时间：2022-12-14 10:14:24
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商场物业，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、保安方面
特别是在2014年年底保安队人员不足的情况下，管理难度较大，出现了一段时间管理松懈期。到了2015年年初，在总经理室的关心下，部门积极与行政办公室交流沟通。在人员招聘一块加强力度，同时部门又加强对保安队的管理力度。并在保安队两个班中各自增设一位有能力、有上进心的队员作为副班长，部门重点培养，在每次工作安排中起到带头作用。同时针对集团稽核项目逐条检查，做到工作责任到人。
在部门领导下，保安队在保安队长带领下除了完成本职工作外，还在2015年部门又增加了一项：在下午13:00点召集部门、各单位负责人进行的巡场规定。保安队长、班长在参与过程中，学习到装修和消防方面的实际基本知识，再把学习的知识在保安队中推广。使得保安队员在日常工作中能及时发现问题，处理问题。商场的安全管理方面有了大幅度提高。今年下半年部门根据保安队基本的“五防”工作做出了每月一次的防范预案演习，如：停水、停电中，保安队该如何处理问题，做到万无一失。同时在商场5次营销活动中，部门保安队积极参与其中。特别是在10月31日商场三周年店庆活动现场，保安队发挥了很大的作用。
在接下来2016年，保安队继续保持良好的势头，加强队员的仪容仪表和精神面貌，提升优质服务。
二、装修方面
2014年度，装修方面是根据以往本商场的实际情况制定的一些装修流程和管理规定，配置的表格也是老商场过渡来的，在操作中存在一定的缺陷和不足。
在2015年第一季度，下发的物业手册正式使用后，部门人员认真的通过学习、掌握要领，按部就班的更换新的表格，并把表格分工下去，做到责任到人，每项工作做到事后有据可查。。所有人员都有巡查职责，包括保安队，同时加强对装修材料进行管理。每天巡查工作都做好有据可查的登记记录。部门还经常实施不定时的检查工作。本年度装修28家展位，做到无一安全和责任事故发生。
三、电工班
根据本年度实施的物业手册，部门对商场所有设施设备运行情况全部检查登记在册，维修维保计划做到有据可查。在这一年工作中，做了以下工作：所有安全通道灯具改造；货梯口路基改造；固定楼顶所有设施设备。
四、消防工作
卷帘门做底板装饰加固工作，硬件设施是商场的安全重要屏障。与展位商、部门员工一一签订《安全责任书》，成立安全领导小组和消防义务队。在培训方面，我部门邀请上海安居防火办公室的讲师进行了培训。在软件方面定期召开安全会议，建立完善消防台账。
身份证：__________________
乙方：________________________________________
注册地址：_________________________________/（身份证：__________________）
甲方是位于 市 区 路（街）某某商业广场 座首层 号铺（“商铺”）的产权所有人，拟将商铺出租给乙方，乙方同意承租。现甲、乙双方就商铺租赁有关事宜达成如下合同。
第一条 商铺的位置、面积和用途
1.1 商铺的位置和面积
甲、乙双方同意按照本合同的约定出租和承租位于 市 区 路（街）某某商业广场（“商场”） 座首层 号铺（见本合同附件一图示），且甲、乙双方同意遵守某某商业广场物业管理有限公司的统一经营管理相关制度和物业管理规定。
商铺的建筑面积为 平方米。前述建筑面积为本合同所述物业管理费的计算依据和为本合同所述租金的计算依据。如果交付时实测面积/产权登记面积与上述面积不一致的，以实测面积/产权登记面积为准。
1.2 商铺的用途
乙方承租商铺只能用于经营（商品种类） .
非经甲方及某某商业广场物业管理有限公司（以下简称“物业管理公司”）书面同意，乙方不得在本合同约定的租赁期内将商铺用于经营其他任何种类的商品和用于其它任何目的。甲方或物业管理公司对乙方违反本条规定的行为未及时制止并不表示对乙方行为的默认。
第二条 租期
租期自 年 月 日（如商场开业时间晚于上述起租日的，以商场开业日为计租开始日）起至 年 月 日止。租期开始前甲方允许乙方进场装修，租期开始前的装修期称“免租期”，免收租金，免收物业管理费，但仍应缴纳水、电等能源费。其他情况下，乙方装修期间也应支付租金、物业管理费。具体装修期自 年 月 日起至 年 _____月 日止。
本合同在商场确定的统一开业日前 日签订本合同的，则乙方应在统一开业日前正式对外开业，否则每延迟一日，应向物业管理公司支付相当于本合同期租金总额1%的违约金。但是本协议签订日在商场开业日前的，如商场开业时间晚于上述租期开始日，以商场开业日为计租开始日，租期开始前甲方允许乙方进场装修，租期开始前的装修期称“免租期”，免收租金和物业管理费，但应支付水电等费用。开业日指商场具备对外营业能力时。乙方应按照商场确定的开业日对外营业。
第三条 租金
3.1 租金
乙方在前述租期内租赁商铺的租金为：
3.1.1 年 月 日前（以商场开业日为计租开始日的，该日期应为开业日起届满一年整）租金标准为：
每月每平方米（小写） 元（大写） 元，月租金合计为人民币（小写） 元（大写） 元。
年 月（第一个月如果不是整月时）租金按日计付，租金标准为每日每平方米人民币（小写） 元（大写） 元。
3.1.2 年 月 日（以商场开业日为计租开始日的，该日期应为开业日起届满一年后的第一天）至 年 月 日租金标准为：
每月每平方米人民币（小写） 元（大写） 元，月租金合计为人民币（小写） 元（大写） 元。
3.1.3 年 月 日（以商场开业日为计租开始日的，该日期应为开业起届满两年后的第一天）至 年 月 日租金标准为：
身份证：__________________
乙方：__________________
注册地址：__________________
身份证：__________________
甲方是位于 市 区 路（街）某某商业广场 座首层 号铺（“商铺”）的产权所有人，拟将商铺出租给乙方，乙方同意承租。现甲、乙双方就商铺租赁有关事宜达成如下合同。
第一条 商铺的位置、面积和用途
1.1 商铺的位置和面积
甲、乙双方同意按照本合同的约定出租和承租位于 市 区路（街）某某商业广场（“商场”） 座首层 号铺（见本合同附件一图示），且甲、乙双方同意遵守某某商业广场物业管理有限公司的统一经营管理相关制度和物业管理规定。
商铺的建筑面积为 平方米。前述建筑面积为本合同所述物业管理费的计算依据和为本合同所述租金的计算依据。如果交付时实测面积/产权登记面积与上述面积不一致的，以实测面积/产权登记面积为准。
1.2 商铺的用途
乙方承租商铺只能用于经营（商品种类） .
非经甲方及某某商业广场物业管理有限公司（以下简称“物业管理公司”）书面同意，乙方不得在本合同约定的租赁期内将商铺用于经营其他任何种类的商品和用于其它任何目的。甲方或物业管理公司对乙方违反本条规定的行为未及时制止并不表示对乙方行为的默认。
第二条 租期
租期自 年 月 日（如商场开业时间晚于上述起租日的，以商场开业日为计租开始日）起至 年 月 日止。租期开始前甲方允许乙方进场装修，租期开始前的装修期称“免租期”，免收租金，免收物业管理费，但仍应缴纳水、电等能源费。其他情况下，乙方装修期间也应支付租金、物业管理费。具体装修期自 年 月 日起至 年 _____月 日止。
本合同在商场确定的统一开业日前 日签订本合同的，则乙方应在统一开业日前正式对外开业，否则每延迟一日，应向物业管理公司支付相当于本合同期租金总额1%的违约金。但是本协议签订日在商场开业日前的，如商场开业时间晚于上述租期开始日，以商场开业日为计租开始日，租期开始前甲方允许乙方进场装修，租期开始前的装修期称“免租期”，免收租金和物业管理费，但应支付水电等费用。开业日指商场具备对外营业能力时。乙方应按照商场确定的开业日对外营业。
第三条 租金
3.1 租金
乙方在前述租期内租赁商铺的租金为：
3.1.1 年 月 日前（以商场开业日为计租开始日的，该日期应为开业日起届满一年整）租金标准为：
每月每平方米（小写） 元（大写） 元，月租金合计为人民币（小写） 元（大写） 元。
年 月（第一个月如果不是整月时）租金按日计付，租金标准为每日每平方米人民币（小写） 元（大写） 元。
3.1.2 年 月 日（以商场开业日为计租开始日的，该日期应为开业日起届满一年后的第一天）至 年 月 日租金标准为：
每月每平方米人民币（小写） 元（大写） 元，月租金合计为人民币（小写） 元（大写） 元。
3.1.3 年 月 日（以商场开业日为计租开始日的，该日期应为开业起届满两年后的第一天）至 年 月 日租金标准为：
每月每平方米人民币（小写） 元（大写） 元，月租金合计为人民币（小写） 元（大写） 元。
3.2 支付期限和方式
3.2.1 支付期限
首期（即租期开始之日至 月月底）租金在进场装修前支付。除首期租金外，乙方须在 月的225日前向甲方交付下下 租金。
3.2.2 支付方式
乙方可以现金、银行转帐支票或银行汇款的方式向甲方支付租金，按该等方式支付的款项均以甲方或甲方银行实际收到款项之日为付款日。所有因执行本合同乙方付款发生的银行手续费由乙方承担。
甲方指定银行帐户如下：
开户行：
户 名：
帐 号：
乙方按照本合同应向甲方支付的所有款项均按照本条约定执行。
第四条 物业管理费
