时间：2022-05-02 05:15:03
忙碌而充实、疲惫却喜悦……是啊，我们的教学工作又将在这忙碌、疲惫中充实、喜悦、收获着。我将吸取11年遗憾的教训、收获的经验，脚踏实地，追求卓越。现根据市、区、学校的工作配档，制定如下2011年个人工作目标：
一、思想政治工作计划
始终如一地热爱祖国，拥护党的领导，热爱本职工作，关心国家大事，坚持政治学习，记录政治笔记，提高觉悟和意识。注重个人道德修养，为人师表，严于律己，关心学生的学习、生活，做学生的良师益友。加强团结，与同事相处融洽，合作愉快，心往一处想，劲往一处使，组成一个团结协作的大家庭。
二、教师个人业务工作计划
作为一名教师，除了要具备良好的思想品德，高尚的道德情操;还需要具备较高水平的业务技能。本学年我将注重开拓视野，订阅专业杂志，浏览音乐网页，随时记下可借鉴的教学经验、优秀案例等材料，以备参考。不断为自己充电，每天安排一定的时间扎实提高基本功，努力使自己成为能随时供给学生一杯水的自来水。
三、课堂教学工作计划
课堂是教师“传道、授业、解惑”的主阵地，是学生茁壮成长的快乐园。为了使每堂课短短的40分钟井然有序、包容性大，信息量多、形式活跃、贴近学生的年龄特点，发挥其最大的效用。我将注重在课前、课中、课后三个方面下功夫。课前认真备课。作到课前再备课，备教材、备学生，熟悉教学软件的操作过程，保证课前的准备工作及时、充分。课中全神贯注。处处体现音乐课特色，用旋律代替老师的指令，琴声就是他们出发的号角，让学生始终处于音乐的欢快氛围中。并根据学生的年龄特点进行趣味化教学，让学生在一种轻松愉快的氛围中学习。愉快的心情是产生学习兴趣的重要因素，所以我将从激发学生的学习兴趣入手，运用谜语导入新课、故事贯穿课堂始终、音乐游戏中解决枯燥的乐理教学、充分地调动学生的学习积极性，引导学生在老师的启发下进行一系列的学习活动，自觉的用脑、用耳、动口、动手去完成老师所设计的各个教学环节，兴趣成为了学生学习的动力。
课后及时反馈。记下教学中的成功点和失败点，及其改进方法。本学期我还尽量为学生创设良好的课堂气氛，注重培养学生养成井然有序的课堂常规;使他们在轻松愉快、欢乐活泼的状态下进行积极地学习。
四、文艺汇演
每年的文艺汇演是我工作的重中之重。为什么说它重要呢?因为音乐学科这“小三门”，随着素质教育的提出、教育体制的改革越来越受到重视。当然对于一线的教师，要求也越来越高。今年学校安排了“六一文艺演出“和”元旦“鸿雁杯”歌舞大展台，为我、学生也为学校的艺术教育提供了展示的平台，这演出代表的是我们这个大家庭毕家疃小学的形象。我想我只能为学校、为大家填采。所以，我压力很大，但我将变压力为动力，工作中保持一种脚踏实地的作风，胜不娇、败不馁的健康心态，锐意进取、追求卓越的精神，我也坚信我的付出会有收获。所以开学年初我就挑选“苗子”，带着他们走那台下十年功的苦练旅程。多少汗水、多少付出，为的就是那短短的瞬间。
认真计划2011，希望收获2011。我将努力，再努力!!
（1）实行“一把手”负责制，加强各部门营销力量
各级领导，特别是“一把手”要切实负责，主抓营销工作；把新签合同标的额作为绩效考核因素；保证营销力量充足，必要时可抽调或临时抽调人员加强营销力量。
各级领导是主要责任人，科技经营部为牵头组织与协调部门。
（2）加大宣传力度，营造高度重视和加强营销的工作氛围
党委、院讯、网站、工会、共青团、离退办和各级领导都要加强营销宣传和动员，让全体职工高度重视营销工作。紧密关注我院技术和产品市场，及时为院提供营销信息，力争赢得更多的合同。
（3）落实营销人员奖励制度
只要签定了营销合同，在职人员按院相关政策予以奖励，非在职人员依据对合同的贡献大小予以奖励。院鼓励各部门在制度允许的情况下制定部门奖励营销人员的政策。在职称评定过程中应给予营销人员与技术研发人员同等的待遇，将营销业绩作为评定的重要条件。
二、明确目标，落实责任，提出促进措施
（1）各部门应明确促进目标，保障经营促进早见成效
各部门要根据年度经济指标（考虑增长因素），合理制定好指标完成计划和营销促进工作计划，将营销工作安排的重心前移，全力争取上半年即可完成50%～60%的经济计划，为完成全年计划开好头，打好底。
（2）分解经营计划，落实责任到人
为保证指标完成，各部门务必要将经营计划详细分解，将指标落实到组（或人），明确奖惩措施。重大项目要明确院、部门、工作人员三级负责人，保证信息通畅，多层次跟踪，直到签订合同。
（3）因地制宜地提出本部门的经营促进政策和措施
各部门要积极开动脑筋，通过调整政策和加强服务等措施努力抢客户、抢市场。主要通过加强服务巩固老客户；通过优惠的销售政策，争取新客户；但在合同标的确定前，必须认真加强成本综合测算。
三、开辟渠道，创新销售，确保销量增长
（1）高度重视集团内市场，发挥协同效应
集团公司、总公司的项目必须紧紧盯住，积极争取。各相关部门要统一思想，全面跟上；利用好集团要求提高协同的政策；与工程公司应加强战略合作，实现共同发展。
（2）尽力争取国家和地方的科技创新支持经费
找准重点，全力准备，多方动员，尽力争取国家部委和各地方的科技支持经费。落实几个重点项目，安排专人做好工作。如科研院所技术开发专项、军品研保项目、国家重点新产品、江苏创新基金和天津创新基金等项目。
（3）全力推进轮胎和制品军品配套
加快项目验收及与军方相关部门的接洽，努力促进越野胎的军品配套。制品生产也要加强与配套单位的联络，努力扩大配套数量和配套范围，提高配套量。
（4）努力促成与大企业集团的稳定合作
合成胶所要加强与中石化及其下属企业的合作，争取多立项，必要时，可以联合院其他部门共同完成，适用引进项目办法。材料研究要全力争取与中海油形成相对稳定的合作关系。轮胎事业部也应主动联系跨国企业，寻找合作机会。
（5）加强涉外合作与开拓海外市场
轮胎和机电要在努力把现有涉外项目完成好的基础上，努力争取新的涉外合作项目，包括尝试将巨胎设备和技术推向国外。
（6）在保证利润率前提下，开展制品定牌加工贸易
制品可以在条件允许的情况下，选准产品，适当开展橡胶制品的定牌加工贸易，但要注意，一是保证贸易利润率，二是与我院现有产品形成差异化。
（7）加强与橡胶轮胎及汽车企业的合作，提高检测量
检测中心要努力推广企业内检业务，同时研究汽车轮胎商务认证系统检测方案并积极与汽车企业沟通，形成充足稳定的检测任务来源。
（8）全力稳住老客户，争取外资新客户
利用优惠政策或服务稳住老广告客户，减少广告订单合同的下降；积极利用各种渠道，争取外资广告客户，力争实现增长。
四、全员动员，积极参与，把营销促进活动作为全年工作重要环节
所有岗位人员都应增强危机感，提高营销意识。立足本岗位，在工作中有意识地加强营销，为院总体营销服务。包括积极正面地宣传橡胶院，主动地宣传和介绍橡胶院的产品和服务，积极地促进各方面与院形成合作关系等。
全体员工都应动员起来，利用自己的家庭和社会关系寻求与我院业务有关的项目，提供项目信息、相关企业动态、相关市场机会等。
在2010年工作目标的基础上，将营销促进工作作为全年经济工作的重要一环，力争一季度实现的营销合同好于往年同期，上半年经营指标完成过半，为年度经济指标的完成奠定坚实的基础。
来xx工作快半年了，回顾自己半年来的工作，是个重新认识自我的半年，工作中逐渐发现了自己的不足，主要是刚走出校门缺乏工作经验，尤其是不善于和农村老百姓打交道。在领导的关心和支持下，我按照所在岗位职责要求，积极服从乡政府各项安排，较好地完成各项工作任务。现将这半年的个人工作总结如下：
一、半年工作历程
二、对工作的认识
（一）乡镇上的工作下乡不可或缺。第一天上班就下乡xx村二组，来回一句话没说也不知道这意味着什么。乡镇机关作为最基层的行政机构，少不了和老百姓最直接的接触，下乡农村理应是家常便饭的事情。为了整危房改造资料和搞人大换届选举，在xx工作这半年我多次下乡村社，半年的时间去过xx所辖的每个村，尤其是十月底去龙爪那次让我记忆深刻，从乡上骑摩托车去用了三个小时左右，去龙爪村的路太烂太远了。龙爪村沙溪岩下面真的很穷很穷，我觉得那些地方就不该有人的居住。xx可谓地广人稀，农户住得比较分散，开展工作难度较大。半年来的下乡经历让我学会了很多，慢慢积累了些和老百姓打交道的经验，帮老百姓办点实事是我参加工作的最初愿望，期望我在往后的工作通过下乡获得更快的成长。
（二）乡镇上的工作很难界限分明。乡镇机关针对农村工作繁杂，各个办公室之间需要协同合作，办公室内部更是要不分你我，遇的任务就需要大家共同完成。开始我在经发办主要负责城乡环境综合治理工作，后来人事调整又把民生工程的工作加在我头上，创4A阶段我还负责些项目建设的相关工作。这半年xx经历的每件大事我的有参与其中，xx老林英雄会、抗旱救灾森林防火、县乡人大换届选举和创国家4A级景区工作我的有参与，来xx工作这半年我积极把自己融入xx乡政府这个大家庭中，只要自己手头有空事情不分你的还是我的都努力完成。乡镇上的工作不可能界限分明，同事之间需要齐心协力共同完成。总之以后我会本着“多做事、少说话”的原则积极开展工作。
（三）乡镇上的工作没周末太正常。乡镇工作的特点是有事情就忙没事就等任务，忙时所谓的节假日都得靠边去，法定节假日不放假太正常了。7月份正值xx的旅游旺季，xx老林英雄会持续了两个多月，为了做好我乡的旅游接待工作，老林英雄会期间所有的周末都被取消，直到国庆节老林英雄会闭幕后才放假四天。县乡人大换届选举和创建国家4A级景区期间周末也在坚持工作，来xx工作这半年放假的周末还真找不到有几个。开始那几个周有些不习惯，特别想放假进城或者回家，过段时间慢慢习惯也就好了，觉得周末放不放都无所谓，有重要事情反正可以请假。半年的时间让我成熟了很多，不放假的周末慢慢也就接受了，关键是要把领导交给的工作干好。
