时间：2022-08-10 15:16:16
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医院绩效管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
随着当前医疗改革的深入，医院外部竞争越来越激烈，患者就医的需求也在发生着巨大变化，而医院内部资源的局限和管理能力的有限，以及长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要，医院必须与时俱进，建立竞争机制、激励机制、约束机制，通过建立科学、合理、先进、有效的医院绩效管理体系，运用绩效监测和管理制度，引导医院加强内涵建设，进一步优化医院管理和诊疗服务流程，提高医疗服务质量和医院管理效能，推动医院持续、健康的科学发展。
一、绩效管理概述
绩效管理，是管理者与员工为了达到组织目标，不断交流和沟通持续改进工作绩效的循环过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与，是一种双向沟通行为，其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理是实现医院战略，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分发挥员工积极性的有效管理工具。
二、实行绩效管理对医院发展具有极大的推动作用
医院实施绩效管理，通过绩效管理体系的建立和应用，将绩效管理与医院经营活动有机结合起来，全面推进绩效管理工作，以调动员工积极性，从而提升医院执行力和竞争力。绩效管理已成为现代医院不可或缺的重要手段。
（1）通过实施绩效管理，可强化医院内部管理，强化医院流程化管理，强化管理者责任和员工责任，提升领导能力和员工能力，从而全面提升医院整体能力和整体质量。
（2）通过实施绩效管理，可实现对医院、科室、员工业绩分层次的从面到点的有效管理，全面建立以岗位管理、绩效考核为主要内容并体现激励导向的人事分配制度，医务人员积极性得到有效调动，使医院整体管理效能提高，促进医院战略实施，挖掘管理潜力，创造可观的经济和社会效益。
（3）通过实施绩效管理，可对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据，规范分配行为，完善分配制度，保障职工的工资及福利待遇，发挥奖金的激励机制作用，充分调动全员的工作积极性，增强全员的服务意识、质量意识和成本意识，实现优质、高效、低耗的管理目标。
（4）医院通过对员工绩效考核的反馈，加强医院与员工之间的沟通，以增强组织的凝聚力和向心力；通过绩效考核反馈对工作分配的效果以及团队精神等进行评估，充分调动员工的积极性和创造性，使其改进工作有依据和目标，紧紧围绕医院的发展目标高效地完成工作任务。
（5）通过实施绩效管理，建立科学的、完善的绩效考核评价体系实现对任何岗位做到有效考核，为医院各类员工的晋升、降职、调职、荣誉评定以及聘任与解聘提供依据；将绩效考评结果作为医院人力资源的政策导向，来培训与教育员工以及对员工的职业生涯规划效果进行评估等。
三、建立科学的医院绩效考核与评价体系是医院实施绩效管理获得成效的首要条件
医院实行绩效管理，是一门综合性的系统工程。通过建立新型的绩效工资考核分配制度，形成“以绩效为导向”的医院管理模式，实现责任与利益挂钩，构筑责权分明、管理科学、协调运转、有效可控的管理体系，通过完整的制度将考评系统的各个环节串联起来，形成目标管理下的绩效考评体系。
（1）建立科学的医院绩效管理体系，从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律。
建立科学的医院绩效管理体系，需应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果，使所有人员的考核均建立在系统中统计数据的基础上，有凭有据，客观公正，能准确地评价各级各类员工的行为表现。各类基础信息要从源头采集，所有指标的考核均有数据支持，力求考核指标、过程及结果的全面、准确、客观、公开和公正。
（2）建立科学的绩效管理体系要根据医院管理架构、管理流程、管理文化等灵活配置绩效管理体系的各项考核指标。
建立科学的绩效管理体系，对全院绩效、部门绩效、个人绩效、重点工作、重大事件、关键成果等进行全面分析、计划与监控，适时采集、汇总各项指标的考核结果，适时计算医院、科室、个人的绩效指数，实现对全院、各科室的主要绩效指标进行动态监控，及时反馈业务运行中的问题。医院领导通过绩效考评体系中各项考核分值即可掌握全院各层级的业务运行状况，以实现医院业务的动态管理和精细化管理。
（3）在运用绩效考核与评价体系中，绩效考核应把握一定的原则。在实施绩效考核时，一定要坚持考核标准客观、公开、公平的原则，在考核组织实施中对所有的员工做到一视同仁，科学评价；体现按劳分配，效率优先，兼顾公平，质量为核心，向临床一线岗位、风险岗位、关键岗位倾斜的原则；注重综合绩效的原则，取缔单纯用经济指标考核分配奖金的分配办法，建立按岗取酬、按工作量和服务质量取酬的新型绩效工资分配考核机制，使绩效工资分配与工作数量、质量、绩效、岗位性质、风险程度、职业道德、医德医风及成本费用控制等业绩挂钩。绩效考核要定期化和制度化，形成长效机制。
四、结语
绩效管理在医院管理中至关重要，是一项应长抓不懈的管理工作。需要不断根据社会发展及医院实际情况动态完善和深入细化。要紧密结合实际，总结成功的经验，完善薄弱环节，适时调整绩效管理目标，以促进医院科学发展。
参考文献：
[1]徐安娜.医院绩效考核和绩效管理研究. 经济师. 2007（08）
[2]赵学群.绩效评价和绩效预算研究述评.财政研究. 2010（09）
关键词：绩效管理；问题；建议
中图分类号：R197.32 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01
医院绩效管理作为医院发展战略服务，其具体内容必须随着医院战略的变化而调整。通常，随着医院年度计划的变化，绩效评价的主要内容要进行年度调整。绩效管理是现代医院发展的管理思路和科学管理的工具，医院绩效管理是针对提升医院管理水平，配套实施绩效工资制，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分发挥员工积极性的有效方法。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院医务人员的积极性、主动性、创造性，提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。
一、绩效管理是推动医院发展战略的有效工具
1.医院绩效管理有助于医院战略目标和工作计划的实现
通过明确医院的发展战略及科学制定医院各阶段的绩效指标和激励方向，使医院职工得以明确奋斗目标，提高工作效率。
2.医院绩效管理能有效提高管理者的执行力
在医院发展阶段中，医院需要通过制定有力的措施来保证资产的良性运行，绩效管理就是有效的管理机制，绩效管理能够优化医院人力资源结构和配置，提高管理者的执行力，解放管理者的时间，使医院的各项工作有序展开。
3.医院绩效管理有助于凝聚团队精神
使个人奋斗目标和医院的战略目标一致 医院绩效管理为员工的职业生涯提供较为充分的依据和路径，发挥他们的潜能，促进医、护、技之间的积极互动，培育共同的价值观，有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的工作，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。
二、当前医院绩效管理中存在的主要问题
1.将绩效考核和绩效管理相混淆
无论在观念还是实践上，人们往往将医院的绩效考核与绩效管理混为一谈。许多医院在操作绩效管理时，断章取义地认为做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了，管理者对绩效管理的认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善组织绩效的高度来看待绩效管理。绩效考核是绩效管理的一个点，是管理过程中的局部环节和手段；绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核侧重于判断和评估；绩效管理贯穿于管理活动的全过程，而绩效考核则只出现在特定的时期；绩效管理强调的是一种事先的沟通，而绩效考核则着重于事后的评估。