4.1 商铺的物业管理费为每月每平方米（建筑面积）人民币29元，月物业管理费合计为人民币（小写） 元，（大写） 元。前述物业管理费包含商场共用部位、共用设施设备的维修保养费，公共区域保安、保洁、绿化美化的水、电等能源费以及商场所有区域的中央空调费等。物业管理公司可能会根据推广商场等经营需要适当提高物业管理费。物业管理费应由甲方向物业管理公司交纳，但在本租赁合同期间甲、乙双方同意由乙方承担，本合同终止后仍由甲方向物业管理公司交纳。
4.2 物业管理费支付方式
4.2.1 物业管理费由乙方承担。
4.2.2 物业管理费按月支付。除首期物业管理费外，乙方须在每月的2二十五日前直接向物业管理公司万达商业广场物业管理有限公司交付下下月物业管理费。
物业管理费自租期开始之日由乙方承担。乙方需在租期开始日前进场装修前向物业管理公司交付首期物业管理费（从租期开始之日至____月月底）。
4.2.3 支付方式
乙方可以现金、银行转帐支票或银行汇款的方式向物业管理公司支付物业管理费，按该等方式支付的款项均以物业管理公司或其银行实际收到款项之日为付款日。所有因执行本合同乙方付款发生的银行手续费由乙方承担。
物业管理公司指定银行帐户如下：
开户行：
户 名：
帐 号：
乙方按照本合同应向物业管理公司支付的所有款项均按照本条约定执行。
第五条 能源费
乙方进场装修前应向物业管理公司缴纳能源押金________元。商铺的水、电等能源费采取分户计量，乙方应当自行承担，从进场装修日开始计收。乙方应按物业管理公司书面通知直接向物业管理公司支付。水、电路损耗等能源损耗按照出租商铺实际用电量占商场总用电量的比例分摊。租赁期内前180日（不含免租期）能源损耗的月平均损耗将作为计算剩余租期内能源损耗数的标准。
第六条通讯设施租金及押金
6.1 乙方租用商铺自行申请通讯设施如下：电话/传真__部，上网专线__条。
6.2乙方向相关部门支付前述通讯设施租金为电话/传真每月人民币____元/部，上网专线每月人民币____元/条。
6.3 乙方向物业管理公司支付前述通讯设施及押金为：每部电话/传真人民币____元，共计人民币____元；每条上网专线人民币____元/条，共计人民币____元。
6.4 乙方所租用的通讯设施自行到相关部门支付租金。
6.5 电话费、上网费等通讯费用（含月租费、手续费等），由乙方自行向电信部门支付。
第七条 保证金
7.1 为确保乙方按本合同约定的期限和方式支付租金，乙方须于签订合同同时向甲方一次付相当于两个月租金的租金保证金，共计人民币（小写） 元（大写） 元。
7.2 为确保乙方按本合同约定的期限和方式支付物业管理费，乙方须于签订合同同时向物业管理公司一次付相当于两个月物业管理费的物业费保证金共计人民币（小写） 元（大写） 元。
7.3 在本条中保证金指前述租金保证金和管理费保证金。
7.4 保证金的扣除
7.4.1 如乙方未能按照本合同约定向甲方支付租金或滞纳金，甲方可以扣留全部或部分租金保证金冲抵，其冲抵金额相当于乙方前述欠费。该等冲抵并不能免除乙方仍须支付前述欠费的义务。
7.4.2 如乙方未能按照本合同约定向物业管理公司支付物业管理费、能源费或滞纳金，物业管理公司可以扣留全部或部分管理费保证金冲抵，其冲抵金额相当于乙方前述欠费。该等冲抵并不能免除乙方仍须支付前述欠费的义务。
7.4.3 如乙方违反本合同约定任何条款，甲方或物业管理公司均可分别扣留全部或部分租金保证金或管理费保证金，以抵偿由乙方违约行为造成的甲方或物业管理公司的直接和间接损失。乙方应在接到书面通知后七日内将保证金补足。未及时补足的，按欠费处理。前述保证金不足以补偿甲方或物业管理公司损失的，乙方仍应补足实际损失。
7.5 本合同终止后，若乙方完全履行本合同项下义务，或在甲方、物业管理公司直接折抵乙方未付的租金、物业管理费、违约金等应付款项后，甲方和物业管理公司应在乙方归还甲方商铺后十日内将保证金无息退还给乙方。
第八条 进场经营质量统一经营管理保证金
乙方应向物业管理公司缴纳统一经营管理进场经营质量保证金人民币小写 元，（大写） 作为在商场经营期间遵守统一经营管理相关制度商品质量、服务质量的保证金。前述保证金不足以补偿甲方或物业管理公司损失的，乙方仍应补足实际损失。乙方违反统一经营管理相关制度时，物业管理公司有权没收全部或部分统一经营管理保证金，乙方应在接到书面通知后七日内将保证金补足。未及时补足的，按照欠费处理。该项保证金的补足方式与本合同第七条关于保证金补足方式的约定一致在乙方出售的商品质量不符合国家规定或有降低商铺所在广场的声誉时，物业管理公司有权直接从保证金中向消费者直接支付退货款和赔偿款。
本合同终止后，如果乙方完全履行本合同项下义务，物业管理公司在乙方归还甲方商铺且清缴全部欠款后10日内将保证金无息退还给乙方。
第九条 滞纳金
本合同项下付款时间遇节假日均不顺延，所述“日”均指日历天，双方另有约定的除外。
乙方拖欠租金、物业管理费、能源费、通讯设施租金及押金、各项保证金等应当向甲方或物业管理公司支付的任何费用，每日应按照拖欠费用 33‰ 向甲方或物业管理公司缴纳滞纳金，从应付日至实付全部清偿之日止。
第十条 续租
10.1 如果乙方愿意在租期届满后继续承租商铺，可向甲方提出书面续租申请，但此申请须于租期终止日30日前、180日内提出。如果在本合同期限届满前30日未收到乙方的续约通知，视为乙方放弃续租，本合同自租期终止日自行终止。租期终止日前180日期间，甲方有权在不妨碍乙方正常使用的情况下带客户查看商铺场地，乙方应予配合。
10.2 如乙方续租，甲方有权根据市场情况调整租金的收费标准。
10.3 在租期届满前，甲方与第三方确定租赁意向，且就租赁条件达成一致时，应及时通知乙方，乙方应在收到甲方通知后三日内决定是否行使优先承租权；如果乙方在前述期限内没有给予甲方答复，则视为乙方放弃优先承租权。
第十一条 进场移交
11.1 甲、乙双方应在租期开始日前30日内办理商铺移交手续。
11.2 商铺移交时状态见附件二，甲、乙双方在移交时应给予确认。
11.3 乙方进场后，甲方和物业管理公司仍有权继续进行大厦周边环境的建设、公共区域或个别卖场区域的装修、宣传广告工作及其他改造、修缮工程。甲方和物业管理公司无需为此而对乙方作出任何赔偿，乙方同意不干涉。
11.4 如由于甲方自身原因致使乙方延期进场，起租日期和租期均相应顺延。延期超过90日的，乙方可以在前述90日届满后七日内选择解除本合同，乙方选择解除合同的，甲方应在合同解除之日起七日内无息退回乙方已付费用，但无须承担其他任何责任。
第十二条 商铺的使用
12.1 装修和改造
乙方自行承担商铺的装修或改造费用和责任，装修改造方案和施工公司必须经过甲方和物业管理公司的审查书面认定，但甲方和物业管理公司并不因审查而承担任何责任。
装修或改造应当遵守商场装修管理制度和规定。甲方和物业管理公司有权监督乙方的装修工程施工过程，并随时对不符合装修管理制度的行为加以制止并要求其改正。如果乙方拒绝改正，则甲方和物业管理公司有权自行加以纠正，由此产生的全部费用均由乙方承担。
12.2 乙方应严格遵守物业管理公司已经和将要制定的商场各项经营管理制度、各项物业管理公约和制度、以及甲方与物业管理公司签署的统一经营管理合同、物业管理合同以及其他合同。因违反相关制度、规定和约定所遭受的处罚和应当承担的责任应由乙方自行承担。
12.3 乙方应在其经营范围内合理使用并爱护房屋各项设施、设备，保持商铺在租期内处于良好的使用状态。因乙方使用不当造成设施损坏或发生故障，乙方应承担由此产生的全部费用。
12.4 乙方应自行为商铺内部的装修、设备和其他财产购买保险，否则应自行承担上述财产的风险。
12.5 未经甲方及物业管理公司书面同意，乙方不得以任何形式全部或部分将商铺转租或分租给任何第三人。乙方擅自转租或分租的行为无效，转租或分租期间乙方所收租金或其他收益全部归甲方所有。甲方及物业管理公司有权选择立即解除本合同，并要求乙方按照16.2条款的约定承担违约责任。
第十三条 离店
13.1 因任何原因导致本合同终止后十日内，乙方均应将商铺交还给甲方。甲方有权要求乙方无条件保留店铺内所有装修（乙方损坏的应予赔偿），或将商铺恢复至接收商铺时的状态（正常使用及时间因素的耗损除外）。乙方未恢复原状的，甲方可代为恢复，由此产生的费用由乙方承担。
如果乙方未按前述约定期限交还商铺，则视为乙方放弃商铺内一切财物所有权，由甲方自行腾空、收回商铺，处理商铺内财物，由此产生的损失和费用由乙方自行承担。乙方应赔偿由此导致甲方的全部损失。
在甲方按照前述约定收回商铺前，乙方除仍应承担延迟期间物业管理费、能源费等各项费用外，还应再向甲方支付双倍租金。
13.2 乙方在本合同终止时应付清所有应付甲方或物业管理公司及其他应付款项（含违约金、损害赔偿、罚
款等）。
13.3 如乙方在本合同终止时尚未付清所有应付甲方和物业管理公司相关款项及其他款项，甲方或物业管理公司有权扣押或阻止乙方转移乙方在商场内的财物，因此造成乙方任何损失由乙方承担。
如乙方未付清应付甲方或物业管理公司款项及其他款项超过七日的，无论乙方是否自行离店均视为乙方自愿放弃其在商铺商场内的财物所有权，甲方或物业管理公司可拍卖、变卖乙方财物，以抵扣拍卖、变卖费用和抵扣所欠款项。甲方可委托物业管理公司扣押和阻止乙方转移商铺内财物。因甲方或物业管理公司采取上述措施而导致乙方财物受损、价值下降等不利后果的，乙方特此放弃要求甲方或物业管理公司赔偿的权利由乙方自行承担。【律师认为业主或物业管理公司自行拍卖变卖租户财物是违法的，该条规定的办法只能是在情况紧急时采取，以牺牲较小利益为人民法院采取保全措施争取时间】
第十四条 优先购买权
