时间：2023-01-22 10:34:23
实证研究结果证明，很多工程项目管理上的问题是因为项目沟通管理问题导致的，甚至使工程项目的失败。即使工程项目沟通管理增强了工程项目管理整体体系的内容，但是此种条条块块式的肤浅研究大都缺乏自身的成熟的理论体系。因为工程项目自身的不确定性与复杂性，在工程项目整个周期的所有阶段的沟通管理要求是完全不一样的。这就需要工程项目参与者对于工程项目每个的阶段来进行完整的沟通管理，最终形成全过程的项目管理体系，达到促进项目目标真正能够实现的最终目的。本文对于工程项目沟通管理理论框架及其相应的理论方法等做了更加深入地研究，获得的主要结论与成果如下:
(l)完善工程项目沟通管理的框架体系。以工程项目沟通管理指标体系把项目沟通在项目经理、项目组织的每个人以及所处工程项目各个阶段并且对其特别定位，更深地得出工程项目沟通管理具体所处状态，为工程项目沟通管理的下达执行提供必须依据。
(2)对于工程项目沟通管理的全过程管理从项目启动、实施和计划以及收尾四个阶段进行详细系统地分析，并且着重分析工程项目管理的关键目标的沟通管理。
(3)针对工程项目沟通管理整个过程及其沟通方法进行分析，从工程项目整个过程沟通管理并且提炼相关沟通工作要素。达到了为项目经理在此项目沟通界面内提供决策参考的目的，最终大大提升了工程项目沟通管理效率。
(4)构建工程项目沟通管理的评价以及沟通决策模型。模糊沟通评价模型的研究成果针对工程项目沟通的实际工作有十分大的指导意义并且其和传统的工程项目沟通网络计划及系统化安排的方法互相补充。
当然，如果要真正组建和研究完整的工程项目沟通管理理论体系需要我们的非常大的工作量，由于作者水平及课题研究的深度所限制，日前还是存在一些还没有解决的工程项目沟通问题，需要我们更深一步来研究:
(l)工程项目整个过程的沟通管理研究层次还是更加需要具体地、深入地细化。本文仅从工程项目启动、工程项目计划和工程项目实施以及工程项目收尾四个阶段进行研究，所以层次及内容上还是相对粗浅及不够全面。需要我们更加深入层次地系统研究。
(2)工程项目团队沟通管理的内容本文仅局限于以项目经理为核心的这些内容，还有其他工程项目沟通管理内容值得我们来研究。例如怎样培训项目团队精神，并且实现团队各个部门有效的沟通及信任，团队人员的定期培训及研讨。
(3)因为工程项目的唯一性以及复杂性，还是不能够得到足够的以及适合的工程项目数据。本文仅构建工程项目沟通管理理论体系，不能分析实证模型的有效性。在工程项目管理的实践当中，按照重复此类工程项目中的决策模型问题，也会获得一些工程项目的经验性数据。研究项目沟通管理技术的时候，也仅仅是进行结构性的描述，很难搭建可以测度的工程项目评价决策模型。工程项目沟通管理实践中，能够用到经验数据，会形成有效的项目管理机制。
(4)项目沟通管理还有很多值得我们进行研究的内容。例如，文中工程项目沟通界面充当的是一个辅助性的抽象概念角色，怎样确定和工程项目管理沟通界面也是一个比较现实的工程项目沟通管理问题。工程项目沟通管理理论其实是一门软科学，此外完善工程项目沟通管理的软环境内容也是其研究的核心组成部分。针对其的系统深入地研究一定能够更加完善工程项目沟通管理理论体系。
关键词：项目管理；企业项目管理；项目管理模式
从全球范围来看，企业生存发展的环境越来越动荡多变，使得企业需具备强大的应变能力。而来自市场越来越激烈的竞争，使得所有企业都不得不更加经常地进行取长补短式的改进、具备强大的变革能力。所有的这些创新、变革、竞争的要求，都使企业不得不更加柔性和迅速响应市场机会。而这些特征，恰恰是所谓项目的本质特征，因此可以通过一种新的管理模式――项目管理的方法来得以提升。
一、企业项目管理的提出
从实践角度看，目前中国大多数企业的项目管理现状不容乐观。在对诸多企业的实地调查发现，中国企业现在的项目管理活动具有以下特点：没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动，甚至根本就没有项目及项目管理的概念及意识。企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，且往往是瞬时或间断性的，缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。因此，企业项目管理在我国的发展尚处于起步阶段，是我国项目管理研究的薄弱环节，同时又是亟待加强的环节。而实践中西方几乎所有的大企业都有专门从事项目管理的部门及项目管理者，且中小企业也通过不同形式与项目管理咨询公司或专家合作对本企业的项目加以管理。
从理论角度研究，尽管广义上讲人类的历史也可以说是项目管理的历史，然而真正提出“项目”一词并对之进行研究也不过开始于上世纪四、五十年代。虽然项目管理至今已有许多成熟理论成果，但在高度不确定环境下的企业项目管理方面，国外的研究也不过是20余年的历史。
基于对国内外项目管理实践与理论的分析研究，可得出对项目管理的“企业关注”趋势渐成主流。如何界定企业项目管理尚为理论界讨论的热点，由此，本文将企业项目管理（Enterprise Project Management，简称为EPM）界定为：从企业整体发展角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。也就是说，企业是一个复杂动态开放的系统，有效的项目管理活动必须能根据企业战略要求，从企业整体角度出发整合企业范围内的所有项目管理活动。
二、企业项目管理的特点
企业项目管理的主导思想就是“按项目进行管理”（Management by Project），即站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。企业项目管理主要有以下特点。
（一）组织的灵活性。企业项目管理把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员、项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。此外，根据项目工作的需要及人员的限制，有的成员可以同时参加两个项目。组织具有较大的灵活性。
（二）管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个个具体的项目，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。
（三）目标为导向解决问题的过程。企业项目管理是一种多层次的目标管理方式。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果。项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。
（四）对复杂问题的集中攻关。项目团队集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力，并经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的快速解决，保证项目的完成质量和进度。
（五）问题解决方案的质量和接受的可能性。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。
（六）个人及组织发展的机会。在传统的职能式管理模式下，企业员工处在独立的部门，经验交流也仅局限于某方面的专业知识，没有一个人经历整个管理过程，因而没有人能独立地处理整体性管理问题，员工很难成为综合性的高级管理人才。而由于项目往往涉及到十分广泛的专业领域，因而项目团队中聚集了来自于不同专业领域的专家，团队成员聚集在一起，相互交流不同方向、不同专业的知识，有利于个人获取综合性的知识。此外，项目成员经历了项目管理的整个过程，对与项目管理有关的问题有一个整体的把握，为今后独立处理整体性管理积累了经验，有利于员工发展为综合性的管理人才。可见，企业项目管理同时也为员工个人的发展提供了良好的机会。
三、企业项目管理模式
（一）EPM模式构建的前提
分散于企业系统中的项目管理活动如何集成呢?作为一种新的管理模式的企业项目管理为这一课题提供了平台.实际上，国外很多成功的企业(如北电Nortel、爱立信Ericsson等)已成功地将并行工程、变更管理、风险管理、全面质量管理五种方法整合到它们的项目管理方法论中。
（二）EPM模式的特点
EPM模式的特点在于将EPM平台、集成系统两者联系起来，研究在高度不确定性环境下，系统、前瞻的企业项目管理问题。具体包括：第一，不是孤立、片面地研究企业局部、个别项目，而是研究企业内项目管理活动的系统集成，提出企业项目管理概念，并对其内容和特点进行研究。第二，将集成创新的思想引入EPM理论之中，在研究方法上注重抽象意义的理论分析，并对企业项目管理进行结构化分析。
（三）EPM模式的结构
它包括五个要素：企业项目管理目标；企业项目管理组织；企业管理信息系统；企业项目管理系统方法；企业项目管理文化（如图1所示）。
该模式图既可看作一个平面图又可看作是一个立体图：①平面图是指以EPM管理目标的实现为核心，以EPM系统方法、管理组织、信息系统为支持要素，企业文化是各要素的运作环境；②立体图是指以EPM管理目标作为锥顶，EPM系统方法、管理组织、信息系统为锥底，而企业文化环境则贯穿于整个立体之中，反映EPM模式的层次性。
图中，EPM管理目标要素的含意是指：企业项目管理者的着眼点应以企业战略目标的达成为指导，而非局限于项目层面的“交付”。该要素应实现Mintzberg对战略目标的要求，完成5P’s的要求。EPM管理组织要素的含意是指：尽管EPM要求全员参与企业的项目管理活动，然而为了使EPM成为持续不断的企业管理活动，又因为项目管理活动需要专门的项目管理理论与方法，所以企业应建立相应的EPM管理机构，而且当今企业的项目管理实践也表明合适的企业项目管理机构（或管理者）是项目得以成功实施的必要条件。
EPM信息系统要素的含意是指：为了优化EPM系统就要优化整个信息流程，也就是在合适的时间把合适的信息传送到需要此信息的人员那里。这样的信息包括项目管理理论与方法的管理支持信息，企业自身及其外部可以提供支持的信息，是一种全方位立体性的信息网络。EPM企业文化要素的含意是指：EPM要求企业文化要做相应的调整以适应企业项目管理的要求，形成统一标准化的语言，以使企业项目管理融入企业战略、战术决策及各项活动之中，成为员工一项自觉的行为。
（四）EPM模式的功能
EPM（企业项目管理）模式的功能主要表现在两个方面：关联互动功能和决策支持功能。关联互动使企业项目管理决策者能系统考虑企业项目管理各要素，全面地看待企业范围的各种项目管理活动。决策支持功能是可以支持企业项目管理者综合利用相关领域知识分析推理项目管理问题，做出正确的决策。
四、结束语
现代项目管理的日趋普及显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势，即使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看作由众多的项目活动所构成。新的商业环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，企业项目管理将成为未来长期性组织管理的一种趋势。由此，作为应对不确定性的重要实现形式――基于项目的企业应运而生，它更加注重人的因素、顾客、柔性、变革。尽管我国众多企业尚未采用真正意义上的企业项目管理，但在许多企业中推行企业项目管理具有良好的基础条件，目前又在积极探索建立企业层面的项目管理应用体系，整体管理模式将出现质的转变，基于项目的企业也将成为一种主流组织形态。
参考文献：
1、王长峰，王化兰.基于现代企业项目管理理论的重大科技项目模式研究.科学学与科学技术管理，2004.
2、戚安邦.论组织使命、战略、项目和运营的全面集成管理[J].科学学与科学技术管理，2004.
3、林海,蓝海林.项目伙伴关系分析与管理[J].科学学与科学技术管理，2004.
