时间：2022-11-07 16:49:06
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效管理工作方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、实施范围
局机关各股室、直属各单位。
二、绩效管理内容
围绕《2015年度县直政府部门绩效管理指标体系》中设定的绩效管理目标内容，按照县委、县政府分解的工作任务，市民政局下达的年度工作任务以及本单位工作计划和2013年工作完成情况，拟定本单位的年度绩效目标任务（详见附件1）。
三、实施步骤
（一）准备阶段（7月）。召开动员会议，传达学习县绩效管理工作方案及指标考核体系等相关内容，统一思想，提高认识，明确工作目标任务。按照县绩效管理工作方案要求，做好单位考核指标相关资料的采集等工作，拟定本单位绩效管理工作方案，提交班子会议研究后，报县效能办审核。
（二）审核阶段（8月）。将本单位绩效管理工作方案在政府门户网站上公示，广泛征求社会意见。根据县效能办的审核意见和社会的反馈意见，进一步完善本单位的绩效管理工作方案。
（三）实施阶段（9月-11月）。按照县效能办评估小组批复的工作方案确定的考核指标体系，紧紧围绕责任范围内的工作目标，采取工作措施，加强监督检查，确保工作落实。认真收集相关材料，建立绩效管理工作台帐，各股室及时对本股室2015年度绩效管理管理工作进行自我评估和分析，于2015年1月1日前将年终绩效自评报告、相关佐证材料报送局办公室。办公室汇总，经主要领导审核后，于2015年1月15日前县效能办。
（四）考评阶段（12月-1月）。全面完成本部门2015年度绩效管理的书面材料和收集相关资料，迎接县效能办的全面评估。
四、工作要求
（一）加强领导，统一认识。全局干部职工要树立正确的绩效价值观，把绩效管理作为行政管理的一项基本制度，进一步加强领导，统一认识，充分发挥民政职能，圆满完成工作目标，努力提高行政执行力和公信力，树立良好的民政工作形象。
一、总体思路和原则
（一）总体思路
通过实施延伸绩效管理，建立以结果为导向的检测与评价体系，及时掌握资金使用、政策落实进展情况，客观评价实施成效、绩效目标实现程度等情况，查找问题，分析原因，总结经验教训，提出下一步推进政策落实、完善项目运行机制的建议，改进落实措施，持续提高政策绩效。
（二）基本原则
一是科学规范、客观公正。按照“公平、公开、公正”的要求，科学制定评估方法、量化考核内容和标准，采用规范的评估程序和方法，全面、准确、客观地衡量工作绩效。
二是先易后难、简便易行。选择能够衡量政策绩效的关键指标，并且这些指标具有权威性、容易获取，评估方法和程序尽量简化。
三是定量定性、综合评价。对评估指标尽量量化，不能量化的定性指标明确评估标准。对过程和结果以及反映成效的关键指标赋予相应的权重，对政策项目绩效做出综合评价。
二、考核对象、内容与指标
本方案的考核对象为县、区农机局（事业发展中心）。
主要评估制度建设、重点工作、执行实施、实施效果等内容。共设立4个一级指标，10个二级指标，同时实行一票否决。具体评估考核内容与指标详见附表。
三、考核办法
评估工作以各县、区农机局自评为主，市局负责查验核实，综合各项指标完成情况得出评估结果，形成评估报告。具体工作分为三个阶段：
（一）自评
各县、区农机局对照绩效管理内容和具体指标，自评打分，同时形成自评报告报市局。
（二）查验核实
市局采取资料查看与实地抽查相结合的方式，对县、区农机局自评报告和自评得分进行查验核实。（1）资料审查。对报送的自评报告进行逐一核实，并对每一项指标进行初步打分，必要时要求各地补充相关材料。（2）实地考核。采取随机抽查的方式对部分县、区政策落实情况进行实地考核，对初步打分情况进行修正后，形成绩效评价报告。（3）结果评定。核实结果与自评分数差异较大的，需提供文字说明。
（三）综合评估
根据查验核实情况，评出优秀（分数≥90）、良好（80≤分数＜90）、一般（70≤分数＜80）、较差（分数＜70）四个档次，提出表彰建议，形成延伸绩效管理专项报告。
四、进度安排
7月31日前，研究制定并下发实施方案。
10月20日前，县区农机局完成自评工作，报送自评报告和评分表。
10月26日前，市局组织资料审查和实地考核。
10月31日前，市局完成综合评价报告并报省局。
五、结果运用
依据评估结果，分析存在的问题和原因，提出改进措施建议，并运用于下一年度绩效管理的全过程，对评估结果为优秀档次的县、区农机局予以表彰。
六、保障措施
一是加强组织领导。市局成立农机购置补贴政策落实延伸绩效管理领导小组，具体负责农机购机补贴政策落实延伸绩效管理工作。各县、区农机局也要明确机构和人员，加强组织协调，确保该项工作顺利推进。
部门整体支出绩效评价的工作方案、评价指标。成立了绩效评价工作领导小组、绩效评价工作组，根据《柳州市柳北区人民政府关于全面推进我区预算绩效管理的意见》和根据《关于印发柳州市预算绩效管理试点工作方案的通知》等有关文件相关规定要求，我校于2017年完成预算绩效管理工作。预算绩效管理评价工作主要有：
（1）核实数据。对2017年度部门整体支出数据的准确性、真实性进行核实，将2017年度和2016年度部门整体支出情况进行比较分析。
（2）查阅资料。查阅2017年度预算安排、资金管理、经费支出、资产管理等相关文件资料和财务凭证。
（3）实地查看。现场查看实物资产等。
（4）发放调查问卷。对部门履行职责情况的公众满意度进行调查。
（5）归纳汇总。对提供的材料及自评报告，结合现场评价情况进行综合分析、归纳汇总。
（6）形成绩效评价报告。根据《部门整体支出绩效评价指标》规定的内容，经评价组综合评价，我校2017年度整体支出绩效评为98分。
从部门整体支出绩效评价结果来看，单位预算编制科学，民主理财、公开理财氛围浓厚，重大财务事项经由集体研究决策，财务制度健全。达到项目申请时设定的各项绩效目标。
在当前行政事业单位开展预算管理工作的大背景下，深入推进预算绩效管理至关重要，其重要性主要体现在以下三个方面。
(1)增强预算的科学性。预算绩效管理本质上是一种管理工具，行政事业单位可以借此发现预算管理中存在的问题。依托绩效指标的设计和考核，挖掘预算管理中的深层次问题，为改进预算管理工作提供基本的依据及指导，从而推动预算管理水平得到进一步提升。
(2)增强预算执行的刚性。预算执行是行政事业单位预算管理的重点，预算执行的刚性不足是其中最显著的问题，往往导致预算的编制与执行脱节，造成行政事业单位的预算资金被大量挪用，有限的财政资金没能用到最需要的地方，严重影响了各项业务工作的正常开展。而推进预算绩效管理工作，可以全面把握行政事业单位执行预算的情况，并及时调整资金拨付，规范行政事业单位预算执行，增强预算执行的刚性。
(3)提高资金使用的效率。行政事业单位大部分资金都源自财政拨款，开展预算绩效管理工作能及时发现资金使用的问题，全程跟踪资金使用，规范资金使用，从而提高资金使用效率。
二、行政事业单位预算绩效管理的具体措施
1.行政事业单位建立相关组织机构
行政事业单位要想最大限度发挥预算绩效管理的作用，就需建立统一、完善的管理机构，夯实组织基础，从而保障预算绩效管理工作顺利开展。目前，除财政部门已建立相应组织机构外，大多数行政事业单位尚未建立起相关的组织机构。预算绩效管理涉及很多内容，且范围较广，相互之间缺乏明显的联系或契合点，需要一个组织健全、规范有效的机构部门将其联系在一起，如将行政事业单位的财务部门、社会相关组织及行业专家等密切联系起来，通过合理、科学的方式对相关工作进行协调，同时对相关组织机构建立约束机制，对预算绩效管理工作进行监督，考察工作开展程序是否合理，并科学分析预算绩效管理的结果，提升行政事业单位预算管理工作水平。