甲方有权随时向任何第三方转让商铺，但应当事先书面通知乙方，乙方在同等条件下有权优先购买该商铺。乙方应当在收到该通知后三日内做出答复；超过该期限乙方未答复的，视为乙方放弃该商铺的优先购买权。甲方转让商铺后，乙方应与新的商铺所有人按照本合同的内容签订新的租赁合同。没有签订新的租赁合同的，按照法律规定，甲方在本合同中的权利和义务由新的商铺所有人享有和承担，乙方依然负有按照本合同约定的租金标准和支付方式向甲方支付租金的义务。
第十五条 税费
甲方负责房产税、土地使用费及房屋租赁管理费。乙方负责经营所引起的一切税费。其他税费甲、乙双方按照中国法律各自承担应承担的部分。
第十六条 提前解除
16.1 本合同生效后，除本合同另有规定外，不得提前解除。
16.2 乙方单方面终止合同的，甲方有权不返还乙方全部已付款项。乙方除应补交免租期的租金外，还应承担下述违约责任：【律师提醒，该规定实际上时给予乙方解除合同权利，只是其要负一定违约责任】
16.2.1 如乙方在本合同生效后六个月内终止本合同的，乙方应向甲方付足商铺六个月的租金，补缴免租期租金，并向甲方支付相当于本合同未到期租金总额10%【律师建议，不要低于25%】的违约金或相当于三个月租金的违约金，以其中较高者为准。
16.2.2 如乙方在本合同生效六个月后要求终止本合同的，乙方应补缴免租期租金，并向甲方支付相当于本合同未到期租金总额10%【律师建议，不要低于25%】的违约金或相当于三个月租金的违约金，以其中较高者为准。但乙方终止合同距合同期满之日不足三个月的，违约金为剩余期间的租金。
16.3 下述情况下，甲方有权解除本合同，本合同在甲方书面通知送达乙方之日起解除：
16.3.1 乙方拖欠任何一项应付甲方和物业管理公司的费用超过 三十 15日，因违反本款约定导致本合同解除的，乙方还应同时承担逾期滞纳金。
16.3.2 乙方未经甲方和物业管理公司同意对所租房间或大厦其他部位进行装修、改建或其他破坏行为。
16.3.3 乙方擅自经营其他种类商品或变更租赁用途，经甲方或物业管理公司通知后未在15日内改正的。
16.3.4 在经营期间以任何借口擅自关门、停业、张贴非经营性文字及其他任何不利于商场经营、声誉的行为，乙方应支付甲方违约金人民币两万元，甲方或物业管理公司通知后未在三日内改正的。
16.3.4 乙方违反商场经营或物业管理规定给甲方造成损失或其他严重违反本合同或商场经营或物业管理规定的。
16.3.6 本合同约定和法律、法规规定的其它情形。
16.4 甲方依照上述约定解除合同发生在本合同签订后六个月内的，乙方应向甲方付足商铺六个月的租金，补缴免租期租金，并向甲方支付相当于本合同未到期租金总额10%的违约金或相当于三个月租金的违约金，以其中较高者为准。甲方依照上述约定解除合同发生在本合同签订后六个月后的，乙方应向甲方补缴免租期租金，并支付相当于本合同未到期租金总额10%的违约金或相当于三个月租金的违约金，以其中较高者为准。，但解除合同距合同期满之日不足三个月的，违约金为剩余期间的租金。
16.5 乙方单方面终止合同，或因乙方原因导致合同解除，甲方或物业管理公司可直接扣除乙方缴纳的保证金折抵拖欠的租金、物业管理费、违约金等应付款项。
16.6 因甲方违约致使本合同解除的，甲方在扣除乙方应付的租金、物业管理费、能源费等费用后，退还乙方已交付的保证金剩余部分（不计利息）。甲方还应向乙方支付相当于三三个月租金的违约金。
16.7 乙方在经营过程中，不得以任何借口擅自关门，停业。如未经物业管理公司同意擅自关门的，所造成的后果由乙方全部承担，并处罚款贰万元人民币。
第十七条 不可抗力
如由于地震、台风、水灾、火灾等自然灾害或其他人力不能预见或不可避免的社会事件等不可抗力原因导致所租商铺在租赁期间内不能正常使用，租期相应顺延，但如果商铺已无法继续使用，则本合同自动终止，甲、乙双方互不承担责任。
第十八条 适用法律和争议解决
18.1 本合同的签订、履行、解释、争议解决等均适用中华人民共和国法律。
18.2 甲、乙双方因本合同而产生的争议应首先通过协商解决，不能协商解决的，任何一方均可按如下第____种方式解决：
18.2.1 提请南宁仲裁委员会按该会仲裁规则进行仲裁。仲裁裁决是终局的，对双方均具有约束力。仲裁费用由败诉方承担。
18.2.2 向商铺所在地人民法院提讼。
本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，具同等法律效力，且须符合物业管理公司统一经营管理的相关制度及物业管理规定，自甲、乙双方授权代表签字并盖章之日起生效。
甲方： 乙方：
物业主任需要具有良好的服务意识和沟通能力，以及较强的文字表达能力，以下是小编精心收集整理的物业主任的工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
物业主任工作职责1
1) 负责项目制度流程的完善、执行、监督;
2) 负责住宅、商铺的业主和商家的物业服务，受理商家投诉，协调各方纠纷;
3) 负责项目团队的培训、考核，建立完善的绩效考核方式 ;
5) 督促及检查项目业务发展和业务管理情况，并及时向相关领导汇报;
6) 负责开拓物业多种经营收入，提升物业经营业绩;
7) 负责与项目相关业务部门和政府相关职能部门进行沟通和协调;
8) 负责项目前期介入，及收楼组织工作。
9) 完成上级领导及集团交办的其他工作任务。
物业主任工作职责2
1、领导、监察、审查、评估及修订物业管理的职能及工作的能力;
2、执行政府各项法规、法令及物业管理公约，与有关各部门保持良好关系;
3、制定项目年度物业管理预算方案，管理日常物业的服务品质、操作管理流程及适当的财务运行情况;
4、妥善处理一切紧急及突发事件;
5、负责楼宇、设施、设备的验收及设备设施的维修，安排各项维修工程和专业的发标工作;
6、负责监管项目资产的运行情况;
7、负责协调和管理绿化、保安等相关工作;
8、负责处理租户、业主投诉，保持小区环境卫生及维持治安秩序。
物业主任工作职责3
1.审查、评估及修订商场物业管理的职能及工作;
2.负责租户及相关业务部门的沟通与协调，与有关各部门保持良好关系;
3.制定项目年度物业管理预算方案，管理日常物业的服务品质、操作管理流程及适当的财务运行情况;
4.妥善处理一切紧急及突发事件;
5.负责商场设施、设备的验收及设备设施的维修，安排各项维修工程和专业的发标工作;
6.负责监管项目资产(如商铺、车位、公共区域等)的运行情况;
7.负责协调和管理绿化、保安保洁等相关工作;
8.负责处理租户、顾客投诉，保持商场环境卫生及维持治安秩序。
物业主任工作职责4
1、负责物业管理团队监督、管理物业外包服务公司工作，确保商场保安、保洁、绿化、水电等工作的良好运行，维护商场正常环境秩序;
2、处理解决工程遗留问题，并及时与开发单位进行协商解决;
3、维护和租户的良好关系，协助租户完成装修工作及建筑物的改良工作，保持物业处于状态;
4、及时向主管领导汇报物业部工作进展状况。
物业主任工作职责5
负责检查、指导本部门服务过程控制、运行控制的工作;
负责为物业管理区域业主、用户提供合同约定的服务，并按照合同约定对物业管理区域的清洁卫生、绿化养护和共享设施设备进行管理及运行质量的检查;
落实物业管理区域的公众管理制度，督促业主、用户遵守执行;
负责追讨业户欠交的物业管理费和其他相关费用;
保持与业户之间的沟通，定期走访业户，与客户建立和保持良好工作关系，听取意见并对物业内的管理制度负责向业户做出解释，提高物业管理服务人员的工作质量;
处理业户的日常投诉并建立和管理相关记录/档案;
协助验收楼宇、处理客户装修方案的审批工作及办理交楼手续、检查违章及违法装修;
负责对待租、售单元和所管辖公共区域的定期巡视，查阅各固定岗位的巡查记录表，跟进员工反映的有关问题;
物业主任工作职责6
1、负责对外包保洁公司的管理。
2、协助物业经理做好项目的环境清洁工作。
3、管理督促下属及保洁公司完成各项工作。
4、卫生、防疫、街道等政府部门的沟通协调。
5、虫控工作的管理监督和落实
物业主任工作职责7
1、负责分配、监督、检查、指导本部门员工工作
2、负责配合上级领导做好突发事件的处理
3、负责处理业户投诉，并按照公司相关规定给予答复和解释工作，并进行记录和跟进处理，重要事件及时向上级领导汇报
4、负责按照公司规定定期走访辖区业户，征求对服务管理的意见，建议，向上级领导汇报
关键词:商业物业管理运营措施
目前商业物业发展中存在的问题
我国商业物业的建立与经营大多缺乏对市场的深入调研,缺乏客观的依据,所以物业管理带有很大的盲目性。
经营理念和管理技术落后
商业物业里常有上百个所有权独立的零售商,通过统一管理树立商业物业的整体形象至关重要。但是商业物业的管理比其他物业的管理难度大得多:诸如所有零售商是否接受统一收银,是否接受统一营业时间,是否接受进行统一的促销活动等。由此无论是物业管理企业还是业主或使用人由于经营理念和管理技术的落后,都会使商业物业形象受损,导致顾客失去光顾的兴趣,进而影响商业物业的发展。
商业物业重复建设
在商业地产迅速发展的同时,商业物业的空置率也倍受人们的关注。广州市做为零售商业较为发达的城市具有一定代表性,2002年广州市滞销商品房中,住宅、办公楼、商业用房空置率分别为9.5%,22.9%,43.1%。其中办公楼和商业用房的空置率均已超过10%的警戒线,商业物业空置率最高。居高的空置率,一方面折射出我国商业地产发展的盲目性,另一方面也反映了重复建设、同质化严重的现象。原因在于商业地产丰厚的回报,吸引了大批投资商进入,但在投资和建设中由于缺乏统一规划,不可避免地带来了重复建设和空置率高的问题。