三、明年工作打算
元旦节又开启了2012年的工作历程，目前的工作重点是做好年终目标考核。新的一年我要求自己做好以下三点：
一是迅速适应从学校到社会的变化。7月2日我揣着两张证明这段经历的证书离开了学习生活了四年的大学，在从成都开往古蔺的汽车上我不禁回头望望这座来了就不想走的城市，我清醒的认识到从走出成都理工大学校门这刻起我就不再是学生，我必须迅速适应从学校到社会的角色转变，通过自己的双手的努力养活自己。2012年我的工作目标是积累社会工作经验，走好从学校过渡到社会这关键的一步。
二是主动处理好与同事之间的关系。任何个人的成功都离不开一个优秀的团队，办公室内部的和谐是顺利开展工作的前提，处理好同事之间的关系更是工作愉快与否的关键。2012年我要拜有经验的老同志为师，主动向他们请示工作方法，虚心听取他们的批评与建议，尽自己最大的努力增进与他们的友谊，为日常工作的开展奠定坚实的基础。
三是尽快明确职责，准确进入岗位。只有找准自己的位置，全力以赴地做好本职工作，才能确保工作的顺利完成。大学毕业来xx参加工作才半年，半年的时间不足以认清工作职责，很多事情还是靠摸着石头过河。明确职责准确进入岗位是我2012年的工作任务，希望继续在经发办负责目前做的工作，通过半年的学习我有信心把工作做得更好。
一、思想
作为一名党员、一名干部，我经常提醒自己，不该想的不能去想，不该干的绝对不能去干，因此，我注重纯净自己的思想，提高自己的道德水准，端正自己的言行，用心体会共产党员全心全意为人民服务的宗旨，认真实践“三个代表”重要思想。今年，没有任何吃拿卡要现象，也没有其他任何违法乱纪行为。
二、学习
首先是经济工作方面的知识，这是社会发展的需要，也是搞好自身工作的需要，主要学习了财税金融方面的知识和法律知识，如经济生活中一些基本名词术语的理解。二是学习了党务和政工人事及工资等方面的知识，如党员发展程序、工资福利相关文件、政策规定等。三是学习了目标管理和督查工作方面的一些业务知识，如具体在开展督查活动时的要求等。
三、工作
1、督查工作。策划或参与了对部门和区、乡镇的多次查岗；组织或参与对县委、县政府工作会议的考勤；参与对县上重点工程的督查如扮靓工程、城东大道建设；参与对县上突击性工作的督查如留验站和SARS治疗中心建设等；此外，还多次参与各类专项督查活动。
2、目标管理工作。主要是参与了对全县各区、乡镇和县级部门的半年和全年经济工作考核，并协助做了一些日常管理工作。
4、党务人事工作。从8月份开始，我协助分管党务人事工作，主要做了以下工作。到组织部、人事局对全室干部职工的个人档案进行了规范、归类，并做好了干部职工应该归档文件、资料等的收集；做好了干部职工政工人事日常工作，如干部调动时的手续办理、职务变化时的工资调整、遗属补助调标以及WTO知识与规则考试的组织工作等；党务工作如党员发展、教育、管理等；做好了干部职工及退休人员的工资普调工作；完成了2005年度党员报表和干部报表，目前正加紧填写工资年报和编制报表。
5、其他工作。编印并组织发行了新的《内部联络手册》；参与了党代会、大型文艺晚会和金电开工典礼、招商引资洽谈会的会务工作。8月之前，还协助承办了一些县委、县政府中小型会议的会务工作。
关键词:目标;目标管理;战略业务单位;人本管理;企业绩效;周边绩效
戴尔・卡耐基曾经说过,如果你没有目标,步伐将变得混乱。彼得・德鲁克指出,只需通过目标管理,敢于冒更多的风险,而且考虑得更长远一些,同时制定一些战术策略,并在实际中灵活运用,就能使企业发展壮大。目标管理方式的不足固然存在,充分实施目标管理却可以给企业带来总体绩效的提高。在市场竞争异常激励的市场环境下,在快节奏的工作和生活中,企业以及员工是否有自己明确的目标?目标是否合理,又如何去实现这些目标?
一、目标管理的发展和运用
目标管理的概念是管理大师(Peter Drucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的,其后他又提出目标管理和自我控制的主张。彼得・德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的具体形式各种各样,但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的,即认为在目标明确的条件下,人们能够对自己负责。其具体方法是对泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点,可概括为:重视人的因素;建立目标锁链与目标体系;重视成果。
二、目标管理应用过程中存在的问题
目标管理在应用与实施过程中,曾起过重大作用,推动了企业绩效的提高。但是客观上讲,目标管理也有其缺点和局限性。具体看,目标管理应用中存在以下主要问题:
第一,目标管理强调客观性和量化指标,而忽视了人性因素的作用。公司在设定目标时从未考虑过个人的需求和愿望,它没有意识到如果组织的目标只是一些强制性的选择,而与人们心中的梦想、愿望及个人抱负无关,那这些目标就不会对个人产生强大的激励力量。
第二,有些目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的,尤其是要让各级管理人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度,即“不跳够不到”、“跳一跳够得到”的合理程度,是非常困难的。而这个问题恰恰是目标管理能否取得成效的关键。为此,目标设置要比展开工作和拟订计划做更多的研究。
第三,目标短期化。组织外部环境的可能性变化,使各级管理人员难以做出长期承诺。短期目标的弊端在管理活动中是显而易见的,短期目标会导致短期行为,以损害长期利益为代价,换取短期目标的实现。为防止这种现象的发生,高层管理人员必须从长远利益来设置各级管理目标,并对可能出现的短期行为做出某种限制性规定。
第四,目标不灵活。目标要有成效必须保持明确性和肯定性,经常变的目标是无意义的,但计划是面向未来的,变化了的情况需要不断地修正。
三、目标管理的现代应用
(一)目标管理与现代管理思想相结合
第一,人性与经营管理。目标管理方式所提倡的自我管理符合人性中逍遥的本性,每个人都不愿意接受被动的强制性的管理,当代知识型员工更是倾向于自由的工作,如果企业的员工只盼望每周的休息日,那将是企业最大的失败。帮助员工订立目标,通过其自我管理去实现目标完成工作任务,同时接受上级的指导和帮助,更有助于员工积极性的发挥。无论是目标的制定还是目标管理过程的实施,企业都更加注重人的作用,管理也更加人性化,符合人本管理的要求。
第二,目标管理与人力资源环境。人力资源环境顾名思义即为企业内部的人力资源管理所塑造的工作氛围。目标管理要想成功的实施,必须要有良好的人力资源管理环境做支撑,高效的招聘机制为企业选进良才,完备的培训系统以及企业文化的渗透是引导员工思想的有力工具,公平的薪酬制度以及考核制度是提高员工满意度必不可少的条件,融洽的员工人际关系可以为员工塑造良好的工作环境。目标管理的成功实施有赖于员工自我管理、自我控制的能力,有赖于员工的工作绩效和公正的目标考核,有赖于有效的沟通。同时目标管理的成功实施也有助于改善人力资源环境,提高员工个人以及企业的绩效水平。
第三,目标管理的心理学分析。企业的市场竞争异常激烈,很多企业居安思危,但企业员工虽然工作如履薄冰但是工作热情却不高,而且工作压力大。员工的角色压力很大程度上来自对于目标和情境的不清晰,他们不了解自己的工作目标、不了解上司的期望和评价,这种不确定感带来了压力。进行有效的目标管理,为员工设定既有挑战性又具体的工作,清晰的目标可以使他们减轻角色模糊感。随着目标的实现,对员工也形成有效的强化,从而减轻他们的受挫感。另外,在目标管理中主管人员与员工进行持续不断的沟通以及员工的参与,都会使员工更清楚地认识目标和环境,降低压力。所以员工需要有明确的目标。明确的目标有助于员工积极性的发挥。同样企业也需要有明确的目标,一个目标对于企业比对于个人更为重要,一个人没有目标会随波逐流,企业的结果则会是无法生存。
第四,目标管理与战略业务单位(SBU)。目标管理与海尔的SBU方式有些相似,但是又各有特色,目标管理是一种思想,SBU是一种战术层面的方法或是组织形式,但二者的目的都是提高企业绩效,促进企业发展。目标管理可以SBU为载体,目标层层分解的过程中,企业做好战略规划,可以明确每个SBU的任务,使每个SBU的负责人运筹其目标的实现,缩小了管理的范围,责任更加明确。每个SBU又可以对下级单元实行目标管理,层层相扣,层层监督。目标管理以及SBU都会产生本位主义的问题,这就需要通过周边绩效考核的方式以及企业文化的引导来促进团队间、部门间和个人间的合作与沟通。SBU的载体功能又可以解决目标及时修正的问题,这就要求SBU规模的合理性,SBU规模的合理性要求其内部要有团队合作以及各战略单元的目标管理。目标管理要充分重视企业战略的制定和实施,因为战略是制定其他层次目标的指导和基础,战略是最高层次的目标,依托于SBU式的目标管理需要重视SBU负责人的选取以及SBU规模的划分。
(二)有效实施目标管理的步骤分解
上文已经对目标管理的优点和不足进行了详尽的分析,所以在其运用过程中要结合现代管理思想,扬长避短。长期以来目标管理被认为的不足包括目标难以确定,目标具有短期性,不灵活,容易造成本位主义,不利于企业的团队合,实施成本高等。下文将针对目标管理的不足做解决性的分析,并指出了如何有效进行目标管理:
第一,实行目标管理要建立一套完整的目标体系。这项工程总是从企业的最高主管部门开始的,然后由上而下的逐级确定目标,上下级的目标之间通常是一种“目的-手段”的关系,某一级的目标需要用一定的手段来实现,这些手段就成为下一级的次目标,按级顺推下去,直到作业层的作业目标,从而构成一种锁链式的目标体系。目标体系必须以企业的战略计划为依托,企业战略是制定目标的前提,制定目标之前必须对企业内部情况进行详细的调查,这是制定目标的依据。员工要参与自身目标的设定,由上而下层层分解,再由下而上层层确定计划交与上级,是保障目标合理的必要程序。政策上采用自我激励的模式,设定公司良好的愿景,让员工不仅看到完成目标的奖惩,更要看到企业的前景,帮助员工制定合理的职业规划,让员工看到希望,从而更好地工作,避免短期化行为,协调个人目标和企业目标的一致。
第二,如何确定目标。目标设定合理要遵循以下原则:明确具体可考核,具有挑战性,员工参与制定,规定完成期限。随着各种产业形式的增加以及工作性质的不同,当今目标管理运用最大的障碍就是目标的难以量化。彼得・德鲁克说过,如果说目标仅仅是一种良好的愿景,那么这些目标将形同废纸,所以目标管理其中最重要的是目标必须要能够量化。在工作任务中,财务目标和销售目标等容易量化,难以量化的企业目标可以分为两类:一是柔性工作,即工作不易量化,工作内容只有类别规范实际工作具有很大的不确定,其工作效果不易客观的衡量,如行政性工作、公关工作等。二是结果不确定型工作,如许多科研工作,短期不能见到效果但是过程很重要。此类可以定工作标准为目标,以及确定关键行为来激励员工发挥其积极性。在设定目标时要强调各个目标的重要性。目标能使人感受到生存的价值和意义,人们的处事方式主要取决于他们如何看待自己的目标。所以要调动员工的积极性和潜力,必须强调每个目标的重要性。目标考核的长短期相结合以及目标管理的中期指导配以企业文化的积极引导可以适当减少目标实现过程中的短期化行为,保障目标的长期效果。
第三,目标管理的实施。目标既定,主管人员就应放手把权利交给下级成员,而自己去抓重点的综合性管理,完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后,作为主管人员还像从前那样事必躬亲,便违背了目标管理的主旨,不能获得目标管理的效果。目标管理实施过程中,上级最重的要责任是与员工沟通及对其工作指导,了解目标的完成情况及时修正不正确的行为以及目标,提供情报以及创造良好的工作环境,同时这也是对于员工的一种激励。
第四,目标管理的考核和奖惩。目标管理的实施过程中的奖惩非常重要,是激发员工潜力,调动员工积极性的重要因素,广义的利益不只是功名利禄,还有健康、尊严等。利益诱发欲望,欲望引起需求,目标管理要擅于设置利益来引发需求,调动员工的积极性。考核后的奖惩要及时兑现以激发员工的工作热情。考核必须公正合理,长短期相结合,并结合周边绩效以防止目标单位的本位主义。但考核不是最终目的,目标管理最重要的结果是:实现企业目标,提高个人绩效和企业绩效。因而考核后的沟通极为重要,以便让员工知道自己的优点与不足,从而更好地改善绩效。
参考文献:
1、彼得・杜拉克著;帅鹏,刘幻兰,丁敬泽.管理的实践[M].机械工业出版社,2006.
2、彼得・德鲁克,约瑟夫・马恰列洛著;蒋旭峰,王珊珊译.德鲁克日志[M].上海译文出版社,2006.
3、刘蕊.如何进行绩效管理[M].北京大学出版社,2003.
4、张德,吴志明.组织行为学[M].东北财经出版社,2003.
根据会议安排，下面，把我区近几年来开展目标管理考核工作的情况作简要汇报。
近几年来，按照市委、市政府的部署，我区在目标管理考核工作中积极探索、大胆实践，精心组织，扎实工作，取得了较好效果。通过落实目标责任制，极大地激发了广大干部群众干事创业的积极性，增强了竞争意识，全区上下形成了解放思想、加快发展、锐意进取的良好局面，有力推动了经济和社会事业全面发展。
一、高度重视，切实把目标管理考核工作摆到重要位置
近几年来，我区一直把目标管理考核工作作为调动广大干部职工干事创业的积极性，增强活力，加快改革、促进发展的总抓手，摆到重要位置。一是思想认识到位。区委、区政府对目标管理考核工作高度重视，始终作为一把手工程放在心上、抓在手中，每年都要多次召开会议，对目标管理考核工作进行研究和部署。在具体实施过程中，围绕“制定目标”、“加强管理”、“严格考核”三个环节，开好“年初制定目标动员会”、“监督检查会”和“年终总结表彰会”三个会，并相继制发“制定工作目标通知”、“季调度通报”、“做好考核和表彰工作的通知”三个文件。对目标管理考核工作做到了任务上有布置、工作中有监督、结果上有奖惩，逐步形成了目标制定稳妥、平时监督及时、考核奖惩兑现的规范有序的工作机制，营造了良好的工作氛围。二是组织领导到位。目标管理考核工作是一项量大面宽、统领全局的系统工程，加强组织领导是关键，对此区里成立了以区委分管副书记为主任的考核领导机构，下设正科级办公室，配备了专职工作人员。各镇(街)、区直各部门也层层建立了机构网络，确定了专门工作人员，形成了主要领导负总责，分管领导亲自抓，一级管一级、一级抓一级的层级管理体系。每年根据领导分工和部门工作特点更新分口考核组和具体工作人员，为目标管理考核工作开展提供了组织保证。三是加强制度创新。根据目标管理考核工作不断发展的要求，相继出台了新制度、新办法，充实了新内容，如：为促进民主行风评议活动和人大评议领导干部活动的开展，把这两项工作纳入考核体系，并按一定比例加入考核总分；XX镇在工作中创造性地实行了“五线考核法”，其他镇（街）和区直部门也在实践中不断创新考核办法、完善工作制度，使之日益科学、合理。
二、积极探索，推动目标管理考核工作科学规范运行
我们始终坚持抓好“制定目标”、“加强管理”、“严格考核”三个环节，积极探索，推动目标管理考核工作科学规范运行。
（一）建立科学完善的目标体系。目标管理考核工作开展以来，我们每年都对上一年的工作情况进行认真回顾总结，检查不足，找出规律性的东西，不断改进工作，努力建立科学完善的目标体系。工作中，主要坚持做到以下三个方面：一是求新。在今年的目标制定中，我们认真贯彻落实科学发展观的要求，学等地目标管理考核工作的先进经验，结合自身实际，突出发展这个重点，对工作目标的制定进行积极探索和创新。为鼓励先进，在原有工作目标基础上新增了突破目标值的突破性工作和工作目标中没有设项的创新性工作、阶段性突击工作等内容，使目标分值上不封顶；为激励后进，我们一直坚持在目标体系中设增长率一项，基础好的看总量、基础差的看增幅。同时，我们在目标内容中增设评分标准（即考核办法一项），使如何考核、怎样打分“早知道”，大大调动了各单位工作的积极性。二是求精、求细。在贯彻市下达的工作目标体系基础上，立足实际，选择事关国计民生、社会关注、与全区大局密切相关的工作列入目标体系。在注重突出经济指标的同时，对部分社会目标也作了调整。如：为增加农民收入、促进畜牧养殖发展加入了畜牧业发展一项；为加强道路建设、“村村通油路”工程加入了交通事业一项；为促进农村稳定和村两委换届工作开展新增了民政工作一项；对工业、科技、招商等工作加大了分值，充分体现了科学发展观在目标体系中的贯彻落实，逐步建成了围绕“经济目标、社会目标、公共目标”三个重点，突出“工业兴区、科教兴区、招商兴区”三个主题，兼顾物质文明建设、精神文明建设和政治文明建设的体系特色。三是求实。在制定目标中，对国家、省、市的指令性计划和区委、区政府提出的年度奋斗目标及工作重点，全部纳入目标，并确保实现。同时，把握重点突出与统筹兼顾相结合、局部工作与整体工作相结合、超前性工作与现实性工作相结合。为确保各项年度目标的实现，在目标分解上做到了明确目标任务、明确重点要求、明确关键措施、明确时间进度、明确责任人员“五个明确”，实施纵向和横向“双向分解”，区级目标纵向分解到各镇（街），各镇（街）再分解到各站、所，最后分解到个人；横向分解到区直各部门，部门再分解到科室和个人，真正做到了横向到边、纵向到底，无缝覆盖，自上而下，自下而上的双向保证体系。对目标制定程序严把“三个环节”，镇(街)工作目标由责任部门提出，区主要领导把关；区直部门工作目标由本部门提出，区分管领导把关；镇(街)、区直部门内部目标制定由区考核办把关检查。对避难就易、避重就轻、避实就虚，工作目标不饱满、不合理，不求实效的坚决退回调整，确保了工作目标的先进性、科学性。
（二）加强有效监督。自实行目标管理考核工作以来，始终坚持公示制度，并作为增加工作透明度、加大社会监督力度的一项重要措施保持下来，要求部门单位都要在单位内明显位置设立公开栏，公开单位目标、科室目标、个人目标。加大督查力度，采取分管领导监督、分口考核小组监管、责任部门和区考核办公室检查的办法，形成了定期检查通报与不定期抽查相结合、上级检查与单位自查相结合的制度，建立了自查、检查、上报、统计、分析、通报的工作机制。今年6月份在检查调研的基础上，以X考办[2005]11号文件对全区目标管理考核工作进行了通报，达到了使领导掌控情况、部门加压增责、促进目标完成的效果。
