时间：2022-06-30 16:39:10
论文摘要：专业课教师下企业车间实践锻炼，通过参加生产实践与项目开发提高职业能力和教学能力，实现“双师素质”提高是高职院校的迫切要求。文章分析了汽车维修专业课教师从课堂走向车间面临的困难，提出了提高教师、企业、学校三方积极性，提升专业课教师“双师素质”的对策。
论文关键词：高职汽车维修；专业课教师；下企业实践；“双师型”教师
高职院校的核心竞争力，最根本体现为教师的能力水平和综合素质。在目前交通职业院校硬件建设取得强势发展的形势下，高职院校汽车维修专业教师队伍建设尤其应重视对现有专业课教师的培养，增加有进入车间工作经历教师的比例，安排专业课教师到车间实践锻炼，提高实践教学能力。下企业实践是提高教师职业能力，推动“双师型”教师队伍建设的最直接、最有效手段。
怎样让更多教师走入车间，并产生更好的效益，是广大职业学校和教师关心的实际问题。专业课教师课时多，抽不出时间，企业也有经济效益、技术安全等方面的顾虑。这些实际问题的消除，需要学校建立操作性强的机制，以制度保障“课堂—车间—课堂”教师培养模式的长效推进。
专业课教师下企业实践的困难
推动专业课教师下企业实践工作，需要高职院校、企业的共同努力。虽然很多高职院校出台了鼓励教师下车间实践的规定，但在实际操作过程中，很多问题仍有待解决。如由于教师编制紧张，学校将教师车间实践锻炼集中安排在了寒暑假，时间短、任务重，效果难免会打折扣。此外，企业的热情不高，严重影响了教师进入车间实践的效果。国家也没有就此对企业提出硬性的规定和要求。
教师的主动积极性需要支持教师在这一过程中的主动性和积极性比较高，但教师的积极性仍需要学校的引导和强力支持。实际情况往往是，教师寒暑假进车间，熟悉车间的新同事、新设备，刚刚了解了整个生产流程，企业也初步放心地交付一些生产任务时，寒暑假实践锻炼时间就到期了，达不到深度锻炼的效果和目的。教师如脱产下车间就没有课时津贴。并且学校教师编制紧张，学校工作任务繁重，抽调部分教师脱产下车间十分困难。
企业的积极性有待改善对企业而言，非企业人员可能会对成本支出、生产安全、技术保密甚至经济效益等产生影响，因此企业对接纳教师缺乏“动力”。即使碍于学校情面勉强接纳，也抱着“只要不出问题就行”的得过且过心理，根本没想如何有效利用高校教师的理论知识优势弥补企业人员的不足。
学校监控力度仍需加强尽管学校对教师下车间已有一定的监控和评价机制，但多沿用考核毕业生顶岗实习的办法。依据考核学生的标准考核教师，显然不合时宜。监控标准多停留在车间完成实践量的多少上，不对教师实践的效果、在实践期间对企业的具体贡献做出明细的考核规定，就无法考核出教师的具体实践能力和水平。
几点对策
（一）高职院校大力支持，提高专业课教师下企业实践的主动积极性
时间支持面对高职院校教师编制紧张，课时任务重，寒暑假实践时间短的具体困难，学校应设法克服困难，保证教师脱产下车间实践的时间。每学期抽调1～3名教师进入车间实践，并依此每年进行轮换，就可以在不影响正常教学秩序的情况下，提高教师下车间的实践质量。虽然院校的教学任务会更重，但换来教师职业能力提高，却是难能可贵的。
经费支持脱产下车间，需要教师的热情参与，也需要学校考虑到教师进入车间期间的经济待遇问题。学校应从教师队伍建设经费中拨出专款确保下车间教师脱产期间的经济待遇不变，应规定教师实践期间校内教学工作量津贴由学校参照相应职务坐班人员的津贴标准按时予以发放。此举可以让教师在课时与经济上消除后顾之忧，也让企业得到实惠。教师下企业的成本全由学校承担，企业没了负担，又得到了高层次人才为之服务，参与的积极性自然会提高。
联系实习企业随着学校鼓励教师下企业态度的明确，教师主动找企业实践的实例将越来越多。但对于大多数教师而言，下车间更多的还是依靠学校组织。加强校企合作，为教师实践锻炼提供更多的机会，是教师下车间工作的有力保障。
（二）企业积极性的提高有待实践教师和学校努力
实践教师应发挥自身理论知识优势企业的目的是获得利润，尽管教师进入车间会给企业的生产带来不便之处，但如果教师变劣势为优势，主动积极地参与到企业生产中来，发挥出自身的理论优势，是可以帮助企业搞好生产，进而提高利润的。教师可承担企业员工培训课程，遇到汽车维修中的“疑难杂症”勤查资料解决，同车间新同事共同面对生产中的困难。对于企业而言，教师的学历层次高，不仅能很快适应生产一线的工作岗位，还可以参与企业的项目开发、技术革新等工作。如教师积极参与，势必受到企业的热烈欢迎。
学校应主动满足企业需要除了教师和企业，学校是教师下企业实践的最大获益者。虽然学校增加了人、财、物方面的投入，但随着教师和企业合作的增多，将促进校企间合作面的扩大、合作项目的增加、合作关系的密切。因此，学校除应主动承担教师在车间实践期间的经济成本外，还应鼓励教师多投入到企业的生产任务、科研课题中去，为企业提供长期的人才支持。