关键词：项目管理；标准化管理；PMO
中图分类号：F27 文献标识码：A
制药行业的政府监管和行业规定，要求医药企业具有行业特性的标准化管理；制药行业的经营环境和市场竞争，要求企业具有适应性的项目管理；制药企业引入项目管理的战略行动和科学决策，使管理者的经营目标和发展目标都具有具体的管理载体和高效的执行基础，借力项目管理，有效规划企业各类项目，提高各类项目运作的效能与效率，项目管理已在制药行业被广泛应用。
制药企业项目类型较多，有研发项目、产品实现项目、生产工程项目、生产体系认证项目、管理体系改善项目、技术创新项目等，每一类项目依据企业的战略规划，又存在着数量不等的项目需求，各个项目可独为一体，却又有着千丝万缕的关联。面对不同的项目组合，企业如何从战略层面进行整体布局，全面把控，如何从项目筛选、立项、资源配置、项目实施、项目收尾等过程优化结构，整合资源，有效配置资源，减少项目重复与资源浪费，一个专业性的项目管理执行机构在制药企业显得尤为重要。
一、PMO建立的必要性
研发项目独为一体，仅从产品研发项目的角度进行设计，不考虑市场人员的市场调研信息，那么研发的产品否有卖点、是否有市场，企业所投入的人力、物力是否有成效？对于新产品的立项，前期的项目筛选及立项审批由谁来把控？研发产品的中试等环节与生产的排产计划是否充突，是原有上市产品的计划生产任务重要还是研发过程所需要的小样重要，谁为优先？GMP认证与生产是否冲突，工作如何有效安排，看似独立的项目，如何有效地搭接，提高效率与效能，协调工作由谁来完成？
部门墙和部门导向成为阻碍项目获得高绩效的最大障碍，保障多项目良性有效的同步运行，一个从项目规划层面开始对项目进行组合管理的机构会承载企业发展的需求，担当企业领导层及项目运作层的桥梁，为推动企业的发展而成立一个专业管理机构是必须且必要的。PMO的建立将有助于企业的发展。
二、PMO的作用
PMO（项目管理办公室），其主要任务是提供给不同项目团队一个能更有效运作的最佳环境与功能。它为项目提供技术与行政管理支持、建立工作规范、明确项目管理流程、制定考核机制、协助执行教育培训；支持许多不同的项目，资源可以充分共享，本质上它是一个整合与分配资源，协助项目管理委员会决策的神经中枢。
立足于企业的整体发展战略，整合企业范围内的所有项目资源。一方面它需要实施项目组合管理，将不同类型项目及项目组合的管控及协调与企业的发展方向紧密捆绑在一起，确保项目目标与企业目标的一致；另一方面作为企业内项目资源的协调中枢，项目知识资产的集中地，提升企业项目管理成熟度。
具体而言，PMO的作用表现在以下方面：（1）项目管理制度流程的制定；（2）组织对项目的评估，监控各项目的执行，整合多项目的信息，对领导决策提供支持；（3）项目管理专业人才梯队的培养；（4）项目管理的知识管理。
三、项目监督与项目监督指导
为了有效地推进项目管理在企业管理中的应用，一个必要的项目监督指导机构――项目管理专家委员会对PMO的工作有着重要的影响。项目管理专家委员会由项目管理的专家及各职能部门领导组成，一方面在项目立项及重大事件定论前，有专家的专业评估及不同部门的专业性意见作为基础，更有利于决策的科学性；同时，各部门领导能更有效地了解部门人员除职能工作，项目管理工作的内容及执行状态，更好地协调部门资源，有利于公司项目的顺利实施。
项目管理办公室是项目管理的组织及监督执行机构，项目管理专家委员会和PMO的组织关系，如图1所示。（图1）
PMO可以是一个专设的部门，也可以是一个管理部门的分支，但必须被明确其专业职能及职责，进行企业所有项目的组织协调管理，其成员可以由专职及兼职人员组成。
四、PMO的职能
PMO的职能主要是组织、协调、监控的职能，具体体现在：（1）协调组织公司相关职能部门人员，形成项目论证方案；（2）组织项目管理专家及相关人员，召开项目立项论证会议；（3）根据立项论证会议的结论意见，形成项目论证结论并报领导审批，获得审批后项目正式立项；（4）针对立项后的项目，提出职责性资源配置方案和协调不同项目之间的资源冲突，职责性资源配置编制在项目任务书中；（5）编制项目任务书，报领导批准后下发；（6）协助项目经理，组织项目团队和召开项目启动会议；（7）审核批准项目经理提交的初期项目总体计划和后续的阶段计划或报领导批准；（8）监督项目阶段结果的获得，组织阶段评审、差异分析和督促检查纠正措施；（9）根据项目进展状态，组织项目阶段结果评审会议和形成评审结论；（10）依据项目经理提出的验收申请，组织项目验收，或提交验收结论报总经理审批；（11）针对项目重大的基准变更，审批项目变更方案或报总经理批准；（12）根据年度项目计划制定公司项目奖励概算，项目在立项阶段确定项目等级，在项目阶段结束时根据绩效考核提出奖金数额并报总经理批准；（13）建立公司项目管理档案移交公司档案室，收集项目管理人员评价档案并移交人力资源部。不断积累公司的项目管理知识和经验，提高公司项目管理综合能力，等等。
五、PMO管理的内容
PMO对企业所有的项目进行管理，包括项目的立项筛选及定级，分配项目资源，核实项目进度、费用、风险，对所有项目的资料分类整理，对项目及人员的资料进行管理。
1、项目立项筛选。（1）组织项目管理专家委员会及各相关人员进行项目的论证；（2）负责依据公司文件进行项目等级的确定；（3）负责项目任务书的完成。
2、项目执行过程监控及项目绩效管理。（1）项目阶段监督与验收管理；（2）项目变更、中止、终止管理；（3）项目阶段考核、奖金额度确定与奖惩制度。
3、项目知识管理。（1）项目总结评价文件的归档管理；（2）项目技术文档的归档管理；（3）项目人员任免及考核文件的管理。
PMO所执行的项目管理工作，如图2所示。（图2）
六、结语
PMO是企业内部项目管理的中心，是企业提高项目管理效率与效能的关键部门，是企业实现多项目管理与项目组合管理的必需。项目管理办公室作为项目管理体系的建设者、企业内外部资源的协调者、企业战略决策的支持者，为企业的发展提供有力的保障，本文仅从PMO在制药企业的建设必要性出发，简要分析了PMO的职能及作用，提出一些自己的观点以供探讨。
（作者单位：西安华鼎项目管理咨询有限责任公司）
主要参考文献：
[1]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社.
关键词：项目后评价 理论 方法
国家发改委于2004年公布《国务院关于投资体制改革的决定》，第一次明确提出投资项目后评价要求；2008年公布《中央政府投资项目后评价管理办法（试行）》，意在建立与完善政府投资项目后评价制度，规范项目后评价工作，提高投资决策水平与投资效益。项目后评价承担了第三方独立、客观、公正、科学的监督与评价职能，成为国家对重大投资建设项目进行监督与管理的重要手段。后评价有广义与狭义之分，广义而言，指项目从开始至结束的整个过程中，动态、持续地对其设计、可行性研究、实施等一系列步骤进行监督与管理，是一种实时反馈、实时监控的过程，属于事中评价；狭义而言，则局限于项目结束并运行一段时间之后，对项目的运行结果，包括目标、过程、效益、影响和可持续性等是否达到预期目标的评价与论证，属于事后评价。本文在已有理论研究与实践操作的基础上，从全新视角对后评价理论与方法进行深入探讨。
文献综述
（一）国外文献综述
项目后评价起源于20世纪30年代的美国，20世纪70年代中后期在多个国家及世界银行、亚洲开发银行等国际机构中得到迅速发展。国外诸多学者对项目后评价的理论与实践进行了深入研究。Kahn和Wiener提出了顺序分析方法，而法国学者提出应用于区域发展计划中的比较顺序法与趋势顺序法，以评价项目实施后的社会影响及目标达标与否。Daddario提出了技术评价方法，根据政策制定者的需求以考量项目技术的实施对社会各方面产生的影响。Campbell与Esselman等学者基于项目运行中寿命期老化的问题，提出全寿命期的管理模式及论证方法，同时建立了全寿命期的框架体系与模型。W.Ronald从项目管理的角度出发，提出了项目全寿命期管理的观点，同时综合考虑项目建设成本与实施成本，选择成本最低的最优方案。
（二）国内文献综述
国内学者对项目后评价的研究与探讨主要集中于项目后评价的模型构建、方法体系的建立等方面。白思俊对传统项目评价的概念进行扩充，并提出广义项目评价的概念，对后评价的管理及评价机制进行深入探讨。董延安、周珍珍提出了在对审计项目进行全面、综合考评之后，形成正式规范的审计项目后评价报告，如实反映审计项目的真实情况。杨新华通过分析项目的经济效益与非经济效益，建立了一套完整的项目经济效益评价体系。许长新利用相关的评价信息，建立交通运输类项目财务评价模型，提出主观混合权重的多目标评价模型。张飞涟运用随机过程理论，提出铁路建设财务后评价的评价模型。王其藩根据系统动力学理论，建立了综合动力分析方法和模型体系，提出决策支持系统的新机构体系。
项目后评价理论
（一）项目生命周期理论——时间界定
项目生命周期理论认为，任何项目都会经历开始、实施以及结束阶段，多个不同的阶段构成一个完整的过程。一般意义而言，项目后评价是在项目竣工并投入运行一段时间后开展的论证与评估工作，具有信息反馈、事后评估和服务决策等特性。项目后评价作为整个项目生命周期的最后一个阶段，是项目的终点和结束阶段，是对整个项目的目的、作用、实施过程、效益、影响程度与可行性研究的结果以及项目决策的正确性进行客观独立的分析和评价，完成了整个项目的收尾工作；此外，当项目后评价成为一个独立的项目之后，也完整体现了项目生命周期的基本特性，经历从开始到结束的多个发展历程。由此，生命周期理论对项目后评价进行了时间界定，如图1所示。
（二）现代系统与控制理论——运行界定
现代系统与控制理论认为，一个开放性的系统是按照一定秩序和因果关系建立起来的相互联系、相互作用和相互制约，有组织、有秩序、有目的的系统，该系统与外部环境进行物质与信息交换，随着时间的推移，动态反馈与控制整个系统，达到规范系统内部有序发展的目的。项目后评价作为一个系统，由输入、处理、输出、反馈与控制五个要素构成，通过人财物等资源的投入，经过一系列处理，及时反馈项目运行中的问题，并在项目建设或运行过程中得到控制与改善，有利于保证项目顺利开展与科学化管理。现代系统与控制理论构建了完整的信息或物质的循环系统，是项目后评价的运行界定。
（三）委托理论——主体界定
委托理论认为，由于目标不一致的存在，人为了达到自身利益最大化而不惜偏离委托人目标，损害委托人的利益，从而产生了逆向选择和道德风险的委托问题。项目后评价中主要存在三方主体：投资主管部门、项目单位（项目建设的承担/运行单位）、后评价机构/小组（咨询机构、各方专家）。当资本所有者即投资主管部门难以亲自管理或监督投资项目运行时，需要一个专门、独立、客观的机构或组织对项目实施过程与结果进行监督、评价和论证，以明确受托人即项目单位是否履行应有的责任，有效缓和与约束了委托问题。委托关系中，三方主体之间的两两牵制充分体现了矛盾冲突与和谐共进，同时对项目后评价的主体进行了界定。
关键词：信息系统项目管理；项目经理；学习方法