（三）确保考核奖惩合理准确。目标奖惩是“责权利”的最终统一，既是鞭策又是动力，为使目标奖惩公平公正、科学合理，我们坚持做到以下三点：一是工作程序严谨细致。每年都召开专门的目标考核会议、制发文件，对考核的程序作细致说明。有几类目标，由哪几个分口考核组考核、哪几个部门负责，怎么打分、怎么汇总，使用什么方法、遵守什么原则，都作了严格要求。对镇（街）的考核实行责任部门负责制，负有考核任务的责任部门确定考核结果，既要根据平时掌握的情况和统计数字，又要深入实地进行考核，考核结果需经责任部门主要负责人把关签字盖章后才可上报区考核委；对区直部门的考核在区分管领导的领导下由各分口考核组负责，考核结果由分管领导和牵头部门负责人把关签字盖章后才可上报区考核委。二是具体考核科学公正。既注重全面、系统的年终考核，也注重平时监督，处理具体问题上把握定性与定量的关系。如，区招商局每年都多次组织纪检监察、审计、财政、人事等部门对招商引资大项目进行平时检查，通过查材料、听汇报、看现场等形式对项目进行定性考核；区科技局每年年终都组织有组织、人事等部门参加的对镇（街）科技工作年终定量考核，对照既定目标，逐项量化打分。为了适应发展的需要，使考核结果更全面、合理、准确、立体，我们在去年考核工作中新增了社会监督考核内容，分为区级领导考核，镇（街）对区直部门评议，人大代表、政协委员、区直重点企业、民营企业代表评议，社会投诉四项内容，使考核既准确可信又科学合理，更具权威性、全面性。三是严格奖惩兑现。在目标奖惩上，我们严格坚持以考核结果评先树优，坚持和个人工资、福利、职称评聘紧紧相扣。对表彰名额的分配和推荐进行规范，名额分配本着精简务实的原则，推荐严格依据考核分数。在此基础上，区委、区政府每年召开全区目标管理考核总结表彰大会，对年度评选出的先进集体和个人进行大张旗鼓地表彰奖励。为进一步体现考核表彰的激励作用，我区在2004年事业单位人员考录工作中，对获省、市、区表彰的先进个人的子女进行了适当的加分，真正触及到个人切身利益，体现了责、权、利的统一。同时，对一些工作不力、没有完成工作目标的部门和个人也坚决进行惩诫。2004年全区有15人因考核不称职而没有能够晋升工资或评聘职称；个别招商引资考核指标没有完成的单位，也扣发了年终奖金。
三、成效显著，全区广大干部群众干事创业的积极性被极大地调动起来
通过目标管理考核工作的开展，使各项工作开始有目标、过程有监督、结果有奖惩，使广大干部群众干有标准、学有榜样、赶有方向，极大地调动了全区上下干事创业的积极性。呈现出三个显著提高：
一是广大干部群众的工作热情显著提高。目标考核，在全区各行各业、各条战线都评出了先进、树立了榜样，广大干部群众主动对照先进找差距、对照先进干工作，向先进学习、向先进看齐，形成了崇尚先进、学习先进、争当先进的浓厚氛围。通过向先进学习，广大干部群众以先进为榜样，变感动为行动、变压力为动力，由要变成了我要干，由被动执行变成了主动创造，逐步形成了看目标、想发展、干工作、学榜样、比创造的工作风气，工作热情空前高涨。二是机关工作效率显著提高。目标管理工作机制的建立使任务层层分解，责任层层落实，使人人身上有指标、个个肩上有压力，极大地促进了工作开展。同时，由于工作目标的确立，规范了工作行为，促进了具体工作有效地运行，真正达到了“不用扬鞭自奋蹄”的作用，大大提高了机关工作效率。三是执政能力显著提高。目标明确后，使领导干部能够抓纲带目，科学决策；镇（街）、区直各部门能够统筹安排，提前运作；每位工作人员也能明确任务，各司其职，各负其责，大大增强了工作的针对性、系统性和有效性。实践证明，目标管理考核工作的开展使工作有了抓手，降低了行政管理成本，推动了各项工作的有序扎实开展。
一、管理心理学的内涵和意义
管理心理学又称为行为管理学，是研究人的行为心理活动规律的科学。它是从现代管理科学和行为科学发展过程过派生出来的一门新兴独立学科。实质上，主要是研究人的行为激励问题，探索人的心理活动，通过激励人心和行为的各种途径与技巧，达到最大限度提高效率的目的。管理心理学给我们的一个重要启示，就是强调以人为中心的管理，强调研究人的动机和心理活动规律，强调研究管理中如何调动人的积极性。
高校管理人员所要处理的最大的问题是“人”的问题，是如何调动职工积极性的问题。管理者必须了解，一个人为什么工作，他有什么需求，他的动机是什么。
二、根据动机合理设置目标
动机，是心理学的概念，是行为的直接原因。人的行为是动机引起的，并且都是指向一定目标的。动机对人的行为起着引发、加强推动和导向的作用，它驱使一个人的行为走向既定的目标。在调动职工积极性的工作中，我们不仅要了解职工的需求，还要根据职工的需求，适时地树立起有价值的目标来激发职工的动机。
高校管理者在为职工设置目标时，应尽量做到以下几点：
第一，目标必须与需要和动机结合,它既是鼓舞人心的奋斗方向，又是满足人们需要的目的物。因此心理学通常把目标称为“诱因”。
第二，无论设置个人目标或团体目标，要让职工本人参与。
参与程度越深，义务感也越强。若上级为其设立目标，就会认为不是自己的目标，从而减低诱发力量。
第三，科学性。目标高度适中，因人而异。我们必须为行政人员设置恰当的目标，既要符合和谐、高效执行学校各项职能的总目标，又要根据其自身特点和工作性质，制定切实可行的工作计划。让职工认为通过努力自己有能力去达到目标，即个体主观上的期望值很高，就会有信心，有决心，就能激发出强大的力量；反之，如果目标过高，可望不可即，或目标过低，唾手可得，都不足以有效调动其积极性，充分发挥其潜能。
第四，阶段性。采取“少吃多餐”、“引人入胜”、“逐步推进”的战术，因为总目标往往显得太大、太遥远，而分阶段目标容易达到，这种成就感能催人奋进，激发取工的活力。
第五，可变*陡。目标设立后，往往由于情势的变化会使它变得过易或过难，这时应该适当地加以调整。
三、运用目标管理提高行政效率
目标管理，是一种有名的管理技术，实质上是一种管理上的激励技术，也是职工参与管理的形式之一。目标管理是1954年美国着名管理学者德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出的。他论述“目标管理和自我控制”的主张时认为，一个总目标的实现，必须有计划周密、方向一致的分目标来指导每个人的工作。他提出，让每个职工根据总目标的要求，自己制定个人目标，并努力达到个人目标，就能使总目标的实现更有把握，每个职工因此就为组织做出了自己的贡献。为达到这个目的，他还主张，在目标管理的实施阶段和成果评价阶段，应做到充分信任职工，实行权力下放和民主协商，使职工进行自我管理，独立自主地完成各自的任务；此外，成果的考核、评价和奖励也必须严格按照每个职工目标任务完成的情况和实际成果大小来进行，以进一步激励每个职工的工作热情，发挥每个职工的主动性和创造性。
目标管理如果能很好地运用在高校管理中，就能提高行政效率。其具体措施包括：
第一，实行目标管理。让每个职工既了解组织的总目标，又掌握团体和个人的分目标，形成目标的一致性。
第二，实行参与制。使每个职工都感到自己是组织的一*员。有与职位相应的权利，明确责任。实行民主式的管理，在组织和制度上保证职工有参与管理的机会。使每个人都明确在实现总目标中自己应负的责任，让他们在工作中实行自我管理，独立自主地实现个人目标。
第三，加强领导和管理，主要是指加强与下级的意见交流以及进行必要的指导，领导者布置工作时，只对下级交代任务，明确要求；具体的实施计划和方法，由下级考虑拟定，这样就能极大地发挥各级人员的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率，保证目标的全面实现。
第四，目标的实施者必须严格按照“目标实施计划表”上的要求来进行工作。目的是为了在整个目标实施阶段，使得每一个工作岗位都能有条不紊地、忙而不乱地开展工作，从而保证完成预期的各项目标值。实践证明，“目标实施计划表”编制得越细，保证措施越具体、明确，工作的主动性就越强，实施的过程就越顺利，取得的目标效果也就越好。
第五，在实现组织目标的同时，使个/v获得“合理程度”的满足，包括物广的、精神的、使职工具有组织优越感和个就感。
第六，信息及时反馈。让每个职工及时了解组织目标实现的程度，个人的工作成果。建立良好的意见沟通渠道。
四、结语
根据会议安排，下面，把我区近几年来开展目标管理考核工作的情况作简要汇报。
近几年来，按照市委、市政府的部署，我区在目标管理考核工作中积极探索、大胆实践，精心组织，扎实工作，取得了较好效果。通过落实目标责任制，极大地激发了广大干部群众干事创业的积极性，增强了竞争意识，全区上下形成了解放思想、加快发展、锐意进取的良好局面，有力推动了经济和社会事业全面发展。
一、高度重视，切实把目标管理考核工作摆到重要位置
近几年来，我区一直把目标管理考核工作作为调动广大干部职工干事创业的积极性，增强活力，加快改革、促进发展的总抓手，摆到重要位置。一是思想认识到位。区委、区政府对目标管理考核工作高度重视，始终作为一把手工程放在心上、抓在手中，每年都要多次召开会议，对目标管理考核工作进行研究和部署。在具体实施过程中，围绕“制定目标”、“加强管理”、“严格考核”三个环节，开好“年初制定目标动员会”、“监督检查会”和“年终总结表彰会”三个会，并相继制发“制定工作目标通知”、“季调度通报”、“做好考核和表彰工作的通知”三个文件。对目标管理考核工作做到了任务上有布置、工作中有监督、结果上有奖惩，逐步形成了目标制定稳妥、平时监督及时、考核奖惩兑现的规范有序的工作机制，营造了良好的工作氛围。二是组织领导到位。目标管理考核工作是一项量大面宽、统领全局的系统工程，加强组织领导是关键，对此区里成立了以区委分管副书记为主任的考核领导机构，下设正科级办公室，配备了专职工作人员。各镇(街)、区直各部门也层层建立了机构网络，确定了专门工作人员，形成了主要领导负总责，分管领导亲自抓，一级管一级、一级抓一级的层级管理体系。每年根据领导分工和部门工作特点更新分口考核组和具体工作人员，为目标管理考核工作开展提供了组织保证。三是加强制度创新。根据目标管理考核工作不断发展的要求，相继出台了新制度、新办法，充实了新内容，如：为促进民主行风评议活动和人大评议领导干部活动的开展，把这两项工作纳入考核体系，并按一定比例加入考核总分；镇在工作中创造性地实行了“五线考核法”，其他镇（街）和区直部门也在实践中不断创新考核办法、完善工作制度，使之日益科学、合理。
二、积极探索
，推动目标管理考核工作科学规范运行