商业与地产的脱节
目前,大多数的开发商把眼光盯在了前期的开发上,地产公司通常会采取将开发好的商场直接出售给中小投资者,再由投资者直接或间接出租给零售商的做法,实行的是物业管理指导下的“商业管理”体制。开发商重视的是商场有多少面积出售了,并没考虑出售后整个商业物业的运营状况。从运营稳健的国内外商业项目看,我们不难发现,他们几乎无一例外地采用出租的方式,也见不到分割成独立商铺出售的现象。目前地产与商业之间关系的现状是:两种资源没有有机结合,地产商找不到合适的商业主体,而商业主体找不到好的商业物业项目。
商业经营缺乏特色
目前大量的商业项目存在为招商而招商的倾向,商户组合缺乏竞争力和协调性,开发商为了招商指标,不能全面考虑商户的组合,为未来的经营管理埋下了隐患。在经营中,业主和使用人缺乏经营理念,盲目建设,目标经营市场不明确,缺乏商业的准确定位,多数商场经营没有特色,给人“千店一面”的感觉,缺乏对顾客的吸引力。诸多城市开发的商业物业出现“开盘时火爆,开业时冷清”的现象,商场给人以萧条冷清的感觉,顾客像看画展一样浏览各个店铺,光顾的人不多,买东西的就更少了。客流量不旺,致使商业物业中的商户像走马灯一样地更换,使顾客难以产生信任感,更谈不上培养忠诚性顾客了,如此恶性循环,商业物业的营运就可想而知了。
商业物业管理与运营困难的原因
主观原因:缺乏对商业物业发展规律的认识。房地产将其作为物业来做,商业把它当作商场来做。实际上它是一个综合体,其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。商业物业管理是专门对商业地产提供经营管理服务的物业管理公司,除了要有对房地产的丰富知识和管理经验之外,还需要有很强的商业运作和管理的经验。既能够向开发商提供商业定位和市场细分方面的服务,又能够在以后的商场或商铺的管理方面有效地发挥作用,维护和扩大市场的影响力,吸引消费者的驻足。因此,商业物业的管理与运营对物业管理企业具有很大的挑战性,在管理过程中出现一些问题是必不可免的。
行业原因:爆发式的零售革命。西方发达国家在近l5O年时间内,依次爆发了百货店、连锁店、超市店、商业物业、自动售货、步行街和多媒体销售等多次零售革命,产生了20多种零售业态。而我国在九十年代中期三、五年时间内,几乎所有零售业态都出现了。这一方面会给商业物业的发展带来难得机遇,另一方面也使商业物业发展出现了的盲目仿效的现象。许多项目不看地点,靠追风来指导建设,如此的商业物业效益不仅不会好,还会造成国家财产的浪费。更有一些投资者因资金不足,把为消费者购物等提供方便的必要现代化硬件设施滚梯、空调砍掉,而在墙面、地面等装潢上大量花钱,给后人留下“弃之可惜,改之不能”的遗憾。
环境方面:商业物业条件不成熟。商业物业发展所需的客观经济环境是形成一批成熟品牌并能构成吸引客流的专卖店,城市居民向郊区延伸,消费观念转向生理和心理需求的双重满足,人均国民收入2000美元以上,居民小汽车普及率超过50%。我国目前城镇人均居民收入1000美元左右,卫星城、小区建设刚刚起步,一些郊区的人主要在城区购物,小汽车普及率还不高,因此形成了商业物业郊外无客流,建在城区又与百货商店、社区商业中心竞争的两难境地。
发展商业物业管理与运营的对策
树立先进的经营管理理念
经营性商业项目的主要收入来自于商户的租金。租金的支付者,是创造营业收入的主要组成力量。商业项目的功能就是要帮助商户去创造收入。简而言之,就是提高每一平方米商业面积的赚钱能力。这就是商业项目经营管理的价值所在,也是商业地产成功运作的关键所在。物业管理企业在商业经营管理上应拥有一支专业队伍,建立一套超前的经营管理模式和理念。通过提供商业项目从定位、规划、招商到管理的全程服务,从而确保未来有效而持续的经营管理。
提高物业管理队伍的专业素质
物业管理是运用现代经营的技术手段,按合同对物业进行多功能、全方位管理和服务,为物业产权人和使用人提供高效、周到服务,以提高物业的经济和使用价值,创造一个良好的物业环境这样的一个过程。要完成这一过程,一支高素质的专业队伍是必备的条件。商业物业管理队伍的建设必须与这一管理特点相适应。在人员配置上除了常规的物业管理所需要的专业人才外,还应注意吸收下列人员:懂商务、会管理的经营人才;懂法律掌握政策的管理人才;高级技术人才。不少商业楼宇的智能化程度相当高,特别是楼宇自动化、通讯自动化以及信息管理自动化的广泛使用,迫使我们必须以更先进的科学手段对商业楼宇进行管理。当然在引进专业人才的同时,对原有的商业管理人员进行不断的培训也是十分重要的。只有把引进人才和自我培养有机结合起来,物业管理队伍的专业素质才会不断提高。
利用制度规范市场秩序
任何企业都存在两方面的制度:一是企业的基本制度。它们规范企业的基本经济关系,构成企业的经济形体,是企业经营机制的决定因素,有什么样的企业基本制度和经济形体,就会产生什么类型的经营机制;二是企业的具体管理制度。它规范企业内部各个部门、单位、个人的职责和联系,构成企业管理的组织形态,对企业的经营管理水平具有重大影响。现代企业制度指的是企业的基本制度。建立现代企业制度的原则是:产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学。随着进场租户租赁或合作时间的延续,合同及其补充文件和附件将不断增多,契约越多管理上就越复杂。所以,对商业物业的管理应采用制度来明确各自的权利和义务,用完善的制度来规范市场秩序。
科学设计商业地产开发模式
商业地产不能简单套用住宅的先设计后销售模式,而应该先确定经营模式、招商对象和业态需求,再进行建筑规划设计,以最大限度地减少日后改造费用的成本,从而降低商业地产的风险。大连万达提出的订单式商业地产模式,即预先与世界500强企业签订联合发展协议,得到其租赁项目的承诺后才进入实质开发。这种战略伙伴组合的营销模式的好处是显而易见的:对于万达集团而言,与这种外资零售业巨头结伴而行,可以加大投资开发购物广场的知名度;另外,商业地产做到了强强联手,通过各种品牌组合,产生经营优势,有效地控制了经营风险,增强了业主的投资信心。此外在开发商业物业时,重视物业管理的前期介入,对商业物业的定位、结构和外观设计给予合理建议。
实现商业与地产合理对接
地产商借助商家的品牌效应,能有效提升商业物业的销售,因为零售巨头、餐饮娱乐、家具建材商等的加盟是项目的一大卖点;成熟的大型社区为商业经营者提供了高素质的人流量和消费力。在现代化商业模式中,商业地产的盈利并不是通过商铺销售来获得地产增值利润,而是通过持续的经营管理,提升商业空间的价值。因此,商业与地产的合理对接,才使双方互利,使商业物业得到较大的发展空间。
准确定位商业经营方向
由于商业地产与市场需求关系紧密,地产商开发地产时,定位是非常关键的,同质化经营只能带来商业资源和社会资源的巨大浪费。比如社区底商的定位,其招商目标主要有:自身配套所用、综合百货业、专业市场、主题式商场等几种形式。底商首先必须考虑消费市场,只有准确、恰当的商业经营定位,才能在激烈的市场竞争中生存和发展。要做到准确定位,一方面必须适应市场的需求,另一方面也要从自身的具体情况出发,走适合自己的路线。市场细分是商业物业定位的前提,尤其是针对商业密集区,要让商业物业成功盈利,就必须把市场细分、再细分。
主体经营凸现特色
主题式商场可以按人群、功能进行划分,小型商业物业尤其要做好定位工作,要避免与大型商业物业正面交锋,切忌盲目地比“大”、比“全”,而要做“专”、做“精”,以自身特色来吸引消费者。从而在激烈的市场竞争中,求得生存,站稳脚跟,以获更大的发展空间。
商业物业不同于其他物业,其项目的定位、规划、招商和经营管理是一个有机的整体,需要我们理性的思考,全盘规划,逐渐让商业物业的管理与营运走上正规发展渠道,使商业物业走向成熟。
参考文献:
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根据集团物管中心下发的2016年度四项行为准则“源头管控，规范化，简化流程，尽责”，xx区域商场为了增强商场人员消防安全意识，杜绝火灾隐患，令所有商场人员熟练掌握消防器材的运用，在火灾真正发生时，能够更快疏散和灭火。与此同时，也可以提升物业安全人员的服务技能和水平。自2016年3月21日接到物管中心《2016（物管综合）字第006号 关于419红星安全日专项安全检查的通知》后，商场积极组织了一系列对员工及商场人员的培训活动。
首先，商场物业安全第一责任人李经理组织全体员工观看喜隆多火灾视频，并向大家讲解工作上的失职造成的巨大危害以及造成这次火灾的主要原因。结合视频案例，大家也纷纷发表了看法，并表示在工作中严格管控，在工作中注重日常防范，绝不疏忽大意，尽职尽责，确保安全。
其次，为确保全员都能够参与，在夜查期间，李经理还对夜间值班人员进行了消防培训，并通过微信上传喜隆多视频，让大家观看。
与此同时，部门员工开展了对商场工作人员的培训工作，提高商场工作人员的消防安全意识，了解火灾发生时的自救措施以及消防器材的使用。另外，物管部积极开展了大排查活动，对各个设施进行安全检查，降低安全风险，杜绝火灾隐患。
4月20日，xx商上物业安全部组织全体人员进行消防疏散演习和灭火演习，让全体人员掌握正确的逃生方法和灭火器的正确使用方法。增强大家的消防意识，提高灭火技能。
最后，通过本次消防活动的开展，不仅为商场五一大促活动提供了安全保障，也提升了大家的消防安全意识，同时也将红星美凯龙商场打造成更安全更舒适的家居商场。
现代百货经营成功的主要因素有以下几个方面：
