时间：2022-07-10 01:09:49
根据《关于开展废旧物资处理效能监察的通知》要求，200*年*月25日，**分公司对废旧物资处理工作进行效能监察立项，着重对**车间钢材边角余料及废旧设备等废旧物资的处理工作进行效能监察。通过200*年一年的运行，目前，此项工作已经结束，现将***分公司开展废旧物资处理效能监察工作汇报如下：
一．组织健全，加强对废旧物资处理效能监察工作的领导和监督。立项之初，我分公司即成立以党委书记为组长、生产副经理、材料设备部、财务部和车间负责人组成的领导小组，负责对此项效能监察工作的领导，分公司材料设备部负责对废旧物资处理工作的具体实施，党群工作部纪检监察人员负责对废旧物资处理的全过程监督。
二．加强过程控制，规范操作程序。
分公司于1、4季度分别对我车间钢材边角余料进行了处理，3季度，对部分废旧设备进行了处理。对这些废旧物资的处理，首先由材料设备部提出《废旧物资处理申请》，分公司技术部、质量安全部、财务部等综合施工生产、质量安全和财务管理等方面进行综合审查，分公司纪检监察人员及车间工人代表进行监督，经生产副经理确认后进行处理。然后，由材料设备部向社会废旧物资处理的信息，对前来投标的竞标人资格进行审查后确定竞标人，发出竞标书。第三，在规定时间内收到竞标人的标书后，组织公司领导、车间、工程管理部、材料设备部、财务部及纪检监察人员集中进行开标，以价高并能满足预交订金、承诺遵纪守法和厂规以及负责清场的竞标人中标。物资出厂时，由我车间派人进行装车监督，门卫负责出门最终验货旅行。
三．加强监督检查，确保废旧物资处理工作规范、透明。
分公司纪检监察人员自始至终参与到废旧物资处理工作的中去，从处理申请、发出标书到开标定标以及出厂验货等环节，加强监督检查。部分职工代表也参与到监督检查中，增加了透明度。
四．效能监察工作的特点：
通过每次竞标开标，逐步总结经验，例如在开标后，再由材料设备部人员电询中标人，几乎每次都能在中标价的基础上略有上升；加强监督，除纪检监察人员参与招标工作以外，再缴请车间的工人代表参与到招标工作中，增加了透明度；在对废旧设备的招标工作中，充分考虑到当前社会上有不法商人回收报废设备翻修后再投入市场，给社会赞成安全和环境隐患的情况，对投标人进行了严格的资质审查，确保出售的报废设备不被非法利用，维护公司的社会形象。
目前，我分公司对废旧物资处理的效能监察工作已经结束，通过不断的改进，最终形成了一套完整的废旧物资处理的工作程序，为今后更进一步规范此项工作打下了坚实的基础
一、财务总监定位的表述
论述财务总监定位问题应该包括三个方面的内容：组织定位，包括在公司治理结构和组织结构中的定位问题，也就是岗位设置和任免：角色定位，即财务总监是决策者还是执行者的问题，还是二者兼有，即在执行职责时的上下级关系的定位问题；职责定位，到底哪些工作是财务总监的职责范围之内的事，该对什么工作结果负直接责任的问题。对于这三方面的描述从学术界、实务界及相关法律规定都有着各自的观点。
(一)学术界观点
学术界对财务总监定位描述虽然不一样，但总结起来基本涵盖这样几个方面：首先要求财务总监具备一定的专业知识结构，财务总监应该不仅要精通财务与金融等专业知识，拥有超强的学习能力，领悟公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段从而有效控制和防范企业风险．其次要求财务总监更要具备丰富的职业素养与独立的职业态度，还必须熟悉瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的投融资以及企业战略规划等多方面，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持，以实现企业理财目标。
(二)实务工作者的观点一般从实务的角度来看，财务总监作为企业财务管理方面的最高组织指挥者，在董事会或总经理的授权下，全面负责企业财务方面的工作，除了兼有高级会计师、管理会计师，注册会计师的职责外，最好还是一个沟通大师。对于财务总监的定位问题实务界通常采用两种做法，一种做法就是将财务总监视为一种外部监督，不参与企业经营管理，旨对我国“财务总监”制度源自政府委派财务总监对国有企业实施监督；另一种做法是将财务总监视为企业内部管理层的一员，参与企业经营管理，另外接受委派单位进行外部监督。随着实践的深入，这两种做法体出来的问题不断增多，财务总监“双重身份”定位应运而生，实务中越来越多的企业将财务总监视为外部监督的同时，财务总监也广泛地参与到企业的经营管理当中。
而从国际惯例来看，财务总监是在所有权与经营权相分离的情况下应企业管理的需求而产生的，应该由企业所有者或所有者代表决定，代表所有者行使监督与管理的权力，参与企业重大决策，谋划企业财务战略，研究支持企业生产经营和战略发展。
(三)法律的相关规定目前我国现有的相关法律法规并未涉及到财务总监，从有关的法律法规分析来看，《会计法》、《会计基础工作规范》和《总会计师条例》中对会计主管人员、总会计师的任职资格、职责权限、任免程序等相关方面做了不同的规定；而对财务总监并未有明确的法律规定，财务总监不同于一般的会计机构负责人和会计主管人员，而是属于公司决策层人物。需由董事会任免。《公司法》第47和109条规定，董事会可以“决定公司内部管理机构的设置”和“决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定或者聘任公司副经理、财务负责人及其报酬事项”，很明显。财务负责人和副经理相提并论，地位可见一斑，所指绝非一般的会计机构的负责人和会计主管(虽然有时在岗位设置上财务负责人可以兼任会计机构负责人或会计主管)，而更倾向于财务总监这一角色。
综上所述，财务总监的定位问题无论在学术界、实务界还是法律规范上，均不是很明确，这对于财务总监有效发挥作用是非常不利的。学术界的高调定位和神化，实务界的低调做人、做事，法律规范上的会计与财务混淆是导致定位不清的关键。
二、财务总监定位的思考
随着经济的发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。作为核心决策成员之一的CFO，其学识、其观念、其思维方式、其思考问题时所站的高度，都对企业的发展起着决定性的作用。一名现代意义上的CFO，必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段；必须大量接触国内外前沿性的财务管理知识和信息；必须真正具备全球战略眼光、深入了解相关国际规则。因此财务总监的定位问题也显得尤为重要
(一)财务总监的组织定位从公司组织结构层面上讲．企业财务总监的地位可以从公司治理结构和公司组织结构两个方面反映出来。
(1)财务总监的治理结构地位。在公司治理结构层面，财务总监履行的主要是监督职责。为此，强调由代表企业产权主体的董事会来聘任财务总监是一个非常重要的原则。在这一点我国公司法同样采用了该原则。但另外一个问题是，财务总监是否就应该是董事会成员呢?很多人认为，财务总监作为董事会成员有利于更好地维护全体股东的利益，应该作为董事会成员。但我们分析了道琼斯30指数公司。发现只有1家公司的财务总监是董事会成员，占比3.33％；再分析英国富时指数100家公司．发现只有5家公司的财务总监不是董事会成员，财务总监作为董事会成员的比例高达95％。由此从发达国家的经验来看，财务总监是否作为董事会成员存在着巨大的实践差异。这表明：财务总监作是否应作为董事会成员并不是其履行监督职责的必要条件，不同规模的企业、不同发展阶段的企业、不同行业和人力资源储备的企业，可以根据自己的实际来确定董事会成员。财务总监并不一定就作为董事会成员。
(2)财务总监的组织结构地位。财务总监既是企业法人治理结构的重要一环，也是企业经营管理的一个重要组成部分。财务总监参与企业的日常经营管理，肩负着对企业财务运行进行全过程监控的职责。在企业的管理链中，企业的财务总监管理和控制企业所有的会计、财务与审计职能，并有权直接向董事会报告。至于公司内部会计审计系统及其职能的组织方式，由于企业的规模、性质和组织结构的不同，也会存在一定差异。但从发达国家的经验来看，我们分析了道琼斯30家指数公司和富时指数100家公司，我们发现在所有样本公司中，财务总监均是执行委员会成员，比例高达100％。这表明：财务总监在组织结构有必要是公司高级执行层的重要成员。
(二)财务总监的角色定位公司的财务管理服务和服从于公司价值最大化这一基本目标，并逐渐聚集在产权、战略和监控这三大基点上。与此相适应，可以将财务总监的角色简洁地概括为“CPA、CMA、CPA”，意指财务总监兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这三种基本角色。财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，其工作可进而归结为价值管理(理财)和行为管理(控制和监督)这两个基本方面。
(1)价值管理是指用价值管理的理念参与公司的供、产、销、研等业务环节的决策和政策制定，并评估运营的效率和效益；用价值工具配置人、财、物等资源，以支撑供、产、销、研等业务的开展。
(2)行为管理是指财务总监通过实施管理行为，来实现对企业财务的控制和监督职责。因此，财务总监的角色定位可以表述为：用价值管理的理念和手段持续优化资源配置，以使企业人、财、物等资源在供、产、销、研等业务环节的配置实现持续优化，从而在过程和结果上实现企业价值的最大化。
(三)财务总监的职责定位从公司治理层面，财务总监作为企业经营过程和结果信息的汇聚点，有责任代表所有者对经营者进行监督，履行监督职能；同时作为企业执行层中的一员，财务总监又必须抓好会计基础工作的建设，承担起企业的价值管理人角色，全过程地参与企业管理控制系统。
(1)监督与报告职责。财务总监需要对报出的公司财务报表和报告的真实性，与总经理共同承担责任，需要对公司财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任，需要对公司重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应责任，还需要对公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。财务总监的监督权责主要包括：_是审核公司重要的财务报表和报告，与总经理共同对财务报表和报告的质量负责；二是参与审定公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查全公司财务运作和资金收支情况；三是在公司经营过程中，与公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项；四是参与审定公司重大财务决策，包括审定公司财务预、决算方案，审定公司重大经营性、投资性、融资性计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；五是对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；六是依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告；七是接受监事会指导，组织公司各项审计工作，包括对公司及各子公司的内部审计和年度报表审计工作；八是依法审定公司及子公司财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。
(2)制度建设和优化职责。财务总监首先需要在公司治理和公司管理层面中拥有较好的工作平台，为此，需要建设一整套制度，以保证决策和执行的效率。这些规范制度可以概括为会计信息报告系统、会计控制系统和财务管理系统这三个基本方面。简单来说就是由人、制度、组织、职能、技术、知识、流程、文化、体制和机制等一系列要素组成的企业财务、会计工作规范体系。
会计信息报告系统规范企业会计工作中的确认、计量、记录和报告，是一套会计政策体系，其目的是保证会计信息的质量；会计控制系统是规范经营过程中资源流动和调配的授权、审批、稽核、复核、会计标准修订等工作的执行体系，其目的是保证会计工作的质量；财务管理系统是使用价值手段规范计划、预算、决算、决策、分析等工作，全面参与战略管理、业务规划、经营计划、预算管理、偏差管理、绩效计量、薪酬激励诸环节，是一个从价值角度发现问题、分析问题、解决问题的管理体系，其目的是持续分析和调整人、财、物等资源在供、产、销、研等业务环节的配置效率和效益，以资源配制效率的持续优化来实现企业价值的最大化。
因此，财务总监要时刻关注和完善上述三个体系的运行和改进，用制度创新来改善经营，进而提升企业价值。
(3)沟通职责。随着企业制度的发展，所有权与经营权的分离是一个必然趋势，所有者评价企业价值的渠道主要是财务报告。而对财务报告解释的工作必然应该由财务总监来进行，因此，可以说财务总监是沟通所有者和经营者的中介，沟通尤其是与出资人(在此包括股东和债权人)的沟通是财务总监的一项重要职责。另外随着企业社会责任的发展，企业发展越来越离不开对社会的依赖和融合，企业的运营除了要实现企业价值的最大化，也要实现企业的社会价值最大化。这就要求作为企业价值管理中心的财务总监承担起与客户、员工、供应商、社区、政府部门等管理机构进行沟通的职责。
从对内来讲，制度的执行和宣贯需要全体员工达成理解和共识，而涉及价值和利益分配的所有制度的解释和沟通是财务总监的重要职责，很难相信没有达成理解和共识的制度会得到有效的贯彻和执行。如果员工不理解或者抵触，必然会影响工作的方向和积极性，而积极性的受挫必然影响企业的价值创造。
为进一步深化企业改革，规范企业现代企业制度建设，推动企业健康快速发展，结合我市实际，现就市管企业现代企业制度建设提出如下指导意见。
一、指导思想
以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，深入落实科学发展观，认真贯彻党的十六大、十七大精神，围绕建立现代企业制度总目标，依据《公司法》、《企业国有资产法》和《企业国有资产监督管理暂行条例》，进一步深化市管企业公司制改革，转换体制机制，规范运行，推动企业又好又快发展，实现国有资产保值增值，增强为我市经济社会发展的服务能力。
二、目标任务
到2012年，所有市管企业要完成公司制改革，创新体制，建立起规范的公司法人治理结构；到2013年，要形成科学的决策、执行、监督机制，合理的人事、劳动、分配机制；到2014年，要建立起全面的切合实际、行之有效的内部管控制度体系，实现制度化、规范化、科学化运行管理。积极探索兼有事业身份企业现代企业制度改革路子，逐步转换体制，完善法人治理结构。
三、重点内容
（一）完善公司法人制度
企业享有独立的法人财产权。企业对其动产、不动产和其他财产依照法律、行政法规以及企业章程享有占有、使用、收益和处分的权利。企业要按照国家有关规定，进行清产核资，界定产权，清理债权债务，评估资产，核实企业法人财产占用量，核定资本金，并办理产权登记。企业以其全部财产对债务承担责任。
企业享有经营自。企业在法律、行政法规规定的范围内有权自行决定其经营事务，在核准登记的范围内自主经营，不受其他单位和个人的非法干涉。
企业拥有劳动用工权。企业可以根据生产经营需要，按照《劳动法》、《劳动合同法》规定招用工或者辞退职工。
（二）建立规范的公司治理结构