我们始终坚持抓好“制定目标”、“加强管理”、“严格考核”三个环节，积极探索，推动目标管理考核工作科学规范运行。
（一）建立科学完善的目标体系。目标管理考核工作开展以来，我们每年都对上一年的工作情况进行认真回顾总结，检查不足，找出规律性的东西，不断改进工作，努力建立科学完善的目标体系。工作中，主要坚持做到以下三个方面：一是求新。在今年的目标制定中，我们认真贯彻落实科学发展观的要求，学习等地目标管理考核工作的先进经验，结合自身实际，突出发展这个重点，对工作目标的制定进行积极探索和创新。为鼓励先进，在原有工作目标基础上新增了突破目标值的突破性工作和工作目标中没有设项的创新性工作、阶段性突击工作等内容，使目标分值上不封顶；为激励后进，我们一直坚持在目标体系中设增长率一项，基础好的看总量、基础差的看增幅。同时，我们在目标内容中增设评分标准（即考核办法一项），使如何考核、怎样打分“早知道”，大大调动了各单位工作的积极性。二是求精、求细。在贯彻市下达的工作目标体系基础上，立足实际，选择事关国计民生、社会关注、与全区大局密切相关的工作列入目标体系。在注重突出经济指标的同时，对部分社会目标也作了调整。如：为增加农民收入、促进畜牧养殖发展加入了畜牧业发展一项；为加强道路建设、“村村通油路”工程加入了交通事业一项；为促进农村稳定和村两委换届工作开展新增了民政工作一项；对工业、科技、招商等工作加大了分值，充分体现了科学发展观在目标体系中的贯彻落实，逐步建成了围绕“经济目标、社会目标、公共目标”三个重点，突出“工业兴区、科教兴区、招商兴区”三个主题，兼顾物质文明建设、精神文明建设和政治文明建设的体系特色。三是求实。在制定目标中，对国家、省、市的指令性计划和区委、区政府提出的年度奋斗目标及工作重点，全部纳入目标，并确保实现。同时，把握重点突出与统筹兼顾相结合、局部工作与整体工作相结合、超前性工作与现实性工作相结合。为确保各项年度目标的实现，在目标分解上做到了明确目标任务、明确重点要求、明确关键措施、明确时间进度、明确责任人员“五个明确”，实施纵向和横向“双向分解”，区级目标纵向分解到各镇（街），各镇（街）再分解到各站、所，最后分解到个人；横向分解到区直各部门，部门再分解到科室和个人，真正做到了横向到边、纵向到底，无缝覆盖，自上
而下，自下而上的双向保证体系。对目标制定程序严把“三个环节”，镇(街)工作目标由责任部门提出，区主要领导把关；区直部门工作目标由本部门提出，区分管领导把关；镇(街)、区直部门内部目标制定由区考核办把关检查。对避难就易、避重就轻、避实就虚，工作目标不饱满、不合理，不求实效的坚决退回调整，确保了工作目标的先进性、科学性。
（二）加强有效监督。自实行目标管理考核工作以来，始终坚持公示制度，并作为增加工作透明度、加大社会监督力度的一项重要措施保持下来，要求部门单位都要在单位内明显位置设立公开栏，公开单位目标、科室目标、个人目标。加大督查力度，采取分管领导监督、分口考核小组监管、责任部门和区考核办公室检查的办法，形成了定期检查通报与不定期抽查相结合、上级检查与单位自查相结合的制度，建立了自查、检查、上报、统计、分析、通报的工作机制。今年6月份在检查调研的基础上，以考办[]11号文件对全区目标管理考核工作进行了通报，达到了使领导掌控情况、部门加压增责、促进目标完成的效果。
（三）确保考核奖惩合理准确。目标奖惩是“责权利”的最终统一，既是鞭策又是动力，为使目标奖惩公平公正、科学合理，我们坚持做到以下三点：一是工作程序严谨细致。每年都召开专门的目标考核会议、制发文件，对考核的程序作细致说明。有几类目标，由哪几个分口考核组考核、哪几个部门负责，怎么打分、怎么汇总，使用什么方
法、遵守什么原则，都作了严格要求。对镇（街）的考核实行责任部门负责制，负有考核任务的责任部门确定考核结果，既要根据平时掌握的情况和统计数字，又要深入实地进行考核，考核结果需经责任部门主要负责人把关签字盖章后才可上报区考核委；对区直部门的考核在区分管领导的领导下由各分口考核组负责，考核结果由分管领导和牵头部门负责人把关签字盖章后才可上报区考核委。二是具体考核科学公正。既注重全面、系统的年终考核，也注重平时监督，处理具体问题上把握定性与定量的关系。如，区招商局每年都多次组织纪检监察、审计、财政、人事等部门对招商引资大项目进行平时检查，通过查材料、听汇报、看现场等形式对项目进行定性考核；区科技局每年年终都组织有组织、人事等部门参加的对镇（街）科技工作年终定量考核，对照既定目标，逐项量化打分。为了适
应发展的需要，使考核结果更全面、合理、准确、立体，我们在去年考核工作中新增了社会监督考核内容，分为区级领导考核，镇（街）对区直部门评议，人大代表、政协委员、区直重点企业、民营企业代表评议，社会投诉四项内容，使考核既准确可信又科学合理，更具权威性、全面性。三是严格奖惩兑现。在目标奖惩上，我们严格坚持以考核结果评先树优，坚持和个人工资、福利、职称评聘紧紧相扣。对表彰名额的分配和推荐进行规范，名额分配本着精简务实的原则，推荐严格依据考核分数。在此基础上，区委、区政府每年召开全区目标管理考核总结表彰大会，对年度评选出的先进集体和个人进行大张旗鼓地表彰奖励。为进一步体现考核表彰的激励作用，我区在年事业单位人员考录工作中，对获省、市、区表彰的先进个人的子女进行了适当的加分，真正触及到个人切身利益，体现了责、权、利的统一。同时，对一 些工作不力、没有完成工作目标的部门和个人也坚决进行惩诫。年全区有15人因考核不称职而没有能够晋升工资或评聘职称；个别招商引资考核指标没有完成的单位，也扣发了年终奖金。
三、成效显着，全区广大干部群众干事创业的积极性被极大地调动起来
通过目标管理考核工作的开展，使各项工作开始有目标、过程有监督、结果有奖惩，使广大干部群众干有标准、学有榜样、赶有方向，极大地调动了全区上下干事创业的积极性。呈现出三个显着提高：
一是广大干部群众的工作热情显着提高。目标考核，在全区各行各业、各条战线都评出了先进、树立了榜样，广大干部群众主动对照先进找差距、对照先进干工作，向先进学习、向先进看齐，形成了崇尚先进、学习先进、争当先进的浓厚氛围。通过向先进学习，广大干部群众以先进为榜样，变感动为行动、变压力为动力，由要我干变成了我要干，由被动执行变成了主动创造，逐步形成了看目标、想发展、干工作、学榜样、比创造的工作风气，工作热情空前高涨。二是机关工作效率显着提高。目标管理工作机制的建立使任务层层分解，责任层层落实，使人人身上有指标、个个肩上有压力，极大地促进了工作开展。同时，由于工作目标的确立，规范了工作行为，促进了具体工作有效地运行，真正达到了“不用扬鞭自奋蹄”的作用，大大提高了机关工作效率。三是执政能力显着提高。目标明确后，使领导干部能够抓纲带目，科学决策；镇（街）、区直各部门能够统筹安排，提前运作；每位工作人员也能明确任务，各
摘要本文主要针对本单位的绩效管理体系做了详细的介绍，并以具体案例详细说明实践统一工作积分制绩效管理体系的好处。
关键词企业机制绩效管理
一、工作描述
（一）工作内容
以跨班组、跨专业衡量劳动量为导向，在全员绩效管理工作和班组积分制考核工作基础上，设计统一工作计分制考核实施细则和工区范围内统一工作任务积分标准，增强绩效工资分配激励作用，激发一线员工“争先晋位，追求卓越”奋斗精神，推动企业快速健康发展。
（二）工作范围和要求
以变电运维室和计量室为试点单位，为确保效果和质量，坚持以下要求：
1.以安全生产和职工队伍稳定为前提；2.坚持理论与实际相结合；3.追求简单、实用、合理；4.坚持开放沟通、持续改进原则。
二、主要做法
（一）工作过程
1.研究领会冀北公司相关文件精神；2.收集研究公司及试点单位绩效管理资料，奠定调查研究基础；3.召开公司及试点单位专题座谈会，了解实际情况；4.提出统一积分制考核办法和积分标准库设计初步思路；5.就初步思路与试点单位进一步座谈沟通；6.详细设计实施细则和积分标准库；7.征求社会有关专家、公司及试点单位对实施细则和积分标准意见和建议；8.交由试点单位试行和测算。
（二）统一积分制考核流程图
流程图见图1。
（三）积分标准
工作项目基准分值=标准工时×规定工作人数×难易程度系数×劳动强度系数×风险与责任系数×重复单调程度系数
1.工作项目清单。修订原有班组工作项目清单，合并重复项目，增加新项目，修改通用工作项目处理方式：由工区按照每月人均最高60分标准分配给班组，由班长负责分配，用于班组建设、安全生产事务、加班奖励等有助于完成班组月度目标任务工作项目。
2.积分标准以工作项目标准工时为基础。标准工时指一个团队完成一个工作项目标准或定额工作时间。
3.工作项目规定工作人数。指的是完成一个工作项目需要的团队人数。也就是说，如果人数少于这个规定数，这一工作项目将无法完成，而不是说无法完成一个批量的工作项目。工作项目规定工作人数的主要依据是有关的生产技术标准或安全生产标准。工作项目规定工作人数与标准工时一样，是工作积分标准的决定性因素。
4.四个调整系数。我们认为，工作的难易程度、劳动强度、风险与责任大小、重复单调程度这四个因素是影响工作项目基准分值的主要因素，需要根据这四个因素来调整工时以决定工作项目的基准分值。首先，针对这四个因素制定分档标准（三档）和相应的调整系数；其次，将全部工作项目根据其实际情况归入相应档次中；最后每个工作项目得到四个调整系数，用这四个系数来调整工时和规定工作人数以得到工作项目基准分值。
5.路途时间积分标准。员工从驻地到工作地点，经常耗费大量时间，积分制考核如果忽略这种时间消耗将引发不公平。为此，我们分别针对兼职驾驶员和普通人员设计了有差别的路途时间积分标准，考虑到冬季雪多路滑，冬季的标准有所提高。
6.开放性积分标准库。新出现工作项目可以根据积分标准产生办法加入到标准库中，原有工作项目积分标准也可以进行修改完善，对于在工作中做出突出贡献员工，领导小组可根据实施情况，适当给予积分奖励。
（四）实施细则
1.员工月度工作积分=工作项目基准分值×角色系数×工作项目数量+路途时间积分-工作质量扣分+通用工作积分
角色系数：员工团队完成工作任务后按照角色系数来分配基准分值。制度试行初期，角色系数差别较小。按照角色系数分配基准分值具有鼓励节约人力功能。
工作项目数量：一个月内完成同一工作项目数量。
2.某班组月度考核最终得分=该班组月度目标任务考核得分×70%+该班组月度工作积分×30%-联检扣分
其中，某班组月度工作积分=100×[0.8+0.2×（该班组月度人均原始工作积分-班组月度人均原始工作积分最低分）/（班组月度人均原始工作积分最高分-最低分）]
将工作积分制考核与目标任务制考核相结合，目标任务制考核重点是完成工作质量和时限，积分制考核重点是完成工作量。
3.积分制考核结果调整
多次调整目的主要有三个：避免积分差距过大；设计可变参数增强细则灵活性；将原始积分转变为百分制便于与目标任务考核结果相适应和技术处理。
员工月度工作积分不做调整，只调整其年度积分；班组年度工作积分不做调整，只调整月度工作积分。
4.月度奖金实行二次分配制度。班组奖金取决于班组人均积分和目标任务考核结果；员工个人奖金主要取决于其原始积分。
5.员工年度考核最终积分计算及应用。班组年度绩效等级为A、B、C、D，班组内员工年度工作积分分别乘以1.1、1.05、1和0.9，所得分值即为一线员工工作积分制年度考核最终积分，根据这个最终积分来确定员工年度考核绩效等级。这一处理方式使得统一积分制考核实至名归，使得其考核结果得到更为重要应用。
6.不在岗人员考核。
不在岗时间一个月以内，不在岗原始工作积分=其所在班组其他员工本月平均月度原始工作积分/当月应上班次数×不在岗次数
不在岗时间超过1个月，其月度原始工作积分根据其上个月在班组内考核排名确定。
三、具体案例
计量室装表接电1班、装表接电2班、采集运维班、检验检测班4个班组经过一个月工作累计积分，2014年6月原始工作积分分别为64780.5分、89124.99分、24170分、34631分。
根据班组相应人数，可计算得出班组人均月度原始工作积分分别为8097.56分、8102.27分、8056.67分、8657.75分。按照“班组月度工作积分公式”、“班组月度考核最终得分公式”（班组目标任务考核得分先按0计算，联检均扣分为0），可计算得出班组月度考核最终得分分别为24.41分、24.46分、24分、30分。假设计量室6月份绩效奖金总额为52000元，分配到每个班组绩效奖金则相应为3796.55元、5230.52元、1399.91元、2333.18元。为便于对比，求出每个班组员工平均绩效奖金，分别为275元，256元，467元，583元。
装表接电1班、装表接电2班员工绩效奖金相差不多，检验检测班员工绩效奖金相对较高，这与6月份计量室各班组出工程度、工作量相符合，且员工间绩效奖金额度差距合理，达到工区内班组间、员工间横向可比目，充分调动员工工作积极性。
四、实践效果
1.更加客观衡量班组、员工工作绩效，提高考核规范性和精准性，实现工区班组间绩效横向可比；
2.改变按班组人员数、岗级数分配绩效工资普遍状况，增强班组绩效工资分配激励作用；
3.打破工区组织架构壁垒，强化跨班组、跨专业统筹安排工作，促进工区内部高效协同运转；
4.建立班组间人力支持绩效激励机制，实现合理调剂班组人力余缺，缓解一线班组缺员。
通过考核员工的工作效率、员工的能力素质、思想政治素质和他们的工作态度等方面，来评价员工的工作效率和效果，考核的结果直接影响薪酬的高低、职务的升降和先进与模范的评比，最终调动员工的生产积极性，让他们在各自的岗位上爱岗敬岗，改善他们的工作态度、提高他们的工作效率，最终实现个人目标、各部门目标与企业总目标。
2企业目标管理与绩效考核的关系
①目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论，科学管理理论目标是追求最高劳动生产率，改变过去的那种经验管理方法和实施的科学化、标准化的管理思想。行为科学理论它把社会学、心理学、人类学等学科的知识导入管理领域，突出了以人为中心来研究管理问题，以人力资源为首要资源，高度重视对人力资源的开发和利用，以改善劳动条件，提高劳动者工作生活的质量，培训劳动者的生产技能，调动人的积极性，进而提高劳动效率。这两种管理理论突出目标管理符合社会经济发展内在要求，为企业的持续发展奠定了理论保障。
②企业的目标管理和绩效管理是相互作用，缺一不可的。绩效考核是目标管理的一部分，目标管理为绩效考核提供了考核的依据和标准，只有在不断的进行绩效考核才能确定下一步的目标任务和制定改进的方案，才能使企业目标管理更符合企业发展。企业和各部门共同确定目标，目标的实现者也是目标的制定者，他们从内心上接受了目标，从而使员工有了动力。通过企业总目标层层分解到各部门、各个人，使各个目标都符合企业发展的实际需求，用总的目标指导分目标，用分目标保证总目标。从而达到共同目标的实现。通过部门和员工对目标完成的情况进行考核，来公正公平的评价员工的工作情况并实施奖罚。目标管理让绩效考核工作有章可循，有法可依。绩效考核根据目标管理制定的标准、任务进行考核，因此在目标管理中每位员工都明确他们的责任权利，从而目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。
3企业目标管理与绩效考核的研究
绩效考核制度让员工个体行为和组织目标紧密地联系在一起，只有不断健全绩效考核制度，才能充分调动员工的生产积极性，把企业总目标和部门的分目标及个人的目标有机的结合起来。通过个人努力，最终早日实现共同目标，达到企业的与个人共赢。让企业不断的状大，而员工在企业中得到了发展。绩效考核主要分为两个考核方面，一方面是业绩的考核；另一方面是行为的考核。业绩考核忽视对过程的控制而重视结果，行为考核主要是观察员工的平时工作的具体行为，突出了员工的主观性。企业采取哪一种考核方式取决于管理者工作导向，放任型主管人员重视结果的考核，而采取的业绩考核方式，而集权主管人员注重对工作的实时监控，而采取的是行为考核方式。
3.1目标绩效考核结果的修正
绩效考核主要根据目标任务书中的具体指标内容与员工的工作态度及工作效率进行综合打分，然而在企业实际发展过程中，由于国际环境和国内政策的变化，目标任务书却很难将一个组织或者个人的全面表现一点不差的反映出来，因此在绩效考核过程中涉及考核结果的修正问题。
3.2考核方式要分层进行，避免考核层次混乱
在绩效考核里主要表现的是分级考核，相互负责，考核方式要把结果考核和行为考核有机的结合起来，考核的对象不仅要看实际的工作实效，还要倾听员工的建议，使考核内容全面，各部门管理者及各组长要担任考核的主力军，站在管理者的角度去看待问题，对下属的工作要肯定和支持，最终完成企业管理目标，实现企业的持续发展。
3.3工作目标要根据企业的具体实际制定
工作目标要根据企业的具体实际制定，使各个目标清晰明确，更好推动企业的发展。绩效考核要把员工工作目标和部门工作目标有机结合起来，其中部门工作目标主要是考核各部门的工作和考核部门的主管；职工工作目标，将职工的工作素质测评一起视为职工绩效考核的根本依据，因此在制定目标时要根据企业的实际情况，让企业员工参与到目标制定中来，这样的目标是员工自己认同的，符合各部门的生产实际，才能调动广大员工的生产积极性，发挥他们的才华，为实现各个目标而努力奋斗。如果目标制定太高，虽然各部门竭尽全力工作，但是与制定的目标还有一定的差距，员工得不到绩效工资，使员工的积极性受到重挫，使绩效考核只注重了形式而失去了它给企业带来的促进作用。
3.4通过绩效管理提高员工培训，成为企业发展的主力军
企业要发展，必须重点培养有潜能的企业员工来担任企业发展的主力军。通过持续建立绩效档案，可以了解员工的长期绩效表现，从而重点进行培养，通过培训使员工成为企业建设的主力军，起到模范作用，不但要重视结果而且要注重行为的考核，使绩效考核体系不断的完善和发展起来。由于绩核考核的结果直接影响员工薪酬，因此要求薪酬分配要实行公正与效率相结合的原则，才能调动企业员工的生产积极性，发挥他们自身的潜能，为实现企业管理目标而奋斗。同时通过绩效考核对每个员工进行综合评价，了解他们的工作能力、工作态度及专业技术。以便人力资源管理部门进行人力的优化配置，达到人尽其才，物尽其能的最佳效率。
4结语
并不是所有的目标都需要量化
现在许多企业的目标设计，言必称量化，甚至要给每一个工作，特别是职能部门工作都要有明确的数字标准，认为这样好考核。事实上目标完全量化是不现实的，量化并不是目标设计的终极目标。设计目标最终要实现可以考核，可以评估，而实现可以评估的方法主要有两种，一种是量化，一种是可衡量。
目标能量化的要尽量量化，能量化的目标主要是结果可以直接用数字来衡量的工作。业务部门的工作是很容易实现量化的，如销售额、生产量、客户数量、完成时间等等。同时，很多职能部门工作、定性工作也可以通过转化指标来实现目标的量化。如用时间、数量、质量、成本等一系列元素来表示。
无法量化的工作要实现可衡量，主要通过设立明确的评价标准来实现。这类工作以与人打交道工作、服务性工作、制度文本类工作等定性工作居多，这类工作通常无法用简单的量化来评价其内在质量。我们可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，让人们能区分出好坏优劣，工作结果就能一目了然。
