时间：2022-11-28 10:30:26
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇执行落地系统培训总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：标准化建设；供电所；“2+3”模式
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）35-0153-02
1 概述
为进一步提升供电所管理水平，将供电所标准化建设落到实处，国网M供电公司根据国网省电力公司《供电所标准化建设指导手册》的标准和规范，在基层供电所展开了一系列标准化建设落地的工作。T供电所在标准化建设方面形成了良好的“示范效应”，其标准化落地的“2+3”模式――以文化为引领，以制度为保障，从人、事、物3个层面进行规范，成为基层供电所管理中的特色亮点。
图1 供电所标准化建设落地的“2+3”模式示意图
2 文化建设――争创“群众满意基层站所”
2.1 建设“文化长廊”，传播国网文化
作为“标准化示范供电所”，T供电所充分发挥标杆示范的作用，以国家电网公司“文化管心”的理念为指导，通过文化长廊的建设，对国家电网的核心精神和价值理念进行显性化地展示，以图文结合的形式介绍供电所的所容所貌、成果荣誉、管理方针、员工风采等特色亮点，从而提升供电所形象，传播企业文化，营造良好的人文环境，让员工“快乐工作，和谐生活”，潜移默化地激发员工的积极性。
2.2 落实民主管理，打造“职工之家”
T供电所以国网省电力公司《争创星级班组通用标准》为基础，通过职工大会、员工恳谈会、“一对一”座谈等方式进行民主交流，加强一线员工与管理层的联系和沟通，帮助员工解决困难，形成“团结一致，互帮互助”的文化风气；同时供电所致力打造一个温馨的“职工之家”，开展“读书日”、茶话会、讨论沙龙等活动，促进员工的集体荣誉感和归属感，营造和谐氛围。
3 制度保障――严格执行制度规范
3.1 健全管理机制，推行精益管理
国网M电力公司编制《供电所标准化建设指导手册》，对供电所标准化建设的日常工作提出了规范性的要求：建立优质服务常态机制、落实员工岗位轮训常态机制、健全行风监督及信息反馈机制等。T供电所以《标准化供电所考核标准》为基础，从“人、事、物”3个层面进行精益化管理，结合国家电网公司的标准，制定切合实际的实施细则，将标准和规范落到实处。
3.2 梳理制度规范，编制落地手册
《供电所标准化建设指导手册》从基础设施、基础管理、专业管理、客户服务等九大模块提出标准和规范，为供电所标准化建设指明了方向。T供电所对相关的制度规范进行详细地梳理，结合工作实际情况，总结提炼出标准化落地的“典型经验”，并形成可操作性强的适用手册，对供电所标准化建设提供具体做法，从而实现“示范推广”的效应。
4 人员管理――加强班组队伍建设
4.1 强化服务规范，践行优质服务
认真学习《电力营销一线员工作业一本通》，积极组织相关人员参加服务规范培训，参照相关的规范和标准执行，从仪容仪表、行为举止、标准用语等方面进行训练和考察。积极开展“95598光明行”、“居民电能质量专项行动”等优质服务工作；推行供电所“五心级”供电服务计划（环境舒心、态度热心、处理细心、服务耐心、工作放心），通过开展“供电服务进乡村”和“三级”走访调查活动，将优质服务落到实处。
4.2 实行全员轮训，提升员工技能
坚持做好培训需求分析，根据不同专业的特点和工作实际需要设置不同类型的培训主题，包括企业文化与规范标准、基础知识与技能、安全管理、营销管理、运检管理、综合管理等方面的内容，细化关键点。通过课程教学、技能竞赛、模拟训练、反事故演习、技术问答等多元化的形式进行培训。培训完成后，相关负责人对培训内容展开意见调查，收集相关意见和建议，结合实际情况进行改进，达到提升员工技能的目的。
4.3 完善考核体系，增强员工动力
参照国网省电力公司《关于全面实行供电所全员绩效精益管理的指导意见》，成立绩效管理办公室，形成从所长到班组长到一线员工的全员绩效考核体系。对一线员工从工作业绩和行为规范两个方面进行考察，日常工作中及时做好工作记录，月度考核时结合个人绩效计件工分库进行计算，将员工的工作表现和规范的执行情况与奖金挂钩，形成良好的激励和约束机制，增强员工的工作积极性。
5 业务管理――优化执行作业流程
5.1 明确职责分工，规范工作流程
流程管理作为《标准化供电所考核标准》中的重要考核项，能够直接反映出供电所管理过程中的规范执行程度。T供电所结合《供电所常用工作流程》，对专业管理的过程进行梳理，通过专家讨论的方式，形成可操作性强的工作流程。同时，充分应用SG186、安全稽查管理、生产PMS、配电地理信息GIS等信息化管理系统，实现工作流程的闭环管理。
5.2 总结工作要点，提高工作效率
结合供电所工作开展流程，对执行过程中的关键环节进行要点说明，包括计量装置故障登记、电能表轮换及使用情况、抄表准时率、电费回收考核、线损统计、故障抢修等，以工作要点为基础进行考核，促进一线员工按照规范，把握要点，缩短作业周期，从而提高工作效率，为客户提供更加优质的服务。
6 基础管理――落实基础建设标准
6.1 完善基础设施，执行统一标准
对硬件设施进行标准化配置，全面提升供电所整体外在形象。在功能区设置方面，供电所设置了办公室、营业厅、值班室、工器具室、备品备件室、资料档案室、更衣室、会议室和等基本功能区，各功能区均有相应的标准配套办公设施。统一定制上墙公示内容，通过应用国家电网公司VI识别系统，规范标识、标牌、公告栏、宣传折页等，形成统一的标准，为日常工作开展提供设施保障，也促进了国网文化的传播与落地。
6.2 健全基础资料，规范台账管理
根据《标准化供电所考核标准》，建立9大项，42类的标准化资料体系。编制标准化供电所基础资料管理责任明细表，将资料提供的责任落实到人，以便及时更新。供电所专人负责检查台账体系文件夹中的资料完成情况，结合现有状况查漏补缺，及时更新各项计划、总结和记录等，并上传标准化供电所网站，公司组织相关人员定期检查基础资料完备情况，形成规范化的管理模式。
6.3 推行6S管理，改善现场环境
供电所成立管理小组，明确职责分工，功能区设置相应的负责人，对现场展开整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养（6S）。根据6S管理标准，管理小组对备品备件、基础设施、办公用品等进行定置定位；储物柜统一标签，分类清楚，便于摆放和拿取；文件资料分类整理，整齐划一，建立资料目录索引，方便查阅。为巩固6S工作的成果，管理小组根据各功能区的布局制订详细的检查标准，确保6S成果的固化，营造出整洁美观的现场环境。
7 结语
供电所标准化建设需要一个长期持久，动态更新的过程。在基层供电所管理过程中，国网M供电公司应用“2+3”模式，以点带面，坚持将标准和规范的执行落到实处，切实提高供电所管理水平更上一个新的台阶。
参考文献
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[3] 刘俊昌.供电所标准化管理工作实用手册[M].北
导入企业文化可以说一直是本土企业的短板，很多企业正在被以下这些问题所困扰着：
为什么企业家多年苦心经营公司，感觉应该是有种精神、有股力量是自己坚持到今天的精神动力，却从来没有总结提炼出来自己的内心深处确信的经营理念。企业文化如何才能精确提炼？
为什么企业已经有了成文的企业文化体系，却悲哀的变成了仅仅停留在墙上的美丽标语和口号。如何让企业文化真正成为指导每一位员工一言一行的思想大法与行为准则？
为什么企业家也提炼出了自己的价值主张与经营哲学，却总感觉力不从心，中层领导对文化推动不敏感，基层员工更是无动于衷，甚至一无所知。可见，企业文化是一个听起来简单却做起来难的课题，很多企业总是感觉文化落地无从下手，没有支撑，也找不到一套落地实操性强、科学、系统、客观的方法，帮助他们把飘在空中的文化落到实处。
相信很多企业都希望得到“真实”“落地”的企业文化。
真实：就是源自于企业，经过深入的梳理、个性化的提炼，真正契合企业实际的文化理念与共识。
落地：就是不但是一家企业大家都非常清晰明确“真实”的共识，而且是根植于每个员工内心深处的，指导全体成员一言一行的，100%真正落地的价值观与信仰。
这个由“飘在空中”到“真实落地”的过程，就是文化从无到有、再到真正落地的过程，也是一个从“想到”到“得到”的过程。
针对这种现状，本书总结提炼出了一套实践证明非常有效的解决方案――“4E文化构建模型”，E代表Environment（环境），4个E分别代表着硬件资源环境、成员成长环境（Growth Environment）、机制支持环境（System Environment）、决策执行环境（Decision-Making Environment），这四大环境对企业的文化建设的影响最直接也最关键。这套模型清晰地回答了企业文化从孕育到落地、从建设到完善、从总裁到员工、从角色到功能等文化建设方方面面的问题。
2010年新春伊始，在第三方服务公司帮助下，联合利华在中国十几个省份实现了针对乡镇的标准化推广。在3个月时间内，发起了近1500场活动，充分体现了活动机制对激活消费、激励渠道的作用，再次提升了一个国际品牌的本土化落地能力。
联合利华通过将内部执行与外部客户(终端)进行整合，仅仅靠原来的销售团队，一些经过简单培训的兼职人员、第三方服务体系及总部的临时支持人员等，组成一套三个层面的管理督导体系，就将执行过程整合起来了。
几千场活动，几乎跨越全国，所用的管理制度仅仅是有限的几个岗位职责和流程而已。
虎年路演，整合有道
联合利华用足了第三方服务公司的策略、规划、执行、督导、信息资源，充分激发了经销商和终端的参与积极性，第一波参与的经销商有60～70家，高峰时的样板执行线路近100条。这么大的执行集群，信息的误差不超过1天，数据误差不高于5场。这在一般企业是不可想象的高效率，说明了这个活动流程非常合理，激励措施非常到位。
第一，有一个主题
结合“有家就有联合利华”的宗旨，针对乡镇市场顾客的特点，联合利华设计了不同时段的主题。如在春节时段，企业设计了“虎口拔金牙”主题，在夏季，设计了“夏日送爽热卖会”。这些活动主题不太大，也不太散，又具有一些现实性的特征，易于沟通，尽显实惠，又能够结合企业多品种的优势，全年有新意。
第二，有一些针对性的道具
针对顾客的审美观，在春节期间以大红色为背景，结合喜庆的虎元素，突出金灿灿的财宝，而独特的“虎头抽奖箱”也在每个乡镇市场引起波澜，“虎口金牙大转运”转盘更是引起参与者和围观者的连连惊呼。
第三，活动激励和拉动政策有针对性
以10元为起点的抽奖门槛和百分之百中奖的诱惑，抓住了消费者的眼球和口袋，三个档次的抽奖机制设置、多买多送，有效拔高了单次购买额。
第四，过程的精确掌控，彰显品牌实力
在连续多场活动中，物料的统一制作、运输以及对损耗的精确预估，确保了每场活动都顺利按计划进行，满足了大范围的标准化要求。
最终的活动效果也异常喜人。销售团队、经销商、小店主与第三方服务公司一起共同见证了几十倍的日均销量增长，从而大大激励了渠道信心。活动中后期，在一个乡镇的集市上，一天的销售竟然突破1万元，并且不断被刷新。
五、销售与展示同步进行，销不离展，展不离销
末梢市场标准化巡回路演，不但要求品牌有基本的市场网络基础，更要求有巧妙的策略设计、人员架构及相关的管理程序。基本的铺货和客户网络布建是活动能否落地的前提条件，每场活动的最低目标是收支平衡。由于策略到位，在展示中实现了大量销售，如第一波展示，购买者就达30万人，实现产品销售近500万元，直接影响300万人以上，间接影响近千万人。
策略规划系统
这个项目最大的问题，就是如何利用几百万的费用，保证在如此广大、如此深度的区域按时，按照标准执行起来。
第三方服务公司巧妙地将复杂问题简单化，重点组建样板督导核心体系，打造直控执行体系和复制执行体系，其中督导系统是最大的亮点，这个系统采用的是模块化、组织化：分层分级的执行思路。
督导系统在组织设计上，从纵横两个维度编制一张大网，确保了在横向上的覆盖性和纵向上的穿透力。
执行过程中，除直接督导以外，还有复制督导系统，直接督导由第三方服务公司派出资深人员领队，而复制督导系统则是充分利用当地既有业务组织和经销商的队伍。
横向覆盖保证
先在板块上，采取东西南北四个大区管理方式。在具体执行过程中，除由第三方服务公司资深培训和督导带队的样板主线以外，还有针对其他区域的经销商现场学习机制，通过学习和培训。基本可以达到横向覆盖的目的。
纵向穿透保证
采取“1+3”金字塔督导体系，纵向分线执行，在每个大区设置几个样板团队，搭好覆盖整个市场的纬线，为其他团队交叉执行建立坐标。“1”是指企业要有一个专门负责的部门和对口联络的人员，代表企业一方：“3”有两个含义，一个是指推广过程中有三层管理和督导体系，数量从上到下逐步增多；另一个是指整合的三类力量：一个第三方服务公司、近百个企业的经销商、数千个市场上的终端商。
巡回路演管理系统
联合利华巡回路演的管理系统很简单，主要有两个层面，一个是人的组织架构及岗位职责，一个是对人的管理制度设计。
人的组织架构，除了参与活动的企业方面的人以外，还有关键的一个群体，就是督导，几千场活动做下来，没有足够到位的督导，无法达到统一的高品质的执行过程。
总结下来，联合利华的督导体系分为三个层面：总协调、区域协调、现场督导。其职责如下：