（三）产学研结合，全程监控教师进入车间的实践效果
使教师将下车间实践当作科研工作来完成教师进企业，必须先向学院申请，并提供项目申请书及拟订项目研究报告。报告应主要以供学生开展专业综合实训的真实课题及分析材料为主，并涵盖企业生产课题，以促进教师知识向能力转化，将产学研结合。进入企业前下达任务，车间实践结束后提供项目结题报告，学校组织专家进行结题审核，从而达到“一头一尾”监控目的。
过程监控，提高教师车间实践实效实践期间，教师必须接受企业的管理和考勤，完成企业交付的生产任务。学校应将教师在企业实践期间的实习表现纳入项目结题考核项目。这样可促使教师接受新的专业知识和信息，掌握专业技术发展的态势，了解企业和社会对本专业的需求，从而收集教学素材，丰富教学内容。这样也可达到过程监控的目的。
【关键词】 MES系统 生产管理 作业计划
某航空制造企业承担了活塞、涡轴、涡桨等多个型号产品的研制与生产，技术难度大，任务重，传统的生产组织方式已难以适应，从2003年起，企业开始引进SAP生产管理系统，实现了以主生产计划、物料需求计划、库存管理为核心的ERP应用，但是任何一个ERP系统都只是形成了一个企业内部的价值链与供应链，对于企业车间级的计划调度、生产过程控制、生产成本、质量及车间设备等方面的管理难以实现。企业逐渐认识到将计划与制造过程统一起来的制造执行系统（MES）是解决这一问题的有效途径，通过MES系统实现企业信息的集成，形成实时化的ERP、MES控制是提高企业整体管理水平的关键[1]。从2007年起，先后在两个车间实施MES系统，并取得了一定效果。
1 MES系统
制造执行系统协会（Manufacturing Execution System Association，MESA）对MES所下的定义：“MES系统通过信息传递对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行优化管理。当工厂发生实时事件时，MES系统能及时反应、报告，并用当前的准确数据对它们进行指导和处理。这种对状态变化的迅速响应使MES系统能够减少企业内部无附加值活动，有效地指导工厂生产运作过程，提高工厂及时交货能力，改善物料流通性能，又能提高生产回报率。MES还通过双向的直接通讯在企业内部和整个产品供应链中提供有关产品行为的关键任务信息。”[2]
MESA在MES定义中强调了以下三点：（1）MES是对整个车间制造过程的优化，而不是单一的解决某个生产瓶颈；（2）MES必须提供实时收集生产过程中数据的功能，并作出相应的分析和处理；（3）MES需要与计划层和控制层进行信息交互，通过企业连续信息流来实现企业信息全集成。
一个制造企业的制造车间是物流与信息流的交汇点，企业的经济效益最终将在这里被物化出来。制造执行系统MES在计划管理层与底层控制之间架起了一座桥梁，填补了两者之间的空隙。一方面，MES可以对来自MRPII？/ERP 软件的生产管理信息细化、分解，将操作指令传递给底层控制；另一方面，MES可以实时监控底层设备的运行状态，采集设备、仪表的状态数据，经过分析、计算与处理，触发新的事件，从而方便、可靠地将控制系统与信息系统联系在一起，并将生产状况及时反馈给计划层。
车间实时信息的掌握与反馈是制造执行系统对上层计划系统正常运行的保证，车间的生产管理是制造执行系统的根本任务，而对底层控制的支持则是制造执行系统的特色。
2 某航空制造企业车间生产管理现状
某航空制造企业车间在生产管理方面存在以下问题：（1）车间计划人员大多数情况下根据车间以往生产能力及自身经验对生产计划进行分解排产，计划可执行性差，执行过程中可调整性不强。（2）车间计划人员对设备能力估计不足，造成设备、人员闲忙不均。另外缺乏较好的跟踪机制，物料在加工传递过程中出现丢失现象，影响生产正常进行。（3）生产部门、车间主管领导无法对生产情况总体把握，难以对车间的关键件、关键设备重点监督。
3 MES系统解决方案
为了弥补ERP系统在车间现场管理功能较弱的不足，主要提供以下解决方案：（1）有限能力计划技术的应用。采用有限能力计划技术，针对当前车间生产任务和能力的具体情况制定详细的作业计划，及时发现因能力不足、提前期不够等因素引起的任务拖延及可能出现的生产问题。将工序计划按优先级进行派工排产。（2）报警与电子看板技术的应用。通过系统预警提高生产管理人员对关键资源、关键设备的关注度。通过对电子看板技术的应用，便于车间生产过程中物料的管理与追踪，实现车间物料管理和在制品信息、任务状态信息等数据自动采集。（3）灵活性查询和定制报表的应用。系统支持利用图号、批号、名称、任务开始时间、结束时间等条件的独立查询及多条件的组合查询和模糊查询。根据生产管理要求生成各种统计、分析和报表，便于相关人员及时获取所需的信息。