如市场调研报告，如何来评价其结果，我们可以用完成的的时间、次数等，但这都是一些细枝末节的东西，无法真正评价其优劣，我们不妨做如下描述，就很容易区分出人员工作的高低。
A：内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施，而且建议措施被采纳后创造出较高经济效益；B：内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施；C：内容全面完整，基本符合格式要求；D：内容有缺项，不符合格式要求。
并不是所有的工作都需要目标
目标并不是考核的全部内容，在人员考核中，很大一部分工作是用标准考核。
我们日常的工作通常可以分为两类，一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作。二是程序性工作，即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目型工作我们可以用目标考核，而流程性工作可以用标准考核。
项目性的工作主要特点是：间断性、工作结果经常变化、结果不确定性，如业务人员，研发人员等，他们这月的工作重点、工作产出就可能与下月不一样。这时可以设计阶段性的目标进行考核，而下一阶段考核目标可能就会改变。
而程序性的工作，周而复始，主要是按照工作规范或工作流程来开展，这样的工作每天、每月甚至每年都一样。如司机、保洁员、会计、操作工等部分工种，这样的工作就不能硬性规定汽车每天行驶里程，每天打扫几遍地，每天打印多少文件等考核。这时我们可以确定其工作标准和规范，让他们遵照执行就行了。而这样的标准或规范就不需要每月都变，甚至可以很长一段时间都不变。
如：关于前台人员的“接转电话”服务，公司制订的工作标准是：
1、快速相应(电话铃声响起第三次之前接听电话)；
2、声音清晰、礼貌(首先介绍：“您好，这里是XX公司”)
3、周到细致(相关人员不在时，准确记录来电人员姓名、电话)。
对她的工作，我们可以按照标准，采取每天检查或随时抽查就可以了。
这样，在绩效考核时，有些岗位可以用目标考核，有些岗位用标准考核，有些岗位是标准加目标一起考核，如财务部经理的工作，票据审核出错率、帐务登记及时率等工作，是属于每天都必须完成的工作，可以用相应的标准考核，而提交财务报告、筹款额等就是阶段性的工作目标。
目标并不是越全面越好
许多企业设计的目标众多，洋洋洒洒十多项，德勤能绩，工作习惯、劳动纪律、甚至五讲四美三热爱样样俱全，而且每部分都占一定的权重。这样的目标看似详尽，能全面反映一个人的真实表现，事实上是眉毛胡子一把抓。目标一设十多个，数量太多，人员就没有工作重点；目标太多，人员也容易产生不重视的心态，反正一个目标仅占几分的权重，要不要无所谓，如果这样的目标是公司重点工作的话，就容易造成很大的影响。
目标要突出关键性、向重点倾斜。现在经常采用的是关键业绩指标（KPI），通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析，得出企业的KPI ，让人员抓核心和重点。当然，这样目标设计不能太多，一般来说三到五项就可以了，要保证目标能涵盖其80%的工作。同时，关键性目标要在整个目标中占绝对性的权重，这样才能引起人们足够的重视。保证企业主要工作能顺利完成。
企业内能用规章制度来检查的工作，就不需要另设考核目标，如员工违规违纪行为、迟到早退等，有相关制度进行处罚，再考核就造成双重惩罚。另外，人员的违法行为等，有相关的国家机关来处理，也不需要企业另外考核了。
每天例行性的工作，简单性的工作也不需要设为目标，如打电话、打扫卫生、计划总结、例会等，这些工作是完成目标的必备或辅助过程，他们的工作结果可以在目标中得到体现，就不需要另外考核。在这里会碰到一个问题，没有考核的工作，人员就不做，该如何处理？这时我们可以增加能力态度考核、强化制度文化建设、或者是给主管一个临时性的权重等措施，来避免这种情况。
并非所有关键性工作都要列入目标
关键性工作，已经做的非常好，员工已经形成良好的工作习惯，可以根据企业情况不需要列入目标，不需要考核了。这里最有名的例子就是海尔不许在企业里面大小便的故事，当员工的职业素养达到一定程度后，这样的规定就不合时宜了。同样的例子有很多，如企业的客户档案管理工作，如果员工每次都完成的很好，形成习惯了，这时我们就可以把这项指标的权重逐步减少直至取消。
关键性目标，目前还没有科学的积累，没有管理数据做支撑的，这时就要忍痛割爱，用其他指标来代替，等到基础好的时候再设为目标。如商品周转率在很多企业是一个比较重要指标，但在手工记账的情况下，很难统计出准确的数值，这时信息系统的上马及培训就可以列为企业此阶段的一个目标。
付出很大成本，管理代价很大的目标，也暂时不需要列入考核目标，因为这样做很容易陷入为考核而考核的状况。如客户满意度指标，虽然是一个非常好的指标，但往往很难调查或得出的数据不真实，这时我们就可以放弃这个指标，用其他容易衡量的指标来代替，如客户投诉率，或单位客户销售增长率等指标。同样的指标还有培训投资回报率等此类指标，因为这类指标要测算，需要花费很大代价，得不偿失，这时就可以暂时不用或用其他指标来代替。
目标并不是一成不变的
许多企业的目标往往一年到头都没有变化，一幅老面孔，这样的目标往往会跟不上变化，目标考核成了走形式。目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，必须在目标中得到及时的体现。另外企业的侧重点是什么，未来有什么变化，这时都需要及时增减。不仅目标要及时调整，评估标准、目标权重也可以随时调整，这样才能及时反映企业的经营重心。
如果企业这段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入考核指标；如果人员销售已经打开了一个局面，需要扩大战果，这时就可以调整标准，增加销售额；如果需要特别强调这项指标的重用性，这项指标的权重就要适当加大。如果下一阶段人员的市场调研报告不过关了，就可以加大这个目标的权重。客户服务有问题了，就需要把这项指标的标准或权重适当加大。
目标设计是非常灵活的，企业重点是什么，就可以考核什么；企业关注什么，就可以考核什么。目标就是标杆，就是指挥棒，往哪里指，人员就会往哪地方走。通过调整目标，就会调整人员的行为，促使人员朝企业希望的方向发展。
目标不是设计完成后就万事大吉
目标设计完成后一定要经过检查，这样才能避免执行过程中的推诿扯皮、执行走样、不了了之、冲突打架甚至根本无法执行的情况。检查内容主要包括：
目标有无相应资源支持，现实条件是否具备。许多企业喜欢定大目标，超前目标，动不动就冲击行业前三甲，结果是说起来激动人心，做起来无从下手，没有考虑企业的现实情况和资源配置，从而导致目标执行的无疾而终。
目标是否符合SMART原则【具体的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）】。人员是否都理解，目标不清晰，人员理解有偏差，考核中就很容易争执不休。
目标是否上下贯通，上级主管的重点工作是否都在员工目标上有所体现，是否被列为部属的重点性工作？上下目标出现错位、不一致，就容易导致目标与结果之间出现偏差甚至南辕北辙。
目标是否左右协调，本部门的目标是否和别的部门目标相冲突，打架，如果存在这种情况，本部门目标虽然完成的很好，但是以牺牲其他部门目标完成作为代价的，这样即使完成了，从公司总体考虑也是不合格的。
彼得・德鲁克的管理思想涉及范围十分广泛,在他的思想体系中,“目标”是一个关键词,也是他思想体系中的重要线索。德鲁克在1954年《管理实践》中首次提出“目标管理”概念,并把目标管理确立为一种管理体系,应用和推广到实际的管理工作中。莉莲・吉尔布雷思说,“目标管理的综合过程的完善应归功于德鲁克,是德鲁克把所有的要素结合在一起,并将其融入到了所谓目标管理的管理哲学之中。”
一、德鲁克目标管理思想的主要内容
德鲁克在提出目标管理时,并没有对这一概念进行清晰的界定,他认为,目标管理,顾名思义,就是“管理‘目标’,也是依据目标进行的‘管理’”。但他构建的目标管理体系十分系统,详细阐述了目标管理成功的条件、实施的步骤。
德鲁克认为,目标管理要取得成功,必须要满足如下几个条件:第一,全体组织成员的参与。在组织内部要形成浓厚的参与意识,每个成员都必须参与制定组织的整体目标和个人目标。第二,组织内部顺畅地交流和沟通。每个组织成员要了解组织的共同目标、高层管理者的目标、各个部门的目标以及个人的目标, “在各个单位的全体管理人员中间必须有一种‘思想交流’,只有当每个应当作贡献的管理人员明白单位的目标是什么时”,才能够成功的实施目标管理。第三,给予组织员工以最大的鼓励。目标管理要求每个组织成员勇敢地承担自己的责任,只有在承担和完成各自责任的前提下才能够促进目标管理实施的成功。所以,要支持、保护和鼓励勇于承担风险的组织成员。第四,要对组织成员的工作业绩有信心。要充分肯定每个组织成员的能力,用Y理论的观点看待组织成员,充分相信人的本性愿意承担责任、能够自治、愿意上进和发展,这也是实施目标管理的首要条件。第五,管理人员要具有一定的控制权和领导力。例如,要对人、财、物以及工作过程这样一些实现目标的手段具有控制权,确保目标管理取得成效。
德鲁克指出,目标管理的实施包括三个阶段:确立目标、实现目标和成果检测,其中,“确立目标”是实施过程中最重要的一个环节,确立目标的有效方法是分别确定每个领域内要衡量的是什么以及衡量的标准。他提出的这种衡量方法一般都是软性的,用他自己的话来讲就是“只对衡量市场地位拥有足够的手段,对其它的一些领域只能表现一些意愿而已。”笔者总结了德鲁克论述的八个领域中制定目标的主要原则:要具体化,要具有超前性,要平衡各方面因素,要注意各目标之间的逻辑顺序。