2.医院绩效管理的考评内容不全面
全面的绩效管理是由绩效计划、绩效实施与改进、绩效考核（评价）和绩效反馈四个环节所组成，只有这四个环节都能够有效实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战略、主动的沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用。目前大部分医院开展的绩效评价工作，主要建立并运行以奖金分配、科室和人员考核为目的的各种测评体系，很少考虑医务人员做了多少事、产生多少社会效益、对患者产生什么样的结果等等，医院的社会效益、医疗服务、病人满意度等的评价则不够，忽视了绩效管理循环中其他环节的作用，缺乏对医院战略和远景的考虑。
3.绩效管理过程中沟通缺乏
离开了沟通，医院的绩效管理将流于形式，在整个管理过程中，沟通是贯穿始终的，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个组织绩效考核得以顺利进行的保障，也是组织科学绩效管理的灵魂所在。医院、部门、科室及员工之间在制定与分解目标时缺乏有效沟通，沟通不利使员工对考评定位认识模糊并存在偏差，导致个体绩效与部门绩效相脱节，造成个人和部门业绩良好，医院业绩却并不理想的局面。而且沟通不到位，甚至不沟通，单靠行政命令强行让员工执行，这样的绩效管理对员工没有任何影响，谁也不会重视，考核就会流于形式。
三、医院绩效管理改革的对策建议
1.正确理解绩效管理的含义
成功的绩效管理不仅仅取决于绩效考核，很大程度上取决于与考核相关的整个绩效管理过程。考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定要明确。绩效管理对许多人来说是一个新的管理体系，很多人并没有真正搞清楚其内涵，所以要使全体员工理解绩效管理的含义，认识到绩效管理给他们带来的好处，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念，使医院在实施绩效管理方案时拥有良好的环境基础。
2.制定医院绩效考评的原则
在历史基础上，制定医院绩效管理方案的原则要简单实用，能调动员工积极性，激发创造性，兼顾公平，基本符合国家有关政策规定，体现有利于医院稳定，有利于医院整体利益，有利于医院长远利益。
3.以公益绩效为基础
经济效益和社会效益兼顾 事业单位的绩效大致可以分为经济绩效与公益绩效。经济绩效予人印象深刻，特别容易操作，即付出了更多劳动、创造了更高价值的劳动者，理应获得与之相匹配的报酬。公益绩效注重的不是经济利益得失，而是具体行为是否更有利于实现社会公平和促进社会公平。
4.实施立体考评，促进医院，患者，医保部门共赢
由于医院是具有非营利性和社会公益性特点的事业单位，在建立绩效管理体系时，更应注重社会效益、医疗服务品质、病人满意度、学习与成长等这类指标。也可以通过医保管理部门、物价管理部门及病人回访等对医院进行考评，促进绩效管理工作的持续改进。
5.加强绩效沟通反馈，促进工作绩效持续改进
绩效管理的过程也是沟通反馈的过程，有效的反馈可以提高职工重视程度和参与绩效考评的主动性，进而帮助职工改进工作绩效。医院绩效管理的目的不仅是为了提供奖惩标准，更重要的是通过平时大量的、及时、有效地解决平时工作中存在的问题，从而帮助职工个人、科室乃至整个医院提高绩效。因此，持续的绩效沟通制度是医院实施真正意义上的绩效管理的保障。
【关键词】医院；财务绩效；管理优化
在社会的不断发展时代背景下，医院的财务管理越来越重要。在医院财务管理中，医院的财务绩效管理是十分需要优化的。在实际的医院财务绩效管理中，并没有建立合理的财务绩效管理体系，使得绩效并没有起到应有的作用。例如在财务绩效管理中，预算没有进行严格的管控就会导致现金过多滞留或者现金周转困难等问题。下面笔者针对医院财务绩效管理的相关问题进行了回答，如有不足，望广大医院工作者能够加以指正。
一、医院财务绩效管理优化的重要意义
笔者在上文中提到医院财务绩效管理是有重要的作用的，那么它主要体现在哪些方面？笔者针对这个问题进行了深入地思考，提出以下观点：
1.医院财务绩效管理是医院了解医院运行的基本渠道
医院财务绩效管理可以整合医院大量的数据与资源，对于每个科室、每个部门和医院的每个工作人员都有具体的了解和大量的数据，在这样的情况下，医院管理人员就可以根据财务的大量数据来进行每一个部门的分析，从而找到问题，并且解决问题。
2.医院财务绩效管理可以促进医院的财务管理
医院财务绩效管理即是成绩效果。在医院的财务管理中，医院财务绩效管理可以经过对医院的经营方面、财务方面等财务数据的处理，来反映医院的整体情况，这样有助于优化医院的财务，有利于进行财务管理。
3.医院财务绩效管理可以使得医院的资源得到合理的利用
不合理的财务绩效管理会使得资源造成浪费，会使得医院的资金流动出现一定的问题。例如，在医院财务绩效管理中，统计的数据可以对于医院内部的资金流动、人员的流动做出参照，使得医院的资源得到了足够的利用，使得医院的财务得到了整体的保证，使得医院整体的运作更加合理。
二、医院财务绩效管理优化中存在的问题
医院财务绩效管理是为了让医院的资源得到最好的配置，为了使得医院得到更好地发展。笔者认为，在运用医院财务绩效管理时，广大医院管理者采用了各种各样的办法，使得医院财务绩效管理能够顺利地进行。但是在医院财务绩效管理中还是存在一定的问题的，笔者认为只有找出了这些问题，才能有针对性的加以解决，才能够使得医院财务绩效管理越来越完善，使得医院整体得到最优的配置。下面笔者就根据笔者自身的观察来说明一下医院财务绩效管理中存在的问题：
1.医院管理者对于医院财务绩效管理并没有足够的关心
在传统的观念中，医院的工作就是治疗病人。因此医院管理者对医院的财务并不重视，这就使得医院的财务管理并没有被专门化管理，使得资源没有得到有效的利用。不仅如此，医院一般都属于事业型单位，医院的大部分资源都是来自于国家财政，这就使得医院管理者对于这些钱并没有足够的认识，导致医院的资金并没有得到很好的使用，出现了不少资源利用不充分的情况。
2.医院财务绩效管理的财务指标的设置出现问题
在医院财务绩效管理中，设置合理的财务指标才能使得财务数据得到正确的利用。但是在实际的医院财务绩效管理财务指标设立中，并不合理。出现了指标不符合实际情况以及指标重复等现象。这些都是不利于医院财务绩效管理的。不仅如此，在医院财务绩效管理指标设置中，经常会出现两种完全不同的情况：第一种，财务指标过多，使得其他财务数据不能发挥出它本应有的作用。第二种，财务指标过少，这就不能够为医院提供很好的分析支持。因此笔者认为应当注意财务指标的使用。
3.医院财务绩效管理的考核体系不够完善
在对医院财务绩效管理进行考量时，并没有很好的考核制度。在进行医院财务管理时，医院目前并没有一个准确的考核标准，这就使得在医院财务绩效管理中，考核很难真正地起到作用，考核被形式化了。财务绩效管理只有进行了有效的监督才能够发乎其真正的作用。
三、医院财务绩效管理优化的具体策略
在上文中，笔者提到了不少医院财务绩效管理中存在的问题。了解了医院财务绩效管理中的具体问题，才能提出有效的解决措施。那么笔者针对医院财务绩效管理中存在的问题，提出以下几点建议：
1.抓住重点，有针对性的进行医院财务绩效管理
在医院财务绩效管理中，笔者认为不能胡子眉毛一起抓，应当找到侧重点，有针对性的进行管理。在医院财务管理中，最重要的就是经营管理绩效。那么笔者认为管理应当分配更多的时间与物力来进行经营管理绩效。
2.采用合理的财务绩效评价指标
财务指标的使用也应当十分注意。在确定指标之前，应当全面对指标进行一个深入地了解，采取医院适合的指标。
3.制定合理的医院财务绩效管理考核体系
考核体系是十分重要的。只有有了完善的考核机制，才能使得医院职工有较高的积极性，才会控制好医院财务的各个部分。
四、总结
医院财务绩效管理优化是一个很重要的部分。对于提高医院的运行效率是有很大的帮助的。在现代社会中，医院不仅仅应当注意医疗技术的发展与创新，更加应当注意降低医院成本，节约资源。医院的财务部门应当根据当今社会的具体情况，对医院财务绩效管理优化不断进行思考，使得医院的财务体系更加完整，更加有效率，更加能够使得医院取得更好的发展。当然在这个过程中遇到困难是在所难免的，笔者认为，只有医院财务工作者齐心协力才能使得医院的财务问题得以顺利解决。
参考文献：
[1]姚景宏.医院财务绩效管理优化策略分析[J].医药前沿，2015，（10）：357-358.