第一、要有良好的商业地段。现代百货不同于仓储式超市等业态，地段很重要，可以说第一是点，第二还是点。零售业喜欢谈“商圈”，而商圈必须具有浓郁的商业氛围、密集的商业客流，除此之外，“商圈”就不成其为“商”圈了，因此商场选址，必须首先知道该地区是否适合做商场，然后才是做什么业态的商场、做什么定位的商场等等。而不是什么地段的物业都是可以开商场。
第二、商场的规模要合适。商场太小不行，太大也不行。这主要取决于该商圈的市场容量。规模太小，业种不齐全，商品结构难以调和，运营成本也比较高，规模不经济，更不便塑造品牌形象；但规模太大，超过了该商圈的市场容量，供过于求，也必将造成资源浪费、坪效低下、成本过高等劣势。许多城市由于商场规模过大导致商场经营失败的案例并不少见。
第三、商场的业态选择、市场定位要准确。特定的商圈，特定的物业、特定的地段只能选择相应的业态，并根据该业态的消费功能和该商圈的消费水平进行合理的市场定位。这一切取决于周密细致的市场调研和决策者敏锐的洞察力，要清楚什么功能是商圈消费群所需要的，什么档次是商圈消费群所需要的。
第四、商品品质要符合商场的规划。商品是商场经营的客观存在，是商场经营成功的主要因素，是商场吸引目标消费群的磁力源，也是商场成长的动力基础。商场在告诉消费者：“我是一个好商人”的同时，也应该告诉消费者：“我有好的商品”，好的商品是商场赢得消费者和创造利润空间的基础。
第五、要有一个优秀的经理人团队。现代商业竞争归根到底是人才的竞争，经营思想、管理体制、商品引进、布局陈列、CI策划、服务理念等一切经营要素中，人是最活跃的因素，没有一个优秀的经理人团队，再优的地段、再好的物业、再准确的定位都不能充分发挥其应有的作用。
第六、要有一定的资金实力。在我国乃至世界的零售界，由于资金短缺或资金运作不当而造成商场倒闭的事例举不胜数，因此，零售商运作一个商场，首先要对自己的资金状况和融资能力有一个充分的估计和计划，立地条件、资金水平和人力资源是零售业以及零售连锁业经营成功重要的“金三角”。
第七、要有良好的企划能力。名牌商场之所以倍受亲睐，是其经营理念、商品品质、企划行销、服务意识的成功。从它的企业识别、知名度、美誉度、行销方式等对于零售店的成长是至关重要的，而这一切与零售店的企划能力是息息相关的。
第八、要有现代百货的运行机制和管理水平。这是现代百货对经营者提出的必然要求，随着零售业的飞速发展，竞争的不断强化，零售业专有的管理技术、竞争方法也在不断地更新和强化。商用空间“人流水泵”的运用、“唯美主义印象派”的商业规划、“拟人化”商业运营的管理方法等等，也都相继在现代百货的经营管理中开始采用并不断地演化。原有的零售管理模式和方法已完全不能适应现代百货竞争和发展的需要。
另外，当地市场的投资环境、政策水平、公平竞争等非市场因素的帮助与支持对零售业的成功也是至关重要。
在迈入21世纪的今天,我国商品经济越来越活跃和丰富,物业管理作为房地产业的消费环节,也越来越呈现其房地产市场的延续和补充作用。在现代物业管理发源地的英美等西方商品经济高度发达的国家,物业管理服务的项目繁多,内容非常广泛,不仅包括了建设前后飞物业使用全过程,同时延展了物业功能布局和规划、目标客户群认定、市场行情调研和预测、项目建设融资、物业的处分(物业租售,推广)等。
随着商品经济意识在国人头脑中的深入,为了适应经济、搞活流通,甚至增加就业机会,我国各地涌现出了大批的零售商业网点、服务网点、商业楼字。而这类商业服务网点与过去的国营百货商场有所不同,它们的产权是独立与多元化并存的。对于物业管理从业人员来说,这些购物、休闲的消费性场所,服务的对象有业主、使用人、消费者等多重顾客,服务内容也由简单劳动密集性作业,延展为以产权人经营利润最大化为目的的营运服务的商服物业管理。
商服物业管理就是为了适应商服物业产权及顾客多元化,以经营效益为导向的特定需求,为促进商品交换而提供服务的一个新的物业管理服务领域。
二、商服物业的分类
商服物业是指集合各种商业形式的建筑场所。商服物业的发展是商品经济繁荣的结果。随着改革开放的深入,个人收入的两极分化,市场产生了多样化、差异化的消费需求;同时也随着行业竞争,消费者行为的改变,零售商业服务业出现了多种形式共存的事实。基本上来说,零售商业务业的经营方式可分为以下几个商业形式:
1、百货商店
百货商店实际上就是以销售日用商为主的规模较大的商品零售店铺。商品明码标价、买卖自由,商家多以薄利多销为主要经营方法,是一种较为传统的商业形态
2、超市
超市是一种弹性自选,顾客可以根据自己的需要自选的商店。售货人员较少、货物开放式放置、定量包装、明码标价、以电子计算机进行结算,多数提供购货手把车以方便顾客购买。
3、专卖店
专卖店是专门经营一类或几种有关联的商品,或经营某一品牌的品种齐全的商店。专卖店的消费特指性较强,销售人员的相关知识也较为丰富,对特定消费群有一定的感召力。
4、连锁店
连锁店是由大集团内部分化或加盟产生出来的若干个小商店,这些小商店在具有一定自主经营权的同时,统一服从于中心组织的品牌经营等的管理。连锁店具有一定的名牌效益,经营项目可为商品,也可为某项休闲活动。
5.休闲场所
休闲场所主要以环境或氛围为消费附加,以提供消费者舒适和快乐的感觉为经营方法,经营服务多为休息式娱乐性活动场地。
三、商服物业管理的前期操作
商服物业主要的功能体现在两个方面:商业功能和休闲功能。商业功能是以一定范围内的顾客面作为服务对象,使消费者买到自己需要的商品,并且一次性地购足。同时商服物业应当在统一规划,统一管理的基础上,形成并保持独有的风格,使物业空间布局、服务品质、氛围营造方面尽可能符合消费者的心理和生理的需求。
休闲功能是指商服物业不仅使消费者能购物,面且也必须设置娱乐、文化、健身等休闲场所,使消费者把商服物业看成现代信息的传播地,感受到生活气,息,是追赶生活步伐的一种方式。
物业管理从业人员在商服物业前期介人的过程中必须更多的从产权人今后经营利润最大化的角度上提供专业性意见,主要重点为:
1、规模
通常在物业管理机构介入时,物业本身的地点已定,可更改的可能性较小,但在商服物业所占的规模上仍然可以提供建议。
影响商服物业规模选择的决定性因素是区域居民的总数,物业管理机构将可以通过市场调研了解区域居民、流动消费等数字进行分析。在消费圈人数较多的区域应该可以选择设定规模大,综合功能较全面的商服物业。2、物业造形
商服物业的造形可按所处地理位置的不同情况和规模大小,功能的不同而进行选择。
在主要临街点建造商服物业,应注意停车场及外广场在前端,宜采用条型造形,使商服物业在相关服务设施后直线排开。而规模较大的商服物业,应采用四方型造型,停车场置于物业,中心是大型休闲、聚会场所,顶层设娱乐观光场所。如规模较小,则采用街道型造型,将大面积商铺建于两端,其它商铺排成街道形状。
3、主题形象
商服物业必须有自己鲜明的特色,也就是说要有自己的"主题"。商服物业的人流量和经营业绩,是与物业的知名度成正比的。相同地点、规模及造型的商服物业如能突出"主题",将极大提高自己的知名度。
因此,商服物业竞争的焦点已不仅是具体的实物商品,而是以品牌为核心的无形资产。物业管理在介入时可对周边商服物业和消费水平、消费习惯等因素进行调研和分析,确定"主题",以突出物业形象。
4、配套
在物业管理前期介入的常规项目中,对物业公共设施如供配电、空调、电梯、道路、给排水、建筑材料等配套,必须从使用者的角度提供专业的意见,而商服物业在配套上的重点将视经营的需要而定,值得更为突出的是内外的通路。
通路条件的好坏将是商服物业能否取得良好效益的关健所在,通路要求包括两个方面:一是外部通路,二是内部通路。
外部通路首先是公共交通,必须有公共的汽车、电车或地铁停车站,以方便消费。其次是停车场,顾客开车消费已成一种普遍行为,同时,也为方便购物的携带,停车场的建造应在商服物业消费场所3-5分钟步行时间内,要有足够的停车位以供使用。再次是进货车辆停放和补货场所,以保证商品流通的畅通。
商服物业的功能不仅仅是购物,也是运动、娱乐等休闲需求。在内部通路的设计时应考虑消费者行走的舒适和安全,顾客通道与进出通道要分隔开,即使在超市,顾客通道宽度也应超过1.2米。
5、门面、店面设计
商服物业是以经营为目的的,门面无疑就像人的脸面一样非常重要。门面的设计既要满足精神上的美感要求,又要符合物质上的使用要求,以及环境和谐及人的行为要求。同时,还要使物业内间具有一定的秘密性飞制约性、围护性,以激发顾客的参与意识。另外还应注意人流量,流通顺畅性,疏散方便与安全性及气候的影响。
商服物业内部各商铺既是独立的个体,又是物业整体的组成部分。因而在前期操作中要对各商铺单位店面的造形飞入口、照明飞厨窗招牌与文字材质、装饰,甚至内外地面与规划也应进行通盘考虑,使其既通过形象、个性、展示来提高消费者精神需要,又维持了商服物业的整体形象。
四、管理与营运
商服物业的管理过程不仅需要传统物业管理的保安飞保洁、维修等被动的服务项目,根据商服物业的特定需求,更多的是为整体物业中的使用者的经营活动提供主动服务,使产权人、使用者等各类顾客的利益最大化,其中工作的重点是:
1、商户的组合
商服物业是各种商业形式和服务设施集合,通常包括零售商店、餐饮店广场、休闲、娱乐场所等,其中各种类型的商店或超市占主导地位。
对于规模较小,在5000平方米以下的商服物业来说,主要是以食品、杂货及一个主题商场等商业形式出现的,以满足日常消费为主;而面积在10000-30000平方米左右的中型商服物业,将主要在一个主题下,以个人服务、家庭设施、生活用具、服装、装饰品和文化娱乐设施等商业形式出现,以服务顾客多层次、多元化的需求为主；对于组30000平方米以上的大型商服物业,管理者更是要提供全方位的综合服务。