《信息系统项目管理》是本科或硕士研究生计算机类专业及信息管理类专业的一门专业核心课程。该课程是一门理论基础与先进实践技术相结合的工程类课程，涵盖了信息系统项目管理的基本概念、信息系统项目管理理论、信息系统项目管理方法、信息系统项目管理工具等多方面的内容。课程教学是以培养更加专业的信息系统项目管理者为目的，在已有企业管理知识和信息化技术知识的基础上，提升管理者的项目管理能力。该课程一般情况下设置于本科阶段第7个学期，或研究生阶段第3个学期，说明该课程是学生阶段向职员阶段转化的一门课程，同时也说明该课程是一门综合性较强的课程，需要大量的先修课程作为知识铺垫。应用性和实践性的特征表明课程内容以及课程教学面向学生就业。
一、研究综述
鉴于《信息系统项目管理》课程内容的复杂性和应用性，很多老师都在积极探讨课程的教学模式。从目前研究的成果来看，研究的大部分内容都是方法的研究，例如谢刚等人探讨了情景模拟教学法，以IT项目招投标情景模拟为例，探讨了在本科IT项目管理课程中应用情景模拟教学法的实施过程。苏亚丽探讨以市场需求为导向，采用案例式教学、情景式教学，强调团队协作能力，建立新的课程考核体系，同时构建课程的网络教学平台，通过这些多样化的教学模式来充分调动学生的学习积极性和主动性。李长云等根据专业培养目标，设计了立体化的IT项目管理课程体系结构，从教学内容、教学方法两个方面培养学生的IT综合运用能力。龙琼认为在加强基础知识和基本理论教学的同时必须强化学生能力的培养，提出更新教学观念，通过加强教学内容，改进教学方法，加大项目管理课程的教学改革力度，从而提升课程教学效果。韩万江通过“爱课堂”平台进行了SPOC课程建设，在课程中进行课堂与在线混合式教学改革试点。李长云构造了信息管理人才的“能力阶”模型，分析IT项目管理在支撑能力形成的课程体系中的地位和作用，并在IT项目管理的理论教学、实验教学和课程设计三个教学环节中设计了“一个情境”“一个专项”和“一个案例”的“三个一”教学方法。由此可见，课程老师已经意识到了这门课难教、难学，虽然从教学方法上进行突破，但是这种改革或基于特定的学生、或基于特定的组织方式，没有从根本上从学生的角度去研究解决途径。本文的研究正是基于这种思考，从教的思考走向学的思想，从“过来人”的角度尝试帮助学习者找到更加便捷有效的学习方法。
二、课程内容描述
从本质上来讲，我国《信息系统项目管理》课程内容和体系源于美国的PMBOK，目前高校采用的教材大部分根源于PMBOK。美国PMBOK的内容则源于美国项目管理（并非特指信息系统项目）优秀实践的总结和集成，所以，课程知识的架构是以“应用”和“实践”为导向，从应用和实践中寻找问题，从理论中导出问题的答案。作者在实践教学的过程中也体会到，在职学生和在校学生在这门课程的学习中采取的策略方法是完全不一样的，这和他们的知识背景是有关系的。在职学生通常会采用“联想式”的学习方法，将课程中涉及的理论知识与实际项目的管理过程紧密结合起来，相对学习效果较好。但联想学习的方法容易产生碎片化的知识，造成知识之间缺乏黏性和联系。在校学生由于是从学校到学校的一种学习背景，缺乏实践的沉淀，造成知识的抽象性。学习中只能生涩地记忆理论知识，无法有机地贯通知识，自然也达不到融合的目的。由此可见，对于在职学生，提高知识之间的黏性，实现碎片知识的整合是课程教学面临的一大难题；对于在校学生来说，从案例出发搭建知识体系，梳理知识脉络则是取得最佳教学效果的主要途径。无论知识的整合，体系的搭建，抑或知识脉络的梳理，其根本是借助项目管理的思想把握或者构建项目管理的知识图谱。通常情况下，记忆知识图谱可以采用死记硬背的方法，但是对于在校生来说，这种方式只能造成“课程结束，还给老师”的结果；对于在职人员没有几个愿意花时间去记忆。因此寻求好记忆的方法，为后期知识的学习夯实基础是教学过程中的首要任务。实际上，从PMBOK2004版开始，各个版本的教材都在搭建这种知识图谱（如表1所示）。其本质在于梳理各个知识点之间的相关关系，进而帮助学习者熟悉和掌握课程中、管理中心覆盖的知识点。对于从事信息系统项目管理的项目经理来说，表1的内容正是项目管理过程中涉及的各个活动，同时也是项目取得成功的宝典所在。由此可见，快速而准确地把握表1的内容是取得教学成功和实践管理成功的基础，但是实际的教学和管理是存在一些困难的。首先，学生刚刚接触这门课程，对于其中的内容甚至是名词都感到较为陌生。其次，表1中涵盖了项目管理中的44项活动，各项活动之间存在“包含”“关联”“因果”等错综复杂的关系，这些关系的定位和把握也是一件困难的事情。所以，在《信息系统项目管理》的学习过程中，寻找好的学习方法是达到事半功倍的根本所在。
三、课程知识的梳理
（一）整体框架的描述
信息系统项目管理的知识体系可以看成是一枚硬币，九大知识和五大过程则是一枚硬币的正反两面，而透彻地了解一枚硬币需要从正反两面入手，正是基于这种逻辑，表1的行定义为五大工程，表1的列则定义为九大知识管理。为了便于理解，可以把表1的行看成是直角坐标系中的横坐标，列看成是纵坐标。由于五个过程代表项目管理实践中不同的五个时间段，因此可以将横坐标看成是时间轴，代表项目管理过程中从启动到收尾经历的具有相关关系的五个实践过程。需要说明的是这五个时间过程并非严格的逻辑时间过程，它们之间具有时间重复性和交叉性，如图1所示。图1五大过程时间描述纵坐标代表的九大管理是项目管理涉及的九类管理，实际中代表项目经理从事的具有相关关系的九类管理范畴。为了便于理解，可以依据九大管理的不同属性，将其定义为从事九类不同工作的九个项目经理。进而，图1所表达的含义就非常明了：图中每一个点（x,y）表示某人在某个时间点该做什么事。如果项目团队中的每个人都清楚自己在每个时间点做什么事情，那么无论是大项目还是小项目，无论是系统开发项目还是系统集成项目，团队成员各司其职、有条不紊，项目管理过程想乱也乱不起来。
（二）表格特征的抽取
死记硬背表格，不得要领是无法获得好的学习效果的。表1内容繁杂无序的客观事实迫使学习过程必须另辟蹊径，寻找优化路径。实质上，表1描述的知识图谱是有很多内在属性和特征的，因此，特征提取则成为后继学习的第一要点。1.表格的行特征。直观观察表1可以发现，九大管理中唯有整体管理这一行写满了，其他八行均有空格存在。这说明九大管理中只有整体管理跟随了项目从启动到收尾的所有过程，其他管理都有空闲时间，这一点和整体管理本身的特殊性是不谋而合的。整体管理是九大管理中唯一一个宏观的管理，它从全局的层面把握整个项目的运行，整体管理从全局的角度协调平衡其他八个管理。2.表格的列特征。首先，表1的五列代表五个时间过程，在这五列中，有两列非常松散，分别是启动和收尾。两个实践过程各做两件事情，说明项目一头一尾两个时间段信息系统项目管理的复杂度不高。一头一尾四件事情也很容易记忆，分别是启动环节的“项目章程”“初步范围说明书”和收尾环节的“项目收尾”“合同收尾”。其次，表1的五列中，有两列较为丰满，分别是“计划”和“监控”。这说明，每个项目经理进入项目组织都需要做计划，项目经理的工作就是“计划，计划再计划”；每个项目经理都要做监控，通过计划和执行的对照，使项目纳入“监控”之中，这也是项目得以成功完成的保证。在“计划”和“监控”两个时间段，项目经理全部聚齐，这是项目开展绩效审核的最佳时机，也是项目各方进行沟通协调的最佳时机。九个项目经理在这两个时刻全部聚齐，也说明这是项目中复杂度最高的时间段，资源冲突最为明显。
（三）九大管理的逻辑分析
表1特征的捕捉实质上是为了对九大知识域采取逻辑分析的方法，而逻辑分析的目的则是从根本上把握项目管理的内在本质。逻辑分析一：在特征捕捉的过程中已经发现了两点：第一，表格一头一尾两列各有两件事；第二，整体管理在五个时间段均需要工作。由此可以断定，“项目章程”和“初步范围说明书”两个活动中至少有一个活动属于整体管理；“项目收尾”和“合同收尾”两个活动中至少有一个活动属于整体管理。“合同收尾”很明显与采购相关，它是属于采购管理的范畴，所以“项目收尾”必然属于整体管理，“项目章程”和“初步范围说明书”均属于整体管理，这一点是需要单独记忆的内容。逻辑分析二：抛开已获知的“项目章程”“初步范围说明书”“项目收尾”“合同收尾”四个活动；九大项目经理进入项目以后做的第一个活动必然属于“计划”，而做的最后一个活动必然属于“监控”，这一特征在范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理七个管理中比较明显。逻辑分析三：鉴于以上的两点分析可以梳理每个管理中各个活动在管理过程中的隶属关系和位置关系。
四、实例验证
以信息系统项目管理中的整体管理和时间管理为例，采用以上逻辑分析判断各个活动存在的时间点。
（一）整体管理
整体管理共有七个活动，以1~7的数据按顺序标识。由前述分析已经知道了“项目章程”“初步范围说明书”“项目收尾”三个活动处于启动和收尾环节，得到表2。此时只剩下活动4和活动5，根据表格特征抽取可知，整体管理项目经理在五个时间段都有活动。所以活动4和活动5至少有一个活动属于执行列，简单看一下4和5的名称，5是“监控项目工作”，自然属于监控列，因而得到结果，如表4所示。
（二）时间管理
时间管理是项目管理中三大核心管理之一，很多项目经理均以按时完成项目作为最大的挑战。时间管理共涉及6个活动，以1~6的数据按顺序标识，由逻辑分析二的内容和启动和收尾环节均无活动两点可知，活动1和活动6分别位于计划和控制两列，如表5所示（以X代表活动为空）。大体浏览时间管理包含的6个活动，其中活动5为“时间管理计划”，自然属于计划的范畴，那么5活动之前的活动2、活动3、活动4三项也必然属于计划范畴，得到逻辑分析结果，如表6所示。
五、结论
《信息系统项目管理》是一门理论性和实践性较强的课程，具有内容广、关系复杂、融合多的课程特点，因而梳理和把握课程特点、课程内容是学好本课程的关键之一。论文从课程中有关项目管理的管理—过程知识图谱出发，分析了表格所具有的基本特征，并基于此找出了管理与过程内涵的几种逻辑关系。最后从逻辑关系出发，探讨了项目管理中44个活动在表格中所处的位置。论文的研究，可以说是这门科学“教与学”方法探讨的一块敲门石，从知识图谱尝试课程内容的记忆方法。论文一方面总结了项目管理中各个知识点的基本结构和整体框架，另一方面为学生更好地学习和掌握项目管理的知识提供了一种方法和思路。当然项目管理的教学和学习中还有诸多值得思考和研究的内容，例如，如何将九大管理的内容串成一条线，构架一体化、标准化、模块化的知识结构；如何深刻地挖掘表1背后隐含的九大管理、五大过程之间的内在联系；如何使理论知识同步于项目管理实践，如何用理论规范和指导实践，这些都是作者后期研究的方向。
参考文献：
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关键词：房地产企业，工程项目管理，发展重要性
我们应该从何入手探讨工程项目管理的问题呢？笔者认为最重要的有两点，第一、立足现实意义，正确认识当前内外环境的现实状况，着眼于让工程项目管理挥实效；第二、我们必须要开拓思路，立足战略和未来的角度深入思考如何做好我们的工程项目管理建设工作。沿着这个思路我们仅从以下几个方面重点进行探讨：
1.工程项目的基本管理理论和方法
项目管理的基本原理主要有三个部分：目标的系统管理、过程控制管理和信息技术管理。而这三个组成部分的原理又分别来自系统论、控制论和信息论。因此，从某种意义上讲，与其说是三个原理倒不如说是三种方法。
1.1系统工程理论和方法是目标的系统管理原理的直接来源和理论基石