关键词：新医改；医院；工资绩效管理
新医改背景下，医疗体制改革不断深入，医疗事业发展规模不断壮大，国务院也推出了《关于公立医院改革试点的指导意见》，要求建立以公益性为核心的公立医院绩效考核的管理制度，因此，构建新型的绩效工资考核制度，推进医院向人性化、技术化和科学化的方向发展，势在必行。所以，不断优化和完善绩效工资制度，加强成本管理，构建战略绩效考核评价体系，才能使医院回归公益，促进医院科学、可持续发展。
一、当前公立医院工资分配现状
现阶段公立医院通过按级别进行工资分配，即基本工资和奖金，其中副高职称以上的医疗人员还可对挂号费提成。基本工资是执行我国统一标准和政策，根据相应的级别与职务来执行，奖金则是医院内部分配的薪酬，其分配方案由各公立医院自行制定分配标准和差异性考核。虽然在奖金分配上公立医院提倡多劳多得，拉开档次，但很多医院还是采取“大锅饭”的均分方式，即虽然各科室资金标准不同，但同一科室内往往按照人头平均分配。对于业务骨干、成绩突出人员以及关键岗位人员虽有一定的倾斜，但总体倾斜力度较小，所起到的激励作用不明显。此外，多数医院在实际工作中因资金短缺、投入不足，且政府对公立医院给予的财政支持有限，导致奖金分配仍会过多的考虑科室的经济效益，造成一些重要科室由于经济效益等方面的原因没有得到应有的重视。正因为缺乏科学有效的分配和激励机制，才会引发公立医院资源利用效率低下，人才流失严重、工作积极性不高等诸多问题，因此，制定科学有效的绩效工资管理等制度，是当前公立医院急需解决的重要问题之一。[1]
二、公立医院工资绩效管理的作用
公立医院属于事业单位，实行的是包含岗位基本工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴等四部分的岗位绩效工资制度，其中绩效工资是按医疗人员的成绩与贡献进行发放，所谓的绩效管理是为实现医疗人员绩效的持续性提升，而采取的一种全员参与的绩效考核、绩效计划、绩效目标提升等方面的规章制度。在公立医院实行绩效管理的主要作用在于一是有利于提升工资分配的科学性，体现多劳多得，按医疗人员自身的实际绩效考核成绩作为工资评定的依据，激发员工工作热情。二是有利于最大效度的激发员工潜能，促进医院创新工作的推进与开展，全面考核实行绩效工资评定标准后的成效，发现日常工作中的问题和漏洞，不断创新医院工作模式。三是有利于促进医院经营活动中的相互配合和协调，激励各科室和各部门之间的团结合作，以争取获得最好的绩效考评成绩。
三、公立医院工资绩效管理的创新方法和策略
(一)绩效考核指标设计精练化
绩效指标的制定既要明确考核内容，对各个部分的考核指标精练化，又要科学合理便于操作。绩效指标要由上到下，层层分解和落实，并进行定期考核和互相监督，将整个绩效管理体系有机结合医院各科室、各岗位的绩效管理目标和特点，公开、公正、客观，尽可能量化以便于考核，对于部门效益、病人满意度、服务质量、医疗质量等较难量化的指标，可用人均贡献率来替代。可先量化基医疗服务，医院的运行效率可通过计算人均工作量来考核，以此来确定人均贡献率。量化考核指标，为绩效考核评定提供依据，细化考核指标，可使绩效考核更全面。以充分发挥员工的潜力，实现医院战略目标。
(二)绩效工资分配要突出重点，兼顾一般
由于医院各岗位、各科室的服务重点、性质、要求、工作量和专业都不相同，所以，回报也有低有高，差别较大，但在医院总战略目标的实现中他们都做出了相应的贡献。因此，在绩效考核过程中，绩效工资分配要以工作负荷强弱、风险程度大小、管理责任轻重、技术含量高低和实际贡献多少为向导，依据工作实际、绩效管理目标和考核结果，向重点岗位和重点科室倾斜，同时兼顾一般，使医疗工作员在考核中实现自我价值，得到组织认可。在实施过程中，相关职能部门应随着环境和条件的变化，及时完善、优化和补充绩效考核指标和内容，使绩效管理更加科学规范，让绩效工资分配真正起到激人进取、奖勤罚懒的效果。
(三)优化和完善绩效考核体系
公立医院要依据自身的情况制定科学的适用于新医改要求的绩效考核机制和体系，建立以患者满意度、增强员工激励作用和医院综合竞争实为基础的绩效考核评价体系，针对医疗服务质量进行评估，关注患者的治疗过程、效果和满意度，并关注岗位之间的差异性，进行充分的岗位分析，对定岗定编进行针对性的合理设计，以岗位定薪酬为主，技能定薪酬为辅，合理分配绩效，构建完善的薪酬考核机制，实现绩效考核的激励性、竞争性和公平性。
四、小结
总之，科学、合理、完善的绩效管理可有效挖掘医院人才潜力、增强医院凝聚力。随着新医改的成熟和不断深入实施，公立医院要强化其公益性的特点，制定科学合理的绩效管理和评价方案，全方位促进成本管理和信息化建设，为绩效考核提供基础和改进的依据，更好的实现医院发展战略目标，不断推进医疗卫生事业的健康发展。
参考文献：
[1]方仁明.公立医院绩效工资与绩效管理之探讨[J].港澳经济，2013(23).
关键词：社区医院 绩效管理 绩效工资
中图分类号：C939 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2010）12-255-01
为促进社区医院的健康发展，提高医院的服务质量，控制医疗费用，缓解群众看病难、看病贵的现状，宁夏银川市第三人民医院推行绩效管理模式，收到了良好效果。其做法可以为同类医院的改革起到抛砖引玉的作用。
一、社区医院的特点及管理面临的问题
随着医疗改革的不断深入，宁夏银川市第三人民医院作为试点转型为城市社区中心医院，转型后在服务人群、业务方向、执行政策等方面呈现出不同的特点，在管理上面临着一些新的问题。
1.社区医院的特点。
（1）以社区人口作为服务对象，以基础医疗、预防保健作为业务重点，使广大老百姓能够得到最起码的、最基本的医疗服务。
（2）执行优惠的医疗收费标准和药品零利润，缓解老百姓看病贵的现状。
2.社区医院管理面临的问题。
（1）如何有效利用资源，创造良好的社会效益和经济效益。转型为社区医院后，地方财政加大了补偿力度，同时地方政府也期望这项“民心工程”能够产生良好的社会效益和经济效益，如何有效利用资源成为管理者面临主要问题之一。
（2）如何提高医疗服务质量，让老百姓放心满意。社区医院执行优惠的医疗收费标准和药品零利润，但许多老百姓对其医疗技术水平、服务质量并不放心，仍然不去社区医院就诊，从而无法真正解决“看病贵”的问题。
（3）如何调动医护人员工作热情，积极主动地为更多人提供优质服务。社区医务人员缺乏竞争意识，缺乏危机感，如何通过完善激励机制调动他们的工作积极性，也是管理者面临的主要问题。
针对以上问题，宁夏银川市第三人民医院推行绩效管理模式，初步取得了成效。
二、绩效管理模式分析
医院绩效管理是以科室成本核算为基础，与个人经济利益挂钩为工具，以综合指标为考核指标，以质量管理为控制手段，以社会效益、经济效益的同步发展为目标的医院科学管理的方法。
1.加强科室成本核算。进行科室成本核算是为了有效利用人力、物力、财力等资源，提高效率降低成本，也是为了将医院发展经营目标分解成明确的绩效指标，避免了工作无主次的局面。
科室成本核算的内容主要有收入、支出与结余。其中收入项目主要包括：床位费收入、护理费收入、诊疗费收入、治疗费收入、检查费收入、手术费收入、挂号费收入、救护费收入、其他费收入等（不含药品收入）；支出项目主要包括：人员支出（含工资、津补贴、加班费等），耗用卫生材料费（含一次性卫生材料费、医用卫生材料费、化学试剂费、氧气费等），领用总务材料费（含办公用品、劳保用品、清洁用品、印刷品、缝纫材料、水暖五金等），领用低值易耗品，固定资产折旧费、水费、电费、洗衣费、消毒费、维修费、专家会诊费等；结余是指科室收支相抵后的结余部分（包括盈余和亏损）。在计算科室收入时，根据各科室收入项目的风险大小、难易程度确定系数，对科室收入进行折算。以折算后的收入减科室各项支出作为科室结余。
2.优化绩效考核办法。绩效考核是医院绩效管理的重要组成部分，通过考核指标的量化分析，以检查绩效目标的执行情况，以便为职工福利分配、职务晋升、培训发展等管理活动提供重要依据。
绩效考核的主要内容包括：财务收支指标（科室收入和结余），业务量指标（门诊人次、住院人次、住院实际占用床日等），质量考核指标（医疗质量考核、护理质量考核、医生处方考核、药品管理考核），综合考核指标（物价收费执行情况考核、医德医风考核、安全生产考核、病人满意度考核、成本控制考核、执行力考核）。
医院对科室的绩效考核，在实施过程中，为了充分发挥科室自，调动科室人员的积极性，实行“院科两级考核”制度，即医院对科室进行考核，科室再对职工进行考核，科室考核除医院绩效考核各项目外，还增加了考勤等内容。
3.实行绩效工资奖惩制。绩效工资主要包括收支结余奖、工作量奖、考核奖。收支结余奖指按照科室收支结余和相应的系数计算发放的绩效工资；工作量奖指按照科室门诊、住院工作量与相应的工作量定额计算的绩效工资；考核奖指依照质量考核、综合指标考核兑现的绩效工资，如考核不达标则体现为罚款。
通过以上的绩效管理，各临床科室的业务量、工作质量和效率、病人满意度均有明显改善。
三、结语