(1)总协调体系：以全程参与联合利华多年传统渠道活动策划及执行的人员担当。主要工作内容有：
√客户服务：保持与客户的良性沟通，确保客户方了解活动目的及流程；
√统一物料的设计、制作及运输；
√统一文案及培训、考核材料的准备及分发：预先罗列需求计划，从文件和制度两个层面实现前置作业：
√区域督导的培训及考核：培训需要统一口径，在考核指标和要求上，要求全员一致；
√项目执行的宏观管理：总协调是全国标准化进度的总舵手，时刻掌握各个区域的活动品质和进度，通过对比发现标杆，发现问题；
√汇报系统的运营以及定期的报告分析提交；
√处理客户方投诉及紧急事件。
(2)区域管理体系：作为项目沟通桥梁、全程指导及管理各省区域执行的团队，全部以第三方服务公司内部成员担当。其职责主要有：
√与各省活动现场的销售终端沟通、服务：包括确立场地，现场搭建等准备事宜，需要有专门的标准和要求；
√统一物料的运输及补给需求汇报；物料到位及抽查，在途追踪及记录等；
√二级督导的招募，培训及考核：将需求翻译成在当地的人员招募要求，并提供给基本的技能和心理培训，此外，还要负责其工作绩效的考核；
√省内项目执行的监督管理：每人都有自己的责任区域，实现权责的明确分配，避免交叉；
√省内汇报系统的运营以及定期的报告分析提交；
√处理分销商或终端等客户方投诉及紧急事件。
由于这个层级的督导直接面对企业的经销商，因此，其工作作风直接关系品牌活动的实际效果。
(3)执行督导体系：作为一线执行指导的督导团队，全部经过第三方服务公司详细培训及考核，并严格考核管理。其职责主要有：
√与对应终端及现场执行人员沟通；
√统一物料的补给需求汇报：确认每一场活动的基本物料需求，防止浪费和缺失；
√每场项目执行的指导及监督管理；
√每场活动的标准化汇报。
人的管理层面主要包括流程，工作进度表、信息分析报告系统等三个方面。
(1)流程
基本的标准化巡回路演图如下：
总系统之下，分为直属执行系统和复制执行系统两个子系统，整合了企业总部，分公司、客户、第三方服务公司等多方资源，既达到了标准化全国化覆盖的目的，又最大限度减少了人数，避免了企业在做全国性活动时的人海战术。流程清晰了，整个活动的运行机制就靠时间进度表来控制了。
(2)工作进度表
整个过程的工作进度，基本是由表1中的“两表三手册”系统完成，包括不同的路线、时间点、作业工具等。
(5)信息分析报告系统
在信息的分析报告系统上，有三种模式：
第一，是分别向第三方服务总协调体系以及企业内部的支持体系汇报；
第二，是先向第三方服务总协调体系汇报，汇总后，集中向企业内部的对口体系汇报；
第三，直接向企业内部的支持体系汇报，企业对第三方服务评估和督导。
(4)对抗执行疲劳，多重激励系统
为不断激励执行团队的积极性，执行过程中，联合利华设计了一系列及时性，阶段性、项目性的奖励计划，如“群星战江湖”、“兄弟步步高”等，配合活动开始、过程、收尾，转场、与客户沟通、主动提交战报等动作。
联合利华的全国主题路演活动，都是一群“80后”，“90后”的年轻人推动的，这么一个朝气蓬勃的团队，带给市场的是一个活力无限的品牌形象，也从另一个层面反映出这个活动从策划到组织执行的简单特性。
从路演看市场整合的问题
路演或现场热卖，看似简单的事情，很多企业却做不到位，突出的问题是对一些乡镇市场的推广和展示能力很弱：
1.仅仅把路演活动看成是现场售卖活动，或者让经销商执行，或者让终端执行，或者由企业自己单干，没有将这些资源有机串联起来，形成合力；
2.仅仅将路演活动看成是批发市场中振奋经销商进货意志的即时性、阶段性活动，而没有延伸成为一种与消费者沟通的行为；
3.仅仅将路演看成是新品促销环节中专门策划的一个事情，基本与企业整体的年度计划无关，造成年度计划与这种即时性活动的脱节；
4.很多企业追求新奇特的东西，耗费大量的精力和时间去策划一两场大型活动，而没有把这种与消费者近距离沟通的标准化形式执行到底；
5.把做活动与做品牌截然分开，或者简单看成就是产品陈列，产品推荐、产品试吃(用)，没有就产品特点结合一些简单的互动设计，让所有参与者在接触中增加对产品优势和特点的印象；
企业文化不是虚无缥缈的，企业文化最终要真正融入到企业的生产经营和员工的思想行动中，这就是所谓的“落地”。
企业文化如何落地？笔者认为，首先要掌握企业文化的要素与特质，其次厘清企业文化落地的衡量标准，再寻求企业文化落地的有效途径与措施。
一、企业文化的基本要素与特质
1.企业文化一般包括了以下几个基本要素：
一是企业内部和外部环境。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合，体现自身的优势特点。与企业环境格格不入的企业文化是没有生命力的。照搬照套，随便把“诚信、开拓、进取、发展”当做自己企业的文化标签，也从根本上失去企业文化建设的意义。
二是核心价值观，即企业组织的基本思想和核心信念。优秀的企业都拥有强势的主流文化，其核心价值观符合行业要求、时代要求、战略要求。海尔的“创新”文化、华为的“狼”文化、万科的“职业化”文化等这些大型企业的主流文化特征都很明显。
三是英雄人物，价值观人格化的体现，是企业形象的象征。代表性人物和标志性事件、典型案例一样，都能很好概括企业文化的特征，成为向全体员工传播企业文化最恰当的方式和途径。很多时候，企业的创业者本身就塑造为企业形象的象征，企业精神教父。比如海尔集团的张瑞敏，他曾经自诩是牧师，企业文化的布道者，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”
四是典礼仪式，即企业围绕价值观组织的各种活动。优秀的企业都善于持续为文化注入新的活力，同时通过行之有效的各种平台、载体进行文化传播，激发员工积极向善、向好不断超越。比如通过“主题年”、“岗位竞赛练兵”等多种方式丰富文化的内涵，激发员工创造力，提升文化活力，因此做好企业文化管理。
五是文化网络体系，即企业用来传播企业文化信息的正式、非正式的信息沟通系统。一般情况下，企业文化管理由专门的部门和组织系统负责企业文化建设的各项管理，企业文化网络体系从里向外，由核心理念层、制度层、行为层、物质层，层层落实，相互作用，形成良性循环。优秀的企业文化都是“言行一致”、“说到做到”的企业，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，他们的文化理念通常都能得到有效贯彻与强力执行。
2.企业文化具有以下特质：
（1）人本性与整体性统一。企业文化突出的主体是“人”，强调“以人为本”，强调在企业管理中要关心人、尊重人、信任人，强调激发人的使命感、自豪感和责任心。同时，企业文化又是企业员工所普遍接受的一种整体感觉和共同的价值观念，是全员一致的集体主义情绪和团结协调的行为方式，反映出企业的整体利益、整体精神。
（2）稳定性与动态性的统一。企业文化是企业在长期的生产经营管理实践中，逐步形成积累形成的，它相对于不断变化的企业内外环境具有一种稳定性。但是，企业文化也是不断充实和发展的，具有动态性的一面。有时随着内外环境的剧烈变化，企业文化会发生变革，甚至会出现一种崭新的文化替代一种陈旧落后的文化。比如，中国民营企业90%是家族企业，“子承父业，不传外人”等观念的“家族文化”阻滞了企业文化的良好发展，面临着被现代企业管理机制和人本文化替代的局面。
（3）继承性与创新性的统一。企业文化继承了民族文化精华，继承了企业的文化传统，也继承外来的企业文化实践和研究成果。但继承不排斥创新，创新既是时代的呼唤，又是企业文化自身的内在要求。优秀的企业文化具有随着企业环境和国内外市场的变化而自我更新的强大能力。
（4）相融性与独立性的统一。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。与企业环境格格不入的企业文化是没有生命力的。但是企业文化又具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性。我们经常看到，市场竞争比较充分领域的企业，“”色彩明显弱化。
二、企业文化落地的衡量标准
在回答“企业文化建设如何才能真正落地”以及实现企业文化落地的“途径与措施”之前，很有必要正确理解“怎样才算是落地”。
从 上述对企业文化要素特征的分析可以看出，企业文化建设是一项系统工程，涵盖了核心价值观层、制度、行为、物质等多个层面。而企业文化建设的真正落地，就是企业倡导的文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面，实现价值趋同、制度再造、行为规范、形象物化的过程。具体可以对照以下几个方面：
1.核心价值观内化于心，“认知落地”。企业有意识地组织丰富多彩的企业文化活动或教育培训活动，使基于企业实际和企业发展战略所形成的企业核心价值观逐步被员工认知、认同，并深深烙印在员工心里，使全体员工切身理解与感受企业理念的深刻内涵，时刻牢记企业宗旨、企业愿景和自身的使命和责任。因此，核心价值观内化是企业文化“落地”的核心工作。实践中，可以审查企业是否制定《企业文化建设方案》，颁布《企业文化手册》以及员工对企业文化理念的认知率（知晓概念、理解含义）、认同率（认同理念、同意说法）、认定率（坚定目标、具有排他性）等三个重要指标。
2.管理模式固化于制，“管理落地”。在企业文化建设中，审查研究已有的各种管理制度并进行修订完善，同时制定与企业文化管理相匹配的新制度、新规定，形成长效机制，以更好地约束或激励员工行为，确保企业文化能落地生根。如教育培训制度、激励考核制度、人事制度、环境维护制度等都需要做相应的修订完善。制度文化建设是促进企业文化“落地”的重要保障。因此，建立长效机制是企业文化落地的重要内容。实践中主要考核指标有：文化覆盖制度率、文化制度融合度、制度执行有效率等。
3.文化理念外化于行，“行为落地”。在理念认同并深入人心的基础上，在各项制度的保障下，使企业文化理念切实转化为员工工作、生活中的实际行动，体现在企业的经营管理中。通过理念引导、领导带头示范及树立典范等方式，使员工自觉转变观念、心态，自觉规范自己的行为，自动履行岗位职责，自觉维护企业形象，实现自我优化、自主管理；企业以理念为指导，秉持企业宗旨，切实履行企业的责任和维护员工的利益，处理好各种利益关系，为员工提供实现价值的平台，为社会创造价值。因此，理念外化为行为是企业文化“落地”的关键工作。实践中，可以采用行为规范教育、行为养成训练、行为日常监督、行为奖罚措施、新员工培训，员工集中培训、准军事化训练等措施。有些企业还借助英雄人物、典型事迹，将抽象的价值理念其凝练为具体生动的形象，引发大家思想感情上的共鸣，形成正面引导激励的“风向标”。
4.企业文化美化于物，“形象落地”。企业文化建设要“化虚为实”，要借助一整套文化载体来支撑、表现企业文化理念。拥有优秀文化的企业一般都建立起企业文化识别系统，从企业理念、企业行为、视觉、听觉、环境等方面塑造企业文化理念，涵盖企业家、员工、环境、标志、产品广告及包装等一系列形象设计，做到规范、标准统一并具有审美属性，形成浓郁的有特色的文化氛围。实践中，可以通过运用企业内刊、网站、宣传栏等媒介，发放企业文化手册，建立企业文化识别系统等载体保障企业文化落地。
三、企业文化落地的途径与措施
企业文化建设也是一个门管理科学，终极目标是落地生根。要从企业文化建设的途径、文化落地的措施等方面着手，做好企业文化的落地工作。同时，还要认真借鉴有些企业的失败案例，防止出现偏差、失误和失败。
（一）企业文化落地途径：实施“三个步骤”
1.第一步：企业文化的提炼总结与加工设计。 企业文化首先要从历史中提炼。在企业十几年、甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。要把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和文化理念。一个好的企业文化理念在提炼颁布实施前，应广泛发动全员参与，这样既是一个对员工的培训，也是一个员工的认可过程，形成的企业文化也具有针对性，容易取得全体员工的一致认同，在具体工作中易被认知、接受、落实。
2.第二步：企业文化理念的导入。思想决定行动。企业文化落地，首先要对全体员工进行企业文化教育培训，把企业文化理念导入员工思想心灵。通过学习、宣传、培训、讨论等方式，使员工对理念的接受由认知向认同、信奉、信仰转化。认知是员工全面接受企业文化的过程，信奉是对认同的深植和固化，信仰则意味着员工崭新心智模式的形成。这样，企业文化、理念、精神就活了。
3.第三步：企业文化的制度固化与强制落地。 文化理念只有融入管理实践才有意义。要在管理实践中，促使以企业文化理念与价值观为导向，制定系统的规划和科学的管理制度，要通过制度的强制，使企业文化理念制度化、程序化、规范化。组织企业员工共同来参与企业文化建设这个工作，确保分阶段、按步骤实施。在企业发展战略层面，要分析考虑企业文化的影响，使之和企业经的经营管理活动密切结合，体现企业文化、强化企业文化；在企业管理制度层面，必须对企业管理制度和企业文化匹配性进行分析，使管理制度与企业文化紧密结合、保持一致，使企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观。
实践证明，以上“三个步骤”是一种非常有效的企业文化建设模式和途径。通过“三个步骤”的实施，企业文化建设不断升华、内化、固化，对个人理念价值观与企业理念价值观相同的员工，有巨大的激励作用；对个人理念价值观与企业理念价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。