同时在商户组合上,除了考虑商业形式外,还必须考虑各类商户所占面积,一般来说,商服物业面积50%将租售予商业生命周期长,同时具有一定品牌,对消费群有长期感召力的商户,以突出和维持物业的,知名度和顾客的忠诚度。30%左右的面积租售予商业生命周期较长,有稳定销售业绩的商户,剩下其中20%毛的面积租售予商业周期短,但较时尚的商户,虽然可能商户变更较快,但租售收入较高,同时也使物业经营项目时尚化。
2、租金
租约是商服物业管理对店铺经营者施以管理的主要内容。租金即物业产权人获取经营权的主要经济投资。
在操作中,租金的数额是根据店铺的占地面积、店铺的商业特征和店铺所处位置来确定的。一般的做法是先按店铺的单位面积,确定物业承租者的最低租金数额,作为标准起点线,亦即这个数额是承租人必须支付的最低租金限额。无论承租者在经营销售中的状况如何,这个标准租金都必须交纳。当承租人的店铺经营销售额达到并超过规定的最低标准后,除了应交纳最低限额的租金外,承租人还应当按照实际营业销售额的一定比例交纳比例租金。
3、营业时间
营业时间的统一规定是塑造和维护商服物业良好形象的重要内容。许多商服物业管理把营业时间的规定纳入到租约的范围内。
商服物业的开张之日,是形象塑造的第一步,所有的店铺更应该在这一天统一.营业,以吸引顾客的注意力,给顾客商品丰富感觉,为商服物业的进一步发展奠定基础。商服物业管理对店铺平时的营业时间和休息时间,也应有严格统一的规定。否则,如果各店铺的营业时间不能整齐划一,会令顾客失望,也会给人一种凄冷衰败的印象。
4、商户商品的陈列
商服物业各商铺产权多元化,但物业本身有一定的整体性。在前期的操作上虽对店面进行了规划,但在运作期各商家的商品陈列也需进行管理,以保持整体的内在联系,形成系统相互促进,方便消费。
在商品陈列管理中,应注意商品标题,突出物业整体形象,使顾客了解性能;陈列柜应巧妙利用空间,不占用太多商店面积,各商户间的通道充分保留,保证顾客购买通路;各商户商品陈列高度不影响相邻商户和整体视线等。总之,陈列的商品得当,既方便顾客消费又可以达到广告宣传的目的,塑造良好的商店形象。
5、整体推广商服物业管理应当采用统一的整体公关宣传活动和统一的形象策略,因公关、宣传活动而产生的资金技入由各店铺按一定的标准分担。在商服物业管理刚建成投入使用的时候,商服物业在管理、营运过程中就必须迅速树立自己的商业形象,有利于物业的租售。
对各商家来说,统一的整体推广活动,能为店铺的经营带来声势浩大的宣传效益,而推广费用开支又能降低到最低的水平,节费了人力技人、时间投入,为商服物业其它工作的顺利开展奠定了基础。
五、商服物业的商业生命维系重点
商业生命是商服物业整体的信任度、美誉度和知名度三者和谐的统一。没有信任度、美誉度、知名度,商服物业将没有了人流量,没有了人流量,经营业绩也随之消失,没有经营的商服物业也将不能生存。因而,成功的商服物业管理不只是要去创造,更重要的是要去维系商业形象、商业生命,其中工作有:
1、CIS操作
当今商品经济竞争的焦点已经不仅是具体的实物商品,而且是以品牌为核心的无形资产,商服物业的无形资产和品牌,也就是物业给予公众的整体形象。上世纪90年代初导人我国企业界的CI理论,经过近10年的实践表明,它在市场营销及公共关系的建设上有非常直接的作用,运用这一工具去占领市场是卓有成效的。
对于客户而言,物业整体形象--品牌的存在代表了市场对物业的认同,它给客户信心,让客户在对相类似的产品进行比较时有更直观的判断标准。品牌不仅是知名度,它还代表了品牌美誉度、品牌忠诚度和品牌联想,因此它更多的是体现物业整体与客户的关系。
2、公关活动
公关活动是商品经济发达国家在营销活动中逐渐发展起来的一种推广方式。在商服物业推广中,我们可以把公关活动定义为“商服物业在公众中树立良好的形象,扩大知名度,从而促进商品销售的一种活动”。
商服物业公关活动对象有:商场员工、消费者、社区、供货单位、政府及其有关部门、新闻部门、社会活动团体等。
商服物业的公关活动涉及各种对象,对不同的对象应该采取不同的公关活动方式。商服物业与消费者公关活动具体的工作内容有:帮助消费者充分了解商场的宗旨、政策、商品信息和服务方式;广泛收集消费者意见,向有关部门反映,以便及时改进,避免重犯错误;争取消费者的信任与好感,与消费者建立广泛和经常的联系。从而促成顾客形成对商场及其商品的良好印象,在消费者中建立商场的声誉。
商服物业与新闻部门的具体工作的内容是:熟悉新闻工作的特点,为报道本企业新闻提供有利的条件;按新闻部门的要求..撰写新闻稿件;通有重要活动,邀请记者参..加,提供真实的新闻素材;和编辑、记者建..立私人友谊,保持经常的联系,加强信息沟通,争取对物业有利的社会舆论。
六、结论
关键词：商业物业；经营管理模式；重点；策略
商业物业经营管理模式关系到企业的经营效益，以及企业的存亡。在这篇文章中，我们将会围绕商业物业经营管理的根本特征、目前商业物业经营管理中较为突出的问题、商业物业在经营管理的过程中需要采取的一些措施等一些问题，展开较为积极地讨论。
一、商业物业经营管理的根本特征
商业物业经营管理和其他的物业经营管理模式不同，他们的经营特质不同。这些主要是：其一，商业物业经营的核心是商业经营。商业物业经营管理者的比较关注所取得的投资回报，投资回报越快、越大，越好。所以也比较关注其物业在经营过程中的一些情况。假如经营收益不好，商场收到的关注度不够，商户不能赚到钱。巧妇难为无米之炊，所以再好的业务经营管理也是无济于事的。其二，经营的重要条件是商业物业的管理。商业物业进行管理的重要好处是，它可以创造更多的便利，具有安全性和舒服的良好环境，同时还可以使商家拥有更多的消费者，进而为商家带来更多的利润。商业物业管理可以给商业经营带来更好的服务，能为其创建更好的环境，进而使企业具有更高的经济效益。所以，商业物业在进行管理时，一定得把经营当做中心，并围绕它进行管理。与此同时，物业管理目标还要以创建最佳的经营效益。
二、目前商业物业经营管理中较为突出的问题
1.商业经营没有特色
在商业经营的过程中，物业或业主在用人时没有一个科学性的经营理念。在开发时过于盲目，进行商业定位时也没有一定的准确性，一大部分的商场经营过程中没有特色，常常会有千店一面的状况。有些商业物业在开盘时很火爆，但是到开业的时候特别冷清。这种现象就会使租户过于频繁的更换，从而使顾客从内心感到不可信。在这样的恶性循环中，商业物业也很难发展下去。
2.在经营管理上商业和地产形成脱节现象
现在，有很多开发商对商业物业前期的开发阶段特别重视，也可能建成商业物业后，将其卖给一些中小投资者。在这之后，投资者运用直接、间接的一些方式租给零售商。在直这个过程中，开发商比较看重的是物业所出售的面积的大小，而很少关心在出售之后的一些事情。
3.管理技术和经营理念都比较落后
商业物业的承租商、业主大部分是一些具有独立的所有权的零售商。所以，在经营的过程中每一个零售商都有不同的需求。例如：每一个零售商有不同的经营时间，其对于收银业务也会有不一样的要求。同时，进行营销时可能会和商场保持一致，也可能会按照自己的促销计划进行促销。由此看来，管理人员在进行商业物业的管理时，要统一对于零售商的管理，从而使其具有一个步调一致的形象。假如物业管理承租人、业主、企业还持有比较落后的经营理念，就会影响到商业物业在发展中的进程。
三、商业物业在经营管理的过程中需要采取的一些措施
1.在设计开发模式时，要进行科学、合理的规划
在商业物业进行相关的建筑设计规划之前，必须对其招商对象、业态需求、经营模式等确定好。这有这样做，才能在日后较大限度的减少改造的一些成本，也才能使地产的风险降低。比如：如果商业地产模式属于订单式，也就是说地产的一些开发建设的单位，和其有关系的企业预先签订了联合发展的协议。只有经过企业的相关租赁承诺，才可以采取具有实质性的行动，也就是开发、建设。运用这种强强联合方式，具有较大的优势。它是品牌和品牌间的一种组合，具有一定的经营优势，能够使经营风险降低到最大程度，从而也可以增强业主在投资上的信心。商业地产的一些零售商具有一定的品牌效应之后，可以促使开发商物业经营中的销售额，也可以使物业空间得到相应的拓展。商业和地产进行科学合理的结合，可以使二者实现双赢。
2.要重视人才的培养，树立更加先进的经营管理理念
商户所缴纳的一些租金，是物业收入的重要来源。商业项目可以促进商户收入的增加，并使商业物业的价值得到有效的提升。物业管理企业的管理队伍必须要具有较高的素质，运用其超前的经营管理理念、模式按照合同提供科学的规划和准确的定位。在这个过程中，使招商管理具有更加优质的服务。从而可以提升商业物业的使用价值和经济价值。在培养人才时，要按照规定对专业性人才实行培训，同时还要吸纳一些有才干的经营管理的专业性人才。商业楼宇在智能化方面在不断的提升，各种自动化的管理方式也被各个企业普遍应用，物业管理企业必须具有更加先进的、科学的经营管理方式。
四、总结
目前，企业在经营管理中还存在很多些问题：商业经营没有特色、在经营管理上商业和地产形成脱节现象、管理技术和经营理念都比较落后等。我们要采取积极地措施去应对这些问题，如：在设计开发模式时，要进行科学、合理的规划；要重视人才的培养，树立更加先进的经营管理理念。
参考文献：
[1]彭文静：商业物业经营管理模式及需重点解决的几个问题[J].价值工程，2011，34：106-107.
[2]罗小钢 王一翌：试论商业物业管理的经营特质[J]. 中国物业管理，2009，08：11-12.
