时间：2023-01-28 04:44:20
关键词：市场营销 渠道 管理
当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。
市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。
渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。
一、营销渠道的作用
中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。
二、渠道管理的具体内容
1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。
2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。
3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
三、营销渠道管理的设计
设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。
首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。
其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。
最后,确定渠道模式。
(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。
(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。
(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——代理商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——代理商——批发商——零售商——消费者。
(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。
(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。
四、渠道管理中存在的问题
(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。
五、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径
1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。
2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。
3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
4.在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
设想这样一个情景，你在晚上看电视，一款液晶电视的广告吸引了你的注意。两天以后，当你在网上察看天气预报时，看到了另外一个品牌的液晶电视广告。当天晚些时候，你去访问一个你最喜欢的电器超市的网上商城并开始比较你看到的这两个品牌的性能和价格。这是挺贵的东西，所以你不想在网上购买，而是去离你最近的商店去看看。在离开家之前，你想起要带着你信箱里收到的商店优惠券，然后你去商店买回了你喜欢的液晶电视。
对消费者来说这是一个很不错的购物过程，对市场营销者来说这却是一个多渠道营销管理的难题。
如何管理多渠道营销
You can’t manage what you don’t measure
在上面的情景中，市场营销者如何会知道最初的电视广告是否对最终的销售产生了作用呢？如何能把访问网上商城的行为和在店面的购买联系起来呢？或者分析产生了这次销售的各种渠道的次序，将其作为为类似消费者服务的标杆呢？或者是否会把客户对这次网上商城的访问看作是失败，而事实上这却是客户购买决定的重要一步呢？
如果我们有足够充足的市场预算和时间，我们可以不去回答这些问题。我们仍然可以凭借自己的感觉去尝试各种渠道，进行粗放或低效的管理。
今天的消费者没有什么渠道规则。相反，他们会在商店、网站、呼叫中心或其它渠道间跳来跳去，来不断获取信息，并最终购买。市场营销者必须更深入地理解客户的购买行为，才能管理好多渠道营销的过程。
“You can’t manage what you don’t measure”。这句经典的管理格言对多渠道营销同样重要。一些在多渠道营销中先行一步的企业总结了以下宝贵的经验：
1. 在试验中学习。一些新的渠道可能是你所缺少经验的，可以把一些线下的直复营销经验运用到线上，更需要在试验中学习。
2. 收集客户的反应数据。通过某种渠道进行的沟通效果怎么样，对哪些细分客户群更有效？要很好地回答这些问题，需要收集每个沟通对象的“反应”，他们是否进行了实际购买，或者进一步同品牌进行了联系？
3. 将多渠道的客户数据整合起来。只有把多渠道的客户数据整合起来，建立唯一的的客户视图，才能深入地认识客户，深入地理解各个渠道在客户购买决定中发挥的作用。这往往需要一个易于市场营销者使用的客户管理的软件平台，并需要很好地维护来自各个渠道的数据质量。
4. 明确如何度量多渠道营销的结果。多渠道营销的量化目标是什么？有了量化的目标，就可以试验各种营销组合方案的效果，并在一定的成本约束条件下进行多渠道营销的优化。
关键词营销渠道发展趋势渠道管理
随着全球网络化的出现、经济全球化态势的形成，消费购买行为的日趋个性化等诸多因素的影响，企业的营销渠道出现了许多变化，基于这些变化，企业要想很好的生存和发展，必须不断的适应新形势，进行渠道管理的创新与完善。
营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连结生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。菲利普·科特勒在《营销管理》（新千年版·第十版）中指出：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”由此可见，营销渠道就是要通过在恰当的地点，用恰当的价格提供恰当数量和质量的产品来满足消费者需求，而且还能通过营销中介的促销活动来刺激需求。营销渠道作为企业的一项关键的外部资源，在市场运作中具有产品分销、服务传递、信息沟通、资金流动的作用。
1企业营销渠道的发展变化趋势
企业传统市场营销渠道的经典模式是制造商总经销商二级批发商三级批发商零售商消费者。在这种渠道系统中，产品渠道结构是金字塔形。这种渠道模式存在严重缺陷，在价格体系不透明，市场缺乏规则的情况下，市场营销渠道中“灰色空间”颇多，使许多经销商实现了所谓超常规发展，而生产者却难以分享应有的利润空间。传统模式已逐渐不能适应企业发展需要，面对新的经济环境和竞争环境，企业的市场营销渠道呈现出以下几种发展变化趋势。
1.1营销渠道中零售商的优势日趋突出
随着市场格局的变化、现代零售商业的发展、科学技术的进步，厂商的营销渠道环境发生了极大的变化，营销渠道系统内权利由生产商转向零售商，零售商逐渐处于举足轻重的地位。
第一，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，消费者成为稀缺资源，处于渠道最前沿，最能够接近和直接影响目标客户市场的顾客自然成为产品流向市场的“守门人”。第二，零售商通过扩张、兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧可扩张规模，零售商的集中程度大大提高。第三，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别日趋减少。超级市场、连锁商店和直复营销等形式在经济发达的国家和地区普遍存在，许多巨型零售机构把自己的销售网络扩大到世界各地。零售商业的国际化发展，反过来进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，但伴随而来的是，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
1.2营销渠道从多层次长渠道向扁平化转变
由于传统金字塔式的销售渠道存在着许多不可克服的缺点，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。企业通过减少环节、缩短渠道、绕过批发直供零售，从而部分地获得直销的好处。同时，随着中间商批发与零售分工的淡化，零售商能承担一定的批发功能，能同生产者直接打交道，从而使生产者缩短渠道的愿望成为可能。相应地，直接营销渠道和短渠道重要性的提高，使得长渠道的重要性降低，批发商地位下降。
渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。
1.3营销渠道终端呈个性化发展
针对消费者的不同需求进行产品定制不仅可减少中间环节，减少产品积压，而且个性化的产品价格具有弹性，可以为企业带来较大的利润。如海尔冰箱，可以按照消费者的偏好换门板，可以根据客户的个性要求定制冰箱外形，正是凭着这种“以人为本”的理念，海尔的冰箱以及海尔的其他产品能够在同类家电市场占据领先地位。相反，看不见消费者差异的企业在经济全球化时代，在越来越激烈的市场竞争中将难以生存。
1.4营销渠道内成员关系由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系变化
传统营销渠道系统中，渠道成员都是为各自利益，独立完成各自的职能，渠道管理的参与性和主动性较差。成员之间的关系是纯粹的买卖关系，很少或根本不重视相互间的合作。在市场条件好、竞争不激烈的时期，各方的利益能够得到满足。但一旦市场出现起伏，竞争较为激烈的时候，各方会发生利益摩擦，此时渠道中往往会发生矛盾与冲突。随着市场竞争的加剧，渠道要想高效运转，渠道成员必须协调一致地工作，生产者、批发商和零售商联合成为一个统一体，即生产者与中间商由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系，从交易型向伙伴型转变，由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系发展。在这种渠道中，渠道成员在统一协调下，以整个渠道系统的效益最大化为目标，进行一体化或联合经营。
1.5营销渠道电子化的出现和发展
随着网络广泛普及，电子商务的兴起，开创了营销渠道的全新方式的电子商务。与传统渠道方式比较，电子商务具有营销效率高，营销费用低，营销市场无限性，营销环境开放性，及营销方式多样性、交互性等诸多优势。企业利用电子商务开展营销成为充分有效地获取传送信息的最佳途径，是现代企业在信息社会开发新产品、发展新市场和扩大合作的最有力手段。它带来了销售方式和服务方式的变革，缩短了生产与消费之间的距离，节省了商品流通中经历的诸多环节，从而降低了产品的价格。另外，它还覆盖了传统中间商难以覆盖的角落，突破传统中间商的发展空间的牵制，使得渠道成员更直接地面对国外同行业企业的竞争。2当前营销渠道管理的思考
企业营销渠道的变化要求我们的众多企业对渠道要进行重新认识和思考，并根据具体情况对原有的渠道组织和结构进行了重新设置，将原来单一、僵化的渠道形式转变为多样化的、灵活性与适应性强的形式。
2.1从渠道管理理念层次上的思考
营销渠道成为建立和发展企业核心竞争力的重要源泉，而非仅作为一项管理的职能与日常运作。其核心竞争优势是使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力。
从营销渠道功能方面的认识变化看：渠道由原来的“物流”形式向增值服务转化，强调服务功能。传统营销管理中，营销渠道的职能主要包括：分类、整理、匹配、仓储、运输等。随着信息技术的进步、营销观念的发展，营销渠道充当生产商和最终消费者之间信息搜寻、传递媒介的作用，这部分功能包括：调研、促销、联系、谈判、财务、承担风险；而随着我国买方市场形式出现，顾客在交易市场中的地位逐渐上升，渠道另一项独立出来的功能，即服务在现代营销中越来越重要。著名的IBM公司在广告中强调“IBM就是服务”，正反映了该公司有关渠道的战略思想。
从渠道构建需求导向看：目前渠道管理构建的主要思路是以顾客需求为起点来指导整个营销流程。整合型的营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式，以消费者为起点，通过对生产者、经销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的，更具吸引力和竞争价值。例如：在家电行业中形成国美、苏宁“挟渠道以令诸侯”的局面，说明零售商以其与消费者直接接触的独特地位，在渠道管理中越来越重要，最终影响消费者的购买决策。
2．2从渠道具体操作层面上的思考
当前企业对营销渠道进行了许多变革和创新。主要从渠道的长度与宽度、渠道类型、渠道成员的合作方式、渠道的运作方式和渠道的地理影响力等方面入手。
2.2.1从渠道长度与宽度来看：渠道系统由“金字塔”式转向扁平化。企业要打破传统的“金字塔”式的销售渠道，摆脱传统的层次分明的模式，开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的营销策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生产者——级批发商——多层次级批发商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生产商——批发商或零售店（厂商零售店）——消费者模式。这样，生产企业对市场更了解、产品价格更具有竞争能力，服务更及时。
2.2.2从渠道类型选择来看：由单一渠道转向多元化组合，直接销售与间接销售结合，大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。渠道类型选择要根据不同地区情况和产品情况选择。对于某一产品的某一区域市场而言，传统上多数制造商只通过一个渠道进入，而如今，随着细分市场和潜在渠道的增加，越来越多的公司采用多元化市场营销渠道系统。增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，使渠道成本降低，从而更好地满足顾客的需求。
2.2.3从渠道成员的合作方式看：传统的形式是交易型，现代的企业要转向“伙伴型”、“关系型渠道”，并采取垂直型营销系统。渠道内各成员之间应发展和保持密切的、固定的合作关系，从交易型向伙伴型转变，最终实现双赢乃至多赢。
2.2.4从渠道运作方式来看：以总经销商为中心的推进模式逐渐衰落，以终端建设为中心的拉动模式渐渐发展，从而提出了“逆向渠道”的概念。在传统的渠道构建中，一般以正向模式选择各级经销商，以厂家为出发点选择一级经销商、次级经销商，逐级控制管理；但企业对终端几乎没有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端，充分考虑终端的特性和利益，弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作来达到企业的战略意图。
2.2.5从渠道的地理影响力来看：虚拟市场将越来越重要，电子商务条件下的渠道设计方案成为有待解决的重要领域。传统的营销渠道都有自己或大或小的商圈范围，但受到时间、和空间的限制。我们必须要跳出渠道所处的地理位置的狭小空间，建立以网络为载体的分销渠道，使商圈范围不受时空的约束，向更大的范围扩展。
3结束语
通过分析企业营销渠道的选择和变化趋势，对企业营销渠道的构建与管理做出一些思考。营销渠道是建立和发展企业核心能力的重要源泉，而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。营销渠道中多种形式应该并存，各种观点为互补而非替代；任何一种渠道都无法解决所有问题，要根据具体环境，针对营销渠道出现的各种变化，正确选择基本的渠道模式。现代渠道的改革和发展的重心在于服务，其根本目的就是通过提供优质的渠道服务来赢取顾客；我国企业渠道管理的最重要任务是，运用现代信息技术构建客户、市场信息处理系统，建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的客户关系管理体系。
参考文献：
1菲利普·科特勒.市场营销管理（亚洲版），北京：中国人民大学出版社，2000.