它作为一种理论是“为了更好的达到系统目标，而对系统的构成要素、组织结构、信息流动和控制机构等进行分析与设计的技术”；作为一种方法则是“组织管理系统的规则、研究、设计、制造、试验和使用的科学方法”。
1.2工程控制技术和方法是控制论的主要分支，其基本内容主要包括以下内容
线性和非线性理论系统；概率和统计方法的应用；最优控制理论；自适应、自学习以及自组织系统理论；大系统理论；模糊性理论等。目前，这些技术和方法已广泛应用于项目管理中的过程控制及其他领域，作为人们认识客体的工具和从整体把握客体的方法。
1.3现代信息技术控制论创始人维纳说
任何组织所以能够保持自身的内在稳定性，是由于它具有取得、使用、保持和传递信息的方法。所以，项目管理都有以现代信息技术作为重要手段，把系统的运动看作抽象的信息变换过程，利用模拟模型和人工智能，研究项目管理的复杂性、系统性和整合性，为项目管理提供思想的材料和工具。
2.要把项目管理实施中的持续改进作为至关重要的一环
要想保持企业的持续竞争力，就必须要认识到持续改进的必要性。持续改进可以使企业保持它的竞争优势，不断应对新的挑战。一般来说，应该根据企业的实际情况以及基准比较后所得到的信息再因地制宜改进。不过，现在也有一些成熟的方式可以借鉴。目前引起业界关注的持续改进的领域共有以下几方面，下面来一一介绍。
2.1工程项目管理规范化
规范化的目的是在总结成功经验的基础上做到统一方向，促进发展。规范化以后，可以形成合力，实施科学管理，强化管理绩效。我们开展工程项目管理，必须严格按法规、规程、规范和标准办事。
2.2在思想上要有创新观念
创新观念就是敢于创造、敢于改革、敢于做别人没有做到的事。只有具备创新观念，才能把我们的工程项目管理工作不断推向前进。
2.3坚持使用科学的工程项目管理方法
最主要的方法应该是“目标管理方法”，即“MBO”方法。它的精髓是“以目标指导行动”，即工程项目管理以实现目标为宗旨而开展科学化、程序化、制度化、责任明确化的活动。目标管理方法要求进行“目标控制”，即控制投资（成本）、进度和质量三大目标。控制投资（成本）目标的最有效的方法就是核算方法。控制进度目标的最有效方法是“工程网络计划”方法。控制质量目标的最有效方法就是“全面质量管理（TQC）方法”。投资（成本）、质量、进度三大目标的关系是矛盾的，也是统一的，每个工程项目的三大目标之间都有最佳结合点，不可能三者都优，更不能偏废某个目标而片面强调另一个目标，应做到综合优化，以满意为原则。
2.4工程项目管理手段必须实现信息化
这是因为，现代化的工程项目管理是一个大的系统，各系统之间具有强关联性，管理业务又十分复杂，有大量的数据计算，有各种复杂关系的处理，需要使用和存储大量信息，没有先进的信息处理手段是难以实现科学、高效管理的。工程项目管理使用TQC方法、网络计划方法和核算方法，要运用计算机就要进行两项建设：一是计算机硬件和软件的建设（以软件建设为重）；二是人的文化素质建设。两者缺一不可。
2.5工程项目管理科学化，必须与建筑市场运行的正常化相结合
建筑市场运行的正常化为工程项目管理提供外部环境，其所涉及的因素是多方面的，但最重要的还是做到法制完善、管理得力和主体健全。
2.6工程项目管理团队的建设
工程项目的整体性！复杂性要求项目团队具有良好的团队精神，项目管理总会面临新的挑战，往往不是某个人单独可以承担的，需要整个项目团队齐心合力，共同攻克难关。实践证明，目标管理是塑造成功团队的一个行之有效的方法，我们可以通过“共同制定目标”、强调“自我控制”、下放权力、注重成果第一的方针等方法使用，调动整个团队工作热情和积极性成就一个真正的富有凝聚力、和战斗力的项目管理团队。
2.7风险管理
工程项目的立项、分析和实施的全过程都存在不能预先确定的内部和外部的干扰因素，这种干扰因素称为项目风险。风险是随机的，若不加以控制，风险的影响将会扩大，甚至引起整个工程的中断或报废。风险管理的原则是对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移（如通过保险、合理磋商合同条款等）。它是分析和处理由不确定性产生的各种问题的一整套方法，包括风险的辩识、风险的估计及风险的控制。论文参考，发展重要性。
2.8项目综合管理
项目综合管理实际上就是对项目各目标、各环节、各要素、各过程进行全面协调，以保证项目整体效果最优，这也是系统思想在项目实施中的表现。项目综合管理采用计划、统筹、协调的方法。论文参考，发展重要性。论文参考，发展重要性。项目综合管理是针对项目系统进行，而不是某一个别目标和过程。论文参考，发展重要性。综合管理是现代项目管理的主要特点。论文参考，发展重要性。
3.必须开阔视野，深入思索文化建设在工程项目管理工作中的重要性
德鲁克认为，管理不只是一门学问，而应是一种文化，它也有自己的价值观、方法论、语言和工具。这就是所谓管理文化，它比所谓先进的管理技术、严密的规章制度和各种高利润的指标更加重要。先进的管理技术、严密的规章制度，在任何国家应用都具有同质性，但却不是放之四海而皆准的，在不同的国家或企业应用会有不同的效果。它就是管理文化的冲突和碰撞。项目管理也是如此。因此，我们在应用项目管理时，也应把它作为一种文化来看待，以便研究项目管理的价值观、方法、语言和工具，解决应用过程中的不同管理文化的冲突和碰撞，使项目管理建立在坚实的基础之上。
技术体系表现为文化的器用层面。从广义上讲，项目管理所应用的一切技术都有可以视为文化的器用层面，即外在的文化产品。从狭义讲在上述技术系统中只有那些与文化价值观念有较为直接联系的技术才可视为文化的工具，它们就是技术经济寻优和协调替代寻找。价值体系表现为文化的观念层面。从发生学角度看，任何一种管理的生成和应用，都离不开价值观念的指导或符合某种价值观念的要求。项目管理也不能例外。那么，项目管理生成和应用的价值导向是什么？科学精神和人文精神的统一。或者说现代科学思维、技术理性精神和人本主义倾向、团队精神或合作精神的统一。
“桔生淮南则为桔，桔生淮北则为枳”。同样的物种生长不同的地方会有完全不同的结果。项目管理虽不是植物，但同样有自己的生存土壤和气候环境。它就是现代科学思维、技术理性精神和人本管理倾向、团队精神与合作精神及与之相应的方法、制度和工具。如果我们不考虑文化环境单兵突进推进项目管理，恐怕十有八九不会成功。论文参考，发展重要性。因此，与其单兵突进的推行项目管理，倒不如好好分析，来一个辩证施治，为项目管理创造一个良好的文化环境。否则我们的项目管理工作就不能达到应有的高度和水平，就无法适应快速发展的社会需要。
摘要：随着经济的高速发展，涌现出大量的规模巨大、子项目多、耗资庞大、工程关系复杂的项目群，传统的单一项目的项目管理理论已经无法适应和满足当今的项目管理的需要。本文在对项目管理理论、质量控制理论研究的基础上，结合天津海河教育园工程建设实践，对工程建设项目群质量控制进行研究，并提出了工程建设项目群质量控制模型。
关键词：项目群；质量控制；控制模型
近年来，全国各地大力搞建设谋发展，涌现出一大批工程建设项目，如北京奥运工程项目、广州大学城项目、天津海河教育园区项目等，这些工程从表现形式上不尽相同，但都呈现出规模巨大、建设周期长、子项目多、利益相关者众多、工程关系复杂、不确定因素多等特点，每一项工程都已经超出了单一项目管理的范畴，是一个复杂的项目群，其管理难度非常大。项目管理理论和方法作为一门新兴管理学科，越来越受到业界广泛的关注，同时，现代项目管理理论和方法也被越来越广泛地应用在项目管理实践中。
新形势下的工程建设项目大型化、集群化，项目管理工作也越来越复杂，因此，传统的单一项目的工程项目管理已经无法适应和满足当今的项目管理需要。由于项目群管理相关理论指导不足，我国在这些大型复杂项目群管理过程中出现了诸多质量问题，如何按期保质保量的完成项目群目标已经成为管理这些项目群的突出任务，本文正是在借鉴相关理论研究和总结实践经验的基础上，针对项目群质量控制方法和保证措施进行了深入的研究，为项目群质量管理提供理论借鉴。
1 相关理论回顾
1.1项目群管理理论。项目群（Program/Programme），又被翻译成项目集，它与项目一样，也是实现组织目的和目标的一种手段。美国项目管理协会（PMI）给出的定义中指出：“项目集是经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制一组相关联的项目”。项目、项目群、项目组合之间的关系如图1所示：
图1 项目组合、项目群和项目之间的关系
对于项目群管理的定义，存在几种不同的观点。美国项目管理协会（PMI）给出的定义中指出：“项目群管理是对一个项目群采取集中式的协调管理，以实现这个项目群的战略目标和收益，它包括把多个项目进行整合，以实现项目群目标，并使得成本、进度和工作可以被优化或集成”。Ferns认为项目群管理是为了实现一系列组织整体利益，而对多个相关项目的组合或重新对多个单项目进行管理,其所有工作都围绕着整体战略目标而制定[[3] Ferns D C. Developments in Programme Management[ J]. Project Manage, 1991, 9(3): 148-156][3]。Mark Lycett认为,项目群管理是指为了实现一定利益，对一组相关的项目进行集成（Integration）和管理（Management），而当对单个项目采取独立的项目管理时，这―利益将无法实现,同时这些单个项目是互相联系的[[4] Lycett M G, Macredie R D, Patel C, Paul R J. Migrating Agile Methods to Standardized Development Practice, IEEE Computer, 2003, 36 (6) : 79-85.][4]。由以上几种定义可以看出，项目群管理的范围更加广泛，管理的是由多个子项目构成的项目群，另外，项目群管理更注重协调，通过协调管理来实现项目群得战略目标。
1.2项目群质量控制理论。项目群质量管理是指为确保项目群质量目标要求而开展的一系列管理活动。同项目质量管理一样，项目群质量管理根本目的也是确保最终交付的产出物能够符合质量要求。但是项目群一般跨行业施工项目较多，规模大，综合性强，所以涉及的各行各业的规范和技术要求也较多，质量管理难度相对一般项目质量管理来说要更大。项目群质量管理的过程主要包括规划质量，质量保证和质量控制三个阶段。质量控制就是项目群质量管理过程的第三个阶段。美国质量管理大师朱兰是这样描述质量控制的：质量控制是我们测量实际质量的结果，与标准对比并对差异采取措施的调节管理过程[[5] （美）J.M.朱兰编著，质量控制手册(第三版)，上海科学技术文献出版社，1987年2月，第14页][5]。
2 天津海河教育园工程建设项目群质量控制体系
2.1质量控制对象。质量控制的第一个要素就是控制对象，它是质量控制的主体。项目群质量控制涉及到两个方面：项目群过程质量控制和项目群结果质量控制，所以项目群质量控制对象也分成两类：过程和结果。