2.加强沟通协调
沟通是绩效管理的一个关键环节，对行政事业单位提高预算绩效管理水平具有重要作用。在开始实施具体的预算绩效管理之前，需加强宣传介绍工作，促使行政事业单位充分认识到预算绩效管理的重要性，同时减少错误认识，从而让行政事业单位更好地开展预算绩效管理工作;在预算绩效管理实施的过程中，行政事业单位要与国库支付中心保持良好的沟通协作，协调解决预算绩效管理工作中出现的各种问题，提高行政事业单位预算绩效管理工作的效率。另外，行政事业单位和国库支付中心之间建立对接机制，委派专人负责落实相关协调工作，为深入推动预算绩效管理工作提供人员支持。
3.强化行政事业单位预算绩效管理目标
(1)强化绩效目标制定。行政事业单位各部门要按照自身职能及长期规划，细致研究各自的年度工作计划，明确绩效目标，涵盖工作的内容、投入、产出以及预期效果、考核指标等，同时量化绩效目标，将其分解到每一个职能部门，而各部门要加强研究项目可行性、制定工作方案，细化项目绩效目标，为编制预算、排列项目实施顺序等提供基础支持。
(2)强化对预算编制工作的管理。行政事业单位要落实统计财务基础数据的工作，将各项预算收入统筹起来，确保单位预算收支的准确性、完整性。行政事业单位的财务部门要积极和相关处室交流，通过落实目标预测、调查研究、论证分析等工作，提高编制预算的质量，从而密切连接业务工作和预算编制，增强预算的可操作性。另外，还需要加强预算编制精细化，尤其要细化编制项目支出预算，同时有效衔接上年预算执行和本年预算编制。
(3)科学建立内部资金分配机制。行政事业单位要进一步明确内部分配资金的决策程序、执行措施，按照职能情况建立起项目储备库，按照年度重点工作计划进行项目审查，考虑项目的时效性，提升资金使用的效率。
4.全过程跟踪管理
行政事业单位编制好预算之后，地区财政分局的绩效评价科就要开始跟踪各个项目的实施情况。从下发款项开始，对开展项目的有效性、使用资金的进度、项目支出合理与否等进行跟踪管理，如果认为某项支出并不合理，财政部门应对该项支出提出整改建议并督促实施。当某一个项目的资金下拨之后，花费突然增大，或年度时间已经过去一大半还没有使用任何项目经费，都要依据预算绩效管理工作流程进行整改，行政事业单位将经费使用说明提交给财政局，由财政局绩效评价科依据单位所交报告探索原因，查找资金使用的薄弱环节，同时进行重点监督、管理，在总结经验、教训后为编制下一年预算提供指导作用，促进行政事业单位提升预算绩效管理水平。
5.加强预算绩效评价结果的应用
之所以要求行政事业单位开展预算绩效管理工作，一方面可以对预算支出进行更有效的管理，另一方面可以更有效地制定预算计划，并指导下一年工作。因而，预算绩效评价工作的结果反馈及应用有着重要意义。地区财政局预算科要统计行政事业单位预算绩效评价的结果，并登记在案，然后细致分析这些数据，充分反映行政事业单位资金使用的效果、每一个项目的资金使用情况，从中发现问题并上报上级部门。将绩效管理结果应用于行政事业单位预算管理考核，同时可以作为重大项目支出及项目实施管理的重要依据。另外，地区工委办事处还可把它视作问责指数，对行政事业单位违反规定编制绩效目标、执行预算时偏离绩效目标、未达到预算绩效目标、干扰甚至阻碍预算绩效管理工作、违反财政管理制度、弄虚作假等行为实行绩效问责，强化管理，提高行政事业单位落实预算绩效管理工作的质量。
关键词：预算绩效 事业单位 管理
预算绩效管理是将绩效管理理念、绩效管理方法融入预算管理的全过程，使之与预算编制、预算执行、预算监督一起成为预算管理的有机组成部分，是一种以绩效目标的实现为导向，以绩效运行监控为保障，以绩效评价为手段，以结果应用为关键，以改进预算管理、优化资源配置、控制节约成本、提高公共产品质量和公共服务水平为目的的预算管理模式。
一、事业单位预算绩效管理存在的问题
1.预算绩效制度尚不完善
由于事业单位预算绩效管理尚处于起步阶段，目前尚没有相关法律对预算绩效管理做出明确规定。现行的《中华人民共和国预算法》中也没有涉及此项内容。尚没有成熟的、统一的绩效指标体系，从而制约了事业单位预算绩效管理的发展。
2.预算绩效管理重视程度有待加强
目前事业单位的预算绩效管理主要是由各自单位的财务部门负责，而单位领导和其他业务相关部门并未真正的参与进来。
3.预算绩效管理实施存在困难
在绩效目标管理、审核过程中由于还未建立健全完备的工作机制，造成绩效目标设置不合理，缺乏科学性。
预算执行中未建立专门的跟踪控制机制，大部分精力都放在督促预算执行进度中，在预算执行进度的压力下，对于财政资金使用是否合理、是否取得的最大的效益关注不多，疏于对绩效信息的收集与分析。
在绩效评价过程中评价方法单一，在评价指标的选择上过多的选择了定性指标，往往容易受到人为因素的影响对评价对象缺乏客观的描述，评价质量也有待提高。
在绩效评价结果的应用上，往往由于相关的奖罚机制尚未建立或奖惩力度过小，评价结果运用缺乏硬性约束，评价结果往往得不到有效应用。
二、加强事业单位预算绩效管理建议措施
1.建立完善事业单位绩效评价制度体系
预算绩效管理涉及到方方面面的利益调，具有一套健全的制度体系是做好一切工作的基础。一是要加强法律法规制度建设。最好是以立法的形式在《中国人民共和国预算法》中加入有关预算绩效管理的相关内容，使预算绩效管理做到有法可依。二是要加强各单位的规章制度建设。依据相关法律法规制定系统规范的预算绩效管理工作流程及操作实施细则，明确预算相关部门在预算绩效管理中的工作目标、工作职责、工作要求，以科学、合理、切实可行的制度保障预算绩效管理工作的进行。
2.树立绩效理念以加强对预算绩效管理的重视程度
加强预算绩效管理观念宣传，培养讲求绩效的工作氛围。在实际工作中，各事业单位是预算编制和预算执行的责任主体，要把绩效评价工作列入议事日程。要加强事业单位的责任观念，把预算绩效管理工作当作一项重要工作来抓。
3.建立全过程预算绩效管理机制
建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用管理是全过程。
预算绩效目标管理是全过程预算绩效管理的基础，在整个预算绩效管理中处于龙头地位。预算部门原则上应对全部财政性资金都编制绩效目标，但就目前情况来说还做不到，下一步要不断扩大绩效目标的编制范围，争取做到财政资金全覆盖。同时还要加强对预算部门绩效目标的审核工作，并及时、有效地指导预算部门修改完善绩效目标。
预算绩效运行监控是全过程绩效管理的关键。要做好对绩效信息跟踪监控工作，绩效跟踪监控属于事中控制，可将风险控制提前，有利于掌握预算执行中的第一手数据，当发现预算支出等绩效运行与原绩效目标不一致或发生偏离时要立即采取相关措施，及时制止、纠正，确保绩效目标的实现。
预算绩效评价是全过程预算绩效管理的核心。事业单位的财务部门可做为本级预算部门的评价组织机构，联合本单位的相关业务部门利用决算数据认真分析，对财政资金的实际支出进行客观公正地评价，拟定绩效评价工作方案，实施具体绩效评价。
预算绩效评价结果的应用是全过程预算绩效管理的落脚点。绩效评价结果反馈要及时，还要建立相应的奖惩机制。如对于绩效评价优秀的单位在资金安排上要给予优先支持；对于在绩效评价中发现问题或绩效结果较差的单位在资金安排上要从严控制。同时还要逐步建立绩效问责制，由于故意或过失等原因造成财政资金失效或低效的单位及个人要给予责任追究。
三、结束语
事业单位预算绩效管理对国家财政资金使用及运行效率起着非常重要作用。只有进行科学合理的预算管理，在预算中发现问题，分析问题，解决问题。促进事业单位从“重分配”向“重管理”、“重绩效”转变，只有这样才能不断提高事业单位预算绩效管理水平。
参考文献：
[1]陈璐.加强事业单位预算绩效管理探析.中国乡镇企业会计-2013年11月15日第71页.