（二）企业文化落地措施：“六化”策略
简单说，企业文化落地，就是最终要真正融入到企业的生产经营和员工的思想行动中。怎样使得建立起来的企业文化“形”与“神”一致，言行如一？考察优秀企业的成功经验，通用策略是“六化”。
1.系统化：首先，企业文化的提炼总结与加工设计后，必须整合形成精神文化、制度文化、行为文化、形象文化四位一体，相互支持的完整体系。换言之，企业文化中的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化，应该是有机协调、和谐共生的。其次，要在企业发展战略的框架下，形成企业文化建设的战略规划，制定《企业文化建设方案》，层次分明、有计划、有步骤地实施企业文化建设工作。简单认为企业文化就是装饰一些标语、口号、logo，或者组织一些文体活动，那就是把企业文化建设“标语化”或“娱乐化”。
【关键词】 财务； 一体化； 管理
一、电网企业实施财务一体化管理的背景
目前，中国电力企业体制改革正逐步深化，逐渐形成了电力市场的竞争态势，标志着我国电力企业实现了现代企业的管理和运作方式，这对我国电网企业传统的管理方式提出了挑战，尤其对电网企业的财务管理提出了新的要求。
（一）行业外部监管不断加强
电网企业面临来自财政部、国资委、电监会、税务、物价、审计部门等全面、严格的监管，电网企业的成本、职工收入、主业和多经企业间的关联交易等也受到全社会的高度关注。电网企业财务管理人员需更新理财观念，拓展财务管理技能，增强企业的依法经营意识，以确保向监管单位、社会公众提供真实、完整的各种财务信息。
（二）电网企业自身发展需要财务一体化管理
电网企业需建立以资本为纽带、以财产关系为基础的财务工作组织体系，逐步从按行政隶属关系管理转向按资本纽带管理。同时，电网企业的财务管理工作在集约化、精益化的统领下发生了深刻的变革，切实提高了财务管控能力。
二、财务一体化管理的基本思路和总体目标
（一）基本思路
按照“集权有道，分权有序”的原则，以企业价值最大化为目的，以财务与业务流程融合、会计管理与管理标准精细化为重点，以信息系统为平台，打通“业务、岗位、制度、流程、表单、标准、指标、授权”等财务管理要素，建立界面清晰、高效科学、真正符合企业发展战略的财务管理制度体系，提升企业财务管理绩效和竞争力，以面对日益复杂的经营环境和监管单位日趋严格的管理要求。
（二）总体目标
建立“集中统一、精益高效、一管到底”的财务一体化管理体系，提升财务资源的集约调控水平和财务与业务协同运作能力，并在财务一体化管理的相关信息系统中固化，达到实用化要求。
三、财务一体化管理体系的构建
（一）创建战略导向型预算管理
电网企业应通过引进国内外优秀企业的预算管理方法和经验，创建战略导向型预算管理模式：以企业价值管理为导向，分解实施EVA（经济增加值）考核指标；开展企业资本性投资财务评价，对企业未来投资规划进行科学合理的财务评价；施行企业部门预算归口管理，将企业整体预算按职能分工分解到各归口管理部门，实现业务和财务融合，将企业预算管理由条块管理转向矩阵式管理；建设全面预算管理信息系统，并与企业其他管理信息系统进行融合，实现预算与企业经营活动的相互结合，体现预算管理对企业整体经营活动的全过程参与和管理控制。
（二）开展集约高效的资金管理
电网企业提高电网输配电能力，建设“绿色、安全”电网的过程中需要大量的资金，一方面需要拓宽融资渠道和创新融资方式；另一方面又要加强营运资金管理和提高资金使用效率。在拓宽融资渠道和创新融资方式方面，电网企业应发挥品牌优势，加强与金融机构的业务合作，合理选择融资时机和融资期限并考虑利用银行承兑汇票、发行企业债券和进行重大资产融资租赁等方式来拓展企业融资渠道。在加强营运资金管理和提高资金使用效率方面，电网企业应利用统一的资金配置和运作平台，使企业资金管理集中、高效、准确，在降低企业资金成本的同时，保障企业正常生产经营活动和电网建设的资金需求。
（三）开展资产全生命周期管理
为提高电网企业资产的质量和运营效率，实现投资效益和企业价值最大化，电网企业需结合企业发展的实际情况，开展以资产价值链为主线、资产实物与价值管理一体化的资产全生命周期管理。通过对企业资产的规划设计、设备物资采购、施工建设、生产营运、退役报废等全生命周期进行综合管理，并横向融合项目管理、物资管理、生产管理、财务管理，以及纵向贯通电网企业及其下属各分子公司，最终实现资产的使用效率、可靠性、使用年限和全生命周期成本的综合最优。
（四）构建财务风险管控体系
随着对外投资的加大，大额担保业务的发生、融资规模的扩大、资产负债率的提高等，企业也面临着不断提高的财务风险，因而建立财务风险管控体系有着重要的现实意义。一要建立财务监督约束机制，在企业预算准入、工程建设、合同审批、资金收付等重点环节积极行使财务监督职能，对企业的经营活动开展全过程的监控，规避和防范财务风险。二要加强企业财务风险评估监控，建立财务管理风险库。
（五）建设先进实用的财务管理信息系统
电网企业要通过学习国外先进企业开发和应用财务管理信息系统的经验，购买或自行开发以财务管理信息系统为核心的一体化、集约化企业级信息管理系统，实现财务信息系统与业务信息系统的集成和融合，促进企业资源共享，统一、规范企业业务流程和工作程序。
（六）建立健全财务管理制度体系
电网企业应从适应日益提高的现代化管理的要求出发，按照“全面覆盖、横向整合、纵向贯通和相互关联”的工作方针，以及“系统化、实用化、流程化、表单化”的基本原则，建立一套打通“业务、岗位、制度、流程、表单、标准、指标、授权”等要素、一体化和一管到底的财务制度体系。推动财务管理工作全面向“经营型、控制型”转变，为企业又好又快发展提供有力的财务支撑。
（七）财务工作人员能力创新
新形势下，电网企业还应加强对财务人员的培养，使财务人员达到严格执行国家财经法规、精通企业会计准则、具备良好的投资决策分析能力和会计职业道德、为企业提供高水平财务管理服务的高素质财务管理人才的要求。电网企业应针对不同岗位能力素质需求，建立基础素养培训、专业技能培训、管理技能培训和专题培训体系，为企业的持续发展提供源源不断的人才支持。
四、财务一体化管理体系的实施与评价
（一）财务组织机构建设与财务职能定位
1.财务组织角色转换。财务角色和定位的发展促使财务管理人员不仅要做好财务基础工作，履行好会计核算和财务监督的职能，还要充分利用企业会计信息，以前瞻性的策略理财，深入到企业的经营活动和财务风险评估过程中，做好财务专业服务，真正成为企业价值创造者。
2.财务组织职能定位。通过财务一体化管理的实施，可以缩短企业核算链条，提升风险管控能力，实现财务处理流程化、规范化，财务信息透明化，提升财务核算质量和水平，形成由财务管理、运营支撑和财务共享三大职能组成的新型财务职能体系。
（二）加强财务基础管理
电网企业财务一体化管理的成功实施首先要做好以下基础管理工作：
1.清晰的财务授权体系。电网企业对总部财务和下属分、子公司财务授予适当的权力，并结合有效的监控机制来监督权力的运用和被授权者的行为，来增强企业决策的效率和执行水平、控制财务风险和激励职工。
2.有效的沟通与宣传。对财务一体化管理工作进行宣传，在适当的时间和场合向各财务业务相关人员传递一体化工作有关的信息，征求他们的建议和反馈意见，了解其对财务一体化管理工作的需求和期望，取得其对财务一体化管理工作的理解与配合。
3.各级业务、财务部门的配合。通过电网企业内部各业务部门和财务部门人员的通力配合，努力实现企业财务一体化管理的总体目标。
4.业务流程的再造。电网企业各级财务部门要积极参加企业各级业务流程的再造，从预算、资金、资产、收入、成本、工程财务管理等多方面多角度积极参与业务流程再造、业务运转和决策的主要环节，将财务流程与其他业务流程衔接成有机的整体，便于企业流程的执行落地。
5.财务人员培训。通过组织财务一体化管理专题培训，宣贯和落实财务一体化管理制度，提高财务人员的知识水平和工作能力，满足企业未来财务管理的需要。
（三）建立财务管理执行体系
1.建立财务共享。财务共享中心异于传统的企业责任中心，在职能定位方面财务共享服务重点是财务管理集成服务而不是集中控制，而在业务功能方面财务共享服务并不是单一功能与服务的载体，而是涵盖了几乎所有可能的财务会计和财务管理业务。
2.开展价值管理。电网企业的价值由三个基本因素推动：（1）获取超过企业资本成本的利益（盈利）；（2）增加企业业务和投资基数（成长）；（3）管理和接受适当的业务风险和财务风险（风险）。所以电网企业实施财务一体化管理的过程也是管理成长、追求盈利和控制风险的过程，只有三个因素的完美结合才能保证电网企业最终实现价值最大化的理财目标。
3.完善财务报告。为了进一步满足相关利益者和电网企业内部经营管理和决策支持的需求，电网企业亟需实施财务一体化管理来完善财务报告与决策支持体系，形成对外财务报告和内部管理报告“制”。
（四）财务管理信息系统支撑
电网企业要建立统一整合的财务管理平台，实现数据在企业范围内的收集、共享和利用，满足财务核算、资金管理、资产管理、预算管理、成本管理等方面的需求。1.统筹规划、分步建设财务管理信息系统。2.财务、业务管理系统一体化建设。3.培养财务管理信息化人才。
（五）开展财务一体化管理绩效考核
1.设定绩效计划。电网企业总部财务部门要通过与下属分、子公司财务部门的充分沟通，制订对下属分、子公司财务部门的绩效计划，包括财务部门管控目标、年度重点工作、工作职责、财务人员的能力开发与提高、奖惩等。
2.实施绩效计划。电网企业总部财务部门为被考核者和下属分、子公司财务部门协商制订绩效计划后，下属分、子公司财务部门就会按照既定的财务工作目标执行绩效计划，而电网企业总部财务部门则可以随时监控绩效计划的实施并及时掌握其执行情况。
3.绩效考核。在既定的绩效周期结束时，根据年度绩效计划的实际完成情况与绩效计划进行对比，详细分析其中的差异情况、个人影响因素和外部环境影响因素，并进行充分有效的沟通，最终全面准确地确定下属单位财务部门的绩效执行情况，以此进行奖励和处罚。
五、广东电网公司财务一体化管理实践成果
（一）一体化的财务制度
从业务梳理切入，按照“全面覆盖、横向整合、纵向贯通、相互关联、提升拔高”的工作方针，纵向消除基层单位的制度冗余450项，财务制度总数减少至27项，减幅达95%，制度体系简化、优化、系统化、实用化的效果非常显著。
（二）一体化的岗位设置
突出与业务融合、与流程匹配，省、市、县岗位设置一体化考虑，注重工作的上下承接，注重促进财务管理转型，注重强化财务内控管理，注重提升财务工作价值，实现了省公司、地市供电局、县级子公司财务工作的完全贯通，业务流程和岗位设置的完全匹配，为财务一体化工作落地提供了组织保障。
（三）一体化的业务流程
根据制度提炼流程，通过流程关联表单和作业标准，每项流程贯通省、市、县三级，设置了关键控制节点，流程节点全部落实到具体岗位，从而实现了制度、流程、表单和作业标准的紧密关联和完全打通，业务流程和岗位设置完全匹配，通过流程实现制度落地。
（四）一体化的工作表单
从制度和流程出发，对省、市、县三级的日常流转工作表单进行系统整理，提炼和优化工作表单，全部实现与制度、流程的紧密关联。表单内容记载岗位和授权，并充分考虑未来信息系统固化需要，通过表单实现制度、流程落地。
（五）一体化的作业标准
财务作业标准此前处于空白状态。通过认真梳理，将财务管理中成体系、对工作有指导意义的工作规范、评价模型、计算标准等提炼为作业标准。特别是将全面预算及资产全生命周期管理创先工作中形成的一些先进工作成果，均提炼为相关制度的作业标准，促进了创先成果的落地应用。
（六）一体化的授权体系
对财务制度、业务流程所涉及具体业务的审批程序和权限进行系统梳理提炼，编制省、市、县一体化的财务管理授权矩阵，明确“立、审、决、存”等环节的授权，形成清晰、规范、高效、权责对等的授权体系，授权有章，分权有序。
（七）财务管理评价与考核
制定《财务管理综合评价办法》，对财务一体化管理执行情况和财务整体管理水平进行全方位综合评价，树立标杆，查找短板，促进各单位不断提升财务管理水平。
六、经验分享
本文结合广东电网公司实施财务一体化管理的思路和建设内容，分析实施过程中实现的阶段性成果，总结出以下须重点关注的问题供其他电网企业在实施财务管理转型与创新中参考。
（一）文化
不断努力建立具有财务特色的价值观念、团队合作意识、工作作风和行为规范的财务文化，构建学习型财务组织架构，塑造学习型财务文化氛围。
（二）财务人才
合理制定财务人员岗位工作职责，结合财务岗位工作能力要求和企业发展需求，让财务人员明确提升工作能力的重点方向和未来职业能力发展方向。
（三）执行力
成功实践财务管理的“预测、决策、计划、控制、分析”职能，促使财务管理体系从传统核算型逐步向决策支持型转变，在企业经营发展过程中发挥重要的作用。
（四）价值管理
建立和完善全过程的企业价值管理体系，从预算管理、资金管理、资产管理、营销管理、招投标管理、风险管理、绩效管理等方面实施全过程的精益化管理，促进企业效益、价值的精益求精。
（五）风险
及时分析、监控和确认财务风险，采取有效的方法规避或降低财务风险，并努力将财务风险给企业经营管理带来的不利影响降到最低。
【参考文献】
［1］ 秦杨勇.集团管控：中国最佳实践经典案例解析［M］.中国经济出版社，2011.