社区医院管理引入绩效管理的理念，在很大程度上提升了管理的水平和效率，但在执行中还存在一些盲区有待进一步探索，诸如行政后勤科室的绩效管理因工作量不便量化而实施不力等。随着医院绩效管理实践的不断深入，我们对绩效管理的理解会越来越深刻，这无疑会推动医院绩效管理的实施与完善，使绩效管理真正为社区医院的良性发展推波助澜。
参考文献：
马水清,衷兴华.关于医院绩效管理的讨论[J].中华现代医院管理杂志,2004（l2）
关键词：医院；全成本绩效奖金核算制度；绩效管理；科室
0引言
“全成本核算”是医院财务管理中的一项重要组成部分。在医疗卫生机构间竞争日趋激烈的今天，国内许多医院都将面临着增加收益、降低成本的压力。因而，以院、科两级为对象的全成本核算逐步成为医院奖金核算制度的主流[1]。不可否认，在政府财政补贴减少，医疗机构必须逐步达成自收自支的情况下，“全成本核算”在明晰医院、科室收入和成本结构，督促医护人员开源节流，促进医院可持续发展方面起到了不可忽视的作用。但“全成本核算”毕竟只是医院财务管理核算方式中的一种，单纯的将全成本核算看作各个临床科室绩效奖金的核算的依据，并以此视为医院的绩效管理模式就显得太过片面了。下面结合实际分析全成本核算绩效奖金制度给医院绩效管理带来的主要问题，以供参考。
1以“收入/成本”为基准的单纯经济指标难以体现医院人力资源管理的“权责相符”原则
工作职责的不同决定了医院对不同岗位医护人员绩效评价指标考核的差异。但在目前的医院绩效奖金核算中，国内医院普遍所采用的是院、科两级的全成本核算奖金方法并结合医疗质量考核指标对整个临床科室中所有医护人员（包括科室内的医师、护理、技术员）进行考核。如果我们将医院绩效奖金核算的整个过程分为奖金计算和奖金分配两个过程，我们就不难看出全成本奖金核算决定各临床科室奖金数额的指标无非两个：其一是该科室当月的总体收入；其二是该科室当月所有的成本消耗。虽然一些医院有在绩效奖金分配过程中有通过一些医疗质量及工作量指标对科室医护人员完成工作情况进行了考核。但奖金计算上的大而一统很难体现医疗卫生事业不同岗位人员工作性质上的差异，奖金的激励效果也会大受影响。
2“经济价值”和“工作本身价值”概念界定混淆
举例而言，药剂科药剂师的岗位职责是遵循医师处方为患者配伍药品，并对医师处方的用药禁忌进行监督和指导，同时为使用药品的病患提供相关专业的咨询和指导。药品的种类和品牌繁多，不同的药品种类及同种药品不同品牌的售价不一，医院在销售不同药品时所产生的经济价值也各不相同。但无论如何，药剂师并非这些药品的直接生产者也并非药品价值和价格的决定者。试想一下，药剂师在药房配伍同体积、同重量，但价格分别分100元和10元的两种药品。这两个动作由于在所选药品价格上的差异为医院带来了不同的经济效益，而对执业药师本人来说这两个动作所需付出的劳动却无差别，两个配药动作的“工作本身价值”完全一致。如果我们用全成本核算的绩效奖金方式来为药剂科核算奖金，那么同样的配药、咨询及用药监督工作就会因药品销售价格的不同而扭曲药事服务实际的劳动投入和产出，而这明显与绩效奖金的公平公正原则相违背。与药剂师劳动投入和产出相关性较高的应该是药品的处方量，医师所开出的药品处方越多，药剂师的配伍、咨询和监督工作也就越频繁，劳动付出自然也越多，而这些都与药品销售价格关系不大。因而比较起全成本核算，依据药剂科普通药品处方量及毒、麻醉、精神类药品处方量的多少来评核药剂科的工作，进而核算其绩效奖金则更显合理性。
3全成本核算的绩效奖金核算公式中扣除科室消耗成本，并不意味着医院成本的有效管控
由于医疗卫生机构医、护、技、行政、后勤等具体岗位分工的不同，对于临床科室而言并非医院经营所消耗的所有成本都具有直接管控的能力，那么在科室绩效奖金核算中扣除科室不能管控的成本对医院的绩效管理没有任何意义。医院有效的成本控制范围实际是指对医护人员可控成本中的不直接向病人收费耗材项目的管控。将这部分耗材100%的交给临床科室管理，并与工作量奖金直接挂钩，才能起到更好地降低医疗成本管理效果。
4奖金二次分配方案缺乏依据，多流于形式，无法有效落实并考核到个人
科室奖金二次分配过程当中，科主任无法依据创造经济价值的差异将科室总奖金划分到医、护、技等各个临床岗位，更无法依据个人所创造的经济效益的大小将奖金分配到个人。难以用个人的医疗收入和支出作为奖金二次分配的依据，这是产生奖金分配难题的根源。解决奖金分配问题的关键在于将单纯的奖金经济核算变更为以不同岗位医护工作者劳动投入产出为基础的工作量核算。其意义在于我们可以通过统计医师手术台数，手术类别，穿刺治疗等不同医疗处置项目完成量；护理照护病人数量、治疗班、总务班、大夜班、小夜班次数；技术员拍片数、标本取样制片量、检验检查病人量等不同的工作量核算绩效奖金，并以此作为进行绩效奖金二次分配的标准和依据。
5全成本核算对医院各临床科室追求“短期效益”的诱导作用
全成本核算的绩效奖金制度优点在于督促临床科室重视创造收入和节约成本，对各个临床科室专科的风险性、技术含量及劳动强度的体现却不甚明显。医疗卫生事业是一个讲求创新，注重研发的领域，而任何新技术和新设备从投入研究—临床实验—推广使用—创造效益都是一个漫长的、高风险、高投入的过程。全成本由于其自身核算基础的限制，单纯的经济指标几乎难以起到鼓励临床科室承担起发展新技术所需的高成本及高风险作用，许多科室唯恐新技术的投入和使用会对短期奖金核算造成影响，这种诱导势必会对医疗技术的长期发展产生不利影响。总之，随着医院不断发展的需要，单纯地以院、科两级的“收入”、“成本”、“奖金核算率”等经济指标来衡量医师、护理、技师各个临床岗位不同的劳动价值，显得过于笼统和模糊。现代医院管理日益强调集约化和精细化，作为人力资源管理中重要一环的绩效奖金核算制度也必须更快地适应国内外全新的医疗卫生环境和形势，以永葆医疗卫生事业的可持续发展！
参考文献
关键词：公立医院；绩效工资；绩效管理；分析
引言
公立医院在全面的推动医疗事业发展过程中有着非常重要的作用，同时公立医院内医疗工作人员作为医疗改革的主体在医疗事业发展中占据有举足轻重的位置，只有提升医疗工作人员工作积极性，才能更好的保证医疗事业的不断进步，因此，全面的实现公立医院绩效工资与绩效管理分析有着非常重要的理论与医疗事业改革实际意义。
一、绩效工资与绩效管理的概念
1.绩效工资
公立医院属于事业单位，其内部的医疗工作人员实行的为岗位绩效工资制度。所谓的岗位绩效工资包含四个部分，分别为：岗位基本工资、绩效工资、薪级工资及津贴补贴。其中绩效工资是按照医疗人员的贡献与成绩进行发放，是拉开医疗人员工资的主要部分。
2.绩效管理
所谓的绩效管理为公立医院管理者为了实现最终的组织管理目标，在公立医院全部人员参与下形成的一种绩效计划，绩效考核、绩效目标提升等方面的规章制度。公立医院内进行绩效管理的目标为实现医疗人员绩效的持续性提升。
二、公立医院工资分配现状
当前公立医院工资分配主要按照级别进行，分为：基本工资+奖金，此外，具有副高职称的医疗人员还具有挂号费提成。其中基本工资主要与医疗人员的级别和职务有关系，奖金主要为公立医院内部的资金分配的方式，随着公立医院的不同，其内部实际的奖金设置的方式有着较大的不同，虽然当前在很多的公立医院中均大力的支持采用不同级别进行不同薪酬分配的方式，但是当前多数医院仍旧沿用的为传统的“大锅饭”式薪酬分配方式。同时，虽然不同科室奖金的数额有着较大的不同，但在同一个科室中，奖金的发放往往采用的是按照人头进行平均分配，对于科室中成绩较为突出的人员、业务骨干、关键岗位人员虽然在奖金分配方面有着一定的倾斜，但是总体的倾斜力度较小。此外，由于多数医院在实际的工作中所需的资金投入较大，而政府给公立医院的财政支持较为有限，导致了公立医院奖金的发放标准过多的考虑科室的经济效益，这必然导致部分重要科室由于经济效益等方面的原因而没有受到应有的重视。
三、公立医院绩效考核和绩效管理的难点
1.绩效管理认识不够到位，绩效管理改革较难实行
因为绩效管理工作直接的关系到很多人的切身利益，这就导致在进行公立医院绩效改革过程中受到了多方面的限制。这在很大程度上与公立医院医疗工作人员绩效管理认识不够到位有着直接的关系。对于一般的医疗工作人员而言，由于在进行绩效管理改革的过程中不能准确的预见进行改革之后工资的变化情况，对绩效管理工作所制定的相关规章制度参与性较低，导致了绩效管理制度流于形式，并没有起到应有的作用。
2.绩效指标分层较为困难
在进行公立医院绩效考核的过程中，选取出合适的指标、确立出合适的指标权重是非常关键的。所以，在进行考核指标选取与细分时，应当从各个科室的实际情况出发，构建出不同的绩效考核体系，同时对绩效指标赋予不同权重。但是，由于该项工作所含的操作需要进行细分，所含的工作量非常大，也不能保证绩效考核的公平性，例如，公立医院医疗工作人员之间协作的效果较难表现出来。导致公立医院绩效指标出现分层困难。
3.各个科室间公平性较难掌握
因为公立医院所设置的岗位具有较大的复杂性，行为指标较难量化，再加上绩效具有较强的群体性，导致了公立医院各个科室之间的公平性较难进行掌握。例如，公立医院中内科与外科收入的差别就较大，若按照统一的比例进行核算，各个科室的实际绩效将出现较大的差距，因此，如何在各个科室之间掌控公平性是非常棘手的。