2吴健安.市场营销学，北京：高等教育出版社，2000
3于俊秋.企业营销渠道的新变革.经济与管理研究，2001（6）
正如某门户网站称2004年“为企业上网年”，相当多的企业已逐渐看到了网络的力量和作用，纷纷杀向“网络营销”。另一方面，众多互联网企业逐渐将自己的经营战略转向中小企业，中国互联网已经正式步入商业可运营阶段。随着互联网与传统企业融合步伐的不断加快，网络营销一热再热。
网络营销决战渠道
得“渠道”者得天下，为在网络营销市场竞争中抢占制高点，各大互联网门户不断加强营销渠道建设，力求实现网络营销渠道的多样化。营销渠道建设的成败关系到服务商的市场竞争力，拥有畅通、可靠的销售渠道，已成为决胜市场的关键所在。
巨大的渠道支持会使得互联网企业为客户提供全方位的服务成为现实，其间的商业价值巨大，各大门户也逐渐向真正的互联网经济企业迈进。有了强大的网下实体渠道网络的支持，互联网可以相对轻松地实现企业从产品提供商向服务提供商的转变。
在高速增长的市场环境下，渠道商扮演着重要的角色。以网络实名为例，网络实名作为典型的网上服务产品，以广泛发展商的传统模式进行销售并获得巨大的成功。
不仅网络实名如此，其它类似的网上服务产品，如搜索引擎登记、竞价排名等，由于以企业为主的终端用户对于这些服务产品的认识不足和操作上需要一定的专业知识等局限性，以及服务产品的本地化特点，使得直接依靠网络渠道销售发展缓慢。
大量的工作仍需要由各地商进行线下市场培育、促销，售后服务等，利用商了解当地市场的优势开展本地化服务，达到单纯或主要依靠网络销售无法比拟的销售业绩。 线下实体渠道是大部分网络营销服务商采用的主要销售渠道。
所以，国内绝大多数的网络营销服务提供商如3721网络实名、网易搜索引擎、搜狐搜索引擎、新浪搜索引擎、百度竞价广告等都采取了商渠道销售的策略，这一点上有别于Google关键词所采用的客户自助式直销模式。造成这一现象的主要原因是：1、国内网络营销市场尚处于初级阶段，企业用户还不理性，对于网络营销产品并不十分了解；2、真正的品牌集中度较高的网络营销服务商尚未形成，用户在选择产品或服务时仍处于被动。
搜索势力与网络营销渠道商关系微妙
有业内人士称，到2003年底，国内从事网络营销服务的商约4000家，95%以上都是采取人海战术作为市场推广手段，一对一销售是主要销售模式。客观上来说，这些大量与客户一对一的销售人员一定程度上推动了国内网络营销服务市场的发展。
但在决定意义上推动市场的还是技术，搜索引擎在中国全面崛起很可能将是中国网络营销发展史上的一个分水岭。而且，搜索引擎作为互联网的核心技术，搜索引擎的商业应用进入竞争更加激烈的时代，对于整个网络营销市场的布局也产生强大冲击，更有可能将重新洗牌旧格局，可谓搜索“一石激起千层浪”。各大门户网站或服务商应该尽快加强整体营销体系建设，尤其要加强对营销渠道的控制和管理。诸如中华网、TOM、8848等搜索新势力也在不断强化其自身的品牌优势，意在对有实力的渠道商暗送秋波，因为谁掌握了渠道，谁就在这次变局中具备称雄的资本。
提供网络营销产品的门户或服务商与渠道企业之间的关系相当复杂，既互相依赖又互相制约，商需要依赖服务商的产品，商的努力程度决定了服务商的收入，同时商自己的前途又掌握在服务商的手里，它本身不具备关键产品和核心竞争力。对于门户而言，一方面要吸纳渠道做自己的产品，另一方面要防止商出现不规范操作而破坏正常渠道销售秩序。而对于商而言，保证自身利润的同时，多数情况下还要在多个服务商之间周旋。
网络营销渠道的控制力分析
从某种意义上来说，门户或服务商对营销渠道的控制力如何，取决于营销渠道对他们的忠诚程度，进而影响到他们对市场营销决策的执行程度。忠诚度越高，控制力也就越大，贯彻得越彻底。因此，对于上游服务商而言，其渠道的竞争力关键在于控制力如何，更进一步的说是在于如何提高渠道的忠诚度。对于渠道商来说，作为渠道企业要不断提高自身的服务价值，将更多的关注集中到最终用户身上，通过增加服务价值的方式将企业自身的价值做出来，同时建立一套更前瞻、更合理的管理体系，以确保渠道微利时代能持续发展。
随着网络营销服务市场的竞争日益激烈，渠道的竞争将成为门户或服务商之间技术之外的另一个竞争的主要方向，也成为了今后谁能主导中小企业市场的主要因素之一。简要的说，把握渠道包含加强对整个网络营销服务市场产业链的控制和加强营销渠道的忠诚度和控制能力两个方面。
随着网络技术的快速发展，越来越多产品或业务形式出现，企业客户的需要也在不断深化，门户或服务商应该更紧密地与产业链下游伙伴合作，以便在今后的激烈竞争中抢占先机。
从营销渠道和服务商的紧密程度来看，一般服务商的市场营销渠道可以分为三个层次：第一个层次为核心营销渠道，这种营销渠道主要是指各大地区的核心或独家；第二个层次为次级体营销渠道，这种渠道主要是指在核心或独家渠道下的分销；第三个层次为营销渠道，这种主要是指特约营销人员和遍布各处的代办点等。
营销渠道的忠诚度来自于合作者目前通过合作获得的利益的多少和对未来合作前景的期望。所以，这种分层的营销渠道除了核心层以外，其他层次的忠诚度都处于不稳定状态，而第二和第三个层次的渠道就根本谈不上忠诚度。而渠道忠诚度越低，控制力也就越为低下，主要的有利措施有：加大核心营销渠道的建设力度，全面帮助提高核心渠道在区域市场占有率和扩张速度，包括优惠渠道政策支持等；按区域严格划分市场区域，避免核心渠道之间发生业务和利益上的冲突，尽量减少内耗；在整体营销渠道全面建设和扩展的同时，不断促使次级和营销渠道的升级，提高他们的忠诚度。
通过加大对营销渠道的资源投入，严格挑选合作伙伴，整体营销体系结构的改善等方法确实可以提升渠道的忠诚度和控制能力，但是服务商能够进一步整合渠道资源，尤其是加大渠道的管理力度和政策支持力度，将会得到更大成效。
网络营销渠道的管理分析
上游服务商对营销渠道的管理实质上就是要通过一系列的管理手段和方法，比如增加渠道成员合作，防范渠道成员冲突，鼓励渠道成员发展等，进而实现渠道成员之间关系和谐、渠道销售能力增强和整个营销体系功能最优、效率最大的目标。
2004年初一门户网站授予上海一家实力网络营销服务商为其搜索引擎上海地区独家总，双方携手致力于打造引擎渠道示范模型，从而推广到全国，来规范整个搜索引擎分销渠道。从中我们可以看出渠道管理直接关系到渠道营销活动功能的发挥，服务质量等，营销渠道的管理重点在于渠道政策管理和渠道激励管理。
渠道政策对于渠道运作的规范与导向作用是不可忽视的，没有好的渠道政策也就不会有成功的渠道可言。渠道政策实际上关系着整个渠道的健康发展。
就服务商而言，它的营销渠道政策主要包含有市场区域划分政策、主打产品宣传政策、促销政策、价格体系政策、客户服务政策及渠道成员分成政策等，这些政策实际上形成一个整体的营销政策体系。
渠道政策管理的关键在于两点，一是制定科学的行之有效的渠道管理政策以保证整个营销体系的高质量的运转。二是对所有营销渠道成员都必须坚决执行已经制定好的政策，以保证渠道的畅通和对外服务的一致性。
门户或服务商首先要明确的认识到渠道商是独立的经营实体，有自己的目标、利益和策略。商首先是客户的采购，然后才是门户或服务商的销售，只有企业客户愿意购买网络营销服务产品，商才有兴趣经营。因此，上游服务商应根据商的这些特点，采取必要措施，对其进行合理的渠道激励管理，以使整个营销体系达到最优化：
根据商在营销体系中所起的作用合理分配利润。为提高商的积极性，可以制定便于量化管理的分级返点制度，便于加大对完成业务量较大者的激励；
帮助商提高自身的发展能力，比如为商提供信息、技术咨询和定期提品培训，帮助商提高销售服务能力等；
【关键词】本土企业；营销渠道；渠道管理
1.认识“营销渠道”
菲利普·科特勒的最新著作提出：营销渠道(Marketing Channels)是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。营销渠道也称贸易渠道(Trade Channels)或分销渠道(Distribution Channels)。肯迪夫和斯蒂尔给分销渠道所下的定义是：分销渠道是指“当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径”。
营销渠道使产品从生产者转移到消费者的整个过程顺畅、高效，消除或缩小产品供应和消费需求在时间、地点、产品品种和数量上的差异，其本质在于为顾客创造价值。在现代经营活动中，营销渠道承担着产品和服务所有权的交换，是企业获取持续竞争优势的重要途径。选择渠道和进行渠道管理 ,降低渠道管理成本是企业面对激烈的市场竞争 ,营销渠道策略研究的重要内容。因此，企业营销渠道应成为企业战略决策的重点。
2.本土企业的营销渠道管理现状
“谁掌握了流通渠道，谁就掌握了未来”，这已经是被大家广泛认可的企业经营原则。近几年，国内本土企业在销售渠道管理方面做出了很大的努力。
2.1在管理理念层面上，越来越多的管理者已经有了很深刻的认识
营销渠道已成为建立和发展企业核心能力的重要源泉，而非仅作为一项管理的职能与日常运作。同时渠道策略也趋于强化核心竞争优势。核心竞争力是能够使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力，是企业在国际竞争中获取持续优势的源泉。对于企业来说能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络，保证这个营销网络有效运转的营销管理体制已经成为企业最宝贵、最重要的资本。
2.2在具体操作层面上，当前企业对营销渠道进行了许多变革和创新
2.2.1从渠道的长度与宽度来看
渠道系统由“金字塔”式转向扁平化，“短宽型渠道”日益兴盛。随着市场竞争的加剧，越来越多的企业开始注重打破传统的“金字塔”式的销售渠道，摆脱传统层次分明的模式，直接向终端经销商和最终消费者销售的基本营销策略，也就是采取短宽型渠道。
2.2.2从渠道类型的选择来看
由单一渠道转向更多的多元化组合，直接销售与间接销售结合，大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。如今，随着市场细分和潜在渠道的增加，越来越多的公司采用多元化市场营销渠道系统。
2.2.3从渠道成员的合作方式来看
传统的形式是交易型，而现代则多为“伙伴型”、“关系型渠道”，且主要采取垂直型营销系统。在垂直市场营销渠道体系内制造商、批发商和零售商联合成为一个统一体，即制造商与经销商由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系，从交易型向伙伴型转变，最终实现双赢乃至多赢。
2.2.4从渠道运作方式来看
以总经销商为中心的推进式逐渐衰落，以终端建设为中心的拉动模式渐渐抬头，从而提出了“逆向渠道”的概念。逆向模式是指从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，即根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端，充分考虑终端的特性和利益，弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作达到企业的战略意图。
3.本土企业的营销渠道管理的建议