以家族模式为特征的香港地产企业，在向商业地产的渗透中更强调财务保守下的内部现金流平衡，而新加坡模式则更强调通过物业类型、物业发展阶段的细分实现投资人的匹配。尽管两种模式在谨慎的策划下都能实现商业物业的发展渗透，但从资本市场反应看，地产基金模式获得了更多投资人的青睐。对于内地企业，我们认为当前多数公司并不具备按香港模式转型的基础，高波动的市场环境也增加了转型过程中的风险，因此，嘉德模式更具借鉴价值。
随着中国人均GDP的不断提高，消费能力增强，商业地产开始作为地产界的一个新领域受到重视，新鸿基的租售并举模式更成为内地地产企业效仿的榜样，近期REITs的酝酿推出吸引了更多地产企业进入以租金收益或运营收益为主的投资物业领域。
从全球范围看，典型的租售并举企业仅活跃于亚洲市场，尤其是商业和商务活动集中发展的香港和新加坡，更孕育了一批优质的租售并举企业。但在相似的地区经济模式背后，香港和新加坡的地产企业走上了两条不同的成长道路。在香港模式下，企业通过“以售养租”和“以租养售”的内部现金流平衡来实现租售并举，而新加坡模式则更多借助REITs、私募基金等金融平台来完成租售并举。香港模式是重资产模式下的内部资金平衡，而新加坡模式则强调轻资产模式下的外部资金平衡。两种模式各有优劣，香港模式下地产公司在转型过程中回报率低、风险大，但转型完成后企业抗风险能力提高；新加坡模式下地产公司在转型过程中回报率高、风险低，但转型完成后企业抗风险能力改变较少。
作为新加坡模式的代表，嘉德集团（CapitaLand）的地产金融模式值得内地企业研究和借鉴（图1）。自2000年确立轻资产战略后，经过多年的布局与扩张，截至2008年底，嘉德已构建了一个由5只REITs和17只私募地产基金组成的基金平台，管理资产总额达到259亿新元（约合1300亿元），加上嘉德集团自身资产，总管理资产额达到450亿新元（约合2250亿元）（表1）。
其中，CMT（CapitaMall Trust）作为新加坡第一只REITs，以新加坡本土零售物业为核心资产，拥有新加坡地区14处商场和嘉德旗下另一只REITs CRCT 20%的权益，总资产达到75亿新元（约合370亿元）；而CRCT则是新加坡第一只以中国零售物业为核心资产的REITs，它拥有中国地区的8处商场，总资产13亿新元（约合65亿元）；CCT是新加坡第一只商用（写字楼）REITs，拥有11处新加坡商用物业和嘉德旗下另一REITs QCT的30%权益，总资产69亿新元（约合340亿元）；而QCT则是一只以马来西亚商用物业为核心的REITs，在马来西亚拥有10处商用物业，总资产3.4亿新元（约合17亿元）；ART是嘉德旗下服务型公寓REITs，拥有37处物业、3552套公寓，总资产15亿新元（约合75亿元）。
除了这5只REITs外，嘉德旗下还有私募地产基金17只，其中9只投资于中国资产、2只投资于日本资产、2只投资于马来西亚资产、1只投资于印度资产、1只投资于中东资产、2只投资于泛亚地区（以澳大利亚为主）。2009年8月,旗下中国区私募基金CapitaLand China Residential Fund到期结束，超额完成目标收益。此外，澳大利亚上市子公司AustraLand在过去8年里先后发行了6只私募基金AustraLand Property Trust No.1-6。2009年嘉德更将零售物业整体上市，以扩大融资平台。
嘉德是如何构建这个巨大的地产基金平台的？
借助外部力量合作发起基金
借助国际资本和当地资源，嘉德解决了资本和优质物业两个关键层面的问题，从而为其基金之路扫清了障碍。
在嘉德置地的地产基金拓展过程中，外部合作模式发挥了重要作用。实际上，在起步阶段和拓展新市场时，嘉德都积极寻求与国际金融巨头或当地优势企业合作。
嘉德从百腾置地继承来的第一只私募地产基金IP Property Fund（1998年成立，百腾置地占20%权益）就借助了荷兰ING金融集团的力量。2001年，嘉德又联合欧洲保险集团Eurake合作发起了第二只私募基金EOF，占50%权益。此后，在2004年进入日本市场时，嘉德与伊斯兰投资银行Arcapita Bank（伊斯兰地区首家投资银行）合作发起ARC-CapitaLand Residence Japan，专门投资日本的服务型公寓。而2005年其在中国发起CapitaLand China Development Fund时，则联合了花旗集团。
除了与国际金融巨头合作，嘉德更擅长与当地金融资本和优势企业合作。在中国，嘉德与深国投、华联商场、万科等合作，为旗下3只私募基金和1只REITs输送零售物业资产，并与中信信托合作发起CITIC CapitaLand Business Park Fund，尝试向工业地产拓展。在印度，嘉德与当地最大的零售集团Patanloon合作发起私募基金CapitaRetail India Development Fund，并筹划REITs上市。在马来西亚，嘉德与当地最大银行之一―Maybank合作发起设立私募基金Malaysia Commercial Development Fund。
总之，借助国际资本和当地资源，嘉德解决了资本和优质物业两个关键层面，从而为其基金之路扫清了障碍。而反过来，随着嘉德地产金融平台的扩大，国际化优势和亚太区的地产金融经验又为它赢得了更多的本土合作机会。
私募地产基金与REITs协调成长
2006年以后，嘉德有意识地在重点市场进行私募地产基金与REITs的“配对”发展，让REITs成为其储备基金的资金后盾，而储备基金不断孵化新项目，并向REITs注入优质零售物业资产。同时在集团层面不断优化配置，从而构造了一个以地产基金为核心的投资物业成长通道。
同步推进
嘉德地产金融之路的另一个特征是私募基金与公募基金（REITs）的协同发展。自1998年参与发起第一只私募基金后，2002年嘉德发起设立了第一只REITs，此后就开始了“两条腿走路”的地产金融模式：2003-2004年成立了3只私募基金和1只REITs，并被选为香港领汇基金的管理人；2005-2006年成立了5只私募基金和3只REITs；2007-2008年成立了9只私募基金，计划成立1只印度REITs和1只马来西亚REITs；未来几年内计划使REITs总数再翻一倍达到10只，并继续扩大私募基金平台―如果说早期嘉德“REITs+私募基金”的交错成长、相互扶持带有偶然性，那么，进入2006年以后，嘉德开始有意识地在重点市场进行私募与REITs的“配对”发展。
2006年，以中国零售物业为核心资产的CRCT（CapitaRetail China Trust）在新加坡上市，与CRCT同时成立的还有两只私募基金，分别是募集资金6亿美元的CapitaRetail China Development Fund（CRCDF）和募集资金4.25亿美元的CapitaRetail China Incubator Fund（CRCIF）。作为CRCT的储备基金，CRCDF将向其输送相对成熟的项目，而CRCIF则储备更多孵化阶段项目。随着中国区储备项目的增多，2007年，嘉德又成立了CRCDF II，募集资金6亿美元。
不仅在中国如此，在马来西亚，嘉德在推出以写字楼为核心资产的REITs Quill Capita Trust（QCT）的同时，还发起设立了私募基金Malaysia Commercial Development Fund（MCDF）作为QCT的储备基金，为其孵化写字楼项目。2008年以来，嘉德又开始筹备以马来西亚零售物业为核心资产的私募基金和REITs。在印度，CapitaRetail India Development Fund的成立同样是为筹备中的印度零售物业REITs做准备（图2）。
相互支持
为什么在每个地区同时推进私募地产基金与REITs？这是因为REITs只能吸收成熟物业，而孵化和培育优质投资物业的工作则需要借助集团和私募投资人的力量，也就是说，REITs为私募基金提供退出渠道，而私募基金则为REITs输送成熟物业，彼此间的相互支持成为嘉德基金模式的关键。
嘉德旗下第一只REITs CapitaMall Trust（CMT），上市之初主要通过吸收集团资产来扩张，集团为其置入了3处郊区零售物业，2004年集团又以7.1亿新元（约合35亿元）将地标建筑Plaza Singapore转让给CMT……不过，随着CMT的发展，仅靠集团层面的输血已难以满足成长的需要，为了减轻集团层面的资产负担，2003年嘉德发起了一只以新加坡本土零售物业为主的私募基金CapitaRetail Singapore Fund（CRS），标志着嘉德“REITs+私募地产基金”模式的起步。
CRS从成立之初就定位于CMT的储备基金，因此在其发展过程中也得到了CMT的大力支持，发起过程中除对外募集2.13亿新元（约合10亿元）外，还获得了CMT的资金支持―2003年12月CMT增发融资，以5800万新元（约合3亿元）认购了CRS的次级债，该次级债以CRS旗下准备置入CMT的零售物业资产为抵押。作为回报，CRS不断向CMT注入零售物业资产。2007年，CMT更以7.1亿新元（约合35亿元）一次性整体收购CRS，将CRS剩余的3处零售物业也收入囊中（图3）。
在中国，嘉德将“REITs+私募地产基金”模式进行了更广泛的复制与拓展。为支持新加坡上市的中国资产REITs CRCT的发展，2006年嘉德将6处商场置入私募基金CRCDF，2007年又置入14处商场，未来还计划再置入5处，并通过备忘协议锁定另外35处商场的收购权，而这些资产在私募基金内部培育成熟后将逐步置入CRCT；2007年，CRCT就已从另一储备基金CRCIF手中购买了西直门MALL的所有权（图4）。2008年，嘉德又开始为城市综合体项目来福士广场打造资产孵化通道，在成立了来福士中国基金后，将中国区4个来福士项目以8.4亿美元总价置入该基金，变现了50%的权益，并为嘉德推出以来福士为品牌的城市综合体REITs奠定基础。
集团公司
充当资产配置中心
在私募基金与REITs的相互支持中，集团公司作为资产配置的中心和“中转枢纽”推动着基金平台的打造。
2006年，嘉德集团从旗下上市公司Raffles Holdings手中买下新加坡的来福士广场，然后根据该物业中写字楼和零售物业的比重，分别置入旗下写字楼REITs（CCT）和零售物业REITs（CMT），置入后，CCT占该物业60%权益，通过增发为此次收购融资，CMT占40%权益，通过发行CMBS为收购融资。2007年，嘉德又将旗下物业Wikkie Edge分拆为写字楼和服务型公寓，分别置入CCT和Ascott（雅诗阁）集团。2008年更将EOF基金中外方50%权益买下，然后将其中最重要的资产One George Street置入CCT。服务型公寓方面也是如此，2006年，雅诗阁集团将天津的Somerset Olympic Tower转让给Ascott Residences Trust（ART），2008年又将其在越南的1处服务型公寓的70%权益置入ART（图5）。
总之，集团公司在整个基金平台的构建中充当着资产配置的核心。
综上，从集团内部孵化、到私募基金的开发培育，再到REITs的价值变现和稳定收益模式，嘉德构造了一个以地产基金为核心的投资物业成长通道，而这种协同成长模式也成为新加坡地产金融模式的核心。
基金定位的细化与多基金渠道
嘉德地产金融模式奉行细化分拆策略，将旗下物业划分为多个类别，分别置入多个基金通道，一定程度上解决了多元化过程中的资源配置问题，在隔离不同类型业务风险的同时，为每类物业找到最适合的投资人。
按物业类别和区域细化基金定位
新加坡地产金融模式以“私募基金+REITs”为特征，但在基金的设立上却各有不同，如吉宝置地旗下除了1只写字楼REITs外，另有4只私募基金，这4只基金主要是以投资策略来区分的―Asia No.1 Property Fund奉行机会型投资策略，参与新兴市场和开发阶段投资；而Alpha Core Plus Real Estate Fund则奉行增值型投资策略，主要投资于相对成熟地区的物业，至于Alpha Macro Trend Fund则把握各种与城市化和人口增长相关的机会。总体看，吉宝旗下4只基金的投资物业类型和投资范围相对重合，也因此，吉宝置地的基金募集过程并不顺利，从1998年提出基金策略后，直到2004年才完成第一只私募基金的募集。