[2]陈卫东.事业单位预算绩效管理问题研究.财经界（学术版）-2013年10月25日第44页.
[3]安志刚.财政部关于印发《经济建设项目资金预算绩效管理规则》的通知[J].中华人民共和国国务院公报-2013年21期
作为人力资源管理，首先由人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理和员工管理这六大模块组成。1、人力资源规划
也就是我们笼统说的方案和计划的组合，简单的打个比喻：“就像航行出海的船需要确定一个目的地定位好航标，同时需要一个有效的导航系统，以确保航行在正确的路线之上”。人力资源管理也一样，需要确定hr（人力资源）工作目标定位和实现的途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。2、招聘与配置
上面讲到人力资源的规划，既然有了规划，我们就要开始人员的招聘任用与配置。人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确公司到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。3、培训与开发
对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。4、薪酬与福利（员工激励的最有效手段之一）
薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。5、绩效管理
绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！6、员工关系
员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与
用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！综合上述六大模块，我个人认为其起着承上启下、互为互存、缺一不可的关系，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。人力资源工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！
回望走过的日子，我与培训中心、规范办、文化办的全体工作人员戮力同心，圆满完成了教育培训工作、规范化建设工作和地税文化建设工作任务，在学习与工作中，倾尽十分热情，饱含一腔热血，为地税工作尽自己的绵薄之力。总结年度的工作，用三句话来概括，那就是“学不生厌、勤不言苦、廉不言贫”。下面，将本人工作和学习情况汇报如下。
一、学不生厌
“学不生厌”就是把学习当作一件快乐的事情，当作生活的必须，这样自己就会心甘情愿地学习，主动地学习，并且能在学习中享受到获取知识的快乐和幸福。为了提高工作本领，我根据形势需要与自身的本职工作的要求，始终“咬定学习不放松”，使学习与工作相得益彰，学用相长：不断加强政治理论学习，尤其是注重学习“三个代表”重要思想和科学发展观，用十七大和十七届五中全会的精神指导工作；系统学习了有关培训管理工作知识，参加了总局在江西税务学校举办的西部地区培训管理培训班，使自己的培训基础知识更加扎实；学习了管理学知识，用管理学的前沿知识指导我局的规范化管理和个人绩效管理工作；学习了文化管理知识，以不断充实、勤于钻研精神去探索和实践，在领导、同事的帮助下,注意在工作中不断学习，在实践中锻炼成长,在积累中总结提高。
二、勤不言苦
“勤不言苦”在于勤能补拙，更在于勤能生巧。做任何工作，都要勤思考，勤动手。学习要勤奋，工作，同样需要勤奋。长期以来，我负责教育培训、规范化、地税文化三项工作，就只有用一个“勤”字来弥补，勤，而不言苦。
（一）树立人本理念，强化忧患意识，教育培训工作任务圆满完成
年，全市地税系统共举办各类培训班28期，圆满完成了全年的培训工作任务。为了保证培训工作的顺利开展，我们年初制定了全年的培训工作计划及培训工作要点；出台了《年－年度教育培训工作规划》及《－年度教育培训工作方案》，为全系统教育培训工作早布置、早谋划；为了加强“六员”的教育培训工作，我们及时下发了《市地税系统“六员”培训实施方案》，明确了各岗位不同类别、不同层次人员的学习内容、要求和目标；按照民主推荐、竞争、择优的原则，在全省地税系统率先聘请了13名系统内部兼职师资，修订了兼职师资聘用与管理作业指导书，在举办的第一期税收管理员培训班与第一期办税服务厅人员培训班中，系统内部兼职师资发挥了重要的作用；组织了第四次业务基础知识考试，全系统共有110人次参加了第四次业务基础知识考试，全部顺利过关；在税务培训中心举办了第五期科股干部培训班，至此，第一轮科股干部培训工作全部结束，培训面达到99％以上；继续抓好市局机关“每日一课”学习，精心挑选、策划“每日一课”学习内容，克服大家的厌烦情绪，保证了“每日一课”学习的生命力。
（二）夯实管理基础，探索管理新路，规范化及个人绩效管理取得突破
针对规范化管理工作已经开展了三年，年度，我们主要探索了规范化管理职能如何归位的问题，如何充分发挥职能部门在规范化管理过程中的作用的问题，在全省十一个设区市局，我们率先制定了《规范化常态管理实施办法》，努力实现了日常工作规范化、规范化管理常态化；强化了规范化文本的评审与修订工作，严格按照pdca循环的要求对工作过程进行控制和分析，找出原因，提出改进及预防措施；充分发挥了规范化审核和管理评审的纠错功能，用系统的观点审视规范化管理体系以及日常工作中存在的问题，全面规范地税人员税收执法和管理行为，在省局组织的规范化达标验收过程中，全市地税系统各个单位全部验收合格并得到了省局达标验收考核小组的好评；认真抓好个人绩效管理试点工作，深入县局基层，与干部职工一起探讨如何优化绩效指标体系，如何改进辅导与考核方式，积极参与绩效管理重点课题调研，为试点工作诊断把脉，年，个人绩效管理试点工作取得了较为明显的成效。
（三）挖掘文化内涵，拓展文化载体，地税文化建设如火如荼
紧扣我局“文化耕心、以文化人”地税文化建设主题，从培育干部职工的人生观、世界观和价值观的理念出发，我们制定了地税文化建设实施纲要，出台了年度地税文化建设实施意见，将地税文化建设的工作项目在各单位、各部门进行分解和协调，做到工作有计划，分解有指标，落实有依据，为全市地税文化建设谋篇布局；开展了地税文化演讲比赛，在全市地税系统引导干部职工深入开展对“继续解放思想，深入实践科学发展观，不断推进地税文化建设，促进地税事业又好又快发展”的思考；加强地税文化工作调研，就“如何在全系统营造崇尚先进、争当先进浓厚氛围”，引导干部职工爱岗敬业，崇尚先进，使“和谐聚力”的文化理念落到地税工作的实践当中；组织人员深入新钢公司考察“学习型组织”创建活动经验，探索“学习型组织”与地税文化建设，与读书活动的结合点，推动干部职工的学习热情，激发地税文化建设的活力。
三、廉不言贫