依法科学组建组织机构。要根据决策权、执行权、监督权互相分离、相互制衡和精干高效、协调配合的原则，依法建立由股东会、董事会、监事会和经理层组成的公司治理结构，健全决策、执行、监督相协调的制衡机制，加快实现由传统的“一把手”决策体制向团队集体决策体制转变。围绕提高规范运作水平，要逐步实行董事长与总经理分设，建立外部董事、独立董事和外派监事机制，调整优化董事会、监事会和经理层人员结构，确保国有产权单一或占主导地位条件下董事会、监事会和经理层内部及其之间的有效制衡。建立董事会秘书制度，董事会应配备董事会秘书，负责对外联络，信息披露，筹备董事会会议和股东会以及会议的记录、会议文件和记录的保管等事宜。
理顺股东会职责。股东会是公司的最高权力机构，股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利。国有独资公司不设股东会，由市国资委行使股东会职权。关系国有资产出资人权益的重大事项，企业要按照有关规定实行报批备案。国有控股公司每年要定期召开股东会，股东会定期会议每年至少要召开一次。涉及股东权益重大事项要及时召开股东临时会议进行决策。
规范董事会职权。董事会行使《公司法》第四十七条及公司章程规定的职权。董事会会议要与党委会议、经理会议分别召开，不能以董事会代替党委会、经理会，也不能以党委会代替董事会、经理会。董事会实行票决制，对所议事项要形成会议记录，出席会议的董事要在记录上签名。企业每年至少要召开一次董事会会议。市国资委派员列席国有独资公司董事会年度会议，各企业要将董事会年度会议议题等有关材料于会议召开前7日内报市国资委。董事会年度工作要形成报告在企业年度董事会召开后7日内报市国资委。市国资委每年要召开市管企业董事会专题报告会，审议企业董事会工作情况和下年度工作打算。市管企业年度董事会专题报告会在各企业年度董事事会后、总结表彰会之前召开，具体时间由市国资委与各企业商定。
明确经理层执行职责。总经理由董事会依法聘任或解聘；副总经理由总经理提名，董事会聘任或解聘。总经理对董事会负责，依照公司章程和董事会授权，统一负责公司的日常生产经营和管理。总经理年度工作要形成报告向董事会专题汇报。
强化监事会监督职责。监事会重要职责是检查公司财务、对董事和高管人员执行公司职务的行为进行监督，保障公司利益不受侵害。监事会直接对股东会（出资人）负责。监事会每年要至少召开一次会议，研究部署和总结监督工作，并形成会议纪录存档。市国资委派员列席国有独资公司监事会年度会议，各企业要将监事会年度会议议题等有关材料于会议召开前7日内报市国资委。监事会年度工作要形成报告在年度监事会召开后7日内报市国资委。市国资委每年要召开市管企业监事会专题报告会，审议企业年度监事会工作情况和下年度工作打算。市管企业年度监事会专题报告会在各企业年度监事会后、总结表彰会之前召开，具体时间由市国资委与各企业商定。
（三）建立科学的公司治理制度
认真制订公司章程。章程是公司内部治理的根本制度，是公司运行管理的重要规范准则，企业要依法制订、及时修订，确保合法实用有效。章程除必须载明《公司法》第二十五条规定的内容外，还必须结合企业实际载明应载明的其他必要事项，尤其是股东会、董事会、监事会、经理层议事表决办法、责任追究、意外应急处置等，要真正把章程作为企业内部管控的最高制度，严格履行。
建立规范组织机构工作制度。要根据《公司法》的要求，在章程规定的框架下，制订股东会、董事会、监事会、经理层议事规则，明确“三会一层”工作程序和要求；要建立董事长、总经理、监事会主席工作协调制度，形成有效的配合机制，确保“三会一层”规范行权、正确履职、依法问责，使“三会一层”真正形成各负其责、协调运转、有效制衡的新机制。各企业制订的组织机构工作制度报市国资委备案。
完善信息披露制度。企业要结合实际情况，进一步完善信息披露制度，明确公司应当披露的信息范围、披露标准、披露职责、未按规定披露信息的责任追究机制及对违反规定人员的处理措施等，确保公司信息披露真实、准确、完整、及时。企业要及时向市国资委报送定期报告。定期报告包括年度报告、中期报告和季度报告。发生可能对公司产生较大影响的重大事件，包括：订立重要合同；发生重大债务和未能清偿到期重大债务的违约情况，或者发生大额赔偿责任；发生重大亏损或者重大损失；生产经营的外部条件发生的重大变化；涉嫌违法违规被有权机关调查，或者受到刑事处罚、重大行政处罚；主要资产被查封、扣押、冻结或者被抵押、质押等，公司应当做出临时报告及时报送出资人，说明事件的起因、目前的状态和可能产生的影响。
健全企业生产经营管理各项规章制度。要结合企业实际，围绕企业采购、生产、销售、服务等各个环节，认真研究制订发展战略、人力资源、资金活动、资产管理、全面预算、研究与开发、企业文化、社会责任等各个方面的规章制度，形成完善的管控制度体系，推动企业管理实现制度化、标准化、规范化。
（四）深化企业人事劳动工资制度改革
积极探索建立和完善市场化、竞争性选聘企业经营管理人员机制。探索实施外部董事、独立董事制度，提升董事会科学决策水平。推进择优选聘外派监事制度，增强监事会的监督作用。改进经理、副经理等高级管理人员的产生任用方式，逐步变原来的推荐、组织考察任用为面向市场公开选聘和内部竞聘相结合的选聘方式。改革企业中层管理人员选拔任用办法，实行面向企业内部公开竞聘，并逐步探索面向社会公开选聘的制度，不断深化企业中层管理队伍建设。
积极推进现代劳动用工制度建设。认真贯彻落实《劳动法》、《劳动合同法》、《省劳动合同条例》，对职工实行劳动合同管理，签订劳动合同，确立企业、职工双方的权利、义务和责任。要科学设置岗位，制订岗位工作标准，明确岗位责任，建立权利、义务和责任相统一的机制。要积极推行竞争上岗，实行岗位人员双向选择、择优录用，逐步形成能上能下、能进能出、优胜劣汰的用人机制。要规范企业裁减员行为，企业裁员减员必须依法进行，并按劳动合同规定承担义务责任。要加强职工岗前培训和在职培训，不断提高职工业务能力。
进一步深化工资薪酬制度改革。探索改革企业工资决定机制，企业经营管理者年薪、职工工资平均水平要参照国内同行业、同规模、同赢利水平及劳动力市场供求关系，依照有关规定，结合企业情况确定。要建立“以岗定薪、岗变薪变”为核心的薪酬管理制度，充分调动企业干部职工工作积极性。要建立企业职工工资正常增长机制，逐步推行工资总额预算管理制度，使职工工资随企业效益发展而同步提高。要推行分配向贡献大、技术含量高、责任大的岗位倾斜，提高相应员工收入。
（五）改善工会工作和职工民主管理
进一步规范企业工会组织建设。要切实发挥工会职工之家的作用，工会要代表职工与企业就工资、工时等劳动条件进行平等协商，签订集体合同，建立协调和稳定企业劳动关系的有效机制；要健全协商要约制度，对拒绝或变相拒绝要约等违法行为及时向上级工会报告或提请有关部门依法处理；要帮助指导职工在平等自愿、协商一致的基础上签订劳动合同；要监督集体合同和劳动合同的切实履行。
完善企业职工民主管理制度。推行厂务公开，完善职工董事、职工监事制度。企业在制定、修改或决定直接涉及职工切身利益的规章制度或重大事项时，要依法经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或职工代表平等协商确定。企业改革改制方案、职工裁减安置方案等必须提交职工代表大会或全体职工讨论通过。
四、组织领导
摘要：实行财务总监委派制有利于企业集团规范其下属公司的会计核算，加强财务管理，提高会计信息的真实性；有利于企业集团对其下属公司做好监管和内部控制等工作，目前已在全国许多大型集团企业中采用。但是，财务总监委派制还需要企业集团明确财务总监的定位和授权、明确管理关系等，充分发挥财务总监委派制的积极作用。
http://
关键词 ：财务总监委派制；意义；下属公司；监管；会计信息
会计委派制最早是在党政机关等事业单位中试行，后来推广到国有企业。国家财政部门向社会招募一批财务总监、会计主管以及一般会计人员，考核合格后派遣到相应的单位从事会计工作，这就是会计委派制。后来，许多企业集团为了加强对其下属公司的管制，将事业单位的会计委派制发展成为财务总监委派制，在下属公司与企业集团的财产所有权和经营权相分离的情况下，下属公司的财务总监由企业集团统一委派，从而实现企业集团对其下属公司的有效管控。
一、企业集团实行财务总监委派制的意义
1. 实行财务总监委派制是企业集团运作模式的必然走向
企业集团化之后，开始纵向和横向的迅速扩展和延伸，下属公司也逐渐增多，委托代理关系也从一级代理逐渐走向多级代理，企业集团对其下属公司的管控力削弱了，这不利于企业集团的可持续发展。而且，管控力的削弱极容易导致企业集团无法及时掌握下属公司的会计信息，会计信息失真风险增大，不利于企业集团在激烈的市场竞争中做大做强。所以说，实行财务总监委派制是企业集团运作模式的必然走向，企业集团通过财务总监委派制，向其下属公司派遣代表着企业集团利益的财务总监，全面监管下属公司的财务运作状况以及生产经营活动，规避会计信息失真风险，及时获取大量真实的会计信息，促使企业集团做出科学的决策。
2.是企业集团加强下属公司监管的必然选择
财务总监全面参与下属公司制定财务计划，监管财务运作状况，负责会计核算、预算管理等工作，掌握下属公司运作状况的第一手可靠资料，从而有效监管下属公司的生产经营活动。所以说实行财务总监委派制是企业集团加强对下属公司监管的必然选择。
实行财务总监委派制可以有效降低下属公司的财务风险。比方说：当财务总监在审核各项经济业务的入账处理时，可以使下属公司的各项经营活动都在财务总监的监控之下，有效防范财务风险。而且，当发现下属公司有重大失误时，可以及时汇报给企业集团，并由企业集团相关负责人与下属公司负责人加强交流沟通，进而采取相应的措施预防失误的发生或是减轻失误带来的不良影响。
3.有利于提高下属公司会计信息的真实性
财务总监代表的是企业集团的利益，在参与下属公司财务管理工作时，可以掌握充分的财务信息，为企业集团提供真实的会计信息。而且，下属公司的一切重大开支、资金调拨等都必须经过财务总监的审核和批准，财务总监应根据有关法律法规和集团公司相关规定对有关事项进行审批。凡符合规定的，财务总监应当签字同意；凡违反规定的，财务总监不得签字，并有责任予以劝阻，不听劝阻的，财务总监应及时向集团公司预算财务部报告。在这个过程中，财务总监的人事管理权以及薪酬利益等是独立于下属公司的，只有这样才能使财务总监公正客观的完成其监管下属公司的任务，努力为企业集团提供最为真实的会计信息。某集团公司明确规定：集团公司对所属企业财务负责人实行交流制度，财务总监原则上任职3 年一轮换，其他人员由集团公司视其个人年度工作考核情况及实际工作需要实行交流，不服从安排的由所在企业安排转岗。集团公司人力资源部、预算财务部负责组织对财务总监的年度考核工作，考核方式以财务总监述职为主，集团公司人力资源部和预算财务部分别评分，考核结果记入个人管理档案，作为续聘、提拔、解聘和奖惩的重要依据。这一规定有利于提高委派财务总监的工作积极性，使其主动做好财务管理工作，降低财务风险，为总公司提供真实的财务信息。
4.有利于提高会计人员的素质
财务总监委派制对财务总监的素质要求非常高，业务素质、人文素质、社交素质、职业道德修养等都必须达到一定的标准。而集团企业一般采用竞争、招聘、层层选拔等形式挑选最为优秀的财务总监。而这一定程度上提高了会计人员的工作积极性和主动性，促使会计人员主动利用业余时间学习新知识和新技术，丰富自身素养，寻求更广阔的职业发展。而这种良好的竞争工作氛围有利于提高会计人员素质。
5.有利于促进下属公司尽快建构起完善的内控体系
内部控制是一种新型管理理念和方法，能有效控制企业成本，营造积极向上的工作氛围，促进企业可持续发展。而实行财务总监委派制后，财务总监进入了下属公司的决策层，可以借用企业集团的内控体系以及自己的专业知识加强内控体系建设，内控管理中要重视结果，更要重视过程管理，过程与结果并重是内控建设区别于一般管理的显著特点。强调过程控制，每一个风险点都要有相应的控制流程，并强调控制点执行都必须留下痕迹。过程管理是确保消除内控风险的重要手段。
二、企业集团实行财务总监委派制需要注意的要点
1.财务总监的定位和职权
当下属公司的财产所有权和经营权独立于企业集团时，实行财务总监委派制必须明确财务总监的定位和职权。对于下属公司管理者而言，财务总监代表的是企业集团利益，是监视自己工作的人，所以说往往对财务总监怀有戒备之心，致使财务总监在企业经营管理活动中处于劣势，进而不利于财务总监各项工作的顺利开展。所以说，企业集团在委派财务总监时必须明确财务总监的定位和职权，使财务总监与下属公司负责人之间形成相互牵制的关系，并明确财务总监自身的职责和权利，使财务总监在下属公司充分发挥自身才能，避免大材小用或是小材大用等现象的出现。在职权的确定上，根据财务总监的工作管理模式来确定。
2.财务总监的职业规划
财务总监的人事管理权属于企业集团，与下属公司的组织结构是分离的，而这很容易导致财务总监产生企业集团和下属公司均不重视的感觉，不利于财务总监的职业发展，进而不利于财务总监充分发挥其才能。所以说，在委派财务总监之前必须帮助其做好长远的职业规划，为其提供职业发展路径，激发其工作热情和动力，促进企业经营活动的顺利开展。比如说：可以为财务总监设置这样的职业发展路径：下属公司财务总监———版块财务总监———企业集团财务副总监———集团财务总监。如果企业集团没有区分业务版块的，那么就可以设置片区财务总监，使财务总监同时负责该片区所有下属公司的财务管理工作。
帮助财务总监建立职业规划和发展路径，可以让财务总监看到自己的职业发展前途，从而促使其在日常财务管理工作中主动学习新知识和新技术，努力提高财务管理水平，合理规划财务管理工作，提高自身的财务技能水平，向着更远的方向发展。
3.财务总监的管理关系
第一，双重领导关系。财务总监进入下属公司的决策层之后，既受下属公司负责人的领导，又受企业集团的领导。财务总监的行政业务要对下属公司负责人负责，而财务管理工作要对企业集团负责。而这种管理关系对财务总监的个人素质要求较高，财务总监要处理好企业集团与下属公司负责人的关系，预防财务权利的分散，提高财务管理的专业性。财务总监由集团公司聘任并委派到企业任职，原则上兼任所在企业财务部门负责人，其人事劳动关系由集团公司人力资源部负责，劳动合同按集团公司有关规定办理。所属企业财务部门负责人由任职企业聘用，实行双重管理体制，日常财务工作对所属企业董事会（或经营班子）负责，并受集团公司预算财务部的职能领导。
第二，绩效考核和薪酬。某集团公司在财务总监委派中明确规定：1、财务总监的薪酬按任职企业班子副职待遇确定，由任职企业负责发放。社保、公积金等福利由任职企业按有关规定办理，享受任职企业同职级待遇。2、财务部门负责人薪酬由任职企业领导班子或董事会确定，由任职企业负责发放。社保、公积金等福利由任职企业按有关规定办理，享受任职企业同职级待遇。3、财务负责人薪酬要与任职企业绩效考核挂钩，并结合集团公司预算财务部年度考核评定意见。为避免发生过分追求企业集团利益，损害下属公司利益情况的出现，应当设置一部分的绩效奖金，由企业集团和下属公司负责人综合考核。同时，当下属公司业绩做得不好或是很好时，财务总监要与下属公司负责人共同接受惩罚或者分享成果，实现财务总监与下属公司利益的结合。该公司规定：所属企业财务部门考核获得优等的，由省集团公司奖励人民币2万元；考核结果虽未获得优等但财务工作取得巨大进步的，由省集团公司奖励人民币1 万元，优等奖和进步奖的比例各不超过20%。这样有利于激发财务总监的工作积极性，促使其做好本职工作。
结束语
总而言之，企业集团在看到财务总监委派制的积极作用时也要看到其存在的问题，从现实情况出发，找到注意要点，充分发挥总监委派制的重要作用，促进企业的可持续发展。
http://
参考文献：
[1]徐海燕.完善财务负责人委派制的思考[J].当代经济，2009(13).