海河教育园项目群的控制结果就是7所职业院校、基础设施（含配套场站工程）、综合配套、土地整理四个部分。其中，7所职业院校的建设内部包括各院校的综合办公楼、教学实训楼、食堂、宿舍楼、图书馆、体育馆等，根据各个院校的功能要求建设内容略有差异；基础设施建设内容包括道路工程、交通市政设施、河道水系工程和环境绿化工程；综合配套建设内容包括园区管理中心、公共图书馆、职业教育国际交流中心、体育场、体育馆、游泳馆和公共实训中心共7座大型公共配套建筑，总建筑面积约22.5万平方米；土地整理包括一期约969公顷范围内除现状保留约12公顷用地外的全部拆迁征地工程。项目群结果质量控制是保证四个部分按期保质保量完成。
2.2质量基准建立。建立质量控制基准之后，需要进行讨论和研究，最终形成书面的项目群质量管理手册，为后续的质量管理工作提供参照依据，项目群质量管理手册需要专业人员进行编写，内容要求全面而广泛。
海河教育园项目群质量控制的基准主要分为四类：设计要求、标准规范、项目策划、阶段实施成果。
表1海河教育园项目群质量控制基准主要内容
类别 设计要求 标准规范 项目策划 阶段施工成果
内容 相关合同
项目验收要求
设计任务书
总体设计要求 国家/行业标准
相关专业设计规范
相关国际要求/公约
相关法令/法规 工程项目群设计施工程序
工程项目群实施策划书
“海河杯”结构要求
质量管理手册 审签批准的施工文件
工程项目群阶段施工状态
阶段施工报告
海河教育园项目群质量要求符合国家及行业主管部门、天津市相关法律法规、相关专业设计规范要求；并且要求所有房子的单体要达到结构“海河杯”，即主体结构要达到海河杯的要求。要求41个单体要达到竣工海河杯，13个单体要达到金奖海河杯，2个达到鲁班奖。“海河杯”工程是天津市建设工程市级优质工程，是天津市建筑行业评选的市级建设工程质量最高荣誉奖。
2.3项目群质量检测。项目群质量检测是指在项目群实施过程中，将项目群质量控制的实际结果包括项目群实施工作结果和项目群实施产出物结果与项目群质量控制基准进行对比，从而发现质量问题并采取相应的项目群质量纠偏措施，最终使项目群质量保持在一种受控状态下和达到人们想要的项目群质量管理的结果。项目群质量检测工作需要有专门的机构来进行，除监理单位之外，甲方也要成立专门的质量检测部门，对项目群质量进行实时有效的检测，以保证后续工作的顺利进行。2.4项目群质量偏差分析
当通过检测等手段发现项目群质量控制结果相对控制基准出现了偏离，就必须实施质量纠偏。有效的质量纠偏不仅能使项目群质量得到有效控制，还能提高组织过程资产。
项目群质量控制的偏差分析主要做三方面的工作：识别偏差、分析原因、纠正偏差。
识别偏差，是将项目群质量检测结果与控制基准进行对比，明确有无偏差、偏差的归属、偏差的程度等内容，并用偏差分析表进行登记。此外，还应注意可能引起项目群质量问题的潜在风险，将其整理和登记。识别偏差是一个动态的过程，要持续、及时地进行。
分析原因，是明确造成偏差的影响因素的过程，确定偏差产生的主要原因。通常情况下会通过专家判断、图表分析等方法进行。对工程项目群整体存在的或者普遍存在的质量偏差，由项目群管理团队进行分析；对个别项目或工程存在的质量偏差，先由项目部进行分析，解决不了的再提交项目群管理团队进行分析。
2.5项目群质量变更。在工程建设项目群实施过程中，由于一些不可控因素，导致无法进行项目群质量纠偏，这时就需要采取必要的变更措施，对项目群质量基准进行变更。变更流程如图2所示：
图2工程变更流程示意图
具体变更程序如下：①工程变更应遵守“变更申请――监理初审――技术、经济评审――变更设计――变更实施――计量计价――支付变更费用”的程序。除特殊情况外，未经批准无正当理由自行变更和施工的，责任单位应承担相应的经济责任和技术责任，且不予计量支付。②变更申请：提议方进行工程变更申请，填报工程变更申请表（附变更原因、工程数量变化及单价分析表等必要资料）。③初审：监理单位接到工程变更申请表后，由总监理工程师组织北洋园公司现场代表（工程部）和参建其他各方进行初步评审，初审通过后各方填写《工程变更初审表》，承包单位可组织进行施工准备。变更如涉及到技术问题，北洋园公司现场代表应征求前期部意见。④技术、经济评审：对经过初审的变更技术可行性、经济合理性进行审查，重大设计变更请设计咨询单位参加。审查完毕，各相关方在《工程变更审批表》上签字。⑤《工程变更审批表》审查通过后，涉及工程量或单价调整的项目，由申请单位填写《工程变更项目申报审批单》，报监理单位审查，北洋园公司审批。⑥《工程变更项目申报审批单》经审查批准后，由北洋园公司向总体设计院签发《变更设计通知单》；变更设计完成经总体院审查通过后，总监理工程师签发《工程变更令》，《工程变更令》应附必要的图纸、工程变更项目清单等。
3 项目群质量控制模型
通过对上述项目群质量控制相关理论的研究，及对天津海河教育园工程建设项目群质量控制体系的分析，本文构建了如下图4所示的工程建设项目群质量控制模型：
图4 工程建设项目群质量控制模型
在项目群质量控制模型中，不论是产出物还是项目群管理工作本身都是质量控制的对象，其不同阶段、不同层次的输入构成了质量控制的基准。所有质量控制环节的工作都是围绕控制对象和控制基准开展的，其包括检测、纠偏、变更和终止等方面工作内容。项目群质量控制还需要一套保证措施维持其有效执行，这套保证措施构成了项目群质量控制的基础，包括质量控制组织保证、质量信息管理保证、质量控制管理制度保证。
4 结论
综上所述，本文通过对相关理论的研究，对天津海河教育园项目群质量控制体系的总结与分析，以及对近年来工程项目群质量控制工作的总结，初步建立了工程建设项目群质量控制模型。该研究可以为类似工程建设项目群质量管理提供一定的指导和参考。
参考文献
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[3] Ferns D C. Developments in Programme Management[ J]. Project Manage, 1991, 9(3): 148-156
[4] Lycett M G, Macredie R D, Patel C, Paul R J. Migrating Agile Methods to Standardized Development Practice, IEEE Computer, 2003, 36 (6) : 79-85.
关键词：自组织管理模式；施工管理困境；作用
中图分类号：TE42 文献标识码：A
自组织管理理论
自组织管理理论是以自组织理论为科学基础，以市场经济为社会环境，研究管理系统的演化规律和动力机制的理论，自组织管理理论思想主要包括以下内容:
1.1管理的开放性原理
管理系统的环境可以分为宏观环境、微观环境和中观环境。管理系统的宏观环境是指国家范围内的大环境，包括政治、经济、文化和自然环境等，它们组成的共同合力始终对管理系统的开放性起主导作用；管理系统的微观环境是该管理系统与外界进行物质、能量和信息交换时首先要考虑的环境因素，管理系统的开放性和有序度首先且最终是同微观环境建立输入输出交换关系:管理系统的中观环境是指宏观环境和微观环境之间具有煤质作用的环境系统，它一般包括行业环境和地理环境。
管理系统的开放在于同外界进行物质、能量和信息的交换。管理的开放性原理要求一个现代的管理系统必须满足两个方面的内容:一方面，管理系统要同时对微观环境、中观环境和宏观环境开发，尽管管理系统在不同的时期和阶段有不同的开发方面，有所侧重，但环境是一个综合整体，它们综合起来对管理系统发挥作用；另一方面，管理系统内部各子系统之间也是开发的。实践证明:建立相对稳定的开放管理系统乃是保证管理水平不断提高的必要条件。
1．2管理的整体性原理
整体性管理思想的核心就是充分调动和利用各子系统成员的积极性和能动性，系统整体重在提供机会!条件和创造一个促进各子系统能量释放和一协同发展的环境，通过子系统的发展和一协同作用来实现系统的整体目标，同时对于系统整体来说，管理目标不再是控制每个子系统的行为，而是在明确整体目标的基础上使各子系统能够根据环境的变化改善自己的结构和行为，充分发展自己，并通过相互协同实现系统整体目标。
1．3管理的非线性原理
管理的非线性原理是指管理系统要发展到有序状态，系统内部各要素之间以及各要素内部之间在进行物质、能量和信息等交换中，彼此约束、选择、协同、放大，是一种非单一的、非对称的、非加和的非线性关系，即相干性关系"管理的非线性原理主要包括以下几种思想:自组织管理系统应该是一个非线性系统；对管理过程应该建立非线性管理机制，如事业部式管理、矩阵式管理，而不是直线式管理；管理方法多样化。
1．4管理的突变原理
突变性原理在自组织管理中主要表现在由一种管理模式过渡到另一种管理模式，当一种管理模式的功能己经发挥殆尽的时候，要继续推进系统的发展并达到新的目标，就必须及时的实现管理模式的突变。
2国内施工管理的困境
2.1“挂靠现象”较为常见
工程中，往往是一个无任何资质或者资质较低的建筑企业，挂靠在资质高的企业下面承揽工程，中标后向高资质企业缴纳约定的管理费，，名义总承包和实际总承包共同管理项目，这在我国己经成为一种普遍现象。
2.2建筑工人文化素质低，技术培训缺乏
目前我国施工项目的直接作业人员大多数是民工，都是农民出身，专业素质非常低。他们由一个包工头带领出来包活干，项目经理与之签订承发包合同。这样做的结果就是工人的技术水平参差不齐，质量难以得到保证，流动性非常大，而工程项目管理方又不对其进行应有的培训，所以有些技术方案难以实行，造成每个工程项目之间的差别非常大。
2．3信息传递过程复杂
一般的房地产建设项目，都会组建分工严格的项目部，项目部由项目经理和各种主管构成，权利层次较多，而且甲方的管理针对监理机构(这是区别于国际模式最显著的特点)，由监理机构管理施工单位，再有施工单位管理包工头，包工头管理班长，班长管理工人。信息的传递过于复杂，传递的路径过于冗长。
3自组织管理模式对解决我国施工管理困境的作用
3．1自组织管理模式(Self一"rganiZation一pattern简称SOP)关注施工阶段的管理，重视对建筑工人子系统的管理，它的理论依据是自组织管理理论。在自组织施工管理模式中，参与项目的人力资源被分为两部分:管理者和劳务工人。在项目授权中，只有管理者被授予了项目的决定权，而劳务工人仅仅是决定的执行者，因此管理者和劳务工人的地位既不能是平等的关系，也不能是管理与被管理的关系，自组织管理新模式SOP中采用了激励与被激励的关系。这样的设计模式与当前的实际情况没有太大冲突，易于在实际工程中推广，劳务工人子系统处于整个施工管理系统的中心地位，并协调各个子系统运行。
SOP模式以经济合同管理为主，心理契约管理为辅，关注施工系统中各类人员的心理活动，在心理契约管理中，提出签订心理契约协议的方法来保障建筑施工项目中的心理契约，因此这是一种人性化的管理，是施工管理的发展方向。既然层层分包问题在短期内无法避免，那么就着眼于对施工过程的管理，加强对施工过程的控制，以项目为单位，提高建筑工人的技能和文化素质；以劳务管理为重点，在施工过程中加强对劳务工人的直接管理，使得施工过程中的信息传递途径大大减短；以自组织理论为指导，对施工过程建立了自组织型组织架构，并加强了对农民工的激励。
总之，SOP是一种协调管理模式，正是用“和谐的运行”换取各种效率的提高，用关注施工系统来代替其他无法控制的因素来加强施工过程的管理。