营销渠道已成为建立和发展企业核心能力的重要源泉。而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。现代渠道改革创新的重心在于服务，其根本目的也是通过提供更优质的渠道服务来赢取顾客。渠道理论的发展与渠道管理实践是相辅相成的，渠道实践促进渠道理论研究，渠道理论引导渠道实践发展。同时应该认识到任何一种渠道都无法解决所有问题，根据具体环境，正确选择基本渠道模式才有助于企业竞争力的提高，并带来营销的巨大成功。
针对目前我国本土企业的营销渠道管理实践中存在的一些问题，具体建议有：
（1）进一步跟踪渠道理论研究新方向，实践的新发展需要新的理论来解释和指引，特别是关注网络和电子商务条件下如何进行渠道管理。
【关键词】营销 渠道 成员 管理
美国市场营销专家科特勒认为，营销渠道（Marketing channel）和分销渠道（Distribution channel）是两个不同的概念。他说："一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。"这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的销过程中所有的企业和个人，如资源供应商（Suppliers）、生产者（Producer）、商人中间商（Merchant middleman）、中间商（Agent middleman）、辅助商（Facilitators）以及最后消费者或用户（Ultimate consumer or users）等。而分销渠道是指促使某种产品和服务能够顺利地经过由市场交换过程，转移消费者消费使用的一套相互依存的组织。其成员包括产品从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。他包括商人中间商、中间商，还包括处于渠道起点和终点的生产者、中间商和最终消费者或用户，但不包括供应商和辅助商。
一、营销渠道成员在营销活动中的地位和作用
从上文中不难看出营销渠道比分销渠道要大，分销渠道只是营销渠道中的一部分。在本文章中所涉及的营销渠道成员，自然是指前者所包含的供应商、生产者、商人中间商、中间商、辅助商以及最终的消费者或用户等。由于它们各自所处的位置不同、角色不同，在整个营销活动中的地位和作用也就各不相同。
1.供应商：是一个非常广泛的概念，包括人力资源、原材料、辅助材料、包装物、动力、设备、资金、技术、厂房、水电及信息等诸多方面的内容。它是一个营销企业正常组织生产经营活动的重要保障。无论哪种要素的供应出现问题，都会给企业造成不可估量的损失。因此，供应商的好与坏直接关系到企业产品质量、服务及信誉保证。
2.生产者：是企业营销活动的主体，应包括企业自己的销售团队和专有销售机构。它是整个营销活动载体的提供者或制造者。生产者的这一主导地位，决定着其它营销渠道成员的具体活动内容及方向。作为品牌产品的创造者，生产者广为人知并被认为是营销渠道的源头和中心。因为，生产者的营销战略将直接影响或决定其它营销渠道成员的参与度及利益趋向。像通用电气、通用汽车、索尼、飞利浦这样成功的制造商在各自的营销渠道中占据着举足轻重的位置。但事实是：许多服务于工业领域的制造商并不广为人知，并不是所有的制造商在各自的销售渠道中都占据着主导地位。
3.商人中间商：一般指批发商与零售商，批发商在营销渠道中的作用并不像制造商和零售商那样明显可见。批发商曾经是渠道的主导，它们通过设计和发展渠道将许多零售商和制造商的活动联结起来。但最近几年，由于许多零售商和制造商之间的纵向一体化，批发商的作用似乎在减弱，批发商被认为是在营销渠道中不必要的一环。但实际上，批发商远没有被排除在营销渠道之外，许多著名的批发商仍主导着其各自的分销渠道。
与制造商直接相对的是零售商，它们是营销渠道中最靠近消费者的一环。零售商利用各种购物环境把不同制造商的产品提供给消费者。在许多渠道中，零售商是主导力量，就像沃尔玛、西尔斯和苏宁那样，它们决定了如何组织和运作整个分销过程。实际上，信息技术的高速发展已经使得零售商在营销渠道中的作用越来越重要。
4.中间商：是指不拥有商品的所有权，只是接受生产者委托，为生产企业寻找用户、销售产品，借此赚取委托费作为报酬的中间商。商可以帮助企业解决在渠道管理中区域市场开发或国际市场开发上的难题及能力上的缺陷。
5.辅助商：又译作“便利交换和实体分销者”，如运输企业、物流公司、公共货栈、广告商、市场研究机构和金融机构等等。而这些组织在整个营销活动中起到间接的或是辅助的作用。
6.消费者或用户：是整个营销渠道的终点。但消费者或用户又是整个营销活动的出发点，生产者、批发商、零售商的诸多努力都是为了满足消费者或用户的需要，实现商品的销售，从而最终实现各自的盈利。换句话来讲，消费者或用户的需求决定营销企业的生产及服务内容。
二、目前在营销渠道成员管理中存在的问题
我国目前在营销渠道成员管理方面存在不少问题，尤其是有些问题已经影响到了企业的生死存亡。归纳起来主要体现在以下几个方面：
1.营销渠道成员的选择不够严谨
很多企业在选择营销渠道成员时，由于不够严谨，事先没有经过系统的调查和认真的考核，将有些不符合企业标准的渠道成员吸收到渠道管理中来。这样既影响企业营销渠道运行效率，又影响整体营销目标的实现。尤其在供应商的选择上，如果不慎重，会对企业造成不可估量的损失。
2.品牌及品牌保护意识相对较薄弱
由于国内部分企业对品牌及品牌保护意识很淡薄，所以在营销渠道成员的发展和合作上根本不会去有意识地强调或重视品牌观念，未能形成各渠道成员的同心协力、共担风险、共同发展的全局观。因此也就出现了诸如“康师傅”、“甜师傅”、“康帅傅”的包装似乎一模一样的三种矿泉水出现在同一个市场上的异常现象。难道“康师傅”矿泉水的经销商就没有察觉到市场上还有“甜师傅”、“康帅傅”的出现吗？恐怕未必吧。后两者的出现必定对前者的销量生产一定的冲击，为何前者的经销商还如此淡定？值得让很多企业去思考！
3.整体营销渠道运作成本相对较高
由于企业在选择和发展营销渠道成员时缺乏总体规划，单独面对每个成员，即便是同类渠道成员，有时给出的条件及让利各不相同。从而导致渠道成员都各自为政，缺乏相互之间的联系与沟通，甚至有时严重到相互之间争夺地盘，发生冲突。还有些企业误以为渠道成员越多越有利产品销售，而盲目地发展渠道成员，从而造成管理成本快速上升，效率反而下滑。
三、加强营销渠道成员管理的必要性
让我们重点从以下几个方面来分析加强营销成员管理的必要性：
第一，它是市场营销管理资源最优化配置理论的客观要求。“理论”要求企业的每个营销活动都要遵循“最优化”原则。更何况营销渠道完成的是企业内外部不同利益群体的大融合，小到一个城市，一个地区，大到一个国家，乃至全世界的市场。越是大的企业越有必要加强营销渠道成员的管理，否则很难实现利益最大化。
第二，它是渠道成员自身发展的必然要求。从总体来看，多数渠道成员都希望自己拥有一个很好的发展和相对稳定的市场环境，从中获取更多的利润空间。但由于企业对整体营销渠道的管理混乱而它们有可能遇到来自同类利益群体的冲击。虽然都属于同一个企业的渠道成员，但相互之间又是竞争对手的关系，谁都不希望由此而争夺市场，相互残杀，希望拥有相对和谐的市场环境。同时，也希望生产者能够给予它们每个成员公平公正的待遇。从这个角度来讲，每个渠道成员都期望企业能够有一套严密而统一的管理制度来约束自己和其它成员，达到共同发展，共享市场资源。
第三，它是社会经济发展的必然趋势。随着社会经济的不断发展和相关法律制度的进一步完善，市场将逐渐走向规范化、标准化、系统化和信息化大发展。这就要求企业必须发挥其自身的优势，做到统筹规划，将有限的资源发挥到极致，从而产生最大社会效应。因此，生产者有必要把那些分散在各个地区和各个市场的诸多营销渠道成员有效的组织起来，达到统一计划、组织、协调、领导和控制，共同来维护企业品牌，逐步走向大的社会供应链管理模式。
综上所述，无论从企业、市场、社会三方哪个角度考虑，进一步完善和加强营销渠道成员的管理已经成为必然。
四、如何加强营销渠道成员的综合管理
虽然国内很多企业在营销渠道方面有了自己独特的管理模式，比如长虹、 三株、TCL、海尔、联想、格力等由制造商主控的营销渠道运营模式;苏宁、国美、郑百文、中域电讯等由大批发商经销商主控的营销渠道运营模式;家乐福、沃尔玛、7-11等由超级零售商主控的营销渠道运营模式和淘宝网、京东、阿里巴巴等网络化渠道运营模式。
但从整体上看，我国营销渠道成员的管理仍需要加强，建议重点从以下几个方面来考虑：
1.抬高企业门槛，给渠道成员营造公平公正的可持续发展空间
企业在选择任何一个渠道成员时一定要抬高自己的门槛，从严考核，通过直接或间接的方式进行调查，了解其真实实力、信用记录、对企业忠诚度等各个方面。绝不能像有些企业一样只要有与企业合作意愿就草率签定相关合作事宜，更不能采取渠道成员上的来者不拒或多多益善的做法。
另外，在对待每个渠道成员上一定要做到公平公正公开，尤其是同类成员的让利上一定要做到公平，不能偏袒哪一方，这样既能更进一步激励每个成员的合作积极性，又能达到成员之间的和谐共处。
2.构建渠道成员之间的长期合作战略联盟关系，实施一体化发展
我们对目前的“供应链管理”、“MRP”、“REP”等现代经营管理名词并不陌生，而不管用哪种管理方式，其目的都是为了让社会上的有限资源发挥其最大效用，节约总成本，提高利润。其中供应链管理的具体做法就是将链条上的所有成员通过有效管理，使其相互配合、相互支持、相互合作，形成战备联盟关系，共同实现同一个目标。在营销渠道成员的管理上同样需要这种方法，无论是供应商，还是制造商，无论是批发商、零售商，还是商，无论是辅助商，还是消费者或用户，都需要建立长期的合作关系，形成一体化战备联盟，共同来维系产品或服务的供、产、销全部过程。
3.建立健全全国性或全球性的信息网络平台，实现成员之间共享信息资源
我们来分析一个典型的例子：渠道中的某一供应商从A地运来一车原材料，恰好企业也有一批货要送往A地，在这种情形下，就可以经过协商将这批货通过利用供应商的车来运往A地，这样只可以大大降低运输成本。当然，这是最理想的状态，哪怕那批货也许是送往A地的半道路上，或者可能绕行一段路程，也有可能在经过A地，离A地不远处，我们都可借助那供应商的车来完成运输。这对双方都有好处，对供应商来如此做远比空车驶回强，更何况还能赚取额外运费，而对企业来讲，不需专门派车辆送那批货，还能节省一部分运费（给供应商支付一少部分运费），应该说是皆大欢喜的事，何乐而不为呢？
由此可见，信息的作用有要多么重要了。
4.实施统一的制度化管理，有效控制每个渠道成员
要想管理好营销渠道链条上的每个成员就必须先制定出一套严密的规章制度，包括标准化的进货程序、统一的价格水平、规范化的服务、常态化的监督机制及公开化的激励政策等等。通过这些制度来进一步约束每个渠道成员，从总体成本、人员、区域、价格、物流等方面给予全面而有效控制，最大程度地节约营销渠道成本，从而给企业带来新的利润空间。
当然，还要根据企业总体战略部署、市场需求状况、国内外市场环境和渠道成员等诸多因素随时调整渠道成员，让每个成员始终保持激情四射，发挥其最大优势，真正成为营销渠道这个大家庭的一员。
参考文献：
[1]朱玉童主编.渠道冲突[M].企业管理出版社，2004.