“廉不言贫”要求我们经得住诱惑，耐得住寂寞，守得住清贫。既然选择了做一名普通的公务员，就选择了廉洁从政，艰苦奋斗，尽职尽责，长期以来，我紧绷廉洁这根弦，向先进学习，向典型学习，用正反两方面的事例来教育和警示自己：我们在工作中品味成就，在生活中品味情感，寻找快乐、寻求自信，以平凡的岗位、平和的心态、平静的心情，拥抱着满目的姹紫嫣红！不要用“贪”字折断了家庭团圆之弦，失去了康足富裕之福，剥夺了人格尊严之义。那么“廉”就会吟唱着幸福之歌，在文明之路上意气风发，阔步前行。我坚信，清风正气将永远在身边吹拂，廉政之歌将永远在心中高奏。
大家好！
牛气欢腾春意晒，年拜大地花自开。回首走过的2010年，我与培训中心、规范办、文化办的全体工作人员戮力同心，圆满完成了教育培训工作、规范化建设工作和地税文化建设工作任务，在学习与工作中，倾尽十分热情，饱含一腔热血，为地税工作尽自己的绵薄之力。总结2010年度的工作，用三句话来概括，那就是“学不生厌、勤不言苦、廉不言贫”。下面，将本人工作和学习情况汇报如下。
一、学不生厌
“学不生厌”就是把学习当作一件快乐的事情，当作生活的必须，这样自己就会心甘情愿地学习，主动地学习，并且能在学习中享受到获取知识的快乐和幸福。为了提高工作本领，我根据形势需要与自身的本职工作的要求，始终“咬定学习不放松”，使学习与工作相得益彰，学用相长：不断加强政治理论学习，尤其是注重学习“三个代表”重要思想和科学发展观，用十七大和十七届五中全会的精神指导工作；系统学习了有关培训管理工作知识，参加了总局在江西税务学校举办的西部地区培训管理培训班，使自己的培训基础知识更加扎实；学习了管理学知识，用管理学的前沿知识指导我局的规范化管理和个人绩效管理工作；学习了文化管理知识，以不断充实、勤于钻研精神去探索和实践，在领导、同事的帮助下,注意在工作中不断学习，在实践中锻炼成长,在积累中总结提高。
二、勤不言苦
“勤不言苦”在于勤能补拙，更在于勤能生巧。做任何工作，都要勤思考，勤动手。学习要勤奋，工作，同样需要勤奋。长期以来，我负责教育培训、规范化、地税文化三项工作，就只有用一个“勤”字来弥补，勤，而不言苦。
（一）树立人本理念，强化忧患意识，教育培训工作任务圆满完成
2010年，全市地税系统共举办各类培训班28期，圆满完成了全年的培训工作任务。为了保证培训工作的顺利开展，我们年初制定了全年的培训工作计划及培训工作要点；出台了《年－2010年度教育培训工作规划》及《2010－2010年度教育培训工作方案》，为全系统教育培训工作早布置、早谋划；为了加强“六员”的教育培训工作，我们及时下发了《市地税系统“六员”培训实施方案》，明确了各岗位不同类别、不同层次人员的学习内容、要求和目标；按照民主推荐、竞争、择优的原则，在全省地税系统率先聘请了13名系统内部兼职师资，修订了兼职师资聘用与管理作业指导书，在举办的第一期税收管理员培训班与第一期办税服务厅人员培训班中，系统内部兼职师资发挥了重要的作用；组织了第四次业务基础知识考试，全系统共有110人次参加了第四次业务基础知识考试，全部顺利过关；在税务培训中心举办了第五期科股干部培训班，至此，第一轮科股干部培训工作全部结束，培训面达到99％以上；继续抓好市局机关“每日一课”学习，精心挑选、策划“每日一课”学习内容，克服大家的厌烦情绪，保证了“每日一课”学习的生命力。
（二）夯实管理基础，探索管理新路，规范化及个人绩效管理取得突破
针对规范化管理工作已经开展了三年，2010年度，我们主要探索了规范化管理职能如何归位的问题，如何充分发挥职能部门在规范化管理过程中的作用的问题，在全省十一个设区市局，我们率先制定了《规范化常态管理实施办法》，努力实现了日常工作规范化、规范化管理常态化；强化了规范化文本的评审与修订工作，严格按照pdca循环的要求对工作过程进行控制和分析，找出原因，提出改进及预防措施；充分发挥了规范化审核和管理评审的纠错功能，用系统的观点审视规范化管理体系以及日常工作中存在的问题，全面规范地税人员税收执法和管理行为，在省局组织的规范化达标验收过程中，全市地税系统各个单位全部验收合格并得到了省局达标验收考核小组的好评；认真抓好个人绩效管理试点工作，深入县局基层，与干部职工一起探讨如何优化绩效指标体系，如何改进辅导与考核方式，积极参与绩效管理重点课题调研，为试点工作诊断把脉，2010年，个人绩效管理试点工作取得了较为明显的成效。
（三）挖掘文化内涵，拓展文化载体，地税文化建设如火如荼
紧扣我局“文化耕心、以文化人”地税文化建设主题，从培育干部职工的人生观、世界观和价值观的理念出发，我们制定了地税文化建设实施纲要，出台了2010年度地税文化建设实施意见，将地税文化建设的工作项目在各单位、各部门进行分解和协调，做到工作有计划，分解有指标，落实有依据，为全市地税文化建设谋篇布局；开展了地税文化演讲比赛，在全市地税系统引导干部职工深入开展对“继续解放思想，深入实践科学发展观，不断推进地税文化建设，促进地税事业又好又快发展”的思考；加强地税文化工作调研，就“如何在全系统营造崇尚先进、争当先进浓厚氛围”，引导干部职工爱岗敬业，崇尚先进，使“和谐聚力”的文化理念落到地税工作的实践当中；组织人员深入新钢公司考察“学习型组织”创建活动经验，探索“学习型组织”与地税文化建设，与读书活动的结合点，推动干部职工的学习热情，激发地税文化建设的活力。
三、廉不言贫
“廉不言贫”要求我们经得住诱惑，耐得住寂寞，守得住清贫。既然选择了做一名普通的公务员，就选择了廉洁从政，艰苦奋斗，尽职尽责，长期以来，我紧绷廉洁这根弦，向先进学习，向典型学习，用正反两方面的事例来教育和警示自己：我们在工作中品味成就，在生活中品味情感，寻找快乐、寻求自信，以平凡的岗位、平和的心态、平静的心情，拥抱着满目的姹紫嫣红！不要用“贪”字折断了家庭团圆之弦，失去了康足富裕之福，剥夺了人格尊严之义。那么“廉”就会吟唱着幸福之歌，在文明之路上意气风发，阔步前行。我坚信，清风正气将永远在身边吹拂，廉政之歌将永远在心中高奏。
目前，基层实施绩效管理的模式主要为三个方面。一是分解绩效目标任务。党委、政府及相关部门根据上级下达的指标，结合本地和部门的实际，编制年度绩效计划，制订工作方案和实施细则，将指标任务再层层分解到相关单位和内部管理部门，并签订部门或个人责任状，量化到主要责任人和分管领导，甚至干部职工个人。二是开展绩效评估和督查。年度内组织人大、政协、政府督查部门和纪检监察等单位，定期或不定期地对绩效管理工作开展督查，评估绩效指标任务的完成进度，了解存在问题，提出整改意见建议。三是进行年终考核和表彰。每到年底，党委、政府组织督查部门、相关部门建成察访核验工作组，深入各责任单位、各项目实施地对各指标任务进行核查、考评，各责任单位也对下级和内部管理机构进行“盘底”，下属机构把“功劳簿”摆出来，把成绩“亮”出来，评出绩效分，作为年度工作实绩的重要依据。最后，根据工作实绩，对责任部门进行绩效奖励，或对责任部门进行评优评先等表彰活动。
1．服务意识尚未转型。近些年来，尽管绩效管理不断完善，但总体来说，绩效管理目标设置仍存在“官本位”的思想，服务意识没有完全转变，应该从传统的管制型向服务型转变。
2．对绩效考核重视不够。有的部门领导干部对绩效考核认识不够，没有列入重要议事来完成。有的部门认为绩效考核就是简单的工作评价，不会带来效益，而且麻烦又浪费时间，甚至不愿意执行绩效考核政策。
3．社会公众满意度低。基层各部门在提供公共服务时，只注重直接掌握管理大权的上级领导的满意度，而忽略社会公众的满意度。由于服务指标任务下达的单向性，导致群众知晓率低，进而满意度也低。
1.绩效考核的指标设计不合理，多、乱、杂仍突出。绩效考核是绩效管理中最为重要的一步，而考核的指标是绩效考核的主要内容，同时更是绩效管理成功的前提。很多考核单位在制定绩效考核指标时，仅仅为敷衍了事，单位内部自身随意制定出的指标便作为整个组织的考核指标，结果考核指标同需要考核的干部职工工作内容不想吻合，东拉西扯，混作一趟，失去了绩效考核指标该有的指导作用。同时，部分实体性指标在评定时，过于强调书面材料的完整性。
2.指标设定过程缺乏对环境因素、适用性的思考。不同的公共领域、不同地区的环境，影响到政府相关绩效指标的实施。虽然当前相关指标已经实施差异化考评，但对于当地实际还是结合得不到位。公众评议部分电话访问、问卷内容过于书面用语，不够通俗易懂，不太适用于访问对象；同时部分访问对象提出的问题过于片面、主观，不切实际等。因此，绩效指标的设定要具有实际可操作性，不能脱节，否则易导致该项绩效指标设置流于形式。
3.绩效指标逐年递增（减）问题严重。一些地方政府的绩效指标逐年递增、递减（如节能降耗），使政府人员产生极大的压力，这使得有些部门在看到任务将要完成时就放缓或停止工作，将剩下的业绩留到下一年度，以应付完成上级绩效评估的年度递增（减）目标。
4.绩效评估的督办机制有待健全。有的地方党委、政府在督查程序上的规范还不够严谨，没有配套建立和健全督查工作体系，督查方式实效性不强，日常绩效督查抓得不紧。有的部门虽然平时开展常规性的督查，但力度不大，流于形式，走过场。对发现的被检查单位工作进度不快，完成质量不高，工作作风不实、未达到要求的，未能真正跟踪问效、问责。
当前，有些地方党委、政府还没有形成关于党政绩效管理的整体思想体系，其绩效目标和下级部门的绩效目标之间的关系不清晰，以至于当绩效目标分解到下级各相关部门时出现目标不明确、职责不清等问题，特别是督查事项涉及多部门时，容易造成沟通不畅、推诿扯皮的局面，影响绩效目标任务的完成。而且，各责任部门进行的绩效管理活动缺乏统一的规划和指导，绩效管理的指标设计和评估内容构建等方面几乎都是基于地方政府本身需要而定，没有客观的衡量标准，缺乏较具体、可操作的政策性指导。
不少地方对党政绩效管理依然用老眼光看问题，重评比、轻诊断，重奖惩、轻改进。因为缺乏绩效管理的长效机制，真正有指标任务的单位和干部职工，尽管工作做得实，做得细，但往往被扣分多，在提拨用人时甚至得不到重视，而由于提拔任用相关规定的局限，事业单位干部职工此类现象更为严重。同时，“八项规定”出台后，许多单位奖罚机制的落实受到了限制，有的甚至只罚不奖，严重挫伤了抓好绩效工作的积极性。
要加强对上至高层领导、下至基层工作人员进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效，树立科学的绩效观，提高绩效管理工作的重要性。对绩效管理者而言，需要更新绩效管理观念，认清绩效管理的作用，提升绩效管理能力，组织工作人员实施绩效管理，以身作则，起好表率作用。对基层工作人员而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。
（二）科学设计绩效指标，客观制定考核标准
一要因地制宜地根据地方经济社会发展的可行性，建立一套科学的管理指标。既要涵盖职责职能方面，又要涵盖内部管理方面，包括行政效率、廉洁状况、人力资源、学习能力、创新能力；也要涵盖社会公众对党政及党政官员个人的满意度、信任度的评价指标。二要突出重点，选择那些能“全局性、关键性、重大性”的项目作为考评指标，考出实效，评出优劣。每项指标都要有针对性，不能形同虚设。三要对现有的考评项目要精减。根据实际，适当清理、整合、精简指标项目，该纳入绩效考评的纳入，该归入日常工作的归入。考评要与绩效管理无缝对接，切实减轻基层负担。
一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与绩效反馈及结果应用四个步骤
【关键词】政府购买服务；会计审计；绩效管理；绩效评价；指标体系
【中图分类號】F235.1；F239【文献标识码】A【文章编号】1004-5937（2020）22-0002-06
一、政府购买服务的现状与问题
（一）我国政府购买服务的发展与现状
我国政府购买服务最先产生于上海，2000年上海在改革社会管理体制时提出并推行了依托养老机构居家养老试点的政府购买服务[1]。此后，全国一些城市纷纷开始探索和实践，范围不断扩大，方式逐渐增多，管理体制和制度在努力创新。会计审计等相关咨询服务进入政府购买服务领域是近几年的事情，呈现出方兴未艾之势。特别是2014年底，财政部根据《国务院办公厅关于政府向社会力量购买服务的指导意见》（〔2013〕96号）制定的《政府购买服务管理办法（暂行）》（财综〔2014〕96号，以下简称《暂行办法》），规定了会计审计、评估、绩效评价、咨询等有关服务事项应当纳入政府购买服务指导性目录，为政府购买会计审计及相关咨询服务实践提供了必要的制度保障。2018年，财政部了《关于推进政府购买服务第三方绩效评价工作的指导意见》（财综〔2018〕42号，以下简称《指导意见》），将第三方绩效评价作为推动政府购买服务的重要措施[2]。《暂行办法》和《指导意见》的实施，对推进政府购买服务改革、规范政府购买服务行为、提高财政资金使用效率等发挥了重要作用。2020年新年伊始，财政部在总结实践的基础上，不失时机地对《暂行办法》进行了全面升级，出台新的《政府购买服务管理办法》（财政部令第102号，以下简称《办法》）。与《暂行办法》相比，新颁布的《办法》涵盖更准确的概念、更明确的主体、更清晰的原则，制度构建也更加合理规范，尤其是很好地体现了全方位、全过程、全覆盖的全面预算绩效管理理念，强调了从“养人办事，提供服务”向“花钱买服务，办事不养人”转变，这是政府服务提供方式的重大创新，也真正实现了预算绩效管理应有的功能。2020年2月25日，财政部印发了《项目支出绩效评价管理办法》（财预〔2020〕10号，以下简称《评价管理办法》），明确将政府购买服务纳入了项目支出绩效评价范围。可见，政府购买服务是构建完整预算绩效管理体系不可或缺的一环，也是实施全面预算绩效管理的重要抓手。《办法》同时提出了政府购买服务应当建立健全全过程绩效管理机制，应当开展事前绩效评估，定期开展绩效评价，加强评价结果应用，着力解决好“买得值”的问题。从这个角度看，实施绩效管理对于政府购买服务而言，在质量和效益方面都起到了明显的提升作用，对满足人民群众的公共服务需求更是产生了极大影响。由此可见，推行和实施政府购买服务的绩效管理是一项珠联璧合、相得益彰的工作。
（二）政府购买会计审计服务实践中存在的问题
1.购买主体采购信息不对称导致“逆向选择”
政府购买服务中的购买主体是各级国家机关。购买主体在购买政府服务时，对承接主体所处行业情况、专业胜任能力、服务质量及服务效果等信息存在典型的不完全、不对称现象，特别是对专业性强且新型的咨询服务业务，更是摸不着头脑。如近几年开展的行政单位内部控制建设咨询服务、预算绩效管理咨询服务、行政单位财务共享中心建设咨询服务等政府购买服务业务[3]，购买单位很难了解和熟悉这些服务的相关信息，再加上道德风险因素的影响，很难采购到“质优价实”的服务。特别是对专业能力没有评估评价标准体系的业务，稍有不慎就买成了“质次价高”的服务。如政府部门选聘会计师事务所对金融企业进行审计的业务，由于我国尚没有会计师事务所金融审计业务能力评估评价体系，很难在事前对其做出预判[4]，导致购买服务出现“逆向选择”也就在所难免。
2.服务供给呈现结构性过剩导致恶意竞价
会计审计及相关咨询业务的政府购买服务承接主体大多是会计师事务所等中介机构，近10年来，会计师事务所的数量急剧增加，但事务所的平均规模不断下降。2008年全国有会计师事务所5020家，有注册会计师85855人，其中百强所17152人；2018年事务所增加到9005家，注册会计师增加到106798人，其中百强所34285人，事务所平均规模从每所约17人降至12人，中小型事务所（除百强事务所以外的事务所，下同）从14人降至8人。另外，全国事务所近10年的收入平均增速是22.60%，中小型事务所的收入平均增速是8.69%，远远低于平均水平，这就是中低端市场供给过剩形成的残酷现实。同时，由于我国内资所某些业务的专业胜任能力不足，部分高端市场一直不能跻身，如上市商业银行的审计业务，均由国际四大会计师事务所垄断。可见，这种结构性过剩的现象非常严重。在会计审计及相关咨询服务的市场中，还有4.37万家记账机构和无法统计的各种咨询机构，政府购买会计审计咨询服务在中低端市场的竞争中其承接主体何等过剩一目了然，恶意竞价的出现也就在所难免。
3.政府购买活动乱象丛生，恶意投诉时有发生
按照《办法》规定，在政府购买活动的实施过程中，对于集中采购目录及标准、采购方式和程序、质疑投诉等，均应按照政府采购的法律、相关行政法规以及有关制度执行[5]。在实践中，很多采购只是满足形式上的要求，并无实质上效用，自然造成各个采购环节出现这样那样的违规违法事件。2019年，财政部发文清理政府采购中的10种违规情形，说明了采购实施中各环节违规的多样性和严重性。如2019年上半年全国政府采购投诉率比上年增长了21.4%，从数量分布看，排在第一的是江苏，第二是内蒙古，第三是广西。其中内蒙古较上年同期增长幅度达104.76%。如此之高的投诉增长率与同期37%的全国投诉成功率相比，投诉成功较低。这种现象在一定程度上暴露了政府采购存在的问题，同时也说明对恶意投诉的惩戒缺乏法律依据和措施。这些采购过程中的普遍现象当然也折射出会计审计服务采购活动中一定会存在类似问题。
4.市场失灵、监督缺位、劣币驱良币难以改观
市场在资源配置中起决定性作用是市场经济的本质要求。在政府购买会计审计咨询服务的市场中，由于会计市场交易的是一种特殊商品，即会计信息，是会计市场不能完全按照市场机制运行的决定性因素。也就是说会计信息公共性、外部性以及会计市场的信息不充分导致会计市场的失灵。因此，政府应介入会计市场，加强监管，以弥补市场的不足。而在我国目前现实环境下，政府会计信息的提供和使用尚不充分，各个领域会计信息质量的监管还无从谈起。正因为这种监管的严重缺失，导致政府购买会计审计服务市场劣币驱良币的现象难以改观。以内蒙古地区为例，统计了2019年政府购买会计审计咨询服务公开招标项目94项，其中5A级事务所中标30项，占比31.91%，4A级及以下事务所中标64项，占比68.09%，不难看出，该地区大型会计师事务所的中标率远低于中小型事务所。另一个案例更能说明问题，某省财政厅公开招标采购绩效评价服务机构，共发12个包，5A级事务所中标3包，平均中标费率为87.7%，4A级以下事务所中标9个包，平均中标费率91.9%。可见中小型事务所中标率远高于大型事务所，而中标价也高于大型事务所。这种劣币驱良币的采购结果显而易见，且已长期存在于该领域没有得到很好的解决。
二、政府购买会计审计服务实施绩效管理的必要性
（一）是提高政府购买服务质量和效果的重要保障
政府购买服务的主要目的是提高公共服务供给的质量和财政资金的使用效率，而政府履职中提供的会计审计咨询等服务事项，通过购买服务交由承接主体完成，是否能实现上述目的，只有通过事前的绩效评估、事中的绩效控制和事后的绩效评价等绩效管理的实施，才能做出基本的判断[6]。因为会计审计咨询服务事项的专业性很强，很多需要公开的会计信息、审计信息同时又具有公共性，其信息质量的高低不应该全部由“内部人”决定，需要通过第三方“外部人”实施绩效评价评估等方式不断推动和促进信息质量的完善和提高[7]。由此可见，对政府购买会计审计服务实施绩效管理是提高政府购买服务质量和效果的重要保障。
（二）是对会计审计服务进行监管和追责的有效手段
政府購买的会计审计咨询服务，具有鲜明的公共性特征。购买主体的政府主管部门、财政部门、审计部门、统计部门、各类监察监督部门以及社会公众等都需要这个公共服务产品，但在形成并提供服务产品后，没有相应的外部监督体系去监督信息的真实性、完整性、及时性和正确性等质量指标是否合格[8]，而有关部门在使用信息的过程中如出现质量问题，也没有相应的追责机制。因此在政府购买会计审计咨询服务过程中实施绩效管理，通过对承接主体提供的服务进行绩效评价，可以有效监督服务产品的质量，然后进一步通过对绩效评价结果的应用与反馈[9]，建立起会计审计咨询服务的长效追责机制。
（三）是促进政府购买服务规范发展的长效机制
政府购买会计审计咨询服务生成的相关信息，是政府会计审计信息系统的重要组成部分[10]，这些信息既是政府及其各部门编制预算和购买服务的基础信息，也是通过预算的执行和购买服务的实施而形成的综合信息。可见，会计审计信息、政府预算信息和政府购买服务信息之间有着严密的逻辑关系，只有高质量的会计审计信息，才能促进政府购买服务及预算管理的规范发展，而要购买到高质量的会计审计咨询服务信息，就需要有足够专业胜任能力的承接主体和高质量的业务管控体系及按照严格的职业操守规范履约的有效管理机制[11]。上述要求和条件，均需要通过实施绩效管理加以实现。
三、引入事前绩效评估，筑牢绩效管理基础
（一）政府购买会计审计相关服务绩效评估的内容
《办法》规定，在实施绩效管理时，政府购买服务项目的购买主体，不仅应进行事前绩效评估，而且应定期开展绩效评价。由此可见，在相关服务购买主体实施绩效管理时，应对实际情况进行充分分析，如有必要应首先开展相应的事前绩效评估。评估内容的确定应秉持问题导向的理念，从政府购买会计审计相关服务的必要性、充分性、迫切性、可持续性、可行性、资源保障度、风险应对的可控性、服务项目预期绩效目标、财政支持范围和方式、财政承受能力合理性、预算与绩效目标的相关性、建立服务项目激励问责机制等方面，形成绩效管理的基础之基础。
（二）建立政府购买会计审计服务事前绩效评估机制
开展绩效评估需要建立绩效评估机制，政府购买会计审计相关服务事前绩效评估机制由绩效评估制度、绩效评估指标、绩效评估标准和绩效评估方法等有关内容组成[12]。评估主体对评估对象实施评估，是采用评估方法，运用评估指标及标准衡量评估内容预算绩效如何的一个管理过程。可见，绩效评估指标及标准体系是建立事前绩效评估机制的关键所在。
事前绩效评估指标及标准体系是反映绩效评估内容实现绩效目标的程度，包括分级指标、指标权重和评估标准。本文建立的政府购买会计审计服务事前绩效评估指标及标准体系由实施的必要性等5个一级共性指标、依据充分性等19个二级共性指标和若干个三级指标构成。参照评估指标的标准如计划标准、行业标准、历史标准等，细化三级指标的要点与内容，形成事前绩效评估的指标及标准体系框架，详见表1。
四、强化绩效评价环节，完善绩效管理体系
政府购买会计审计服务绩效管理体系包括事前绩效评估、事中绩效监控、事后绩效评价以及评价结果应用反馈等环节。绩效评价是绩效管理体系中的一个核心环节，而绩效评价指标体系的构建又是这一核心工作的关键所在。评价指标体系是在编制预算时，应合理设定绩效目标及相应的绩效评价指标作为开展政府购买会计审计咨询服务绩效评价的依据。指标体系要能客观评价会计审计咨询服务提供的数量、质量、时效等状况，以及服务对象、相关群体和社会公众等方面的满意情况。可以从决策、过程、产出和服务满意度（服务效果）4个维度设定一级指标。其中决策包括绩效目标和资金投入两个二级指标，过程包括资金管理和组织实施两个二级指标，产出包括产出数量、产出质量、产出时效和产出成本4个二级指标，服务满意度（服务效果）包括购买主体满意度、监管部门满意度和社会公众（或相关部门）满意度3个二级指标。然后，参照评价指标的标准如计划标准、行业标准、历史标准等，细化三级指标与指标解释内容，形成政府购买会计审计服务绩效评价指标体系框架，详见表2。
五、实施绩效管理的基本路径与保障措施
（一）加强组织体系管理，严格归口协调机制
政府购买会计审计咨询服务实施绩效管理工作是组成政府购买服务绩效管理工作的重要内容，开展该项工作的相关部门或单位在推进政府购买服务绩效管理过程中，首先需要充分做好组织领导工作，统筹规划，统一部署，健全组织管理体系，理顺工作机制，制定工作方案，确定工作目标和具体措施以及工作流程和时间进度安排[13]；其次确定归口管理部门，明确部门工作边界，制定相关岗位职责，由归口管理部门统一协调，并结合本地区、本单位的实际情况，将政府购买服务绩效管理各个环节的工作分工落实到位、执行到位；最后要组织好政府购买会计审计咨询服务绩效管理宣传贯彻和培训工作，有效提升相关工作人员的专业技能和政策水平，为顺利开展政府购买会计审计服务绩效管理的各项工作奠定坚实基础。
（二）完善内部控制体系，强化制度执行落地
实施政府购买会计审计咨询服务的部门或单位开展绩效管理时，在原有全面预算绩效管理相关制度和政府购买服务相关制度基础上，应以内部控制管理制度体系的视角，建立完善包括政府购买会计审计咨询服务在内的政府购买服务的绩效管理制度[14]。构建或完善绩效管理制度体系过程中，应防止出现制度冲突或制度真空，要真正建立起行之有效、相互耦合的制度体系[15]。开展政府购买会计审计咨询服务绩效管理制度构建与完善工作时，通常需要构建完善《政府购买服务绩效管理办法及实施细则》《政府购买服务第三方绩效管理指引》《政府购买服务专家库管理》等制度。同时，以制定和执行《政府购买服务绩效管理工作规程》《政府购买服务绩效管理工作考核细则》等程序性制度为抓手，以内部控制监督评价为着力点，督促政府购买会计审计咨询服务绩效管理制度真正落地执行到位。
关键词：事业单位 人力资源管理体系 岗位
人力资源管理是以岗位管理和人员管理为核心而展开的一系列管理活动的总称。现代人力资源管理包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六大模块。[1]这六大模块是一个有机整体，相互衔接，密不可分。事业单位在运用这些模块构建人力资源管理体系时要结合自身特点――公益性和社会服务性，科学灵活的加以创新。
1.依职能设岗
事业单位是我国特有的机构概念。与企业相比，事业单位不是以获利为目的,具有公益性和较高的服务性特点。其人力资源体系构建必须要结合事业单位的不同特点和功能。岗位的设置应依各部室的职能而确定，其落脚点在于工作分析。工作分析以“岗位”为中心，是明确岗位职责、岗位任职资格、岗位从属关系等一系列要素的过程。它是对岗位基本价值定位以及岗位对任职者素质要求的一种分析，最终的成果文件是职位说明书。[2]
针对事业单位的特点，在进行工作分析时，不同部门、同一部门岗位分析要注意职责重叠、责任交叉、责任推诿、职能缺位等情况，一经发现应尽早协调解决，理顺岗位间权责关系。这对于事业单位精简机构、明确责任、提升效率有着重要的意义。
工作分析的实施主体应是在岗员工，因为他们最熟悉本岗工作；各部门主管人员应站在部门的角度上，与在岗员工沟通交流，对岗位说明书进行审核、调整。只有这样，制定的成果文件――职位说明书才更具操作性，更实用。同时，人力资源部门应从总体统筹协调不同部门间、同一部门内部岗位联系，提供专业化技术指导，对岗位不仅细分还要进行整合，制定出完整的工作方案，确定较科学的工作流程，提高工作效率。
2.据岗位招人――事业单位实行“岗位聘用制度”
在“依职能设岗”中得出工作分析的成果文件――职位说明书，它对不同职位应具备的知识、技能、个性品质等方面都做了明确规定，为人员甄选提供了依据。甄选以空缺职位所要求的任职资格为依据进行，来判断应聘者在学历、专业、性格等方面是否符合要求，对他们进行全方位的考察。
随着人力资源管理先进理念、技术的推广，事业单位无论在外部公开招聘还是内部竞聘上岗过程中也采用多种测评方法，如情景面试、无领导小组讨论、文件筐作业等。这样能够对应聘者进行综合评价，区分他们的人格特点、知识技能水平等，预测未来绩效，从而达到“为事择人，事得其人”的目的。
3.按绩效考核
要衡量在特定岗位工作的人员完成工作结果和在工作过程中的行为表现如何，这就需要有一个监督考核体系。事业单位同样要进行绩效考核，才能检验岗位和人员配置是否匹配。一套行之有效的绩效考核制度要求有以下三点：第一，客观、准确，即绩效考核指标要和组织目标及岗位要求相一致；第二，可量化――可以在考核时加以测量；第三，要得到广大职工的认可和支持，管理者要和员工就绩效考核方法、考核指标的选取、所占比重等问题达成基本共识。只有在此基础上制定的绩效考核方案执行度才高，约束力才强，激励作用才更显著。
在事业单位中，往往以处（科）室的直线领导（如处（科）长）对本处（科）室工作人员在工作中的表现、职责履行情况进行监督、考核予以评价，或以领导层、中层组成的领导班子形成考核小组对员工工作业绩进行评价，忽视了部门间接触较多的普通员工间的评价。工作中每个职能部门在组织中都承担着特有的职责，彼此间密切联系，如后勤服务部门像办公室、人事部门等的考核就要由它们所服务的其他部门一定比例职工也参与其中，这样考核出的结果更有综合参考价值。
4.绩效考核结果的应用――薪酬激励
绩效考核可以评价职工的实际工作效果并对其进行针对性的奖惩，主要体现在薪酬方面。薪酬包括基本工资、奖金、福利，职工通过对薪酬的感知进而影响他们的工作态度、行为及绩效结果，即薪酬具有激励作用。
事业单位岗位绩效工资中的基本工资（包括岗位工资和薪级工资）和津贴补贴项目执行的是国家、地方统一规定的标准，相对比较稳定，属于保障因子；绩效工资是事业单位收入分配中活的部分，主要体现工作人员工作业绩和实际贡献。它与员工的绩效挂钩，按绩效考核结果来计发。[3]
在基本工资外设置绩效工资，有利于进一步加大事业单位搞活内部分配的力度，增强薪酬的激励功能。国家对绩效工资进行总量调控，事业单位在核定的绩效工资总量内享有分配自，使绩效工资与工作人员表现、业绩相联系，合理拉开差距，调动大家的积极性。[4]同时，将绩效工资总量与单位完成社会公益目标任务及考核情况相联系，促进事业单位不断提高公益服务的能力和水平，避免片面追求经济效益，忽视社会效益。
5.促绩效优化，事业单位和员工共同发展
绩效考核只是绩效管理的一个环节，后者的概念更为丰富，是从绩效计划（绩效目标的确定）到考核标准的制定，从具体考核、评价的实施，乃至信息反馈、总结和改进工作等活动的一个系统、完整的管理过程，它目的在于绩效的提高和优化。人力资源部门应牵头组织考核，明确每个环节的实施办法，取得领导支持，调动各职能部门参与，达共识，找不足，促改进，注重培训与开发，不断提高职工能力，改进职工工作绩效，提高事业单位公共服务水平。
6.结语
人力资源管理体系框架中的这五个环节是一个有机整体，密不可分，环环相扣，互相渗透。如依职能设岗中工作分析的过程指导绩效考核指标的制定，工作分析通过支持工作评价来间接地支持薪酬体系的设计；绩效考核可以评价据岗招人的效率，为薪酬分配提供依据，同时为员工晋升、调岗、培训与开发提供决策支持。它们最终落脚点在于绩效优化，不仅要提高事业单位公共服务水平，还要重视个人职业生涯管理，使组织与员工共同发展。理清人力资源管理体系这几个环节的脉络关系，应用到事业单位改革进程中，必将使改革的步伐更稳健、有力。
参考文献：
[1]赵轶.人力资源管理[M].清华大学出版社，2012.1
[2]董克用，朱勇国.人力资源管理专业知识与实务[M].中国人事出版社,2009.5
[3]申滢.事业单位薪酬激励机制研究[J].经济研究导刊,2009(12)
[4]倪一平.事业单位岗位绩效工资制度在实施中的问题与思考[J].人力资源管理,2011(8)
【关键词】HSE 石油企业 现状 发展趋势
1988年6月6日，欧州北海英国大陆架发生了帕玻尔-阿尔法钻井平台事故，英国政府组织了由卡伦爵士率领的官方调查团，建议应在正规安全评估基础上建立安全管理体系（SMS）和安全个案（CASE），是形成HSE思想的基础。此后1989年，Exxon公司在阿拉斯加的瓦尔迪兹油轮发生重大泄油污染事故，1988年英国北海油田的PIPERALPHA平台沉船事故， 1989年EXXON VALDEZ泄油引起的海洋污染事故等。这些石油界重大事故的惨痛教训，确立了HSE一体化管理思想
加强和改进健康安全环境管理工作，关系着员工生命和国家财产的安全，是石油企业全面贯彻落实科学发展观、构建和谐社会、建设综合性国际能源公司的基本要求和根本保证。我国石油企业高度重视HSE管理体系工作，把推进HSE体系建设，作为建立安全环保长效机制、提升健康安全环境管理水平、实现安全环保形势根本好转的有效方法。
1 HSE管理体系基本内涵
HSE是健康、安全、环境的英文简称；HSE管理体系是国际石油天然气工业通行的一种科学、系统的管理体系。HSE管理体系是指一个组织在其自身活动中，对可能引发的风险采取管理措施，控制其发生，以减少可能引起的人员伤害和环境破坏，最终实现企业的HSE方针和目标的一种系统的管理方法，是企业管理的重要组成部分，其业绩是企业综合管理水平的反映。HSE是一个以领导对HSE方针和宏观目标的承诺为核心、以组织机构、资源和文件为支持、以防止事故和降低危害为重点、以持续改进为要求的体系。由管理思想、制度和措施联系在一起构成的，这种联系不是简单的组合，而是一种有机的、相互关联和相互制约的联系。与企业现有的先进管理体系有机结合。
2 HSE管理体系工作现状
我国石油企业主要面临以下一些安全环保风险：油气勘探开发风险加大；炼化规模不断扩大；油气管道快速增长；成品油库、加油站遍布各地；海外业务扩展快、规模大；社会化用工总量持续增多。我国石油企业自引进HSE管理体系以来，取得了一定的成就，如杜邦公司对中石油HSE管理的评估值为1.35，这表明企业建立了安全管理体系，制定和实施了针对员工的作业培训计划，但违章违规现象普遍。各级领导基本理解他们在安全管理中的角色，但不熟悉，缺少一致的以身作则的自觉行为，员工执行安全规章制度多数是被动的。
我国石油企业安全文化还处在严格监督阶段的早期，还有很长的路要走，但不可否认，我们取得了很多成绩：
（1）统一并丰富了HSE管理方法：学习引入安全观察和沟通的方法，为各级管理者深入基层现场，了解员工作业行为提供了科学方法。积极推广工作前安全分析方法，调动岗位员工参与作业风险识别的积极性。大力推行作业许可管理办法，明确作业管理流程，规范了基层非常规、高风险作业活动管理。推广运用培训矩阵方法，细化HSE培训需求分析，提高了HSE培训工作的针对性和实效性。
（2）明确了HSE工作抓手：针对管理者，了集团公司九项HSE管理原则，进一步明确各级管理者HSE管理的规定动作。针对基层岗位员工，出台了反违章禁令，大力开展三违整治活动。针对HSE管理活动内容繁杂、沟通不畅的问题，建设推广了HSE信息系统，为建立规范、高效的HSE管理提供了良好的信息化、网络化平台。
（3）培养了一批体系推进骨干力量：试点企业分别成立了推进项目组，项目组成员全过程参与试点合作项目，与杜邦专家一起开展现状评估、研讨制定试点工作方案，共同组织指导开展体系推进工作。选取一部分骨干队伍积极参与体系审核、培训课件编制等推进工作为全面推广试点经验积累了骨干力量。
3 HSE管理体系发展思路
坚持以科学发展观为统领，以规范推进HSE管理体系建设为主线，狠抓责任落实，强化源头治理，落实生产作业全过程受控管理，突出重点领域、要害部位和关键环节专项监管，强化污染减排工作，大力推行清洁生产，加强安全环保文化建设，加快建立安全环保长效机制，实现安全发展、清洁发展。到“十二五”末，建立具有特色的HSE管理体系和安全环保长效机制；安全管理进入国际同行业先进行列；主要安全指标（损工伤害率、总可记录伤害率和员工死亡率等）达到国际同行业先进水平；环保管理达到国际同行业先进水平，主要污染物进一步削减，减缓温室气体排放；建立完善的职业健康监管体系，员工职业健康指标达到国内同行业先进水平。
HSE管理体系发展的重点工作主要集中在以下三个方面：
（1）健全HSE制度标准：积极借鉴国际大石油公司经验，体现先进性；全面覆盖HSE管理体系各个要素，体现系统性；普遍适用于我国各业务板块，体现通用性；满足国家相关法律法规的基本要求，体现符合性；充分体现我国HSE管理的特点，体现特色性；每个制度标准应格式规范统一、管理流程清晰、 方法工具丰富，体现直线责任。
（2）完善HSE培训系统：员工必须接受与岗位相关的HSE培训。员工应定期进行HSE再培训。一切培训活动以满足岗位培训需求为核心。培训方式以在岗培训、辅导为主，脱产培训、讲授为辅。HSE培训内容以HSE管理规范、程序、操作规程为主。培训其下属是各级管理人员的职责之一。各级主管对其下属岗位胜任能力负责。
（3）改进HSE绩效管理：HSE绩效管理必须融入全面的绩效管理系统，不可割裂、孤立存在；绩效考核是激励、引导和约束员工行为的一种手段，奖惩是组织实现HSE目标的保障措施，不是最终目的；主管不仅要为自身的HSE绩效负责，也要为其下属的HSE绩效负责；HSE绩效管理不仅考核结果，更加注重对HSE管理过程的控制和考核。
参考文献
[1] 中国石油天然气公司安全环保部.HSE风险管理理论与实践[M].北京：石油工业出版社，2009