3．2自组织管理是管理者在自组织理论的指导下，对自组织型组织的管理，施工项目自组织管理即是工程管理人员从自组织的角度对建设项目中的四类资源的管理，当然这个定义还有一个前提就是，一个项目中的四类资源可以构成一个自组织型组织。在这样的管理下，既发挥了劳务工人的自觉性，又充分利用了现代管理已有成果的高效性。
第一:建筑管理中四种资源组成的自组织系统，是在人力主导下的自组织型组织；
第二:不考虑管理系统自身是不是一个自组织系统，只是对当前的管理系统在自组织理论的指导下进行了改善，改善的目的是有利于促成一个包括了人力、机械、材料、资金在内的自组织型组织；
第三:这个“自组织管理”是对一个自组织型组织的管理，因此在管理方法上不再需要像以前那样对系统成员进行管、卡、压式的管理，主要是通过管理者对系统成员的激励和优化系统内部结构，促使建筑资源系统自组织演化，从而实现对系统最高效的组织管理。
参考文献：
[1] 韩远祥.建筑施工项目全面质量管理分析[J]. 中国高新技术企业. 2009
[2] 杨海龙.谈“目标责任制”项目施工管理模式[J]. 陕西水利. 2009
一、体系设计
（一）课程实践教学的特色化项目管理体系根据PMI（美国项目管理协会）关于项目管理的定义，项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目目的的要求，并通过合理运用和整合42个项目管理过程来实现，可以归纳为五大过程组，涉及九大知识领域[16]。信息系统在建设过程中涉及较多的软件技术和活动，从而形成了信息系统项目管理自身的特点，如更加难以量化，成员思维活动更加难以协调等，对项目管理的水平要求更高。对此，我国工信部中国计算机技术与软件行业资格认证有系统的论述。PMI的项目管理体系中涉及到九大知识领域和五大基本过程，实践教学项目不可能都涉及。针对教学实践活动，需要有针对性地取舍和优化，为此围绕项目管理的几个要素：人员、产品、过程和项目，形成了面向网站开发实践教学的特色化项目管理体系，包括组织结构、角色划分等，涉及基本的时间、质量和成本管理。整个的课程实践教学管理体系涉及电子商务运营和管理、网络营销、物流、网站设计与开发等课程，以网站设计与开发课程为例，用项目的方式去管理课程实践，项目管理体系的建立是基本前提。举例来说，在这一体系中，由专业授课教师负责组建项目管理办公室，骨干学员参与，负责课程教学实践过程中的综合过程与产品质量控制、专业技术咨询，甚至是相关生活的协调，各角色分工明确；以全班40人为例，分成10个小组，每个小组4人，组长担任项目经理，根据所选项目的特点，设立网页设计师、数据库工程师、质量工程师、测试工程师等。在教师创设的条件下，学习成为学生的自主行为，学生参与整个过程的每个环节，并在完成过程中发现问题、解决问题、提高能力，改变了以往学生被动接受的学习方式，能为学生营造一个更具综合性、设计性和创造性的开放式实践环境。（二）服务于实践教学的精简型项目管理信息平台项目管理体系的实施需要好的信息系统管理平台支撑，以电子商务网站设计与开发课程实践为例，针对该课程的教学实践特点，建立了以协同知识共享、任务跟踪和版本控制为核心的项目管理信息平台。协同工作平台是运用了先进的管理理念和管理技术，将实践过程各环节融合成为一个整体，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，选用开源的技术产品，合理搭建项目管理信息系统，这些技术主要包括confluence、JIRA和SVN。以SVN为例，将所有的版本信息都存放在服务器上，学生每次参加实践活动前都要从服务器下载项目组最新代码，然后进入自己的分支进行工作，快到下课时间时，把自己的分支合并到服务器主分支上，一天的工作完成，并反映给服务器，做到版本的实时管理。此外，还邀请行业专家对学生进行信息系统项目管理知识体系培训和项目管理信息系统的建立。（三）支撑课程实践教学项目的管理与开发系列参考文档创新源于模仿，好的模板是项目成功的重要支持，项目管理特别强调规范和标准，而文档模板是保证一致性的重要手段。以网站设计与开发课程实践为例，针对该课程实践活动，设计了针对管理过程的文档和开发过程的文档，包括需求规格说明书、项目计划书、问题提交单、质量控制单等管理过程文档，以及系统设计文档、详细设计文档（含网站界面原型设计、数据库设计、业务逻辑设计等）、测试文档等开发过程文档。其中项目开发计划为项目实施方案制订出具体计划，应该包括各部分工作的负责人员、开发的进度、所需的硬件及软件环境等。需求规格说明书用来对所开发软件的功能、性能、用户界面及运行环境等作出详细的说明。它是在用户与开发人员双方对软件需求取得共同理解并达成协议的条件下编写的，也是实施开发工作的基础。详细设计文档着重描述每一模块是怎样实现的。项目完成后还要安排学员进行测试，以确保运行无误，测试工作完成以后，应提交测试计划执行情况的说明，对测试结果加以分析，并提出测试的结论意见。（四）项目管理体系指导下的课程实践教学流程与评价方法在将项目管理思想运用到教学实践活动中需要针对学生特点设计合理的教学流程才能取得预期的教学效果。进入实践阶段的有些学生虽然经过了软件相关课程的学习，但还是很缺乏项目管理的思维和习惯，因此软件项目管理知识体系是培训的重要部分。教学流程包括单元技术回顾、MINI软件项目管理培训、网站开发实践、项目评价四大阶段。单元技术回顾由教师引导学生复习或者快速掌握网站开发涉及到的工具、技术，如HTML、DIV、CSS、PHP、SQL、JavaScript，以及一些开源的框架技术；在MINI软件项目管理培训过程中让学生了解和掌握特色化项目管理知识体系的内容、项目管理信息平台的使用、管理和开发文档的利用，以及在整个教学过程中应该注意的规范和要求等；项目评价阶段设计流程和指标评价学生作品完成的情况。邀请企业项目经理来对实践项目作总结报告，应与项目实施计划对照，总结实际执行的情况，如进度、成果、资源利用、投入的人力，此外，还需对各个项目小组工作做出评价，总结出经验和教训，形成项目评价总结报告文档。例如，项目评价的主要指标如表1所示。
二、应用情况
合肥信息技术职业学院的电子商务等多个专业的相关课程采用了这一方式进行实践教学，取得了良好的效果。首先在各类信息技术类竞赛中，围绕“以赛促学、赛训合一”的工作思路，积极开展和组织学生参赛，利用项目管理体系下的实践教学模式指导学生参赛，通过这种教学模式的训练，学生在国家级、省级大赛中取得了丰硕的成果，师生的专业技能得到锻炼，专业素质得以提高。其次是毕业设计（论文）实践环节，信息安全技术、计算机应用技术、通信技术等多个专业的毕业设计（论文）环节采用这种教学模式。学生参与兴趣大、学习效率高，教师传授的信息量大，便于教学质量控制。师生互动更加紧密，学生主动学习的积极性明显提高，改变了过去“被动接受”和“注重理论”的学习定位，使实践教学变得生动、活泼。甚至在非典型的实践环节，在基础科目的学习环节，其理念也可被应用。最后在校企合作育人上，这种教学模式发挥了独特的作用。如何达到与企业人才需求的对接，是实践教学体系的最大挑战。要达到这个目标，最好的方法就是把学生放到企业中学习和锻炼，因此通过校企合作共建工程实践基地，建立校企协同管理的合作模式，在标准项目管理体系下实践教学模式指导下，通过营造企业的研发氛围，按照企业标准建立项目交付流程和目标，由专业的项目经理团队的指导，让学生们在企业化的研发场景整理完成项目的开发，获得实际的项目开发经验和技能，体验项目管理流程，锻炼团队协作能力，同时融入企业职业素质要求等方面的讲座，快速提高职业素养，从而与企业的人才需求对接。企业需要众多技术人才，以网站设计与开发课程实践为例，包括软件工程师、测试工程师，也包括需求分析师、项目管理师、系统设计师等高级人才，但高级人才一般要求较长的工作经验，高校毕业生是无法直接达到这类人才要求。因此将实践目标定位在设计工程师、开发工程师、测试工程师是比较贴切的，实践过程中项目经理、架构设计都由企业的人员承担，他们在项目中既是教练、导师，也是项目的领导者；让学生在开发工程师、测试工程师、小组管理等角色上获得实际的锻炼。同时通过项目管理团队的指导，学生实际地感受和学习到项目管理、架构设计、需求分析等方面的知识和技能，并结合实际辅以项目管理体系知识方面的讲座，加深对实践知识的理解和体会，按照这种方式，根据学生的能力安排适当的角色，学生和整个小团队都能获得更实际的体验和锻炼，同时也不乏对标准项目管理体系下专业知识的理解和体会，能为以后更高的发展奠定基础，而企业也对标准管理下实践教学模式给予高度的评价。
三、结论与展望
从实践教学效果看，项目管理体系下电子商务专业课程实践教学模式得益于以下三点设计：（一）项目管理体系下的实践教学师生多角色互动设计特色化的项目管理体系下，教师不再是惟一的知识传授者和教学过程的组织协调者，这一过程是师生共同参与，协作完成的，通过角色互动，集体的作用得到了极大程度上的发挥。教师在教学的同时，也是多项目的管理者，在PMO（项目管理办公室）中，可以带动相关学生一起参与技术指导、质量控制。学生理论知识和实践技能的获取除了教师指导和自学外，还可从项目团队和过程文档中获取得更多。（二）以“充分沟通”为中心师生协同工作管理信息平台设计支撑师生协同工作的项目管理信息平台有效地解决了在网站设计与开发实践活动中的及时沟通、过程记录、历史知识资产保留等问题。师生互动更加高效，参与的积极性、主动性更大，每个成员都有机会在平台上了解团队、展示自己、协同互助，提高了实践教学活动的水平。（三）项目管理体系驱动下的实践教学基本过程设计单元技术回顾、MINI软件项目管理培训、网站设计与开发实践、项目评价四大教学阶段整合了项目管理知识体系的教育和实践技能的培训，使学生在课程实践中切身感受到计算机技术与软件行业规范化的项目开发规范和流程。通过将一些中小型真实的软件项目裁剪和提炼，将文档整理成实训手册，供学生用于专业技能综合实训或模拟开发，为成为优秀的技术人员奠定了基础。项目管理体系下电子商务专业课程实践教学模式在教学过程中已经取得了一定的成效，形成了一系列理论成果和实践经验。作为一种将课堂理论教学与行业实践相结合的新方法，能够被广泛应用到相关实践课程教学中，可帮助学生熟悉理解行业实践情况，提高职业素养，是一种值得推广的教学模式。
作者：王书琴 胡章胜 李街生 单位：合肥信息技术职业学院电子商务系 合肥信息技术职业学院教务处 合肥信息技术职业学院通信安全系
Abstract： Curriculum integration and curriculum group construction is an important measure of higher education reform. The existing problems in the teaching of courses on engineering project management were analyzed. Then the curriculum group of engineering project management was constructed under the guidance of ability target. Also， the relationship of the courses and their positions in the curriculum group were revealed.