如何实现目标是实施目标管理的重要阶段。德鲁克指出,管理人员不仅要熟知自己的目标,而且要根据目标衡量自己的业绩。正是通过对执行成果的检测,才能对业绩进行衡量,对管理行为作出及时和最佳的调整。对目标进行检测和衡量业绩是在目标管理过程中的重要环节,通过对目标的测评和业绩的考察,实现自我管理和自我控制。这种控制方式不再是传统的上级对下级的控制,而是通过回馈信息不断加强管理的一种化被动为主动的控制方式。它使员工能够及时获知执行结果,因而能非常清楚和自觉地对自己的工作进行调整。
二、德鲁克目标管理思想的创新点
在德鲁克之前,许多管理学家也非常重视组织中“目标”的意义,对“目标”、“任务”也有过相关论述。例如,泰勒提出制定“合理的日工作量”,法约尔提出把“计划”作为管理活动五要素之一,厄威克提出把“目标原则”作为行政管理的原则之一,麦格雷戈提出把个人目标与组织目标相结合的观点。但是,德鲁克发明的目标管理与在他之前的管理学家对“目标”的研究和论述是不同的,具有一定的创新意义。
第一,之前的管理学家都认为目标是行动的基础,与组织的计划密不可分。德鲁克进一步澄清了二者的关系,他认为,组织的目标先于组织的计划,只有在组织先确立了组织目标的前提下,才能够合理地作出各种计划。
第二,在德鲁克之前的管理学家提出的关于“目标”的思想都散见于他们的著作之中,并不是以“目标”为核心的系统的管理思想体系。而德鲁克提出的目标管理是一种概念,是一种管理哲学,是一种以目标为中心的管理体系。
第三,在德鲁克之前的管理学家认为组织中的“目标”是众所周知,显而易见的,并没有向组织成员提出过多“目标”方面的要求。而德鲁克认为,组织成员对目标并不清楚,对目标的理解也不深刻,甚至是模糊不清的。目标管理需要管理人员把组织成员的注意力集中到组织的共同目标上来,从而实现组织目标在组织中的普遍理解和认同,在此基础上进行组织“目标”的分解,进一步转化为个人的目标和个人的责任。德鲁克之所以如此强调组织成员对“目标”的理解,就在于使每个成员能够在此基础上根据自己的目标明确任务、承担责任,只有组织成员明确了自己的责任,才能够为组织更高效地创造业绩。德鲁克就是把目标和责任联系在一起,更好的激发和调动了员工的积极性,使员工勇于承担责任,把目标当成是落实责任的一种手段和途径,这是与之前的管理学家提出的有关“目标”思想的本质不同。
第四,前人在关于“目标”的思想中基本没有论及目标与管理者的关系,德鲁克在提出组织目标后,还对管理者提出要求。他把管理者看成是实现目标管理的一个关结点。所有组织成员都应有自己明确的目标,而且,个人目标是为了组织总目标的实现而设定的,这就需要在组织中形成一股力量,使所有成员为实现组织的总目标共同努力。对于管理者而言,把所有员工的注意力集中在一起,这是首要的责任,也是一个重要的目标。管理者既要使所有组织成员明确地了解组织的共同目标以及为了实现这个目标每个成员具体的单个“目标”,同时,管理者自身也要明确地了解每一个成员的需求,促进成员需要与组织目标的实现。
最后,德鲁克目标管理体系比前人更强调协作,无论是成员与组织之间,还是成员之间,德鲁克都强调要为组织共同目标进行协作。目标管理本质上强调的就是一种协作关系,厄威克曾说过:“除非是为了一个共同的目标,否则就无理由要求人们进行合作,也无理由要把他们组织起来。”德鲁克正是通过制定目标,把每个成员的注意力都集中到组织的共同目标上,经过每个成员的共同努力最终实现组织目标。
三、德鲁克目标管理思想的应用及局限
德鲁克提出目标管理后,很多美国大型企业和公司最先应用了这种管理方法,后来被越来越多的行政组织应用,美国的联邦政府和日本政府都采用了这种管理方法。美国总统尼克松在1973年3月18日了一个行政条例,要求联邦政府的二十一个部门都提供一个表格,列上十至十五个他们各自认为最重要的目标。在美国政府实行目标管理是与预算管理紧密结合的,主要处理政府机构的绩效和政府项目的效率。到1993以后,美国政府实行的目标管理主要是同行政改革和绩效管理相结合,目标管理被融入绩效管理体系成为绩效管理改革中采取的有效管理方法之一。
虽然目标管理创始于美国,但应用却不如日本成功。有人称“目标管理在美国开花,却结果于日本”。目标管理在日本首先被广泛地应用在企业中。由于在二战后日本面临着猛烈的技术革新浪潮、劳动力严重缺乏和企业组织的内部变化等因素,日本很多企业通过实施目标管理来改革和加强企业内部管理机制。在企业实施了目标管理后,企业内部有很大改观,从根本上否定了以前的管理方式,使目标管理在日本获得了肯定。以至于在目标管理传入日本后形成了三次“目标管理热”。
目标管理在我国行政管理领域中也得到了广泛应用。在我国的行政组织中目标管理制度的形式多种多样,主要包括有岗位责任制、项目责任制等。在很多地方政府大力推广目标管理,重庆市人民政府1997年出台《重庆市人民政府目标管理工作细则》;安徽省政府于2001年公布《关于加强政务督察、规范目标管理工作的通知》等等。很多行政组织在推行了目标管理后不仅提高了政府机关效能,也提升了公务员的责任意识。到现在为止,包括武汉、连云港、青岛等省会城市在内的二百多个城市实行了城市政府工作目标管理或党政群机关工作目标管理。他们根据自己的工作重点和实际情况创新了政府管理模式,形成了较有特色的目标管理工作模式。其中,连云港市创造了在全国具有一定影响的“连云港目标管理模式”,实现了目标任务与目标分解相统一,目标内容于目标考核相统一,目标实施与目标督促检查协调服务相统一。
目标管理之所以在实践中取得良好效果,主要原因有以下几点。首先,目标管理体系符合系统理论。系统理论的核心就是强调“研究联系,保证整体”。在一个组织中,把各个员工通过组织的共同目标联系到一起,并为了组织的共同目标而努力,这种效力并不是所有员工能力简单相加的总和,而是远大于此;其次,目标管理符合激励理论。目标本身就是激励理论的有效方式,通过制定适当的目标能够激发人们的行动动机,调动人们的积极性和主观能动性。目标管理最科学的地方就体现在变以前的外部控制为内部激励。它通过让员工参与设计和制定目标来激励员工,促使员工发自内心地、努力地完成组织目标。它的有效性体现在:迫使管理者认真思考目标,所以它有利于计划的制定;通过制定明确的目标管理者与员工提供相互交流和沟通的机会,来改善组织中的人际关系;通过员工参与制定目标,来增加员工的工作能动性,调动员工的积极性;通过不断地反馈信息,来改善工作状况,提高工作绩效。洛克和莱瑟姆指出,目标管理可以促进生产力的提高,其原因就在于目标管理可以把管理者和员工的注意力集中到重要方向,也可以发挥出一个人真正的工作能力。正如高尔基所说,目标越高,人的潜力发挥得就越好。
也有一些国家的政府部门实施目标管理后效果甚微。海因茨・韦里克曾说,卫生、教育和福利部门很早就使用了目标管理但并没有收到满意效果。笔者认为,在政府部门实施目标管理最大的问题在于政府部门组织目标设置的困难。作为企业,可以设定在什么时间内实现什么样的经济效益,但政府机构的目标不同于经济机构,它的目标是公众的、人类的,也是社会的,换句话说,任何一件对人类和社会发展有益的并且是公益的事情都有可能成为政府的一个工作目标。所以,政府的工作目标既宽泛又宏观,在日常工作中所涉及到的具体工作都是为了人类的进步和社会的发展这个总目标为中心的,落实到具体工作中,只能宏观制定自己整体的工作目标,往往不好分解,很难时时、事事都有明确的目标。同时,由于政府机构的工作环境要比企业的工作环境复杂的多,且富于变化,在外界环境不确定的条件下,预测和提前作出未来的日常工作计划和目标,极易使政府工作囿于事先制定好的目标,导致僵化而无法权变。此外,很多管理者也曾表示,在政府组织中实行目标管理经常还会给员工带来顾虑,担心目标管理会导致集权管理,因为组织及部门的工作目标是由领导来制定的,而并不是基层的工作人员制定的,所以很容易变成领导“一言堂”。
由于受到传统管理模式的影响,在一些国家的行政组织中实行的目标管理忽视了其中最重要的一个环节――自下而上的沟通和支持。在目标管理这种管理模式中最重要的要素之一就是组织内部成员之间的沟通和支持,只有在实现了较好的沟通前提下,才能够实现目标管理的各个环节。因为目标管理的实施既包括自上而下的目标设定和分解的过程,也包括一个自下而上的员工参与目标的设置过程,只有在这两个过程相互配合的过程中才能共同完成目标管理。目标的确定以及成果的检测都需要来自于基层员工的参与来共同完成,没有基层人员参与而制定的目标也是很难应用于实践的。同时,制定好的目标没有下层人员的良好参与和支持也是很难达成预期目标的。在目标管理的过程中根本的要素之一就是要立足于下属的自我控制和参与。
参考文献:
[1]21世纪商业评论:《彼得・德鲁克――一个世界级的陌生人》,南方日报出版社,2006年版,第2页
[2]Simon London The grand old man of provocative theory: obituary Peter F Drucker 〔N〕.Financial Times.2005-11-12
[3][美]邓肯:《伟大的管理思想》,赵亚鳞译,贵州人民出版社,1999年版,第129页
[4][美]彼得・德鲁克:《管理实践》,毛忠明译,上海译文出版社,1999年版,第137页
[5][美]彼得・德鲁克:《管理实践》,毛忠明译,上海译文出版社,1999年版,第146页
[6][美]彼得・德鲁克:《管理实践》,毛忠明译,上海译文出版社,1999年版,第72页
[7][美]邓肯:《伟大的管理思想》,赵亚麟译,贵州人民出版社,1999年版,第126页