[2]蒋杰.论集团企业的财务负责人委派制[J].科技创业月刊，2012(1).
[3]吕学刚.集团公司财务负责人委派制之我见[J].现代商业，2012(24).
第一条为加强对国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）所出资企业（以下简称企业）总会计师工作职责管理，规范企业财务会计工作，促进建立健全企业内部控制机制，有效防范企业经营风险，依据《企业国有资产监督管理暂行条例》和国家有关规定，制定本办法。
第二条企业总会计师工作职责管理，适用本办法。
第三条本办法所称总会计师是指具有相应专业技术资格和工作经验，在企业领导班子成员中分工负责企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设、重大财务事项监管等工作，并按照干部管理权限通过一定程序被任命（或者聘任）为总会计师的高级管理人员。
第四条本办法所称总会计师工作职责是指总会计师在企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设，以及企业投融资、担保、大额资金使用、兼并重组等重大财务事项监管工作中的职责。
第五条企业及其各级子企业应当按规定建立和完善总会计师管理制度，明确总会计师的工作权限与责任，加强总会计师工作职责履行情况的监督管理。
第六条国资委依法对企业总会计师工作职责履行情况进行监督管理。
第二章职位设置
第七条企业应当按照规定设置总会计师职位，配备符合条件的总会计师有效履行工作职责。符合条件的各级子企业，也应当按规定设置总会计师职位。
（一）现分管财务工作的副总经理（副院长、副所长、副局长），符合总会计师任职资格和条件的，可以兼任或者转任总会计师，人选也可以通过交流或公开招聘等方式及时配备。
（二）设置属于企业高管层的财务总监、首席财务官等类似职位的企业或其各级子企业，可不再另行设置总会计师职位，但应当明确指定其履行总会计师工作职责。
第八条企业总会计师的任免按照国资委有关规定办理：
（一）已设立董事会的国有独资公司和国有控股公司的总会计师，应当经董事会审议批准，并按照有关干部管理权限与程序任命。
（二）未设立董事会的国有独资公司、国有独资企业的总会计师，按照有关干部管理权限与程序任命。
第九条企业可以按照有关规定对其各级子企业实施总会计师或者财务总监委派等方式，积极探索完善总会计师工作职责监督管理的有效途径和方法。
第十条担任企业总会计师应当具备以下条件：
（一）具有相应政治素养和政策水平，坚持原则、廉洁奉公、诚信至上、遵纪守法；
（二）大学本科以上文化程度，一般应当具有注册会计师、注册内部审计师等职业资格，或者具有高级会计师、高级审计师等专业技术职称或者类似职称；
（三）从事财务、会计、审计、资产管理等管理工作8年以上，具有良好的职业操守和工作业绩；
（四）分管企业财务会计工作或者在企业（单位）财务、会计、审计、资产管理等相关部门任正职3年以上，或者主管子企业或单位财务、会计、审计、资产管理等相关部门工作3年以上；
（五）熟悉国家财经法规、财务会计制度，以及现代企业管理知识，熟悉企业所属行业基本业务，具备较强组织领导能力，以及较强的财务管理能力、资本运作能力和风险防范能力。
第十一条具有下列情形之一的，不得担任总会计师：
（一）不具备第十条规定的；
（二）曾严重违反法律法规和国家有关财经纪律，有弄虚作假、贪污受贿、挪用公款等重大违法行为，被判处刑罚或者受过党纪政纪处分的；
（三）曾因渎职或者决策失误造成企业重大经济损失的；
（四）对企业财务管理混乱、经营成果严重不实负主管或直接责任的；
（五）个人所负企业较大数额债务到期未清偿的；
（六）党纪、政纪、法律法规规定的其他情形。
第十二条具有下列情形之一的，总会计师任职或者工作应当回避：
（一）按照国家关于干部任职回避工作有关规定应当进行任职回避的；
（二）除国资委或公司董事会批准外，在所在企业或其各级子企业、关联企业拥有股权，以及可能影响总会计师正常履行职责的其他重要利益的；
（三）在重大项目投资、招投标、对外经济技术合作等工作中，涉及与本人及本人亲属利益的。
第三章职责权限
第十三条企业应当结合董事会建设，积极推动建立健全内部控制机制，逐步规范企业主要负责人、总会计师、财务机构负责人的职责权限，促进建立分工协作、相互监督、有效制衡的经营决策、执行和监督管理机制。
第十四条总会计师的主要职责包括：企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设和重大财务事项监管等。
第十五条企业会计基础管理职责主要包括：
（一）贯彻执行国家方针政策和法律法规，遵守国家财经纪律，运用现代管理方法，组织和规范本企业会计工作；
（二）组织制定企业会计核算方法、会计政策，确定企业财务会计管理体系；
（三）组织实施企业财务收支核算与管理，开展财务收支的分析、预测、计划、控制和监督等工作，组织开展经济活动分析，提出加强和改进经营管理的具体措施；
（四）组织制定财会人员管理制度，提出财会机构人员配备和考核方案；
（五）组织企业会计诚信建设，依法组织编制和及时提供财务会计报告；
（六）推动实施财务信息化建设，及时掌控财务收支状况。
第十六条企业财务管理与监督职责主要包括：
（一）组织制定企业财务管理规章制度，并监督各项财务管理制度执行情况；
（二）组织制定和实施财务战略，组织拟订和下达财务预算，评估分析预算执行情况，促进企业预算管理与发展战略实施相连接，推行全面预算管理工作；
（三）组织编制和审核企业财务决算，拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
（四）组织制定和实施长短期融资方案，优化企业资本结构，开展资产负债比例控制和财务安全性、流动性管理。
（五）制定企业增收节支、节能降耗计划，组织成本费用控制，落实成本费用控制责任；
（六）制定资金管控方案，组织实施大额资金筹集、使用、催收和监控工作，推行资金集中管理；
（七）及时评估监测集团及其各级子企业财务收支状况和财务管理水平，组织开展财务绩效评价，组织实施企业财务收支定期稽核检查工作。
（八）定期向股东会或者出资人、董事会、监事会和相关部门报告企业财务状况和经济效益情况。
第十七条企业财会内控机制建设职责主要包括：
（一）研究制定本企业财会内部控制制度，促进建立健全企业财会内部控制体系；
（二）组织评估、测试财会内部控制制度的有效性；
（三）组织建立多层次的监督体制，落实财会内部控制责任，对本单位经济活动的全过程进行财务监督和控制；
（四）组织建立和完善企业财务风险预警与控制机制。
第十八条企业重大财务事项监管职责主要包括：
（一）组织审核企业投融资、重大经济合同、大额资金使用、担保等事项的计划或方案；
（二）对企业业务整合、技术改造、新产品开发及改革改制等事项组织开展财务可行性论证分析，并提供资金保障和实施财务监督；
（三）对企业重大投资、兼并收购、资产划转、债务重组等事项组织实施必要的尽职调查，并独立发表专业意见；
（四）及时报告重大财务事件，组织实施财务危机或者资产损失的处理工作。
第十九条企业应当赋予总会计师有效履行职责的相应工作权限，具体包括：对企业重大事项的参与权、重大决策和规章制度执行情况的监督权、财会人员配备的人事建议权，以及企业大额资金支出联签权。
第二十条总会计师对企业重大事项的参与权是指总会计师应参加总经理办公会议或者企业其他重大决策会议，参与表决企业重大经营决策，具体包括：
（一）拟定企业年度经营目标、中长期发展规划以及企业发展战略；
（二）制定企业资金使用和调度计划、费用开支计划、物资采购计划、筹融资计划以及利润分配（派）、亏损弥补方案；
（三）贷款、担保、对外投资、企业改制、产权转让、资产重组等重大决策和企业资产管理工作；
（四）企业重大经济合同的评审。
第二十一条总会计师对重大决策和规章制度执行情况的监督权具体包括：
（一）按照职责对董事会或总经理办公会议批准的重大决策执行情况进行监督；
（二）对企业的财务运作和资金收支情况进行监督、检查，有权向董事会或者总经理办公会提出内部审计或委托外部审计建议；
（三）对企业的内部控制制度和程序的执行情况进行监督。
第二十二条财会人员配备的人事权是指企业财务部门负责人的任用、晋升、调动、奖惩，应当事先征求总会计师的意见。企业总会计师应当参与组织财务部门负责人或下一级企业总会计师的业务培训和考核工作。
第二十三条总会计师大额资金支出联签权是指企业按规定对大额资金使用，应当建立由总会计师与企业主要负责人联签制度；对于应当实施联签的资金，未经总会计师签字或者授权，财会人员不得支出。
第二十四条企业行为有下列情形之一的，总会计师有权拒绝签字：
（一）违反法律法规和国家财经纪律；
（二）违反企业财务管理规定；
（三）违反企业经营决策程序；
（四）对企业可能造成经济损失或者导致国有资产流失。
第二十五条总会计师对企业作出的重大经营决策应当发表独立的专业意见，有不同意见或者有关建议未被采纳可能造成经济损失或者国有资产流失的情况，应当及时向国资委报告。
第四章履职评估
第二十六条为督促企业总会计师正确履行工作职责，应当建立规范的企业总会计师工作履职评估制度。
第二十七条总会计师履职评估工作分为年度述职和任期履职评估。年度述职应当结合企业年度财务决算工作和下一年度财务预算工作，对总会计师年度履职情况予以评估；任期履职评估应当结合经济责任审计工作，对总会计师任职期间的履职情况进行评估。
第二十八条设立董事会的公司，总会计师应当在会计年度终了向董事会述职，董事会应当对总会计师工作进行履职评议，董事会评议结果及总会计师述职报告应当抄报股东会或者出资人备案；未建立董事会的企业，总会计师应当将述职报告报送出资人，出资人根据企业财会管理状况对总会计师工作进行履职评估。
第二十九条总会计师年度述职报告应当围绕企业当年重大经营活动、财务状况、资产质量、经营风险、内控机制等全面报告本人的履职情况，对本人在其中发挥的监督制衡作用进行自我评价，并提出改进措施。
第三十条企业应当按照人事管理权限，做好对其各级子企业总会计师履职评估工作。
第三十一条对总会计师履职情况评估，应当根据总会计师在企业中的职责权限，全面考核总会计师职责的履行情况，具体应当包括以下内容：
（一）企业会计核算规范性、会计信息质量，以及企业财务预算、决算和财务动态编制工作质量情况；
（二）企业经营成果及财务状况，资金管理和成本费用控制情况；
（三）企业财会内部控制制度的完整性和有效性，企业财务风险控制情况；
（四）在企业重大经营决策中的监督制衡情况，有无重大经营决策失误；
（五）财务信息化建设情况；
（六）其他需考核的事项。
第三十二条为充分发挥企业总会计师财务监督管理作用，建立健全企业内部控制机制，企业应当保障总会计师相应的工作权限。
第五章工作责任
第三十三条企业主要负责人对企业提供和披露的财务会计报告信息的真实性、完整性负领导责任；总会计师对企业提供和披露的财务会计报告信息的真实性、完整性负主管责任；企业财务机构负责人对企业提供和披露的财务会计信息的真实性、完整性负直接责任。对可能存在问题的财务会计报告，总会计师有责任提请总经理办公会讨论纠正，有责任向董事会、股东会（出资人）报告。
第三十四条企业总会计师对下列事项负有主管责任：
（一）企业提供和披露的财务会计信息的真实性、完整性；
（二）企业会计核算规范性、合理性以及财务管理合规性、有效性；
（三）企业财会内部控制机制的有效性；
（四）企业违反国家财经法规造成严重后果的财务会计事项。
第三十五条总会计师对下列事项负有相应责任：
（一）企业管理不当造成的重大经济损失；
（二）企业决策失误造成的重大经济损失；
（三）企业财务联签事项形成的重大经济损失。
第三十六条企业总会计师应当严格遵守国家法律法规规定。对于企业出现严重违反法律法规和国家财经纪律行为的，以及企业内部控制制度存在严重缺陷的，应当依法追究企业总会计师的工作责任；造成重大损失的，应当追究其法律责任。
第三十七条在企业财务会计工作中，对于违反国家法律法规和财经纪律行为，总会计师不抵制、不制止、不报告的，应当依法追究总会计师工作责任；造成重大损失的，应当追究其法律责任。
第三十八条企业总会计师未履行或者未正确履行工作职责，致使出现下列情形之一的，应当引咎辞职：
（一）企业财务会计信息严重失真的；
（二）企业财务基础管理混乱且在规定时间内整改不力的；
（三）企业出现重大财务决策失误造成重大资产损失的。
第三十九条在企业重大经营决策过程中，总会计师未能正确履行责任造成失误的，根据情节轻重，给予通报批评、经济处罚、撤职等处分，或给予职业禁入处理；涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理。
企业总会计师认真履行职责，成绩突出的，由本企业或者由本企业建议国资委给予表彰奖励。
第四十条对于企业总会计师，造成企业财务会计工作严重混乱的，或、、以及其他渎职行为致使国有资产遭受损失的，依照国家有关规定给予相应纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理。
第四十一条在追究总会计师工作责任时，发现企业负责人、财务审计部门负责人和其他有关人员应当承担相关责任的，一并进行工作责任追究。
第四十二条企业未按规定设置总会计师职位，或者未按规定明确分管财务负责人及类似职位人员兼任总会计师并履行总会计师工作职责的，或者企业总会计师未被授予必要管理权限有效履行工作职责的，本办法第三十五条、第三十六条、第三十七条、第三十八条规定的工作责任应当由企业主要负责人承担。
第六章附则
第四十三条各企业可结合本企业实际情况，制定总会计师工作职责管理具体实施细则。
关键词：合资企业；财务总监；职能；探索
随着经济的发展和变化，国内外的企业展开了一系列的扩张、兼并、重组的战略，企业之间的交流、合资越来越广泛，并有愈演愈烈的发展趋势。在合资企业中，设立财务总监的职位，能够实现合资双方“团结、合作、共赢”的发展需求。但是当前我国合资企业中财务总监的职能发挥还存在一些问题，影响着合资企业的资金运转以及可持续发展。因此，为了能够优化财务总监的管理职能，需要做好管理人员的思想沟通工作，完善公司财务管理体系，从而促进合资企业的长足发展。