关键词：高等教育；课程群；能力目标；人才培养
Key words： higher education；curriculum group；ability target；talent training
中图分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）03-0224-02
0 引言
工程管理人才已经成为社会和经济发展的关键因素之一，是提升企业竞争力的核心驱动力。截至2013年国内高等学校中有406所开设了工程管理专业，在校学生总人数为15万人，在高等学校土建本科专业中招生规模仅次于土木工程[1]。课程群是以单门课程为基础，由多门相互独立而又紧密相连的相关课程共同组成的一系列课程[2]。工程管理专业的核心课程就是工程项目管理课程群。工程项目管理课程群以《工程项目管理》为中心展开，实践性和综合性较强[3]，是培养学生专业综合素质和专业综合创新能力的关键环节。
本文以能力培养目标为导向，在分析目前工程项目管理课程中存在问题的基础上，构建工程项目管理课程群，达到知识整合和转化的目标，从而提高学生的综合专业素养和创新能力。
1 工程项目管理课程教学中的问题分析
工程项目管理课程包括《专业导论》、《工程项目管理》专业主干课程以及投资造价、质量管理、安全管理等专业选修课程。在单门课程建设中，教师往往较为重视课程内容的完整性和系统性，但由于不同的专业课程由不同的教师主讲，缺乏系统性规划和建设，忽视了平行课程、上下游课程之间的交叉和衔接，因此出现很多弊端，主要体现在：
①教学内容存在局部交叉或脱节。由于《专业导论》、《工程项目管理》是纲要性课程，是系统性讲授专业课程所需掌握的基本知识点，然后通过其他具体课程详细讲授不同领域的知识内容，这种课程体系的架构很容易带来教学内容划分不清晰，造成教学内容存在局部交叉或空白的现象。
②知识点被割裂到不同的课程，课程间的互动和系统性不足。工程管理是一个系统性工作，对知识点割裂性的讲授实际上违反了工程管理学科自身的特点，影响学生综合专业素质和创新能力的培养。
③实践教学环节各自独立，缺乏整体设计。体现在：课堂案例设计围绕各自课程，缺乏系统性和延伸性，学生无法接触到全面的工程管理案例分析实训；单独课程的课程设计主要起到巩固对应的知识点的作用，对学生专业知识的综合应用能力的提高作用有限。
因此，目前的课程设置方式，无论在教学内容、案例讨论还是课程设计环节，都没有顺应工程管理学科综合性和系统性的特点，造成前后课程间缺乏有机的联系，迫切需要对相关课程的关联性和系统性进行整体规划和融合。
2 工程项目管理课程的能力目标分析
工程管理专业的目标是培养具有土木工程或其他工程领域技术知识，能够在土木工程或其他工程领域从事全过程工程管理的高级专门人才[4]。因而，作为工程管理专业的核心课程，工程项目管理课程旨在通过技术、管理、经济、法规、计算机等专业知识和技能的训练，培养学生在专业领域的综合素质和创新能力。
根据工程项目管理课程综合性和实践性强的特点，将能力目标分为三阶段逐级建设（如图1所示），从整体认知阶段扩展到专业课程的学习阶段，最后通过知识和实践的综合运用达到对所有理论和实践知识的整合和转化。
3 工程项目管理课程群建设
结合工程管理专业的课程体系设置和图1所示的能力培养目标，构建工程项目管理课程群（详见表1）。
考虑到《专业导论》是先导性的启蒙课程，培养学生初步的、整体的专业认知，因此设置在第1学期。《建筑施工》是技术类的基础性课程，《工程造价与投资管理》、《建设工程进度管理》、《建设工程质量管理》是工程管理的三大核心知识领域，《建设法规》和《BIM技术原理及其应用》分别补充法规和计算机方面的理论和方法。因此，将工程项目管理课程群建设的对象确定为表1所示的八门理论课程，共288学时。此外，根据单门课程的培养要求，设置了《建筑施工课程设计》和《工程造价与投资管理课程设计》的实践环节。根据能力培养目标，设置了《工程项目管理综合课程训练》的实践环节以促进学生的知识整合和转化。课程群建设不是对多门课程内容简单的叠加，而是要在整合总体知识的同时，实现各门课程知识结构的优化和改进[5]。
各门课程在工程项目管理课程群中的能力目标定位如图2所示。最后通过《工程项目管理综合实训》的实践环节，对所有课程中的知识点以综合性案例分析的方式进行融合，更有利于促进知识的整合和转化。可以看出，课程群中各门课程的上下游关系更清晰，这种“整体-局部-整体”的认知方式更符合知识获取的一般规律。
4 结语
在我国新型工业化和城镇化迅速发展的新时期，更加迫切需要具备良好的专业素质和实践能力的复合型工程管理人才。工程项目管理课程群的建设有利于学生对专业知识进行系统梳理和整合，综合提升学生的实践能力和创新能力。
参考文献：
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[3]袁华.项目管理课程教学改革探析[J].亚太教育，2016（3）：91-92.
关键词：整体项目模式；项目Bus；软件工程；教学
0 引言
文献1论述什么是整体项目模式以及整体项目模式的优缺点，文献2论述整体项目模式下软件工程专业的教学体系结构，同时也提到软件工程专业教学方面的要求，主要是针对教师的要求。在实际过程中，整体项目模式下软件工程专业的课程教学较为复杂。首先，需要理清专业课程之间的相互关系；其次，需要明确专业课程和项目过程之间的关系；第三，需要掌握专业课程教学和实际项目之间的切入点、重点和难点；最后，学生要能切实根据自己所做的项目，从不同的侧面或教学内容方面书写项目文档，并认识到同一项目可以从不同的角度进行分析、设计和编程。
传统的专业课程项目教学和整体项目模式下的专业课程教学存在很大区别。传统的专业课程项目教学主要是没有从整体项目模式考虑教学问题，割裂了专业课程之间的相互联系，只从该课程的教学内容方面列举案例，学生对教学内容的认识具有片面性和局限性，不能建立起对知识体系的整体观念。在实践教学过程中，学生曾经提出过很多问题：软件工程和结构化设计、面向对象设计有什么不同？它们之间有什么联系？为什么要学习面向对象？不学习可以吗？作为一个专业课任教师，如何进行解释？如果学生有足够的项目经验，前期是否一定要有详细的分析和设计文档？针对最后一个问题，若是不具备丰富项目经验的教师回答，那答案是一定要有详细的分析和设计文档；但是实践经验丰富的教师则认为这个问题的答案是不一定的。小型或者微型项目的前期不一定要有详细的分析和设计文档，可以直接在编程过程中进行分析和设计，那么这是否违反了软件工程呢？当然，答案也是否定的。如教师在讲授面向对象的软件开发方法课程时，必须强调某一开发方法的优缺点，可以综合运用其他开发方法如结构化分析方法、形式化编程，甚至弱化分析过程，强化设计和编码过程，主要目的是明确整体项目开发过程。
1 软件开发流程和系列课程之间的关系
1.1整体项目模式下软件工程专业教学体系结构
任何课程的设置不能脱离教学体系结构。一个好的教学体系结构能够帮助学生在头脑中树立完整的知识结构，让学生主动获取相关知识。在教学过程中，教师首先要明确该课程在整个教学体系结构中的位置，建立项目开发过程的全局观。文献2中建立的整体项目驱动模式下软件工程专业教学体系结构如图1所示。
从图1中可以看出，项目Bus横贯整个专业课程，教师和学生各自只使用同一个项目案例贯穿于系列课程中，从而从不同的角度让教师讲授、学生学习同一个项目的相关内容。
1.2软件开发过程流程
图2所示是笔者在软件开发过程中总结出来的一套软件工程专业软件开发过程流程，包括软件开发过程、软件工程文档、软件标准规范、实际软件开发规程等方面的内容。在每一门课程的开始和结束阶段，笔者都要将该图展示出来，让学生明确自己已经学到了哪些内容，还存在哪些欠缺。
1.3软件开发过程对应的专业课程设置
笔者有幸为中南民族大学软件工程专业以及本校与美国威斯康星大学合办的3+2软件工程国际合作试点班的学生讲授部分专业课程，包括软件工程、软件测试、用户界面设计、软件项目管理、面向对象的软件开发方法5门课程。对于相关的其他专业课程，我们将不做说明，如CMMI、软件过程、软件质量保证等。
这些课程与软件开发过程流程是一一对应的关系。软件工程课程是专业核心课程，涉及内容广泛，是其他专业课程的基础，也是整个软件开发过程流程的基础，主要内容包括软件需求提取、分析、设计、测试、维护变更管理以及软件质量控制、软件项目管理、软件开发配置变更管理、软件开发标准以及软件开发方法。软件测试贯穿软件开发过程的始终，包括用户需求的确认、用户界面的确认以及单元测试、集成测试、系统测试、Alpha/Bete诅测试、评审、验收等内容。用户界面设计主要包括软件界面设计理论、原则和规范，在实际软件开发过程中，是图2中的系统概要设计/用户界面驱动分析部分，通过与用户反复沟通确认需求，是测试的基础，同时也是软件编码阶段、评审、验收阶段的依据。软件项目管理主要对软件的质量、成本和进度进行管理和控制，同时考虑如何在软件开发过程中避免不必要的风险或者降低风险的影响。面向对象的软件开发方法着重于软件开发过程中面向对象的需求分析和设计，包括用户分析、界面设计、类模型、动态模型、状态模型等一系列的分析和设计。
这5门专业课程从不同的侧面讲解软件项目的开发过程和方法，各有特点。但是对于为什么要学习这几门课程，以及它们在软件开发过程中处于什么样的位置，起到什么样的作用，是教师在教学之初就应该明确的。
2 整体项目模式下系列课程的教学
根据整体项目模式原理，实践项目应贯穿到各专业课程之中，系列课程最好使用同一项目，这样更能加强学生理解软件开发过程的不同方面。该项目在专业课程开始之前就必须存在，即已经完成或正在进行中的实践项目，因此，系列课程必须是相互联系并且能基于同一项目案例，这和传统的项目教学方式虽然模式一致，但是效果却有本质的不同。图3为系列专业课程的项目案例、课程和学生实践案例示意图，5门课程都基于同一实际项目案例，学生根据自己所做的项目，按照不同专业课程要求的格式和内容书写相关文档。
2.1先案例后理论的案例驱动教学模式
软件工程专业的特点是实践性非常强，软件工程的很多理论都来源于对实践的总结和归纳。因此，教师在教学过程中采用先案例后理论的案例驱动教学模式，符合软件工程专业的授课特点。
首先，教师要讲解实际项目案例的文档，该文档是一套完整的、从不同侧面反映软件开发过程的实际文档。对于每一门专业课，教师首先讲解需求提取、需求分析过程、功能提取、系统功能结构框图等，让学生明确该系统的背景和要解决的问题，以及需要具备什么样的功能以实现目标。
其次，教师要联系实际项目案例，讲解课本上的理论，将每个理论知识点与实际的项目案例相结合，让学生充分理解理论。在实际讲解过程中，对于新开课，新教师若碰到教学学时偏少的状况，可以言简意赅地讲解重点知识；实践经验丰富的教师，碰到学时偏少的情况可以精简案例功能，讲解1～2个功能即可。
最后，教师必须强调实践的重要性并给出标准的文档规范，要求学生按照自己的实际项目书写标准的文档。在每一门课程讲解完毕后，教师再一次帮助学生回顾该课程在软件开发过程中的位置。
以软件项目管理为例，在正式进入课程教学之前，教师需要做大量的工作，首先需要准备的文档有项目需求、项目需求分析报告、可行性分析报告、项目开发计划书、项目Demo程序演示、软件项目投标书、软件项目开发合同。然后，开始进人软件开发项目管理过程教学，软件项目主要内容有成本管理、进度管理、人员管理、风险控制等理论内容。实际的软件项目管理主要分为4个阶段：IT项目的启动阶段、IT项目的计划阶段、IT项目的执行控制阶段、IT项目的收尾阶段，这在一般的教材中很少提及，但是教师在内容讲解中要明确阶段任务。IT项目的计划阶段涉及48个文档；IT项目的执行控制阶段涉及45个文档；IT项目的收尾阶段涉及14个文档。
教师在讲解合同的内容时，可以直接参照“软件项目开发合同”进行讲解。对于必不可少的合同内容，教师就必须跟学生讲清为什么必须要包含这些内容；讲解成本计算的时候，根据文档“工作包、进度和预算”进行项目的WBS分解以及基本的估算方法。
总之，由于教材先理论后案例的局限性，在听课之初，学生觉得枯燥乏味。而教师通过先案例的方式能有效调动学生在课堂上的学习积极性，为后面的项目实践奠定基础。
2.2学生项目实践环节
每一门专业课都有上机实践部分，学生在实践课上主要是书写文档。每门专业课都有各自不同的文档，软件工程课程要求学生必须完成标准的13个文档；软件测试课程需要软件测试报告文档；软件项目管理课程有127个文档；面向对象的软件分析方法课程有包含9大部分内容的软件项目分析与设计文档。每一门课程的文档内容非常多，要求每个学生最好独立完成，主要训练每一个学生的文档书写和理解能力。
需要强调的是，学生书写的项目文档一定要给出标准的、规范的文档格式，包括目录、段落、标题、字体等排版之类的要求。项目模板可以采用软件工程国标文档或者相关的其他标准文档，最好和某一软件公司的案例文档格式相一致。笔者在软件公司任职过程中，很多刚参加工作的大学生书写文档的水平非常差，主要是文档格式、结构和内容混乱，往往给人留下非常不好的印象。整体项目驱动模式下的课程教学，首先强调的就是文档格式和正确的文档排版，其次才是内容的正确性与完整性。
在学生项目实践中，任课教师最好跟踪指导。学生每次在实验课上必须完成相应的实验，并把实验的电子文档通过教学资源管理系统或以电子邮件的方式提交给教师。电子文档的批改能快速纠正学生文档格式不规范以及内容方面的错误，但这个工作量往往很大，每一次电子作业批改的工作量往往是学生数量的3～4倍。这是因为学生按照批改意见进行修改后又会返回给教师，最终达到合格标准的电子文档往往会被修改2～4次。
2.3考核方式
完成每门课程的项目文档是学生对文档书写熟练程度以及课程内容理解的直接反映，也是培养软件开发过程中需要具备的素养和习惯的有效途径，克服学生疏于或懒于书写文档的缺陷。因此，教师需要对学生书写的项目文档进行考核并将其反映在学生成绩上。项目文档的成绩占学生总成绩比例的30%～50%较为合理。
2.4教学效果
笔者经过近2年的教学实践，取得了良好教学效果。以中南民族大学软件工程专业2008级学生为例，首先，学生很顺利地完成了各自的软件项目，包括中南民族大学学生基金项目；其次，学生能很好地书写申请软件项目著作权系列文档以及毕业论文，书写的文档格式规范，只需稍加修改就能将文档立即转化成学术论文并发表。这表明学生无论是在文档格式还是在内容编排上都取得了进步，进一步提高了在软件开发过程中应有的素质。这也是软件工程专业学生和计算机其他专业学生之间非常明显的差别。
就前2届学生的就业情况，笔者回访了2家用人单位，他们对中南民族大学软件工程专业毕业的学生刮目相看，称赞学生书写的项目文档很规范。
项目管理具有注重实效、注重团队精神和跨部门合作等特征。它运用方法论和系统论的研究方法，依据项目组织和项目负责人的团结协作，对项目的组织和资源进行计划、组织、领导、协调和控制，最终实现项目目标的方法理论体系。它可以提高资源的有效利用率、降低成本、保证质量，提高工作效率，具有非常广泛的适用性。在西方发达国家，项目管理的应用十分普遍，它从最初的国防和航天领域发展到目前的电子、通信、房地产、软件研发、制药、金融等行业，甚至发展到政府机关。将项目管理应用到学生管理工作中来，不但是项目管理应用的拓展，也是高职院校学生管理工作的新理念和新模式。将其实施项目管理就是把学生的思想政治教育、制度规范管理、社会实践等活动视为一个个项目。要对项目进行预先设计、内容发布、项目申报、立项批准、项目运作、期间检查、项目结束验收、总结评比等过程进行管理，并建立完整的项目管理体系，把教师和学生的能力匹配到项目的合适岗位上去，做到人尽其才，事得其人。使师生团队发挥自身的创造力，激发更大的潜能。高职院校培养的是一线技能型实际操作能力强的人才。然而高职院校的生源结构复杂，养成教育欠缺，自制力薄弱等因素，致使学生整体素质不高，给学生管理工作带来了很大的困难。将项目管理理论应用到高职院校学生管理不但能够培养学生独立思考问题和实际动手的能力，还大大提高了学生的学习热情和学习积极性，能最大程度地满足学生不曾拥有的成就感。
1 高职院校学生管理工作现状分析
1.1 高职院校学生特点
由于人们对高职教育还存在着某种偏见，导致报考高职院校的学生集中于高中阶段的下游。学生普遍存在着文化基础较差而自卑感较强，缺乏自信心和自制力，没有找到适合自己有效学习的学习方法和学习动力不足，对生活和学习没有兴趣，懒于思考懒于动手等问题，导致人生目标不清晰，职业生涯没有规划，无法把精力集中在学习上。
1.2 管理工作现状
面对高职院校学生的普遍现状管理工作任重道远。管理工作是高职院校整体工作的重要部分，是实现高职教育目标的基础，是保证高职教育教学工作顺利完成的前提。高职院校的学生管理工作本应该根据高职学生的特点来进行改革和创新，然而现在高职院校按部就班的常规的学生管理工作已经是形式化、表面化，没有真正落到实处。当发现这样的管理没有任何成效的时候，除了把责任推卸到无可救药的学生身上就剩下顺其自然了。学生管理者本应该为实现管理目标而协同工作，然而他们之间却缺乏有效地沟通与交流、协作意识淡薄，管理效果甚微；有的甚至抱怨学生素质差，而不能全身心投入学生管理当中去。
2 高职院校在学生管理工作中采用项目管理的意义
2.1 项目管理
项目管理就是在规定的时间和预算内，以科学的方法最高效地完成规定的任务和满足特定的要求。通俗地讲，项目管理就是在时间、成本、质量等指标的限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，在项目完成的过程中，提高项目团队成员的工作效率。
2.2 采用项目管理的意义
将项目管理应用于学生管理工作，目的是将学生管理工作进行量化，培养项目团队成员协同工作的能力并提高工作效率；强化学生的自我管理的能力，给学生更多创造性的空间，培养学生实际动手操作能力。凡是有利于培养学生实践能力、创新能力等方面的活动，都可以作为项目管理的对象进行系统化管理。将项目管理理念应用于高职院校学生管理工作，就是把学生的思想政治教育、制度规范管理、社会实践和校园文化建设等学生工作的具体活动视为项目，对其内容进行项目设计，建立项目启动、项目规划、项目实施、项目控制、项目收尾以及项目考核评估的完整体系，以培养具有创新精神和实践能力的复合型人才。
3 高职院校学生管理项目生命周期
项目的生命周期可以根据项目具体的应用领域和工作内容划分为种不同的项目阶段。高职院校学生工作项目管理方法的生命周期可以划分为启动阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段。
3.1 项目的启动
在管理项目启动阶段就是要确立项目需求和目标。学生管理工作的核心是学生，所以在此阶段要针对学生工作进行相关调查并搜集准确完整的项目数据以有效地识别项目需求。在项目的启动阶段要对项目，诸如大学生心理健康教育、校园文化建设等项目进行描述，从而确定目标、项目干系人和实施策略等。在此阶段确定项目的实施条件和可能出现的风险水平，并对所需源进行初步估算，实现资源的优化配置。另外，学生管理工作需要选派专门的负责人来执行学生活动事宜，提交建议书、编写项目章程并根据本届学生的具体情况进行整体规划，制订项目的总构想，拟定备选方案。
3.2 项目的开发
确立项目需求和目标之后，进入下一个环节就是检验项目需求和目标，并开发出一套切实可行的项目计划。在该阶段首先要任命项目团队的关键人员，诸如，学生处领导为总负责人、班主任为二级负责人，学生会主席为三级负责人，并确定项目的任务、工作和活动。
3.3 项目的实施
当获得开展项目后续工作许可后，就要将项目计划付诸实施。该阶段首先建立项目组织，在进行项目的组织结构选择时，一般要根据项目的具体特点，从多个方面考虑，选择适合的组织结构形式。比如，在学校同时进行教学质量与教学改革工程、校园文化建设和学生职业指导等多个大的、复杂项目时，在资源有限的情况下，一般会采用矩阵型组织结构。组织结构确定后还要进行项目团队的开发与建设、细化项目的技术要求、项目绩效报告的编写与分发、采购以及跟踪、控制、指挥、调度协调等一系列工作。该阶段项目负责人按时间结点进行提交总结，总结的形式尽可能多样化，项目负责人要按照事先预定的项目绩效考核指标进行量化考核，针对考核指标体系分层打分，包括参与项目的组织者、实施者以及学生。通过一系列措施最终目的就是为了提高学生的学习积极性、主动性及综合素质的提升。整个实施过程要保证项目过程中对人力、物力、财力等各项资源得到最优化配置，充分利用可以利用的各项资源，保证项目实施的效果。
3.4 项目的收尾