4.考核过程往往有始无终
考核结果能不能得到有效的反馈在很大程度上决定了绩效考核的效果，但是在实际的运行过程中，考核结果反馈通常是一个非常薄弱的环节，甚至有很多公立医院的考核结果反馈存在缺失的情况，同时，在进行考核结果反馈的过程中，不仅仅为信息的简单传递，更需要根据结果对绩效的实际情况进行评估，但是很多公立医院在进行绩效考核时往往仅仅传递具体的考核结果，长期以往下去，导致了绩效考核成为了一种形式主义，敷衍了事。
四、公立医院绩效工资改革与绩效管理原则
在公立医院进行绩效工资改革与绩效管理的过程中必须根据相关的原则出发，才能保证绩效工资改革与绩效管理工作的合理性与科学性。需要根据的原则为：首先应向公立医院一线的科室进行倾斜，同时也应当向技术含量较高、劳动强度较大、责任风险较大的科室与岗位进行针对性的倾斜。其次，应当以实绩与贡献为根据，将效益作为前提，全面的考量工作效率与工作量。第三，在进行管理质量控制过程中应当充分的体现质量奖惩原则，从而更好的促进公立医院中各个科室医疗服务水平的提升，具体的工作质量应当与绩效工资分配相适应。并对二次考核的指标进行细化，对岗位的具体人员工作业绩、工作质量、工作效率、工作量进行量化考核，全面的体现“兼顾公平、效率优先、按劳分配”的绩效激励原则。
五、公立医院绩效工资改革与绩效管理的建议
1.构建科学工资考核体系，完善岗位设置构建
科学工资考核体系，完善岗位设置对于公立医院推动绩效工资改革，增强绩效管理工作有着非常重要的作用。在具体的实施过程中，公立医院应当从自身实际情况出发，对定岗定编进行合理设计，进行充分的岗位分析，按照实际责任与工作内容进行岗位绩效工资等级的划分，将岗位定薪酬作为主要采用的方式，并将技能定薪酬作为绩效工资的辅助，构建出完善的公立医院薪酬考核机制。例如，公立医院中所含的工人岗位、管理岗位、技术岗位应当按照岗位的不同对职级进行划分。在全面强化薪级工资与岗位工资的前提下，全面的增强绩效工资的激励作用，例如，可以将绩效工资中所含的一些福利性薪酬，进行针对性的考核之后再进行分配。绩效工资在进行量化考核时对具体的考核结果进行针对性的浮动。
2.提升对绩效管理的认识
在公立医院中全面的推行绩效工资改革与绩效管理对于公立医院的发展有着非常重要的意义。因此，全面的提升对绩效管理的认识是非常重要的。在具体实施工作中，应当将公立医院中制定的绩效管理的科学性、合理性通过喜闻乐见的方式宣传给医疗工作人员。从而帮助医疗人员认识到绩效管理工作对于自身的好处，同时也对于完善公立医院中实行的绩效工资改革制度与绩效管理工作有着非常重要的作用。
3.绩效指标的选择应当合理
绩效指标选择是否合理直接的影响到公立医院绩效管理工作的有效展开。在具体的实施中，绩效指标的分解与制定，应当从各个岗位、各个科室特点出发，实事求是、客观、公正的进行设置，尽可能的采取可以量化的指标进行。这就需要公立医院中相关的职能部门应做好前期的调研工作，既保证绩效管理指标的科学性，还需保证绩效管理指标的可操作性。
4.做好绩效指标的分层工作
将公立医院中绩效管理的体系与流程通过层层落实的方式实现有效的结合，在具体实施中，绩效指标的落实与考评和对应的具体医护人员分别进行设立，在进行全面交流沟通的基础上，通过考核的主体确定，并将最终的考核成绩在对应的绩效考核总结大会上进行公布，保证绩效考核的阳光性。5.转变考核方式为了更好的促进绩效管理工作的效果，应当从传统的单向考核转变成为双向沟通。沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。因此，在具体的实施过程中公立医院绩效管理人员应将绩效管理的重点工作放到和具体的科室及工作人员进行全面深入沟通上，而不是仅仅的信息的传达。
六、结束语
综上分析，当前公立医院中绩效工资分配与绩效管理工作还存在较多的难点，在很大程度上限制了我国医疗事业更为全面的发展。因此，公立医院应从自身实际情况出发，采取针对性的措施进行绩效工资改革，深入绩效管理工作，最大限度的调动医疗人员的工作热情，推动公立医院医疗改革工作不断进步。
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【关键词】 医院政工绩效管理；竞争力；影响
改革开放以来，进过几十年的发展，我国在社会生活的方方面面都有了较大程度的进步，已经基本上步入了小康社会。但是不可避免的是，在社会发展的同时，各种矛盾也逐渐出现，成为社会生活中的不安定因素。近年来，随着医患冲突的不断曝光，医患矛盾逐渐成为一个社会性问题，不仅影响了社会的稳定，同时对于医院的发展也产生了非常不利的影响，阻碍了我国医疗卫生事业的健康发展。为此，加强医院政工绩效管理成为医院管理工作的重点和难点，成为提高医院竞争力的一项有力措施。1 对政工绩效管理的基本认识
1.1 政工绩效管理的概念 政工就是指思想政治工作，而绩效管理指的是各级管理者与员工为了实现组织目标而共同参加的绩效计划制定、绩效考核评估、绩效目标提升、绩效辅导沟通、以及绩效结果应用等的持续循环过程，它的目的是提高组织、部门、以及个人的绩效。因此政工绩效管理简单来讲就是对思想政治工作进行有效管理，从而提高企业和员工的思想政治水平，提升核心竞争力。
1.2 政工绩效管理的类型 政工绩效管理和其它的绩效管理一样，主要分为激励型政工绩效管理与管控型政工绩效管理两种类型。前者侧重于激励员工对思想政治工作的热情和积极性，后者比较侧重于端正员工对思想政治工作的态度，提高思想政治水平。他们的目的都是为了通过思想政治教育和管理来提高员工的思想政治认识，营造良好的思想政治氛围，从而间接地提升自身的竞争力。
1.3 政工绩效管理工作的要点 政工绩效管理工作是一种比较复杂细致的工作，需要抓住工作的要点：首先是工作标准要精细健全，其次具体管理工作需要及时沟通和反馈，同时要强化员工对政工绩效管理工作的认识，此外还要保证政工绩效管理的内容和形式统一等。只有这样才能使政工绩效管理工作落到实处，真正为企业发展服务。2 医院进行政工绩效管理的作用
在医院的管理工作中，政工绩效管理占据着很大的一部分，同时政工绩效考核作为政工绩效管理工作中的一项重要内容，对于优化医院管理具有非常重要的作用和意义，应当成为医院管理工作的重点。
2.1 激励作用 在医院政工绩效管理中，需要建立和健全考核制度，真正做到奖罚分明、按劳分配，避免出现薪酬发放混乱、非法领功的现象。这样能够充分发挥其激励作用，调动员工的工作热情和工作积极性，促进医院各项工作的有序进行。
2.2 导向作用 医院进行政工绩效管理能够充分发挥其导向作用，使医院员工自觉维护医院利益，同时也能够反映管理者的意图，引领和促进医院自身的整体长远发展，提高医院综合实力。
2.3 控制作用 财务状况是衡量医院核心竞争力的一项重要指标，财务控制的结果最终取决于考核制度的可行度，与考核制度的执行状况关系密切。通过政工绩效考核，可以有效地实现财务控制，减少和控制违法现象的出现。
2.4 护航作用 在医院的各项经营管理活动中会遇到诸多的困难，影响医院的健康发展。而进行政工绩效管理能够促使医院根据自身实际情况不断调整发展目标，有效缩短现实和理想之间的距离，起到护航作用。
2.5 促进政工管理工作 医院政工绩效考核作为政工管理工作的一种有效控制手段，是医院制定政工管理制度的参考和依据。由于医院的很多工作技术性较强，因此绩效效果不是特别明显，但是进行政工绩效管理能够有效实施奖惩、升迁、淘汰等，从而促进政工管理工作的不断完善。3 医院政工绩效管理对医院竞争力的影响
医院的竞争力是在长期的发展过程中形成的、能够支撑医院生存、促进医院发展的一种竞争优势，从而使医院在激烈的市场竞争中掌握主动权。一般医院的文化氛围、经营状况、创新能力、以及服务质量等会直接或间接地影响医院的竞争力。
3.1 政工绩效管理能够从整体上对医院进行考核 随着社会的发展，市场需求也在不断变化，因此医院的竞争指标也在一定程度上发生了变化。政工绩效管理能够使财务指标和非财务指标相互联系起来，并相互促进、相互制约，形成一个有机的整体。这对于保持和提高医院的竞争力，以适应市场形势的变化具有非常重要的作用和意义。
3.2 政工绩效管理能够促进个体的能动性 从表面上来看，进行政工绩效管理增加了管理者的工作量，但是在更深的层次上来看是把责任细化、具体到了每一个人的身上，从而促进个体的能动性。因此，加强医院管理，提高医院竞争力并不仅仅是管理者自己的事情，同时它还应该成为每一个员工的责任，以便从经营管理的各个环节和细节上提升医院的整体竞争力。
（一）考核指标片面，选择方法不科学，内容形式化，认识不到位
过去医院评审标准偏重于医院的组织结构和功能，绩效考核指标主要是医院水平的绩效指标，较少有病人层面的评估指标，较多地强调各种组织形式，对管理的过程缺少有效的评估指标。因此，医院绩效考核必须要制定一整套完整的科学指标体系，既要有反映医疗水平方面的指标，也要兼顾病人层面和管理过程的一系列完整指标。
（二）重视绩效评估，忽视绩效管理
目前国内医院的绩效管理只单纯进行绩效评估，强调事后的评价，缺乏事前的预测和事中的发现、控制和调整，执行的过程是自上而下的，管理者和员工缺乏沟通，结果无法全面客观地反映真实情况。
（三）未建立有效、完整的绩效管理评估模型
绩效管理是由管理者与员工一起完成的，而目前很多医院的绩效管理都是自上而下的，管理人员的目标与计划很少与直接操作的医务人员共同制定，没有对员工进行必要的知识辅导和培训。绩效管理要求定期举行工作座谈会，总结医务人员的工作业绩和对工作现状存在的问题进行反馈，绩效管理强调过程管理，而不只是单单的结果评价。
二、医院绩效管理的具体实施
医院实行有效的绩效管理，前提条件是制定好医院的综合目标和实行工作分析。医院的最高管理层根据医院未来发展的战略需要，制定出一定时期内医院经营活动所要达到的总目标，然后逐级分解，层层落实，要求下属各部门主要人员以及每一个员工据以实施并把目标完成情况作为各部门或个人考评的依据，上级部门检查实施结果并奖罚，然后通过信息反馈对异常情况进行控制和调整。工作分析主要对工作任务、内容、工作条件、环境、能力素质和任职资格等进行分析，掌握相关的信息，从而为人力资源规划、人员配置、培训、绩效管理、薪酬福利等多个领域提供有力依据。完成相应的前提工作后，绩效管理便进入实质的运行过程。
（一）绩效计划
俗话说得好：不打无准备的仗，方能立于不败之地。社会中任何成功的组织都具有明确的组织战略，绩效管理的目的是实现组织战略，如果组织战略不清淅或不正确，目标就无法明确，组织的发展就有可能偏离轨道，达不到预期效果。医院要制定符合自身条件的发展战略还要结合几个方面考虑：
1.社会环境：包括国家、政府有关医疗卫生发展的方针政策，未来医疗卫生工作的重点，区域文化特点，风俗习惯等。
2.经济环境：包括宏观和微观经济环境，经济发展水平直接关系到卫生服务的利用水平。资源环境：主要指医院的各种资源数量，质量及配置情况。
3.需求特点：包括服务人数的人口构成、城乡人口比重、职业特点、收入情况、重点疾病等。4.竞争环境：包括对竞争对手的医疗技术、服务质量、价格、医院文化、医疗设备、医院管理等方面进行研究。通过结合以上几个方面的研究，医院制定出发展战略后就要确定组织的发展总目标。医院绩效成绩的衡量标准主要依据其目标的实现程度，目标如果定得过低会造成资源浪费，定得过高，员工会缺乏信心而丧失工作动力。因此，总目标的制定必须是清淅可衡量的，必须是实事求是地根据内部、外部具体情况来制定的，必须是确实可行的。制定了总目标后，各个部门和管理人员再确定自己的分目标，各岗位的人员也要根据所在部门的分目标来制定自己的工作目标。绩效管理可根据目标对医院战略达成的贡献程度和影响程度将目标分为关键绩效指标和普通业绩指标。为保证目标的实现还要依靠高效的组织结构。高效的组织结构，首先要围绕医院组织目标的要求来设计、调整，组织结构应遵循精简、统一效能的原则，不是一成不变的，它应随着组织内外环境的变化而适时地调整、修正，使我们所设立的每一个层次、部门、岗位、人员都与目标的实现相匹配。
（二）绩效实施
整个绩效周期，就是一个不断沟通反馈的过程。绩效计划的制定并不是一成不变的，它需要管理者对员工的工作进行指导和反馈，及时发现员工在工作中可能出现的问题并加以改正，对偏离轨道的计划进行调整，确保达到预期的总目标。
（三）绩效评价
如果说绩效的实施强调的是事中的发现问题和纠正错误，那么绩效评价注重的是事后的分析和总结。根据员工的工作目标完成程度，发现实际工作与期望目标之间的差距，才能给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。评价医院运行绩效主要包括以下三个方面：
1.社会效益指标。医疗市场的竞争性越来越激烈，良好的社会效益可以促进医院经济效益的提高。衡量医院社会效益好坏的标准主要看医疗服务质量高低及成本效益比价关系。社会效益指标主要有：门急诊人次、住院床位使用率、手术病人数、病人治愈率、药物应用合理程度等。
2.经济效益指标。医院经营管理不是简单地追求业务收入和经济利益，而是在注重医疗质量的前提下，降低医疗成本，规范医疗收费。医院经济效益指标主要有：业务总收入及目标完成率、药品占业务收入比重及增长率、万元固定资产业务收入及增长率、单位业务收入水平、成本费用率、百元医用耗材业务收入、资产负债率等。
3.管理效益指标。医院在经营管理过程中，应当做好制定医院战略目标、强化竞争管理、实行机制创新、实施成本战略、考核管理绩效等基础工作。医院管理效益指标主要有：管理费用占业务收入百分比、工资性支出与人员配比、医务人员人均业务收入、人均业务工作量、大型医疗设备综合使用率、医院成本控制效率、专项经费投入效果和医院管理科研水平等。
（四）绩效反馈
绩效实施并不是有了结果就行了，管理人员还要不断与员工进行沟通，达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈和面谈，让双方意识到工作中存在哪些不足，使员工得到及时的纠正，使问题员工得到及时的训导与警示，能够激发优秀员工的工作激情。
（五）绩效改进
绩效改进是绩效管理过程中的一个关键环节。绩效评估结果不仅是作为员工薪酬、奖惩、晋升、降级的依据，更是促使员工不断提高工作能力以及保证绩效持续发展的重要因素。因此，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。
（六）绩效结果的应用
[关键词]平衡计分法；医院；绩效管理；管理体系
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.111
医院在经营和发展过程中，为了能够在竞争激烈的环境下占有稳定地位，应当对绩效管理予以高度重视，进而通过绩效管理，有利于医院的健康发展。在绩效管理期间，应当采取有效的方法，然后将方法与绩效管理有机整合在一起，使得绩效管理质量得到明显提升。当前，平衡计分法是一种比较科学的绩效管理方法，将其运用在医院绩效管理中，对提高绩效管理效果发挥了重要作用，所以应当加大平衡计分法在医院绩效管理中的应用。
1 平衡计分法的内涵
所谓平衡计分法，其作为一种组织绩效管理和战略管理的方法，最早于20世纪90年代由美国提出，平衡计分法的产生，打破了以单一财务指标衡量业绩的局限性，通过将未来驱动因素和财务指标联系在一起，从员工学习成长、内部经营管理和客户等因素出发，构建管理战略，然后确定关键绩效指标和关键因素等，使得组织战略目标更加具体化，进而为组织高效的战略管理提供有利依据。[1]
对于平衡计分法而言，将企业战略目标和绩效管理有机联系在一起，从而构建完善的指标框架体系，为绩效管理工作的开展提供了有利保障。由平衡计分法构建的框架体系总共包含四大部分，分别是顾客维度指标、内部流程维度指标、学习与成长维度指标和财务维度指标，虽然这些指标不具有较强的操作指导意义，但将四个指标紧密联系在一起，构建具有深层次的关系，是增强战略管理的基础条件。近年来，平衡计分法被广泛应用于医院绩效管理中，对医院的发展产生了一定的作用，促进了全体员工创造性的增强。
2 平衡计分法在医院绩效管理中的作用
2.1 促进医院实现经济利益最大化
医院为了提升经济效益和社会效益，使其在市场经济体系下核心竞争力得到增强，将平衡计分法运用在绩效管理中，从而对促进医院实现经济利益最大化打下了坚实基础。在将平衡计分法应用在绩效管理过程中，通过对战略目标进行准确定位，正确看待医院的价值观和使命，然后按照绩效评量标准，将其作为沟通的工具，实现绩效管理。同时，运用平衡计分法，建立平行部门，使得各个部门都能够有效沟通，从而对医院实现经济利益最大化具有重要意义。
2.2 健全管理体系
医院为了提升竞争力，加大了绩效管理力度，并将平衡计分法运用在绩效管理中，从而为提高绩效管理效果奠定坚实基础。通过将平衡计分法应用在绩效管理中，能够有利于健全管理体系，医院在绩效管理过程中，大部分实施的是目标管理，在平衡计分法的作用下，使得绩效管理体系更加完善，为医院绩效管理工作的开展提供了有利依据。在实际管理期间，结合医院额定具体情况，将目标管理和战略等有机整合在一起，从而为调动员工的工作积极性发挥了作用。
2.3 提高了绩效管理质量
医院在绩效管理过程中，采用传统的方法进行绩效管理，但管理效果并不良好，员工和病人的满意程度未能得到提升，自平衡计分法被提出以来，经过不断发展，平衡计分法的内涵和形式等有了较大的变化，越发趋于完善。[2]因此，将平衡计分法应用在医院绩效管理中，对绩效管理目标予以重新定位，明确管理目标和方法，对绩效管理方式加以转变，将绩效管理的相关内容都紧密联系在一起，从而有助于提高绩效管理质量。
3 平衡计分法在医院绩效管理中的具体运用
3.1 加强对平衡计分法的认知
医院为了取得良好的经营与发展，应当加大绩效管理力度，从而实现其可持续发展。为了进一步增强绩效管理效果，需要将平衡计分法合理地运用在绩效管理中，从而实现绩效管理水平的提高。由于一些医院对平衡计分法的认知程度不足，所以为了确保充分发挥平衡计分法的作用，必须加强对平衡计分法的认知，通过对平衡计分法进行全面的分析，再将其运用在医院绩效管理实践中，进而明确管理战略目标，使得医院的使命和愿景更加清晰，为医院的长远发展奠定良好基础。[3]
医院在实际经营发展和开展日常活动过程中，要将愿景和使命作为重心，然后将平衡计分法与绩效管理紧密联系在一起，对部门和员工的行为以及计划等进行全过程管理，并通过相互沟通，结合管理结果对管理内容进行评价和反馈。总之，通过充分发挥平衡计分法的作用，展开一系列的绩效管理活动，进而充分调动全体员工的工作积极性和主动性，使得员工的潜能得到最大限度激发，有利于早日完成医院绩效管理目标。[4]同时，通过运用平衡计分法进行医院绩效管理，对提高员工的整体素质发挥了重要作用，医院的经营和管理质量得到了明显的提升，为医院的健康发展创造了有利条件。
3.2 明晰关键的业绩指标
医院在绩效管理时，为了促进绩效管理工作能够有效开展，将平衡计分法合理地应用在绩效管理中，继而为绩效管理工作的开展奠定坚实基础。在实际运用平衡计分法实施绩效管理时，应当明晰关键的业绩指标，使得在绩效管理时确保每个指标都能够实现可量化，然后将可量化的业绩指标和绩效管理战略目标有机整合在一起，再将整合后的战略目标进行分解，将年度总目标分解到各个科室，有利于全体员工对当年的工作目标和方向有清晰的认知。[5]
因此，在将平衡计分法合理地运用在医院绩效管理中，尽最大努力将目标和任务予以量化，使得各项关键绩效指标具有均衡性和可操作性，为构建健全的指标评价体系提供了有利保障。在运用平衡计分法进行绩效管理时，针对不可量化的指标，应当使用描述性的语言，然后进行客观性的考核，增强考评的高效性和准确性。[6]同时，在绩效管理时，要从多层次和多角度等进行分析，从而全面提高绩效管理质量。总之，由于平衡计分法对绩效管理工作的开展具有重要意义，所以将平衡计分法运用在绩效管理中，对医院综合实力的提升发挥了一定作用。
4 结 论
医院经营在市场经济体制下面临着机遇和挑战。为了提高医院的核心竞争力，应当发挥平衡计分法的作用，将平衡计分法合理地运用在医院绩效管理中，通过制定合理的管理目标，并充分运用平衡计分法，使其在医院绩效管理中发挥其作用，从而为医院的可持续发展奠定良好基础。
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在我国医疗卫生体制改革不断深化的背景下，对于医疗服务机构以及医院等部门的管理工作要求不断提高，特别是人们生活水平和健康意识的提高，医疗服务行业市场竞争的不断加剧，更是要求医院必须改善自身管理，提高医疗卫生服务质量。为了提高自身的服务水平与运营效率，医院管理部门必须重视现代化的绩效管理，通过构建完善的绩效管理体系，提高医院管理的规范化、精细化水平，并激发员工的工作积极性以及创造力，进而推动医院的长远发展。
二、医院绩效及绩效管理的特点概述
医院绩效就是指医院为了实现医院自身战略发展目标，以医院的组织目标为指导，按照相应的标准，对医院医护人员的岗位职责履行情况、工作任务完成情况等进行的考察与审核，并进一步对医院员工的行为及工作业绩做出客观公正、全面准确的评价。医院的绩效管理步骤主要包括了医院的绩效管理计划、实施、考核、沟通以及反馈运用等几项内容。医院绩效管理的重要性主要体现在以下几方面：
（1）绩效管理是实现医院战略目标的关键。医院绩效管理工作的开展，主要是围绕医院的战略发展目标组织实施，需要根据医院内部不同部门以及岗位的专业技术含量、劳动程度、技术要求以及岗位风险等，制定合理的医疗科室目标以及个人目标，这就为医院内部各个部门以及人员提供了明确的目标，因而有助于医院整体战略目标的实现。
（2）绩效管理有助于提高医院的质效水平。绩效管理其实质就是通过绩效的激励与导向作用，确保医院这个整体组织目标的实现。通过绩效目标的管理，可以激发医院内部员工的工作积极性，提高员工的医疗服务水平与质量，强化员工对医院内部管理的参与度，以激励约束的形式，确保医院整体质效水平的提高。
（3）绩效管理有助于优化医院内部的运行管理机制。绩效管理是一种重要的现代化管理理念，通过在医院内部开展绩效管理，由于出发点以及落脚点就是改进员工以及医院整体的工作效率，因此有助于实现医院内部管理的自我改进与完善，对于优化医院内部的管理以及医疗服务工作流程具有推动作用，可以起到优化医院运行管理机制的作用。
三、当前我国医院绩效管理存在的问题分析
（1）绩效考核指标的选择不够客观全面。对于医院绩效管理而言，在绩效考核上无论采取何种评价方法，都需要选择合理的绩效考核标准，这也是确保考核结果准确客观的基础。但是目前我国部分医院在绩效考核指标的选择上还存在着较多的问题，考核指标的代表性不强，不够全面合理，对于不同的业务科室、不同专业技术工作等方面的反映不全面，因而影响了绩效考核结果的准确性。
（2）对绩效考核结果的运用不充分。在医院绩效考核管理工作上，往往是片面强调了考核，而忽视了考核过程中的沟通反馈与结果运用，这就造成了医院绩效管理工作的激励导向功能得不到发挥，因而很难真正体现绩效管理的实际作用。
（3）员工对绩效管理的参与程度低。由于对医院绩效管理工作的重视程度不高，医院管理部门未能动员内部员工积极参与到绩效管理工作之中，甚至将医院的绩效管理工作简单转化为绩效考核，绩效目标与医院的战略目标结合不紧密，不利于全面的提高医院员工的工作积极性。
四、强化医院绩效管理工作的措施
（1）合理的选择医院绩效评价方法。当前在医院的绩效管理工作中，较为常用的绩效评价考核方法主要有平衡记分卡法、关键业绩指标法、目标管理法、全方位绩效考核法等几种方法。平衡计分卡考核法（BSC）实施步骤为确定组织目标、选择绩效考核指标、组织内部沟通、确定绩效目标值、实施绩效考核与改进绩效考核指标，优点在于能够有效地将医院员工、部门与医院的整体目标相结合；关键绩效指标（KPI）通过选择最能够代表绩效的若干指标，抓住绩效评价重点，对关键的业绩进行评价；目标导向的绩效管理（MBO）是针对绩效管理对象选择关键性指标，并将绩效考评与管理的过程有效统一，通过计划、指导、考评和激励等不同阶段开展实施；全方位绩效考核法（360度考核法）主要是将自我考评、上下级考评、同级考评以及客户考评等几种考核方式相结合，得到更加全面客观的考核结果。在医院考核评价工具的选择上，应该根据医院的实际情况，特别是医院规模、科室设置、管理机制等方面，选择最为适用的绩效考核评价方法。
（2）优化绩效评价指标的选取。在医院绩效管理中，对于绩效评价指标的选择，应该多维度分层次的选择绩效考核评价指标。在具体的指标选择上可以按照如下方式进行选择：在财务维度指标上，一级指标可以设置经济效率、患者负担等指标，并分别采取成本收益、收入增长、资金周转与药品比例、人均门诊费用、人均住院费用进行评价；在病患维度指标上，一级指标可以设置患者信任度与缺陷指标，并分别设置病员回头率、患者满意度、门诊及住院病员完成率与病员投诉、医疗赔偿等二级指标；在内部业务流程指标维度上，可以设置服务效率、服务质量等一级指标，并分别设置治愈率、诊断符合率、护理缺陷等相应的二级指标；在学习成长维度指标上，可以设置科研技术、员工成长等指标进行绩效考核。在确定绩效考核指标以后，根据不同的绩效考核管理方法综合确定不同指标的权重。
（3）科学合理的开展医院内部的绩效评价工作。在完成绩效考核方法与考核评价指标确定以后，应该着手开展绩效考核评价工作。在医院的部门科室评价方面，应该重点围绕财务业务以及成长等进行考核评价；在财务方面重点侧重财务信息的分析，业务层面重点侧重医疗服务质量、医疗科研水平以及患者综合评价等，在成长层面重点通过人员管理以及工作效率等开展；绩效考核评价周期可以以季度为周期。在员工个人的绩效评价上，应该重点根据工作业绩完成情况、工作态度、个人医疗技能水平、职业道德素质等方面进行全面的考核评价，准确的得出考核结果。此外，在绩效考核管理方面，医院还应该积极主动配合外部的考核管理，特别是卫生主管部门、税务以及行业协会等外部考核管理，全面的整理分析外部考核数据，指导自身绩效管理工作。
（4）提高绩效考核结果的运用水平。在日常管理工作中，医院管理部门应该在医院内部树立绩效管理的理念，让员工认识到工作绩效的重要性，并积极参与到医院的绩效管理工作中，确保绩效考核管理工作在医院内部的顺利实施。在绩效考核结束以后，首先应该进行绩效考核管理部门与科室部门以及员工之间的沟通反馈，让员工准确的了解到自己所在部门以及个人的实际绩效情况，并加强与员工之间的沟通，发挥好绩效考核管理的导向作用。其次，在绩效考核结果的运用上，应该重点与医院的薪酬分配、荣誉激励、职称晋升以及学习培训等有机结合，通过绩效考核工作与人力资源工作的全面对接，提高绩效考核管理的激励导向作用。
五、结语
在医院绩效管理工作的开展过程中，医院应该结合自身的实际情况以及部门岗位设置，合理的选择绩效评价指标，综合确定绩效评价工作实施措施，并提高绩效评价结果的充分运用水平，进而通过绩效评价管理体系，优化自身的运行机制与人力资源管理水平，不断提高医院的服务质量与管理效能。
（作者单位为山东省济南市第一人民医院）
参考文献
[1] 徐伟，孙心海，孟庆刚.三级公立医院临床科室主任绩效考核体系研究[J].中国医院管理，2010，30（5）：33.
[关键词]PDCA；绩效管理；循环方法
[DOI]1013939/jcnkizgsc201716173
现有医院资源有限，依靠医疗投入的财务增长更加困难，随着高素质的医院建立、公立医院的相关改革，国家对医院价格的监督更加严格。与此同时，人民对于健康要求，卫生服务的需求越来越大，医院必须在现有基础上实行改革，实现创新，提高效率，使用新的具有实际意义的管理理论，以此来将医院运行中存在的问题解决，提高绩效管理水平促进医院发展。
1绩效管理与循环理论介绍
（1）绩效管理。医院绩效管理是实现医院可持续发展的保证，各管理人员和医务人员参与医院绩效规划过程，制定绩效考察制度，审核绩效考核结果，加强绩效管理过程的连续循环，医院、部门、个人表现与绩效挂钩，实现业绩持续改善。医院绩效管理作为管理手段，要求医院各个部门、医务人员密切配合，对预定目标进行分解，定期对所确定的目标进行评估，使绩效贯穿绩效，以绩效为导向，完善工作安排，保证工作效率和质量，形成公平的竞争机制，确保实施医院的战略目标。
（2）循环理论。PDCA循环于1950年被人提出。PDCA叫质量环，是计划、做、检查和行动的缩写。我们生活中所有的管理活动都可按照质量环来分析。PDCA循环是一个复杂的循环，包含四个阶段，这四个阶段是相互联系的，不能独立存在。同时，每进行一次循环，所涉及的理论就要更新一次，每次循环都代表更新换代，周而复始，建立一个有序的、紧密的管理循环系统。PDCA运行的四个阶段又分为八个过程：第一，将管理中存在的问题找寻出来；第二，对找出的问题进行分析和判断；第三，将问题的主要因素找出来；第四，针对问题的原因出台相应措施；第五，将出台措施付诸实践；第六，对问题处理结果进行检验；第七，吸取经验及教训，同时推广取得效果的经验；第八，处理残留问题，开始新的一轮循环。
2质量环的实践应用
（1）应用于制订医院绩效计划。一是按照医院的战略目标确定绩效关键指标。医院按照相关政策的规定，对三甲医院的评定细则进行深入研究，大量获取国际相关资料，对已确立的三甲医院进行研究和分析，同时大量聘请相关管理专家，就医院内外部的管理进行详细的交流与访谈，集中各管理专家的意见，综合分析，从关键绩效指标理论入手，进行医院绩效的整体研究，探索影响医院绩效的主要原因，将其中具有代表性的主要因素摘取出来，就以所确定的因素，制订相关绩效管理计划，实现院级、部级，再到各科室的细化管理，使之形成一套完备的绩效管理体系，让医院的管理实现有序化、透明化、简单化，实现医院的发展。
二是要制定绩效评价的准则，创设绩效目标的标准值。根据医院的发展规划，结合医院近两年的发展数据，进行比较，并且介入国内优秀医院的数据，综合评定，确定本院的绩效标准值。
三是细化各部门的责任，将目标和部门负责人进行分解，分别签署目标责任书，质量将由职能部门出具的具体标准，充分调动医疗病房、外科病房、门诊科室之间的联系，实现医院所有部门的统筹兼顾。充分尊重各部门意见，部门主管和工作人员多次沟通，进一步完善绩效标准，部门负责人签署质量目标责任书。为了量化指标，加强对可操作性的评估，将评估形式转移到纸质载体上，责任到人，确定各部门的绩效标准，实现医院绩效管理的整体性。
（2）应用于医院绩效管理的实际操作。在医院各部门的工作过程中，严格按照责任书要求绩效目标执行，加大各科室与个人之间的交流，了解绩效计划。绩效管理部门一方面对信息收集的绩效进行评估；另一方面也是不断进行绩效沟通和咨询。医院绩效管理部门对员工在实行过程中的绩效进行监督，搜集相关绩效材料，评定出绩效成绩，以面对面交谈、书面告诉、开例会等方式，实时地进行批评和鼓劲。将月度绩效评估结果进行整理，制定成报告，由院长在每月或每季度的绩效分析大会上进行宣读。为了完成或超越部门的业绩目标，大力鼓励相关科室继续加强其业绩。对于没有达到预定绩效目标的科室和部门，将由有关职能部门深入地进行监督，与部门责任人谈话，找出问题所在，及时处理存在问题，实现工作方法和方式的改进，及时将落后部门的绩效成绩抓起来。在实际绩效管理操作中，实现控制与指导的双重结合，及时发现问题，及时处理问题，避免问题的积累，有助于绩效管理的稳定发展。
（3）应用于医院绩效的考评制度。医院的健康稳定发展需要一套公平、公开的考核评估制度，这就要求有关绩效管理部门在进行考核评估时要制定相关标准，按照医院发展目标，并且结合目标责任书内相关规定，公正、公正的原则，定期地对医院绩效进行监督和评估。定期是指将绩效评估划分时间段，以年、半年、月、季度为一个考核周期，将评估结果与科室部门评奖评优挂钩，与个人工资奖金挂钩，责任到人，促使提高绩效水平。每月评估的重点主要是规范个人行为，控制质量目标，测试医疗体系质量，医务人员服务水平。季度评估的重点是将评估目标细分、量化，便于比较。半年期的评估任务主要是进行综合评估。年度评估的任务是将前三个周期评估结果进行整合，全面地进行考核。季度评估结束后进行排名，生成数据，记录到模板。并且将同一部门不同科室评定结果进行比较，设立等级，分为A/B/C级，归类整合，将评定值最高者设为标准值，从高到低依次排序，将考评结果记录在档。等到六个月末或年终，将各部门综合绩效指标的完成情况和目标值进行比较，进行最终排名，并且将最终考评结果在医院大会和在线系统进行公布，形成健康的内部竞争。
（4）考评结果的作用与实际意义。第一，医院相关科室与责任人要第一时间获取考评信息，这就要求信息的传递既准确又迅速。将绩效考评和个人职务升迁、奖金的发放、工资的增减相联系，并将评奖评优纳入绩效考核，激发提升绩效的积极性。第二，分析绩效考评结果，促进绩效的不断提高。对于符合考评标准的部门和个人，要进行一定的物质和经济奖励。针对绩效目标的偏差，医院绩效管理部门应组织专家成立专门的调查组，帮助相关部门找出组织体系偏离的原因，提高绩效。根据部门绩效评估的结果和等级，将各部门的发展数据收集整合，分析并建立完善的管理战略目标，确定发展的方向。通过增加投资，扩大科室规模，重新制定发展策略。建立部门绩效管理与交流制度，每月绩效考评时，获得A等级评定的部门或人员在会议上分享经验，医院部门主管颁发奖金和奖状，以资鼓励。对于存在问题的部门，要主动进行分析，对这一阶段的工作进行检讨，找出问题原因并制定修正措施，完善工作内容。如果问题不断发生，那么就要确定新的绩效的发展计划，着手进行下一个PDCA经济循环，保证工作水平不断进步。绩效管理是指在医院绩效管理实施过程中，修改与绩效目标存在差距的绩效规划，以确保绩效的持续改善。
3PDCA循环对医院绩效作用的评价和反思
（1）保证医院全体员工的参与。医院绩效考核制度可以成功建成，实现良好的社会效益，取决于全体员工的充分参与，首先从底层尝试改革，科室人员主动制订员工考核计划，中层管理层的更多管理权限保证了改革的充足动力。评估方案得到部门工作人员的一致通过，自觉遵守考核规则。
（2）实现考核标准的量化。改革成效的体现是实现量化评估标准，用具体的数字排名来规范员工行为，调动员工工作积极性。为了实现量化评估标准的目标，使评估结果可以比较，一定要用客观的考核标准，避免主观因素的影响，一切以事实说话，让每一个员工认可。
4结论
近年来，各大医院信息系统升级不断，医院信息资源获得了充分的使用，在提高工作效率的基础上，使管理成本大大下降；同时，绩效管理的信息化使得绩效评估过程变得透明，绩效考核结果也更客观公正。新订正的PDCA循环系统指出，强化绩效考查准则，改进绩效管理制度，加大各科室和人员对于绩效的重视，一定会推动医院的不断发展。
参考文献：