但嘉德奉行细化分拆策略，将旗下物业划分为多个类别，分别置入多个基金通道。在物业类型方面，嘉德将旗下基金细分为住宅开发基金、零售物业基金、商用（写字楼）物业基金、服务型公寓基金、城市综合体（来福士广场）基金、工业地产基金等，在区域类型方面，则细分为新加坡本土基金、中国区基金、日本基金、印度基金、马来西亚基金、中东基金等（表2）。
细分定位下的多基金平台是嘉德地产金融战略的另一特征，目前嘉德旗下已有5个REITs平台和17个私募基金平台，未来还计划将数量再翻一倍。
更加清晰的战略布局
细分物业类型和投资地区，限制了单个基金的扩张自由度，但使每只基金的定位更加明确，更容易得到投资人理解，同时在集团层面也简化了管理复杂度，可以有针对性地进行地产基金布局。
如在马来西亚，嘉德先期推出的REITs QCT和私募基金MCDF都以商用物业为投资对象，从2008年开始，集团致力于打造以马来西亚零售物业为核心资产的私募基金和REITs；在中国，未来很可能将推出以来福士为品牌的城市综合体REITs。
总之，随着嘉德旗下基金数量的增加，它的整体战略架构非但没有变得混乱，反而更加清晰了。
多元化的有效途径
基金类型的细分和明确定位，推动了嘉德旗下多种类型物业资产的相对平衡发展，2008年住宅开发、商用物业、零售物业、服务型公寓分别占其总物业价值的29%、18%、28%和13%（图6），分别贡献了47%、18%、14%和6%的利润。此外金融服务部门还贡献了9000万新元（约合4.5亿元）的息税前利润（图7）。
其实，多元化的物业类型和相对分散的地区分布几乎是每个地产公司理想的资产组合，因为它可以更好地对冲单一地区或单一类型资产风险。但在多元化拓展过程中，资源的分散和现金流的争夺很可能导致全面的投入不足，而转型过程中不均衡的物业发展进程又可能使某一业务的风险扩散至整个集团。
嘉德的分拆置入方式在一定程度上解决了多元化过程中的资源配置问题，在隔离不同类型业务风险的同时，为每类物业找到最适合的投资人，也因此成为多种类型物业同时拓展的有效途径。
严格的资产剥离政策
嘉德轻资产战略的核心是推动以费用收益为主的基金和物业管理模式，但要实现由重资产向轻资产的转型，一项重要的辅助策略就是严格的资产剥离政策，包括非核心资产的坚决剥离和核心资产的适时收割。
坚决剥离非核心资产
继2000年提出新的战略规划后，2001年嘉德集团剥离了总值17亿新元（约合85亿元）的非核心资产，包括以9.85亿新元剥离出售其在子公司Raffles City Limited中55%的权益，用这些资金，集团公司减债13-69亿新元，使净负债资本比从上年末的92%减至87%；而雅诗阁也剥离了总值6.3亿新元的非核心资产，相应地，雅诗阁的净负债资本比也从79%降至52%。
2002年集团层面又剥离了11亿新元非核心资产，进一步减债12亿新元，使净负债资本比降至73%，而雅诗阁则剥离了2.14亿新元非核心资产，当时计划再剥离4.7亿新元，成为纯粹的服务型公寓经营者。结果，2001-2003年，嘉德累计剥离了30亿新元的非核心资产，总计减债21亿新元，而2000-2004年累计变现了总值75亿新元的非核心资产。
2005年集团扩大非核心资产的认定范围，决定彻底剥离物业服务和酒店管理两项重要业务，其中来福士酒店集团（Raffles Hotels）以17.2亿新元、1.64倍市净率的价格转让给一家私人股权投资基金，贡献了6.31亿新元的收益，而对物业服务公司Premas的剥离则贡献了6200万新元的收入和3110万新元的利润；2006年，嘉德集团又卖出了剩余的酒店权益，变现2.3亿新元，贡献利润4000万新元，澳洲子公司则卖出了住宅物业管理公司和11处工业物业，等等。
适时收割核心资产
此外，嘉德还强调适时“收割”核心物业资本收益，即，在核心物业的市值已上升到目标区间时适时转让，以便充分套利行业周期。
在此原则下，2004年雅诗阁剥离出售了位于新加坡和曼谷的服务型公寓，将释放的资本用于收购欧洲的一家连锁服务型公寓50%的权益。2006年雅诗阁又转让了价值10亿新元的物业，套现6.5亿新元，这些现金被再投资于2400套公寓。
在集团层面，2007年趁市场估值高峰，商用部门通过资产剥离产生了9.2亿新元的收益，包括将其在新加坡CBD地区的Shenton Way 8号（一座52层的地标性建筑）以10.4亿新元的价格出售；2008年，商用部门“收割”了更多成熟物业，在新加坡卖出了Hitachi Tower的50%权益，并将One George Street置入REITs；在中国将凯德大厦卖给韩国SK集团，全年总计变现了33亿新元的资产，产生了6.1亿新元的资本收益（表3）―2007、2008两年嘉德集团总计变现了70亿新元的资产，其中30亿新元用于再投资，其余全部用于减债和增加现金储备，正是这些储备帮助嘉德集团抵御了金融危机的冲击。
由此可看出，在以基金（私募或REITs）方式实现投资物业扩张的同时，适时剥离集团层面的非核心资产和其他投资资产，不仅能够强化轻资产模式的效果，更能帮助集团公司度过基金平台构建过程中可能出现的经济低谷，使转型过程平稳推进。
更安全和更高回报的扩张
通过有效的基金平台，嘉德的回报率在提高、负债率在下降，而集团整体规模却在快速扩张。从2000年到2009年三季度末，嘉德集团总资产只增长了40.2%，年均增速仅为4%，而息税前利润（EBIT）却从3.1亿新元增长到2008年的22.1亿新元，年均增速15.3%，而净利润的年均增速更高，达到21.8%。同时，净负债资本比从重组完成时的92%下降到2009年三季度末的35%。
经过8年发展，在相继发起了5只REITs、19只私募基金（3只已经到期结束或被收购）后，嘉德置地构建了一个庞大的基金家族，而公司以地产金融为核心的轻资产战略也初见成效，净资产回报率终于提高到两位数水平，净负债资本比下降到30-40%，而管理资产规模则实现了成倍增长（图8）。
回报率提高
财报数据显示，截至2009年三季度末，嘉德集团在开发物业上的资产沉淀额与2000年相当，而投资物业则不升反降。2009年三季度的投资物业较2000年下降了45%，结果，从2000年到2009年三季度末，总资产只增长了40.2%（主要是现金和股权投资），年均增速仅为4%，投入资本（权益资本和有息负债）的年均增速更低，仅为3.7%（图9）。与资产的轻微增长相对，集团整体的息税前利润（EBIT）却从2000年的3.1亿新元增长到2008年的22.1亿新元（即使在2009年的低谷中预计仍有7-8亿新元利润）（图10），年均增速15.3%，而净利润的年均增速更高，达到21.8%，其中金融服务部门的利润贡献从零增长到9400万新元（约合4.7亿元），加上其他物业管理收入和基金管理提成，集团的净资产回报率从2000年的1.5%（不考虑特殊项损益）提高到12.2%，总资产回报率则从1%提高到7.9%。实现了两位数的收益目标（2009年金融危机背景下，剔除公允价值变动和资产减值准备后的净资产回报率预计在4-5%之间，仍高于亚洲金融危机中1%左右的低谷收益率）（图11）。
回报率的提高也为股东创造了正价值：2005年以前嘉德集团的经济增加值一直为负，也就是说，尽管企业规模在扩大、收入在增长，但利润并不足以覆盖资本的真实成本。不过，随着轻资产战略的推进，到2005年嘉德旗下已有8只私募基金和2只REITs，也就是在这一年，嘉德首度创造了3.25亿新元的正EVA。2006年，私募基金数量进一步上升到10只，REITs数量达到5只，EVA达到6.27亿新元，2007年由于投资物业公允价值的变动，集团创造了23.35亿新元的EVA，2008年虽然遭遇市场低谷，仍创造了6.6亿新元的正EVA。
负债率下降
回报率提高的同时，借助基金渠道的扩张和内部非核心资产的剥离也释放了大量资本金，这些资本中相当一部分被用于降低负债，结果集团净负债资本比从重组完成时的92%下降到2009年三季度末的35%，而手持现金的数量则持续上升，达到54亿新元（约合270亿元），占集团总资产的20%（图12、图13）。
现金流状况改善
一、工作中取得的收获主要有：
1、在商场开业前夕,跟进商场开荒工作,并初步熟悉商场物业管理基本知识.努力为商场开业做前期工作.
2、配合办公室其他同事开展日常工作、后勤服务和卫生、纪律方面的检查工作，并实行每日跟进商场,办公室等卫生情况.进行考核与监督.
3、在上级领导的指导下,负责跟进商场开业后每个活动工作.令活动顺利完成.
4、与同事们共同努力完成了每个活动举办前期的布置
5、根据上级领导给予策划工作,努力完成上级领导的计划内容
二、工作中存在的不足
当然我还有很多不足，处理问题的经验方面有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己各项能力。综合看来我觉得自己还有以下的缺点和不足：
1、缺乏基本的办公室工作知识，在开展具体工作中，常常表现生涩，甚至有时还觉得不知所措
2、对各部门的工作情况缺乏全面具体的了解，从而影响到相关工作的进行
3、对管理商场物业还不够成熟,这直接影响工作效果
4、工作细心度不够，经常在小问题上出现错漏
5、办事效率不够快，对领导的意图领会不够到位等
三、坚持管理、服务与效能相统一原则
营运部不断健全管理职能，完善服务体系，现场管理成效斐然。为了能及时、准确有效地解决处理好营业现场的各类问题。在走动中去发现问题，在走动中去寻找问题。通过及时的现场观察，去掌握工作中存在的问题和不足，从而去制定相应的改进提高方案并能做到及时向上级部门进行信息反馈。对营业现场发生的各类违规现象和纠纷立即给予制止和纠正，避免矛盾的激化和不良后果的产生。坚持深入一线的现场走动式管理，使管理工作更具针对性和时效性。
四、加强企业精神文明建设，努力提高服务水平。
1、针对商场新开业，新员工大批增加的情况，为保证服务质量:
2、对员工强化进行服务规范教育，从营业员的站姿站规, 树立良好的服务形象，提高服务质量，努力扭转因新工迅速增加而导致服务规范不到位的现象
3、弘扬传统，助人为乐。广大员工发扬顾客至上的精神，给顾客一个舒适的购物环境
一. 工作中取得的收获主要有：
1， 在商场开业前夕，跟进商场开荒工作，并初步熟悉商场物业管理基本知识.努力为商场开业做前期工作.
2， 配合办公室其他同事开展日常工作、后勤服务和卫生、纪律方面的检查工作，并实行每日跟进商场，办公室等卫生情况.进行考核与监督.
3， 在上级领导的指导下，负责跟进商场开业后每个活动工作.令活动顺利完成.
4， 与同事们共同努力完成了每个活动举办前期的布置
5， 根据上级领导给予策划工作，努力完成上级领导的计划内容
二. 工作中存在的不足当然我还有很多不足，处理问题的经验方面有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己各项能力。综合看来我觉得自己还有以下的缺点和不足：
1， 缺乏基本的办公室工作知识，在开展具体工作中，常常表现生涩，甚至有时还觉得不知所措
2， 对各部门的工作情况缺乏全面具体的了解，从而影响到相关工作的进行
3， 对管理商场物业还不够成熟，这直接影响工作效果
4， 工作细心度不够，经常在小问题上出现错漏
5， 办事效率不够快，对领导的意图领会不够到位等
三. 坚持管理、服务与效能相统一原则：
营运部不断健全管理职能，完善服务体系，现场管理成效斐然。为了能及时、准确有效地解决处理好营业现场的各类问题。在走动中去发现问题，在走动中去寻找问题。通过及时的现场观察，去掌握工作中存在的问题和不足，从而去制定相应的改进提高方案并能做到及时向上级部门进行信息反馈。对营业现场发生的各类违规现象和纠纷立即给予制止和纠正，避免矛盾的激化和不良后果的产生。坚持深入一线的现场走动式管理，使管理工作更具针对性和时效性。
四， 加强企业精神文明建设，努力提高服务水平。
1， 针对商场新开业，新员工大批增加的情况，为保证服务质量:
