时间：2022-05-10 01:31:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇销售部管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、目的
1、为了促进公司业务的发展，激发销售部员工的工作热情，实现公司的销售目标，特制定本制度。
2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。
3、培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。
二、制定原则
本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定，旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制；强调薪酬的竞争性和激励性，并向营销体系的核心骨干人员倾斜。
1、实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。
2、奖金落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关奖金。
3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。
三、范围
适用于公司销售部所有人员。
四、薪酬模式
1、总体收入＝基本工资+提成奖金.
2、实际收入＝总收入-扣除项目。
3、绩效奖金＝销售奖金+绩效提成。
4、扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分及其他应扣款项等。
五、薪酬模式说明
1、绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。
2、津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。
3、提成奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。
4、绩效工资：通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估。
5、设置原则：公司通过高奖金的形式鼓励销售经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。
（一）基本工资
基本工资
1、基本工资说明
（1）基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。
2、基本工资管理规定
基本工资调整：根据公司经营效益，经总经理批准并报请公司人事部可以对基本工资进行调整.
（三）绩效奖金
绩效奖金＝销售奖金+绩效提成。
1、销售奖金
（1）计算公式：销售奖金＝实际签单额×业绩提成比
（2）业绩提成比：公司规定的固定值（详见后面的提成比例部分）。
（3）实际签单额：当月签单并顺利完成工程进度后收到款项的工程项目。
（4）目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售目标，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的。不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。
(5)提成计算依据：计算提成发放的唯一依据是该项目能为公司带来实际经营效益，经营效益包括但不限于公司有利润，可包括广告效应和业绩连续效应。
（6）
提成计算方式：
A:中央空调项目提成比例3%，
B：地暖、新风、净水等项目按照公司效益分为3%、4%、5%三个档次，分别对应价制度的3个档位
2、绩效工资
为了充分调动各方面的积极性，形成科学合理的绩效管理机制，推动公司业务发展和效益提高，不断提高员工的执行意识和工作绩效，对员工的工作状态及时进行考核。
（1）将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。
（2）严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。
（3）这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。
六：信息汇报制度
（1）工作内容日报制度：窗体顶端
（1）
便于公司及时了解各部门、各职级人员一天工作进展及任务完成情况，业务人员的业务拓展及业绩情况，部门工作中存在的各种需要配合的问题和困难，以便公司合理整合资源、提高公司和全体员员工工作效率以及统筹协调安排各项工作而制定的相关管理规定，
窗体顶端
公司窗体底端
（2）
公司销售部门人员，均要在每天下班前将当天的工作进展及任务完成情况，用电子邮件的方式报各自部门主管，各部门主管将所属人员一天工作情况进行汇总整理后，在每天晚上9点前，用电子邮件的方式报公司分管领导；
窗体顶端
窗体底端
（3）周工作总结:所有销售人员需要按照公司的周报模板认真填写周报，周报采取以周进行填写的方式，在每周六晚6点前提交给部门主管，部门主管在收集整理之后再每周日的上午12点前提交给运营经理并抄送公司总经理及副总经理。员工如遇出差、在外等情况，周报仍需按时提交，因特俗原因不能提交，须以电话等形式向上级主管汇报。
七、绩效考核计算办法
为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。考核内容为员工本人当月工作完成情况及综合表现。
1、绩效考核管理目标项目
考核项目
考核量
绩效计算方式
签单量
1单
每月最低完成数，连续2月未能完成，该销售人员列入公司考察期，连续3月未能完成，公司有权利单方解除合同。
签单额
当月签单额在5万元（含）-10万元期间，当月绩效奖励500元、当月签单额10万元（含）-15万元期间，当月绩效奖励1,000元，当月签单额在15万元（含）以上，当月绩效奖励2,000元
信息汇报制度
工作日报漏交一次给予口头告知处理，日报漏交或迟交2次以上，每次乐捐20元，日报漏交5次或以上，每次乐捐50元，周报漏交或迟交1次，每次乐捐50元，周报漏交或迟交1次，每次乐捐100元。
八、
其他规定
（1）提成工资和奖励等个人所得税自理，公司代扣
（2）因销售人员违规或违法而被公司开除的，公司将取消其所有未核算的奖励薪资。
（3）销售人员应严格按照公司的销售政策以及管理规定执行，否则公司有权取消奖励薪资。
作为销售部经理，首先要明确职责，以下是我对销售部经理这个职务的理解职责阐述1. 依据公司管理制度，制订销售部管理细则，全面计划和安排本部门工作。
2. 管辖本部门内与其他部门之间的合作关系。
3. 主持制定销售策略及政策，协助业务执行人员顺利拓展客户并进行客户管理。
4. 主持制定完善的销售管理制度，严格奖惩措施。
5. 评定部门内工作人员的资信及业绩表现，并负责内部人员调配。
6. 货款回收管理。
7. 促销计划执行管理。
8. 审定并组建销售分部。
9. 制定销售费用预算，并进行费用使用管理。
10.制定部门员工培训计划、培养销售管理人员，为公司储备人才。
11.对部门工作过程、效率及业绩进行支持、服务、监控、评估、激励，并不断改进和提升。
近段时期，销售部在经历了一个人员小波动后，在宋总的正确指导下，撤某某区，某某区，集中人员，有针对性对某某市场开展了市场网络建设、优势产品推广、活动拉动市场等一系列工作，取得了可喜的成绩。现将三个月来，我对销售部阶段工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对销售部下一步工作的开展提几点看法。
销售数据表明：成绩是客观，问题是肯定存在的，总体上，销售部是朝预定目标稳步前进的。
那么，以下对这几个月的工作做一个小结。
一.培养并建立了一支熟悉市场运作流程而且相对稳定的行销团队。
目前，销售部员工共112人，其中销售人员96人，管理人员4人，后勤人员12人。各人员初到公司时，行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的运作的相关流程。
对销售人员，销售部按业务对象和业务层次进行了层级划分，共分为销售代表和地区经理两个层级，各层级之间分工协作，相互监督，既突出了工作的重点，又能及时防止市场随时出现的问题，体现出协作和互补的初衷。
这支营销队伍，工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为公司尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。你们是饲料行业市场精细化运作的生力军，是能够顺利启动市场并进行深度分销的人力资源保证，是能让公司逐步走向强的资本 。
我们起步虽晚，但我们要跑在前面!
我代表公司感谢你们!
二、团队凝聚力的增强，团队作战能力的提高
1、新员工的逐步增加，随着公司市场活动和拉练的开展，使我们由陌生变为熟悉，熟悉之间转换为亲密无隙的战友，紧密协作，同甘共苦，伴随着公司的发展共同发展成长。
2、局部市场销售小团队的组建，使销售人员与主管之间在生活上彼此照应，工作中相互协作，配合默契，利用小团队的优势，有针对性的扶植新老客户，不断的开拓为公司开疆拓土。
3、由于大家来自五湖四海，初到公司的那种小思想，小意识还是存在的，但是随着逐步的溶入团队，小思想，小意识也在逐渐消退，大家只有一个目标：尽我所能，让公司强起来!
三：敢于摸索，胆尝试，不断改进新的营销模式，并且程序化。
1、大家来自于不同的企业，固有的营销理念在个人的脑海中根深蒂固，行情疲软，做市场只体现了一个字：难!在这样的情况下，销售部在宋总的力支持下，营销模式尝试改革，通过几次市场活动的拉动，总结出宝贵的经验，摸索出了一套集开发新客户，维护老客户，市场造势于一体的全新拓展思路，取得了另整个销售部甚至整个公司振奋的骄人战绩。
2、实证的出台——目标经销商的力拜访——市场造势——邀请目标经销商参加活动——活动开展——开发出了目标经销商、维护了老客户、市场知名度提高、市场占有率提高、周边影响加。
3、一系列的成功，离不开销售部全体员工的努力，不断改进新的营销模式，使竞争对手无法模仿，让我们在市场上所向披靡!
众人捧柴火焰高!
四、有法可依、有法必依、执法必严、违法必究
随着工作进程的不断深入，我们已经初步地建立了一套适合于公司行销队伍及销售规划的管理办法，各项办法正在试运行之中，我们会不断更新，逐步完善。
执行力，是销售部各项政策和规章制度能顺利执行的保障。销售部已经出台的销售部管理制度，是检验销售人员平时工作的天平，是衡量销售人员平时工作的标准。在这个基础上，
首先，销售部将出台《销售人员考核办法》，对不同级别的销售人员的工作重点和对象作出明确的规范;对每一项具体的工作内容也作出具体的要求。
其次，销售部将出台《销售部业务管理办法》，该办法在对销售部进行定位的基础上，进一步对订购、配货、促销、赠品发放以及业务开展的基本思路等作出细化标准。奖惩分明，销售部还将将出台《销售部奖惩条例》，争取在以后的工作中，做到 “事事有标准，事事有保障。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的内部沟通机制。及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重销售人员的意见，以市场需求为导向，地提高了工作效率。
制度是标准，执行力是保障!
大家上午好！众所周知，销售部对于任何一家饲料企业来说，都是核心部门，公司其他的部门的工作都是围绕销售部来展开，因此，作为一名销售经理，责任重于泰山。下面，我就自20xx年4月8日至今，我出任某某饲料公司销售经理以来的工作开始述职。
作为销售部经理，首先要明确职责，以下是我对销售部经理这个职务的理解：
职责阐述：
1.依据公司管理制度，制订销售部管理细则，全面计划和安排本部门工作。
2.管辖本部门内与其他部门之间的合作关系。
3.主持制定销售策略及政策，协助业务执行人员顺利拓展客户并进行客户管理。
4.主持制定完善的销售管理制度，严格奖惩措施。
5.评定部门内工作人员的资信及业绩表现，并负责内部人员调配。
6.货款回收管理。
7.促销计划执行管理。
8.审定并组建销售分部。
9.制定销售费用预算，并进行费用使用管理。
10.制定部门员工培训计划、培养销售管理人员，为公司储备人才。
11.对部门工作过程、效率及业绩进行支持、服务、监控、评估、激励，并不断改进和提升。
近段时期，销售部在经历了一个人员小波动后，在宋总的正确指导下，撤某某区，某某区，集中人员，有针对性对某某市场开展了市场网络建设、优势产品推广、活动拉动市场等一系列工作，取得了可喜的成绩。现将三个月来，我对销售部阶段工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对销售部下一步工作的开展提几点看法。
销售数据表明：成绩是客观，问题是肯定存在的，总体上，销售部是朝预定目标稳步前进的。
那么，以下对这几个月的工作做一个小结。
一．培养并建立了一支熟悉市场运作流程而且相对稳定的行销团队。
目前，销售部员工共112人，其中销售人员96人，管理人员4人，后勤人员12人。各人员初到公司时，行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的运作的相关流程。
对销售人员，销售部按业务对象和业务层次进行了层级划分，共分为销售代表和地区经理两个层级，各层级之间分工协作，相互监督，既突出了工作的重点，又能及时防止市场随时出现的问题，体现出协作和互补的初衷。
这支营销队伍，工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为公司尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。你们是饲料行业市场精细化运作的生力军，是能够顺利启动市场并进行深度分销的人力资源保证，是能让公司逐步走向强的资本。
我们起步虽晚，但我们要跑在前面！
我代表公司感谢你们！
二、团队凝聚力的增强，团队作战能力的提高。
1、新员工的逐步增加，随着公司市场活动和拉练的开展，使我们由陌生变为熟悉，熟悉之间转换为亲密无隙的战友，紧密协作，同甘共苦，伴随着公司的发展共同发展成长。
2、局部市场销售小团队的组建，使销售人员与主管之间在生活上彼此照应，工作中相互协作，配合默契，利用小团队的优势，有针对性的扶植新老客户，不断的开拓为公司开疆拓土。
3、由于大家来自五湖四海，初到公司的那种小思想，小意识还是存在的，但是随着逐步的溶入团队，小思想，小意识也在逐渐消退，大家只有一个目标：尽我所能，让公司强起来！
三：敢于摸索，胆尝试，不断改进新的营销模式，并且程序化。
1、大家来自于不同的企业，固有的营销理念在个人的脑海中根深（）蒂固，行情疲软，做市场只体现了一个字：难！在这样的情况下，销售部在宋总的力支持下，营销模式尝试改革，通过几次市场活动的拉动，总结出宝贵的经验，摸索出了一套集开发新客户，维护老客户，市场造势于一体的全新拓展思路，取得了另整个销售部甚至整个公司振奋的骄人战绩。
2、实证的出台——目标经销商的力拜访——市场造势——邀请目标经销商参加活动——活动开展——开发出了目标经销商、维护了老客户、市场知名度提高、市场占有率提高、周边影响加。
3、一系列的成功，离不开销售部全体员工的努力，不断改进新的营销模式，使竞争对手无法模仿，让我们在市场上所向披靡！
众人捧柴火焰高！
四、有法可依、有法必依、执法必严、违法必究
随着工作进程的不断深入，我们已经初步地建立了一套适合于公司行销队伍及销售规划的管理办法，各项办法正在试运行之中，我们会不断更新，逐步完善。
执行力，是销售部各项政策和规章制度能顺利执行的保障。销售部已经出台的销售部管理制度，是检验销售人员平时工作的天平，是衡量销售人员平时工作的标准。在这个基础上，
首先，销售部将出台《销售人员考核办法》，对不同级别的销售人员的工作重点和对象作出明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出具体的要求。
其次，销售部将出台《销售部业务管理办法》，该办法在对销售部进行定位的基础上，进一步对订购、配货、促销、赠品发放以及业务开展的基本思路等作出细化标准。奖惩分明，销售部还将将出台《销售部奖惩条例》，争取在以后的工作中，做到“事事有标准，事事有保障。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的内部沟通机制。及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重销售人员的意见，以市场需求为导向，地提高了工作效率。
制度是标准，执行力是保障！
力德船已经起航，为了它的安全，力德人行动起来！
虽然以上看似不错，但所存在的问题也不得摆在桌面上，这是也是我的严重失职。
五、“3个无”的问题有待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是下一次胜仗的基础和壁垒。
1．无透明的过程
虽然销售部已运行了一套系统的管理制度和办法，每月工作也有布置和要求，但是，销售人员没有形成按时汇报的习惯，仅仅是局部人员口头汇报、间接转述，销售部不能进行全面、及时的统计、规划和协调，从而导致部分区域的工作、计划、制度的执行和结果打折扣。
2．无互动的沟通
销售部是作为一个整体进行规划和核算的，一线工作人员、后勤人员、主管领导的三向互动沟通是内在的要求和发展的保障。销售部需要及时、全面、顺畅地了解每个区域的一线状况，以便随时调整策略，任何知情不报、片面汇报的行为都是不利于整体发展的。
3．无开放的心态
同舟共济，人人有责！市场供需失衡的压力，同业风气的阻障，客观环境的不便，均对我们的行销工作产生了负动力。如果我们不能以开放豁达的心态、宽容理解的风格、积极坦荡的胸怀面对客户和同事，我们就不能更好地前进。我们知道，其他厂家内部滋生并蔓延着相互拆台、推委责任、牵制消耗、煽风点火的不良风气，我们要警惕我们的队伍建设和自身进步，不要被不需在意的的人和事影响了我们的进步。
两军相遇勇者胜，智者相遇，人格胜。
4.无规划的开发
市场资源是有限的，是我们生存和发展的根本。对于目标市场，在经过调研、分析之后，并不是所有的区域都能够根据总体发展，需要有计划、按步骤地开发，哪个客户（）需要及时开发，哪个客户暂时不能启动，那些客户需要互补联动，并不是单凭想象就能达到效果的，客观经济规律是不可违背的，甚至具体的某个客户在什么时间应该采取什么样的策略，什么时间应该回访，应该采用面谈还是电话，都是需要考虑的问题。盲目地、无计划地、重复地拜访行为，都有可能导致客户资源的恶性反戈甚至产生负面影响。
六、6条建议仅供参考
1．重塑销售部的角色职能定位。
在做网络的同时，做销量，创造利润和区域品牌。通过完善终端网络来提升产品销量和团队美誉度。
2．坚定不移的用我们自己的方式来做市场
在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”，有计划、多层次地开展“面向客户型”推广，门店销售，赶集宣传，会议营销正在逐步形成我们营销中的固有模式。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。
3．原则不能动，销售人员不能充当送货员
销售人员主动出击，培养客户订货计划，以客户需求为导向，按需供货。但是由于销售人员与客户沟通不够，或者沟通不到位，经常对新老客户采取货到付款，往往第二天只能等货，送货，收款，甚至还充当搬运，为提高工作效率；降低货款风险；希望大家在以后的工作中，在适当的时候坚持原则。
4、经销商产品流量流向的控制
很多销售人员往往注意的是经销商的买卖情况，究竟产品卖到哪去了，为什么卖不动不去追踪，不去思考，所以，今后的工作中，销售部会出相对的表格，来协助销售人员加强对经销商产品流量流向的控制，从而保障我们销售计划的准确度。
5、开发新客户的意识一定要上一个台阶
某些市场，随着老客户越来越多，销售人员明显感觉维护不过来，根本就没有开新客户的想法，一个市场，想到达到一个预期销量，网络的建立是重中之重，只要该市场网络还没理想化布局，就一定要有建立健全网络的思想，不断的开发新客户。
6、目标达成率的提高
这几个月，没有一个月能完成预定销售目标，首先是我的失职，以后在制定销售目标的时候，一定会和大家多沟通，但是，和大家沟通后，所定的销售目标一定要完成，否则，从销售代表到地区经理到销售经理，连带罚款。
七、总结
“市场是最坏的教练，还没有等我们热身就已经开始竞赛，竞赛结果的好坏相当一部分因素在于我们的悟性和主观能动性。
同时，市场也是最好的教练，不需训练就能教会我们技能和发展的契机，关键的是市场参与者的眼光是否长远、品格是否经得起考验“。
我们已经经历了足够的市场磨练，我坚信通过我们共同的奋斗，架好“支点”撬动市场，打造“势能”以便放行销惯性，进行整合形成“拳头”能量，希望有一天，销售部的努力定能成为吸引更多的经销商来经营我们的产品、更多的养殖户来使用我们的产品！我们一定能在目前疲软的行业里建功立业！
我们现在的确困难，但我们决不贫穷，因为我们有可以预见的未来！
摘 要 我国电梯行业属于特种行业，其产品质量要求高，维护保养也是销售的主要环节，加上其客户是资金密集型企业，因而其应收款管理具有很大难度，本文结合笔者自身工作实际，就如何加强电梯行业应收账款管理进行了探讨，对强化应收款管理，确保资金安全，实现电梯企业健康、持续发展具有一定的指导意义。
关键词 电梯行业 应收账款 管理
电梯行业属于特种行业，从生产、发运、安装、验收到免费质保期结束，周期较长，同时电梯安全性关乎着芸芸众生的生命，所有电梯均需经过国家安全质量监督部门验收。客户为保障工期顺利进行及质保期内的服务质量，都留有一定的工程进度款、验收后款及质保金。电梯销售企业最大的客户群体是房地产企业，房地产行业又是资金密集行业，一般资金缺口较大，惯用做法是尽可能利用上游供应商的信用额度，使用较长的账期，推迟付款。电梯维修质保期为一般为验收合格后一年，这期间电梯销售企业必须定期维修保养，如服务不能满足客户需求，则验收款及质保金就难以收回。
对安全性的特殊要求及客户对资金的依赖性，决定了电梯生产、销售企业应收账款管理难度远高于其他行业。应收账款管理难度在于：如果对购货企业应收账款管得太松，会影响企业资金运作，甚至形成大量呆账、死账。但如管得太严，如不给钱不发货，紧缩供货，又会导致部分客户流失，影响自身销售。
结合笔者十多年在电梯企业的工作经验，企业应收账款管理的重点，就是根据企业的实际经营情况和客户的信誉情况制定企业合理的信用政策，在合同投标、合同评审、生产、发运、安装、验收及质保期等环节，采取切实可行的监控措施及推进办法。
1、建立信用管理部门，形成组织保障。企业信用风险管理是一项专业性、技术性和综合性较强的工作，对赊销的信用管理需要专业人员大量的调查、分析和专业化的管理和控制，须特定的部门或组织才能完成。因此必须建立专门的合同管理部门，独立于财务与销售部门，专门负责制定信用政策，评估客户信用与授信管理，形成严密的应收账款内部控制系统。笔者曾分别供职过国企、大型外企的电梯制造企业，感觉国企在这方面基本上是一片空白，而大型的电梯外资企业一般在这方面做得比较到位。我国电梯企业需要高度重视，加快管理步伐。
2、完善管理制度，形成制度保障。要制定切实可行的应收账款、信用管理制度及相应的合同管理制度。应收账款的管理始终是围绕合同管理展开的，所以企业首先应建立合同管理制度，规范合同洽谈、合同评审、生产、发货、安装、验收、质保期各个环节的工作。其次要根据企业自身财务状况制定适合的应收账款、信用管理制度，规范客户的信用评级标准及跟踪办法、合同执行各环节信用控制及应收账款的管理。
3、加强应收账款的日常管理。对应收账款的日常管理，应实行严格的审核制度、岗位责任制度和交接管理。企业应选择合适的合同管理软件，将合同管理电子化、信息化，使销售部门、合同管理部门、财务部门、生产部门、技术部门、安装维保部门等与合同执行相关的部门可以过管理软件及时掌握合同执行的具体状态。财务部门对发生的应收账款应及时登记，并定期利用比率、比较、趋势、结构等分析方法对应收账款进行分析，编制应收账款账户分析，详细列示各笔应收款的账龄、形成原因、金额、合同收款期限、责任人、行动计划、预计可收回时间等，每周将分析资料提交公司主管领导。按合同应收款日期及发票日期分别计算应收账款账龄，逐笔分析。财务部门至少每月组织销售部门、合同管理部门、质量部门、技术部门、安装维保部门共同参与的应收账款会议。业务人员调动，要经财务部门审查，对所办业务进行清理，没有清理完的不得办理调动手续。
4、建立应收帐款的防范机制。应收帐款管理首先应从源头控制，防患于未然，因而防范机制的建立是十分必要的。为防患于未然，做好应收帐款的事前控制，要建立客户动态资源管理系统，由合同管理部门对客户进行风险管理。客户的动态资源管理就是动态监督客户，了解客户的资信情况，给客户建立资信档案并根据收集的信息进行动态管理。通过销售部门业务员掌握的客户资料、管理人员的实地考察、客户的其他供应商调查的情况、网络数据、第三方资讯公司和其他公开的信息等渠道，对客户的品质、能力、资本、抵押等状况，以及客户与企业往来的历史记录，客户的规模、财务状况、发展前景、行业的风险程度等方面进行评估，以确定客户的资信状况。对于收款风险过高超过公司风险承受能力的客户，可直接舍弃，从而实现对应收帐款的事前控制。
5、建立应收帐款的监控体系。应收帐款的监控体系应包括赊销的发生、收帐、逾期风险预警等环节。电梯从投标、生产、发运、安装验收到质保期结束，具有较长的合同执行周期，因此对于销售监控应主要包括：一是投标前由信用管理部门和市场部调查业主资信状况、项目审批手续、资金来源渠道等，选择诚信、合法、有实力的业主参与投标。二是在生产过程中积极做好中期计量支付工作，对甲方的延期支付问题积极向信用管理部门反映，以确定正确的处理方法。三是在安装验收阶段要做好电梯的检验交付工作，为项目尾款、投标保证金、质量保证金的回收做好准备。最后，在完工后积极做好电梯售后免保工作和产品使用情况回访工作，搜集业主资金状况的信息，以加强各种款项的回收并快速识别坏帐风险。
合同管理部门和销售部门要做好应收帐款跟踪管理服务。从合同签订到应收帐款到期日前，对客户进行跟踪、监督，从而确保客户正常支付货款，最大限度地防止逾期帐款的发生。通过应收帐款跟踪管理服务，保持与客户经常联系，提醒付款到期日，催促付款，让客户感觉到压力，从而不轻易推迟付款，极大地提高应收帐款的回收率。通过应收帐款跟踪管理服务，可以快速识别应收帐款的逾期风险，以便选择有效的追讨手段。
建立应收账款内部清欠责任制，将货款清欠列入员工绩效考核。对业务人员明确谁销售，谁收回，明确欠款清收责任制，使每笔欠款落实到人，并制定欠款清收考核办法和考核指标，规定具体的奖惩办法，以激励销售人员积极推销产品。对于难点客户，可通过法律手段，如：发律师函、等，及时催收货款，从而确保企业资金安全，实现健康、持续地发展。
参考文献：
根据******下发的《***直属****大宗物资购销管理暂行规定》（下简称《规定》）的要求，现就上半年的大宗物资购销工作总结汇报如下。
一、上半年主要工作
（一）组织学习《***直属****大宗物资购销管理暂行规定》
公司不仅召开班子会议认真学习研究《规定》的内容，还通过网络，座谈会等方式组织全体员工学习《规定》，要求全体员工特别是收购、销售和财务部门的人员，务必要学懂弄懂弄通规定，严格按《规定》执行。目前公司经营范围内采购和销售的大宗物资有：**、**、***，其中属于《规定》监管的物资只有**。而公司在成立初期为规范物资购销管理，就已经制定了内部的《产品购销管理制度》和《承包企业**收购管理办法》，对**、**和***都作出了具体的购销规定，公司认为这些物资单价高，交易金额高，为了确保国有资金的安全，都应该纳入各项制度进行监管。公司班子会议经过学习和讨论，认为公司的管理制度和相关做法基本符合《规定》的要求。
（二）开展大宗物资购销自查工作，并上报了专题报告
公司的经营情况比较复杂，除了总部以外，还包括承包企业。为落实《规定》的要求，公司开展了自查工作，重点检查**、**和***的购销工作情况，查漏补缺，并形成专题报告上报了**。报告主要汇报了公司自运营后开展的**、**和***购销情况，并特别指出：公司的**收购工作发生在承包企业，且全部用于加工，**收购因其市场特点和**本身的物质特性，并不适宜用电子交易平台和招投标的方式进行收购，同时建议采用领导班子分级集体定价的方式进行管理。
（三）完成了《规定》监管物资**采购方式的报批工作
公司对电子交易平台和招投标交易知识进行了学习和研究，结合****公司承包企业的实际经营情况，认为电子交易平台和招标交易方式与**收购的交易方式、市场特点不相符，如果把公司**收购的环节放入交易平台，不仅无法发挥平台快捷和降成本的作用，相反会大幅增加企业的成本，甚至会造成企业原料来源不足，而公司自运营以来一直采用领导班子分级集体定价的方式进行管理，该方式是结合**市场的特点而专门制定的，并且取得明显的效果，因此公司向******主管部门申请沿用原来的方式管理**采购，并按照《暂行规定》的要求完善管理制度，******批准了公司的申请。
（四）完善了公司大宗物资购销相关制度
公司现有的大宗物资购销的管理制度有《产品购销管理制度》和《承包企业**收购管理办法》，根据《规定》的要求，公司对相关制度做了细化，使制度管理更明确。
1.**收购
公司的收*工作全部发生在承包企业，总部没有直接参与收脂，为规范承包企业**工作，公司特别制定了《承包企业**收购管理办法》，规定承包企业采取分级集体定价的方式确定收*价格，即公司委派到承包企业的经营团队应成立管理委员会，作为工厂级定价机构，总经理和公司班子会议作为公司级定价机构。价格在周边厂平均价浮动*%以内或一周内价格变动在*%以内的，由工厂级定价机构决定价格；浮动超过*%或一周内价格变动超过*%的，则报公司总经理决定；如浮动超过**%或一周内价格变动超过**%的，应由公司班子会议研究定价。
2.**、***销售
**和***销售主要发生在公司总部，公司对此专门制定了《产品购销管理制度》，规范**和***的销售工作，主要做法是：**及***的采购、销售价格按市场价上下浮动不超过**%，由销售部副总经理请示总经理后采购；价格上下浮动超过市场价*%，或数量单次采购金额达到***万元以上的，则由公司领导班子商讨决定后采购。
3.修订回款催收和合同制定相关条约
由于行业特性，**和***销售一直以合作信誉为基础，存在部分回款不够及时等问题，尽管这是**行业多年来的传统模式，但为符合《规定》的要求，公司对销售款催收和合同制定进行了修订，一是增设了客户档案记录，要求销售部门认真核对客户资料，做好合同审查；二是新增回款期限，对各期限内不能回款的，分别报各级别领导，分工明确，充分调用公司资源，促进货款的及时回笼。
（五）严格按照***批复的定价方式购销产品
上半年是**市场淡季，主要以销售**和***为主，尽管如此，公司不折不扣的按照领***批复的定价方式购销产品，并做好监管工作。公司根据市场行情变动及时召开会议集体定价，每次会议均由总经理主持，并做有会议记录。
1.**采购
**收购从*月中旬开始，至6月底承包企业采购**约****吨，其中4次因为一周**价格浮动超过*%由工厂级定价机构定价。
2.**、***购销
截至到6月，公司开展**和***购销共**次，属公司班子研究定价的**次，其中*次交易总金额超过***万元，*次价格浮动超过*%。
二、下半年工作计划
下半年**行业恢复活跃，也是公司冲刺全年目标的主要时间段，公司的交易将会变得频繁，涉及的金额会更多，对此公司已做好准备：
（一）继续严格按照***的要求及公司制度购销大宗物资，保证购销工作公正透明。
（二）做好相关档案管理，做到能随时备查，且档案完整全面。
关键词：应收账款；管理；信用
在我国，随着市场竞争的加剧，赊销成为企业争取客户、消化库存的重要手段，也由此形成了企业应收账款。然而，在我国信用体系还未完善并运行良好的情况下，不少企业的应收账款最终成为呆账、坏账，导致企业现金流紧张，进而出现财务危机。因此，应收账款管理关系企业生存和发展，应当引起企业决策层的高度重视。
一、企业应收账款管理存在的主要问题
目前，我国应收账款管理过程中存在以下几个主要问题。
（一）企业内部信用管理制度建设滞后
在西方发达国家的企业内部机构设置上，信用管理部门必不可少，其主要职能在于为销售部门在制定赊销策略上提供建议，同时对整个销售过程进行监控，并将监控结果更新至信用管理系统中。然而，我国却鲜有企业设置该部门，即使设置了该部门，其被安排在销售总监的领导下，成为销售部门的附庸，根本起不到管控的效果。加之对应收账款的认识不足，企业内部相关信用管理制度不完善，导致企业在客户管理上失效，这样不仅会使信用较差的客户享受企业相关信用政策，加大了应收账款回收的风险，还可能会将信用优良的客户拒之门外，这对企业的发展极为不利。
（二）企业赊销盲目，缺乏必要的分析工作
企业销售人员在对客户赊销前，应当进行必要的分析工作。例如，客户的相关信用记录，最近一年客户的盈利情况以及现金充足率、客户是否涉及重大担保和诉讼等情况。然而，在现实中，销售人员盲目追求销售业绩，在未进行相关分析工作的情况下盲目赊销，导致企业应收账款无法及时收回，企业的应收账款规模也就越来越大，从而增加企业经营风险。
（三）应收账款管理的创新方法较少
目前，我国大多数企业在应收账款管理方面局限于传统的企业财务和企业日常管理方面，而对相关创新的管理方法研究较少。应收账款本质上也是一种有价证券，除了可以通过与银行进行贴现外，还应当在融资、金融、证券方面有着更为广阔的解决方案。然而，在现实中相关创新方法太少。
二、加强企业应收账款管理的几点措施
针对企业应收账款管理中存在的问题，笔者就加强企业应收账款管理提出以下几点建议。
（一）建立信用管理机构，完善企业内部信用管理制度
在企业内部建立信用管理机构，可以是一个独立的机构，也可以隶属于企业财务部门。其根本职责在于确保企业赊销活动的有效性和可靠性，同时做好企业财务部门、销售部门、信用管理部门的职责划分，确保不相容职务的相互分离、相互制约，防止错误及舞弊行为的发生，确保应收账款的安全和业务的合理性。在此基础上，建立健全企业信用管理制度，制定并实施应收账款审批程序、客户信用记录数据库管理模式、清算方式及企业信用奖惩规定等。此外，还应当加强信用管理教育，培养信用管理人员，使其更好的为企业应收账款管理制度建设和制度执行服务。
（二）制定并严格执行科学、有效的信用策略
信用策略是指企业赊销过程所进行的考量，是企业经营策略的组成部分，更是企业财务策略的重要组成部分。一般而言，信用策略包括信用标准策略和信用条件策略两部分内容。其中，信用标准是指企业用束衡量客户是否有资格享受商业信用而提出的基本要求，也就是客户获得商业信用所应具备的最起码条件。目前，在实践中常用“5C”策略分析评估客户的信用等级，“5C”包括：品德（character）、能力（capacity）、资本（capital）、担保（collateral）以及条件（conditions）。而信用条件则是指可能影响客户付款能力的经济环境，这主要指宏观方面影响企业偿还能力的因素。企业销售人员在赊销过程中应当充分考虑企业的信用策略，不应盲目追求销售业绩，而企业信用管理人员在监督控制企业应收账款时也应当参照企业信用策略对客户进行信用评级，做出相关的信用决策。
（三）借鉴国际先进应收账款管理方法
应收账款长期回收不力时往往造成企业现金流紧张甚至断裂的风险，对此，国外规避该项风险的策略主要包括三类：应收账款保理模式、应收账款转让模式、应收账款证券化模式。在社会信用基础差和社会信用体系不健全的环境下，应收账款保理模式可以充分运用企业信用信息数据库、专业化资信人才和信贷专家等优势，对企业资信做出权威、专业、迅捷的评估，在此基础上，对客户核定合理的信用销售额度，并将坏账风险降至最低。而应收账款转让模式和证券化模式则可以有效的帮助企业回笼资金，缓解企业现金流紧张的问题，同时有助于维持企业的财务杠杆比率，加速资产周转和资金循环，提高了资产收益率和资会的使用效率。确保企业的经营风险在可控范围内。
三、结束语
对于企业而言，合理、适当的赊销有助于其扩大市场份额、消化过剩产能以及提高企业资产周转率，这在买方经济市场中显得更为重要。然而，赊销不能盲目，企业应当建立健全相关信用管理制度，严格执行相关信用策略，从根本上防范坏账、呆账的发生。同时，还应当积极借鉴国外应收账款管理模式，在成本效益原则的基础上，探索应收账款管理的新方法，将应收账款所带来的风险控制在可接受范围内。
参考文献：
[1] 马程琳，谈当前应收账款管理中存在的问题和对策，特区经济，2007年第3期
【关键词】企业集团；集中核算；会计工作；建议措施
资金的审查与核算是企业工作的关键环节，在市场竞争激烈程度增强的外部环节下，企业面临的财务风险也在与日俱增。如何有效地控制会计部门的财务审查工作越来越受到企业的重视，企业要加强对账款的核算与管理，加强企业的财务安全和运行的稳定程度。在实际工作中，企业需要对症下药，在清晰认识本公司财务核算管理工作现有问题的基础上，采取具有针对性的措施，达到有理、有力、高效的目的。
一、企业集团集中核算管理中存在的问题分析
集中核算是企业集团会计部门的重要工作任务之一，对会计部门的工作实效有着重要影响。但是，在企业集团实际的会计工作中，依然存在不同程度的问题。
1.缺乏健全的内部控制体系
目前我国大部分企业还没有建立较为完善的内部控制体系，针对集中核算的管理制度也还不够完整，企业的经营管理者缺乏风险意识，他们针对日常的成本支出和现金的流出控制较为严格，但却忽视了对集中核算的管理，不少企业对集中核算的管理不够重视，没有制定专门的集中核算的管理和控制制度，即使有些企业制定了集中核算的内部管理制度，但是由于企业内部销售和财务部门的职能是独立的，且没有设立相应的监管部门，致使相关部门之间在问题面前相互推脱，没有责任承担者，这主要是由于多数企业过分注重效益，忽略了从制度方面加强监控，另一方面，不少企业欠缺对集中核算管理的经验，集中核算管理制度难以有效的落实与推行，从而使企业制度形同虚设、监督失控，企业面临严重的财务风险。
2.信用管理机制不完善
我国社会信用管理体系的建立起步较晚，目前仅在银行、证券等金融机构进行信用管理，一些大型企业对客户的信用管理也才刚刚开始进行，信用管理的制度还不够完善，且缺乏有效的社会信用监督机制。另外，企业内部的信用管理体系不完备，缺乏合理的信用管理制度，并且尚未建立信用管理机制，对于集中核算的管理没有采取有效的手段加以控制，集中核算的管理只能采取单一的方式，不能较好的评估客户的信用等级，也不能准确反映企业的信用情况，以及企业在管理制度方面的优劣程度。
3.缺乏有效的事后监督机制
企业针对集中核算的事后监督职能没有发挥应有的作用，不少企业销售部门与财务部门存在脱节现象，日常交流较少，在解决问题的过程中不能及时沟通，这对于那些没有建立定期的清查对账制度和坏账管理制度的企业来说更加危险，如果没有专门的部门定期与客户核对往来账，并对集中核算的账龄和回收进行分析与核对，企业就无法实时跟踪集中核算的情况，不能及时对账款采取相应的措施就会造成债权债务方账面金额不符，严重扰乱企业的账款回收及收支情况的统计工作。此外，还存在一些小企业或个人为了一己私利，利用集中核算调节利润、转移资金，使资金体外循环，使公司的经济利益蒙受损失甚至有违法的风险。
4.企业内部激励机制不合理
不少企业为了调动销售人员的积极性，人力资源政策往往向这部分员工倾斜，将工资报酬与销售完成情况挂钩，绩效考核也将销售额作为重中之重的指标，而忽略了销售业绩当中所包含的货款回收率，货款的回笼指标在KPI指标中比重较小甚至没有，这就导致员工为了个人利益，可能会采用回扣等手段强销商品，使应收账款大幅度上升，而企业并不具备相应的监管制度来约束此类行为，导致应收账款大量沉积下来，影响企业的正常运行。
二、加强企业集中核算管理的对策建议
制度设计的漏洞是导致企业集团集中核算工作出现诸多盲点的重要原因，要彻底扭转会计部门的一些失范现象，需要从以下方面加强联系，重点改进。
1.建立健全集中核算内部控制体系
要加强企业内部财务部门、销售部门、市场部门等相关部门的协调配合，形成一个集中核算管理的组织体系，针对集中核算的日常管理应建立专门的管理部门或项目小组，安排专职清理欠款人员逐项进行清理，明确各相关部门的职责权限，并对集中核算管理的相关部门建立一定考核机制，财务部门要定期核对企业在一段时期内各项活动的收支详情，对每一笔款项要做到记录在帐，并能保证每一项数据统计有对应的人员负责；及时与财务部门核对，确保业务人员责任到位。还应注重合同管理，与其他公司签订的合作合同要符合国家政策和法律，不做危害国家、社会和集体经济安全的行为。在合同的签订形式上，要尽可能的清楚、准确，应尽量采用统一的合同范本以便于企业进行管理。
2.完善企业信用管理机制
企业应当根据公司的具体情况成立专门的信用管理部门，并确定自身的信用等级评价标准。企业要对特定的客户展开详细的信息调查与核实工作，采取法律允许的、不侵犯客户隐私的方式对其生产类型、公司规模、整体实力、财务状况展开调查，真实地掌握客户的生产经营情况，做好客户档案的创建与归档工作，编写出客户信用等级档案，以此作为判断客户信用程度的凭据。通过计算资产的流动性和准时付款能力的比率进行分析，从而判断得出企业能力、资本、条件的好坏，以对其信用风险的大致情况有所了解，并将客户的信用状况和交易价值分类管理，以利于企业提高集中核算的决策效果，只有提高自我保护意识，把客户的信用风险减到最小程度，才有利于企业从全局的角度加强对影响市场风险因素的调控，减少坏账带给企业的经济损失。
3.加强对集中核算的监督职能
企业要加强内部会计部门和审计部门对集中核算的监督职能，财务部门积极配合销售部门定期与客户对账，对账单应要求集中核算客户的财务人员确认并盖章，如出现对账不符的情况，要及时与对方查明原因，并及时调账，避免双方往来账不一致而造成的企业坏账损失。同时，财务部门还应定期统计企业在生产经营过程中与其他企业或个人发生的赊欠款金额、是否清帐以及时间和地点等情况，并及时反馈给企业的会计部门，为及时做好财务记录与审查工作提供依据。为了做到有备无患，企业需要设立审计部门或在财务部门增设审计职能，对财务人员、销售人员离岗交接工作要予以监督，发现问题要及时查明原因并配合处理，以免给企业带来严重的经济损失和其他方面意想不到的突然情况。
4.建立集中核算责任管理制度
企业要建立集中核算责任管理制度，将货款回收与销售责任结合起来，每项销售业务从签订合同到回收资金的全过程应落实到具体的业务人员，业务人员经办的业务应自己负责，且每笔赊销都要经过严格的审批流程加以制约，明确收款金额和期限；货款回笼的情况引入绩效考核的关键指标；建立销售量、销售收入、销售毛利、货款回收率、应收账款周转率相结合的有机的考核指标体系，实施奖惩措施，货款回笼的情况直接影响销售部门工作人员工资、奖金等经济利益，从而推动销售人员对集中核算的重视和配合催收账款的意识，对于因自身原因造成货款拖欠甚至无法收回的，要视情节轻重追究相关负责人员的法律责任与经济责任，对人为造成的坏账，要有明确的赔偿制度，损失重大的依法追究其刑事责任，只有将集中核算的责任执行到位，才能使集中核算的管理更为有效。
总之，企业集中核算的管理对企业的正常生产经营活动有着直接的影响，如何加强企业集中核算的管理应受到企业经营管理者的高度重视，企业要加大对集中核算的管理力度，针对集中核算客户的实际情况进行科学的分析并采取积极的政策，加强账款的清欠工作，逐步减少企业的应收账款，以加速应收账款周转率，增加现金流量，减少坏账损失，保证企业的正常资金周转，从而提高企业的经济效益，为企业今后的发展奠定良好的经济基础。
参考文献：
[1]鞠秋.加强企业集中核算的管理与核算研究[J].时代经贸，2012.3
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）13-0094-01
伴随着市场经济的日益发展和商业信用的广泛推行，企业主要通过赊销方式扩大销售收入，企业的应收账款应运而生并与日俱增。由于应收账款的流动性较弱，且回收风险较高，企业花费大量的精力对应收账款进行管理，如何降低应收账款的管理成本和机会成本，最大限度地发挥应收账款的作用是企业普遍面临的问题。
一、企业应收账款管理现状
应收账款质量的好坏极大地制约着企业的营运能力和短期资产效率。企业普遍面临着应收账款数额大、账龄长、坏账损失多、收账难的问题。研究表明，我国企业中应收账款占流动资产的比重高达50%以上，该比例在发达国家处于20%左右的水平[1]，应收账款所占比重过高，占用了资金且提升了资金的机会成本。此外，我国企业逾期应收账款比重高达60%以上，远高于市场上认同的10%的范围[2]，大规模的逾期款使得流动资产的流动性和变现能力更差，极大地影响了企业的营运。
二、企业应收账款管理存在的问题
1.企业的内部控制制度不够健全。从企业的管理方式上说，企业的管理层过度地强调利润目标是否实现，由于内部控制制度不够健全，销售部门的业绩与销量挂钩，而资金是否能收回对他们的影响较小，导致销售部门盲目地扩大销售收入，忽视了对于应收账款进行有效管理，而财务部门作为主要负责对应收账款进行监督和管理的部门，因为缺乏对于客户的了解和接触，导致在催收应收账款时无计可施。由于不同部门的职能差异和缺乏配合，加之企业自身的内部控制制度匮乏，导致了应收账款的比例和坏账损失的比例上升。
2.企业缺乏应收账款的管理与监控。目前，我国很多企业并没有建立起一套完善的体系，对应收账款进行日常管理与管控。企业缺乏对购货方的信用状况的了解，没有在事先合理地评估购货方的资信水平进而判断是否签订赊购赊销协议，企业制定的信用条件也形同虚设，并没有严格执行。企业未能设置有效的收账制度和政策来减少应收账款损失。此外，企业并没有充分重视合同的法律效应，没有采取合理的方式催收拖欠款。
三、加强应收账款管理的建议与对策
1.完善企业的内部控制制度。企业要明确销售部门的职责与义务，销售人员在采取赊销时要事先合理地评估购货方的信用情况和还款能力，通过了解购货方的信用水平和等级进而决定要不要赊销，销售部门的业绩考核也应将应收账款的回收效果纳入其中，以便监督销售人员是否盲目地扩大销售收入。财务部门也要加强和销售部门的沟通和合作，财务部门可进一步通过定期与购货方对账来监控应收账款，及时追踪应收账款的收回情况。通过加强财务部门和销售部门的合作和内部监督，来降低应收账款的坏账损失，及时收回账款。
2.加强应收账款的日常管理。企业可设置客户资信情况档案，可通过直接和间接调查来获取对方的信用情况和财务状况，对资信情况较差的企业提前防范。并完善销售合同，明确信用条件和违约责任，加强对应收账款收回的法律保障。此外，可通过设置账龄分析表来反映不同类型的应收账款的账龄，建立动态的收账跟踪制度，定时定期地催收未收回的账款，并将收款责任落实到人及款项回收程度重点考核，通过积极的收账政策和完善的动态监督管理制度强化对应收账款的日常管理。
本文以商贸型私营小企业G公司为案例，从货币资金控制、销售及应收账款控制、采购及应付账款控制等方面阐述该公司内部会计控制现状，并针对G公司在内部会计控制方面存在的问题提出相应的改进建议。
关键词：
私营小企业；内部会计控制；应收账款
一、引言
私营小企业在我国国民经济中不仅数目众多，还承担着农业经济向工业经济和知识经济转型，农业人口向非农业人口转移，提高居民生活水平，完善经济制度等多项历史重任，且是国家长治久安，社会稳定的重要因素。要让私营小企业在中国经济和社会发展中发挥巨大作用，取决于企业自身能否健康成长，企业的功能能否充分发挥，而提高企业的科学管理水平则是关键之一。
二、G公司内部会计控制现状
G公司是一家私营商贸型小企业，公司领导注重对公司业务流程整理和制度化建设，但是在实际工作中没有对每个部门的工作进行流程化设计，导致可操作性性或传递方式不流畅，很多制度流于形式。
（一）货币资金控制现状
货币资金因其流动性和变现性的特点被视为风险性最高的资产，G公司目前的货币资金控制现状如下：
（1）货币资金授权批准。
根据《内部会计控制规范———货币资金》的要求，严禁未经授权的部门和人员办理货币资金业务或直接接触货币资金，G公司的出纳人员为货币资金的经办人，而公司会计属于无权办理该业务的人员，由于历史问题或授权不明的原因，会计人员也可以接触管理现金。
（2）是不相容职责分离。
内部会计控制的理想状态是没有任何一件事情可以由一个人经手完成，而货币资金的管理中，G公司的会计人员既负责资金支出的审批，又可以经手资金的支出工作，这种不相容职责集于一人，使G公司的货币资金的内部会计控制存在着较大的风险性。
（3）印鉴管理。
根据内部会计控制的要求，公司必须加强银行预留印鉴的管理，财务专用章由专人保管，个人印章必须由本人或其授权人员保管，严禁一人保管支付款项所需要的全部印章，G公司的银行预留印鉴为公司法人印鉴和财务专用章。目前该公司这两枚印鉴由同一人保管，且公章也由这一人保管，严重影响了企业的货币资金控制。G公司的货币资金控制环节问题出现在限制环节，不相容职务分离环节和印鉴管理环节。
（二）销售及应收账款控制现状
根据G公司的财务明细报表显示，该公司的坏账较少，不到公司年销售收入的0.6%，却存在一些未解决的疑问应收款，如G公司账面显示W公司欠款为3万元，但对账时W公司的回复是确实有收到这笔货，是公司财务却没有确认为应收账款，原因是未收到G公司的发票：G公司能够将相关的票据资料找出来，却不能找到W公司确认收到该货款发票的签收单据，经反复追查发现是发票未及时的到达客户手里，这种情况在G公司并非偶然情况，而是多次出现，若及时核对财务账目，尚可进行补救措施；若未能及时对账，结果就是客户只支付货款部分，而因为未收到发票拒绝支付税金部分，给G公司造成不小的损失。
（三）采购及应付账款控制现状
G公司的采购及付款工作主要由公司采购部门负责，财务部门根据采购部门获得总经理批准的单据进行货款支付。G公司为商贸性质企业，一般是接到客户订单后再向供应商购货，目前G公司并非产品的直接使用者，对产品的质量检测停留在外观检测，仅有较少的产品送样至专门的检测机构进行检查，因此很多货物到了客户处，进入生产线后才发现质量问题，而此时采购货款已经付款给供应商，追讨货款或者索赔就较为困难。对于长期供应商，这一问题能较好的协商，而对于非固定非长期供应商，G公司就很被动，只能自己承担对客户的索赔工作而无法向供应商追讨赔款。
三、G公司内部会计控制完善对策
（一）货币资金内部控制制度设计
（1）货币资金的控制点。
货币资金是企业流动资产的重要组成部分，具有流动性强，收支业务量大，比较容易发生损失，国家对企业货币资金有严格监督。货币资金的控制包括：货币资金的预算环节控制、货币资金收款环节控制、货币资金付款环节控制、货币资金日常管理控制、货币资金账务处理环节的控制和货币资金检查分析环节的控制。对于G公司而言，其货币资金控制需要加强的主要是货币资金日常管理控制和货币资金的付款环节控制。企业货币资金日常管理控制的目标是确保货币资金安全完整，保持企业货币资金的最佳持有量，一般企业通过盘点、核对、监控等手段实现这一控制目标。货币资金付款环节的控制目标是确保付款过程中资金的安全准确并最大限度地利用付款条件，企业应通过单据受理控制、支付申请控制、支付复核控制及办理支付控制实现这一控制目标。
（2）货币资金控制的重点控制流程。
G公司很少使用现金进行收款，货币资金的收入管理基本规范，问题主要表现在现金和银行存款的支出事宜可以由一人全部办理，因此，需要对此流程进行规范。在图1中，对G公司财务部会计和出纳职责进行了明确划分，关键点如下：会计人员的职责范畴为对申请货币资金支出的原始单据进行审核，并对公司的货币资金进行账实核对，其方法分别为定期的现金盘点和银行对账，同时由其编制现金盘点表盒银行余额调节表；出纳人员的职责范畴为根据经过总经理审核批准的单据进行货币支出活动，同时对货币支出活动进行会计信息的记录，并负责对现金的保管工作。
（3）货币资金控制的管理制度。
在图1的基础上，本文对G公司的货币资金控制进行相关的制度设计，主要包括货币资金的管理制度设计和印鉴管理制度设计。一是G公司货币资金管理管理制度。具体如下：G公司的货币资金由本公司财务部管理；公司的现金资产由公司出纳人员保管，其他人员不得接触现金资产；公司的银行存款、应收票据、短期证券等货币性质资产由出纳人员在取得授权后负责具体的收支事项，其他人员不得办理；公司货币资金的支付活动需要经过以下步骤方可进行：业务部门首先提出申请，包括付款申请和报销申请；财务部会计人员对用款的合理性及票据的合理合法性进行审核，通过后交总经理审核；总经理批准并通过后可以进行货币资金的支付活动；公司会计人员必须每月对公司的现金资产进行盘点，对银行存款进行清查，对其他货币性资产进行检查，并编制现金盘点表，银行存款的余额调节表盒其他货币资产的清查表，编制完成后报送总经理存档。二是G公司的财务印鉴管理制度。具体如下：本公司的财务印鉴包括财务专用章、发票专用章、及法人章，公司在银行的预留印鉴为财务专用章和法人章；公司财务专用章由公司出纳职位管理，发票专用章由对发票进行复核的人员管理，法人专用章由法人指定人保管，财务专用章和法人章不得由同一人保管；获得总经理授权的文件，方可同时使用财务专用章和法人章；财务专用章、发票专用章及法人章单独使用时需由管理人员登记备案；如需将财务印鉴带出，需有携带人申请，获得部门主管批准后方可执行。任何人不得将财务专用章和法人章同时带出。印鉴保管人离开工作岗位超过1天时间的，需对所保管印鉴办理交接手续，但财务专用章保管人和法人章保管人不得相互办理代管理事项。
（二）销售及收款内部会计控制制度设计
（1）销售及收款的控制点。
销售业务的运行环节比较复杂，涉及企业多个部门，对于商贸型公司几乎涉及到企业的所有部门，外部则涉及到供应商、运输商，因为涉及部门多，所以控制难度较大，也易产生舞弊现象。销售及收款控制的目标包括保护企业有关资产的安全与完整，保证销货折扣措施恰当，销售退回处理合理和正确合理地处理相关的会计信息。销售及收款环节的控制点包括：销售计划控制、销售订单和销售合同控制、客户信用控制、交货控制、贷款结算及收款控制、销售调整控制、销售退货控制等。本文重点关注的流程是G公司在销售及收款环节中，票据传递对收入确认的影响（见图2）：G公司在销售订单确认后，由仓库管理人员向物流部门提交货物，物流部门获取将发运产品后向财务部申请取得相应的发展，物流部门向客户发出货物及发票；收入的最终确认，以客户对收货单据和发票签收单据的回签确认认为前提，这样可以避免今后收款活动中的纠纷。
（2）销售及收款环节的控制制度。
收入的确定是企业收款，保证自身利益的前提，针对现有流程，制定相关制度如下：G公司收入确认管理制度。公司的销售及收款管理由销售部门，财务部门共同管理，销售部门对销售货款的回收负最终责任，仓储部门，物流部门共同参与销售流程；销售部门根据订单审批制度，向仓储部门提交经审批的有效销售订单；仓储部门根据有效销售订单备货，并对规定时间内向物流部门提交订单所需产品，货物交送时相关经手人需进行交接签收手续；物流部门在收取将发送产品后，在系统中完成交货手续，提示财务部门开具相应的确认收入的增值税发票或者形式发票；财务部门在物流部门提示后进行开票活动，国内贸易开具增值税发票，对外贸易出具形式发票，并将发票传送至物流部门，发票传递时需同时提交发票签收单。物流部门对所收取发票进行签收；物流部门将装备好的货物及发票安排运输，保证及时送抵客户处，并及时获取客户的签收确认函；对于客户确认并签收的产品，财务部门根据签收单据最终确认收入和应收账款，对于客户提出质疑的产品，进入协商或退货处理流程。
（三）采购及付款内部会计控制设计
（1）采购及付款的内部会计控制点。
采购环节是企业运营当中的关键环节，根据经验统计，采购环节的成本每降低1%，企业利润会增加5%甚至更高。采购及付款环节的控制目标是：保证采购与付款业务会计核算资料真实准确，保证采购物资安全完整，保证采购与付款业务合规合法，保证采购活动经济合理。其关键控制点包括：一是申购环节。申购和审批环节岗位分设，职责分离；申购和审批必须有一定的标准。二是采购环节。包括供应商的选择，采购价格的控制，合同的谈判及签订，订单的生效四个环节的控制。三是验收环节。验收环节必须独立于申购，采购环节，必须确定验收标准，并有严格的验收流程，编制验收凭证。四是付款环节。包括应付账款的审核和记录，采购部门的付款申请，财务部门的审批，负债人审批，会计记录以及与供应商的对账活动，出纳的付款安排。五是违约环节。主要是针对供应商逾期交货，延期交货，货物短缺，质量不合格以及运输商故障等各个环节的控制。六是账务处理环节。包括应付账款，应付票据和预付账款的记录。对于应付款项的确认，必须有采购凭证、验收凭证、实物凭证等各项凭证的传递及记录。最后汇入会计部门进行核算与付款。
（2）采购及付款环节的重点控制流程。
如图3所示，G公司在采购及付款环节的最大漏洞在于验收及违约环节的处理，由于没有专业的验收人员，也未设置验收流程，所以对货物的质量把握不确定，经常出现产品送至客户后才检验处质量问题，而且由于客户直接和销售部门沟通，销售部门与采购部门之间的沟通完成后，采购部门因为缺少流程控制，不能将信息及时传递到财务部，使公司出现按期支付不合格产品的贷款，造成公司损失。本文对G公司在采购及付款环节的控制重点关注出现违约情况的货款支付。该公司的采购及付款环节，有三个重要控制点：产品的验收，公司应该着重加强产品的验收工作和验收流程控制，以尽可能减少货物销售后产生的质量纠纷；会计信息的记录：即应付账款的确认，必须由入库单，验收单和发票三项单据同时具备方可入账；对于销售后产生的质量问题。必须由客户提供投诉证明，由采购部门和供应商协商，再将相关资料及时送交财务部，进行会计信息的记录，以保证付款的经济性。
（3）采购及付款控制制度。
本文着重与产品验收环节，质量纠纷环节的制度制定：一是产品验收制度。公司需设立专人对产品进行质量检测及验收，验收人员独立于采购部，物流部，仓储部和物流部；公司应针对占公司销售比重较大的产品建立质量合格标准，验收人员以此依据对产品进行检测，对于非常规产品，超过一定金额或比重的，采用送专业检测机构的方式检测；验收单据包含的内容应包括：产品规格，数量，到货时间等指标，与采购合同进行对比，并给出明确的验收建议；验收合格的产品方可交仓储部门办理入库手续；验收人员确认质量合格的验收单据，是财务部记录应付账款的必备原始单据。二是售后质量纠纷管理制度。对于验收中不能检验而需要在客户使用后方能发现的质量问题，使用售后质量纠纷管理制度；产品交客户，经客户使用后发现质量问题的，需要客户填写质量投诉书，投诉书内容包含：产品名称，规格，型号，批次号以及具体的质量瑕疵；客户投诉书由物流部门管理，物流部门在收到客户投诉书后应将相关的产品信息及时传递至采购部，采购部门与供应商进行协商，并获取供应商协商书，协商书的内容应包含：采购订单号、产品名称、规格、型号、批次号，对质量不合格产品的处理方案；扣款金额等具体信息，并需要双方签章认可；采购部门将获取的供应商协商书，分别报送物流和财务部，财务部据此进行会计信息记录。
参考文献：
［1］李连化：《公司治理结构与内部控制的链接与互动》，《财会月刊》2010年第9期。
本人自XX年7月9日有幸入职xx温泉高尔夫俱乐部，任销售总监一职直至10月6日，主要负责俱乐部市场销售部的产品研发、市场开拓、组织客源、部门管理等工作。于10月7日起根据俱乐部的发展与管理需求，接受俱乐部运作部管理的全面工作，主要负责运作部整体服务提升，加强队伍建设巩固队伍稳定，完善不健全的部门机制。在履行本职工作时得到公司领导大力支持和各部门的配合，现我向各位领导及同事做如下述职：
一、建全完善的管理体系
1）为了促进销售员的积极性和竞争力，并且规范整个部门人员行为和保密制度，根据工作中的实际操作管理需求，行之有效的制定并完善了销售部各项管理制度，如：《预定流程及制度》、《销售员绩效考核管理制度》及《销售岗位制度》等。在主持销售工作期间，部门人员团结一致，互相学习，提升销售技能，逐渐提高了季度整体的营业收入，打球客人提升30%。直接营业收入提升30%。
2）运作部以规范的服务为主导，以为客人提供高品质的优良服务为基准，重点规范各岗位工作流程、服务标准及工作职责。如：新制定了《卫生清洁标准》、《球童场地规范服务标准及惩罚条例》等，强化个人责任感，全面落实部门管理工作，提升工作标准，坚持工作跟着制度走，采取制度约束人的原则。在整个运行中加强督导力度有了明显的提高。
二、抓组织建设，激励内部活力
在完善部门制度的基础上以及执行过程中，发现人员责任感不强，工作精神状态不饱满，为了工作得到有效的规范管理，一方面认真落实个人分工责任制，做到事事有人管，人人有责的工作态度；另一方面同时执行办实事、讲实效的工作原则。增强管理层的协调合作，上下级互相沟通统一树立主人翁的思想，个人履行职责义务时，都有发表意见的权利。要求善于发现问题，并提升解决问题的能力，明确目的使每个人找到目标。
三、抓优质服务，树俱乐部形象
我们的目的是让客人得到最满意的服务，特别是部门一线岗位球童部，球童是俱乐部对外宣传的窗口之一，他们的服务和行为直接关系着俱乐部形象与声誉。 为提升整体服务质量，不占用上班时间，反复加强培训学习，帮助提升服务技能、提升个人综合素质，加强工作巡场检查督导力度，让服务人员养成认真对待工作态度，努力做好本职工作，表现出个人的服务水平。
四、务实工作，谦虚做人
俗话说的好：“做事先做人”，本人一向以勤奋做事，谦虚做人的原则待人处事。在工作中以身作则带好头，严格要求自己，无论大小事情都必须过问或者亲历亲为。工作遇到重大问题向上级及时请示汇报，多倾听下属意见，采用公正、公平、公开的原则，坚持对事不对人的做法。
运作部目前只完成了近期的目标，离规范工作标准和品质目标
还有很大的差距，具体表现在：
1、管理人员工作内容没有量化、没有计划性、管理标准不高，
2、整体队伍素质还比较薄弱，尤其是创新能力不够，
3、督导、协调事务职能没有充分发挥，
4、整体服务质量还需提升，理论与实践相结合不能游刃有余的
运用，
今年是俱乐部发展的重要一年，作为公司的骨干成员，自己有责任，也有信心，不断加强学习，提高自身管理水平，围绕俱乐部发展目标，求真务实，积极工作，全力支持配合公司主要领导的工作。在新的一年里力求创新，保证有信心带出一个合格出色的队伍，
但是，“创业容易守业难”。求生存。小舢板，一人掌彬方向拼命前行就可；而要发展，人帆船，不单需要方向，史需要众人的同心协力。
“独舞”时代的区域经销商，经历过枪林弹雨，却对自织的“管理茧子”无能为力。他们常常因为新建组织系统的个防凋，门乱阵脚，甚至被割断经脉。并最终栽倒在无效管理上……
新制度为何折戟沉沙
刘 彦 姜延华
新制度：热半截冷半截
C公司是某省最大的卫浴产品分销商，分销网点遍布全省各地，并在周边省份建立了分公司，开拓周边市场。在老总的打理下，公司年销售额从最初的几十万元，增长到近亿元的规模。但老总并不满足，他要成为华东地区最具实力的卫浴产品分销商。
只有几个人的C公司，现在有200多人。公司由单纯的销售，扩展到设计、安装、售后服务、维修等多个领域；原来的财务室成了财务部；原来老总一个人抓的招聘、考核，也交给了专门的人力资源部负责……
业务一下子变得空前复杂起来。
为了使管理与规模同步，老总集合得力干将，聘请外脑，集中讨论，草拟提纲，收集意见，最终形成一本厚厚的正规管理手册。单是销售部的规章制度，就包括了门店销售、工程销售、批发、超市销售、团购销售、业务人员规章、业务人员奖惩等若干个项目。
管理手册分发下去，老总严令管理人员遵规守纪。
最初一个月，老总盯得比较紧，各层管理人员也不敢怠慢，规范化运作颇见成效。谁知好景不长，几个月后，管理人员包括老总自己，都渐渐松懈下来。
最初制定制度的兴奋感消失了，管理手册开始淡出人们视野。随之而来的，却是对制度漏洞的无休止抱怨，销售管理制度成为“重灾区”。
新的促销管理制度规定：促销申请由市场部和企划部共同提出，然后企划部制订方案，总经理批准后，销售部组织实施，市场部与企划部配合，最后企划部评估总结实施效果。
整个流程是符合规范化管理要求的，但在实施过程中却问题重重。销售部以促销区域、品牌、型号根本不符合实际情况为由，拒绝执行；市场部对销售部的执行效果不满意；销售部内部对促销方案存在争议；门店销售、工程销售、批发和超市销售由于促销资源的冲突和销售奖励政策不配套，导致消费者混乱……追究责任时，销售部认为市场部的规划没有系统性，脱离实际，解决问题又存在随意性，不统一，造成消费者思想混乱；市场部则指出，销售部提供的信息滞后，不完整，致使可执行性差。
制度执行不到位的后果最后只能由公司买单。
这样的冲突不只发生在部门与部门之间，各部门内也战火连绵。所有的销售部门，在任务分配和考核中经常争吵。门店销售的认为工程销售人员工作轻松，收入也高，都想进这个部门。而不可扭转的裙带关系，使这种流向成为可能，大量的老板亲信进了工程销售部门。他们的销售额即使提不上去，收入也不受太大影响。于是考核失灵。不到半年，C新体系逼走了几十位功勋卓著的元老。
寻病根：左也是右也是
热衷于模仿制度，热衷于建立制度，热衷于尝试性使用制度，却无法正确执行制度。经销商的制度流于形式，似乎已经成了一种普遍现象。为什么结果会与我们的初衷背道而驰呢?
C公司长期形成的氛围。
从小经营部发展成地区有影响的经销商，除了赶上市场快速成长这一有利时机外，公司恰当的策略和到位的落实也功不可没。C公司以目标为导向，从来不缺执行能力。但为什么公司追求规范化时，执行力却成了问题呢?
以销售政策为例：原来的销售政策注重以业务员的个人能力开拓市场，调动的是个人积极性，销售政策简单高效，奖励兑现及时。公司规模扩大，组织的互动作用显现出来了，在继续调动业务人员积极性的同时，还强调相互间的配合和协调。但长期形成的业务人员单打独斗的氛围难以一时改变，他们也没有与其他人员配合的习惯，扯皮的现象多了。
在C公司，业务人员长期处于强势地位，即使制度无法执行，也不会得到相应的惩戒。这叫习惯使然。
裙带关系的影响。
裙带关系在经销商成长的初期起着重要作用。但在一个相对成熟的组织体系中，这种关系是发展的障碍。跟不上发展要求的亲信仍然把持着关键部门，不仅阻塞了优秀员工的上升通道，“网开一面”也严重影响了制度的执行。
老总的领导风格。
公司由小到大，老总就是“总司令”，大事小情都由他拍板。老板的强势与集权在一定程度上耽误了中层的成长。当公司规模扩大，需要中层承担制度制定和执行的责任时，这种缺憾一下明显起来。没有可靠的上传下达的中层领导者，支持制度执行的“腰”就塌了，执行力自然大打折扣。
长期以来，C公司的中层已经形成一种依赖，事无巨细，均要请示。公司的反应速度大大降低，很多问题久拖不决。规模大了，效率反而降低了。
规章制度的制定和执行本末倒置。
为了片面追求制度的合理性，员工会为自己不执行制度找很多理由。组织建立初期，制度还不完善，需要在执行中不断弥补，不断协调各部门。但员工不以执行为目标，反而将注意力过多地集中到了制度的漏洞上，执行时随意，争论制度合理性等细枝末节却无休无止。
公司上下对规章制度不熟悉。
建立制度不难，难的是所有人“吃透”它。公司高层要随时提醒员工及时纠正错误，明确部门之间制度上的衔接，妥善处理部门纠纷。中层员工除了熟悉部门内部制度外，要懂得如何协调与其他部门之间的矛盾。
而在C公司，制度的制定与执行都主要掌握在管理人员手中，基层员工不了解制度的具体内容。制度出台以后，老总也从来不组织员工学习，缺少基层员工的反馈，制度就缺少了贯彻执行的基础。
看来，到处都是问题，而且都是老问题。
开药方：你一味他一味
提出问题容易，解决起来可就棘手了。
要摆脱C公司目前的窘境，首先应从转变老总的思想入手，有步骤地削减裙带关系的影响，为制度的执行营造一种氛围。
表1以C公司市场部和销售部在促销问题上的矛盾为例，分析问题出在什么地方，如何保证制度的贯彻执行。
在表1的基础上，针对问题制订改进方案(表2)。
以往总是单打独斗，经销商老板似乎不太习惯今天的“组织生活”。但不管你愿意不愿意，只要你拥有了自己的组织，就必须学会发号施令，学会授权。
授权，而不分权
黄忠贤
生意规模相当，销售队伍上百，客户遍及全省乃至全国……经销商老板不能再唱独角戏，他没时间亲自深入各个角落贯彻实施自己的想法。于是，他们试图通过授予权利与责任来实现管理，但却常常起不到应有的作用。问题究竟出在哪儿?
初次放权引发后患
我们通过一个简单的案例来寻找授权失败的根源。
一个省级经销商李老板把他所有属下召集起来说：“近段时间有人给我提建议，认为现在什么事都由我说丁算，不行。所以，我开始授权，请大家替我分担一些。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之前，先征求我的意见，而且请记住，不要做那些我不会去做的决定。”
一切安排妥当，李老板自认高枕无忧了。但接下来发生的情形让李老板哭笑不得。
采购部门认为要获得老板的赏识，或保证不会犯错误，就必须严格遵守老板原来的做法，按公司既有的进货渠道继续采购，甚至连产品型号、款式都一如既往。不管销售部如何叫嚷，照进不误。
如此一来，销售部的日子不好过了。面对这些新进又过时的产品，销售部不得不建议老板：为了提高销售量，做些小小的促销活动吧。
促销活动是常事，李老板没有细加追问就同意了。于是销售部的员工下到各地区，像钦差大臣一样自作主张给客户赠送大量的促销品，向客户承诺服务内容。产品销量快速上升。到月底一算才发现，销售总量升得快，销售成本升得更快，而利润总额明显下降了。
企业授权之后怎么乱成了一锅粥了?李老板于是又召集下属：“我们需要加强组织管理，公司需要更多的控制。”但是，在现有经销商意识和管理水平下，任再多的规章制度最终也会变成烂纸一堆。
点评：授权还是分权?
我们发现，李老板所谓的授权，其实是分权。
授权，是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。所授予的权力本质上对全局没有影响时，为“授权”。如果所分派的任务就是制定决策，即由部属决定应该实施的内容，就是“分权”了。
有效的分权必须要有…―套完整的控制制度与之配合，但目前经销商的行政体系却还未发育完善。此时分权，会产生离心力，而企业此时需要的恰恰是向心力，否则管理就会失控。
因此，当经销商老板试着授权时，如果没有相应的控制制度，可能导致无意识的分权，大家开始自作主张。这又会让老板们不安，因为下属不可能事事都符合他的判断和需要，所以，权力有可能再次集中。但老板要做的事情太多，他又想授权，结果又是分权。如此反复无常，对企业运营造成极大干扰。
最好的授权方式是：边教边放，一点点教会下属应该怎么做，让他们学会思考和判断。过于这个学步期，才能真正授权。一般的经销商老板都是创业者，具有极强的创新精神，但他们又常常被自己所创造的东西困住，自己的知识与创造能力无法制度化，很难一下子传递给别人。因此，最好的方式就是渐渐释放。
完成从学步到独立行走，组织的基础就具备了。如果经销商不能在这个阶段完成这一转变，可能会陷入自己设置的陷阱中。
那么，如何授权而不分权呢?
1．经历多次危机之后，开始“授权”，给下属们一个证明自身能力的机会。
2．敢于试错。不要有点风吹草动、露出一点可能犯错的迹象，就赶紧收回权力。要知道：错，有时候就是一种最好的改进资源。在一定程度上，这种行为方式是正常的。
在这里，我们不想讨论该总经理是否应当辞职，而是想说明这样一个事实：当前我国企业普遍面临严重的拖欠或者说信用风险，这是导致经营亏损的直接原因。
前不久，33位民营企业家在人民大会堂提出《信誉宣言》，紧急呼吁倡导企业界重视商业信用，规范交易行为。然而企业家们更应当清楚地意识到，企业自身缺乏信用风险防范能力，才是更为严重的问题。我国企业在内部经营管理机制上存在严重的缺陷：企业内部普遍缺少专门的信用管理职能，造成信用风险失控，这是产生大量账款拖欠的根本原因。做个形象的比喻：企业在激烈的市场竞争中就像一个足球队，进球的机会和失球的风险并存。企业缺少信用风险管理就如同没有守门员，注定要在市场竞争中吃败仗！
缺陷与误区
最近，美国管理协会的专家们在分析我国企业目前的管理状况时指出：中国企业在管理上普遍存在两个半缺陷，一个是预算管理，大多数中国企业不懂得如何进行预算。另一个是信用风险管理，目前还几乎是一个空白。剩下的半个是人力资源管理，大多数企业实行的是人事管理，离人力资源管理还有一定的距离。这一分析是否全面还有待评说，但我国企业普遍缺乏专业化的信用风险管理，却是不争事实。
根据我们几年来对企业的大量调查，我发现在信用风险管理问题上，我国企业管理者往往容易陷入三个误区：
第一个误区：认为企业不需要对应收账款进行专门的管理。在传统管理制度中，企业的销售部门和财务部门并不真正对账款回收承担责任，结果造成管理真空，产生大量的拖欠和呆账、坏账。
第二个误区，认为企业的应收账款管理责任可以由销售部门承担。事实证明，销售部门既没有能力，也不应当承担应收账款管理的责任。就像一个足球队中的前锋，你不可能既让他冲锋陷阵，又让他回来防守。
第三个误区，认为应由财务部门承担账款控制的责任。事实上，财务人员并不了解客户的资信状况，也不具备风险管理的专门技术。因此无法合理地控制应收账款。正是由于这三个管理上的误区，造成我国企业目前在账款管理上往往陷入拖欠困境，资金使用效率和销售业绩均无法提高。
那么，究竟什么是合理的经营管理机制呢？它要求企业必须建立、健全专门的信用风险管理职能，设立信用管理部门，专业化地承担客户风险控制和应收账款管理的责任。笔者提出全程信用管理模式，正是为了弥补当前我国企业中存在的这一管理缺陷，在企业中迅速全面地贯彻一套先进的信用风险管理制度和技术手段。
目前在企业中普遍流行一种说法：“不赊销是等死，赊销是找死。”这一方面表明了赊销(或者说信用销售)已成为一种市场竞争的必然趋势，另一方面又表明了企业在信用风险管理能力上的不足，实行信用风险管理就是要改变后半句说法，使赊销变成了一个有成本的，可控制的过程。尤其在我国加入WTO之后，面对竞争更为激烈的国内外市场，采用更具有吸引力的信用销售方式和实行有效的信用风险管理将是我国企业能否获得市场竞争力的有力因素。
控制风险盈利法
在我们每月举办的“全程信用管理模式高级研修班”上，开始总会有朋友问我：“我现在最想了解的是挣钱的方法，当务之急是怎样将货卖出去，你却要给我一套风险控制的方案，我可能并不急需。”我的回答很简单，利润来自成功的销售，它包括卖出货物和及时收款两方面工作。加强风险控制，并不是要限制销售，而是要最大限度地支持成功的销售。能否达到这样一个目标？我给大家讲一个真实的故事。
我们的一个客户，是一家专门从事刚才生意的贸易公司，主要销售方式是赊销。以前由于缺乏先进的企业内部风险管理机制，该公司同其他企业一样，货款拖欠严重，由于担心客户拖欠，业务人员做业务十分谨慎，销售额无法提高，企业连年亏损，面临破产倒闭的危险。截止1996年底，该公司销售额为2000万元，但被拖欠的账款却高达900万元。1996年底，公司新的总经理上任后，利用两个多月的时间进行了深入的调查。调查结果发现，公司销售业绩提高不上去，利润下降，主要原因在于企业缺少对客户的风险控制能力，它不仅使企业的逾期应收账款比重过大，呆账、坏账严重，而且使销售部门与财务部门矛盾重重，业务难以开展。
针对这种情况，该公司在经营管理工作上按照全程信用风险管理的思路实行了三个方面的管理制度。第一，加强对客户的资信管理，全公司的客户信息由“客户网络中心”统一进行管理监控，有效地改善了公司客户资源的质量，同时也防止了单个部门或个别业务员垄断客户信息的情况，保护了公司珍贵的客户资源；第二，通过专门的客户信用审核部门，对赊销额度进行科学的审查和控制。第三，设立专门机构对形成的应收账款实行严格的监控制度，一旦出现逾期，立即采取强有力的追讨手段。在刚开始实行这套制度时，公司的绝大多数人，包括一些有经验的销售经理们都心存疑虑，然而到1997年年底，全公司的经营业绩却让全体员工喜出望外：不仅公司的逾期应收账款得到了完全控制，而且销售额大幅度增长！以下是该公司几年来的几组经营数据：
这组数字的奥妙何在？答案很明显：风险管理部门在努力控制客户风险，减少账款拖欠的同时，给予了销售部门以极大的支持，销售人员从担心账款拖欠的束缚中解脱出来，使销售业绩和财务质量都有了极大的提高。
难道这不足以使我们的企业家们深思吗？我们提出全程信用管理模式，并不提倡照搬某种理论或经验，而是要用一种现代化的管理思路和理念，帮助企业实现内部管理制度上的创新。全面实施这套管理方案，完全可以在6个月内使企业的逾期应收账款降低50%，在一年之内，使销售额利润获得大幅度增长。
企业“大门”防守有术
很多企业家对一句商业格言都有同感：“客户既是企业最大的财富来源，也是最大的风险来源。”所以，要防守好“大门”，首先就是要对客户进行严格的管理，使客户真正变成财富的来源，而不是灾难的来源。
进行客户的资信管理，基础工作是客户的信息管理。我们在实际工作中发现，目前我国绝大多数企业的客户信息管理工作都无法满足对客户进行风险控制的需要，许多企业还停留在各个业务部门或业务员单独管理客户资料的阶段。在这方面存在的主要问题是客户信息不全且分散、陈旧。由于客户信息管理是一项费时、费力而且繁琐、细致的工作，又不能直接见到效益，因此往往得不到企业领导的充分重视。这种状况也使一些企业宝贵的客户资源变成了某些业务人员个人的资本，一旦发生业务员跳槽或与公司出现利益纠纷，轻则带走客户关系，重则与客户内外勾结，给公司带来重大的经济损失。在我们的客户中，就有一个公司，因为一个重要的销售人员不满意公司待遇，将自己掌握的几十个重要客户的资料和关系带到了另一个竞争对手那里，结果造成该公司当年销售额下降五千万元。更为重要的是，由于该业务员带走了合同和发货单据，而使其中一个客户拖欠的账款变成了坏账，无法追回！我们在全程信用管理模式中，实施一项对客户集中、统一、规范化的数据库管理方式，并在全公司实行一整套严格的客户信息管理制度，有效地控制由于客户信息失真或失控而产生的经营风险。
客户管理的另一项核心工作就是要对客户，尤其是有赊销业务往来的客户进行严格的资信调查和信用评估，这是一项专业技术性较强的业务，必须由企业内部专门设立的机构和专职人员完成。规范的资信调查可以由企业自己完成，也可以委托专门的资信调查机构完成。然而遗憾的是，目前许多企业的管理人员往往宁肯花几千元请客户一顿饭，也不愿意花几百元对其进行一次必要的资信调查。等到真正出问题的时候，悔之莫及。
其次，谈及信用风险损失，人们往往首先想到的是追不回来的账款，也就是坏帐。这是因为坏账损失将直接从利润中扣除，比较直观、明显。然而，信用风险的另外更大损失却没有得到企业管理人员的足够重视，这就是逾期应收账款利息损失。一位名叫爱德华的外国企业管理专家曾作过一项统计，发现在几乎所有的企业中，由于应收账款不能及时收回而造成的利息成本，竟然要高于坏账损失的10倍！
在我国企业中，应收账款拖欠成为一种普遍的现象，而且许多企业逾期账款都很长。以一家大型国有企业为例，该公司逾期应收账款为36亿元，占全部流动资产的51%，其中拖欠1年以上的为24亿元，占流动资产的34%。每年因此造成的利息损失高达1.5亿元。由这组简单的数据不难看出，该企业承担多大的额外管理费用和机会成本！
一项调查表明，目前我国企业中应收账款占流动资金的比例平均在40%-50%之间，而且逾期一年以上的账款占有相当大的比重。如此严重的拖欠，使我们不难理解，国有企业为什么难以真正摆脱亏损的困难，为什么经常发生流动资金紧张，为什么资金使用效率不高以及为什么没有市场竞争力！
鉴于上述情况，在全程信用管理模式中，我们还建议企业分别从对客户的信用额度控制和应收账款管理两方面进行规范化、制度化的管理，这也是市场发达国家中大多数企业的成功经验。
如果我们把前面介绍的“客户资信管理”称为“事前控制”，那么客户授信制度就是“事中控制”。事中控制是整个企业信用风险管理工作的核心，需要由专职管理人员承担。