[2]施娟主编.营销渠道管理[M].上海财经大学出版社出版，2014，1.
[3]常永胜主编.营销渠道：理论与实务（第2版）[M].电子工业出版社出版，2013.9.
[4]周峰，杨春富主编.营销渠道管理（第2版）[M].东南大学出版社出版，2010.8.
【关键词】医药企业 营销渠道 冲突管理
一、相关概念及理论
（一）相关概念
1.医药企业
医药企业分为药品生产企业和药品经营企业，按照《中华人民共和国药品管理法》中第一百零二条的定义，所谓药品生产企业，是指生产药品的专营企业或者兼营企业。所谓药品经营企业，是指经营药品的专营企业或者兼营企业。
2.营销渠道
营销渠道就是产品从生产者传至消费者所经过的各中间商联接起来的通道，也就是使商品或劳务从生产者到消费者“一通到底”的完整通道。
（二）相关理论
1.渠道管理理论
渠道结构是渠道设计中的重要组成，渠道结构的确定应根据企业产品定位和产品特性的不同，并充分考虑目标消费者的购物习惯和需求。渠道的结构主要由长度，宽度两种纬度构成。
一是营销渠道的长度结构。按照中间商层级多少营销渠道分为零阶渠道（即直接渠道）、一阶、二阶、三阶渠道（即间接渠道）。直接渠道是指没有中间商参与，产品由生产者直接销售给消费者的渠道类型，间接渠道是指有一级或多级中间商参与，产品经由一个或多个商业环节销售给消费者的渠道类型。其中一阶渠道被称为短渠道，二、三阶渠道被称为长渠道。
二是营销渠道的宽度结构。根据各层级中同类型中间商的多少可以划分渠道的宽度结构，若同一层次中的中间商数目较多则称为宽渠道，较少则称为窄渠道。渠道的宽度结构大致有下列三种类型：高宽度渠道。即密集分销，制造商利用尽可能多的中间商分销，使市场覆盖面迅速扩大，消费者能随时随地买到产品，例如非处方药中的普药通常使用高宽度渠道。独家分销渠道。即在一定地区市场只选择一家中间商分销，独家分销是最窄的分销渠道，多为技术性强和具有品牌优势的产品采用。独家分销渠道有利于控制市场、强化产品形象，加强厂商与中间商的合作。中宽度渠道。即选择分销，是介于密集分销和独家分销之间的形式。厂商有条件地选择少数几家中间商进行分销，被选中的中间商通常实力较强，能有效维护产品品牌信誉，建立稳定的市场和竞争优势。
2.渠道冲突管理理论
渠道冲突就是市场营销中营销渠道成员之间的冲突。按照分销渠道的不同层次可将渠道冲突分为三种。垂直冲突是指由同一渠道中不同层次或环节之间的利益矛盾所引发的不和谐现象。垂直冲突是最常见的一种冲突的形式，垂直冲突通常发生在制造商和销售商、商和零售商、销售商和消费者之间。制药企业为维护市场秩序和公司利益，在销售政策的确定、区域划分、利润分配、售后服务等方面有既定的要求和目标，制药企业和流通企业会在保证金、库存量、回款速度、价格制定等环节产生矛盾。水平冲突是指由存在于营销渠道同一层次的成员的利益矛盾所引发的不和谐现象。水平冲突往往出现在同类销售商之间，同一制药企业的不同销售商会由于销售区域的划分、销售政策的制定、客户资源的争夺等方面引发冲突。水平冲突的直接后果往往是价格混乱，渠道体系遭受重创。交叉冲突是指在同一产品线下的两个或者多个营销渠道之间的冲突。虽然药品来源于同一个制药企业，但是由于通过的中间商，以及中间商层次和数量的差异，出现的不同的营销渠道，从而引发渠道之间的矛盾和冲突。
二、医药企业营销渠道现状及渠道模式
（一）医药企业营销渠道现状
药品的分销渠道就是药品从生产企业向消费者转移的通路，渠道成员包括取得药品所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人，药品与一般商品分销渠道有以下几点不同：一是药品不能由制造商直接卖给消费者（患者），我国《药品管理法》对此有明确规定。因此药品渠道结构中缺少零阶渠道。二是药品分销行业进入壁垒高。渠道各成员如商、经销商、药店和医院都必须获得药品经营许可证方可进行药品销售活动：对于在药店销售的处方药品，消费者还需凭医师处方购买。三是患者作为药品消费者不具有完全购买选择与决定权。由于消费的信息不对称性，药品的购买选择与决定权被拥有专业优势的医务人员掌握，因而渠道系统的终端客户除了消费者即患者外，更涵盖了医院的医生甚至于药店的店员。药要到达消费者手中，总体上有两条主渠道：一是经由医院渠道（包括各种专科、诊所），二是经由零售药房。（尽管在现实中有些生产商选择直销形式如俱乐部营销，会议营销，但因违反《药品管理法》，运作的风险大，缺乏持久性。）现阶段，医院渠道一直是药品分销最主要的通道，通过医院销售的药品占整个药品销售的80%，因此逐渐形成药品特有的销售方式―制药公司的医药代表向医生宣传介绍药品、通过医生给患者开处方，从而实现销售之目的。医院需要前期作一定的投入，其销售量比较稳定，但竞争激烈，而且销量达到一定程度上升的空间较小。“医”“药”分家后，大部分非处方药与一些处方药都开始重视药店零售终端，产品直接面对消费者，接受市场挑战。在零售药房，消费者可以自由选择自认为合适的药品。对以上这两条主渠道，生产商在同一区域可以只选择其中一条，但大多数企业根据产品特性更愿意选择两条渠道进行整合运作。
（二）医药企业营销渠道模式
1.连锁药店模式
制药企业一连锁总店一连锁分店一消费者。国家经贸委从1989年初开始推广药品连锁经营，至今连锁药店己发展成为零售市场份额最大的分销渠道。统一标识、统一采购配送、统一质量管理、统一财务核算、统一商品价格、统一服务规范是药品零售连锁经营的基本特征，并在此基础上形成了自己独特的企业文化、创造出自己的优秀品牌。例如深圳的三九、一致和海王星辰，北京的金象等连锁药店以其专业服务、突出的品牌形象，成为药品零售企业的领导者。连锁药店模式的优势在于连锁药店具有门店数量多、覆盖地区广的网络优势，实行总店统一采购、集中配送的规范化管理，能帮助制药企业增加销量和终端市场覆盖率。是生产企业最贴近市场、对渠道成员控制力最强的一种模式。
2.分公司（办事处）负责模式
制药企业在各区域市场建立分公司再在各小区域市场设立办事处并派驻销售代表进行市场开发、临床推广，根据情况制药企业可选择采用或不采用区域总。第一种情况可称为办事处领导下的区域总制，这意味着办事处与总商联手对市场进行开发，但办事处对总有较强的掌控权。这一模式有利于制药企业充分利用总商在本地的销售网络资源，但条件是所有下游经销商和零售终端都不能从办事处直接提货，即制药企业须让出一部分渠道利润给总商。第二种情况是办事处不依赖总而自身对市场进行开发，办事处在本区域可选择一家或多家经销商或直接做零售终端，所有经销商和零售终端可直接从办事处提货。这是国内制药企业使用最多的渠道模式，该模式减少了渠道中间环节，能帮助产品迅速铺货，占领市场速度快并鼓励多家经销商之间竞争，提高企业对渠道控制力但也有缺点，即经销商在同一市场竞争易产生冲突，造成区域或价格混乱，增加渠道管理难度。
3.总（经销）负责模式
选择一家经销商，由经销商全权负责其产品，在此区域的市场开发、临床推广、实体分销及返款等全部流程。总可分为全国独家和区域独家两个级别。制药企业通常要留出足够的利润空间给商。总负责模式对总商的要求很高：首先，总商要有很强的布点能力，能在短时间内发展若干有实力的经销商或二级商。其次，总商具有技术咨询指导和系统设计能力，指导经销商运作并直接为客户服务。再次，总商可以在统一市场促销决策中发挥作用。
三、医药企业营销渠道中存在的问题
（一）营销渠道结构不合理
近年来，我国医药市场在繁荣的同时也加剧了医药企业的竞争。我国多数医药生产企业习惯使用区域制渠道，一个地区选择经销商，来形成营销网络，医药销售渠道通路长，展级多，呈金字塔式。区域的好处是可以很快地占领市场，但也带来一些问题：多层次的通路使企业难以有效地控制渠道，随着渠道的深入，企业对二、三级中间商了解越来越少，控制逐步减弱，而到了最重要的终端层次，企业的控制力却几乎为零。层层还加大了管理难度，费用难以控制，渠道成本增加，渠道成员的利益很难协调。
（二）渠道冲突难以控制
渠道成员间的冲突经常发生，表现在供销双方在药品批售价格上无法统一；渠道成员经常出现失约或违诺行为；渠道政策不能有效制止成员的违规行为；供销双方的经营目的和理念不一致；销售终端过于密集和交叉，缺乏协调管理；渠道成员的任务和权利不明确；供销双方的经营方式和策略不一致；渠道内的信息不能及时传达和反馈；渠道体系的区隔设计不合理，容易造成窜货；供销双方缺乏有效的沟通；渠道成员缺乏利益共享和合作双赢的意识。
（三）现代物流体系尚未建立
我国还没有出现大规模的物流企业，商品运输、仓储周转以及终端配送等方面都还处于较落后的地位。我国医药物流配送流程不清晰，责任不明确，效率低下。目前中国的医药物流中心绝大多数都是计划经济体制下根据经验和需要建立的，每个物流中心均有各自特点的业务流程，有较大的随意性，没有标准的操作规范，操作工不知道自己的工作界限，在忙时容易造成拖延，发生错误时无法定位职责。另外，我国有的企业跨地域搞连锁经营，在当地未设置分部及配送中心，也无有条件的第三方物流服务企业提供配送服务，而由总部配送中心进行跨地域配送，成本非常高，直接影响经营效益。
（四）渠道管理水平低
渠道管理的特点是远程管理和合作关系管理。中国缺少远程管理的传统和经验，而渠道管理是典型的远程管理，利益双赢对中国企业来讲仍然只是一个观念。企业受传统思维的影响还根深蒂固，因此，我国医药市场的渠道管理与发达国家的渠道管理相比还处在起步阶段。经销商是渠道中很重要的一员，同生产企业之间常常出现各种利益上的矛盾，加上医药生产企业的管理水平低下，难以长久保持利益双赢的效果，从而导致整个营销渠道不够顺畅，竞争力不强。
（五）渠道营销存在不规范现象
目前多数药品营销通路成员主要依靠银行贷款来维持运作，自有流动资金匾乏，通路成员的回款及时性总体欠佳。由于历史体制的原因，多数医院向药品批发企业的付款周期过长，即使是批发商向厂家付款，也是用乙补甲；同时由于通路成员间的兼并重组崛起，无疑加剧了企业的回款难度。据统计，医药商业企业应收帐款净额一直占流动资产的30%左右，这是造成分销商流动资金周转缓慢的又一主要原因。在未来医药流通领域的重组期间，少数药品批发企业有“崩盘”的危险，企业必须慎之又慎。同时在我国医药行业，由于竞争的不断升级，滋生了很多不道德的医药销售潜规则：进药要有“开户费”，用药要付“临床费”以及带金销售等，不道德的营销行为在医药行业愈演愈烈。
四、医药企业营销渠道改进与构建
（一）积极进行渠道创新
我国医药领域正在进行各项改革，同时又面对国外强大的医药企业。我国医药企业要大胆进行渠道创新来适应市场变化，从而形成适合我国市场的渠道。尝试非药店销售渠道，把超市、百货店作为了主要渠道，减少流通环节，既方便了消费者购买，又扩大了品牌的影响力；通过网上销售、电话营销和人员直销等形式开拓新的营销渠道；创建平价药房，倡导积极的药品消费新理念，使中国药品零售行业持续健康地发展；不断拓展连锁药店新模式，连锁药店发展多元化，从经营药品要兼营化妆品，日用百货，从品牌到兼营自主品牌；灵活借鉴其他行业的营销渠道创新医药营销渠道，开出统一设计的大篷车，开拓市场。
（二）加强渠道冲突管理
渠道冲突是企业营销过程中存在的一个客观事实，不可能完全消灭。也并不是所有的渠道冲突都有害，专家研究表明，低强度的渠道冲突还有助于提高渠道效率，只有高强度的渠道冲突才会降低渠道效率。所以，企业要辩证分析渠道冲突且区别对待。我们可以通过建立完善的网络管理制度体系；构建医药企业与分销商的战略伙伴关系；合理设计渠道规范和政策；渠道成员间共享信息和成果；建立有效的奖惩机制；建立合理、规范的级差价格体系；渠道成员间通过互派人员来加强沟通；规范经销商的市场行为八条措施解决冲突，还可以采用建立信息强化机制、建立渠道成员间利益与理念一致制度、渠道一体化、约束合同化、“虚拟垂直一体化”策略、渠道体系改组等对策。
（三）健全完善医药物流体系
我国医药物流业不发达，物流成本居高不下。降低流通成本就要发展医药物流。首先要加强医药物流配送基础设施建设，物流配送运作的设施在规模的大小、数量及地理上的联系，直接影响到对客户服务的能力与物流成本，因此医药企业要加强物流体系的网络设计包括制药企业、仓库、转运设施及零售药店等。其次，要大力发展现代化信息技术，为现代物流服务。利用计算机技术实现信息共享，使物流企业能随时随地掌握最新物流信息，进行科学决策、快速准确配送，最大程度地降低成本，实施最优化物流方案，使信息流、资金流和物流同步运作、相互配合、共同发展。医药生产企业、中间商或零售商将其物流业务委托于第三方物流的运作方式，可以降低物流成本，集中精力专心搞好本业，增强自身的竞争力。也有利于物流设施的资源优化配置，有利于实行规模化经营，提高规模效益。因此，现有大型医药物流公司有必要向第三方物流扩展，而众多的中小型医药流通企业应集中力量做好销售和服务，把物流配送业务外包给专业物流公司，从而取得更好的效益。
（四）建立营销渠道信息管理系统
医药企业要充分运用现代的管理技术。把信息技术运用到管理中，医药渠道成员建立在一致的数据平台上，相互之间要能够实现信息集成，能够通过分享信息使整体效率得到提高，通过信息集成整合内外资源。改进和完善现有的医药企业管理信息系统，同时，要根据企业的资源、管理模式的要求和信息化技术的发展，制定企业信息管理系统长远计划，并要注重建立自己的开发和管理维护队伍，保证对外拓展的顺利进行。
（五）提升从业人员素质
我国医药批发及零售药店的人员专业素质普遍不高。同时，高素质的科研人员、物流人员、管理人员也是必不可少。是否具有整体高水平的医药服务将是医药流通企业竞争的根本。我国医药企业要注重人员的专业素质培养。一要招聘选拔有医学背景的高学历人才，加大培养人才的力度，使高素质知识型营销人才不断成长。二要加大药剂师、执业药师的职业资格培训力度，通过各种方式全面提高提高营销人员的医药知识水平和营销服务水平。三要建立营销人员的激励机制，充分调动营销人员的积极性、创造性，并依法经营。
五、结论
影响医药营销渠道的因素是多方面的。医药生产企业在进行渠道决策时，应依据市场环境、产品的不同生命周期、企业自身的发展需要、以及商的能力等诸多因素，做出正确抉择，从而把握住营销系统这一项关键的外部资源，取得竟争的主动地位。
参考文献：
[1]南普超，王铁男.我国医药企业的创新策略[J].商业研究，2004（24）.
[2]朱长浩.医药市场需要良性竞争[J].中国药业，2006（21）.
【关键词】渠道忠诚；客户忠诚；心理营销
中图分类号：B84 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2013）05-249-01
制造商企业价值链活动的末端是客户，所有的营销活动的最终目的就是要引起销售，而渠道是实现销售的整个过程中必不可少的载体，其重要性是不一言而喻的。渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只一家的产品，而是有自己的产品组合，这样就极其容易产生渠道冲突。如何能够有效的提高渠道忠诚，减少渠道冲突，最终有效地将销售策略实施下去，是企业目前所面临的棘手问题之一。
一、心理营销概述
心理营销学是20世纪80年代中国经济与教育的发展过程中形成的一门新兴学科，属于心理学与市场营销学相互交叉的边缘科学的范畴。心理学是研究人们的心理、意识和行为以及个体如何作为一个整体，与其周围的自然环境和社会环境发生关系的一门学科，其研究对象是人。而人是市场营销活动的主体，也是市场营销学研究的对象之一。由于心理学和市场营销学的研究对象存在相同之处，因此两者的关系十分密切，心理学的应用贯穿了整个市场营销管理过程，这就形成了心理营销的概念。心理营销学是专门研究市场营销活动的主、客体一营销者和客户心理现象的一般规律以及营销者与客户心理沟通的理论。它是心理学一般原理在现代市场营销理论中的渗透、延伸和应用过程中形成的一门综合性的应用管理科学。
二、心理营销的目标
心理营销的目标包括相互联系的两个方面：一是要适应客户的心理要求、心理特征和心理倾向。不仅要适应客户当前的心理需求，还要适应客户的超前心理需求。二是要影响和激发客户的心理需求、购买动机和购买行为。二者都要应用某些心理学原理和方法，通过有心理针对性的营销方式，使企业形象、产品或劳务服务更好地让客户接受和满意，同时让企业得到更好的收益。
三、心理营销对现代渠道管理的影响分析
（一）客户的心理需要
营销领域对人类需要和动机的研究由来已久。虽然有众多理论和模型可以用来解释消费行为中人类动机的本质，但是简单的一种分类法就是把这些理论和模型分成两个思想流派。理性学派或者“经济人”模型，这一学派在理论的假设上将客户看作是微观经济理论中“理性人、经济人”，认为客户会根据理性的认知判断来追求福利最大化，客户是理性的，并努力实现总效用的最大化。为了达成这一决策，客户一般要经过诸多认知活动，包括确定某产品类别中各属性的重要性、收集竞争品牌的属性的信息、判断竞争品牌各属性的水平、最终使用判断法来决定出最优的品牌。
美国心理学家马斯洛认为，人的一切行为都是由需要引起的，而需要又是分层次的。他把人的需要分为五个层次，即生理的、安全的、受与归属的、尊重和自我实现的需要。按照马斯洛的理论，客户的需要是分层次的。如功能性消费品作为满足客户最低层的生理需要的产品，客户对于功能性产品需求主要是限于产品功能本身，即主要是产品的实用价值。例如买食品，经济收入低的客户以充饥的食物为主，因而对食物的要求不高，食品制作只要合乎卫生即可。因此功能性产品的客户忠诚主要是受到客户价值、品牌信任、转换成本等理性因素的影响。而满足人对于情感，尊重等方面的更高需要的享受消费品，客户对于产品的需求不再局限于产品功能本身，而是产品产生的附属价值成了费者购买产品的主要理由。例如有经济实力的客户购买食物中，则要讲究色、香、味、形，对装食品的器具也要求高档精致一些。因此，享受型消费品给客户提供社会归属感，满足人们对爱、情义、归属感、尊重等情感的需求，由此，我们可以知道，不同层次的客户对商品有不同的要求。因为，享受型消费品的客户忠诚除了受理性因素的影响外，更多的是受到品牌形象、品牌情感等非理性因素的影响，并且在享受型消费品的客户忠诚影响因素中，非理性因素的影响比理性因素的影响会更强烈。因此，任何企业只有了解和掌握客户需求心理的特点，才能有的放矢，才能更好地适应客户的要求，满足不同层次客户的不同需求，从而达到促进商品销售的目的，才能在激烈的竞争中存续和发展。
（二）客户心理需求对其购买行为的影响
【关键词】农业机械；营销渠道；建设；管理
一、我国农业机械产品营销现状
改革开放以来，依托于整体经济实力的提高和科学技术水平的提高，我国的农业机械产品市场取得了一定成就，但是由于发展时间短，仍然存在着不少问题。追寻农业机械产品的营销渠道的发展历程，不难发现，当前我国农业机械产品的营销渠道建设依然存在不少问题。具体问题如下：
（一）整体渠道偏弱
当前的一些农业机械生产企业并没有品牌意识，不太重视对于企业销售渠道的建设和管理，更加不能通过一些有利措施帮助其下游的经销商树立品牌意识，进而帮助经销商发展产业，与经销商之间的合作随意性较大，其具体表现如下：
首先，经销商所经营的品牌很多，与其关注企业的产品状况，经销商更多关心的自己的利益，因此市场的舆论包括消费者的购买偏好都会影响经销商与企业的合作；其次，经销商在销售产品的时候，没有按照企业与之协定好的要求进行经营，从而影响企业的外在形象和口碑。再次，经销商的水平也会影响企业的销售状况，如果经销商对于市场不能做出准确的判断，错误地估计了供求关系，将会直接影响企业销售渠道的展开；且绝大多数经销商只是为了单纯地销售产品，并没有做好售后服务，从而也导致消费者对产品产生了极大的不信任感，不利于企业销售渠道的展开。
（二）渠道管理相当混乱
目前市场上大多数农业机械生产企业对于渠道建设和规划没有统一长远的部署，并没有形成强有力的销售网络。主要表现如下：首先对于企业所在经销区域划定不清，由于总体规划的欠缺和缺失，导致经销商的产品重叠，造成区域经销商恶性竞争，并没有给经销商带来实际利益，同时也没有形成良好的市场规范；其次，管理缺乏统一化、标准化；没有统一显示产品细节的标志和形象规划，导致一些经销商为了利益最大化以次充好，误导了消费者。最后，经销商对于售后维修的服务落实不到位，造成销售渠道展开不利。
（三）企业对于市场信息反应慢
农业机械生产的营销渠道对于市场信息反映过于缓慢，从而造成接收信息不及时，不能及时调整产品，从而导致销售渠道的迟缓和整个企业竞争力和存在感较弱，主要原因有以下几个：首先，企业搭建信息平台过于落后，不能有效保嫜信息传递，从而使企业及时针对这些信息作出相应的市场调整策略；其次，对于信息的接收处理能力较弱，不能有效地分辨出有效的市场信息，并且加以处理；最后，信息管理手段过于落后，对于企业和经销商来说，要保持对市场信息敏感，发现有用信息及时记录，从而进行规范化的信息管理。
二、营销渠道的建设与管理
（一）进行营销渠道的有效整合
通过建立和整合营销渠道，改变目前农业机械生产营销渠道的现状，从而增强企业和经销商的市场竞争力。我们可从以下几个方面的工作做起：1、加强营销渠道的管理；2、对于销售渠道建立区域机制；3、有效地资源整合；4、注重企业品牌意识和文化素养的培养；
（二）营销渠道基础工作的加强
对于营销渠道的基础工作，企业除了生产优良的产品之外，应注意以下几点：1、制定适当的销售计划，划分相应销售区域，针对性进行销售。2、提高营销人员技术水平，不断进行培训和学习。3、改变企业现有服务理念，做产品不仅仅是产品本身，更重要的是后续的增值服务，进行有效地规范服务流程管理和培训。
（三）营销渠道信息流管理
当今时代是知识爆炸的时代，是信息高度集中的时代，掌握了市场的信息，企业就获得了先机。因此在信息高速发展的今天，农业机械生产企业要想在市场经济的大环境下站稳脚跟，当务之急就是处理好信息管理，建议从以下三个反面进行管理：首先，建立完备的信息平台。一个功能完备的信息平台的建立，是营销工作得以展开的前提条件，同时对于企业来说，包括物流、机械生产状态，经销商分货量若能在一个完备的信息平台上表示出来，也方便了工作展开。②加强对信息的及时更新和监督工作，一个良好的平台得以建立，更重要的如何使各个部门得以长久地施行下去。对于企业来说，跟重要的是，加强对员工的教育和培训，同时要求各级工作人员及时更新信息，及时保存和查看，各级监督部门也要保证即使有效地进行监督，尤其对信息更换频次较为频繁的数据，及时地进行监督，保障其更新进度，这样才能使我们的企业方便及时查询各个数据，及时把握有效地信息，从而对企业的生产和销售加以把控，促使企业取得更好的发展。
三、总结
本文通过对我国农业机械产品的营销现状进行分析和思考，针对出现的问题提出了几个加以改进的措施：整合营销渠道，加强基础工作，完善信息流管理等，希望农业机械生产和销售企业再此基础上加以改善，突破企业占现有的瓶颈，从而在市场经济的今天得到长远的发展。
参考文献
[1]王超安.我国农机企业渠道建设的发展历程、存在问题和发展趋势[J]农业开发与装备，2009（04）.
[2]于德忠.浅析我国农业机械市场状况及农村市场需要特点[J].吉林农业，2012（06）.
[3]孙天明.当前农机市场需求的特点[J].农业装备技术，2010（06）.
［关键词］渠道关系管理;渠道整合
1 营销渠道关系管理
1.1 远景掌控
企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀,另一方面要不断描述自己的美好前景给经销商。经销商认可了公司的理念、企业文化、企业的发展战略、公司的主要领导人,即使暂时的政策不合适,暂时的产品出现问题,经销商也不会计较。
1.2 品牌掌控
通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低、销售效率的提高而掌控销售渠道。
1.3 服务掌控
企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商,而且要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。
1.4 终端掌控
让零售商首先认同产品、认同品牌、认同厂家,而不是首先认同经销商,厂家就有把握在经销商出现问题的时候,把零售商切换到新的渠道而不影响销量。
1.5 利益掌控
经销商的掌控除去服务方面,还要在利益上掌控,要给经销商足够的利益。换句话说,企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这样,才会让经销商在和企业“分手”的时候感到“肉疼”,才是企业说了算,才是掌控住了经销商。
2 我国家电行业营销渠道关系管理现状
目前中国家电销售的渠道形式有两种,一种是传统的销售形式；另一种是大型家电连锁销售形式。前一种渠道方式因为出现比较早,被称为传统渠道,而后者则被称为现代渠道。
传统的销售渠道体制呈金字塔式,因其强大的辐射能力,为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是,在供过于求、竞争激烈的家电行业市场营销环境下,企业更多的是注重在销售渠道的顶端,通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态,对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时,这种渠道关系管理方式的弊端表现得越来越明显：
①目前商家整体营销水平普遍不及企业；②国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展；③在市场环境方面,国家对市场的竞争及法规保障有序进行;④商家的品牌竞争意识不够;⑤代理制与企业高速增长有一定的操作矛盾;⑥企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。
3 我国家电行业渠道关系管理对策
①直接激励零售商积极性，直接返利到商场。②对导购员队伍进行科学激励和实效管理,加强对导购员的产品知识及素质培训。③完善对终端渠道基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训,规范定期市场巡视制度,确保终端售点始终处于最佳状态。④贴心服务到终端用当地市场。在全国设立二级城市分公司,直接服务终端,接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查,对处理结果全程跟踪。⑤推行文化营销,整个销售队伍为共同远景和统一文化平台奋斗。⑥重视市场研究和消费者需求分析,通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。
然而对于拥有一定旧有渠道资源的家电企业来说,作为后来者进入一个新市场,渠道管理当务之急是做好这样几件事：
①在尽可能短的时间内完成店铺布局。目前,老连锁商无暇顾及三、四级城镇市场,这对于新连锁商恰恰是一个机会。②增强加盟商和供应商的信心成为第一要务。让传统渠道商明白,未来的天下必定是连锁的天下,谁能率先占据连锁优势,谁才能立于不败之地。③加盟不是改换招牌那么简单,必须实现从形式到内容的全面提升。④实施强大的市场推广和新闻宣传是必要的。
4 我国家电行业营销渠道关系管理的发展趋势
厂家—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售店—消费者,此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而,这样的销售网络却存在着先天不足,在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下,销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展,但众多的厂家却有“养虎遗患”之感。由此,我国企业的销售渠道关系管理进入了一个新阶段——渠道整合。
但凡新事物的诞生,都有其特定的时代背景和产生条件。20世纪90年代中期,我国家电生产能力得到前所未有的提高,经销制已经严重制约家电行业的快速发展,于是家电行业自建销售渠道的时代便到来。而今天,家电企业面对着趋高的成本和利润的缩水双重压力,家电销售渠道整合的呼声似乎越发高涨。残酷的价格战还没有结束,家电行业又迎来原材料成本上升的考验,双重危机导致家电行业利润严重缩水,家电企业面临生存和发展危机。行业数据显示,目前大家电行业整体行业利润水平已经降低到10%甚至更低。利润取决于市场销售价格与总成本的差额,在市场销售价格刚性降低和制造及原材料成本不断上升的情况下,向渠道和营销要利润已成为家电企业必须攻克的堡垒,也是目前我国家电业可以发掘的最大利润增长点。
实现销售渠道整合,给合作双方带来的利益是很明显的：对于委托一方来说,可以节省大量的人员薪资、物流运输、终端管理等方面的巨大费用支出,从而使企业能够有更多的精力和财力从事研发和生产,实现产品和品牌的升级,最终提高企业的竞争力；对于受委托销售一方来说,可以充分利用现有的渠道资源,实现资源效用最大化,在分担运作成本的同时实现对利润的追求。
渠道整合依然是暂时的,随着销售渠道整合的发展,必然会在职能和利润上产生与原来企业的分离,进而形成第三方利润中心,即建立独立的纯销售型的企业。对于联合的委托方来说,销售渠道的联合是发展和现实市场实际的必然选择,但是它不可能希望自己的销售长久地建立在自己的竞争对手渠道上,整合中的冲突是存在的,风险也是存在的,而建立第三方销售利润中心则可以避免其中的种种尴尬和担心。对于受托方来说,联合的目的是要实现成本的分担来增加利润率,并赚取佣金利润,但是整合渠道的运作复杂程度是必须要考虑的,包括职能的划分、机构的改革、成本的控制、现有渠道的舍弃、利润的追求、销售平衡的取得等。整合渠道最终会与企业脱离并独立出来,形成独立的第三方利润中心,这是与企业专业化分工理论相吻合的,任何企业不可能大包大揽,专业、擅长是企业强大的前提要求,独立的第三方利润中心则成为最佳的选择途径,利润促使配送更加专业化、网络更加质量化等。
家电业的销售渠道整合还只是刚刚起步,但是社会化和专业化的要求为其形成了不可阻挡的发展趋势,我们也期望这种变革的早日来临,为家电行业带来新的发展生机,更为其他行业起到先行者的拉动作用。
参考文献：
［1］菲力普•科特勒,洪瑞云,梁少明.市场营销管理［m］.北京：中国人民大学出版社,1997.
关键词：营销渠道；营销渠道管理；激励
中图分类号：C93文献标识码：A
营销大师菲利普・科特勒在其《营销管理》中指出：“市场营销中间商一起构成市场营销渠道。市场营销渠道是那些为使产品或服务能被使用或消费而配合工作的独立经济组织的集合。”他认为，营销渠道是指那些配合起来生产、分配和消费某一生产者的货物或劳务的所有组织或个人。即商品从制造商到达消费者手里所经过的途径。或者更具体地：营销渠道指所有批发机构、零售商店及商等销售环节。在 “渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界尤其是快速消费品行业占据着日益重要的地位。渠道管理内容中，对于营销渠道的
激励更是不可或缺的重要内容。
一、激励实施的前提与意义
营销渠道管理中，激励实施的前提是了解分析渠道中间商的各种需求。只有了解其需求，才能有的放矢地实行激励措施，达到良好地激励效果，使其产生最佳工作业绩。
1、经济的需求：追求销售和利益最大化，不愿承担过多销售费用。
2、安全的需求：理性中间商总是会把货款安全放在第一位，不会为了完成厂商期望的销售任务而盲目铺货和压货，给自己造成财务负担和直接经济损失。同时，在经营中力求稳健，往往不会在市场前景不明朗的情况下做大量市场开拓工作。
3、权利的需求：力图最大限度地控制零售客户，希望卖场是自己的资源，自己是厂商和卖场的枢纽，不希望厂商越过自己直接和卖场沟通。
由此可知，只有激励满足中间商的需求，才能实现双赢局面，即中间商实现产品销售既得利益的同时，也使厂商获得目标利益的实现。换言之，激励有利于调动中间商的积极性与主动性，有利于厂商经销政策的顺利执行，并且通过对中间商的控制，使其严格执行厂商制定的分销政策，进而避免“窜货”与跨区销售。
二、激励实施的三个层次
了解了渠道中间商需要和明确了激励的重要意义后，激励的实施成为“决胜终端”的关键。详细阐述激励具体措施前，首先要明确的是，市场营销工作的核心在于有效满足客户需求，而营销渠道管理中激励的核心则自然是为渠道成员提供支持。鉴于制造商与中间商是行业链条上的不同环节，在跨组织环境中，要建立高度互动的团队需要仔细设计支持项目。即营销渠道管理中的激励，大方向上的原则是为渠道成员提供支持项目。整体而言，支持项目一般划分为合作性计划、伙伴或战略联盟和设计分销计划三类，支持性项目从战略深度上逐级递增。在松散的联盟渠道中，合作性计划为最常用的激励方法。当然，具体的合作计划操作方式，取决于厂商的想像力和执行能力。更进一步的，是结为伙伴或战略联盟。区别于较松散的合作形式，战略联盟强调厂商与渠道成员之间持续、相互支持的关系。通过建立更加互动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟，以期产生协同效应。最后，最复杂的具有高度主动精神的营销队伍建立方法是分销计划的设计。分销计划不仅仅远不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴关系或者战略联盟的范围。概括言之，分销计划的设计几乎涉及渠道关系中的所有方面。这一方法的核心是建立一个有计划、有专业化管理的渠道。通过厂商和渠道成员的合作，综合考虑两者的需求，以到达最好的激励效用。因为成功、全面的分销计划，既为渠道成员提供垂直渠道所带来的优势，又维持各渠道成员
间商务运作的独立性，使双赢状态达到最佳化。
三、激励实施的具体措施
基于激励的三大层次指导，激励实施的具体措施有着不同的分类。依据激励采取的手段不同，可分为直接激励和间接激励等。直接激励的实质是一种奖励政策，指通过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。
1、采用返利的形式奖励是实际营销活动中应用最广泛的激励方法。此外，年终奖励政策作为返利政策的一种，由于很多中间商和厂商较为看重，应单独从返利政策中分离出来。实际上返利政策和年终奖励政策内容基本一致，主要有过程返利和销量返利两种：
过程返利，是一种直接管理销售过程的激励方式，目的在于通过考察市场运作的规范性以确保市场健康发展。过程激励通常包括：铺货率、售点气氛（即商品陈列生动化）、安全库存、指定区域销售、规范价格、专销（即不销售竞品）、守约付款等。
销量返利，是为直接刺激渠道成员的进货力度而设立的一种奖励，目的在于提高销售量和利润。营销实践中通常有三种形式：销售竞赛，即对在规定的区域和时段内销量第一的渠道成员给予奖励；等级进货奖励，即对进货达到不同等级数量的渠道成员给予奖励；定额返利，即对渠道成员达到一定数量的进货金额给予奖励。
2、给予中间商尽可能丰厚的利益也是直接激励的重要策略。通过建立合理的级差价格体系，保证利益在各层次渠道成员间的有序分配，即保证每一层次的中间商都能通过销售产品取得合理的利润。制造商应本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发处理经营收益的分配问题，以调动每一层次人员的积极性，渠道才能顺畅，效率才能提高，尤其针对初进入市场或知名度不高的产品。当然，厂商发展的不同时间、不同阶段，每一层次所起的作用不同，级差价格体系也应做相应的调整。
间接激励是指通过帮助营销渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益，从而激发他们的积极性。通常采用以下几种方式：
一是提供适销对路的优质产品。这是激励中间商的一个有效措施。制造商应该把中间商视为消费者的总代表，在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足中间商要求，为其创造良好的营销条件。还应根据市场需要以及中间商的要求，经常地、合理地调节生产计划，改进生产技术，改善经营管理，生产物美价廉、适销对路的产品。唯有此，商品才能顺利地进入最终市场。
二是积极开展促销活动。加强对中间商广告和促销的支持，减少流通阻力，提高商品销售力，促进销售，提高资金利用率，使之成为中间商的重要利润源。中间商在自己区域内进行促销时，制造商应予于大力支持，比如协助中间商掌握产品的技术知识和开展技术服务；通过广告宣传，举办产品展览和操作表演等形式来开拓产品销售市场；并帮助中间商搞好商品陈列。有力的促销既能提高产品品牌知名度，又帮助中间商赚取利润，从而激发其推广产品的热情。
三是协助中间商进行人员培训。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必须请中间商代为办理。而我国现有中间商大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，发展到一定时期之后，很有必要接受管理、营销、人力资源等方面的指导。制造厂商帮助中间商培训人才的好处显而易见：渠道维护和公司政策执行，都必须由业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，既不能取代中间商和业务员的个人技能，也不能取代简洁而正确的市场洞察力。培训销售代表的业务技能、沟通技巧和财务知识，提高中间商的整体水平，已成为消费品市场重要的非价格竞争手段。提高中间商的管理能力和营销能力，并针对发展中遇到的具体问题，给予相应的解决方案，这样不仅能解决中间商目前的赢利问题，也能解决其长远的赢利问题。使中间商与厂商共同进步，成为能和厂商长期合作的战略伙伴，在合作中实现双赢。
（作者单位：太原科技大学运城工学院）
主要参考文献：
【论文摘要】关系营销把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程,其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。本文对顾客关系管理的特点及程度进行了分类和总结,为实际的关系营销提供了有力的理论支持和方法指导。
一、关系营销及顾客关系管理
关系营销,是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程,其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。关系营销的市场结构包括外部顾客市场、供应商市场、内部市场、竞争者市场、分销商市场、影响者市场、招聘市场等,从而大大地拓展了传统市场营销的涵义和范围。
作为营销活动的重要组成部分,顾客即消费者不仅仅是营销关系中的最终客体,而且往往是销售计划的终极目标,销售业绩的最终成果。因此,在关系营销中,顾客关系显得尤为重要。他不仅仅能促使整个销售的成功,而且能为将来带来更多的“熟客”“回头客”,给企业带来更多长久的经济效益。而要更好地发展顾客关系,就要进行顾客关系管理。在此做一个简单的介绍。
1.顾客关系管理的涵义及目标
客户关系管理(crm,customer relationship management)的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析,来提高客户满意程度,从而提高企业的竞争力的一种手段。客户关系是指围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。客户关系管理的核心是客户价值管理,通过“一对一”营销原则,满足不同价值客户的个性化需求,提高客户忠诚度和保有率,实现客户价值持续贡献,从而全面提升企业盈利能力。最早提出该概念的gartner group认为:“所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角;赋予企业更完善的客户交流能力,最大化客户的收益率。”
客户关怀的目的是增强客户满意度与忠诚度。国际上一些非常有权威的研究机构,经过深入的调查研究以后分别得出了这样一些结论:“把客户的满意度提高五个百分点,其结果是企业的利润增加一倍”;“一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍”;“2/3的客户离开供应商是因为供应商对他们的关怀不够”;“93%的企业ceo认为客户关系管理是企业成功和更有竞争能力的最重要的因素”。
企业的客户成千上万,企业对如此多的客户又了解多少呢?不了解客户就无法对客户加以区别。应该采取何种措施来细分客户,对细分客户应采取何种形式的市场活动,采取何种程度的关怀方式,才能够不断地培养客户的满意度,这是企业传统客户关系管理面临的挑战。
在所有营销变量中,客户关怀的注意力要放在交易的不同阶段上,营造出友好、激励、高效的氛围。
2.关系营销中顾客关系管理的发展、程度及特点
在最初的时候,企业向客户提供售后服务是作为对其特定产品的一种支持。原因在于这部分产品需要定期进行修理和维护。例如,家用电器、电脑产品、汽车等等。这种售后服务基本上被客户认为是产品本身的一个组成部分。如果没有售后服务,客户根本就不会购买企业的产品。那些在售后服务方面做的好的公司其市场销售就处于上升的趋势。反之,那些不注重售后服务的公司其市场销售则处于不利的地位。
客户关怀贯穿了市场营销的所有环节。客户关怀包括如下的方面:客户服务(包括向客户提供产品信息和服务建议等);产品质量(应符合有关标准、适合客户使用、保证安全可靠);服务质量(指与企业接触的过程中客户的体验);售后服务(包括售后的查询和投诉,以及维护和修理)。此时销售者对顾客的关系不仅仅停留在搜集和认知上,还可以更主动地加入到顾客的情感中去。因此客户关怀成为我们顾客关系管理的最高目标。
3.关系营销中顾客关系管理的手段及成效
(1)尊重顾客的人格,满足顾客的需求
现代企业市场营销不仅要提供市场需要的产品和服务,更重要的是让顾客满意。为什么让顾客满意如此重要?企业的顾客分为老顾客和新顾客。过去企业营销的重点往往放在吸引新顾客身上,但是,根据调查结果发现,吸引一个新顾客的成本是维系一个老顾客的成本的五倍,也就是说吸引新顾客比保持老顾客要花费更多的成本。所以,在市场竞争激烈的今天,保持老顾客比吸引新顾客更重要。保持老顾客的关键是使顾客满意。一个对企业及其产品满意的顾客会再次光顾,将更多的钱花在企业产品上,还会爱屋及乌而购买企业的其他产品,会对企业产品的价格变动不敏感,会忽视竞争企业的其他产品和促销,会主动向企业提出改进建议。一个满意的顾客会带给企业巨大的好处。顾客的满意程度是企业未来盈利的指示器。所以,一个真正意识到让顾客满意的重要性的企业会千方百计地强化这样的价值观念:对本企业来说顾客是最重要的人。
心里只想着自己,而不为别人考虑,是不可能成为一个好的营销人员的。只有一心想着顾客,想顾客之所想急顾客之所急,才能更好的满足顾客要求,从而成就自己的事业。
(2)讲诚信,为顾客提供最优质的产品和服务
我们传统的思想里,有无商不奸、为富不仁的概念。甚至有些人把奸作为褒义词来教育自己的孩子。本来一个好好的市场,就由于假冒伪劣、坑蒙拐骗,给破坏了,为我们企业的发展造成极坏的影响。我们要搞市场经济,急需加快提升市场主体的自身素质,要按游戏规则办事,要讲诚信,为顾客提供最优质的产品和服务。搞弄虚作假,坑蒙拐骗,不会长久。一位谙熟市场运行的人士说,信用是财富、是资本,它能证明你的资格和能力,信用高,则风险低,信用低,则风险高,信用是经济社会中的生命和灵魂,任何人应当像爱护眼睛那样维护自己的信用。
我们要在顾客关系中有所发展,树立良好的形象,就应该对顾客讲诚信,决不能欺骗“上帝”。有的人欺骗“上帝”,暂时得到利益,最终要吃大亏的
现在,食品安全已经成了问题。什么垃圾肉、陈化粮、令人作呕的食用油、黑心月饼等等,让人防不胜防。他们是赚了一笔黑心钱,但是老百姓不会永远上他们的当,他们最终必然遭到被封杀的命运。
(3)要研究顾客的心理,将顾客当作亲人
我们的“上帝”是人民大众,所以要研究顾客的心理,满足顾客的心理需求,用亲情打动上帝。研究顾客的心理,才能满足顾客的需要。但是“上帝”也有高处不胜寒的时候。除了要对顾客尊重,为顾客提供最优质的商品和服务之外,还要懂得当地的文化,尊重当地的民俗,了解顾客的愿望和要求。用亲情打动顾客。
在货品买卖中,宣传的是自己的产品,但是在关系营销中,企业宣传的却是自己的形象。只有要真心诚意地把顾客奉为上帝,为顾客提供最优质的产品和服务,满足顾客的心理和精神需求。同时,我们还要形成自己的企业文化,保持自己产品的特色。因为顾客的水平不一定完全相同,还有一个对顾客宣传、教育、引导的问题。在这一点上,商家不能被动地把顾客看成上帝,要主动地研究顾客的需求、购买力。对不同的顾客采取不同的办法。要分门别类、抓住重点,做到心中有数。通过不同的策略,赢得顾客的信赖,抓住顾客的心。从而,在顾客中树立好的企业形象,不断地占领市场、拓展市场。
二、营销渠道决策与管理
许多小型公司的发展常因不能建立起有效的渠道机构而受到阻碍。而一个企业一旦拥有四通八达的营销网络,就等于有了决胜市场的控制权。那么企业应如何建立起自己的营销网络,并有效的管理,以实现企业的战略目标呢?
1.市场因素对营销渠道的影响
市场因素对分销渠道的设计有重要影响。企业在选择销售渠道时,必须最大限度地满足消费者的需求。潜在顾客在何处?顾客的数目、地理分布、收入、购买习惯以及对不同销售方法的反应如何?他们的信息要求如何?他们对服务的偏好怎样?他们对价格有多敏感?
首先,市场容量。如果产品的市场容量较大,企业应利用中间商来扩大自己的市场销售,以逐步提高市场占有率;反之,如果产品的市场容量较小,企业可采取直接渠道销售。
市场范围。产品销售的市场地区范围较大,企业则应选择间接渠道经销。有些产品的销售市场比较集中,只在某一个或几个地区,则可以考虑采用短渠道或直接销售的方式,或者生产企业直接卖给零售商,如生产资料市场比较集中,适宜于集中销售。
其次,潜在顾客数量的多少。如果潜在顾客数量较少,企业可以选择直接销售渠道;反之,潜在顾客数量较多,企业则可考虑使用间接渠道销售。另外,生产商在推出新产品时,易采用短渠道策略,在潜在需求逐步变为现实需求时,市场容量变大其渠道也应向多层次发展。
再次,竞争性。市场中的竞争的一个重要表现形式是争夺营销渠道。当竞争较为激烈时,企业在市场中建立分销渠道则需选择最有效、成本最低的渠道,这时应是越短越好,因为这样容易见成效。我们要考虑到顾客需求的稳定程度。需求较稳定的产品,企业可选择直接销售渠道;反之则选择间接销售渠道。
2.产品因素对营销渠道的影响
产品的特点对销售渠道的选择起着重要作用。如:联想、海尔、一汽都是业绩斐然的大中型企业,他们的自身渠道建设,都不约而同地采用了国际上通行的代理经销模式。深圳华为公司正好相反,华为公司发展到目前的程度,主要靠直销,华为公司主要的销售手段就是直销。公司从1998年成立,靠2万元的资金发展到今年一年销售达到100个亿的销售规模,主要是依靠一个很好的全国性的直销网络。为什么华为公司采用这种直销的方式,不像联想、海尔代理的方式呢?主要是跟这个行业的特点有关系。因为华为公司主要是在通信行业,这个行业的特点就是面向的客户比较单一,他们主要面向电信部门、邮电部门,还有一些专网、专业的通信部门。这样的行业比较单一,客户比较集中,不是很分散,可以采用直销方式进行。另外,它的产品技术比较杂,每一台机器都有它的特点,有一些安装调试都需要比较高的技术,需要比较复杂的操作。这样的话,它的售后服务,对用户的服务,就要求很高。
首先,产品的体积与重量。体积庞大和笨重的产品应尽可能缩短分销途径,以节省运输和保管方面的人力和物力,往往采用直销或代理商经营方式。例如,电冰箱、洗衣机等商品一般由制造厂直接向零售商销售。有时也可在零售商中选择一家代为分配。如机械设备,一般只经过一个环节,甚至取消中间环节,由生产者直接供应用户。
其次,产品的价格。单价高的产品,可采用直销方式,尽量减少多层次分配渠道。采用最短渠道的目的是降低中间费用,以增加价格上可能取得的优势。如果产品单价低,企业要保持一定盈利,必然要增加销量,这必须依靠批发商,增加产品的辐射面,所以要采取较长的、较宽的渠道,才能达到企业提高经济效益的目的。
再次,产品的技术服务要求。如果产品的技术性较高,需要较强的技术服务,企业则应选择直接渠道销售,由可控的销售人员来完成销售更加有效。例如,计算机就是一种昂贵的、复杂的并需要根据顾客的需要来作解释和应用分析的产品。公司培养的销售人员或销售工程师可以很好地承担起为计算机购买者提供信息服务的任务。
3.走出营销渠道误区
需注意,营销渠道能为消费者创造效用,但顾客的偏好必须谨慎确定,因为对营销规划能否成功来说,产品附加效用创造得过多或过少有同样的危险。例如,一个国际建筑产品制造商为了强调快速服务而采用有无线通讯设备的送货车,这在美国就犯了服务过多的错误。该公司自诩从接到顾客订货要求到货物送达建筑工地最多只要两个小时。这项服务的成本已计入该公司的产品中。尽管该公司的服务非常优异,然而在美国其产品却处于严重的价格劣势。顾客们高度评价该公司的服务,但在实际购买时却宁愿选择送货较慢因而价格低得多的竞争对手的产品。该公司的竞争对手以低价格的形式将成本节约传递给了顾客。在这里,对于美国的顾客而言,价格比时间更为重要。
分析市场营销渠道时,另一种常见的错误是仅从组织(institution)本身出发。许多人一谈到市场营销渠道马上就会想起批发商、代理商、零售商、经销商和各种各样的中间人。这样思考的危险是,这些中间商并不总是存在。研究市场营销渠道必须从市场这一端开始,分析为满足市场需求而必须履行的各种职能。
三、结束语
随着市场经济的不断发展,营销学已经发展成为一门系统的,应用性非常强的学科。正确理解和把握营销学的概念,对于企业占领市场,扩大市场份额具有重要的帮助。其中关系营销的概念,是营销管理中非常重要的部分,做好顾客关系的管理,有助于企业创造顾客忠诚,为企业赢得更多的利润。因此,不管是产品制造型企业还是服务型企业,都应该努力做好关系营销,并对营销渠道做出正确的选择,使企业走上健康,稳定的发展道路。
参考文献:
