时间：2022-04-06 23:34:55
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目管理风险论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、4G项目工程建设具体特征
项目是企业用来执行大范围的、相对一次性的业务流程的临时性组织。具体说明项目是项目导向型企业为实施相对一次性的、短期到中期的具有战略意义的、中到大规模的业务流程的临时性组织。中国通信企业在建设4G项目工程中，工程实施符合大型项目特征。投入资金超亿元计，历时时间12个月以上，组织参与者5-7个领域（含外部合作者），内部资源至少500个内部工作日，项目覆盖面10-30个城市。4G网络建设中，具备施工资质的企业有华为、中兴、普天、大唐、烽火、鼎桥等，国外有诺基亚、爱立信、英特尔等。按照工信部规定每个城市4G基站建设不论移动、联通还是电信，都要引进三个到三个以上施工企业，以保障工程在正常有序竞争中进展，不允许因垄断企业出现而降低工程建设质量。中国4G建设早在2012年开始在定点城市建设实验网，2013年在中国14个城市进行第一批一线城市建设，2014年进入第二批大规模二线城市建设。我们中国4G网络采用自主标准体系的TD-LTE建设，处于世界领先水平，具备中国自主行业标准，对中国民用通信行业的稳步快速发展作出巨大贡献。从中国移动主推TD-LTE技术、中国电信、中国联通将TD-LTE/LTEFDD混合组网建设，三大电信运营商2013年二期工程招投标标的来看，中国整体4G网络工程建设将投入1000亿元；从投入资金上看，是中国通信事业发展中建设资金投入最高的工程；从工程建设时限上看在12-15个月建设完成并投入使用；从参与企业看，是由多家企业竞争而形成的庞大项目工程体系，将带动数万从业人员。中国4G通信网络建设对任何一个公司来说都是难得的战略机遇期。从整体的4G项目工程进展来看，重要具有以下的项目工程特征：首先，中国自主研发TD-LTE通信技术标准，在世界范围内不再依赖外国，形成具有中国竞争力的通信技术，以此来争取世界份额。中国政府大力支持4G项目建设，积极推进4G工程进程。TD-LTE技术能否成为全球4G主流技术，主要问题在于是否能在1-2年间成为商用主导。在工程施工过程中，施工质量、工程时限是关键。其次，国内4G施工设备供应商实力强，竞争激烈，是施工企业一次难得的企业发展战略机遇期。4G项目工程建设综合考量一个企业的实力，从技术研发、团队建设、具体施工到网优运维，而待网络成熟后，移动终端、内容提供商及运营商也会随之获得发展机遇，实现业绩提高。4G在改变运营商竞争格局的同时，也使得产业链上的投资机会各有所异，未来谁能在竞争中脱颖而出，已成为行业今后最具有悬念的预判。
4G工程是由每个工程施工单位来进行的子项目工程组成。这样投资巨大、技术含量高的项目工程，要对项目管理进行深入的分析论证，充分认识到项目管理的科学性、严肃性、计划性，对项目管理中可能出现的各种项目管理风险要有深入明确的认识，并细致分析风险，如风险识别和评价、风险政策、风险控制、风险应对等。
1.风险的识别
在大型4G项目工程建设中，利用已有的项目建设经验对其展开调研。项目营运风险主要由不健全或失败的内部流程、员工、系统或外部事件所导致的直接或间接的损失的风险。对4G项目工程营运风险有以下的认识：首先，项目建设过程风险。4G项目工程招投标结束后进入到实际工程期，项目建设过程的一大重点是项目时间。项目一定是在某一具体时间内完成。在时间轴上，展开项目过程，人员组建设备进入组装调试培训交维项目完成。项目完成的时限性由项目合同相关条款规定，直接影响工程效果，随之产生项目过程风险。其次，项目建设员工风险。项目组织中，团队成员的专业技术、协作精神、风险意识，是项目建设成败的关键。项目经理职能作用的发挥，项目内部成员人员配备，技术培训，良好企业文化，在共同目标下努力实现项目保质保量完成。这其中员工的约束力、技术能力，以及对团队是否忠诚等，是存在的员工风险。第三，项目建设系统风险。4G大型项目建设中，项目组的工程实施是由强大的企业团队力量为后盾，这包括企业的技术研发、产业部、销售部、工程部等部门的通力协作。多部门协同运作过程中的信息传递、各种沟通联系处理、及时反馈改进等，使项目工程建设各个环节存在系统风险的可能。第四，项目建设业务风险。4G工程由多家网络供应商承办，实力雄厚构成了一个多元化竞争态势。本企业的业务风险主要来自外部因素的影响。整体4G网络供应商的各项实力如核心技术、市场开发运作能力、项目施工建设实力等，在共同业务平台上被展露无遗，这是各公司综合实力的比拼。这些情况对公司声誉和品牌树立及全公司长远发展战略都有影响。
2.风险评价
项目工程建设存在的风险因素较多，对风险有全面认识和预估十分重要，对风险因素进行科学有效评价，将风险预估做到清晰量化，保证项目工程效益最大化。对于风险的评价，我们可以根据有关学者的研究成果来进行分析评价。现行企业风险管理中，较常用的风险评价方法有风险收益法、风险价值法、压力测试法等。对于项目风险的评价方法很多，每种方法有其适用范围，根据具体项目风险评价内容，选择适合的评价方法，综合运用各类风险评价，形成适应项目营运机制的项目评价体系十分重要。对项目管理相关人员进行培训，采用管理人员易于理解掌握的风险评价方法和风险评价表述，以适应项目管理中对营运风险的正确把握和处理，帮助管理人员制定出保障项目工程高品质进行的工程决策。项目工程进行中，风险管理是一项系统工程，要形成一整套联动机制。从事前的针对风险识别内容，依据相关风险评价方法，确立与4G工程建设相适应的风险评价体系。如果项目工程建设中出现风险，积极依照危机应变程序展开工作，做好危机善后，将损失降到最低，并且对现有风险体系进行评估调整，避免再次出现风险。
3.风险控制
针对4G工程特点，我们对项目工程建设风险进行分析识别，更好地控制风险要构建风险评价体系，以便进行良好的风险监测。技术层面上，运用适合4G建设的风险评价法。管理层面上，组建以项目经理为负责人的项目风险管理机构。针对风险内容进行全员培训，以加强风险意识。4G项目工程建设中，全体项目成员同时也是风险责任的承担者。从工作内容、工作职能、工程项目实施上，具体内容明确各项要求。项目实施过程中，严格控制项目质量，保证工作效率，确保工程在合同规定内完成。4G项目建设条件艰苦，只有团队协作才能保证工程顺利进行，各个员工分管工作项目多任务重，工作压力大，必须加强项目组内员工的培训，以适应高强度工作环境。运用良好的激励机制，发挥企业文化强大凝聚力，提高对团队忠诚度，降低员工流失风险。4G项目建设是团队协作工程，项目组是一个企业的代表，必须依靠企业强大的技术实力、人力和财力等，多部门协同配合，针对问题及时快速高效处理。4G项目工程建设竞争激烈，项目组是企业竞争的急先锋，在短兵相接的红海中，企业应给予项目组最大的支持，从各方面帮助项目组控制营运风险，树立起企业优质的信誉，体现企业实力。
4.风险应对
关键词：装备试验；项目管理；培训
中图分类号：G720
文献标识码：A
一、在装备试验领域开展项目管理培训的必要性
（一）装备试验特点
1 技术复杂、涉及面宽
装备试验对象和试验手段采用了大量的现代科技成果和新技术、新材料、新工艺，科研比重大，技术含量高，涉及到尖端科学领域以及各有关工业系统的先进技术。装备试验不仅需要各行各业的专业技术人员，而且更要对这些技术有全面了解的各级管理人员。
2 规模庞大，协同面广
装备试验所达到的地域、海域和空域非常宽广，参试的单位、人员和动用装备繁多，因此装备试验管理人员要有全局观念，在组织管理上必须高度集中统一、协调一致工作，即要有统一的时间、统一的程序、统一的口令和统一的行动。一切人员要一切行动听指挥，保证步调一致。
3 危险性高，风险性大
装备试验项目具有科学探索的性质，试验面临着技术风险、时间风险、费用风险、人力风险、管理风险、环境风险等诸多风险因素。在装备试验中必须做到组织严密、指挥准确、操作无误、万无一失。
4 程序严密，时限严格
装备试验是严格按照程序进行的项目，对试验中每一过程、需完成的每一项任务都有严格的时间限制，否则将无法使庞大的试验系统协调起来。这就要求各个分系统都应在规定的时间内完成预定的动作。如果其中某个系统未能做到这一点，就可能影响整个试验的进程，甚至导致试验失败。
（二）装备试验项目管理特点
1 高度集中统一性
我国的装备试验大多由试验部队组织实施，因此具有军队作战指挥的特性——高度的集中统一性。同时，装备试验的技术复杂、规模庞大、时限强的特点也决定了装备试验必须实施高度集中的指挥，才能协调一致地行动。
2 组织结构复杂性
随着装备试验任务性质、规模的变化，参试单位不同，因而形成的指挥主体也要发生变化，一般以试验指挥部、试验领导小组的形式出现，其构成方式、人员性质、人数规模等都将随着任务的不同而有差别。指挥主体中不仅有军事指挥员，还有研制、使用等部门的领导和总工程师。不同的任务，试验指挥部的人数也不相同，从几人到十几人不等。对于大型试验任务，试验场区广阔、参试人员多，且成分复杂，按层级或工作性质不同可以划分为军官、士官、士兵和职工；也可以按照发射试验任务中的职能划分为指挥管理型、试验保障型、工程技术型和研究型人员；还可以按照专业性质划为政治工作保障、后勤工作保障、装备工作保障、勤务保障、通信保障等。为了保证各项试验任务的完成，必须采用灵活多样的试验指挥方式。
3 管理手段的先进性
由装备试验的特点可知，试验产品技术先进，测试、测控设备精度高，试验本身对时间要求严格。没有先进的管理手段难以保证指挥信息畅通、及时准确，从而使产品、设备的先进性失去了意义。随着装备体系试验的开展，指挥要求更加迅速、准确，管理手段的先进性将更充分地体现出来。这就要求管理人员不仅懂技术，更要懂管理。
4 指挥决策的技术民主性
现代条件下的作战指挥也需要科学指挥，但作战指挥的发展趋势表明，指挥更需要高超的指挥艺术。战场瞬息万变，它要求指挥员迅速、果断地定下决心，民主讨论的时间少，而装备试验中涉及专业极多，指挥员不可能面面精通。只有充分发扬技术民主，广泛听取各专业技术人员的意见，才能制定出符合客观实际的决策，减少失误，才能保证试验成功。然而，在重大问题上做不出结论时，也要求指挥员有胆有识，果断地定下决心。
（三）装备试验采用项目管理方式的必要性
1 装备试验环境变化的要求
目前，与装备试验相关的资源保障和协作单位已经在向市场经济条件下的运作机制转变，试验不仅要追求成功率，而且要追求综合效益。因此，应积极采用现代项目管理模式，提高试验的效益。
2 装备试验密度增加的要求
随着我军装备建设的迅猛发展，装备试验任务越来越频繁，试验任务种类多样，试验任务已经进入高密度状态。高密度的试验任务对优化试验流程、缩短试验准备时间、合理配置资源、提高工作质量等试验任务管理提出了更新更高的要求。除需要不断发展新的试验技术外，也需要发展创新组织指挥与管理的方法和技术，从组织、人员和方法等方面为未来装备试验的发展作准备。
3 装备试验项目特点的要求
装备试验是一种耗资巨大的系统工程，其涉及面广、风险大、准备周期长、技术难度大、单位时间物耗大，是其他项目难以比拟的。特别是在多任务并行或交叉的情况下，需要强有力的统一管理和灵活的快速协调机制，需要新的管理技术和工具快速解决多任务带来的资源竞争，保证所有任务目标的实现。
4 装备试验协同一致的要求
参与装备试验项目的研究院所、工程研制单位都已经普遍采用了现代管理模式。在与参试单位的合作中，采用一致的术语才能达到快速地沟通和理解，与合作单位管理机制的接轨对我们实施项目管理模式提出了要求。
二、在装备试验领域人员特点分析
（一）技术成分较大
装备试验部队人员学历层次较高，平均学历层次高于全军平均水平，且大部分毕业于工程技术院校。装备试验管理工作需要复合型人才，要具有知识、技能和能力所组成的多序列、多要素和多层次的动态综合能力结构。但是，目前多数管理人员在调入机关前一直从事技术工作，知识结构单一。走上管理岗位的技术人员在自己的专业领域都是优秀人才，走上管理工作岗位后，知识结构已不能适应工作需要，又不能及时得到相应的知识补充，致使难以发挥应有的作用。
（二）工作任务繁重
我军大部分是全训部队。而装备试验部队则不同于其他部队，工作任务繁重。装备试验任务种类多、间隔时间短、多项目并行，这就造成了装备试验部队培训难集中，时间难保证，训练难组织，计划难落实。工学矛盾突出是制约培训工作开展的重要原因之一。
（三）人员流动较快
装备试验部队人员任职时限较短，变动频繁。一大批高学历的专业技术干部进入了管理岗位，发挥了指技合一的重要作用。他们富有朝气，工作主动性、积极性较高。但是，由于部队性质决定了人员必须较快流动，尤其是装备试验部队大多驻地偏僻，远离城市，生活条件艰苦。因此，高水平、高素质的管理人员选拔难，保留难，使培训需求持续不断。
（四）培训欲望强烈
装备试验人员对项目管理培训的欲望非常强烈。特别是装备试验管理人员和高级专业技术人员，在装备试验过程中，经常要用到项目管理知识和技术，在组织指挥模式的构建、资源优化与调配、质量与风险的管理和试验流程优化等方面，急需先进的项目管理理念和技术方法做支撑。
三、装备试验项目管理培训模式设计
（一）组训方式
1 项目管理专题培训
高密度装备试验任务对试验组织指挥模式、资源调配、风险管理、流程优化等试验任务管理问题提出了更新、更高的要求。为适应高密度试验任务的需要，全面提高装备试验人员的项目管理能力，可结合高密度试验任务下亟待解决的关键问题和项目管理知识领域，设置装备试验组织指挥、装备试验资源管理、装备试验质量管理、装备试验风险管理、装备试验多项目管理等专题培训。
2 项目管理认证培训
在装备试验部队，有些精通项目管理的同志希望通过PMP认证考试获得项目管理职业资质来全面提升自身的价值，参加短期项目管理认证培训班是他们在繁忙工作之余的重要选择。举办项目管理认证培训班，按照PMP认证考试的要求，帮助学员系统地复习备考，达到考前冲刺提高的目的。
3 任职教育项目管理课程培训
由于项目管理是一种特别适用于责任重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限、创新性的一次性任务的管理方法，完全适合于装备试验任务的管理。不论对装备试验部队决策层（领导）、管理层（中层管理干部）还是执行层（技术干部、士官），掌握一点项目管理基础知识和基本方法是完全必要的。对于前来院校参加任职教育培训的装备试验人员，应在任职教育培养方案中设置项目管理课程，普及项目管理基本理念和技能。
4 开展项目管理工程硕士培训
（1）脱产培训
脱产培训采取院校集中授课，论文分散撰写的方式进行。每学期由院校统一安排课程，学员集中到院校进行面授，通过课程考试，取得规定的学分后，可回原单位在双导师指导下进行论文撰写，并统一到院校进行论文答辩。
（2）集中培训
当某一试验部队参训人数达到一定数额，形成培训规模可采取集中培训的模式。集中培训的时间在保证总课时不变的情况下，根据装备试验任务的间隙时间灵活确定，培养院校采用送教上门的方式进行面授。学员通过课程考试，取得规定的学分后，在双导师指导下进行论文撰写，论文答辩的时间可利用装备试验任务的间隙，在答辩人员相对集中的情况下选择合适的地点进行。
（3）假日培训
利用假日进行课程培训，对于无法脱离工作岗位的人员来说，是一种比较好的方式。授课地点可以在培养院校也可以在人员集中的部队进行。学员通过课程考试，取得规定的学分后，在双导师指导下进行论文撰写，论文答辩的时间可利假日在答辩人员相对集中的情况下选择合适的地点进行。
（4）课程培训
在装备试验任务间隙，采取单科独进的方式进行。学员通过课程考试，取得规定的学分后，在双导师指导下进行论文撰写，论文答辩的时间可利用装备试验任务的间隙，在答辩人员相对集中的情况下选择合适的地点进行。
（二）教学方式
1 理论课程以精讲为主
理论课程采取精讲的方式，一是在理论上提炼精华。针对学员实践经验丰富、理解能力强的特点，在理论教学方面主要讲授经过提炼的精华部分，以思路、计算、应用等方法为主，突出课程的系统性、针对性、启发性和操作性。二是在讲授中引入实例。把学员置于一定的实际情景之中，使他们可以清楚地认识到这些原理、概念在实际工作中的用处、表现，增进其学习兴趣和动力，同时也会恰当地掌握它所具有的特定含义和意义。三是在授课中穿插练习。将课堂练习穿插于授课之中，讲授过的一些方法，马上进行运用练习，可加深学员对理论的理解、对方法的运用，并可及时发现问题，把问题消灭在课堂上。
2 典型案例贯穿于教学之中
我国应用项目管理比较早的行业领域，积累了丰富的理论和实践经验，聘请我国著名的大、中型项目总指挥前来讲学，介绍本项目的管理过程，传授如何运用现代项目管理的理念和方法，并加以改革和创新形成的项目管理的经验，特别是广泛推广运用项目管理的方法，提高了效率、缩短了工期、保证了质量、降低了造价、节约了投资，产生了显著的社会效益和经济效益的实例，会对大家学习和运用项目管理知识有很大的帮助。
3 模拟演练将理论融合与实际
【关键字】PC项目管理模式；采购、施工；成本、工期；风险、优势
前言：
随着油气田建设工程的步步推广和开发，油气田产量也不断提高，越来越多的人对油气田地面建设工程管理模式也做出了层出不穷的方案和建议。由于，传统的地面建设项目管理模式是从采购到施工，这过程中，往往出现很多问题，如：采购不当，施工脱节，成本过高，效率偏低等问题。因此，为了改善和适应时代的新步伐，更多的人通过国内外的管理模式进行研究和考证，认为PC项目管理模式在运用上各方面都区别于传统项目管理模式，并且在采购、施工和承担风险意识上都是最佳的选择，所以，PC项目管理模式在油气田地面建设过程中的运用是根据其自身条件而发展的一项新型管理模式。这样一来，即合理的解决了采购和施工脱节造成的不良问题，也降低了成本还提高了工程效率和缩短了工期等优点，进而将建设工程中的优点发挥到极致，将缺点得以修正从而获得最大收益。
1 PC项目管理模式与传统管理模式的对比与分析
首先，传统的油气田地面建设项目管理模式是经由业主全权管理和拟定方案、设计、采购、施工等进行多次招标、投标后再将个工程部分分发给其他各承包商而产生的该项目，正因如此，问题重重，如：产生项目周期长，业主管理费用偏高，前期投入或投放过剩等情况，这也称“为采购、施工总承包模式”。之所以造成此原因是因为，PC模式在设计中处于相对独立状态或业主未知风险而自己承担部分管理风险，对设计-采购-施工进行直接拆分，造成项目分散，施工凌乱。而PC项目管理模式是根据业主的要求通过合理的分析、计划、检验、组织、控制，最后达到业主对所有物资的采办和施工工期及质量安全保证后投放到承包商手中对承包商进行人员培训和管理，并希望承包商完成甲方需要达到的成效及物资的采办和施工的全部责任。这样一来，即解决了采购和施工中的脱节问题，也缩短了项目的周期性，进而减少业主前期投放的大量资金，两者对比来看，PC项目管理模式在传统模式中更胜一筹。
2 PC项目管理模式的应用范畴
现阶段，先进的EPC/PC项目管理模式的运作，要求我们不仅要提高自身的经营管理能力，转变管理方式，创新管理流程还要灵活的学会现实中的经营管理力度和合理有效的采用社会上的闲散资金和资源，从而壮大自身力量，创造更多的经济效益，并制定出更多合法合理的管理模式。在PC项目管理模式中组织结构是非常重要的，他是直接与旗下的工程建设息息相关的。第一；业主是通过对工程项目的PC发包，将原来存在的物资采办和施工控制风险直接转移，然，承包商通过过去的经验和教训及工程保险意识，合理的规避风险和制作出一系列的防范风险计划，从而将工程风险降到最低。第二；业主主要是通过PC项目工程发包，缩减项目管理人员及减少项目的一切管理费用。降低工程投资、节约项目成本还防止了在建设中出现的采购和施工脱节问题。第三；业主通过PC项目发包，将工程中出现的物价上涨或下降等对工程造成不良影响或较大的可变化性因素转嫁于PC的承包商去承担此责任，以此来看，这样既降低工程投资又减少成本费用和风险还获得了同等效益。第四；PC承包商也采纳他人意见和自己的经验将采办和施工各环节摆放于合理并在常规化的管理制度中和控制力度中来，进而，减少中间环节出现矛盾和冲突，又降低了工程成本费用，工期也如期竣工，两者都获得了良好的经济效益。但是，这一切的功能和最终效果都只是在PC项目管理模式的范畴之内及个人能力之内。
3 财务、质量安全、进度的控制
任何一个行业都离不开财务、质量安全和进度的控制范围，工程建设中必须合理的控制好该项目经营管理、财务状况、质量安全、施工进度才能在建设中获得最大收益，在PC项目管理模式中，我们不仅要采用先进的技术和方法，还要找到一条属于该项目的路，我们要秉承着一切从实际出发，防范于未然。同时，在运用PC项目管理模式后，我们要从该项目的整体运作是否平稳、顺利、安全、合理等指标进行分析，最后实现建设项目的进度、成本和质量安全控制，确定该项目是否符合建设工程承包合同的约定，同时，建设工程质量的责任是否明确，对于施工总承包商、业主、监督等各部门的权限和工作界定是否全面并无误，各方权责是否清晰分明，使最终都获得预想中的成效。但是，如果涉及内容不全面，有重大遗漏或缺失，设计缺乏科学性或监督工程师工作效率低甚者过于苛刻，导致施工进度缓慢或滞后，质量安全得不到保障或不规范，物质供应不及时或拖延等缺陷这都是会给PC总承包商带来价格上的风险和工期风险。如若，施工地势地形偏复杂，外部干扰因素过多，气候条件不佳，物质供应不足，交叉作业和施工资源配置不合理等有限问题这也都是由PC总承包商内部各部门之间和项目各部门之间互相协调和配合。并以此减少总承包商和政府各部门、业主、设计方、监制方及行业分包商给此项目带来的风险。
4 结论
由上述所知，无论是传统的管理模式还是创新型的PC项目管理模式，他们本身都存在有优点和缺点，而PC项目管理模式化解了在建设过程中出现的采购和施工问题及工程脱节问题，使得项目周期缩短业主管理费用和前期投入都降低，这既给油气田地面建设项目带来了良好的经济效益又为油气田地面建设管理模式如何能更好的发展、创新奠定了坚实的基础，从而更好的发挥出了PC项目管理模式的优势和规避风险上的效果。使项目管理模式充分的融入到油气田地面建设中，归根结底，都是企业管理者的不懈努力和积极挖掘的重大成果，因此我们应在此基础上不断创新和发展更多的新发现。
参考文献：
[1] 卢冈；西北电力设计院工程总承包能力培育研究[D]；西北大学.
[2] 杨云莹；总承包体制下承包商的质量行为及其控制机制研究[D]；重庆大学.
关键词:项目管理能力;项目驱动型企业;战略风险
组织在微观层面上或者是由市场、工程驱动的,或者是由生产方式驱动的;但在宏观层面,组织则或者由项目驱动或者由非项目驱动。项目驱动型公司的实践与传统的产品企业有着较大的区别,它需要高度的专业化,以及在市场、技术、职员操作方面规范的团队力量和客户的大量参与。对于项目驱动型企业而言,其收益来源于项目的完成,风险受制于项目本身的属性以及外界多变的环境,面临着很大的战略风险,其中项目管理能力就是产生战略风险的重要原因,本文将研究项目管理能力如何影响项目驱动型企业战略风险形成,为深刻认识和进行战略风险管理提供基础。
一、 项目管理能力与项目驱动型企业战略管理
1.项目驱动型企业项目管理能力
对于项目驱动型企业而言,项目管理能力是企业竞争力的重要来源。在项目驱动型企业多项目管理环境下,除了需要很强的一般项目管理能力以外,如何平衡多项目的关系,实现企业项目目标的总体最优成为企业实现战略管理过程中必须面临的问题。这就是项目群管理与项目组合管理能力需要解决的问题。
(1) 项目群管理。项目驱动型企业是有一个或者若干个项目群组成,如果
把项目作为项目驱动型企业的微观单位的话,那么项目群是项目驱动型企业的中观结构,是有若干具有一定联系和结构的项目有机的结合而成,因此项目群管理构成了项目驱动型企业管理的重要内容。由于项目驱动型企业中的不同项目同时进行,于是就形成了项目群,在项目群中按照项目的先后顺序构成了"项目链",项目之间按照一定的标准如技术运用、公共客户或者共同的地理区域等构成了项目网络。
(2) 项目组合管理。如何使得项目群有效按照项目驱动型企业的战略要求
开展运行,必须进行项目组合管理,所谓项目组合管理就是项目驱动型企业在特定时间的所有项目进行资源分配、项目间关系处理等管理活动,以期获得项目群在成本最小的情况下获得最大的收益。在项目组合管理中,不同类型的项目如内部和外部项目、独特和重复项目、市场营销、签订合同、项目的组织发展以及项目的基础设施建设都应当包括在内。项目组合管理的主要功能包括:第一,优化项目组合,达到企业的战略目标;第二,选择项目开始;第三,中途阻断和停止项目;第四,界定项目优先权;第五,资源的优化配置;第六,项目组织的组织学习。
2.项目管理能力与项目驱动型企业战略管理
项目驱动型企业的项目管理能力是企业竞争力形成的重要基础。正如以上分析,项目管理能力包括三个层次,分别为项目管理能力、项目群管理能力、项目组合管理能力。三者之间的关系如下图所示,三者体现出的项目管理的三个不同层次,其实也对应于企业战略的三个基本层次,即项目组合管理对应于公司战略,项目群管理对应于经营单位战略,子项目管理则对应于职能战略或具体的产品或服务战略。项目组合管理强调对离散的项目进行集中管理,加强它们之间的战略协同性,这体现了项目管理的集权特征。项目群管理和子项目管理又体现了企业项目管理的分权特征,由项目群经理或项目经理负责项目管理,负责各个业务单位、产品或职能部门的项目目标的实现。因此,企业通过项目管理系统能够对集权和分权进行有效的平衡,通过适当集权,可以保证多项目的整体效应,从而保证既定战略的顺利实施;同时,通过适当分权,又可以保证单个项目的灵活反映能力,从而保证项目的创新能力,为新战略的探索提供方向,体现出项目对战略的作用。
项目组合管理和项目群管理是一种自上至下的管理,是战略管理的延伸,是项目管理前期规划,资源管理贯穿于其始终。项目组合管理和项目群管理是其两个主要管理过程。项目组合管理为了实现组织战略层次的战略目标而将项目群、项目以及其他的一些工作集合起来进行管理。项目组合管理是多项目管理的高层次上的管理,它是通过选择合理的项目组合,根据项目对组织战略的贡献程度制定项目的优先度,根据优先度配置组织资源,并根据战略的变化及时调整项目组合,对组合进行平衡和有效的管理。通过项目组合管理,可以保证组合中的项目与组织战略目标的一致性,将项目与战略联结起来,同时还能优化组织的资源配置。
项目群管理是为了实现组织战术层次的战略目标对相互关联的多个项目进行管理。通过对项目群内的多个项目进行计划、控制、协调等方面的管理以及对项目间的关系进行管理,来有效利用共用资源,保证项目群内项目的成功实施,实现项目群目标,并保证战术层的战略目标的实现。
二、项目群管理能力与战略风险形成
由于项目群在项目驱动型企业中的重要地位,项目群风险也具有战略风险的内容。项目群是一类复杂系统,符合复杂系统理论的论述、定义与特征。在宏观上项目群处于客观存在的自然、社会环境之中,具有开放性,不可避免地受到环境中各种因素的影响。从中观上讲,在项目群开始、运行、结尾过程中,项目群的管理者、执行人员都可能变化。从微观层次来讲,项目群内部未知因素很多,在项目群运行过程中才能体现出其相互影响。因而不确定性变化是项目群的一个必然特征,会带来各种风险,风险是项目群的一种固有特征,是外界环境、管理者主观、客观原因和内部结构求变求好的一种体现在上述分析的基础上,我们对项目群风险定义为:项目群风险是项目群的一种固有特性,是外界环境、管理者和系统本身借以自觉或不自觉修正项目群运行方式、成果的各种因素的活动的表现形式,是影响项目群系统偏离原有状态、达到新的状态的一种工具。项目群风险在两个层面对战略风险产生影响,一是项目群是暂时组织与永久组织的结合体,从而产生组织风险;二是由于项目群组织结构特征以及项目群信息传递特点所决定的运营风险。
1.组织结构特征产生战略风险
由于项目组织所具有的开放性、临时性和团队性等等的特性,使得项目组织的风险远远高于项目日常运营组织中的风险。基于项目群的星型结构,项目群内一个单元可能存在的风险可以分成如下几类:外部风险、内部风险、层次风险。其中层次风险指由于子项目与上层、本层、下层各子项目之间可能存在关联,在互动中引起的风险,是由项目群复杂性导致出现的风险,对其分析和综合是项目群风险管理重要的工作之一,同时层次风险在组织结构上构成是项目驱动型企业的重要风险来源。
2.信息传递特征产生战略风险
从风险的来源上,项目驱动型企业中的项目群内部和项目群之间的信息沟通问题构成了重要的战略风险。在项目群中,与物质、文件的流动相比,风险信息流动多是隐含的、不显着的,缺乏明显的特征,很少留下供追索的痕迹。项目群风险信息来源于三方面:历史资料、管理者及有关人员的个人经验和下级汇报的材料,而三个来源都是主观的、不齐备的,不能充分反映项目群可能存在的全部风险。
三、项目组合管理能力与战略风险
项目驱动型企业在战略导向的项目组合管理下,存在着两个重要的目标,其一是实现项目驱动型企业的长期竞争优势,它通过核心能力的形成与核心技术短期的建立与拓展得以实现,其二是项目驱动型企业的当期经济绩效,它通过产品的组合管理及产品与工艺的组合管理来实现,项目组合管理的意义就在于使上述两个目标得以整合起来,确立项目的优先顺序并合理地配置资源。而在现实操作中,这两个目标往往又会产生冲突,从而形成战略风险。
1.项目组合选择与组织战略的背离
合理确定项目驱动型企业项目投入在长期、中期、短期项目上的分配结构是企业项目组合管理中的重要内容。正确选择不同项目之间的合理比例对项目驱动型企业的长期发展至关重要,也是企业的战略问题,企业必须进行有效的项目组合,只有把有限的资源适当地投入到不同的项目上,强调长期、中期、短期的合理搭配,才能使企业获得持续的竞争优势,并最终使企业具有较好的经济绩效水平。
如果项目驱动型企业片面强调衍生型等短期项目,而不重视中、长期的投资,短期内企业虽可以取得一定经济绩效,但是,随着时间的推移,企业的经济绩效和核心技术能力的未来发展都比较差,即项目驱动型企业的长期行为随着时间的推移而恶化,如果长此以往下去,企业可能会被淘汰,这种短期行为是应该克服的。因此,企业的项目投入不应仅以企业当前的产品结构为调整依据,必须从长计议,不应该被企业当前的资金状况所左右。
2.项目组合平衡与战略目标产生偏差
强调重大项目等长期投入虽然对企业具有十分重要的长远利益和意义,但它对近期经济绩效不一定具有正向作用,相反,它还可能有副作用,这也是我国许多企业重视短期利润而忽视长期研究投入的主要原因。重视短期项目,并赋予合理的投资比例,同时兼顾其它项目的投入,企业的短期经济绩效和核心技术能力都能获得一定程度的增长,所取得的效果优于其它项目组合模式。但短期项目的投入比例也应控制在一定的水平上,不宜过高,否则会降低其他项目上应有的投资。而重大项目投入不足,短期项目也就缺乏基础。没有足够的渐进性项目,短期项目的经济绩效也无从体现,因为短期项目的经济绩效要通过产生于它的渐进性项目来实现。
从上述比较和分析可知,在项目的投资政策中,尤其是创新项目的投资决策中,若过分注重短期投入的政策,对于企业近期行为是较为有利的,这甚至可能使经理们沾沾自喜、但经过一定时期以后,企业就失去创造更多利润的基础而陷入困境,甚至岌岌可危,从而产生战略风险。但企业亦不可只从长远出发,而不考虑近期利益,它可能使长期期望利益成为泡影,所以一定要长短期兼顾。理想的项目组合应该重视短期项目,并赋予较多的资源,适当兼顾衍生型项目和重大型项目。可以看出,项目组合管理在优化项目组合、项目优先权确定、战略风险项目资源优化的各个操作层面上都会产生战略风险,而且这些管理措施是相互联系、相互影响,对企业的战略发展目标产生重要的影响。
参考文献:
[1]何鹏,谭章禄.项目群风险管理研究[J].北京工商大学学报(社会科学版),2006,2:70-74.
[摘要]软件项目管理通过应用知识，技能，工具和技术来指导软件项目开发以满足软件项目的需求。本文从软件项目管理的重要性谈起,研究了软件项目管理中的需求管理，沟通与协作，风险管理，并分析了四个主流的软件项目管理技术。
[关键词]软件项目管理需求管理沟通与协作风险管理
一、引言
从上个世纪中期到现在，软件产业迅猛发展。软件产业在推动人类社会发展的同时，软件危机产生了，这是因为落后的软件生产方式无法满足迅速增长的计算机软件需求。软件危机的产生促使人们开始研究软件开发的技术手段和管理方法。
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,通过计划、组织、控制等一系列活动,合理地配置和使用各种资源,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理,以达到既定目标的过程。项目管理更强调项目负责人的作用和团队的协作精神,其组织形式灵活,更加关注人的因素,关注客户和服务客户,着重于提高软件项目研发的效率和质量。在本文中，对软件项目管理中的需求管理、员工之间的沟通与协作、软件项目风险管理等方面进行了阐述。本文最后介绍了软件项目管理的几项经典技术。
二、需求管理
软件需求是每个软件开发的开端与基础。在项目需求分析阶段，双方必须全面地尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。在进行需求分析时，可以首先分析客户原有系统的建设情况，对客户的原有产品进行分析，明确建设目标等。
需求管理对软件项目能否最终实现产生至关重要的影响。任何的软件项目都必须进行合理的、细致的、一致的需求管理，只有这样才能制定正确合理的软件开发计划，软件项目才能顺利地开发完成。
三、沟通与协作
软件项目管理中的沟通与协作是指信息的交流,是使信息发挥积极作用和达到目标的手段；协作是指和谐地在一起工作的活动。沟通技术可分分四类：(1)正式书面沟通,包括项目文档和备忘录、项目里程碑和交货时间表、需求变更和错误跟踪规程、数据字典、系统分析模型(用例图等)；(2)正式口头沟通,包括状态审查会、需求评审会、设计评审会、代码评审会、用户测试,项目定期例会等；(3)非正式口头沟通,包括小组碰头会、同行讨论、与直属业务领导讨论等；(4)电子沟通,包括电子邮件、内部BBS等。协作技术包括资源合理配置、开发步骤有序化、工作目标一致化、提高关心程度、信息共享等。
四、风险管理
软件项目风险管理是指对在软件开发过程中所遇到的预算和进度等方面的问题进行分析,寻求风险应对方法,做好风险管理计划。
针对软件项目中的风险管理问题,不少专家、组织提出了自己的风险管理模型。常见的主要风险管理模型如下。
1.SEI的连续风险管理模型(CRM)。SEICRM模型的风险管理原则是不断地评估可能造成恶劣后果的因素；决定最迫切需要处理的风险;实现控制风险的策略；评测并确保风险策略实施的有效性。CRM模型要求在项目生命期的所有阶段都关注风险识别和管理,它将风险管理划分为五个步骤：风险识别、分析、计划、跟踪、控制。
2.BarryBoehm模型。Boehm模型的思想核心是：10大风险因素列表。针对每个风险因素,都给出了一系列的风险管理策略。在实际操作时,Boehm以10大风险列表为依据,总结当前项目具体的风险因素,评估后进行计划和实施,在下一次定期召开的会议上再对这10大风险因素的解决情况进行总结,产生新的10大风险因素表,依此类推。Boehm模型的基本形式可描述为：RE=P(UO)3L(UO),其中RE表示风险或者风险所造成的影响；P(UO)表示令人不满意的结果所发生的概率；L(UO)表示糟糕的结果会产生的破坏性的程度。
3.软件工程风险模型(SERIM).SERIM模型要求从技术和商业两个角度对软件风险管理进行剖析,考虑的问题涉及开销、进度、技术性能等。它还提供了一些指标和模型来估量和预测风险,由于这些数据来源于大量的实际经验,因此具有很强的说服力。
五、软件项目管理技术
1．CMM。CMM是美国卡纳基梅隆大学软件工程研究所(CMU/SEI)提出的软件研发项目管理的一系列方法,它基于组织对关键过程域的支持,定义了软件过程成熟度的五个级别。级别1(初始级)描述了不成熟,或者说是未定义过程的组织。级别2(可重复级),级别3(已定义级),级别4(已管理级)和级别5(优化级)分别描述了软件过程成熟度级别递增的组织。和这些级别相关的KPA是:级别2：需求管理,软件项目计划,软件项目跟踪和监控,软件子合同管理,软件质量保证,软件配置管理。级别3：组织级过程焦点,组织级过程定义,培训大纲,集成软件管理,软件产品工程,组间协调,同行评审。级别4：定量过程管理,软件质量管理。级别5：缺陷预防,技术更新管理,过程更改管理。
2．CMMI。CMMI被看作是把各种CMM集成为一个系列的模型中。CMMI的基础源模型包括:软件CMM2.0版(草稿C),EIA-731系统工程,以及IPDCMM(IPD)0.98a版。CMMI也描述了5个不同的成熟度级别:级别1(初始级)代表了以不可预测结果为特征的过程成熟度。过程包括了一些特别的方法、符号、工作和反应管理,成功主要取决于团队的技能。级别2(已管理级)代表了以可重复项目执行为特征的过程成熟度。组织使用基本纪律进行需求管理、项目计划、项目监督和控制、供应商协议管理、产品和过程质量保证、配置管理、以及度量和分析。
3．PSP。PSP(PersonalSoftwareProcess,个体软件过程)是由CMU/SEI开发出来的,它的推出在软件工程界引起了极大的轰动,可以说是由定向软件工程走向定量软件工程的一个标志。PSP为基于个体和小型群组软件过程的优化提供了具体而有效的途径,例如如何制订计划,如何控制质量,如何与其他人相互协作等等。在软件设计阶段,PSP的着眼点在于软件缺陷的预防,其具体办法是强化设计约束准则,而不是设计方法的选择。因此,PSP保障软件产品质量的一个重要途径是提高设计质量。
六、小结
本文分析研究了软件项目管理中的需求管理、员工之间的沟通与协作、软件项目风险管理。最后结合实践,提出并分析了软件项目管理技术。我们相信随着软件工程的发展和进一步成熟,软件项目管理技术的发展会取得更大的进步。在实际项目中,我们要坚持改善软件工程的管理,并在实践中总结适合自身的经验,这样才有利于管理技术的进步和软件项目的顺利完成,创造出更高的品质、更大的效益。
参考文献：
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论文摘要：无论何种项目其管理以及控制都是影响项目的基石，也是项目能够实现预定质量的重要保障，更是提升项目实现最大效益的有效手段。但是管理和控制并不是几句话就能够实现，必须要采取强有力的策略。本文就是从项目管理及控制的内容入手，然后浅析项目管理及控制策略。
1. 前言
一直以来，无论是建筑项目还是其他行业的项目，项目的进度和质量都是两个比较重要方面。但是要实现预定进度、质量，必须要有优秀的项目管理及控制。比如某一个销售方面的项目，预定在三个月内实现几千万的销售量，但是因其管理及控制不到位不能实现预定的目标。事实上，要实现预定的项目要求，必须要有科学合理的项目管理及控制措施。但是究竟什么样的策略才是最为科学合理，是相关人士研究的重要课题。在这种情形下，谈项目管理及控制策略就具有现实意义。
2，项目管理及控制内容
要探讨项目管理及控制的措施，必须要明确项目管理及控制面对的内容。这样，研究项目管理及控制策略才具有实际意义。
2.1，项目管理的主要内容
所谓的项目管理主要是指为了完成合同双方指定的任务，对整个项目执行过程中的组织、计划、协调以及控制等过程。其管理的主要内容包括如下几个方面：
①制定出项目实施过程计划或者确保质量的计划，经过相关的部门会审同意后组织实施；
②按照审定之后的实施计划进行执行，并且要按照要求组织好材料、人力等资源科学合理的投入，如果有一些需要机械实施的还必须要安排好机械使用。
③按照项目签订的合同科学合理的控制实施成本、进度以及质量等方面，尤为重要就是实施中的安全控制；
④还必须要管理项目实施中涉及到的其他问题，比如实施现场清洁、实施过程中的数据收录等。
2.2，项目控制内容
对于一个项目来说，不但要做好其管理内容和方法，还必须要做好项目控制。如果仅仅管理不控制是没有成绩的，总体来看项目控制内容表现在如下几个方面：
①控制错误；无论是什么项目只要出现了错误，都难免会带来经济上的损失，只是损失多少的问题。比如软件项目本事就是一项复杂活动，一旦出现了大型错误都必须会出现赔钱的。因此必须要严格控制项目中的错误，抓关键点预防错误的出现。
②控制风险：在实施一个项目之时肯定会存在一定的风险，但是要采用良好的措施尽量将风险降到最低。比如在软件开发项目中风险极大，一旦控制不到位就会涉及到开发的失败。虽然实施项目不可能杜绝风险的出现，但要尽量控制风险。
③控制人员；无论哪一种项目都必须要由人来实施，来执行，因此控制人员是确保项目完成任务的重要方面。教好的控制不是采用强势压迫，而是具备一套科学的激励人员策略。
3，项目管理及控制策略
从上面可以看出来，项目管理以及控制涉及内容较为广泛，几乎关系着整个项目实施的全过程，其重要性是不言而喻。因此，做好项目管理及控制是关系着项目能否顺利完成的重要方面，笔者根据多年相关经验给出建议。
3.1，引进高端人才
人才是任何企业和项目实施的关键，只有具备了高端人才才能够在实施中壮大。从现实中来看，现在很多企业都比较缺乏项目管理方面的技术、方法以及管理模式。当然要构建出科学的管理机构并是那么简单，还必须要高端人才来实施，需要相应的投资作后盾。这样难度对一些较小公司来说并不现实，因此项目管理可以通过一些专门的公司来管理和控制。这样专门公司中具有资历高、经验足的高端人才。实施上我国目前正在发展这类公司，他们利用自身的优势参与到项目管理及控制中，确保项目顺利实施。
3.2，对项目实施信息化招标
在招标之前要根据项目进行市场定位，并要全面核实项目中的审批文件，构建出诚信化的招标档案。同时投标单位还必须要全面衡量自身的经历、经验以及实力，结合其他同类企业的投标造价，而不能够为了拿下此标而盲目造价，如果投标造价过高项目管理及控制如何到位，都不能够确保项目资金到位，一旦资金脱链后肯定要影响到项目的进度和质量。在招标之时，一定要避免出现企业风险，为项目管理带来预警作用。
3.3，加强管理合同，控制成本
对于任何项目来说，管理中尤为重要的就是成本管理。控制成本也是企业做项目的目的，因为之后控制好了成本才有利润可图，这样项目才有做下去的价值。综合而言，成本管理及控制要从如下几个方面入手：
①优化项目实施设计；项目实施成本很多时候和项目组织计划挂钩，具有直接关系，因此在实施项目过程中应该科学合理使用机械、人员以及技术手段，这样才能所见实施工期，才能给降低成本实现最大的经济效益。
②采用人头责任制；所谓的人头责任制就是实施分包策略，就是将项目按照不同的性质分成若干份，将每一个小块分包到具体的人头。自然在分包的时候还必须要对相关的结构人员做相关专业培训，将项目的技术要求给其交底，再根据实况实施科学的绩效考核，这样才能给做到项目管理及控制的真正目标，才能缩短项目的工期。
③监管项目经费；经费是各个项目实施的关键点，一旦经费超支或者脱链，势必会影响到项目的进度和质量。比如软件开发项目中一旦开发人员没有钱，也就失去了激烈机制，做事肯定就没有那么有动力和积极性。而且没有经费，势必影响项目实施过程的材料等采购速度。因此项目实施中必须要明确各自经费来源，管理和控制经费开支和使用，要将经费落实到实处。
3.4，完善项目管理及控制制度
优秀的项目管理及控制就需要完善的管理和控制制度，必须要以情感人以制度约束人，只有将完善的管理制度切实落实下去，才能用科学选拔人才，进行有效的管理与控制成本、进度以及质量。在项目管理之中项目经理是主要实现着，更要加强科学管理及控制方法，要在项目实施中构建科学管理制度、用工制度以及分配制度，为项目的主管单位赢得利润。
4，结束语
要做好项目管理及控制不是一个简单的问题，而是一个系统的工程，只有严格的提高管理及控制水平，逐级把关，才能给加强管理及控制的力度，才能给有效控制项目的进度、质量以及成本，深得项目的业主满意和认可。
参考文献：
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[2]王伟.谈工程项目管理模式的应用[j].交通建设与管理.2009（10）：93~95.
关键词:要石油工程；项目管理；风险管理
引言
在石油工程项目中，实施风险管理是非常必要的。随着石油工程项目的展开，就要同时提供风险管理机制，采用风险技术措施预测风险，对风险因素进行识别、详细分析，同时还要做好评估工作，将具有可操作性的处理对策制定出来，落实到具体的实施中，以在一定程度上降低风险事故发生的概率，实现预期的效益，即获得最佳的项目效益。石油工程项目存在风险性，这种风险是客观存在的，具有不确定性。如果这些风险发生作用，就必然会给石油工程项目造成一定的损失。所以，石油工程项目中做好风险管理工作是非常必要的，通过对风险产生认知，采能够对风险准确预测，针对风险提出有效的应对措施。采用这种风险管理方式，可以对潜在的风险起到预防的作用，这也是石油工程项目中实施风险管理的关键所在。
一、实施石油工程风险管理的必要性
石油企业属于是风险系数很高的企业，要确保石油企业安全稳定的地运行，就要做好风险管理工作。处于行业市场的竞争环境日益激烈的今天，石油企业运行中面临不可避免地要面临各种风险，不仅要对风险现象进行分析，还要探索造成风险的主要原因，以具有针对性地提出解决措施，降低风险发生率。石油工程项目是石油企业运行中的重点项目，在运行中就会存在各种风险。在石油工程项目建设的过程中，要避免风险产生，具备风险意识是非常必要的。作为工程管理人员，认识到风险管理的重要性同时，还要一定程度上依赖于员工。风险管理在本质上就是对人的管理，风险管理人员如果管理意识不足，没有掌握相应的知识，且缺乏实践处理经验，使得石油工程项目在运行中会面临更大的风险。所以，实施石油工程风险管理是非常必要性的。在风险项目管理工作中，不仅要研究风险管理理论知识，还要研究处理风险的方法，同时还要建立和完善动态化的风险管理机制。目前的石油工程项目不断地扩大规模，风险事故也会接踵而来，将风险管理渗透到整个的工程项目管理中，让风险成为石油行业管理中的一部分，提高所有参与工程项目的人对风险管理的重视程度。目前对石油工程项目实施风险管理的部门主要包括美国的风险与保险管理协会、国际石油工程管理协会等等风险管理部门，对石油工程项目实施专业化的风险管理。由此可以证明，石油工程项目风险管理在石油行业倍受重视。
二、石油工程项目管理中要提高风险管理意识
提高风险管理意识是降低风险发生几率的关键。在石油工程项目中，由于工程项目运行中的风险因素比较多，做好风险管理是基本的前提条件。石油工程项目管理人员要重视风险管理，强化对工作人员的风险管理培训工作，让工作人员的风险防范技术能力有所增强。在项目运行之前，要做好人员安排工作，对于项目管理人员要从工程性质、工艺技术以及工程项目的难度等几个方面进行选择，以保证管理人员的知识水平、专业技术水平和工作经验都能够满足应对风险的要求。此外，还要做好风险管理方案进行论证，对于各项资源合理安全，以保证石油工程项目顺利展开。
三、对石油工程项目中所存在的风险点进行识别
（一）对风险点要尽早识别
对石油工程项目中所存在的风险点进行识别，就是要对项目风险所在位置进一步明确，以评估项目风险，将具具有操作性，可行性强的风险管理策略制定出来，确保风险管理具有针对性且科学合理。做好风险点的识别，就是要认识风险点，对风险点以及风险因素进行分析，确定风险的程度，预测风险可能造成的损失等等，以对风险有效控制，采取技术措施转移风险，实施必要的风险管理策略。对于风险进行识别，要做到提前预防、及早发现、对风险全面认识，以及时地采取防范措施，采取合理有效的技术管理措施，可以降低风险管理成本，石油工程项目所获得的收益也会提高。
（二）对风险点要本质性识别
风险点普遍具有一定的隐蔽性和不确定性。这就需要在识别风险点的时候，要能够进行本质性识别。根据石油工程项目的形式，所存在的风险点包括内部风险点和外部风险点。因此，在进行风险点识别中，要做好内部风险的识别工作和外部风险的识别工作。内部风险中，技术风险对石油工程项目具有直接影响，还包括人员风险、管理风险和经济风险。这些风险都与工作人员密切相关。如果对于这些风险都没有有效识别，就难以采取有效的预防措施和应对措施，风险事故发生的几率是非常高的，甚至会造成人员伤亡。内部风险传播速度快，只有采取预防措施以及及时应对，就可以有效解决。外部风险多为客观性的风险，诸如自然环境、行业市场等等，都会对石油工程项目造成不同程度的影响。这些风险具有不可控制性，需要采用规避的措施，以降低风险造成的损失。无论是任何一种风险，都要正确识别，才能够使应对措施具有针对性。识别风险的过程中，可以组织各个相关领域的专业人员参与讨论，包括环境保护部门、物资采办部门、项目配套部门、工程安全部门、对外协调部门等等，都针对风险点提出自己的简介，通过共同分析确定风险问题，以对风险点合理识别，将风险防范措施制定出来。同时，还要对风险防范措施进行技术性评估，确保措施具有可操作性，能够发挥时效性。注意识别风险点时，要大量地收集资料，做好客观识别，并综合形分析，以保证识别的结果准确。
四、风险管理方案要科学合理
风险管理工作要有效展开，就要确保管理方案科学合理。对于石油工程项目中所存在的风险点要准确识别，根据所获得的信息将风险管理方案制定出来，以使得风险管理方案具有针对性，在具体的应用中能够发挥时效性。在制定风险管理方案的过程中，要积极地借鉴风险评估经验，根据本工程项目的需要进行完善。将科学的风险管理体系建立起来，还要注重风险管理的信息化，采用先进的信息技术进行风险管理，不仅可以提高风险管理效率，而且风险管理更为规范而有序。诸如，影响石油工程项目的风险因素、风险点、风险预警、风险应急处理措施以及风险防范措施等等，都纳入到风险信息化管理范畴中，使石油工程项目运行的过程中，能够对风险及时把握并采取有效的应对措施。在石油工程项目风险管理中运行HSE体系，实施内部安全管理控制，建立有利于工作人员的安全环境，可以使风险管理工作系统化、规范化，风险管理工作可以按照既定的程序展开，有关部门还可以对风险管理进行监督控制。结束语综上所述，石油是重要的能源，也是不可再生能源。在石油工程项目中存在着诸多的风险因素，由于这些因素具有不确定性，而且是客观存在的，所以，一旦这些风险因素发挥作用，就必然会产生重大的安全事故，不仅会给石油企业造成巨大的损失，还会威胁到施工人员的生命安全。针对于石油工程项目中所存在的各种风险，就需要提高风险管理意识，将风险管理措施制定出来，以降低风险事故的发生几率，保证石油工程项目获得良好的经济效益和社会效益。
参文文献:
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[5]刘晓光,李爽.国际石油工程项目风险管理问题及对策的分析[J].科技创新与应用,2014（09）:54-55.
论文摘要：本文主要结合自己多年的实际工作经验，阐述市政项目工程中的管理要点，论述了在市政项目建设过程中，管理者应充分利用好项目、社会等各方面的有利条件，抓住机遇， 狠抓管理， 实现质量、效益双丰收，经过实际工程中得不断验证，优化项目管理方法是提高工作效率的必然途径。
1、项目管理的发展趋势
1.1专业化发展的趋势
项目管理的广泛应用体现了项目管理的向专业化方向的发展，更突出的它的重要性，其表现在项目管理知识体系的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、各种项目管理软件开发及研究咨询机构的出现等等，随之出现的行业项目管理专业化也是趋势。应该说这些专业化的探索与发展，也正是项目管理学科逐渐走向成熟的标志。而今的项目管理发展基本上有两个发展趋势，即如何将本学科领域的专业理论、方法应用于项目管理和如何把项目管理的理论、方法应用到本行业中去。
2、市政项目管理
一个城市的大规模基础建设是一种社会公益性投资工程建设，首先得从城市整体上对一项市政工程在结合城乡布局和城乡规划，在基础上作出其社会效益的可行性分析，最后才作出投资的决策，上述决策很大程度上是属于一种政府性决策行为，它属于一种政府基础设施建设工程决策行为，重点分析其投资的社会效益。对于市政公司而言，市政工程建设是一种企业行为，在保证工程质量的前提下，决策应该做到投资经济效益的最大化和投资成本的最小化，重点分析其投资的经济效益。市政项目的财务投资规模巨大，资金需求量大，工期长，所以其资金的回收期长。对于一般的市政公司不可能有足够的资金以投资这种规模巨大的工程，所以这就需要借助各方面的力量来进行市政筹资，在足额筹资的基础上，对其进行设计、投资、施工而后进行事后评价。
在市政建设项目管理方法上，建设项目的执行过程中有主要有两种方法:项目管理方法和项目实施方法。市政项目管理方法主要是指如何进行市政项目管理的方法，是现在大部分市政项目中所应用和采纳的方法，它是对市政工程项目的整体规划。而项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某项市政工程的设计、施工而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于具体市政项目的设计和实施。
在市政建设项目管理过程中，项目管理人员必须根据一定的优先次序关系组织资源去对具体市政项目进行设计、施工，在必要的时候进行监理，从而保证项目的顺利实施，而不至于出现“停工待料”甚至是“推倒重来”的局面。因此，在一个合理的项目组织机构中，必须保证项目经理和体系结构设计师的有效配合。
3、市政项目管理中的若干建议
3.1 编制一个合理有效的实施方案
市政项目管理人员首先要编制一个合理有效的实施方案，其方案内容和目标必须满足双方的合同( 以下简称合同) 要求。合同是有法律性约束的，双方必须遵守，不遵守就意味着违法。合同是编制实施方案的主要依据和纲领，承包商应尽的义务及责任在实施方案中必须体现出来。第二实施方案必须把追求最大的利润作为目标。企业的目的就是赢得最大的利润， 实施方案必须符合企业的最大利益。第三实施方案必须联系实际。首先是联系自己企业的实际， 扬长避短发挥自己的优势， 最大限度地把人员、机械、材料等优化配置、减少浪费。二是联系施工现场的实际， 如地理、地貌、气候、道路、地方材料、运输能力、风俗民情等。充分利用有利的条件， 避开不利的条件， 对项目有利的和不利的因素都要考虑进去。尤其在工期安排上要留有一定的余地， 不利的因素以及不可预见的因素都要考虑得周全一些。三是联系社会实际， 现在是市场经济， 从工程开工到竣工一般要跨一至两三个年度， 施工期比较长， 市场的变因很多， 尤其是建筑材料的价格一天一个样。第四工程分包。在企业能获得最大利益的前提下， 在合同条款允许范围内或业主同意的情况下， 可找协作单位分包。分包时必须找既有实力又符合合同要求的企业。
3.2结合实情逐步落实
完整的项目管理还包括一系列专题管理，如:质量管理、进度管理、健康安全与环境管理、合同管理、信息管理、变化管理、风险管理、财务管理等。市政工程项目中的财务管理包括市政项目的筹资管理、投资管理等。这些专题管理并不完全停留在项目范畴内，它们的实施要依赖市政公司、政府部门等诸多相关部门的配合，如果一开始就准备在一项目实施中进行全面的项目管理 ，会存在相当大的难度，因为就市政公司本身的内部运作还不足以支撑这样的全面项目管理，而且大部分人员也不可能在一开始就能全部领会这么多的内容。
要做到把项目管理真正进入实际业务运作中，要求做到以下几点：首先进行通常意义上的项目管理，对市政项目进行技术上的和经济上的分析，评价其可行性问题。并对合同进行深入的研究，做到可以清楚的定义项目管理的目标、范围及工作成果等，在这个阶段应该确保对项目管理方法和项目实施方法及体系结构有清楚的认识和理解，并掌握适当的项目管理工具；第二阶段，全面实施质量管理，对工程施工进行监督，重点把握工程质量关，同时对工程项目进行成本控制、进度控制、健康安全与环境管理；第三阶段，全面实施变化管理，完善信息资料的整理，做好项目的竣工与评价工作。
3.3 制定一套好的管理制度
企业的管理制度就是企业最基本的管理方法，就是企业内部的法， 是企业文化的重要组成部分。制定一套好的管理制度是搞好企业的最重要前提之一。施工项目管理制度是企业管理制度的重要组成部分。一个好的施工项目管理制度首先应是合法的， 它的各项规定、基本内容必须符合国家的法律法规及企业内部的各项制度; 二是必须是行之有效的。一个施工项目没有一个有效的管理制度， 就等于没有管理。一个没有管理的施工项目肯定不是一个好项目， 而且还是一个亏本的项目; 三是必须符合施工项目的实际。制度并不是越多越细越严越好， 制度的制定要结合实际量力而行。该用制度规范的， 一定用制度规范， 该细致严格的， 一定要细致严格， 不该用制度规范的东西就不要用制度来规范。不管制定什么制度都得使大多数员工能接受， 多数员工能接受的制度才可能是有效的制度; 四是必须激励员工们积极上进。从制度上让员工感到企业的温暖， 激励员工热爱企业， 自觉遵守制度， 关心施工项目， 干好自己的本职工作。从制度上让员工知道干好干坏不一样， 干多干少不一样， 激励员工把自己的工作干得最好，做到奖罚严明。从制度上激发员工的创造性， 鼓励员工创造性地开展工作， 使施工项目的管理水平、技术水平不断创新不断提高， 使施工项目的效益实现最大化。
3.4全面落实风险管理与财务管理
风险是事物本身的不确定性，风险管理要求在市政项目工程管理中把好质量关，同时做好市政工程的财务筹资与投资决策。
风险管理：从预防和分散风险两个角度来考虑。①从预防角度来考虑，市政公司应当在投资项目开始之前，通过加强可行性研究从宏观和微观两个方面对投资项目进行认真分析。从宏观方面来讲，主要分析国家经济政策、社会政治经济形势、资源供求情况等内容，从而正确选择投资的时机；从微观方面来看，主要利用各种经济与技术分析指标，选择正确的分析方法，测算各种投资的预期收益率、现金流量等指标，来选择正确的投资方案。②从分散风险的角度来考虑，由于风险是未来经济生活中的不确定性引起的，可以通过多元化的投资组合来控制风险的发生。
筹资与投资管理:筹资原则的确定是筹资决策的总的指导思想。市政工程建设筹资与其他用途筹资一样，必须进行成本、风险与效益的权衡，做到及时性、效益性与科学性相结合。同时做到筹资与投资管理的统一，即做到筹资的成本、风险与投资效益的权衡，在适度的风险下，做到筹资成本最低，投资效益最大，投资效益是一种事前的决策行为，它是在投资之前经过可行性分析的结果，因此，在筹资决策中，效益性原则就是做到筹资成本最低，在筹资财务上，筹资成本最低等价于筹资的结果将得到最优的财务资本结构。
3.5加强健康安全与环保管理
健康安全与环保管理是项目管理以人为本，更加人性化，更加进步的体现，是代表项目管理更加完善的一个里程杯，也是未来项目管理发展的方向标。健康安全与环保管理主要分两个方面：①强调在过程中和项目完成后对人的健康与安全的影响；②项目在过程中和项目完成后对周边环境造成的影响。在这两方面中项目完成的影响主要由业主和设计在初期的综合分析的时候进行考虑。对于现场项目管理来说，只需要对过程中进行负责.在现在我国项目管理还不完善的情况下，健康安全与环保管理对很多项目管理来说还是一片空白，即使存在也是不具备实际意义。因此要做好健康安全与环保管理应做到如下工作:在一个项目开始的时候，应对整个项目进行划分，将涉及到人健康安全与环保的工作进行分类汇总，并根据轻重等级制定切合实际的相应的预防及应急措施，上报相关单位进行审核，通过后方可继续该项目。应制定相关的培训及教育机制，做到对每一个参加该项目建设的工人及管理员进行培训及教育，专职人员做好相关的记录并定期进行检查，各种防护工具及设备也定期进行检修，确保工具设备工作正常。对重点进行的观测数据应及时的进行整理分析，对出现的异常情况应仔细分析清楚后方可继续进行该项目。
4、结束语
总之，市政工程项目管理需要在项目工程管理理论的指导下，根据具体的市政项目做具体的分析，在市政工程项目的设计、施工和事后评价上全面落实项目的风险管理，把好工程质量及健康安全与环保关，做到工程投资的社会效益和经济效益最大化。
参考文献：
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8.项目管理信息化框架和模型研究
9.工程项目管理模式及演进机理分析
10.初始信任、柔性合同和工程项目管理绩效:一个中介传导模型的实证分析
11.项目管理的发展及成熟度分析
12.企业项目管理能力的研究
13.建筑企业组织项目管理成熟度模型研究
14.四种项目管理成熟度模型的比较研究
15.教师培训项目管理导图——以“国培计划”短期集中培训项目为例
16.项目管理的多维度集成创新模式研究
17.翻译项目管理流程介绍
18.基于WSR方法论的项目管理系统分析
19.基于多层次灰色理论的房地产项目管理成熟度模型构建与应用研究
20.企业项目管理成熟度模型的构建与应用研究
21.工程项目管理模式决策研究综述
22.企业战略管理与项目管理耦合研究
23.治理对公共项目管理绩效改善的实证研究——以企业型代建项目为例
24.合同柔性与项目管理绩效改善实证研究:信任的影响
25.建设企业多项目管理中的资源调度问题研究
26.企业集权度与项目管理成熟度匹配关系研究
27.基于BIM的工程项目管理沙盘模拟实践教学研究
28.基于成熟度的科研项目管理评测及改进研究
29.基于战略视角的企业项目管理模式研究
30.基于OPM3的组织项目管理能力体系建设的研究
31.政府投资大型复杂项目总体项目管理框架研究
32.多项目管理组织结构及其评价
33.不完全契约视角下工程项目风险分担与项目管理绩效影响关系实证研究
34.中国工程项目管理体系探讨
35.多项目管理探究
36.项目管理在制药企业新药研发中的应用探讨
37.中国农村扶贫项目管理效率的定量分析
38.基于物元分析法的施工项目管理绩效评价模型
39.新产品研发项目管理模式的应用
40.项目管理成熟度模型及其应用研究
41.协同产品开发环境下项目管理系统的研究
42.项目管理与项目治理的辨析
43.大数据挖掘在工程项目管理中的应用
44.中外项目管理模式比较研究
45.关键链项目管理方法综述
46.项目管理中的人和组织因素研究现状综述
47.面向科研院所的科研项目整合管理体系研究
48.软件项目管理最新研究综述
49.项目管理的研究现状与研究前景
50.工程项目管理中应对不确定性的机制研究
51.并行建设工程项目管理模式研究
52.建设工程项目管理信息化发展问题研究
53.项目管理中BIM技术的应用与推广
54.浅论“项目—矩阵”复合式项目管理组织结构模式
55.论项目管理的知识体系
56.神舟飞船项目管理成熟度模型研究
57.国内外现代项目管理学科体系的发展
58.全生命周期项目管理成熟度模型研究
59.“大学生创新创业训练计划”项目管理探索与实践
60.项目管理成熟度模型(PMMM)研究与应用
61.项目管理办公室:概念、发展历程与职能
62.初始信任对工程项目管理绩效的影响研究:合同柔性、合同刚性的中介作用
63.汽车研发中的现代化项目管理
64.借鉴现代项目管理理论 提升科研项目管理水平
65.项目管理研究综述
66.项目管理技术在汽车产品开发中的应用探讨
67.风险分担对工程项目管理绩效的影响研究——基于社会资本的调节效应
68.科研项目管理成熟度模型及其应用研究
69.项目管理理论及其架构
70.基于项目管理视角的高校协同创新团队组织结构分析与设计
71.人力资源管理在项目管理中的有效应用
72.项目管理与项目组织研究结构与分析
73.农民有效参与对农地整治项目绩效的影响效应研究——基于项目管理行为的中介效应分析
74.项目管理中的知识管理问题
75.基于平衡计分卡的项目管理绩效评价模型研究
76.创业教育导向下电子商务专业项目管理课程的实践教学设计
77.我国政府投资项目管理新机制的实践与创新研究
78.基于项目管理的高校图书馆服务创新
79.关键链多项目管理中能力约束缓冲大小研究
80.项目组合管理在企业项目管理中的应用研究
81.全生命周期项目管理思想在我国政府投资项目中的应用研究
82.国内外项目管理研究的理论、框架及其进展
83.项目管理理论综述
84.中国项目管理发展的热点和趋势研究
85.基于中国传统的项目管理研究
86.项目管理知识体系的比较分析
87.项目管理的最新进展
88.缓冲估计与关键链项目管理
89.项目管理发展综述
90.BIM在施工总承包项目管理中的应用价值探索
91.基于关键链方法的多项目管理
92.从组织行为学视角看项目管理中的人力资源管理
93.项目管理的研究前沿
94.建筑信息模型(BIM)技术在城市轨道交通项目管理中的应用与探索
95.工程项目管理理论与实践新进展综述
96.信任改善大型工程项目管理绩效的研究框架——基于情景模拟的行为实验
97.论项目管理在市场营销实践中的应用
98.公共项目管理绩效改善路径研究
【关键词】EPC，总承包模式，建筑工程，项目管理，分析探讨
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一、前言
EPC总承包工程项目管理模式是指业主将项目施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式。改革开放以后，在政府主管部门政策推动之下，我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践，越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式和新方法。EPC模式已成为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。
二、EPC总承包工程项目管理模式的内涵、特征、优势
EPC总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式，其中还包括设备和材料的选择和采购。采用这种模式的时候，业主在招标和订立合同时以总价合同为基础，选择EPC的总承包商，EPC总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商，亦可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。
1.特征
(一)EPC总承包商在项目实施过程中始终处于核心位置。EPC模式给承包商的主动经营带来机会的同时也使其面临更严峻的挑战，因为承包商需承担更多的风险责任。
(二)业力会受到更多的限制。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由，而业主只对承包商的工作进行有限的控制，一般情况下不应进行干预。
(三)业主易于管理项目。因全部设计和工程的实施，以至于业主在工程实施过程中的合同管理皆由承包商承担，因此对业主来说管理相对简单，极大地减少了业主的工作量。
2. EPC模式的优势
EPC模式的优势在于，业主只需要进行一次招标，选择一个EPC总承包商，不需要对设计和施工分别招标，这样既减少了招标的费用，又可以使业主方管理和协调的工作大大的减少，而且由于设计和施工是一家单位，就可以进行有条件的边设计边施工，工程变更也会相应减少许多，工期较短。而且对业主来说，另一个优势就是风险主要由EPC承包商来承担。眼下EPC模式的应用非常广泛，对于那些工期紧，技术复杂，而又不想增加协调管理和其它工作量的工程项目比较适用。
另外，EPC总承包工程项目管理模式顺应了“小业主，大监理”的发展趋势。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势，追求最大经济效益；业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度，必然要追求项目的最终价格并要求工期具有更大程度的确定性，对工程造价进行合理确定和有效控制有利于合理使用建设资金，提高投资效益，维护有关各方的经济利益。
三、EPC总承包模式下的工程项目管理探讨
1.选择合格的项目经理
项目的成败很大程度上依赖于项目经理的工作是否合格, 这种依赖关系和项目经理在项目中担当的职责有关, 强矩阵的项目经理担当的职责最大, 依赖性最大, 弱矩阵的项目经理担当的职责最小, 依赖性最小。项目管理的主要职能是“协调”, 而 EPC 工程的工作量比进行单一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩阵组织机构双重领导的特点, 使得项目的协调和沟通工作量增大。不管哪种矩阵组织, 项目经理都是项目内信息的最大接收和者, 他要对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。这就要求 EPC 工程的项目经理首先是一个“外交家”, 具备很强的沟通和人际交往能力: 向高层管理者汇报项目进展及存在问题; 和部门经理协调跨部门的冲突; 和项目成员了解项目信息, 解决项目内部问题; 向业主、监理汇报项目的实际状态, 并最大程度的为项目争取利益。
2.加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度，使人们正确认识此模式的本质内涵。
工程总承包之所以推行难度比较大，是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。
3．完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制。
对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系，并多多学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才，积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理。
4. 实施变更管理和控制
EPC工程总承包项目有两种不同性质的变更。一是业主(用户)提出或引起的变更,叫用户变更;二是承包商责任引起的变更,叫项目变更。对于这两种变更都应实施管理和控制。对于用户变更,管理和控制的目的是评估变更对工程进度和费用的影响,根据合同规定向业主索赔工期的延长、新增的费用、以及合理的利润。
对于项目变更,管理和控制的目的是除评估变更所需的工期和费用外,还应审查变更的原因和必要性,因为项目变更引起的工期延误和费用增加要由承包商负担。除了强制性变更之外,应尽量减少项目变更。
项目经理的任务之一,应尽可能把项目变更转换为用户变更,取得用户的批准,争取由业主负担工期的延误和新增费用。对已经发生的项目变更应总结经验,避免类似的变更在以后重复出现。
5.理清与各分包商的关系
受 EPC 总承包商自身业务的限制, 一个总承包公司不可能把所有设计、施工、采购的工作都由本公司自己单独来完成, 或多或少的要把其中的一部分承包给多家外单位来完成。对总承包商来说, 不能因为这部分工作外包给分包商而把它们从总承包范围内划出去, 因为它们和工程的业主不存在任何合同关系, 而分包工作是否顺利完成将直接影响整个 EPC 工程是否能顺利完成。因此, 要把对分包商的管理纳入到自己的矩阵组织结构中来, 把分包商当作在项目执行期间公司的一个特殊的临时部门进行管理。一方面要让分包商按双方合同要求给项目提供合格的产品或服务, 另一方面在项目业主提出高于总承包合同的不合理要求时, 总包商应当去拒绝这些条件, 而不是让分包商去面对他业主的业主, 否则容易造成项目的额外支出, 或者造成分包商不积极配合总承包商工作, 影像项目质量和进度。
四、结束语
EPC总承包工程项目管理模式虽然存在一些现实性的问题，但其前景是非常广阔的，它多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。我们必须清楚地意识到EPC工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，EPC总承包工程项目管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。
参考文献：
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关键词：代建制；委托；风险管理
中图分类号：F239文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）10-0254-02
0 前言
代建制是指投资主管部门通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位，负责项目的建设实施，并严格控制项目投资、质量和工期，项目建成竣工验收后移交使用单位的制度。代建制是我国项目管理模式的创新，它的目的是保证工程质量，提高投资效益，实现项目管理的专业化和科学化。然而，代建制模式由于业主和人之间信息不对称，也存在着一定的风险。于是如何监督和制约代建方，避免和控制风险，是业主必须解决的问题。
1 委托理论
委托理论认为业主与人之间存在信息不对称性，人掌握着比业主更多的信息，凭借这个优势获取更多的利益，而造成业主的损失。信息不对称性从发生的时间来看，可分为事前不对称和事后不对称，事前不对称发生在当事人签订契约之前，产生逆向选择；事后不对称性发生在签订契约之后，产生道德风险。
逆向选择指业主处于信息不利地位，不清楚潜在人的真实情况，可能选择到并不满意的人。而且人还会利用这部分隐蔽信息选择有利于自己的契约，牺牲业主的利益。
道德风险发生在委托关系确立以后，指方利用信息优势隐瞒对委托方不利的信息和行为，使委托方遭受损失，而实现利己的目的。
2 代建制中业主的风险分析
风险是各种事件及其不利后果与预期目标不一致的可能性，它具有客观性、损失性和不确定性的特征。当业主将项目委托给人管理时，他们之间便存在着委托风险。
逆向选择和道德风险的发生，必然会给业主带来一定的损失，而这种损失业主难以获得人的赔偿。因为人一般是专业项目管理公司，属于智力密集型企业，资金力量薄弱，自身抗风险能力和自我保险能力都很弱，往往无力承担损失赔偿责任，风险损失最终必然落到业主自身。项目管理模式中业主所承担的风险是非常大的。因此，政府投资项目在推行和采用代建制的过程中，必须高度重视委托所带来的风险，采取一定的对策和措施规避风险或者减少这些风险所带来的损失。
3 代建制中业主的风险管理措施
根据风险管理理论，风险措施包括风险回避、损失控制、风险分散、风险转移、风险的财务转移、风险准备金和自我保险等手段。基于风险管理理论和委托理论，解决委托风险的途径主要有监督措施和激励措施。本文针对风险产生的不同原因和阶段，从解决逆向选择风险和道德风险两个方面入手。在实施代建制的过程中可采取下列八种措施，其中前种措施主要解决逆向选择问题，后六种措施主要解决道德风险问题。
3.1 对代建单位实行严格准入管理
项目管理是一项综合性很强的管理活动，要求代建单位必须具备较高的技术水平、管理水平、一定的施工力量、设计能力和融资能力，以及具有同类工程建设管理经验等条件。政府投资项目投资巨大、建设期长、风险大，对代建单位的要求就更高。政府可成立专门的代建资格审查委员会，审查委员会由计划管理、财政、建设管理等部门组成。符合条件的项目管理公司可以提出申请或由行业协会、企业主管部门推荐，经代建资格审查委员会审定后给予政府投资项目代建资格及相应等级。获得代建资格的单位每年还应接受一次年检，不能通过年检的单位必须整改，整改后仍不能通过的应取消资格。
3.2 建立代建单位信用体系
逆向选择产生的原因在于人拥有隐蔽信息，业主不能准确掌握其真实情况，为此政府有关部门应着手建立代建单位的信用体系，对代建单位的业绩保存记录，对管理水平低下、的代建单位，要及时清除出代建队伍。这样，使人原有的一部分隐蔽信息转化为公开信息，有利于业主正确选择代建单位。同时，在过程中代建单位为获得竞争力就不会减少使用损人利己的办法提高自己的利益，从而降低业主的风险。当社会中存在着道德风险时，信誉是人们获利的重要资本，良好的信誉会给他们带来更大的利益。
3.3 正确选择合同计价方式
目前费用一般是一笔固定金额或者按工程造价一定比率提取，人均不承担风险，也不能获得奖励，因此，人缺乏约束力和积极性。为此，业主应分配一定的剩余索取权给予人，激励人最大限度地降低工程成本，发挥最好的管理水平。一般可采用以下计价方式：一是成本加奖罚确定的合同价。当项目实际成本低于目标成本时，人从业主处获得实际成本和酬金，还可根据成本降低额得到一笔奖金。当实际成本高于目标成本时，人仅能从业主处得到成本和酬金补偿。如果实际成本高于超过成本限额，还要处以一笔罚金。二是最高限额成本加固定最大酬金确定的合同价。当项目实际成本没有超过最低成本时，人花费的成本费用及应得酬金都可得到业主的支付，并与业主分享节约额。如果实际工程成本在报价与最高限额成本之间，则只能得到全部成本。实际工程成本超过最高限额成本时，则超过部分业主不予支付。
3.4 明确人的经济责任
如果不在委托合同中明确约定人的工作范围、工作内容以及相应的经济责任，容易造成人缺乏约束力和责任感，工作效率低下，预期目标偏离轨道后会找出种种理由推卸自身责任，这样业主的利益便会大大受损，所以在签订合同时，业主应注意以下几个方面：
(1) 尽可能将工作范围、工作内容明确，能量化的一定要量化。
(2) 建立目标系统，工程项目是一个复杂的系统工程，不同的建设阶段有不同的目标，同一阶段也有多个目标，应当将这些目标明确赋予人。
(3) 明确违约责任，针对每一个目标制定相应的违约责任，一旦人产生违约行为，业主就可以按照合同约定，要求人承担违约责任。
3.5 加强沟通，建立良好的合作关系
人所具有的社会性决定了他不是一个彻头彻尾的经济人，人们还有社会需要、尊重需要和自我实现需要等，物质激励往往不是万能的，还需采取其他激励措施才能满足人的更高层次的需要。在代建过程中，业主应加强与人的沟通，建立良好的合作关系，激发人的主动性，而不应仅仅限于经济激励措施。
3.6 加强监督机制的建设
建设项目一般工程量大、周期长、涉及的关系复杂、隐蔽性强，出了问题有时业主很难察觉。在这种情况下有些人可能利用自己的信息优势，通过损害业主的利益来最大化自己的利益。为此，业主需设立完善的监督机制，从合同签订一直到合同履行完成，对人的行为进行全面的监督检查。在过程中监督单位的行动，促使其按照合同约定履行义务。分阶段对人的工作进行准确评价，发生偏差后及时纠偏，并对其违约行为予以处罚。
3.7 推行工程担保制度
在代建制中实行担保，就是要求代建单位委托第三方向业主提供一定金额的经济和责任保证，如果代建单位不能履行代建合同，则由担保方承担由此造成的损失赔偿。工程担保是有利于解决代建单位的逆向选择和道德风险。一方面，通过工程保证担保能有效的将信用风险转换到风险源本身，让风险的制造者成为风险的承担者。另一方面，在代建单位向担保公司申请保函时，担保公司要对代建单位进行严格的资格审查，对代建单位的经营状态进行深入了解，这样通过专业化的资格预审，进一步降低逆向选择的可能性。此外，如果道德风险发生后，业主也可以通过担保人获得损失赔偿，从而极大地降低了风险损失。
3.8 推行工程职业责任险制度
推行工程职业责任险制度有利于规避因工作疏忽或过失引起质量问题造成的风险。在代建制项目中推行人员职业责任险，即要求代建单位为项目管理人员购买职业责任险。如果管理人员因工作疏忽或过失引起质量问题而给业主带来损失，则由保险公司给予赔偿。由于保险公司在接受投保时会对投保人进行严格的审查，以防范其道德风险，所以这种审查实质就是对项目管理人员的一次选择。如果被保险人没有很好的信誉，就难以获得保险，从而其市场竞争力将会大大下降。推行工程职业责任险制度，在一定程度上能够有效地制约工程项目管理人员的道德风险。
4 结束语
政府投资项目在采用代建制模式时，必须重视由于委托带来的逆向选择风险和道德风险，应用委托理论和风险管理理论，采取一定的风险防范和控制措施，监督和制约人的行为，避免或减少人的逆向选择和道德风险发生，以降低风险发生后带来的损失，使代建制充分发挥其专业化管理的优势，切实提高政府投资项目的投资效益。
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【关键词】IT；项目管理；风险；探讨
一、引言
虽然现实生活中，项目风险管理失误而导致的IT项目失败的现象较为普遍，但是在很长一段时间内一直未受到人们的重视。其主要原因在于IT行业平均利润率远远高出传统行业，即使IT行业内存在巨大问题，但是也能保证盈利，从而使很多企业迷惑，甚至忽视了风险管理的重要性。IT项目风险是指由于IT项目所处环境和条件的不确定性，导致项目的最终结果与我们的期望产生背离，并给相关人带来损失的可能性。而所谓IT项目风险管理是对项目中潜在的风险进行预测并实行有效的控制，从而可靠地实现项目的总体目标的一种管理IT项目管理。
随着科学技术的进步、经济全球化进一步发展、IT行业的竞争日益激烈等等原因，使得企业不得不重视起IT项目的风险管理问题。
二、IT项目管理风险的来源分析
IT项目的风险越来越受到企业的重视，因此深入分析项目风险的来源，为采取有效措施控制项目风险奠定基础显得尤为重要。一般而言，IT项目风险主要来源于以下几个方面：
（一）系统风险
IT 行业发展迅速，产品更新速度快。IT行业是未来的朝阳行业，根本原因在于这个行业出现的时间不长但它的发展却非常迅速。所以IT项目必然会不断遇到新标准和新的发展趋势。并且同时，IT 行业内的竞争与合作也不断改变着 IT 企业或企业联盟的战略和竞争优势，从而影响 IT 项目的发展进程。
（二）技术风险
1、技术成熟度不够
在一个项目里，使用的技术种类越少越好，因为这样可以保证技术的稳定和成熟。无论如何，对我们来说，新的技术都是未知的，它们未必能像我们期望的那样发挥作用。
2、开发与管理工具选择不适合
开发和管理工具的选择对于IT项目有着非常的意义。一方面，正确的选择开发和管理工具有助于IT项目顺利的推进，另一方面，选择合适的开发和管理工具，可以减少再次开发同时缩短实施周期。
3、项目测试不缜密
在验收性测试中，这却是常常发生的事，因为一直到这个时刻，完整的方案才被集成在一起，实际的业务场景到了这个时候才第一次被放到方案里去执行。在测试里发现的堆积如山的问题中，其实很难把真正的缺陷找出来。当背负着这些包袱开始新的返工周期时，对抗的心态又会出现：方案供应商总是“带罪羔羊”。然而，只有在详尽的测试案例执行完成以后，功能修改的巨大任务负担才会完整地呈现出来。
（三）成本风险
1、IT项目运营成本存在不可预知性
一个实施成功的IT项目就会有比较少的后期维护成本。但通常在IT项目实施过程中的干扰因素非常多，项目的变更也时常出现，使得项目的执行结果通常与预期有着较大的偏差，这样就给后期的维护工作带来很多麻烦.而且一些新型的项目在实际的使用过程中通常会出现预先没有料到的问题，维护工作相当复杂，费用也就居高不下。
2、项目范围的变更，导致成本上升
多数的 IT 项目通常只有开始具体实施时，才能够通过详细的调研发现客户的真实需要，可能会出现与原先的设想出入很大的情况，因而项目就不得不进行变更。项目变更后，其成本范围就超出了原先的项目计划和预算，这样很不利于项目的整体控制，因此而产生沟通、协调费用.甚至项目返工等风险，都给成本的控制增加了难度，从而大大增加了项目的总成本。
（四）进度风险
1、项目进度估计不精确
进度管理作为 IT 项目管理中及其重要的一环，但估计项目进度与估算项目成本同样都是前瞻性的工作，所以出现估计项目进度不精确也是项目管理中经常碰到的难题。
2、资源短缺或变更导致项目进度拖延
资源，最主要的是人力资源。有时会出现某方面的人员不够或者在多个项目的情况下某部门的人员中途被抽到其他项目或身兼多个项目的局面，而对进度造成影响；同时预算的变更会影响到某些资源的变更，也会对进度造成影响。
（五）运营风险
1、对项目认识和理解不充分
IT 项目开发者和项目业主之间沟通的一个要点就是要做出一份详尽的计划，从而避免在项目认识和观点理解上的冲突，以较好地协调项目认识和冲突。
2、未合理授权
在 IT 项目开始之前，项目团队的每一个角色都必须明确下来，并为每个角色找到最合适的人。要用既明确无误又容易理解和接受的方式告诉每一个成员，他（她）担当什么角色，这个角色的涵义是什么。非常重要角色同其他项目组成员之间的关系在团队内部必须作出正式的说明。防止造成由于授权不合理造成管理模糊之处，而造成项目管理的混乱。
3、沟通不畅
IT 项目管理中，项目组内部需要以规范形式进行管理信息的沟通，因为这可使各个管理层能直接、有效地了解项目情况。在项目持续的过程里，规范的沟通确实非常重要。但是，我们还要明确，沟通并不是单向的，如果有新的信息出现，那么就应该让全体成员及时了解，以免造成巨大的损失。
三、控制IT项目管理风险的对策
市场经济环境下，各个行业都会遇到各种各样的风险，对于IT项目而言也如此，如何在具体运营过程中，准确把握项目风险行动路径，然后根据具体步骤，制定科学合理的方法减少和消除风险。此外我们还要考虑管理成本，防止避免风险产生的成本远远超过风险实际发生时的成本。我们可以通过以下途径来控制应付各种IT项目风险，具体如下：
（一）选择适合的项目经理
在 IT 行业里面，随着具有项目经理头衔的人日益增加，取得 PMP（Project Management Professional，项目管理师）证书的人也逐步增多，但使得项目管理达到最终目标的人才却非常稀少。所以选择什么样的项目经理更加适合于企业的真正需求就越加重要，同时对于一个 IT 项目的风险管理也日益突出。一般来说，从四个方面来进行考虑与评判：知识、经验、能力和性格。在这里需要特别强调对行业的了解，不仅是对 IT 行业的深入了解，而且还需要对其他行业的经营理念也有所相关认识。知识掌握得是否牢固，是否全面，是否应用自如，最终决定着项目经理的水平和水准。在项目开发中，项目经理要对风险管理负责人阐述潜在风险和管理风险并起着重要的参谋作用，并且也要让所有涉及到项目开发的人员关心和关注风险问题，所以选择适合的项目经理是成功的关键因素之一。
（二）建立风险管理计划
IT 项目的风险管理作为项目管理的一部分，需要形成一个完善的和全面的风险管理计划。应包含四个阶段：风险识别、建立风险物化结果、理解风险形成的驱动因素、以尽量减少风险，达成共识。按照上述的风险分类方式，运用聚焦的方法，提出相应的风险问题，进一步形成项目的风险评估问卷，这有利于帮助风险管理负责人考虑主要风险或目前存在的相关风险。然后进行检查风险物化后的结果或问题，它为规避风险提供指导，其次要进行全面检查风险的驱动因素。如果能理解好这些因素，那么在风险管理方面，风险管理负责人就可以能够在预防和避免风险方面发挥出重要的作用，最后根据上述步骤建立和实施适当的行动方法和方案。在这个过程中，应注意避免风险而造成的成本不能超过解决风险物化后造成的结果成本。
（三）对项目参与人员进行业务培训
由于参与者对相关业务不熟悉或不完全理解而构成业务风险中很大一部分，尤其是项目经理。因此，有必要在 IT 项目实施之前对他们进行必要的业务培训，使参与者能够对业务流程有充分的理解，并有必要安排考核的方式和方法，进而组成精干的开发团队。
（四）建立定期风险审查的审计计划
IT 项目的风险管理过程中会面对各种不同的风险管理环境。所以，除检查风险管理计划以外，定期检查或审计风险水平也是非常重要的。在国外 IT 项目开发中普遍使用风险评估和审查技术来做此项工作，这样便可以在进行项目风险分析时为项目管理人员提供一整套有效的方法和措施。
参考文献：
[1] 禹莉.基于实物期权的BOT项目风险分析及管理研究[D].西南交通大学 2010
[2]吕斌.海洋工程项目的风险管理研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊）.2010（01）
[3]甘华鸣主编.项目管理[M].中国国际广播出版社，2002