一、财务总监的职能
1.管理全局的职能
财务总监一般由董事会的成员构成，在公司中的地位较高，仅次于董事长和总经理。董事长希望能够掌控全公司的财务状况，因此派出财务总监，从而形成和谐的监督与合作的体系。如今的财务总监已经不再只从事于财务相关的领域，越来越成为管理阶层的主要力量来源，站在同一层面高度关注企业的未来发展和前途。因此，财务总监职能发挥的优良直接影响到整个企业的生存发展。
2.参与决策的职能
作为企业管理中的主要领导阶层，需要参与到企业的重大决策当中，包括企业的经营决策、改革决策、投资决策以及分配决策等等。其中参与企业的重大改革决策是指财务总监直接参与企业改革过程中的经营和策划；参与企业的经营权就是指财务总监需要参与企业重大经营项目中的决策以及重大的经营战略；参与企业的筹资决策就是财务总监需要领导企业的财务人员，认真核算企业经营需要的资金情况，保证资金筹划的构成比例，选择最佳合适的筹资计划，从而提升企业管理阶层的决策水平。
3.理财活动的职能
财务总监最重要的是要加强对资金的管理和规划，提升资金的利用效率，其中的要点是保证融资的低成本，减少现金的存量。首先，合理配置资金的资源，保证合理的负债金额；其次企业和银行要保持良好的合作关系，确保能够及时的借入资金成本，及时归还利息高的资金借款；最后财务总监需要集中管理公司内部的流动资金，建立统一的借贷体系，减少现金存量，实现企业内部的经营效益。
4.控制预算职能
企业对财务总监的要求越来越高，财务人员的工作任务和工作重点都发生了明显的转变，由原来最后的核算工作转变为如今的全过程的预算分析，能够及时的反应信息、提供资源，并参与决策。这样的转变要求财务总监将事前的预算和事后的核算有机的结合在一起，建立一种和谐的对话关系，保证企业内部的设计人员与会计人员建立良好的合作关系，从而展开具体的经营核算工作。
5.服务职能
由于市场形势的不断变化，企业的经营环境、布局环境开始不断转变，大量的工作需要依靠财务的沟通和配合，因此财务总监作为公司内部最重要的领导团队，需要树立工作中的服务意识。将服务职能作为重要的管理职能之一，注重适当的放权，不能顾此失彼，影响整个企业的生存发展。
二、合资企业中财务总监管理中存在的问题
1.财务总监的职能应用不到位
虽然财务总监在合资企业中的地位没有发生任何变动，但是其职能并没有得到充分的发挥。大多数合资企业设立的财务总监仅仅履行会计师的职能，仅针对公司的财务情况进行必要的总结和监督，没有发挥管理和决策的重要作用。财务总监只是将基本的财务情况汇报给领导，由领导层下达命令和指导意见，因此在制定相应的财务战略时就不能够合理的把握公司整体的财务情况，需要提高后期资金的供应和抗风险能力。根据调查显示，我国的合资企业中，70%的企业CEO都是财务管理人员出身，过于重视财务管理，缺乏对经营战略的管理，因此财务总监的职能不能合理的发挥，从一定程度上抑制了公司的发展和进步。
2.财务总监管理体系执行体系不健全
财务制度体系的不健全也是制约合资企业财务总监职能发挥的重要原因之一。由于我国缺乏与《会计法》类似的法规或是条例，因此也就缺乏对公司财务总监的工作内容、权利和义务以及赏罚制度等内容的规定。大多数合资公司采用的财务总监的规章制度都是依照传统的会计师制度进行制定，或是依据公司的发展状况由公司的股东等领导阶层制定的，没有一个严格规范的制定标准，各项条款中会出现大量的纰漏。例如公司的主管没有对财务总监进行适当的监督，会出现监督失效以及的情况。与此同时，财务相关的赏罚制度不完善，不能将公司获得的经济效益与发展情况有机的结合在一起，财务总监会缺乏工作的积极性。
3.财务总监与管理者的管理思想存在分歧
财务总监由于其固定的工作性质，在工作中经常会与董事会、总经理等领导阶层进行必要的沟通，往往会出现意见的分歧。目前财务总监与管理阶层的交流机制不够完善，双方缺乏有效的交流和沟通，使得财务总监的管理工作无法得到准确的落实。其中主要的原因是由于财务总监与各个管理层对彼此关系的认识不够充分，管理阶层对财务总监的职能与权利划分不够明确，财务总监在进行管理工作的时候，常常会与管理阶层的意见不符，导致双方僵持的局面。大多数合资公司的财务总监是直接接受董事长的领导和意见，与经理阶层知识合作关系，在工作中会出现交流不当引发的决策漏洞。同时，由于合资公司的财务总监委任制度，财务总监主要发挥监督的职能，常常被公司孤立，一旦财务总监与领导阶层的交流不充分，或是意见发生严重分歧，会使相关的工作受到阻碍，这样不仅严重影响了公司的决策效果，同时会增加公司管理阶层的负担和麻烦。
三、合资企业中财务总监充分发挥作用的优化措施
1.加强财务总监的财务管理回报
想要强化公司财务总监的工作职能，优化人员的分配和管理，促进合资企业的长足发展，首先就是要提升财务总监的服务意识，调动其工作的积极性，因此需要管理阶层优化公司内部的人员结构，提升财务总监招聘的门槛，提高其福利待遇，例如在保证财务总监基本工资的同时，增加年终奖金或是季度奖金的待遇，定期开展员工旅行等活动，计划开展员工竞技等活动，准备丰厚的奖金待遇，充分调动员工积极性的同时，提升其工作的效率，保障公司内部资金的顺利运转，促进合资企业与外界的资金交流情况，从而保障公司企业的长足发展。
2.优化财务总监的职能应用
想要优化财务总监的职能应用，需要加强对财务总监职能与作用的宣传工作，使财务总监能在财务管理与公司经营的过程中发挥重要的作用，是企业的管理层和下属员工以及分公司的人员能够充分了解财务总监的各项职权和义务，从而有利于强化财务总监在公司中的地位，使各个部门的职员能够相互配合，得到长足的发展。在强化职能的过程中，首选应该加强领导阶层对于财务总监的认识，通过在定期开展的股东大会和高层会议中，在充分体现出财务总监在公司经营中所发挥的各项职能和作用，使公司的高层对于财务总监能够一个明确的定位和认识；其次，公司高层在委派任务的时候，需要对下属进行宣传和教育，传输相关的文件，让分公司的领导高层和各个部门能够明确财务总监的作用和职能，促进财务总监的经营功能，从而保证公司在财务总监的作用下，能够顺利的运行。
3.完善财务总监管理体系
制度体系的建设也是促进财务总监职能有效发挥的必要保障，国家财政部门以及其他相关单位需要根据企业实际的需要，制定相关的法律依据，对财务总监的权利和义务作出相应的规定。除此之外合资企业需要完善公司内部的规章制度，根据国家出台的各项规定，确立财务总监的地位和其可参与的经营项目，制定对财务总监培训计划，加强人员的整体素质和水平。企业在用人的时候应该不拘一格，任人唯贤，避免任人唯亲。同时企业需要建立完善的监督机制，在保证财务总监发挥监督职能的同时，还需要在制度中增加对财务总监的监督制度，以免出现假公济私、私自谋取私利的行为发生，造成公司的损失。合资企业需要建立完善的赏罚机制，将企业的经营效益和目标与财务总监的业绩相挂钩，提升员工的福利待遇。
4.实现财务总监与企业管理人员思想沟通
财务总监在合资企业中的定位在公司的经营管理中至关重要，是有效发挥其自身职能的前提基础，因此除了完善相关的法规制度之外，还应该完善财务总监与管理阶层的交流机制。首选，需要与公司的股东、CEO等人员进行积极的沟通，财务总监需要不断的参与公司之间的高层会议，了解高层管理人员的管理理念和经营手段，积极参与公司的大小决策，并主动提出创新的思想和观念，方便双方的交流和沟通，促进企业的发展；其次加强财务总监与其他下属部门的交流和沟通，建立透明的财务报表制度，及时了解公司内部的财务情况，上传下达，做好沟通工作；最后，合资企业需要建立与外部银行与其他客户之间的联系，建立完整的沟通渠道，使财务人员能够处理好公司内部与外部之间的关系。
四、总结
综上所述可知，财务总监在合资企业中具有不容忽视的地位，在日常的工作中，财务总监需要充分发挥自身的监督、经营以及内外协调的能力，促进企业的正常运行。当前，我国合资企业财务总监在工作中存在一些问题，职能的缺失、体系的不健全以及与领导阶层的思想冲突等问题，严重影响企业的经营与发展，因此需要优化财务总监的各项职能，加强财务总监的管理汇报，完善财务体系，促进与高层的思想交流，从各个方面强化财务总监的职能，从而保障合资企业的长足发展，实现经济效益和社会效益。
参考文献：
[1]王秀军.合资企业中财务总监的职能探索[J].河北工程大学学报（社会科学版），2012，03：48-50.
[2]白荣巅.财务总监在上市公司财务管理中的职能与作用[J].财会学习，2016，11：25-26.
[3]朱华建.中国企业财务管理能力体系构建与认证研究[D].东北财经大学，2013.
[4]曹德鸿.浅谈合资公司财务总监岗位面临的风险及应对措施[J].财经界（学术版），2015，09：270-271.
2007年，国有经济呈现又好又快发展态势，销售收入快速增长，经济效益再创新高，为我国经济社会发展作出了新的贡献。全国国有企业实现销售收入18万亿元，同比增长20.1%；实现利润1.62万亿元，同比增长31.6%；上缴税金1.57万亿元，同比增长21.8%。中央企业实现销售收入9.84万亿元，同比增长19.3%；实现利润9968.5亿元，同比增长30.3%；上缴税金8303.2亿元，同比增长23.8%。
（一）全面加强国有资产监管工作
组织体系和法规体系进一步完善。大部分省区市基本完成市（地）级国有资产监管机构组建。山东、江西、广西等地在组建县级国有资产监管机构方面进行了探索。重庆、河北、深圳对内设机构进行了调整和完善。国务院国资委加快企业预算管理、国有股权管理、董事会建设等一批重点立法项目的起草和出台进度，进一步推进了以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度建设。
国有资产经营责任进一步落实。各地总结近年来业绩考核工作实践，修订和完善了经营业绩考核和薪酬分配办法，基本形成了“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的国有资产保值增值责任体系。国务院国资委进一步完善了业绩考核结果反馈机制、目标确定机制和薪酬管理办法，对第一任期业绩优秀和在科技创新、绩效进步、扭亏增效方面取得突出成绩的中央企业进行了表彰。并推进第二任期经营业绩考核各项工作，对企业负责人EVA奖励、任期奖励以及中长期激励等问题进行了研究。
国有产权管理进一步规范。各地深入研究全流通后国有控股上市公司管理的新特点、新问题，进一步加强国有股权管理。国务院国资委会同证监会出台了国有单位转让、受让上市公司股份等管理办法，对于规范上市公司国有股东行为、维护证券市场稳定、维护各类投资者合法权益发挥了积极作用。正式启动了企业国有产权交易监测系统，实现了与10个省市国资委和产权交易机构的联网实时监测，产权交易监管从事后静态监管向全过程动态监管转变。
财务监督管理进一步加强。各地结合实际，进一步完善财务预决算、财务动态监测、审计监督、绩效评价等制度，普遍加强风险管控，对所出资企业对外担保、委托理财、股票、期货等高风险投资业务加强了监管。国务院国资委加大中央企业财务预决算管理，组织开展预算编制质量审核，决算管理逐步转向重大财务事项监管。改进审计监督方式方法，委托专业招标机构对会计师事务所公开招标。指导和推动各地国有资产统计工作，进一步完善了国有资产统计工作体系。
监事会监督进一步加强和改进。各地积极探索监事会监督的有效方式，强化监督时效。国务院国资委总结监事会工作经验，相继出台了监事会当期监督、分类监督、会计师事务所审计结果利用、监督检查成果运用等实施办法，初步建立了当期监督的制度框架，实现了从事后监督向当期监督转变。
（二）深入推进国有企业改革
公司制股份制改革力度加大。各地积极探索公有制的多种实现形式，大力推进公司制股份制改革。国务院国资委积极推进中央企业股份制改革，9家企业实现了境内外首次公开发行股票并上市，中国中铁实现了主业资产整体上市。中国远洋、中国神华、中国石油、中国铝业、中海油服、中海集装箱等6家企业H股回归A股，鞍钢股份、中国船舶等12家企业境内增发、配股。
董事会建设取得积极进展。国务院国资委开展的董事会试点工作有序推进，19家试点企业中17家外部董事达到或超过董事会成员的半数，3家企业进行了外部董事担任董事长的探索。实行了董事会年度工作报告制度，初步建立了外部董事人才库。一批中央企业借鉴董事会试点办法，向二、三级企业派出董事、监事，规范董事会运作，取得了较好效果。各地国有企业建立董事会、完善公司治理结构的工作，也取得了明显成效。
三项制度改革取得新进展。各地着力建立与市场经济相适应、符合现代企业制度要求的运行机制，增强了企业内部活力。国务院国资委进一步加强中央企业收入分配管理调控，加大了对部分高收入企业的调控力度。积极推进中央企业规范建立企业年金工作。继续推进中央企业建立健全中长期激励机制，出台了中央科研设计企业中长期激励办法。组织22家中央企业对22个高管职位面向海内外公开招聘。
企业历史遗留问题进一步得到解决。国务院国资委加快推进中央企业主辅分离。截至2007年底，76家中央企业的方案已经批复，涉及改制单位5200个，分流安置富余人员86.4万人。中央企业分离办社会职能工作取得积极进展，目前共移交自办中小学、公检法机构1594个，移交在职人员8.9万人，退休教师近5万人，每年减轻企业负担49.7亿元。
（三）大力调整国有经济布局和结构
企业重组调整步伐加快。国务院国资委加大中央企业调整重组力度，2007年有15家企业参与了8次重组，目前户数减至150家。印发了《中央企业布局和结构调整的指导意见》，中央企业布局结构调整的思路进一步清晰。
国有资本运营工作进一步加强。各地通过多种资本运作方式，提升了国有资产的市场价值。国务院国资委国有资产经营公司试点工作进一步深化，国家开发投资公司对中国包装总公司及下属企业的破产重组改制，中国诚通控股集团有限公司对中国唱片总公司及下属企业的托管重组改制，都取得了积极进展。
国有资本经营预算工作取得重要进展。北京、上海、吉林、广东、江苏、安徽、深圳等地初步建立了国有资本经营预算制度。国务院国资委根据《国务院关于试行国有资本经营预算制度的意见》，会同有关部门制定了《中央企业国有资本收益收取管理暂行办法》，对中央企业国有资本收益的范围、基数、比例、申报、清算、上交等工作予以明确，组织完成了2006年度中央企业上交收益的审核清算工作。
政策性关闭破产工作取得重大进展。截至2007年底，总体规划内的2116户破产项目的审核工作已全部完成。2007年报经国务院批准共下达破产计划685户，涉及国有金融机构债权708亿元，涉及职工111.6万人。各地协调小组认真落实全国国有企业政策性关闭破产工作会议精神，层层落实责任，坚持规范操作、有情操作，维护了职工合法权益，保证了政策性破产工作的平稳推进。
二、2008年改革工作动态
（一）进一步推进现代企业制度建设。
（二）进一步优化国有经济布局结构。
（三）进一步完善国有资产管理体制和制度。
（四）进一步加强国有资产监管。
大连市国有企业安全管理基本模式是：总经理---主管副总经理---安环部部长---安全员（专兼职）。
这个体系的优点是：长期形成的比较固定模式，生产安全一个领导抓，能够一揽子解决生产安全矛盾。
这个体系目前看，存在很大问题。一是：企业生产副总工作十分繁忙，有很多时候根本无暇顾及安全工作，只要不出事故，基本上就是安环部长自己在推动工作。安环部长与企业其他中层干部处在一个平面上，如果主管副总没有时间出面，组织安全拉练行动、监督隐患整改、协调跨部门活动等都必然受到很大影响。现实中，大连不少企业安环部除了安全工作以外还监管消防、应急、环保、清洁生产等工作，与各部门职能频繁交叉，牵头活动经常顶牛，很多工作推不动。二是还有一个弊端，安环部往往滞后听到公司最高层精神，同时必须逐级汇报工作，国企程序化工作严重影响安全决策和效率。
现实中安全实践也说明：企业安全工作能否有力实施，与安环部负责人地位和作用有密切关系。一些企业安全工作搞得好，必然是安环部地位高，安全员工作有声有色。一些企业只是发生事故才想起安环部，技改基建根本不招呼安环部参与，中间隔着副总，安环部一些意见也不能及时上传，与周边部门总是在协调矛盾中展开工作，怎么可能做的好呢。
安全工作在现实中有着巨大的反差：一方面国家（法律）、社会（社会责任监督）、企业高喊安全第一，实质安全机构属于企业三类科室；一方面领导重视安全，但是实质效益也影响安全资金投入，隐患长期得不到及时治理；一方面领导说支持安全工作，但是实质上安全机构地位很低，专兼职安全人员被纳入管理岗，待遇底还经常得罪人，好汉不愿意干，赖汉干不了！如何解决这些问题，多年来，政府和企业都在探索。国企一岗双责、主要领导人参与安全培训、安全承包、指标考核、业绩否决等等，推动国有企业安全工作不断进步，但是，没有从根本上解决基层安全管理落后被动根本局面。主要是安全机构地位低和安全作用发挥的不好。而这两个矛盾重点都与企业安环部负责人地位和作用有着密切关系。
二、设置安全总监成为当前推动基层安全工作的重要抓手
总监，顾名思义指承担对公司具有重要影响力或关系公司全局性的工作事务岗位职务者，即业务专项总的监督负责者或第一监管人。在企业经营权层次，“总监”的岗位级别介于总经理和部门经理之间；在企业所有权层次，“总监”是接受董事会授权执行某项关系公司全局性工作事务的岗位职务；总监可以参加公司班子会议，直接聆听公司最高决策者的工作思路和决定，可以直接向公司总经理或主管副总经理报告工作。是一个准高层管理人员。
国外企业大都设置总监负责制，如行政总监、财务总监、销售总监等，在总经理直接领导下，具体负责专业工作，国外企业很少有副总，主要是避免副总之间扯皮，业务分工明确，责权利统一。国内企业、特别是大型国企大多实施总经理、副总经理和三总师制，即总经理―副总经理―三总师，班子职数多而杂，于是副总兼总工程师、总会计师、总经济师等屡见不鲜，现在不少企业既有总工程师也有财务总监。而欠缺的恰恰是没有单独设置安全总监。一般均由生产副总代行企业安全总监责任。
目前国内普遍设置安全总监的主要是航空公司、煤矿、超大型企业集团等，一些上市企业也开始酝酿设置安全环保总监。大连市国资委去年提出国有大中型企业应设置安全总监。但是，目前为止，只有一两家设立，存在的主要问题是对安全总监的地位和作用没有弄清楚，害怕主管副总和安全总监打仗，影响班子团结。
三、安全总监地位和作用
（一）安全总监地位：是安全领域的第一监管人
“安全总监”在两个不同层面上有不同地位和作用。在行政组织结构上，安全总监相当于助理级别，如总经理助理，直接向总经理负责。 在职务功能层面上，是指对安全负责的主要业务管理人，可以由公司人员专任或兼任。从这个层面上讲，安全总监不作行政级别划分，只作相对事务责任的划分，如将安全责任划分给工程部的某经理，那他就是工程部经理兼安全总监。而这种划分显然比但村的安全员由权威和地位，也宜于发挥作用。
（二）安全总监主要职权
1、参与决策。
2、组织跨部门行动。
3、安全费用落实和管理。
4、对外消息和与政府沟通。
5、对内安全协调和处置。
6、重大问题直接报告。
7、安全系统管理者。
8、对公司安全安全发展、科学发展提供建议。
（三）安全总监作用
一是提高安全机构整体地位。
二是提升安全管理空间。
三是确保安全管理有领导者具体抓。
四是有利于安全沟通和协调。
五是强化安全管理力量和工作力度。
六是促进企业在更高层次上研究和推进安全发展。
四、国有企业安全总监如何履职履责
一是应该选好人。德才兼备很难找，但是要突出挑选，责任心强、协调力好、执行力坚决、善于调研、具有牺牲精神和大局意识的安全管理人员，委以重任，予以高薪。一个好的安全总监本身就是安全的代言人，就是效益，就是责任！
二是企业安全工作是一把手工程。总经理对安全发展的认识程度决定企业安全发展的高度。安全和生产肯定是一对矛盾，当安全遇到生产的压力时，对安全总监的信任、理解和支持，是企业做好安全工作的重要条件和主要因素，是聪明的国企总经理必然采取的明智之举。这也是安全总监履职的前提要件。
三是充分利用整合企业各方面资源，组织安全活动。如，开展安全标准化、体系化、科学化管理等，在较高层次上调动一切积极因素，不断提高员工安全意识、安全技能和管理水平，不断提升企业本质安全度，是安全总监的主要工作内容。
四是安全工作就是与习惯作斗争。国有企业有好的优良传统，也有不少不良习惯，“师傅的师傅就这么做的”，纠正违章很难！但是，再难也要不断去做。反违章、除隐患是长期安全工作任务，需要企业部门、班组等各方面配合。带领安全人员长期坚持深入实际检查和监督，不断整改，持续改进，是安全工作的不二法则。
一、会计委派制开展情况
随着改革开放的不断深入，社会经济的发展和社会主义市场经济体制的建立和完善，会计委派制这一新生事物，顺应改革发展的客观要求，从小到大，不断发展，以强劲的生命力，不仅推动了会计改革，而且在加强宏观、微观经济管理方面也越来越显露出重要作用。同时也正逐渐被人们认识和接受。
我省的会计委派制的改革，从90年代初开始，至今可以说大致经/历了以下几个阶段：
第一阶段即1996年以前，是自发式的个别尝试阶段。我省的一些县（市）如巴中市、郎中县、苍溪县等，对县属国有企业进行了直接委派会计负责人为主的会计委派制，中江县还结合厂长经理承包制，推行了会计人员年薪制等办法。这对当时在县以下的多数中小企业实行承包制后出现的国有资产流失、会计信息失真等问题起到了一定的牵制作用。同时，对"一包就灵"提出了质疑。虽然是个别地方和局部的试点，但引起的反响是不容忽视的。
第二阶段从1997年到1998年，这期间主要是总结、认识、引导试点阶段。在这一时期，我省会计委派制在各地的一些国有企业、国有控股企业、集体企业、中小企业等各类企业以及行政事业单位等，逐步推开，形式各异。其间，政府主管部门，特别是各级政府的会计管理部门即财政部门主动地参与了这项改革。全省各级财政部门逐步把会计委派制工作列入了会计管理工作重要的议事日程，并且充分发挥政府管理会计工作的职能，对各地的会计委派制试点进行总结，在充分肯定这一改革的同时，及时地提出了存在的一些问题，而且对进一步深化会计委派制改革问题提出了一些建设性的意见。比如省财政厅专门就全省会计委派制试点作为财政科研课题，专门组织力量进行调研，最后形成了《四川省会计委派制改革调查报告》，对全省的会计委派制情况、问题进行了总结，对今后工作提出一些指导性的意见。这一《报告》得到了省政府主要领导的高度重视，并在省政府主办的《四川政报》上公开发表，省财政厅也将《报告》下发各地，并要求各地认真总结试点情况，因地制宜、稳妥推进。这对全省会计委派制无疑起到了引导和推进作用。这期间，各级党政和纪检监察部门也高度重视和关注这一工作，把推行会计委派制作为反腐倡廉的一项重要工作，督促有关部门落实。全省的会计委派制改革，进展的广度和深度前所未有。
第三阶段为1999年以后，进入了有组织的总结、完善，全面推广阶段。从1999年到现在，随着经济改革的不断深入，全省的会计委派工作在经过多年的实践、认识、再实践、再认识最后又回到实践的过程，对会计委派制改革基本上形成了共识，而且不断地从实际出发，总结完善，朝着规范化、科学化方向努力。特别是中纪委三、四次会议和国务院的有关指示发出后，更为会计委派制的进一步推行指明了方向。目前，会计委派制已经列入了包括省政府在内的各级政府的重要议事日程。全省21个市、州，有12个市政府和近90个县政府专门下发文件，要求全面推行会计委派制，还有如遂宁、宜宾、乐山、南充、达州等市政府还制定了有关委派制的办法。各级政府分管经济工作的领导都亲自负责领导会计委派制工作，各级财政部门也责无旁贷地和纪委监察部门积极配合，把会计委派制作为深化财政改革、推进党风廉政建设的主要任务之一狠抓落实：一是抓了全省的会计委派调研，做到心中有数。省纪委、监察厅联合召开了座谈会，派专人调研，了解全省的工作进程和问题，研讨解决问题的办法；二是交流各地情况，找典型代表介绍工作经验，互通情报，取长补短。省财政厅还于1999年专发会计委派工作简报六期至各地和省级各部门，专门收集了全省各地会计委派制办法，编辑成《四川省会计委派制度专辑》（一）、（二）印发各地，对帮助和指导这一工作的开展起到了推动作用；三是有倾向性地推荐一些行之有效的作法，起到了引导和示范的作用。如省财政厅制定了《四川省省级国有大中型企业财务总监制试行办法》下发各地，引起了各级的重视。又如对长宁县、北川县行政事业单位"零户统管"（会计集中核算）制和简阳市的乡镇"统一集中核算"制等大加推崇，促进了有条件的县、乡实行这些办法；是作为工作任务进行全省安排布置，要求各地予以贯彻落实。2000年1月，省监察厅、省财政厅下发《关于继续试行会计委派工作的通知》文件明确要求，各级财政纪检监察部门根据中央要求，结合各地实际情况把目前适合我省实际的几种会计委派制形式，有组织有计划地积极稳妥地推行。这几种形式和要求是：1、在县及县以上党政机关和财政全额拨款的事业单位实行会计集中管理，统一核算制。2、所有的乡、镇财政所实行综合财政预算会计集中核算，今年要求达到60％的推广面。3、暂不具备条件的县级党政机关实行重点会计委派制。4、国有企业、国有控股的大中型企业以及骨干企业实行财务总监制。5、企业集团内部实行会计集中委派制等。
由于我省会计委派制试点基本上呈现以两头促中间的情形，即基层起步早，纪委督促严，在一段时间省、市本级动作不太大，效果不明显，但进入1999年以后，省、市两级都开始行动，特别是市一级行动迅速，措施有力，这样，会计委派改革在全省已基本形成了热潮。据初步统计，全省有18个市、地、州，90多个县（区、市）近800个乡（镇），2000多个行政事业单位和企业开展了各种形式的会计委派制度。
二、会计委派制的几种形式
我省会计委派制试点，形式多种多样，试点对象有企业、国家机关、事业单位，委派的人员有会计机构负责人，也有全部会计人员，委派的主体有企业主管部门、政府部门，也有企业本身等。但经过多年实践，认识到会计委派制作为政府管理经济的重要措施之一，要不断适应经济改革深化的要求，绝不能一蹴而就，要不为地总结和完善。比如县以下国有中小企业普遍实行了改、转、租、卖、让等以后，企业所有制性质发生了变化，如再治袭国有企业一套管理，无论在法理上，在具体管理办法上显然已不适宜。原来如溪、阆中、中江县等直接向企业委派会计人员的做法已经行不通了。也有的由于企业进行股份制改造后，委派的会计负责人形同虚设。所以，会计委派制要适应市场经济的需要，要为政府宏观经济管理服务。因此，我省会计委派制的形式也经历了不断取舍，优胜劣汰的过程，最终是适应市场经济发展的，有利于加强监管，规范经济行为，维护经济秩序，促进经济建设的，切合实际的会计委派制形式主义会被人们所接受所推崇。经过几年来的磨合，现在适合我省经济管理实际，并取得一定共识，正在积极推广和试点的几种会计委派制形式主要有以下几种：
（一）财务总监制。财务总监的委派对象为国有企业和国有控股企业。财务总监人选通过考试、面试、结合考核，经组织部门批准，从市级综合经济管理部门中选派或向社会公开招聘。财政部门负责聘用委派以及日常工作。
财务总监的职责是代表政府监督企业执行国家财经法律、法规情况，向政府机关提交有关企业财务报告，如重大问题专题报告。不干预企业的生产经营活动。
财务总监的任职与行政级别不挂钩，工资收入比照所在企业经营班子副职执行，由同级财政预算安排 。对财务总监工作业绩的考核由财政部门牵头，组织部、经贸委等部门共同负责。考核结论记入本人档案，作为派驻、罢免和奖励和重要依据。
为配合财务总监的试点，将国有企业财务负责人由原同级财政部门备案制改为审批制。国有企、事业单位财务负责人的任免，由所在单位呈报，财政部门审核，组织部门审批。财务总监制主要在我省乐山、达州等市试行。
（二）财务监督特派员制度。财务监督特派员派驻单位为国有大中型企业和国有控股企业。财务监督特派员由市级机关副县级以上干部担任，财务监督特派员办事处设在财政局或经委，负责日常管理工作。办事处内设若干办事组，每个办事组负责2至4个企业的财务监督工作。财务监督特派员任期三年，可以连任，经费列入同级财政预算，并规定了相应的奖惩制度。
财务监督特派员对政府负责，代表政府行使监督权力。主要职责是以财务监督为核心，监督企业贯彻执行国家财经法律法规和方针政策；列席经宫管理等有关会议，但不干预企业经营活动，评价企业主要领导成员的业绩，并对其奖惩、任免提出建议。
财务监督特派员的稽查报告，由财务监督特派员办事外送企业主管部门进行审核，审核后报市政府。市政府根据报告，结合企业领导人的考核情况，实施奖惩、任免。如重大问题，可向政府专题报告。财务监督特派员主要在我省自贡、遂宁等市试点。
（三）会计集中核算。会计集中核算对象目前主要是县、乡（镇）两级行政、事业单位。在保证单位预算体制、资金使用权和财务自"三个基本不变"的前提下，取消各单位账户，统一由会计集中核算机构（会计中心）开设账户，会计核算，管理会计人员。单位设置出纳岗位，负责本单位的具体财务收支。同时建立综合财政预算制度，收支审批制度，审核制度等内部控制制度，实行严格的岗位责任制。
会计集中核算办法已在全省60%以上的乡、镇和部分县、市实行。
省委、省政府决定在总结各地改革试点的基础上，从省级机关的实际出发，结合部门预算改革，决定于2001年在省级党政机关和全额拨款事业单位的一级预算单位，实行国库集中支付、会计集中核算改革，待条件成熟后再推广到各系统所属二级单位。目前，省财政厅已代省政府拟了《四川省省级机关试行会计集中核算支付办法的实施方案》，并正在征求意见。
方案的主要内容是：设立四川省省级机关会计核算支付中心，在保证单位现有预算编制程序、资金使用权、财务自"三个不变"的前提下，取消单位预算内、外银行账户。省财政厅建立国库单一支付体系。取消单位会计核算岗位，保留除会计核算、记账以外的会计职能，实行国库集中收付、委托记账、分户核算。会计集中核算支付的资金为财政拨款、上级补助收入、预算外资金和其他收入等四部分。
（四）企业内部会计委派人员。企业集团公司按隶属关系、管理权限对所属各级子公司委派会计人员。委派工作由集团公司统一管理。会计人员在本单位或集团公司内部选聘。委派会计人员的主要职责是严格执行国家财经法规及集团公司的财务管理规定，办理单位的财务管理和会计核算，向集团公司负责，奖惩考核由集团公司实施。
企业内部会计委派办法主要在我省五液、电信、邮政、石油、川化等大型集团公司实行。
三、会计委派初见成效
我省各地地会计委派制度改革试点，尚处在总结推广阶段，有的还有待于进一步探索并不断完善和提高。但是经过几年的实践，全省会计委派试点进展总体是好的，对建立健全约束机制、防止国有资产流失、促进党风廉政建设、维护各利益主体的合法权益等发挥了积极的作用。
（一）促进了会计工作和会计信息质量的提高。试行会计委制度，将会计人员的人事权、考核权、工资评定权等从各单位中分离出来，使会计人员相对独立，有利于保证会计人员发挥会计核算和监督和基本职能，在一定程度上抑制了编制虚假会计信息的现象，保证了会计资料、会计信息的真实、完整。
（二）消极腐败现象有所减少和遏制。试行会计委派制度，使财务监督权与生产经营管理权相对分离或相互制衡，强化了会计监督职能，规范了会计行为，把财务会计监督由事后监督变为事前预防和事中控制，使会计监督能贯穿于财务会计活动全过程，对于国有、集体资产保值增值，从源头上遏制和减少消极腐败现象，制止铺张浪费等起到了积极作用。
（三）有利于加强财政预算管理，提高资金使用效益。行政事业单位实行集中收付、集中核算后，把"收支两条线"管理落到了实处，行政事业性收费、罚没收入、基金、税收等收入可以及时、足额缴入国库或财政预算外资金专户，各单位私设"小金库"情况等到有效控制。单位实行预算内外综合财政计划，使单位预算更加刚性化，支出管理更加严密，有效地提高了资金营运效益。特别是乡镇一级辨会计集中核算后，对农村费改税，减少农民负担，规范基层政府管理行为，促进基层政权建设起到了积极作用。
（四）稳定了会计队伍，提出了会计人员的素质。试行会计委派制度后，会计人员的委派、考核和管理由政府会计管理部门或主管部门实施，单位领导不得随意更换会计人员，相对稳定了会计队伍。会计人员通过竞争择优上岗，上岗后严格考核、评定优次，以此确定会计人员续聘或解聘，引入了竞争机制，给会计人员增加了压力和危机感，促使会计人员不断加强学习，提高自身业务素质以适应需要。
四、值得探讨的几个的问题
推行会计委派制试点是改革会计人员管理体制、强化会计监督的一种有益尝试，虽然在特定的条件下有其积极作用，但也不是"一派就灵"的灵丹妙药，目前在理论上也还有许多问题值得探讨：
（一）财务总监、稽查特派员与会计委派制的关系会计人员"委派制"属于会计人员管理体制范畴。体制是一个上层建筑范畴，体现为行政上级对下级的管理。委派的客体是会计人员，委派的主体是财政部门或其他政府部门。对于财务总监，并不陌生，国外早已有之。我国改革开放的窗口城市深圳也早已在国有控股公司中试行，目前全国各地的实行范围更为普遍。但将财务总监作为会计人员"委派制"来认识却有不妥。财务总监属于现代企业制度下所有权对经营权的监督约束范畴，派生于资本的权力，而非行政之权力。从国外的情况来看，公司的财务总监往往由董事会任命。1994年深圳市三家委派财务总监的公司都是深圳市国有资产管理委员会授权的国有资产营动机构，是基层国有全资、控股和参资企业的投资主体（即所有者财务主体，）其向国有全资、控股企业派出财务总监是为了保护大股东的根本利益，加强对经营者的财务监控。但委派财务总监只能由大股东说了算，小股东对此无能为力，这是资本权力使然。国有资本如果只是参资角色，则无权委派财务总监。否则，其他小股东纷纷效仿，委派代表自身利益的财务总监，岂不乱了套？从深圳市和我国其他地区国有资产产权部门委派财务总监的工作性质和内容来看，财务总监不属于会计人员。但不少人仍将财务总监误认为是会计人员，误将财务总监理解为行政权力派生物，这与我国国有资本的产权主体不明晰有关（不少地方财务总监由政府部门派出，而非由国有资本产权部门派出）。由于财务总监是由产权部门派出的，又常住企业，代表所有者对企业经营者进行日常监督，所以监督的威力较大，相应缓解了企业会计人员的工作压力，有利于会计工作质量的提高。
稽查特派员是中央为加强对大型国有企业的财务监督而派出的。地方有的也仿效，对所属大中型企业派出稽查特派员。其工作性质与财务总监基本相同，财务总监也好，稽查特派员也好，都不参与企业的账务处理，不能认为他们是会计人员，其派出源于资本的权力，属于财务机制范畴，而非管理体制范畴。
（二）会计委派制与国际会计惯例问题
所谓会计人的国际惯例是指国际上在会计工作方面的一些通行做法。就会计人员的管理来看，大多数国家企业会计人员由企业自己招聘、使用和管理，鲜有例外。只是法国的会计人员管理体制比较特殊，其会计人员分为两大系统，公共会计人员和企业会计人员，前者由财政部实施条条管理，就职于政府部门和国有企业。法国会计人员管理体制的形成是由其法律、文化、历史等因素决定的，法国的特殊做法也不是一般规律。而且，法国是欧盟的成员国，其会计人员管理体制是否会受到欧盟的影响而改变还很难说。另外，法国的国有企业生存受企业效益和国家财政的影响，经常受到"私有化"的威胁，以后在国有企业中是否仍然推行公共会计人员制度尚不得而知。除法国之外，西方各发达资本主义国家也有国有企业，但并未采用委派制的做法，说明非委派制对于国有企业也是适用的。企业会计人员应采用国际上通行的办法，由企业自己管理。至于在党政机关，财政拨款的事业单位以及有政府授权收费或罚没职能的事业单位，可以根据情况进行试点。
（三）会计委派制与会计本质问题
会计的本质是什么？会计不是被动地反映企业经营活动情况。会计既有核算职能，又有监督、预测等控制职能。上述两上基本职能，都有助于进行正确的经济决策和财务决策。持"管理活动论"的学者更加强调会计的管理职能，主张"算为管用"，会计要为提高企业经济效益服务。如果不区别情况地向企业委派会计使会计人员游离于管理活动之外，变成"为算而算"的工具。委派制将利益各方矛盾的焦点转移到委派的会计人员身上，会计人员工作的压力加大。委派的会计人员通常三年一换岗（有的仅为一年），对被委派的单位情况不太熟悉，普遍存在"做一天和尚撞一天钟"的心态，无意得罪人，也没有主动参与管理的积极性；被委派单位对委派的会计人员有抵触情绪和防备心理，视会计人员为"客人"，不让其进入决策层。这就意味着会计人员失去了实践主体，成了无源之水、无本之木。其结果，既不利于加强企业经济核算，提高经济效益，不利于会计已有职能的发挥，又不利于调动会计人员的积极性，不利于会计科学的良性发展。
五、建议与打算
会计人员管理体制的改革是一项系统工程，会计委派制改革只是会计人员管理体制的改革的一部分，牵一发而动全身，必须谨慎从事。会计人员管理体制改革建议遵循以下原则：
1、确定性原则。是指会计人员管理体制改革要给会计人员的身份一个明确的说法，不宜模棱两可，从而给会计人员的职能发挥创造良好的条件。可以明确行政事业单位会计人员的"外部人"身份，但企业会计人员还是以"内部人"身份出现更为合适。
2、适应性原则。是指会计人员管理体制的改革要适应建立现代企业制度的需要，应体现出现代企业对会计核算、会计监督、会计管理的要求，并通过对会计工作和会计人员的管理，最大限度地调动会计人员和会计机构为提高各单位经济效益而出谋划策的积极性。
3、间接性原则。要求会计人员管理体制的改革必须充分发挥国家对会计工作的间接管理和调控指导作用。
4、普遍性原则。要求会计人员管理体制改革必须考虑矛盾的普遍性与特殊性，从会计发展的高度衡量改革成效。
5、法制性原则。是指会计人员管理体制改革不得与现行和将来可能颁布的法律相抵触。
按照上述原则，企业会计人员管理体制改革的目标模式是：会计人员回归企业，强化外部监督，实现国家间接管理。我省的会计委派制度改革将区别情况，因地制宜，试点求精不求多，在积极、稳妥的基础上，稳步推进会计委派制改革试点工作。
（一）加强会计委派制试点工作的组织领导，要在各级党委、政府的统一领导下进行。
（二）要与稽查特派员制度、总会计师制度和其他现行的会计人员管理制度结合起来，避免委派人员的职责重叠。
（三）与依法建账结合进行。我省实行的建账监管办法是依法建账的重要措施。是会计基础工作的重要内容，会计委派制试点单位首先要抓好依法建账，实行建账监管，避免多套账、造假账的现象发生，提高会计信息质量。
（四）积极稳妥、切合实际地推行会计委派制改革。由于会计委派制改革牵涉面广、政策性强，既对社会各行各业，又面对千千万万会计工作者。要充分调查研究，在条件成熟的地区或部门，有选择地进行试点。
在国有大中型企业试行财务总监制或稽查特派员制度。
［摘要］本文对中国海油总公司廉政监管体系建设的个案研究表明：将反腐倡廉制度建设导入战略规划，风险管理理念贯穿监管工作始终，决策权、执行权、监督权三权制衡，监管力量形成合力，是国企监管体系建设探索的有益经验，是实现有效监管的途径。国企监管是防止国有资产流失、确保国有资产保值增值、促进企业改革发展的有效途径。
［关键词］廉政监管；国有企业；监管体系
本文选取中国海油石油总公司为个案，研究国有企业如何创新廉政监管体系建设，从而保障国有企业在越来越激烈的国际竞争中获得更大的发展空间，为有效解决国有企业监管问题提供经验。
一、引言
中国海洋石油总公司（下称中国海油）经过28年的快速发展已经由一家总资产28亿元的小公司逐步成长为三大国家石油公司之一，进入了中央企业第一阵营。旗下的中国海洋石油有限公司（下称油公司）连续四年被《亚洲货币》、《亚洲金融》等著名财经杂志评为“中国最佳管理公司”。在高速发展期间，公司各领域没有出现重大投资决策失误，没有发生重大责任事故和重大伤亡事故，没有发现重大违法违纪舞弊案件。
二、中国海油廉政监管体系建设的探索
中国海油构建的“大监管”体系，包括积极整合内部监督资源，强化事前监督和过程监督，切实发挥企业党内监督、审计监督、纪检监察监督、监事会监督、管理部门监督和民主监督的作用，建立了监督信息共享和协调处理机制。
（一）反腐倡廉制度建设导入战略规划
战略对一个企业是至关重要的，中国海油将战略管理运用到企业管理中，并从战略层面上将反腐倡廉制度建设纳入公司制度建设的整体规划之中。中国海油通过全面规划、整体推进，使惩防体系、风险管理体系和企业经营管理体系有机结合，让公司的反腐倡廉制度真正融入企业管理之中。
中国海油的廉政监督体系在与企业改革发展和生产经营同步推进的过程中，一方面，坚持从战略层面上把公司发展规划、生产经营、人事财务、党建工会等相关职能部门的职责，统一纳入到惩治和预防腐败体系建设的基本内容之中，使惩防体系建设深深根植于企业的实际业务流程之中，与企业的制度和程序相融合，与企业的各项管理业务流程成为一体；另一方面，要求相关职能部门在履行职责时，要按照党风建设和反腐倡廉责任制分工，把惩防体系建设的指导思想和基本要求贯彻到业务工作的全过程，同步实施，狠抓落实。
此外，为适应战略变革，中国海油决策层为了有力监管，对组织结构进行扁平化设计，减少管理层级。首先，压缩了管理层级，原来从总公司到最基层单位有四、五个层级，改革后，一律取消四级核算，三级单位以下不允许再设独立核算单位，油公司实现一级核算，将组织机构设置的权力收归集团总部；另外机关部门不设副职。其次，对集团总部的监管领导机构进行整合，不仅将审计部、监察部合二为一，而且使审计、纪检、监察、风险管理及监事会五位一体成为现实。
（二）风险管理理念贯穿监管工作始终
企业在实现未来战略目标的过程中，应试图将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受的范围内，以确保和促进组织的整体利益实现，这称之为企业全面风险管理。中国海油利用中国海油核心主业油公司在香港和纽约上市的契机，在实施了遵循美国《萨班斯404法案》规范要求的基础上，逐步在全海油系统推广实施“优化内控体系、推进全面风险管理”项目，旨在全集团建立以风险控制为导向的基础制度体系。
2007年6月11日，“优化内部控制体系，推进全面风险管理”项目在中国海油正式启动。整个项目以“进一步加强制度化、程序化建设，使制度覆盖至每一个相关岗位，使管理程序延伸至每一个相关工作流程”为目标，借鉴集团已上市公司实施SOX404遵循的理念、方法、经验和技术手段，计划用3年的时间分三个阶段完成此项目。通过此项目，一是全面梳理优化与关键风险相关的流程、制度和程序，使之进一步系统化、规范化；二是强化流程、制度和程序的有效执行。
（三）决策权、执行权、监督权三权制衡
中国海油在制度建设上，始终强调决策者、执行者、监督者的分离，在每一项工作程序的关键点，都把权力制衡作为一个基本理念纳入其中，保证决策、执行、监督既分离又协调，最终形成既相互制约又相互协调的制度和程序体系。
中国海油在制度、程序设计上赋予审计监察部门独立的监督职能，让其参与公司经营生产管理全过程。在决策环节，参与项目论证；在执行环节，开展效能监察；在项目完成后，组织决算审计。在公司层面的权力制衡上，中国海油按照国际惯例操作，同时增加中国特色的党的领导和监督，通过建立风险防控“三道防线”，通过事前、事中、事后控制，最后实现了“零风险”。
中国海油不但注重权力权衡协调，而且面对国企共同难题“一把手”监督问题进行了一些探索。2004年，中国海油新一届党组成立后，以建立“一把手”权力约束和制衡机制为核心，对“三重一大”决策制度体系进行了改革与创新。首先，从公司制度上修订了党组会议事规则、总公司管理委员会和投资与预算审查委员会议事规则，增加了对“一把手”的约束性条款，自觉把总经理负责制转变为有约束条件下的总经理负责制。其次，创新重大决策规则“双向票决制”，即：集团管理委员会、投资和预算审查委员会、金融业务决策委员会进行决策时，要求每次出席会议的委员人数必须达到委员总人数的三分之二或以上，出席委员每人一票，总公司总经理投赞同票时的决策权权重与其他委员一样，可投赞同、否决或弃权票；投赞同票的票数达到出席会议委员数的三分之二的绝对多数时，且未被总经理否决的项目才能被确定同意通过。
（四）“五位一体”策略使监管力量形成合力
中国海油监管体系建设的一大创新是构建监事会、风险管理办、纪检、监察、审计“五位一体”的大监督格局，在保留总公司纪检、监察、审计日常工作机构的基础上，在总公司审计监察部又专门设立了风险管理办公室和监事工作办公室，配备专职人员，形成“五位一体”的监督体系。
“五位一体”的监督机构，可以优势互补避免改革前监事会、审计、监察三种监督力量，单独履行职能所存在的难以覆盖的“盲区”：改革前的监事会，尽管从公司法的角度具有监督上的法律依据，也有法律赋予的明确职能，但缺乏实施监督的手段和资源；审计具有经济监督的专业手段和技能，公司有一支现成的审计力量，但随着公司治理结构的完善和产权多元化的改革，审计监督往往局限在股东审计的领域，缺乏日常实时监督的能力；纪检监察从监督的角度具有查处违纪问题，教育干部群众的权威性，但缺乏监事会的法律地位。
改革前，总公司的南北监事会虽然对规范公司治理结构起到了积极的作用，但是，监事会成员绝大多数都是兼职，要把监事会做实仍有一定的难度。鉴于此，总公司在总结经验的基础上，一是取消过去南北片区监事会的设置模式；二是把总公司总部机关派出的监事（主席）由兼职为主调整为专职，依法进入所属二级单位监事会。
在构建立“五位一体”大监管体系基础上，总公司进一步充分利用和发挥监事会在公司治理结构中的合法地位和职能作用，解决股权多元化趋势下集团控股母公司对所属企业加强监督的法律层面的一些问题，为风险管理、纪检、监察、审计等其它监管职能提供协作平台。通过促进各监督职能和监督资源的整合，使各路监督资源能够把总公司党组的意志、指示和管委会的重大决策，通过监事会这个渠道去深入宣传、推动和落实。
（五）培育企业的廉洁文化——“红线文化”
中国海油的廉洁文化“红线文化”是公司文化的一个组成部分。新一届党组任职伊始就提出，要制订几条“红线”，踩“红线”者要付出沉重代价。根据党组要求，总公司监督部门从设定红线、规范违纪处理、树立内部管理制度的权威，建设廉洁文化的目的出发，于2004年初启动了《中国海洋石油总公司员工违纪处理办法》的制订工作。经过六年时间，通过全员宣传贯彻、全员承诺、严格执行和纳入劳动合同管理，目前这部集党纪国法、廉洁从业规定和员工行为规范等为一体的制度在中国海油已成为家喻户晓、人人皆知的“家法家规”，并成为全体员工必须遵循和不可逾越的“红线”，谁踩到了“红线”就让谁付出沉重的代价。
中国海油一手抓“红线文化”培育，一手抓违法违纪行为查处，已在全系统树立起了“廉洁光荣、腐败可耻”的意识，使各级管理人员和广大员工的廉洁从业行为由制度约束下的他律层面逐步向文化熏陶下的自律层面升华。“红线”文化已逐渐成为中国海油廉洁文化的“代名词”。
三、国有大型企业廉政监管体系建设的政策建议
（一）将监督融入战略层面
法国古典管理理论学家亨利·法约尔的“一般管理理论”在企业管理中具有深远影响。“法约尔五职能论”将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能。监督属于控制职能。企业管理归纳起来就是由决策、执行与监督三环节构成，监督的目的是为了纠偏，从而构成管理信息的闭环系统。将监督融入战略层面，不仅可以让监督发挥更大的作用，而且对企业管理本身也是一个促进。
将监督融入战略层面，一个关键点就是将监督制度化。制度化才能保证监督的常态化和稳定性。中国海油将监督融入战略层面，将监督制度化，是国营企业监管体系建设一个值得借鉴的有益经验。（二）将风险管理理念导入管理全程
风险管理在现代企业管理中越来越受重视，但是将风险管理的理念导入管理的全程并不是一种容易的事。2007年4月，中国海油旗下的龙头——中国海洋石油有限公司正式通过了安永会计师事务所的SOX404法案测评，成为第一批通过该法案的中央大型国企。中国海油并没有只是应付法案通过，而是以通过SOX404法案为契机，将这一成果进一步推广到全系统，全面强化各产业板块、各经营单位的内控体系，从而形成与建设国际一流能源公司相匹配的风险管理能力。
现代企业制度要求企业遵循《公司法》规定建立法人治理结构，实现产权明晰、责权明确，所有者与经营者责权分离。财务总监（CFO，ChiefFinancialOfficer）作为受聘于董事会，代表所有者利益，参与企业日常经营管理，对企业运行进行全过程监控，是现代企业制度的重要组成部分。该职位的设立标志现代企业制度完善程序与实际运行效果，是企业有效管理运营的可靠保证。财务总监依照规定参与公司经营管理的全过程，对董事会负责，提供战略性意见，立足于股东与管理者之间，发挥监督与控制职能，是掌握企业神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）的灵魂人物。目前，财务总监在公司政策制定和价值创造上所承担的责任不断增加，其角色和价值也愈来愈被世人所关注，特别是在企业IPO（Initialpublicofferings，企业上市）时，财务总监在保持持续盈利能力、资产质量良好、规范会计基础工作和依法纳税方面，均起到举足轻重的作用。鉴于目前学术界、实务界以及国家法律规范均未明确财务总监的定位，人们对财务总监在企业的角色定位有着各种期待和不同的认识，这对财务总监职能的发挥是十分不利的。而要充分发挥财务总监在现代企业管理中的积极作用，就必须清醒认识其角色定位、能力匹配及其职业素养要求。
二、财务总监的定位
目前，现实中对“财务总监”的理解和认识多种多样，因此，首先务必要明确财务总监的定位，才能更好地发挥财务总监在现代企业管理中的核心地位作用，才能认识财务总监的能力匹配问题。下面本文从学术界、实务界和法律界对其进行对比分析。
1、学术界观点
厦门国家会计学院的黄世忠教授对财务总监的认识很有代表性：CFO=“增值高手”（价值链管理）+“消防队长”（危机和风险管理）+“圈钱大师”（融资策划）+“政治家”（组织协调）+“大玩家”（收购兼并）+“铁公鸡”（预算及成本控制）+“算计师”（纳税策划）+“裁判员”（业绩管理与评价）+“吹鼓手”（内外财务沟通）+“电脑黑客”（ERP系统）+“替罪羊”（财务丑闻受过者）。学术界对财务总监定位首先可明确的是财务总监是企业的高层管理者，是企业CEO最重要的伙伴。能力匹配方面认为，CFO不仅要精通财务与金融等专业知识，拥有超强的学习能力，能领悟公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段，有效控制和防范企业风险；还要具备丰富的管理经验与独立的工作态度，必须对财务管理发展趋势及瞬息万变的资本市场有着精准的判断；并掌握最新的资本运作以及企业战略规划等多方面资讯，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持，以实现企业理财目标。
2、实务界观点
（1）我国最早提出财务总监一职，源于政府委派会计人员对国有企业进行监督，任命此类会计人员为财务总监，他们主要实施的是外部监督，不参于企业的经营管理。（2）另一种是参与到企业的经营管理中，同时也接受委派单位委托进行外部监督的财务总监。随着社会实践的不断深入，财务总监双重身份的定位日渐明晰，并为广大企业所接受。财务总监作为企业财务管理层面的最高领导者，在公司决策层授权下，全面负责财务工作，不仅担负高级会计师、管理会计师与注册会计师职责，还具备很强的沟通能力。（3）国际惯例上，财务总监是在企业财产所有权与经营权分离的管理需求下产生的，由所有者决定，代表所有者行使监管权力，参与企业的重大决策与战略制定，担负谋划企业运营与战略发展的职责。
3、国家法律的相关规定
目前国家相关的财务会计法律法规中并未涉及到财务总监一职，财务总监可以理解成具有中国特色的“总会计师”。《总会计师条例》（中华人民共和国国务院令第72号）对总会计师做出了明确定位，即单位行政领导成员，协助行政领导人工作，主要对单位主要行政领导负责。而《公司法》第47条和109条规定，董事会可以“决定公司内部管理机构的设置”和“决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定或者聘任公司副经理、财务负责人及其报酬事项”，将财务负责人和副经理相提并论，地位可见一斑。但这里的财务负责人更倾向于财务总监这一角色。
4、财务总监的定位思考
（1）组织定位。一是在治理结构中，财务总监主要履行的是监督职责，必须由代表所有者的董事会来任命。但财务总监是否应为董事会成员，国内外均有不同的案例存在，道琼斯工业平均指数的30家公司中，只有1家公司的财务总监是董事会成员；而英国富时指数的100家公司中，有95家公司的财务总监是董事会成员，据此可以看出，财务总监是否为董事会成员存在巨大的实践差异。二是在组织结构中，因财务总监参与企业的日常经营管理，肩负着对企业财务运行进行全过程监控的职责，故财务总监是公司高级执行层的主要成员；从我们对道琼斯工业平均指数的30家公司及英国富时指数的100家公司的了解中也验证了这一事实：所有财务总监均是执行委员会成员。因此，财务总监对于企业日常管理监督的职责实质上就是企业内部架构完善的标志，财务总监能否有效地履行其职责是企业治理架构和组织结构是否完善的判断标准。（2）职能定位。借用对外经贸大学汤谷良教授的观点：CFO=CFA（财务分析师）+CMA（注册管理会计师）+CPA（注册会计师），我们可以看出，财务总监兼具三种基本职能：承担理财、监督与控制职责。就其职能而言，可以归类为价值管理（理财）与行为管理（控制与监督）。（3）职责定位。财务总监担负以下职责：监督与报告各项运营管理成果，实现公司资产的保值增值；强化制度建设，确保公司运营有序进行，通过制度创新推动企业价值稳步提升；加强沟通交流，营造内外和谐的运营环境。制定清晰明确的财务总监权责在企业实际运作中具有很强的指导意义，有助于发挥财务总监职责。
三、财务总监的能力匹配和职业素养
作为一名合格的财务总监，必须具备一定的职业素养和达到一定的能力匹配，才能胜任本职工作，有效参与企业战略决策和经营管理。
1、宏观战略思考能力
财务总监每天与数据打交道，对数字要有高度敏感性，其需要通过数据来预测企业的发展前景，以规避风险，这对企业稳健发展非常关键。此外，CFO还应站在公司发展全局角度，思考和评估每一个重大决策对公司财务和报表的影响。例如，在设定股票期权计划（ESOP）时，既要考虑到对于参与ESOP员工的激励效果，又要考虑到对每年P&L的影响，甚至还要考虑法律结构、上市披露等等问题。最终经过精心设置，既要能达到预期目的，又要能将相关负面影响最小化处理。
2、综合业务素质能力
财务专业知识结构有一定的深度与广度。深度包括财务、会计、审计、税务、投融资活动等专业知识；广度包括经济法律、企业管理、企业兼并和重组、本企业的生产技术基本知识和一些生产流程、营销知识、谈判技能、公司治理等等。财务总监应精通管理会计和绩效管理、公司治理、公司战略等方面的知识，这是大有裨益的。
3、优良的语言表达能力
因为财务专业术语很多，内容更新较快，而且财务工作的结果大部分是给非财务人员看，如帮助CEO做出决策，所以各类财务报表和总结既要遵循会计规范化的语言表达，又要力求通俗易懂，图文并茂，深入浅出，把复杂问题描述简单化，能让非专业人员一目了然，从而更好地辅助决策，并使政策高效落实。
4、团队组建和管理能力
独木不成林，团队建设很重要，财务总监要善于团结每一个人，并根据特长来分配工作。财务总监应成为业务上的导师，工作中的伙伴，为团队成员争取应得的利益和承担责任时负起领导的职责。
5、良好的沟通能力
沟通能力是指充分而恰当地与他人进行信息交流，使他人能正确掌握沟通人的意图和期望的能力。良好的沟通能力主要包括与上级的沟通、与下级的沟通、与同级的沟通和与外部的沟通。另外，税收筹划作为现代企业CFO又一重要职能，与税务部门的业务沟通非常关键。既要懂得从税务的角度看问题，加强与税务人员的沟通交流，还要及时掌握国家最新的税收政策与动向，做好日常的基础工作，规避企业纳税风险。此外，良好的职业道德和敬业精神、战略谋划能力、信息技术应用能力等也同样重要。
四、结论
论文关键词：法人治理结构激励约束国有大中型企业
法人治理结构是现代企业制度中一组规范股东、董事、经理班子权、责的制度安排。其重要原理是“委托—”制度，其运行的机制是在“激励与约束”的环境下达到制衡。具体地讲，是股东（委托方)通过一定的机构设置和程序化的运作，对方既激励又约束，在达到制衡的效果下实现自己利润的最大化:
当前.我国的企业.特别是国有大中型企业.正处在建立和形成具有中国特色的公司法人治理结构的重要历史进程中，由于体制‘观念、历史等因素的影响，激励与约束的发展并未真正实现制衡，出现了一些不合实际的做法刁本文试从激励与约束两个环节入手，分析其失误，寻找解决方法。
一、激励机制中存在的问题与对策
在所有权和经营权分离的现代公司制企业中，经营者是企业的战略决策的制定者和主要管理者，拥有企业的控制权;职工是企业战略决策的直接实施者。因此他们的行为往往决定着企业的兴衰。作为企业的经营者，他们追求的是个人价值和收入的最大化;作为企业的职工，他们最终关心的是自己的付出能否得到相应的回报，能否在个人收益上与社会同步、他们的行为取决于自身的效用函数，而企业的分配制度是该效用函数中的一个极其重要的变量，直接影响着经营者的决策安排和职工的生产主动性发挥。如果经营者的薪王结构和职工的收人结构仍是由传统的工资和年度奖金构成，那么经营者和职工，作为企业发展的主要动力源泉，其积极性创造性会受到阻碍，从而无法实现所有者收益的最大化。
(一)经营者激励中存在的问题及对策
伴随我国企业的改制，对经营者激励的措施也在进行改革。2000年9月国务院办公厅转发的国家经贸委会同有关部起草的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范试行》中规定:‘卜建立健全对企业经营者的激励机制和约束机制，在严格考核的基础上，对经营管理者可试行年薪制，持有股权，股票期权等分配方式。”
经营者年薪制是把劳动者的劳动报酬以年为计算单位，按照事先由所有者确定的劳动报酬计算办法和效益考核指标.通过严格考核，最终实现经营者劳动报酬与企业经营业绩挂钩的制度。经营者为了保证所有者的利益，就不能轻易地满足劳动者的要求，就可以防止工资侵蚀;而经营者为了实现经营目标，又不能不考虑劳动者的利益，考虑调动劳动者的积极性问题。因此，经营者就必须做出正确的决策，科学合理地确定工资成本，并尽可能地降低各种成本。这样通过年薪制，把经营者的利益与所有者的利益紧密地联系在一起。目前，在这一制度实施的过程中存在很多问题:
1、企业经营者的范围界定模糊。有人认为，企业经营者只是企业法人代表;也有人认为应包括董事长和总经理两人;还有人认为，在存在职工持股会的情况下，工会主席作为持股的法人代表，也应视为企业的经营者刁较现实的观点是:在一般的国有企业中，只有厂长或经理才是经营者，考核指标的确定者是董事会;对符合条件的副总经理等实行年薪制不是经营者年薪制、，其年薪水平、考核指标的确定者是总经理而不是董事会。
2、企业家市场不成熟。实行年薪制的一个必要条件是建立企业家市场，年薪在某种意义上体现了经营者的市场价格，通过市场机制选拔真正的企业经营者。日前，由于我国还没有建立起真正的企业家市场，加上传统的人事制度改革不力，政企不分，造成政府和经营者的混同，公务员与企业家的混同
3、年薪总体水平低，激励力度不够。我国大中型企业实行的企业经营者年薪制，往往考虑到年薪过高，会使企业职工无法接受。因而没有同一般职工的收入拉开差距;这种观念不仅是对经营者重要价值的否定，也是对年薪制激励功能的扭曲;
4、年薪发放标准的考核办法需进一步完善。年薪发放的标准是一定时期企业的经济效益、职工收人涨浮幅度、企业预期目标的实现情况等的综合，但由于’·内部人控制‘’所出现的参数虚假，导致考核评价失实、无法真实反映业绩和薪金的比例关系。
为此，年薪制的实行要与国有企业经营者的选拔和聘用制度及企业家市场的建立结合起来，清晰界定经营者的范围，同时还要加强中介机构对企业的年度财务审计工作，力避内部信.息的失真。
经营者股权激励是对经营者激励的另一种重要手段经营者股权激励大体上分为两类:一类是经营者持股，另一类是经营者股票期权。
经营者持股，是指企业通过优惠措施吸引经营者购买(或拥有)本企业一部分股份，使经营者成为企业的股东与企业(或其它股东)结成利益共同体。经营者股票期权是指企业给予经营者的一种权利。持有这种权利的经营者可以在约定的时间内以事先确定的价格购买一定数量的本企业股票(权价)，经营者在未行权时没有收益;_行权时，如果股价上升，经营者将获得市场价和行权价的差价收益;如果股票价下跌，则股票期权失去价值，经营者放弃行权。这样，经营者只有在股价提高的前提下，才能与股东同时获益，达到双赢的目的。目前，实行的股权激励制度还存在以下问题:
1,股票市场不成熟，影响了上市公司股权激励作用的发挥。股票市场的有效性主要体现在;股市的股票价格能够较客观和较灵敏地反映公司的实际价值。而目前.我国的股市股价变化剧烈，过度投机，违规交易较多，股权激励难以奏效。
对经营法人抬理结构不规范。法人治理结构不健全，缺乏者的有效制衡，经营者就有可能利用股东信息的不完全性和公司经营活动的不确定性，出现自私自利的行为。目前，很多国有企业采取董事长和总经理一人兼任;又加上政企不分，造成董事和监事监督不力，形成信息的不对称，影响了股权的激励功能。
3、境内上市公司的股票期权还未真正实施。在我国，由于国家尚未出台在境内证券市场实施股票期权的法规，只是少数境外上市公司实行这一制度，因此，应尽快出台相关的法律，使这一激励措施能在更广的范围内启动。
在年薪制实行过程中大胆引人股权。股票期权等形式，合理确定股权激励的力度.防止过度激励和激励的不足.造成股东利益受损和国有资产流失，同时要体现责任和利益付出和回报相结合的原则，防止把股权激励搞成平均主义或福利计划，防止部分人“搭便车”。
(二)职工激励中存在的问题及对策
长期以来，我国国有企业的职工仅靠体力和脑力的付出获得工资、奖金等传统的单一性收入，造成国有企业突出的“产权结构单一“’问题，造成“主人”没有产权的奇怪现象，这极大影响了职工生产积极性和创造性的发挥。为此，在职工自愿基础上实行职工持股制度，使职工通过持股组织以股东身份向企业注人资本金，成为企业总股东中的一个出资者。这样就在企业和职工之间结成一个产权纽带关系，使企业的产权结构出现了国家股‘法人股，其它社会公众股和职工持股的多元化股权结构;持股的职工从财产上切实感到自己是企业的所有者，实现了劳动和资金的双重收人，真正实现了企业主人翁的地位，从而更加积极地面对企业的经营战略的制定和实施，更加注重经营业绩的实现，有利于促进企业的发展‘但是，目前我国大中型企业中实行的职工持股没有走上规范化的道路，而且发展极不平衡，存在的问题很多。
1职工持股的平均化和强制性。一些企业采取平均和摊派的手段要求企业所有的职工出资人股;甚至一些效益较差的企业，用强制的方式，通过职工持股，把企业在前期形成的不良债务以股权的形式卖给本企业的职工，如果职工不服从安排购买职工股就意味着自动下岗这些显然违背了投资自愿的原则。
2、职工持股的福利化和短期行为化。职工持股的一个根本原则是白愿的原则，其目的是通过企业股权结构的改善促进企业绩效的提高。但目前部分国有企业实行的职工持股带有福利化的倾向，企业将一部分股份无偿地送给职工待有。由于我们没有限制职工持股不得交易的法律和制度，一些上市公司中持股的内部职工，短期内大量抛售，因此很难达到加强公司内部职工凝聚力，调动其生产积极性的目的。
3‘职工持股的形式化:有些国有企业为了应付上级的检查，不管条件具不具备，一哄而上，盲目推行职工持股制度，职工投资人股了，但企业制度上没有任何创新，企业还是原来的企业.职工还是原来的职工，企业添汤不换药，不仅没有效益的增加，反而增添了职工的生活负担，挫伤了职工出资人生产的积极性:
为此，政府必须首先制定或完善全国统一的关于职工持股制度的法律规范，制止那些强制职工持股和视持股为福利的做法，对上市和非上市国有大中型企业的职工持股进行严格规定。鼓励银行以低息贷款的方式给予自愿持股者在资金上的支持。
二、约束机制中存在的问题及对策
约束者(监督者)和被约束对象共同构成约束机制的重要内容。如果对约束对象约而不束、放任自由;如果约束者约束无力、约束不力，都将无法达到约束机制的功效。在国有大中型企业改制的进程中，应加强对国有股“一股独大、’的情况进行实际分析，‘理性加以约束;对于约束过程的主要监督者—董事会和监事会通过各种措施的实施，加大监督力度，实现监督效果。
(一)加强对国有股的约束
目前在国有企业改制过程中，一是由于认识上的原因:有些人认为国有经济成分减少就等于削弱国有经济，甚至造成国有资产流失;二是由于资本市场不健全，改制中难以找到有实力的投资者;三是国家法律文件规定，一些特殊的行业可以由国家垄断经营J这些都最终导致国有股“一股独占’，“一股独大”。据业内人士分析，到2000年底，中国境内上市公司己达1007家，发行总股数为2846亿股，其中国家股和法人股1927股，约占67.896。这种状况的出现必将会产生以下问题:
1,和完善的法人治理结构的精神相悖离。法人治理结构的一个重要内容是企业投资主体的多元化。通过多元化的投资主体，在委托—的机制下，发挥每位股东的积极性，以实现利润最大化的目的。而国有股一股独大，一方面排斥了其它多元投资者，另一方面出现权‘利挤压小股东的现象.不利于建卒规范的公司法人治理结构。
2,国有资产主体虚设，很难实现政企分开。据一项对我国上市公司的抽徉调查显示:注明为国有股持股主体的有，集团公司、国资委、国有资产经营公司、财政局等.由于原有体制一些问题仍然存在，造成事实上国有股权虚设状况，无论由谁代表国有股，都无法承担其应有责任，成了纯粹的“翻牌公司’.;这些国有股的持股主体成员多来自政府官员，他们和下层企业的董事长、总经理仍有领导与被领导的关系，董事长总经理的任免、经营决策等仍不能是经济行为，而过多地表现为行政干预。国有股权的比重越大，政府对国有公司的行政干预就越强，政企就越难分开。
3‘在经营决策形成过程中难以实现群策群力:由于国有股’一股独大”，在进行企业战略决策的制定时，造成大股东一股控制的局面。挤压小股东的表决权，排挤了他们不同的建议和意见，从而很难形成政策合力，影响企业合理的战略决策的制定。
4、可能损害小股民的利益。国家股一股独大的现状，造成高度集中型股权结构，国家处于绝对控股地位，其他股东的股权极小;造成大股东行使权力积极性极高，而其董事长或总经理往往是控股企业的直接代表，因而他们利益高度一致;而小股民因为份额过小而忽视其权力的行使，必要时，一般采用“用脚投票”的机制:这样大股东的权力因无法约束，造成内部控制下的损害小股民利益的行为。
为了较好地解决上述问题。建议采取以下做法:
1、对特殊领域‘如关系国家安全的领域、自然垄断领域、提供重要公共产品和服务的领域、高科技产业中的重要骨干企业，可参照国际经验，实行“金股制”，即占有股份不是绝对大，以尽可能少的国有资本控制同样多的其它资本，但拥有最终的一票否诀权，来满足特殊时期国家利益的特殊需要。
2、其它领域可采取减持股权来解决上述间题，具体方案如下:
第一、国有股配售。国有股配售是将上市公司的部分国有股股权定期出售给特定投资人，使国有股逐步实现上市流通。国家采取这种方式既可及时套现资金，又可以使国有资产增值。
第二、股票回购。股票回购是指上市公司购回国家股东持有的本公司股票，然后注销。
第三、缩股流通。缩股流通是指上市公司将现有的国有股按当初发行价进行并股，转由战略投资基金持有，然后上市流通。战略投资基金持有的国家股及法人股，在第一年内不得出售，从第二年起必须提前6个月公布拟出售股票种类及数量;国家如果要退出某些行业或公司，可以将股份全部出售给战略投资基金;如果不想退出，则可以长期持有，保持相对控股:
第四、拍卖。对于国家来说，拍卖可以及时兑现资金，虽然拍卖成交由市场来定，但国有股设定一个不低于净资产的起价，国家不会因此造成损失。
第五、股权转伎权。具体办法是由上市公司把国有股权转为债权上市公司因此而形成的债务，既可以分期偿还，又可以通过可转换债券形式上市交易，具体转演比例由上市公司根据自身情况确定。
(二)加强量事会和监事会的监督功能，引入中介机构的监督机制
1、加强董事会的监督功能。在我国现代企业制度的建立过程中，上市公司基本上建立了董事会组织，在公司的重大事务中起到了重要作用。但在职权行使的过程中，人们往往把它的职责仅仅定位在决策上，仅仅把董事会当作决策机构来对待，而忽视了它的监督功能。具体表现在:(1)董事长和总经理兼任比例过大。董事长和总经理两职的二合一虽然有利于提高企业的创新自由度，但却降低了对高级管理人员监督的有效性。董事长和总经理两职分离可以增强董事会的独立性，有利于其发挥有效的监督，使总经理加强对相关利益主体尤其是股东的关注。(2)董事会成员自身监督能力差。据调查，具有高学历(指硕士或硕士以上研究生)董事的公司所占的比例不够高，仅为42.896，而高学厉董事过半的比例更低;另一方面，由于没有形成被社会广泛认可的、具有竞争性的职业市场，因而造成董事自身监督能力差。
基于我国公司董事会在监督方面的现状和暴露的同题，应进行如下的改革:(1)加强董事会监督意识。要求人们在强化董事会决策功能的同时，进一步弦调其监督功能，监事会共同建立事前和事后、内部和外部相呼应的监督机制。同时还应通过职业市场等途径提高董事自身素质。（2)调整董事会的结构。在董事会中应设置一定数量的独立董事其中还要设置一定数量代表中小股东的董事，以保证监督功能的实施。(3)董事长与总经理应该分设。董事长是最高的决策层的主要责任者。总经理是最高执行层的执行者。决策制定后，董事长带领的董事会应对总经理的执行情况进行认真监督。防止出现背离决策的行为，两者职责分开.便于相互制衡。
2,加强监事会的监督功能。监事会是法人治理结构中单独设置的功能单一的机构，它既不参与决策的制定，又不参与决策的执行，它唯一的职责是监督、但在具体的监督过程中存在的何题很多:(1)改制后的国有企业中设立的监事大多来自原企业，他们和现任的董事长、总经理存在传统上的上下级关系，受传统体制的影响，他们对董事长和总经理只有服从，没有监督，监事会成了董事会的附属.造成监事会空壳，（2)监事会成员自身监督素质较差。对于企业改制后设立的监事.人们普遍认为是一个荣眷职务，于是原企业退休的党委成员、工会主席，退休的国家行政干部等。被委以监事这一“闲职”，这些监事由于本身不具有专业技能和管理经验，缺乏监督意识，不具备监督的基本素质，造成监事会监督不力。(3)出现监事和董事趋同化。由于大股东垄断监事选任的权力，容易出现近亲繁殖，出现监事和董事利益的趋同，造成监事不监督现象。造成内部人控制，侵害中小股东利益。