［2］ 何瑛.电信运营企业财务转型［M］.经济管理出版社，2011.
［3］ 刘媛媛.基于历史视角的西方公司财务理论研究［M］.东北财经大学出版社，2010.
万达集团业务发展突飞猛进，却长期面临人才短板。早在2009年万达集团年会上，董事长王健林就强调，万达现阶段的短板是人才问题。要想真正解决它，真正做好培训，万达学院非办不可！四岁的万达学院肩负着重任，不断地补好这块短板。他山之石，可以攻玉。虽说各个企业发展阶段不同，业务模式不同，但是看看别人是如何做的，或许可以给自身以启示。
寻找有用的讲师
许多企业大学从外部请一些有名望、有地位、在行业有声誉的专家来讲课。可事实上，这些所谓的专家并不了解企业的实际情况，隔靴搔痒，说一些放之四海而皆准的话语，却无法将理论和实际问题嫁接在一起。为把“有用”落到实地，应首先把“岗位”落到实地。万达学院有一个核心理念叫“知者为师”，那么，谁是知者呢？
管理层。2012年2月6日，万达学院举行开学典礼，王健林董事长讲授“开学第一课”，并表示，以后每年会在万达学院讲两课，把万达好的东西总结出来与学员分享。在企业里，没有比管理者更明确培训的关键性需求，他们能将自己在日常工作中的经验进行转化，联系实际，强调运用，并给出结果。高层管理者亲身参与到教学中，既能增加管理者与员工的沟通，又提高了员工的管理技能，使他们更全面且深入地了解公司的业务;管理者参与学习实践，起到“行为榜
样”的作用，很大程度地鼓舞和激励员工积极学习和创新，最终使其工作得到持续的改进。
一线优秀员工。有人质疑，业务做得优秀，并不代表讲得优秀，茶壶煮饺子的人不在少数。实事正相反，一线优秀人员是技术的精英和经验的拥有者，工作的细节和案例早已扎根在头脑中，学员能把问题问出来，他们就能把解决方法讲出来。他们虽然没有花哨的课件，甚至没有系统的备课，却能将自己在实际工作中的经验娓娓道来。学员能听懂，也爱听，学完就能应用。同时，让这些优秀的一线人才站在讲台授课，不仅是对其工作的认可，也是给他们以尊严，鼓励他们再接再厉。这才是有用的讲师。
激发有用的潜能
潜能是人们原本具备却“忘了”使用的能力。研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占其能力的30%，还有70%的潜能未发挥出来。因此，企业大学的重要任务之一就是充分开发员工的潜能。
提升学习兴趣。万达学院有一门课程叫“微电影学管理”，有两种具体的表现形式：一是将日常工作过程中的实践案例提炼出最佳管理手段和方法，并通过对人物、场景、管理过程及冲突再编写成剧本，自导自演成微电影;二是节选与课程以及讲师的深入点评，从电影中学习管理。这样不仅激发了学员的学习兴趣，也能提升学员发现问题、解决问题的能力。
强化执行力。在万达学院的培训版块里，有一个重要内容强制执行。按组织诊断所暴露出来的问题，如果可以通过培训解决，就要求全国范围内强制执行，及时解决此类问题并杜绝类似现象的发生。现在的年轻人大多思想强大，身体却并不太强大。面对这个群体，如果还像学校里的老师一样念书本，读课件，一定无法吸引学生的学习兴趣。在万达学院，教室里将学员进行分组，每个小组的学员围成一个小桌，各组之内要分享、互动，各级之间还要PK，大家面对面地学习。这样做的好处是，提升了学员的注意力，还能为学员之间的问题自行寻找答案。
提供有用的支持
运营支持。如何实现从“问题”到“成果”的转换？万达学院有一万多名学员，如何汇集这支庞大群体的智慧和经验？万达学院实行了“11130”教学法，即1类业务问题，1个典型案例，1个解决方法，30分钟讲解。以“招商谈判”课程为例，根据“11130教学法”，讲师和小组成员一起梳理总结招商谈判过程中最容易遇到的6个问题，从其中选取了自己最拿手的一个，最终将课程主题聚集为：“招商谈判中因工程问题陷入僵局怎么办？”课程一开始便抛出了某广场招商工程问题陷入谈判僵局的真实案例。在进行深入分析探讨之后，课程最终晒出了一个“工程问题谈判化解方案清单”，作为模板供给招商谈判人员。学员大赞，这种拿来即用的“干货”才是有用的培训。
效率支持。“模块化管控”是万达快速发展的秘笈。模块化解决“干什么”的问题，而培训管理可以帮助解决“怎么干”的问题。从各个节点中梳理出“关键节点”、“事故高发节点”和“难点结点”，然后对每个节点开发出对应的微课程。当学员遇到问题，或将要进展到某个关键节点时，可以提前点击“节点学习”，让经验得以快速传播。学员不再受限于几天的培训班，而是通过万达学院网络学习平台，实时解决问题，实现“随时随地，有求必应。”
关键词：精细化管理；青海农信社；改革转型；思考
精细化管理是银行为适应集约化和规模化生产方式,通过周密思考、细心运作和细节控制对经营管理活动的全过程进行严密细分、精确管理的科学管理模式。与传统的粗放式管理模式相比较，银行精细化管理具有以下特点：一是管理形式上表现为定量管理，区别于传统的定性管理。通过细分工作目标、标准、任务和流程，对决策、控制、考核过程进行精确量化的管理，体现任务到人、责任到人、按绩效取酬的分配原则。二是管理效果上，其过程紧密、管理手段科学合理，相比传统模式更能有效提高员工的工作责任心，激发工作主动性和内动力。
一、农信社改革转型中推行精细化管理的必要性
（一）应对转型发展的需要
随着改革转型深入，农信社各项业务得到飞速发展，但与先进同业相比，管理模式还较粗放，特别是经济环境持续探底、利率市场化加速推进、互联网金融快速崛起、监管约束更加严格的大背景下，迫切需要进一步深化改革，向内涵型企业转型，推行精细化管理是科学发展的要求，也是农信社管理水平提升的必然选择。
（二）提升综合竞争力的需要
近年来,农信社面临的竞争环境发生了深刻变化,除业务、市场份额方面竞争外，更突出表现为服务、客户、营销等“软”实力竞争,过度追求资产负债规模的粗放型管理模式已不能适应时展,必须选择适当的资产负债管理工具,以低成本、高效益的精细化管理拓展市场空间。
（三）强化内控管理的需要
农信社治理能力和风控水平与日益严峻的内外部风控形势要求还存在一定的差距，尤其信用风险持续暴露、违规事件屡禁不止，严重影响改革发展进程，必须通过精细化管理确保各项业务严格按照既定的流程操作和执行，从而推动农信社在业务竞争中获得最大效益，实现经营目标，有效防范各类金融风险。
（四）实现可持续发展的需要
农信社要保持业务领先和竞争优势,不仅需要对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实,更需要通过精细管理和提升执行力来支撑。精细化管理借助先进的系统管理技术和分析模型,对农信社经营行为和管理过程的各环节进行自动控制,提高管理层次和管理效率,使农信社在激烈的市场竞争中立于不败之地，最终实现可持续发展。
二、青海农信社精细化管理的探索与实践
（一）探索推进精细化管理
2015年以来，青海农信社按照“分层推进、循序渐进、打造精品、树立标杆、全面推进”的思路，积极探索和推动全辖系统精细化管理工作。1.模板引导，统筹安排。省联社将“精细化管理”确定为青海农信未来三年提升管理基础的一项系统工程，一方面，建立农信系统标准行社架构模板和以构架、岗责、制度、流程为主要板块的五套可落地执行的模板，将标准模板作为各行社精细化改造的范本和指引。另一方面，对公司治理三会一层、业务经营前中后台、风险防控三道防线进行架构设计和权责明晰，重新梳理了岗位职责，制定了《风险事件库管理办法》《轻微违规积分管理办法》和《风险经理平行作业指导意见》，开发精细化管理系统，为精细化管理工作全面推广打下基础。2.试点先行，示范推进。区分试点单位、农商行机构、农区牧区信用社在管理基础上的差异，渐次推进精细化管理工作。选取三家代表性行社及时开展工作试点，推动实现精细化模板落地及相关制度本地化改造。试点行社在实践中通过创新和拓展，形成了亮点和特色。大通农商行金融市场部职责的梳理规整丰富了盈利渠道的多元性，“双基联动”、“精准扶贫”特色工作的专职化管理满足了监管要求及自身需求；门源联社建立层层负责、多层会商的工作机制，提升了决策效率，设立统计中心，实现了数据统计工作的集中作业和并口管理；同仁联社设立条线结合、条块结合的工作机制，设立档案中心对各类档案实现集中、规范管理。3.分步实施，循序渐进。精细化管理工作推进秉持了分阶段、分步骤循序渐进的原则，整个活动分为基础建设和持续改进两个阶段。在基础建设阶段，首先是理念灌输，使全体员工充分认识精细化管理工作的重要性和必要性，全面了解掌握精细化管理工作各项内容，为工作的具体实施奠定基础。各行社对已经设计完成的精细化管理板块通过实践运行的方式验证其实用性、科学性和合理性，推动模板不断完善。其次是全面总结精细化管理工作，通过考核验收等多种措施，对各行社改造情况进行全方位评比，兑现奖惩措施。在持续改进阶段，持续开展精细化管理的辅导、指导和督导，不定期开展现场检查，将精细化管理作为风险排查和内审检查的常规内容，实现长效机制。4.流程主导，因地制宜。青海农信精细化管理以业务流程为出发点，各行社一方面依据标准模板完成流程的本地化改造，并本着因地制宜、提升工作效率、防范风险的原则，对精细化标准模板中的流程进行优化，绘制能够覆盖本行社所有业务和管理工作内容的业务流程图。另一方面，对流程中所标示的风险点进行再梳理，根据实际情况进行标识。同时，制度的梳理也结合各行社实际情况，区分农区和牧区、城市和农村、大行社与小行社的差别，开展本地化改造，形成适用于本行社的内部规则库和外规库。5.明确目标，持续优化。青海农信通过精细化管理工作的开展，达到不断优化治理架构、持续改进工作流程、进一步厘清事权职责、提升内控运转效能、建立完善风险管控体系、完善考核激励机制和建立长效运行机制等七个目标。这些目标任务的实现，需要根据农信社业务创新、发展状况、监管要求及各行社整体管理趋势变化等情况，定期进行流程梳理和再造，持续优化和改进精细化管理方式方法，在动态管理中实现资源的合理配置和指导理念的科学先进。通过开展精细化管理，全体员工树立“精细化永远在路上”的理念，把精细化管理作为一种标准、要求、文化，持续融入日常管理的方方面面，助推青海农信转型升级。
（二）存在的困难
1.外部经营环境对经营发展提出新的挑战。我国经济发展进入新常态，对地方中小法人金融机构稳健、快速发展产生了较大的冲击，行业间竞争趋于白热化，农信社根植于农村牧区的传统比较优势逐渐缩小，这些问题对其经营发展提出了更高的要求，在精细化管理工作推进中必须高度重视。2.内部管理质效和服务水平有待提高。由于起步晚、规模小，青海农信社在内部管理上尚有许多不足，全面风险管控体系尚未健全，内部控制有待完善，服务手段和水平有待提升，金融产品缺乏创新，员工竞争意识不强、创新意识不强、风险意识淡薄，普遍存在着人才匮乏的矛盾，特别是高精尖人才缺乏，在一定程度上制约着业务的开拓和发展，影响精细化管理工作的深入推进。3.精细化管理理念意识淡薄。精细化管理作为一项长期、系统工程，涉及所有部门条线、所有业务板块和全体人员。部分行社、部分职工对精细化管理理念并未深刻掌握和理解，接受新知识、新制度、新手段的能力不足，风险意识和自我保护意识淡薄，容易造成工作中满足于应付上级行安排、检查、考核，而不能真正将精细化管理理念外化于形、内化于心、落在实处。4.违规操作屡禁不止。部分行社在追求发展和保证安全的理念上仍存在偏差，经营不审慎、内控管理薄弱、审查监督未尽职等问题依然存在，特别是忽视执行力建设，工作力度不够、有效对策不多、反馈评价机制不畅通，造成简单化执行、被动式执行、表面化执行、递减式执行、抵触式执行和选择性执行等问题大量存在，致使违规操作屡禁不止。在实际操作中，习惯性、经验性的操作较普遍，难以将日常工作与精细化管理很好地揉和起来。
三、精细化管理促进农信社转型发展的进一步思考
（一）稳步推进精细化管理模板无缝落地
一是按照标准模板，加快完成各行社本地化改造。结合实际持续不断进行流程和制度的本地化改造，努力将精细化管理工作做精做细。二是加强经验总结。认真总结分析工作中发现的漏洞或不合理环节，及时对制度、流程及风险点进行完善。三是完善岗位配置。以完善各项精细化管理制度为主题，明确各项工作的责任主体、责任内容，切实做到任务到岗、责任到人，形成专职专岗，使各岗位的工作人员都能按照岗位职责、制度要求，优质高效地完成工作，促进各项工作专业化、职能化、精细化。四是通过学习，巩固精细化试点成果。充分利用精细化管理系统平台组织学习活动，以考试形式检验培训效果，使全体员工学习、理解、掌握和执行新的工作流程、作业标准，自觉规范工作行为和操作方法。五是通过交流，提升精细化管理水平，开拓视野、取长补短，使管理更精细化、业务更合规化、发展更科学化。
（二）重点推进基层操作的精细化
农信社经营管理的特殊性和网点多、分布广、链条长的特点决定了基层操作风险问题多，隐患大，因此基层操作必须精细化。一要严格业务操作流程。按照《商业银行操作风险管理指引》要求，各环节责任人要履职尽责，员工要严格按照各项操作规程办理各项业务；要结合全系统正在开展的“操作风险三年专项整治工作”，加强操作环节的检查指导，适时开展审计督导，加大对违规操作的处罚力度；强化会计主管实时现场监管、远程监控和监管员事后监督的制约作用，从监管层面强化员工遵守制度、精细操作的意识。二要严格重要凭证、印章、机具、密码及枪支管理，严格手续流程，确保不出问题。三要严格现金管理。进一步严格落实大额现金存取逐级审批制度，实时监测网点库存现金变化情况，实时关注柜员现金箱余额变化情况。四要培养全体员工自觉意识，逐步实现精细化操作由强制到自觉自愿的过渡。
（三）深入推进信贷管理的精细化
信贷是农信社最重要的业务，要在强化信贷管理的基础上，深入推进信贷管理精细化。一是推进“阳光信贷”向标准化、专业化、产品化转变，实现对农户和小微客户领域的有效覆盖。二是在信贷业务流程持续优化的基础上，采取风险经理平行作业、批量化快速处理等措施，有效提升效率、防范风险。通过完善电子化信息资料的传输及在线审批机制，使营销、申请、调查、审批、放款及贷后等各个环节实现标准化流水作业，形成信贷业务标准化批量处理模式。三是在信贷风险管理上，探索建立贷款“三查”标准化模板，明确“贷前查什么、贷中审什么、贷后管什么”。
（四）持续推进内控管理的精细化
一要进一步梳理业务流程，提升标准化水平。把各个业务环节流程控制作为精细化管理的切入点，通过再造业务环节流程来控制细节，做到每一项业务的操作都能按照精细化的管理要求运作，努力解决以往工作质量、操作程序因人而异、因网点而异的问题，形成科学、有效的运营流程管理体系。二要强化监督检查，确保制度执行落地。加大对各行社及基层营业网点内控制度执行情况的检查力度，做到常规与专项检查、现场与非现场检查相结合，并实行后台部门联动检查，进一步增强员工内控风险防范意识和制度执行能力。三要树立全员、全程内控理念，建立前、中、后台分工制约机制，明确各部门内控职责，将责任分解到人，建立起清晰的追踪路径。四要依托科技系统，实现信息化管理。加大信息系统建设投入，逐步搭建和完善实时风险预警系统、远程授权系统、远程监控中心等，不断提升系统软件的“硬控制”作用，坚决杜绝各类案件发生。
（五）探索推进营销服务的精细化
客户营销和服务是农信社业务增长与持续发展的关键，改革过程中要不断探索营销服务精细化。一是对客户进行深度调查，了解客户的背景、现金流量、内外债状况、信用社开户情况、报表数据的真实性、信用状况、产品的生命周期以及对信用社产品的需求状况，甚至企业法人的喜好等，为高效营销赢得主动权。二是持续积累有价值的客户。运用现代信息技术，切实分析客户差异，把握客户需求特征和行为爱好，实施客户分类管理，有目标地为客户提供快速、周到、个性化的优质服务，以培养客户的长期忠诚度。三是提升客户开发效率。在人员、网点和费用资源有限的情况下，通过对业务流程全面、细致、科学管理降低成本，并将有限的资源用于高价值客户的营销维护和体验提升，深入挖掘客户价值，从而实现低营销成本、高营销效率的目标。四是强化客户管理和维护制度，坚决杜绝客户管理失职行为，严格执行贷款质量问责制。五要针对不同种类的贷款及客户，简化不必要的操作流程，运用合理的技术手段，增强调查、审查、审批的科学性，提高业务运作的科技含量。对存款和结算客户，要根据业务性质、业务量的大小、业务发生的频率分别设计服务手段和流程，提升服务质量。
参考文献：
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[2]罗鸿雁：《农商行流程化管理长效之路》[J]，当代金融家,2016.4。
关键词：平衡计分卡 企业 战略绩效管理 应用
BSC就像是一个方向架构，能够有效推动企业战略在实际的生产经营活动过程中具体顺利实施，对促进企业战略的实现具有重要的作用。BSC采用的是结构化的应用原理，从而积极推进企业的绩效高效管理，将企业的战略目标具体化，与此同时能够营造利于企业成长的外部环境，以及适用于内部战略发展的有效沟通机制，是企业发展中不可或缺的管理工具。
一、应用平衡计分卡的意义
BSC系统考虑企业业绩驱动因素，打破了单一使用财务指标衡量业绩的方法，加入了未来驱动因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，是多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统，也是一套完整的战略绩效管理体系。
根据中国执行明星组织TM统计，自2007年起，国内已有超出30家优秀企业成功实施BSC而取得突破性业绩，树立了各自行业卓越战略执行典范，包括万科、深圳中航、招商证券、中国建设银行、中国招商银行等。
BSC使企业战略目标在各个层面达成一致，成为短期成果和长远发展的桥梁，进而成为企业战略执行的重要工具，具有极其重要的意义。
二、规划企业推行平衡计分卡的流程
（一）制定较为清晰的发展战略规划
清晰的发展战略是BSC的先导，是BSC工作开展的前提。虽然BSC是一个确保战略实施落地的工具，但也是一把双刃剑，如果战略制定正确，可以确保战略实现；反之，如果战略一开始就制定错误，那么将会事倍功半，甚至给企业造成毁灭性的打击，因此，企业在引入BSC工具时，一定要认真研究企业未来的发展战略，反复推敲，最终科学制定企业未来的战略规划。并针对企业现有的营销资源、生产资源、技术资源、人力资源、企业文化等各方面进行SWOT分析，对未来宏观环境、产业环境进行判断，确定企业的战略定位，制定企业中、长远战略规划，提出切实可行的行动方案。
（二）编制战略地图
战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，战略地图提供了描述战略的统一方法，它为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁，它描述组织如何创造价值，如何用统一的方法描绘战略，链接管理目标和指标，提供了战略组成部分和相互间的关联，填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接。
战略地图的绘制就是引导企业在以下四个问题上寻找答案：1.企业在战略规划期内所实现的财务目标是什么？财务目标如何从增长、成本控制、资产管理等角度实现？2.企业客户的价值诉求有哪些？重点开拓哪些领域的客户？3.企业的内部运营流程如何来支撑财务目标及客户层面目标的实现？ 4.企业如何从人力、信息等角度提升组织的能力，以支撑内部运营层面目标的实现？
（三）建立企业的BSC体系
主要从财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面着手，自上而下分解，自下而上支撑地建立整个企业层面、各部门以及各个业务板块的BSC体系。
财务层面：要使股东满意，企业应当达到怎样的财务目标？财务性指标通常包括营业收入、毛利、税后利润、投资回报率等，在建立企业的BSC体系时，应建立满足财务目标实现的具体指标值。
客户层面：要实现财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和服务？BSC要求企业将战略落实为具体的与客户相关的目标和要点。企业应当以目标客户和目标市场为方向，关注于满足核心顾客/市场的需求。客户最关心的通常在五个方面：时间、质量、性能、服务和成本。企业应当在这五个方面树立清晰的目标，并转化为具体的行动指标。
内部流程层面：要使股东和客户满意，企业应当在哪些内部流程上进行优异运作？内部运营面考核应以对完成财务指标和市场指标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。先制定财务、市场指标后才制定内部流程指标，以保证企业能够抓住重点，专心于那些与股东和市场目标息息相关的流程。
学习与成长层面：为达到目标，企业的组织应当如何学习和创新？学习与成长的目标为其他三个方面目标的实现提供了基础平台，是驱使上述三个方面获得成果的动力。学习成长面指标一般包括：员工/团队的素质、能力；信息系统的能力；人力资源管理能力等。
（四）编制员工岗位BSC
根据企业以及各部门、各业务板块建立的BSC指标体系，逐一将指标分解到每个岗位，同时自下而上地提取岗位BSC，最终将岗位BSC与企业的战略绩效考核体系紧密结合起来，最终确保战略落地。
三、实施平衡计分卡过程中可能存在的问题
（一）没有为平衡计分卡项目设定适当的目标
许多企业组织都体验到了BSC的众多益处，这个理论已经得到广泛的支持，成为有效的管理工具。随着其地位和作用得到确认，有些企业组织也尝试着积极推行BSC，但没有设定清晰的相关目标，BSC很容易被误解，继而被遗忘以至完全消失。
（二）一贯的管理模式
许多企业组织一方面积极提升经过平衡的指标，同时它们的奖励行为又明确反映出评价标准的失衡，既要设法通过BSC进行管理，又只根据短期的财务绩效奖励相关人员。使得BSC未实实在在地投身于与整体目标相一致的管理流程中。
（三）与管理程序缺乏成熟的联系
成功的BSC需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自然的渐进式的过渡。通过将BSC纳入预算、薪酬等管理体系，企业组织可以充分发掘这种动态管理模式的潜能，如果BSC与薪酬挂钩受到指责的话，员工和管理人员首先会归咎于BSC的内在缺陷，而不是考虑如何恰当地承担起设计不当的责任。
（四）没有新指标
为了执行管理层最新的决策和指令，基层团队将原来一直在使用的一些绩效指标照搬照套到BSC的四个维度上，然后就想当然地认为自己已经设计了一个全新的BSC。一段时间的报告之后，这些团队难免会质疑BSC是否有必要存在，因为所有的结果几乎还是跟以前一样。许多描述企业组织战略的指标可能是现成的，但在大多数情况下仍然需要补充新的、创新性的指标，以确保战略的实施。
四、推进平衡计分卡更好地在企业战略绩效管理中的应用对策
BSC的应用必须全员参与，才可能成功。因而其运用涉及企业高层、中层和基层作业团队的人员。BSC的应用应该从企业高层领导团队开始，逐级向下宣传贯彻。高层领导团队在BSC应用中的主要作用是从总体上把握企业战略，与其他成员沟通企业的战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持。
（一）建设BSC的专业化团队
企业通过建立完善的BSC绩效管理系统，并利用该系统达到提高企业整体绩效的目的，首先需要解决的问题是选择合适的人员作为BSC的专业设计队伍。按照BSC的首创人--卡普兰的经验，作为BSC的专业设计队伍首先应具备熟悉创建BSC用到的所有框架，也就是具有较强专业性的人，并且具有相应的管理能力和权力。一般情况下是由高级的管理人员负责担任。
（二）加大对BSC的宣传力度
关于BSC的宣传可以按照如下两个层次展开：首先是在企业内部各层级管理岗位加大BSC的宣传，使其重视BSC的建立工作，以便获取企业管理层的支持与理解，为工作的顺利开展提供条件；其次是将BSC的宣传工作深入企业员工群体中，获得员工的广泛支持，为工作的顺利进行提供保障。
（三）准确定位企业战略，形成因果关系的链条
关于BSC的因果关系链条主要包括过程指标以及结果指标，其中过程指标更注重战术，使用过程指标时能够对最终产生的绩效产生直接的重要影响，且在评价最终结果之前，就能够让企业明确知道最后的结果将会如何发展。结果指标主要用于计量与表示结果的指标，一般情况主要用于反映具备战略发展意义的财务指标。BSC的绩效管理系统要始终贯穿着因果关系的链条，存在各个要素中。
（四）建立KPI的定义档案，研发报告模板
定义档案不仅包括KPI定义，也包含指标中的目标值以及报告程序和实际的负责人等，在为建立KPI的定义档案完成后，还需要以BSC为基础，研发报告模板，为企业相关负责人在实施绩效报告的时候提供其使用。通常情况报告模板有三部分，用以反映企业或单位执行战略规划情况以及日常经营活动中“关键环节”的业绩表现。然后根据绩效系统中的因果关系链条评价企业战略目标的完成状况，以及企业完成或未完成指标的情况，做出反馈或采取更正措施，并对企业的发展情况给予预测，以确保企业的健康发展。
（五）实施与评价BSC的绩效管理系统
BSC强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。将员工奖金、晋升、教育培训以及能力评价等与员工所完成BSC的情况直接挂钩，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。
（六）建立良好的组织保障、流程保障、制度保障及IT保障，确保BSC在企业战略绩效管理中顺利推进
1.组织保障
企业设立战略管理委员会，通过制定战略、执行战略、检查战略、修订战略，形成PDCA循环。战略委员会下设BSC办公室，为企业BSC组织制度、运行管控的机构，负责BSC在企业生产经营过程及战略实施中的有效运行。
2.流程保障
根据BSC战略管理组织机构设置及职责，建立BSC体系运行管理流程，并与企业中、长期规划、全面预算进行整合，然后对各部门、各业务层级的BSC自上而下地进行修改，落实到每个岗位上去，确保BSC体系真正可执行。
3.制度保障
建立标准的BSC会议制度，固化会议制度和会议报告的形式，系统地反应战略执行状况，使BSC应用常态化和标准化，使其成为企业运行、监控、分析、决策等管理活动中不可或缺的工具。通过月监控、季回顾、年总结，分析战略地图中目标的达成，分析BSC中指标的运行情况，分析行动计划的效果，最终确保战略落地。
4.IT保障
通过信息化系统，将整个BSC所有资料自上而下分层次地集合起来，并可以在运行过程中达到预警整改作用，提高效率，最终确保BSC的正常运行。
5.建立长效机制
上述工作完成之后，制定战略管理制度及流程、BSC操作手册，设立战略管理办公室，每年定期召开战略回顾会议，检查每个指标的完成情况，及时制定战略落地措施或者修改战略，形成长效机制，不断改善。
参考文献：
[1]阮平南，邵亚平.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用[J].新视野，2010，（5）：44-48.
[2]唐浩，陈秀菊.平衡计分卡在实践中的应用[J].合作经济与科技，2010，（4）：115-118.
[关键词]企业文化； 落地； “知-信-行”模型
[中图分类号]F272.9[文献标识码]A[文章编号]2095-3283（2013）01-00-02
一、企业文化与企业文化落地
（一）企业文化
企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学，是以价值观念、思维方式为核心所生成的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。
（二）企业文化落地
企业文化落地实际上就是价值观与行为的匹配建设过程，是员工对企业的价值观体系从认知、认同到践行的过程。在企业文化基础建设（CI体系建设等）完成但未落地前都只是静态的文化体系，只有当其落实到企业管理的方方面面，尤其是落实到全体员工的行为层面后，才形成真正意义的企业文化。
（三）企业文化落地与人力资源管理的关系
人力资源管理和企业文化息息相关，其重要职能之一就是将抽象的企业文化核心内容——系列的价值观——与具体的管理行为相结合，在实践中逐步使员工认同，并有效引导员工的价值观与企业的核心价值观相匹配，在企业文化的营造、维持、传播上起着非常重要的作用。因此，企业文化落地在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，利用企业文化进行管理也是人力资源管理发展的必然要求，只有将人力资源管理与企业文化相结合，将文化的核心内容灌输到员工的思想中、体现在员工的行为上，真正实现企业文化落地，才能形成企业自身特有的人力资源核心竞争力。
二、企业文化落地存在的问题
任何企业都有自己的文化，然而有的文化却并不一定都有利于企业经营业绩的提高。从实际情况看，多数企业常常面临以下问题：
1.员工不了解本企业文化。企业虽然下大力气提炼形成了企业文化，但是企业员工普遍不清楚本企业的文化、价值理念以及企业愿景等，不知道企业文化与自己有何关系。员工往往认为企业文化只是一种口号、是一种形式，没有实际意义。
2.员工不认可现有企业文化。企业既形成了自己的文化，也通过各种方式使员工了解企业文化，但是员工却不认可企业文化，或认为本企业的文化与企业所宣传的并不相同。如企业文化中有“按劳分配、付出等于回报”等内容，但是员工却认为收入分配仍是“吃大锅饭”。
3.员工行为不符合企业文化要求。企业形成了自己的文化，员工也予以认可，但是员工还是不能凝聚力量为企业目标共同努力，企业文化在人力资源管理中并没有发挥应有的作用。如有的企业文化为“团结，进取，拼搏，开拓”，但是员工行为方式却与之大相径庭，缺乏进取心和开拓能力等。
究其原因，企业在文化梳理形成过程中投入大量精力，进行大范围的访谈、反复的讨论和提炼，而在企业文化形成后只是简单通过宣传手册或培训进行传播，忽略了企业文化与人力资源管理、日常经营管理等的融合，造成文化仅停留在少数管理者的头脑之中，员工则没有充分认同，最终表现为员工行为或价值观与企业核心价值观不相契合，导致企业的许多措施和办法无法有效实施。由此可见，企业文化落地的根本问题是如何有效地让员工认知并认同企业价值观，进而以企业的核心价值观引导和约束自身的行为，这也是现代企业成长中的一项重要命题。
三、企业文化落地的“知-信-行”模式
有效的企业文化落地往往使员工经历知晓企业文化、认同企业文化和践行企业文化三个阶段，这三个阶段相辅相成、缺一不可，特别是将各阶段工作与人力资源管理有效结合，更能有效解决企业文化落地问题。据此笔者将其归纳为企业文化落地的“知-信-行”模式：即在研究人生观、世界观、价值观以及行为特点形成过程的基础上，通过文化传播、强化认可、行为遵循等相关方式方法，使员工由知晓、了解到熟悉、相信企业文化，最终自觉践行企业文化，按照企业价值观体系要求进行行为改进的企业文化落地有效方式。这种方式通常要经历三个阶段：
（一）“知”的阶段
企业文化之所以成为文化，首先在于其为企业多数员工知晓并充分认同。没有认知就没有认同，没有认同就没有形同（或行同），所以说认知是影响行动的先导，使员工充分认知企业文化，尤其是对价值观体系和行为指引的认知，是企业倡导的各种理念和行为标准能够真正落地的基础。
（二）“信”的阶段
践行企业倡导的各种价值观念，仅仅知道是不够的，还必须让全体员工认同，就是要使他们相信企业文化中的各种价值理念不仅独特和符合企业实际，而且是企业正在坚定不移地加以倡导和推行的，坚信只有这样做才能符合企业的价值标准和行为要求，才能推动企业的健康发展。
（三）“行”的阶段
如果知是基础、信是关键，行就是最终目标。只有当全体员工的行为都能够自发按照企业核心价值理念规定的基本思维模式和行为模式去践行，企业文化落地才真正有效。当然，企业文化落地并不是一劳永逸的，在员工认知和践行的过程中，还需要进行不断的评估和检验，并不断地加以升华和完善，只有这样才能使企业文化真正与人力资源管理相融合。具体情况如图1所示：
四、利用“知-信-行”模式落地企业文化的措施
（一）植入思想，让员工认知企业文化
了解是通往认同的基础，首先要通过多种有效措施在全体员工中传播企业文化，使全体员工知其然和所以然，这是企业文化落地前提和基础，主要通过正式教育和非正式教育两种形式进行。
1.正式教育
多采用培训研讨、案例讲授、故事演绎、对标法、头脑风暴法等方式，使员工建立对企业文化的直观印象与认识，并形成符合企业文化理念的思维方式、处理工作的方法论及价值观。其培训内容要与企业文化的价值导向相一致，通常结合企业真实案例，将先进事迹和反面典型纳入案例讲授，适合长期执行、定期培训，通过建立培训计划，形成企业文化认知的长效机制。较为常用和有效方式有两种：一是企业文化研讨营。主要适用于企业中高层管理者，通常在相对封闭的环境中进行，主要采取授课、研讨、自我诊断、团队游戏、分组竞赛、成果分享等方式，最终达到统一领导班子和管理层对企业文化认识的目标。二是企业文化大讨论。主要针对企业全体员工，将行动学习、企业教练、群策群力、无边界协作等多种模式贯穿于全过程，通过大讨论，使员工就本公司的文化形成共识，深刻理解价值观指引下的行为特征，并在思想上达成一致，实现思维模式的转换。
2.非正式教育
指区别于正式教育形式，有企业自身特色、灵活多样的教育形式，具有针对性、灵活性和亲和性的特点，多采取较灵活的方式将企业价值理念溶于其中传导给员工，潜移默化地影响员工的行为。较为典型的代表是日本丰田公司针对不同人群、不同目的创造各类特色活动，如内部团体活动、个人接触活动、故乡通信活动等，称之为“人与人之间关系的各种活动”。通过这些方式，能够有效提升员工的团队精神和归属感，也有助于其认知企业所倡导的价值理念。
（二）塑造思想，让员工认同企业文化
企业文化的认同不是自觉的过程，需要通过强化管理使员工对企业文化所倡导的价值理念予以认同，在这一过程中，人力资源管理部门可以通过制度文化、榜样激励、领导垂范和焦点问题解决等手段来帮助企业员工相信和认同企业的价值理念。
1.制度文化法
要把企业文化渗透到企业管理过程变成人们的自觉行为，制度是最好的载体之一，制度规定给人以约束力，更给人以动力，实际上反映了企业的价值取向，也为员工自我管理奠定了基础。企业文化落地特别要做好：一是补偿和奖励制度，这是价值观最为直接的体现，它告诉员工什么是对的和被鼓励的，什么是错的和不允许的，潜在体现了企业的价值导向以及企业倡导的理念和行为准则。二是考核和评估制度，要使企业文化真正发挥作用，必须客观评价企业文化核心因素被遵循和执行的情况，这就要求在企业内形成有效的考核评估制度，将企业文化核心因素融入员工考核与评价中，使企业价值理念成为考核体系中多元化考核指标的一部分。当制度涉及的内容被员工心理接受并自觉遵守时，这些制度就变成了一种文化，进而形成共同的价值观与工作合力，并将企业文化的作用发挥出来，这也是人力资源管理在文化认同教育中必须做的工作之一。
2.榜样激励法
企业榜样是指企业经营活动中涌现出来的具有较高思想境界、业务技术能力和经营管理业绩的，具有示范引领作用的优秀员工的总称，包括劳动模范、先进骨干、英雄人物和优秀管理者等。企业榜样集中体现了企业的主流文化，是企业完美化、内在化的价值观的代表，他们的观念、品格、气质与行为特征都是特定价值观的具体体现。人力资源管理部门要把树立本企业的英雄人物、传奇人物作为企业文化认同的有效手段，因为榜样的力量是直观的、感性的，榜样使生硬的价值观变得更具体与易于实现，使成功成为可能并且合乎人情，并且能在建立促进发展核心竞争力的行为标准的同时，调动员工的积极性。具体方式有：一是在企业文化落地的过程中，高层领导率先垂范，查找不足，自觉提升领导素养和能力，在员工中形成学习的榜样；二是针对企业文化建设不同阶段出现的先进人物与事迹进行集中表彰和奖励，利用仪式的形式扩大宣传效果；三是设立企业文化标兵、服务品牌形象大使、服务品牌服务标兵等荣誉，开展品牌形象代言人的评选活动以及其他社会公益活动等。
3.焦点事件法
日常工作中，员工对于企业文化的判断和感知是通过具体的行为（即使是微不足道的小事）来实现的，因此，在企业文化认同教育中，还可通过具体的行为、事例来表达文化内涵以强化员工的感知，这种方式就是焦点事件法，焦点事件反映了企业倡导的价值取向，能让员工在体验中认同，长期坚持能够产生润物细无声的作用，会对文化形成深层次的影响力。具体做法有奖惩公示、晋升公示等。
（三）改变行为，让员工践行企业文化
企业文化要对企业经营管理产生积极作用，需要员工真正践行企业核心价值理念，使之真正影响员工的思维和行为模式，并确保这种思维和行为模式在新老员工交替中具有一致性和延续性，这需要人力资源管理部门在人员招聘、晋升和行为改进中的持续导入和推动。
1.招聘导入
人力资源部门要通过有目的公关活动和广告宣传让潜在的员工了解企业文化，特别是企业的基本价值观念、基本的原则和宗旨，用合理的手段分析判定应聘者的价值取向与企业的价值观体系是否一致，并通过面试选择对本企业文化认同度较高的人员。同时，要对新招聘员工进行企业文化培训，通过规章制度、奖惩纪律、企业发展史、企业传统等内容培训，使新进员工对企业文化有全面、系统的认识。
2.晋升导入
企业的晋升机制反映着企业的价值观，企业的人才价值观决定了什么样的人才是企业所需要并能得到尽快提升，人力资源管理部门必须将企业文化融入企业识人和用人标准，创造具有本企业特色的员工晋升机制，使员工自觉按照企业文化及其价值理念的需求提升自身相关能力。
3.行为改进
企业文化落地最重要的标志是企业文化理念落实到员工的行为中，并通过员工日常行为体现出来，可以说，员工行为改进是企业文化践行的必由之路。人力资源管理部门要按照价值观要求，采取各种形式，对于企业倡导的行为进行奖励，并增强对不符合企业倡导的行为进行负向激励，强化员工对价值观与行为相匹配的理解和认同，逐步内化为员工的理念，改进员工行为。特别是要分层级制定阶段性的行为改进目标和要求，确保按预期完成。
综上所述，企业文化落地是一项系统工程，其实质是企业内部的一场深刻变革。其中，人力资源管理部门充当着设计者、引导者、推动者和评判者等角色。企业文化落地不仅仅限于上述几种方法，各企业都应结合自身特点创新性地开展文化落地建设。企业文化落地成功的关键在于企业高层的重视和推动、在于员工对企业文化的认同和践行，但不可否认的是人力资源管理是企业文化落地的有力抓手。
[参考文献]
[1]Simon LDolan，Salvador Garcia价值观管理-21世纪企业生存之道[M]中国人民大学出版社，2009.
[2]唐玛丽德里斯科尔，迈克霍夫曼价值观驱动管理[M]上海人民出版社，2005.
关键词：企业文化；铁魂文化；文化窗口
中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1009-2374（2012）24-0141-03
深圳市地铁集团有限公司（以下称“地铁集团”）目前处于快速发展阶段，产业链急速延伸、业务量迅猛增长、员工人数激增等客观情况，使传统制度管理不能全面解决凝聚力与执行力的问题。“以文化人、以文强企”已成为地铁集团的必然选择。
通过不断地培育、引导和总结，地铁集团初步建立起有鲜明行业特色的企业文化体系——“铁魂”
文化，并在促进企业中心工作中发挥了重要作用。
1 尊重科学规律，突出自身特色，结合中心工作推进文化建设工作
地铁集团企业文化建设主要取得了两大成果：一是建立起一整套具有行业特色的“铁魂”文化理念体系；二是通过宣贯“铁魂”理念，使其成为员工积极工作的不竭动力和完成中心工作的坚强保障。在工作中，地铁集团突出了三个重点：
1.1 注重培育，及时梳理，形成坚实的企业文化群众基础
地铁集团坚持从四个方向不断夯实文化建设的基础：
一是重培育，使文化理念真正来源于企业经营管理实践。以建好二期工程，服务大运会等业绩，诠释“铁魂”精神核心内涵；以在创新技术，创新经营模式中取得的实际成果，体现探索精神，描绘企业使命与愿景；以建立公平、公开、公正的人事任免与考核机制和向一线人员倾斜的薪酬制度，展示风清气正的环境，为文化的人才、管理、廉政理念打下坚实基础；以为一线员工办好事、办实事的实际举措，体现管理的人文精神。
二是重引导，使文化理念立足于员工的衷心认同。根据实际，地铁集团将“以坚忍不拔的精神和高度使命感、责任感积极应对挑战”的要求，精炼成“铁魂”精神，为建设有地铁特色企业文化树起了第一面旗帜。之后，地铁集团没有进行硬性宣贯，而是通过利用内部宣传阵地介绍集团生产经营重大成果，在集团内开展为期半年的“铁魂”理念大讨论，发起“铁魂”文化“妙语征集”活动等多种形式，全面注释“铁魂”文化，集成员工智慧，丰富“铁魂”内涵。
三是重实践，使文化理念服务于公司生产活动。通过在一线生产部门组织以提高生产效能为目标的活动，为丰富“铁魂”体系提供实践。例如针对运营工作安全责任重、社会影响大的实际特点，在运营分公司开展“准军事化管理”活动，使运营分公司呈现出积极向上、锐意进取、讲纪律、讲执行、讲绩效、讲责任的新面貌。
四是重科学，使文化理念系统形成于企业与群众的互动。在多年培育的基础上，地铁集团启动了企业文化系统整理工作。通过深入分析集团经营现状，使文化建设始终符合集团发展战略要求；通过邀请员工代表参加头脑风暴座谈会，使文化精神理念体系更贴近员工。在近万人次员工的积极参与下，地铁集团顺利编制了《企业文化手册》和《深圳地铁集团企业文化三年建设实施纲要》等一系列指导文件。
1.2 科学总结，形成体系，构造有自我发展能力的文化有机体
企业文化体系初步形成后，地铁集团对企业文化体系进行了系统的理论分析，并构建出一个企业文化可持续发展的新模式。
“铁魂”文化是根植于中国传统文化、深圳特区文化和企业历史文化共同构成的文化土壤上，以核心理念系统凝聚和统一员工思想观念，并逐层展开为基本理念系统和行为规范体系，进而具体化为企业现代管理体系中的规章制度、业务流程和作业标准的有机体。树形生态体系的提出，不仅使各理念更条理化，还明确了企业精神理念与工作实践“虚实结合、相互转化”的辩证关系，阐述了文化建设的科学发展本质规律，使“铁魂”文化成为鲜活有机体。
地铁集团还立足科学发展观，以现代西方管理学理论为基础，借助中国传统哲学思辨方式，创造性地总结出由“塑造”和“践行”两个交替作用、相互促进的阶段共同催生与完善“铁魂”文化体系的思路，建立了螺旋上升式的构建过程模型。使“铁魂”文化体系具有了自我完善、自我发展的能力，形成了与时俱进、持续演化的能力，以“塑造—践行—再塑造—再践行”的交替演进方式，打破了一些企业文化“主观产生—强制推进—落后实际—最终淘汰”的宿命，使企业文化走上了可持续发展之路。
1.3 注重实践，着力宣贯，使“铁魂”文化深入人心
地铁集团制订了“一年树魂，两年塑形，三年见行”的企业文化落地路线图，以“内化于心”为目标，开展了一系列文化落地活动，避免了文化建设流于形式或与中心任务脱节。
一是创新方式，开展文化“宣贯落地”活动，广泛传播“铁魂”文化。开办企业文化训练营，参加培训的员工近4500人。培训追踪调查显示，员工对企业的自豪感与忠诚度明显提高，纪律意识、工作热情不断增强，公司的凝聚力和向心力持续提升。组织开办“幸福人生规划”等特色心理咨询与辅导活动，帮助青年员工把握自身定位，形成与企业共同进步的导向。
二是使“铁魂”文化成为地铁集团中心工作的坚强保障。“铁魂”文化形成之时，恰逢地铁二期建设攻坚战之际，“铁魂”文化成为引领员工奋力拼搏、攻坚克难的一面旗帜。地铁集团从班子成员到普通员工，都用自己的实际行动践行“铁魂”精神：工期紧张时，员工连续奋战，甚至有时吃、住在工地；发生险情时，员工冲进污水遍地的车站，抢修设备，确保运营安全；冲刺阶段，领导干部办公在一线，全员冲锋决战在最前线。在“铁魂”精神的鼓舞下，地铁员工表现出超乎想象的激情，令人震撼。
三是以服务大运为平台，向社会传播“铁魂”精神，树立企业良好社会形象。大运期间，地铁集团充分整合媒体资源，全面推广地铁公益形象，诠释“铁魂”企业文化，在社会上引起了强烈反响。地铁集团还与大运会志愿者指挥部一起，共同组建地铁志愿者队伍，在车站为市民和乘客提供了优质服务，向来自四面八方的乘客传播“铁魂”文化，展示地铁人“行有道、爱无疆”的企业哲学。
2 正视存在不足，把握文化方向，力争将“铁魂”文化建设成为先进企业文化的样板
尽管地铁集团的文化建设取得了很多成绩，但还存在一些不足。如企业文化的体系尚需不断完善；企业文化监控体系尚需进一步加强；视觉形象系统的建设水平有待进一步提高；文化管理与制度管理尚需更好地融合等。
地铁集团将在今后一个时期内着力开展以下五方面文化建设：
一是进一步建设完善企业文化组织体系、培训体系、传播体系、监控体系的建设。以文化的优化与扩张为目标，在丰富媒介与形式多样方面做进一步努力，强化集团各部门企业文化工作的联动机制，完善企业文化的考核评估体制。
二是进一步加大企业文化建设为建设经营服务的力度，深化并细化企业文化工作；营造“快乐工作”氛围，组织心理咨询专业培训，培养兼职心理咨询师并为一线员工提供心理咨询服务，让文化更好地贴近一线、服务一线。
三是通过建立完善企业形象视觉识别体系，大力开展品牌推广活动。启动“打造特色车站”活动，创造并经营地铁集团的服务品牌。
四是在集团的制度建设中引入文化管理理念，实现制度与企业文化的匹配，以制度落实文化，以文化提升管理。
五是加大力度进行分子公司的子文化建设。结合各单位的业务特点与文化个性，为分子公司打造符合其业务特点与员工需求的子文化，最终形成一个和集团的产业链高度匹配、子文化与母文化的相辅相成、互融共生的地铁集团企业文化系统。
理论支撑，科学建设
三大模型支撑企业文化落地
企业文化全价值链关系模型
企业文化是基石，直接影响到公司的战略与业务战略；公司战略与业务战略落地后就形成了企业的方针政策和制度流程；员工与企业文化不直接关联，但是却真实地感受着方针政策和制度流程；员工通过消化吸收方针政策和制度流程，最终的表现是产品的质量和行为的感动；客户感受到的是员工制造出来的产品质量和带给他们的感动；客户通过产品质量和员工传递出的感动，表达出对产品品牌的支撑。
长安汽车领导力模型
所谓领导力，就是动员长安全体员工，为打造世界一流汽车企业共同努力奋斗的能力。“领”是领先、引领，“导”是指导、激励，“力”是能力、魅力。
领导力中定义了七大角色，即文化创建者、战略承载者、系统管理者、团队发展者、问题解决者、创新实践者、品牌打造者。这七大角色中每一个角色都分别定义了详细能力项。具体为21项领导能力：愿景和价值观、榜样和责任、倡导和传播、创造市场和价值、统筹和突破、减少浪费和成本、专业素养、组织管理、时间管理、标准化和数字化、激励、沟通和协调、严格认真、直面问题、快速响应、科学方法、对标学习、创新变革、不断改进、品牌意识、客户导向。
文化创建者，位于领导力构建之首。领导干部的文化创建者角色，就是积极创建长安文化，拥有共同的愿景和价值观；身体力行，树立榜样，承担使命和责任；努力宣传长安文化，凝心聚力，激励斗志，让长安文化成为自觉和习惯。
长安汽车员工核心素质模型
长安汽车的核心员工素质模型是在参考全球标杆公司的成功经验的基础上，基于长安汽车的战略和组织的客观需求、文化与监制的核心诉求以及高绩效优秀员工的实践三个方面得出来的。它对企业多方面工作都产生了重要的价值。
对于企业，将员工的能力和企业战略目标结合在一起；为特定的人群提供了共同的框架和语言；向企业提供了一组清晰地反应员工核心素质优劣的数据。
对于业务部门，有助于强化人才队伍并最大限度地提高部门整体绩效；提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的基础；提供了员工绩效目标的标准；有助于在团队中识别人才。
追根溯源，精心培育
让文化枝繁叶茂
企业文化落地的“地”究竟在哪里？要检验企业文化是否落地，关键是这块地到底在哪里，是否适合我们的企业文化在这里生根发芽。精细管理工程创始人刘先明总结的《企业文化建设“正步走”论》中认为企业文化的“地”主要包括下面十个方面：①发展战略、目标；②经营与管理活动；③管理制度；④品牌；⑤岗位主人翁、岗位将军或榜样；⑥员工的言行；⑦体现文化理念的事迹或故事；⑧社会活动与自主组织的主题活动；⑨企业环境；⑩文化载体。这十个方面是我们设定企业文化落地评价要素的基础。我们希望通过设定一些可操作的、能够基本量化的要素，强化文化建设的过程管控和效果检验，从而实现定性评价与定量评价的有机结合，引导各单位抓住文化建设的重点，有的放矢地从根本上加强文化落地和成果转化，形成文化建设的良性循环。
长安汽车经过五年的探索，最终将企业文化落地的“地”归纳为4个方面11个要素。这四个方面分别为“资源保障建设、文化管理体系建设、落地过程管控建设和效果评价”。
资源保障建设
企业文化组织资源保障“经纬相交，织作布帛。”之所以说企业文化组织资源体系建设是企业文化落地的基础保障，是因为组织是一个团队为实现共同目标的有机组合，是效率的源泉。
文化管理体系建设
企业文化落地的标志体现在两个方面，一个是在组织层面的落地，另一个是在员工层面的落地。在组织层面，企业文化与企业的生产经营相结合，促进企业实现愿景目标；在员工层面，企业文化与员工的价值观和行为方式相结合，促进员工认同企业的价值观。
企业文化在组织层面的落地路径为：企业文化与企业生产经营的紧密结合。该结合分两个层面：一是在分子公司、事业部层面，企业的文化理念要转变为分子公司的文化理念或者叫子文化，子文化形成后各业务层面的经营理念作为对子文化的支撑需要进一步地完善和细化，同时，经营理念也是业务层面战略地图展开的重要支撑，通过战略地图的展开，形成部门的年度业务工作推进计划，进而指导部门业务的开展，达成分子公司业务目标的实现。二是在职能业务层面，企业文化理念需要转变为各业务层面的经营理念，进而支撑业务层面战略地图的形成和展开，各业务层面以战略地图为纲，制定年度业务推进计划和个人年度绩效目标计划。
企业文化在员工层面落地的现实体现是企业员工行为习惯的养成。员工行为习惯的养成需要从四个方面进行构建。第一个层面是构建企业文化理念体系，第二个层面是构建企业文化的行为体系，第三个层面是构建企业文化的传播体系，第四个层面是构建企业文化的识别体系。
理念体系的构建：企业文化的建设离不开企业的发展历史，企业历史是企业文化建设的根基和重要组成内容，所以在构建企业文化的过程中首先要对企业的历史进行梳理，将其中闪光的企业发展优秀基因总结提炼出来，作为新的文化理念提炼的依据。
同时，通过对比世界一流汽车企业和世界一流上市企业的文化特征，提炼出成功企业的一些共有的文化基因，结合公司的发展战略和领导层的期望以及外部客户和供应商的期望，继承了企业员工长期以来沉淀下来的优良传统和优秀做法，提炼出了长安汽车的企业文化基因，并最终形成了CA1613企业文化理念体系。
行为体系的构建：企业文化行为体系的设计目的在于调整个人行为，使之与企业目标相一致、调整企业行为，使之与企业发展相统一。
在企业行为的调整方面主要围绕两大行为要素进行调整。一是企业内部行为，包括教育培训、研究发展、生产管理、人事安排、奖金或福利分配、内部沟通、文体活动等；二是企业外部行为，包括市场开发、促销活动、广告宣传、招聘活动、资金筹集与股市活动、消费者权益保护、公益活动、环境保护等。如我们开展的员工沟通对话活动、员工培训发展活动、企业文化示范基地的打造等，都是对企业内部行为的不断调整；我们开展的环保、植绿、捐资助学、校园招聘、长安汽车百Q粉丝团助威上海车展等活动均是对企业外部行为的持续完善。
在企业人行为方面，主要围绕企业家行为，企业模范人物、领域带头人、专家、技术能手等具有企业行为“风向标”的人物行为以及企业员工群体行为（即各类员工的岗位工作表现和作风、非正式企业活动和业余活动）三个方面进行调整和改善。如长安汽车已经建立起比较完善的员工行为体系，包括《长安汽车领导力模型》《员工手册》《质量管理手册》《员工安全手册》《管理一体化操作手册》、领导干部和员工“18+10”禁令等，以及树立起像张永忠、刘源、李虎等一大批优秀的技术能手、模范人物，通过这些调整企业人的行为，为员工树立行为标杆。
传播体系的构建：全面构建企业文化立体传播地图，全方位涵盖企业文化传播的方方面面，创新企业文化传播的载体，开展形式多样的文化推进活动。立体传播包括外部传播和内部传播两大方面六大类别，分别为：政府、行业，市场、消费者，社会、公众、学生，经销商，供应商和员工。
员工是企业文化传播的核心，所以，我们重点围绕员工层面的企业文化传播展开措施的制定。一是管理者示范。领导干部是文化的创建者，公司通过举行领导干部企业文化闭卷考试、企业文化及领导力知识竞赛等形式多样的活动，让领导干部带头践行企业文化。二是开展主题活动。通过举办大长安员工运动会、千人太极表演比赛、长安150周年庆典，集中体验企业文化；通过成立书法、摄影、足球等17个文体协会，让员工在寻找知音伙伴中体验公司企业文化的精髓。三是通过故事传播。通过开展企业文化故事征集，编撰出版《长安故事》集，以故事为载体，记录奋斗足迹，传承优秀文化，正面引导员工。四是通过会议传播。依托中干大会、党委中心组学习、文化宣传工作会、企业文化案例会等平台传播企业文化。五是接待传播。每一次接待都是一次集客，通过接待向外部传播企业文化，提升企业品牌形象。我们建立了《每月一看》的文化传播平台，让员工切身体会到公司的发展成果，增强员工对企业文化的感知、体验和互动，提升文化感染力；截至4月底，已开展了17次1 800余人的参观体验活动。六是电视、网络、报纸、橱窗展板传播。通过电视、报纸、微博、网络和橱窗展板等多种视觉、听觉、感觉向员工传播企业文化。
识别体系的构建：企业视觉识别体系，一般由图标部分和应用部分组成。应用部分是图标的推广与宣传，承载着企业的文化内涵。企业要研究制定统一的视觉识别系统（包括标准、尺寸、颜色、材质等）。
长安汽车通过系统设计的《长安汽车企业品牌VI视觉识别系统》，规范化、标准化管理企业视觉识别体系，同时制作了上千块企业文化展示牌，近百块公告栏，形成了更加科学的品牌管理体系，并在终端进行全面和统一的切换，进行推广传播。
过程管控，科学评价
建立长效保障机制
落地过程管控建设
企业文化建设工作要向着长远和稳固的方向发展，必须建立长效保障机制。
一是明确业务主线。把企业文化建设落地工作列入重要议事日程，逐步建立起“领导带头、行政负责、目标具体、层层分解、人人参与”的企业文化管理机制，并明确业务主线。
二是拟定中长期发展规划。拟定文化建设工作的3～5年发展规划，并逐年进行任务分解和落实，明确年度目标和推进方案，确保企业文化建设目标的顺利实现。
三是建立有效的保障机制。搭建有效的管理平台和运行保障机制，定期进行检查和评估、处罚和奖励，确保文化建设工作与生产经营目标的顺利实现。定期对建设情况进行归纳总结，及时暴露问题、解决问题，从而使企业文化建设工作得以顺利推进。
领导干部在文化建设中的示范表率是企业领导力的重要体现，也是文化建设达级和提升的重要标志，领导干部要努力成为企业文化的创建者、传播者、践行者。加强领导干部示范表率的考查评估，是文化建设考核评估的核心要素和重要内容。
企业文化的核心是“以人为本”。建设优秀的企业文化，就是要用先进的观念管理企业，使员工的心往一处想，劲往一处使。再先进的技术，如果没有掌握在训练有素而又对工作充满热情的员工手上，也难以发挥作用。真正先进科学的企业文化，是能够让每一位员工认同企业目标并为之奋斗的文化。优秀的企业管理者创造了优秀的企业文化，而优秀的企业文化更需要有企业全体员工的积极参与、自觉贯彻，否则，建设优秀企业文化就无从谈起。
企业员工是企业文化建设的主体，在他们之中蕴藏着极为丰富的企业文化建设的素材，是提炼总结优秀企业文化的源泉。如果让员工感觉到自己的工作能力、水平、业绩受到承认、重视，那么员工就会自觉为企业着想，就会真正形成凝聚力、向心力，就会形成一个攻不破的堡垒。因此，必须充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业的目标、信念等深深扎根于每个员工的心中，变成他们的共同信仰。
效果评价
企业文化建设效果评价维度，根据企业文化价值关系模型，分三个方面来体现，即文化助推生产经营目标达成、企业文化认同度和产品（品牌）美誉度。通过对这三个要素的评价，检测企业在文化落地过程中取得的效果以及提升企业内外部核心竞争力等方面所反映的实际成效。
企业文化是生产经营活动，是属于经济建设范畴。文化核心理念分解为公司战略和经营目标。如果公司战略和经营目标制定科学，同时又有符合当期实际的制度流程以及积极敬业的员工队伍作保障，则生产经营目标就能顺利达成。
文化认同度主要指员工因在企业中学习、工作、生活而对企业的愿景目标、价值观念、管理制度、领导行为等，产生的一种情绪感受和做出的看法反映。
从公司和客户两个视角看，我们都可以至少归纳为两点：一、有效提高交付效率；二、预防违规行为、尽量减少损失。如列举的电子病历质控系统的事前预防控制、事中质量管理、事后评分评级，也适用于对EPG工作绩效的考核。
做到“复制成功，预防失效”，又是如何度量的呢？前者说的是“流程的有效性”，后者说的是“流程的执行力”。简而言之就是EPG制定的工具、方法、标准化的交付流程是否有效，能否真正落地，是我们衡量的标准。
我在《商品化的软件，标准化的交付》中讲到，“以市场为导向，以客户为中心”是医疗公司的核心。回归现实，首先来看公司内部项目组的表现和客户的评价，做到“知己知彼”，方能保证制定的标准化流程的有效性和执行力。
既然是组织改进，讲究的就是方式方法，我们可以用内部的技术交流座谈会、客户满意度调查问卷以及前篇所讲的项目管理类、咨询类专家组成的智囊团，集思广益来总结问题、梳理流程、制定标准。
比如内部项目组的小调查可以如此设计问题：
1.你认为项目实施中遇到的最大问题是什么？
2.你认为造成项目出问题的最大原因是什么？
3.你认为影响用户不满意的主要原因是什么？
对于客户满意度调查问卷，会从不同的纬度，如商务销售、实施技术支持、研发支持、产品本身、售后服务等进行综合分析，在此不一一列举。
以笔者在医疗行业十几年的工作经验，可以把问题归纳为以下几类：
1.公司的问题。如项目实施及服务的标准规范不太完善；沟通成本太高，各部门之间工作内容与责任不清晰、效率低下；项目小组领导组织能力不强，缺乏计划性，沟通协调不到位等。
2.产品的问题。你懂的。
3.服务的问题。技术人员对行业知识及专业技术的掌握程度不高；服务人员的技术水平与沟通能力差别较大，使用户信任度降低；服务响应不及时，不主动访问用户使用产品情况，缺少用户体验；解决问题的时间周期过长；技术人员和使用者沟通不到位；现场响应不及时、不彻底、不上报，总有遗留问题等。
4.客户的问题。干系人关系复杂，难以协调；受原先操作习惯、业务模式等影响对新系统有抗拒心理等。
5.实施的问题。与客户沟通不全面，不能很快地全面了解客户需求；前期调研不够，实施目标不明确；培训不到位，产品功能没有达到应用最大化；缺少沟通，答应的事情做不到，做不到且不告知等。
了解现状并对问题分门别类后，EPG成员要做过程改进，一方面他们作为“客户”提供需求，一方面作为流程的执行者促进实施。对于EPG组长，需要领会高层管理者对于组织发展的意图，从中领悟过程改进的趋势与目标，继而为所有参与过程改进的成员指明方向，将所有人的关注和才智聚焦于一点。所以EPG组长要具有综合工作能力――既有形成远大抱负的想象力，又有将其付诸实践的实际操作能力。