4 MES系统功能组成
（1）车间作业管理。车间级作业管理要解决零件作业计划制订问题及生产任务在车间具体实施问题，实现任务动态分配、资源日历管理、人力资源安排与管理、现场施工其它辅助资源管理，以及车间物料暂存、周转、序号管理。
（2）计划编制及调整。系统将生产部门安排的多种任务赋予不同的优先级，根据月度生产计划，考虑车间当前在制品状态，确定当月投料零件品种、数量及详细交付计划，并根据物料生产提前期排出物料投产日期和交货日期，根据工艺计划确定物料加工路线，进行有限能力排产。
（3）发放工艺路线单和派工。系统均将下达的生产任务发放一份加工单，随加工零件在车间中流动。系统按照车间现场加工情况，对于不满足开工条件的任务生成物料、工模具、技术准备短缺清单，对于满足开工条件的任务进行派工，并打印派工单。
大家好：
感谢矿领导给我一个提供了一个挑战自我，展现自我的平台和机会，同时感谢企业对我多年的培养和教育，感谢身边的同事对我的关心和帮助。今天，我要竞聘的岗位是车间生产副主任。
首先，向大家介绍一我的基本情况，我叫，今年周岁，中共党员，大专学历，年月从部队复员，来到矿上企业参加工作。年月至年月被企业派到培训深造两年，学习专业。10多年来，先后担任、、和，年月至今，担任。
参加工作以来，自己始终工作在矿山第一线，勤勤恳恳，兢兢业业，任劳任怨，尽职尽责，有一分光发一份热。
下面，我想先谈谈自己竞聘本岗位的优势。1、具有一定的车间生产管理工作经验。10年多年以来，自己始终在基层车间负责把成本的矿，送到交接站（火车站）。通过自己努力学习工作方面的相关知识以及向领导，向同事们学习，取长补短，不断充实自己，积累了一定的工作经验，并在大家的关心、支持和帮助下，在工作中取得了一些成绩，工作多次得到领导的认可和同事们的好评。2、具备一定的组织协调能力。在处理各个方面工作关系方面也能摆正位置，理顺关系，认真负责，互相学习，共同提高。同时，能够以人为本，职工为本，大局为重，在考虑企业利益的同时，时时处处维护职工利益，帮助职工分忧解愁，为他们办实事，并且有包容心，能够发现任何一个同志的优点，充分调动大家的积极性和创造性，求同存异，4、具有百折不挠的工作精神。熟悉基层情况，能够因地制宜开展工作。脚踏实地，一丝不苟，求真务实，开拓进取。艰苦工作环境中，磨炼出有极强的适应能力，不管遇到什么样的困难，都能够百折不挠。另外，更为重要的是自己熟悉生产车间的现状，能够结合基层情况和特点有针对性指导工作。5、具有感恩的心态。热爱企业，热爱本领职岗位，对我们矿山企业有比较深厚的感情，工作中能够做到带着感情用心工作，爱岗敬业。以自己实实在在的行动，回报企业和领导的培养，回报这个社会。
如果这次能得到领导的信任和大家的大力支持，竞聘本岗位成功，我将在车间主任的领导下。扎扎实实开展好车间管理工作：
一、摆对位置，努力当好车间主任的参谋助手
坚决服从车间主任的领导，认真贯彻执行有关制度规定，工作上做到到位不越位、到位不缺位、职责明确不推诿，以身做则、严于律已。对分管工作中发生的问题，本着妥善处理、勇于担当。同时，树立为为领导服务，为基层服务，为职工服务的思想，坚持求真务实的精神，积极应对工作中出现的各种问题。就是永远要和车间主任处好关系，处处为主任分担一些工作上的压力，并且自觉维护车间主任、车间支部书记的威信，从思想到行动上，都能保持高度一直，不利于团结的话坚决不说，不利于团结的事坚决不做。
二、提高素质，抓好自身政治业务学习
俗话说得好“打铁先要自身硬”我们现在处在矿山企业二次腾飞的年代，大改革大发展的年代，如果自己不注意学习，一定会被时代所淘汰。因此，作为一个车间管理者，自己必须加强政治理论学习，用邓小平理论和“三个代表”重要思想和科学发展观武装头脑，加强政策和业务知识学习，力求成为基层生产经营、组织管理的行家里手。特别是要加强对新知识新业务新技术的学习，快速适应矿山改革发展的需要，同时，还要向工作周围的同志学习，“取他之长，补已之短”，通过向书本学习，向实践学习，向领导学习，向同志学习，学以致用，学思结合，不断提高自身综合能力。
三、精细管理，继续做好车间的管理工作
1、协助主任完善职工培训机制，利用生产间隙对职工进行企业文化、生产工艺的培训，实行一个老职工带一个新职工，合理调配人员，同时，加大对职工的培训力度，提高职工熟练程度，形成人人怕落后，个个争先进的良好工作氛围，着重培养一人多岗、一岗多能的综合型人才,为车间生产的顺利进行打下良好的基础.
2、协助主任定期召开职工座谈会，解决职工工作与生活中遇到的困难与问题。认真听取职工的汇报情况，使其对班长的各项工作进行监督，进一步提高各班组长的管理水平，促进生产管理的逐步升级。同时，也为职工宣传当前公司的经营形势，让大家明白自己所处岗位的重要性，使之觉得有成就感和个人的发展机会。从而，使每个职工都能认真主动、尽职尽责的完成工作，保证了生产的顺利进行。
3、协助主任抓好劳动纪律。按照企业《考勤管理制度》，严格审查各单位员工每月考勤情况。根据公司生产经营情况及时合理调配人员，提高工作质量和效率，确保生产经营工作的顺利开展。
四、身先士卒，塑造良好形象
自己要求大家做到的，自己首先做到。工作、生活和学习上一马当先，冲锋在前，享受在后。办事公道正派、尊纪守法、爱岗敬业、在思想上要坦荡，光明磊落，“清清白白做事，堂堂正正做人”。在人力资源管理上，做到坚持原则不动摇，执行标准不走样，履行程序不变通，遵守纪律不放松。在与人交往中，要讲原则、讲正气，谨言慎行，保守机密，不搞庸俗化，始终保持自身的良好形象。
五、勇于担当，为企业、车间和职工负责
主要是对三个方面负责，一是对企业负责，积极主动地完成公司领导交办的各项工作任务，不论是日常生产，还是设备管理，还是制度建设，都要承担起相应的责任，确保厂各项目标顺利完成。二是对车间主任负责，当好车间主任的参谋与助手，推功揽过，多做补台方面的工作，不做拆台的事情，团结一心，齐心协力地抓好车间管理及各项工作任务。三是对朝夕相处、一同工作的兄弟姐妹负责，将同事们正确的合理的要求和工作建议，及时向厂领导反馈，作同事们的贴心代表，做领导的现场代言人，在兄弟姐妹和厂子之间架起一座信任的桥梁，形成工作的合力和队伍的凝聚力。
六、廉洁奉公，严于律己无私奉献
充分认识市场经济新形势下加强反腐倡廉的极端重要性，不断夯实廉洁自律的思想道德基础，筑牢思想防线；树立正确的世界观、价值观和荣辱观，做到自重、自省、自警、自励。切实加强和改进工作作风，坚决防止形式主义、和弄虚作假行为，决抵制浮躁之风、浮华之风和浮夸之风，进一步抓好劳资管理、薪酬分配、业绩考核等方面的制度建设，做到车间管理工作公开、公正、规范、有序，确保廉政建设各项工作落到实处。
“校中企”实习实训模式
在制定学院“十二五”事业发展规划时，湖北工业职业技术学院提出了“举校企合作旗，走工学结合路”口号，继续完善校企合作办学的体制建设，形成校企和谐互动的良好局面，不断增加办学活力，全面提高办学质量和水平。
湖北工业职业技术学院“校中企”实习实训基地合作模式是：学院在校园内提供主要的生产条件及硬件资源，由入驻企业出资建厂房、购设备，校企资源共享，开展全面合作。引入的企业建立真实的生产线，按照实训基地和企业产品研发生产的双标准投资建设，面向市场生产真实的产品，自主生产，自负盈亏。学院将引入的企业作为校内实训基地，明确双方在专业建设、课程开发、实习实训和顶岗实习等方面的权利义务，量化相关合作指标;系企管理层实现人员互聘，交叉任职;校企合作开发课程、教材，共同开展应用技术研究;合作期满，企业所建厂房和部分设备等资产归学院所有。
校企合作问题
湖北工业职业技术学院汽车工程系通过“校中企”校企合作，拓展了“教学合作、管理参与、文化融入、就业订单”的合作模式，形成了校企合作、工学结合的长效机制。但在校企合作的过程中，仍然存在一些不容回避的客观问题：
校企合作目标尚需加强 校企合作双方目标和目的的不同，造成校企合作中诸多的矛盾。汽车工程系汽车检测与维修技术专业学生，在进入校中企业――湖北亨运集团汽车维修车间以后，企业出于技术风险考虑，只让学生从事基本简单的维护保养工作，对于技术度更高的一些工作，基本不让学生参与，致使学生感觉不到实习实训带来的技术成长，而对此集中实训产生抵触心理，不愿意进入校中企业实训。企业的目的只是利用学生廉价的劳动力，使得学生得不到全面的发展，为职业教育本身造成极大的缺陷。
柔性化教学管理不足 汽车维修生产任务具有典型的离散性、不确定性，有时候生产会很饱满，有时候生产任务又不饱满。但学期初教学计划已经制定。这样，汽车检测与维修技术专业的学生进入企业生产实训时，有的班级在生产任务饱满的情况下，有效地提升了实践能力，而生产任务不饱满的情况下，另外班级学生没有生产任务，基本处于“放羊”状态，没有得到实践能力的训练，学生意见很大。刚性的教学计划和不确定的生产任务造成的矛盾使得工学结合的教学效果大打折扣。
合作广度和深度不够 目前，汽车系校企合作，在内容和形式上还缺乏多样性和综合性。该系的“校中企”较少，生产产品较单一，主要集中在汽车机电维修、钣金、商用车改装等，其他汽车专业中如保险理赔、查勘定损、汽车营销、汽车美容、汽电电子加改装等项目企业还没有引入校园。合作内容上较单一，不丰富。
“校中企”合作与对策
校企双方合作目的明确 选择校企合作企业，应根据本专业现有条件和实习实训欠缺条件，选择具有较强实力的合作企业。企业规模和强弱应具有一定层次，便于不同的初学者实习实训;同时，企业要有专门的技术人员指导;最重要的是要有重视技能教育，有培养学生的意愿。
加强柔性化教学管理 建立和完善与工学结合相适应的柔性教学管理机制，弹性安排教学时间和学制，切实将学生校内外实习作为教学工作的重要组成部分，加强管理和指导。不仅从系级层面考虑制定教学计划，更要从院级层面上综合规划。
加强校企合作的广度和深度 企业技术指导人员要深度参与学校课程体系构建、人才培养方案制定及课程教材、精品课开发、实训内容开发。以产品为导向，按企业生产任务分解构建实践教学体系，校企合作重新开发课程，编写与实习实训配套的校本教材等，达到校企深度融合。
校企合作中的“校中企”实习实训基地的建设，通过“引企入校”，校企共建实习实训基地，能充分地利用企业的技术指导、设备、资金，学生在真实的企业生产环境中学习。当然，其间也难免会出现各种各样的矛盾和问题。只要我们找准问题的根源，把握规律，一定能将校企合作的模式发挥更好，达到学校、企业、学生三赢局面。
参考文献
[1]谌俊，陈广胜，朱方才等.“校中厂，厂中校”人才培养模式改革的探讨[J].价值工程，2013（10）：228-229.
[2]吴旭乾，金学平.“厂中校”运行探析[J].教育教学论坛，2013（34）：179-180.
[3]张德兴，李军，李爱萍等.校企合作共建专业管理平台模式探索与实践[J].十堰职业技术学院学报，2011（8）：11-13.
一、应对挑战迎难而上，适应竞争闯出新路：进入*年以后，整个服装行业面临着大洗牌，凡是不能适应市场竞争的企业最终将被淘汰出局，服饰公司领导班子树立忧患意识、发展意识，审时度势，以科学发展观为指导，及时对企业的总体发展思路与方向进行了战略性调整：优化产品结构，开发自营出口业务，培养扶持外加工生产，重新组合劳动生产力，扩大前、后道生产车间。全厂各部门围绕厂部的战略目标，以企业目标为行动纲领，努力开创经营工作的新局面。
为顺利实现全厂年度经营目标，年初厂部组织了中层以上干部和管理人员学习《目标管理》系列讲座，用目标管理方法将企业的年度总目标变成全厂各部门、每一个员工的自觉行动。作为企业龙头的经营工作，对实现企业目标起着决定性的作用，开拓自营业务，赢得大客户，则是取得企业经济效益的重中之重。而打胜自营业务的第一个战役，是要让企业能够顺利通过客户验厂，这是关系到客人能否落单的前提条件。大家明确重要性后，在综管部的牵头下，全厂各部门、车间全力配合，工作上抓细抓实，落实责任，全力以赴，确保无疏漏。在全厂上下共同努力下，3月份顺利通过了M&S、SEARS的验厂。
我们的生产经营部紧扣企业目标，开拓进取，做到外贸公司业务和自营业务“两手抓”，在不断巩固、维系原有老客户的基础上，不断开发新客户，特别是自营客户。上半年，企业承接了十分饱满的外销货单，从二季度开始，新开发的自营定单客人陆续开始落单，仅毛呢大衣，一单就有13万件，英国的M&S客人，所下定单均为中高档产品，工艺及质量要求高，上半年M&S女装产品已陆续下单近8万4千件（条），自营出口定单，总计已达到250多万美金。这将成为我们服饰公司今年乃至以后业务发展方向，也为企业在下半年取得更好的效益实现07年各项经济指标打下坚实的基础。我们的生产车间在生产自营产品时，倾注了极大的责任心和热情，元月份，自营产品——M&S试单11000件11个款式，其工艺要求高难度大，厂部将最难的款下给缝制一工段来完成，一工段在车间主任和工段长、技术员的带领下，全工段形成了团结战斗的坚强团队，各负其责、相互协作，按时保质圆满完成了任务，由于各部门的努力，试单深得客人的好评。在生产毛呢大衣时，我们的缝五车间领导认真组织、合理调度、精心指挥，使得产量节节攀升。我们的裁剪、后整理两个前后道车间，由于外发加工产品数量的不断增大，工作量也加大，车间主任积极培训员工，充分调动大家的能动性，生产上需要多少就完成多少。在节约用料上，裁剪车间与技术质管部共同研究精打细算。后整理车间，M&S产品刚上手时，员工很难适应要求，车间主任亲自操作手把手教。全厂各相关车间员工齐心协力，我们确保了每周M&S产品的出货。如今，服饰公司正在走向成熟，M&S、SEARS等几个大客户对我们也给予了相当的认可，我们服饰公司的前景一片光明。
二、改进工艺强化管理，优质产品赢得客户：随着经营工作的不断拓展，诸如英国M&S这类大客户中高档女装的大量投放，要求我们在技术上采用先进的工艺、精湛的技术给予保证，特别是女装款式变化大，讲究的是形、体，工艺复杂，面料变化无常，必须准确掌握好客户对产品质量的要求。我们采取了工艺、资料、样衣融为一体的方法，对每次客人的更改意见进行仔细推敲研究，并在工艺资料中注明，在工艺流程上不断加强工艺研发，根据不同的客户，制定相应的板型和技术标准。为了保证生产车间产品质量处于正常流水状态，我们着重加强制板人员自身技术水平的提高，利用每批产品在打样中或生产中发现的问题，及时剖析原因提出解决的方法。对每一批打样，都建立工艺档案，以便及时和客人沟通工艺中的问题，同时也为大生产奠定工艺操作基础。援外校服今年仍然以舜天股份公司为龙头，有十个联合体共同参与继续生产，板型的校对、工艺的审核、各单位的样品鉴定，都在我们公司有条不紊中进行。水平样、生产样，一次又一次鉴定，确保了最终商检局检验以优良品一次性通过。
为了确保企业能够稳定地生产出优质产品，企业在工作中全面贯彻执行ISO9001：2000质量管理体系标准，并着力提高管理体系的运行质量，持续改进工作。在各部门的专项管理中，严格按照程序文件和三级文件的规定进行规范管理和操作。质管部门每月根据各车间质量评分和返修情况进行奖惩，发现质量问题，及时召开相关技术员和质管员、质检员会议，分析存在的问题研究纠正措施，每月底对当月出现的质量问题以及采取的改善办法进行通报，加强对质检员培训，提高质检队伍的素质，确保产品质量的提高。
在组织机构上，为了适应企业“对内提升内涵、稳定品牌客户，对外培植加工点，拓展规模获取效益”，企业成立了外协生产管理办公室，由总经理助理王树才同志亲自驻点负责外部质量监控。内部以生产品牌服装为主，代表着我们企业的形象、是企业的命脉，厂部决定技术和质管由总经理助理张明同志牵头，内部的质管工作有胡家鑫经理具体负责，针对国外技术专家对产品提出的新要求，我们的产品与客人的要求有一定的差距，为此组织专项问题攻关，车间主任、工段长、质检员现场碰头会，对发现的问题当场纠正，并落实质检员跟踪。同时，主管领导张总、胡经理深入工段第一线，对质检员不易查出的问题及时指导，直到将没有质量问题的产品流到下道工序，在国外技术专家再次来厂检查我们产品时，对我们产品质量改观给予了高度的评价。上半年根据需要，我们还对劳动生产力进行了重组。在优化组合过程中，以王玉梅主任为代表的车间各位领导，以及我们的员工都表现出高度的服从，顾全大局、统一步调，在规定的时间、不影响正常生产的情况下，顺利调整到位。由于公司深化管理，建立了强有力的内外部质量监控系统，责任明确，使我们的产品质量都有很大的提升。出现了来一个客户，就能做好一个客户的局面。
三、坚持以人为本，构建和谐企业：党的十六届五中全会提出了“以人为本、促进可持续发展、建造和谐社会”的要求。我们将这一理念落实在具体的工作中，以全面提高员工的素质、改善员工物质和精神生活为突破口，构建和谐的企业氛围，增强企业的凝聚力。针对公司的具体情况，我们首先大力加强企业的文化建设，并从如下的两方面着手：第一、全面提高员工的文化素质、业务素质、思想素质和心理素质：我们深知每一位员工都是企业的主人，是企业生产力和“两个文明”建设的直接承担者，如何把握机遇，适应新形势下的市场竞争，培养一支技术精良，能打硬仗的员工队伍，是企业振兴、发展的关键。在科学文化素质和业务素质建设上，公司对新人全部进行了制度、安全、技术等方面的教育，对技术人员进行技术水平提升的培训，对质检人员进行岗位培训，对中层干部进行目标管理培训和素质、品德、工作能力等方面的全方位考核，并实行个人述职、民主测评、中高层岗位竞聘上岗，形成了“能者上、平者让、庸者下”的竞争体系，以提高中高层干部的工作积极性和主动性；制定良好的荣誉激励制度，每季度评选每季之星，召开表彰大会进行大张旗鼓的宣传，使员工们学有榜样，赶有目标。在企业中形成了员工信任拥戴领导，领导关心员工的和谐企业氛围，激发了员工干好本职工作的热情，形成敬业奉献精神，将自己的人生价值与公司利益紧密联系在一起。在我们的员工中，涌现了大量的先进模范、企业之星。如五车间员工张根从，不怕吃苦，任劳任怨，一人干着几人的活，是车间的生产高手，而工资收入上也得到了相应的回报。三车间的贺银芳是*年2月份从陕西高阳职中来到舜天的，该员工虚心好学、积极肯干，成为车间的生产能手。缝制一工段的韩刚是建厂初期来的，由原来的烫工转为机工，该员工任劳任怨，对技术刻苦钻研，速度和技能也是工段的先进。第二、重视员工精神生活，丰富员工文化活动：由于平时员工的生产任务较重，工作压力较大，员工的年龄结构偏低，所以我们努力加强员工心理素质建设，组织丰富的文体活动。年初我们召开了年终总结表彰大会和迎春文艺晚会，大力表彰先进，员工们自编自导自演了一台反映健康向上、宏扬士气为主旋律的文艺节目，起到了教育鼓动、振奋人心和斗志的作用。4月份我们举办了春季运动会，为集体荣誉而战的精神鼓舞着员工训练、比赛，运动会的过程是生动的热爱企业教育,增进了员工之间、员工与企业之间的理解，促进了合作，起到了增强企业凝聚力的作用。在激励员工和改善员工物质生活方面，我们从07年开始，推出了一系列新的政策：提高日工资和承包奖、质量奖标准，工龄补贴规定，对食堂进行改革、改善后勤服务，增加夜宵、开办服务部、增加对员工的服务项目，同时这些工作也给企业带来了较好的效益。企业通过这一系列工作的开展，使员工们真正感受到企业大家庭的温暖，并为这个共建的家园，努力工作贡献自己的一份力量。
下半年工作重点
1、用科学发展观为指导，以经济效益为中心，求真务实、真抓实干，乘势而上、寻求更大发展，将企业建设成为管理中心、技术研发中心、质量监控中心。
2、注重细节管理，提升执行力，在提升产品质量同时，下大力气提高产能。控制与预防生产过程中容易出现的浪费，减少无效劳动。
关键词：专业＋车间；高职；数控技术专业；专业建设；创新
中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2013）01-0048-02
加入世贸组织后，我国的机械制造业迎来了空前的发展机遇，许多企业开始广泛使用先进的数控技术，企业对数控机床编程、操作、维修技术人才的需求日益旺盛。
根据用人单位的反馈，多数高职院校经学历教育培养的数控人才很难满足企业的需要。刚走出校门的毕业生虽然掌握了一定的专业理论知识，具有一定的动手能力，但实际动手能力较差，不能实现“零距离”上岗。要改变现状，高职教育必须走校企合作、工学结合的道路。我院数控技术专业实践了“专业＋车间”的建设模式，在实践条件建设、课程体系重构、“双师型”教师队伍培养等方面进行了一系列的改革与创新，旨在缩短毕业生与就业岗位的距离。
“专业＋车间”的专业建设模式
由于数控技术专业的毕业生大多数分配在企业车间，从事产品的工艺设计、数控编程、设备维护维修等工作，要培养满足现场需要的数控技术人才，高职数控技术专业必须在实践条件、课程、师资等方面建立一条联系教学与企业车间的纽带，使毕业生实现“零距离”上岗。
我院数控技术专业围绕学院周边和经济发达地区的企业，实施的“专业＋车间”的专业建设模式如图1所示。
学生在车间中通过一系列的教学活动，学习企业文化、为企业进行产品工艺设计、产品加工等，将逐步具备现代企业员工的综合职业素质。教师在车间中不仅从事教学工作，还进行产品开发、科研、技术服务等工作，其“双师”素质也会不断提高。
以车间为载体，开展专业建设
我院数控技术专业以车间为载体，开展实践条件、课程体系、教师团队的建设：以技术同步为目标，更新实训设备；通过以作业流程为导向，构建课程体系；通过校企互访，建设“双师”团队；通过校企互动，开展教科研活动。
（一）开放式车间的建设
通过实地考察国内先进制造业的机械加工车间，分析数控加工岗位的现场环境，规划并建设了与企业设备技术含量同步、管理水平同步的校内数控实训车间，校内实训车间与校外企业车间一起构建开放式数控实训车间，为学生的专业技能培养提供强有力的保障和支持，并为师生开展教学、科研、培训、产品加工、技术创新提供平台。
校内车间的规划 校内数控实训车间设有工艺员、调度员、质检员、车工、铣工、钳工、数控机床操作工、数控设备维修员等岗位，如图2所示。教师在车间中扮演主任工程师、主任调度、技师、师傅等角色，将学生按岗位分成若干小组，实行轮岗实训。学生在车间中充当徒弟、员工的角色，结合现场典型零件的加工，培养职业技能。
企业车间的规划 通过共建、共享、共赢等措施，加强与企业的联系，建成多个企业车间，使之成为教师培训、学生顶岗实习和就业、科研实践的基地。具体做法如下：通过校中厂、厂中校、订单培养等方式建立稳定的企业车间，满足学生在真实企业进行岗位技能培训的要求。由企业车间提供实习场地、相关设备和技术人员，学生进行企业化的假期工作实践或顶岗实习。在企业车间，学生在教师和技术人员的指导下参与实际产品的生产过程，不仅使学生解决实际问题的能力得到培养和锻炼，教师的专业技能也将不断提高。
管理制度的健全 开放式车间不仅要进行硬件条件的建设，配套的软件设施建设也要同步进行。即按现代机械制造企业的管理方式，健全数控车间各部门的管理制度，实现企业化管理。按照生产车间工艺过程组织实训，实行设备上岗证制度，规范教学和考核工作。要建立严格的顶岗实习质量管理制度，规范顶岗实习的作业文件，确保学生轮流到岗，并使学生获得工作经历的证明。要建立良好的校企合作运行机制，制定基地的有效运行机制和实施方法，使校内实训基地生产化、市场化。
（二）以作业流程为导向，构建工作过程系统化课程体系
课程体系以作业流程为导向，融入《数控车工》、《数控铣工》、《加工中心操作工》等国家职业标准，进行重构。
具体做法如下：以数控技术应用能力为主线，以作业流程为导向，将数控车间的岗位按作业流程分解为不同工作，对各工作所需知识、技能和岗位职业标准进行分解，并融入专业核心课程中；将职业要求、职业素质等渗透到课程教学中，构建以岗位技能为核心的工作过程系统化课程体系。
数控技术专业编程加工方向课程体系的构建如图3所示。
在教学过程中，为了体现“以学习者为中心”的教学理念，根据数控技术专业的特点，提倡讲练结合、理论实践一体化、案例项目驱动等教学方法，让学生通过具体的生产任务掌握知识、技能，做到学以致用，同时，培养学生分析问题和解决问题的能力。另外，改革教学手段，开发专业教学软件包，借助于现代教育技术、模拟仿真和生产型设备及真实的职业环境，提供有利于学生学习与培训的条件；改革考核模式，将关键能力融入教学体系中，客观、综合地考核和评价学生。
（三）以“双师”为基础，建设高素质、精技术的三支教师团队
要实施“专业＋车间”的专业建设模式，必须有一支高素质、精技术的“双师”团队。根据专任教师已有的基础，可采取不同的方式提高其“双师”素质。实践经验匮乏的教师，可以通过访问工程师、教师挂职到企业培训等措施，安排教师到企业参与生产实践、科研开发，使教师在实践中增长经验；对于具备企业经历的教师，则重点在高职教育理念、教学能力等方面进行培养。还可以聘请企业中有丰富实践经验的工程师、技师，与专任教师一起参与教学，参与专业、课程建设和实践基地建设，通过互相取长补短，提高专、兼职教师的教学和实践能力。为了更好地开展专业建设、课程建设及产学研一体化建设，应组建三支教师团队，即以专业带头人为龙头的专业团队，以专业教学改革专家、专业骨干教师、青年教师、现场专家组成的课程团队，以科研骨干为核心力量的科研团队，有针对性地开展专业建设、课程建设及技术服务。
数控技术专业是随着我国先进制造业的进步而不断发展的工科专业，通过“专业＋车间”进行专业建设，将有助于提高毕业生的实际动手能力和教师的技术服务能力，满足企业对数控技术高端技能型人才的需求。
参考文献：
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该卷烟厂一直以“正直、宽容、远见、敬业”为企业的核心文化。面对改革，想当然、凭经验，穿旧鞋、走老路的思想已经不适应现代企业的发展模式。作为少数民族地区的工业，虽然有企业的核心文化作为支撑，但如何消化、塑造、感受这种核心文化是企业在成长和发展过程中面临的实际问题。如何深究、挖掘、提炼其背后的深刻内涵及“以文兴企、以文治企”是企业文化建设的当务之急。该厂企业文化建设过程中存在的问题主要表现在：一是企业高中层领导与基层职工沟通有障碍，往往会出现上下级互不理解，难以达成一致；二是企业几经改制、变革，员工对企业文化感到迷茫，配合程度较低，导致改革效果欠佳；三是“大锅饭”思想严重，“做与不做一个样，做好与否一个样”，导致员工积极性较差。
二、民族地区企业管理创新的改革对策
（一）基础管理建设
1．班组建设培育优秀的企业精神。俗话说得好：企业是树、文化是根，该厂借用“企业树”模型持之以恒地建设班组文化，整个“企业树”分四个部分组成，树根代表班组文化的理念层面，土壤代表班组文化的制度层面，树干代表班组文化的行为层面，树叶代表班组文化的形象层面。该厂把班组建设定型为“高质、高效、低耗”的企业基层组织，在实现企业安全生产标准化总体要求下，做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。主要从以下几个方面进行建设：建立健全班组生产管理体系；规范班组长管理；加强班组现场管理；加强教育培训工作，学习和借鉴先进班组文化；确立班组生产检查确认制度。2．喝茶约谈“喝茶约谈”指的是每天班后或下一班前，当日未完成生产任务的机台班组5名成员与当班的生产班长和相关维修技术人员一起被邀请喝茶。车间班组建设实行的是大班＋小班＋机台模式，各机台班组未完成当天安全、质量、产量、设备、现场、“6S”目标，但又没有上升为制度层面，为了更好的帮助机台班组查找问题源，本着以人为本的思想，通过“一饮、二喝、三品”，达到班组交流、相互学习、整合资源、分享共赢的目的。车间还推行了“喝茶旁听”，针对各机台班组、各机型出现共性的问题时，邀请兄弟机台班组参与问题机台的“喝茶约谈”，即车间领导主导、职工参与、专家指导、兄弟机台旁听“四结合”的工作机制。各机台班组查找问题源、总结归纳、持续改进，切实做到注重事前的预防、事中的改进、事后的总结与推广。借助“喝茶旁听”，充分发挥机台班组成员的主观能动性，总结工作中的得与失、技术上的经验与技巧，大力开展技术交流，以点带面进行辐射式宣传，以求重点突破、取得经验、总结推广。
（二）现场管理建设
1．现场“6S”管理“6S”管理已经从一种现场管理手段逐步演变成为了一种管理理念，使员工的思想、素质和创新理念不断升华。每天除由专职人员不定时对车间各部位进行“6S”巡查外，每周由车间分管的副主任带队进行例行检查，每月由车间主任带队，副主任、安全员、设备员等参与，对车间进行例行检查，对检查发现的隐患及时整改，当天能整改到位的必须当天完成，不做隐患登记，当天不能整改的必须登记，并上报相关科室，安全整改到位，整改率达到100％。2．看板管理看板管理是实现车间现场管理可视化、透明化、高效率的是一种现场管理的手段。看板管理具体表现为张贴与现场一线员工有关的制度和规范，展示安全信息，定时定点准确、及时的公布生产计划与生产进度，质量信息，以及张贴保养规范与点检表，将设备的预防性保养计划、保养规范、定期更换与、点检等内容的设备管理。3．精益生产“十二五”时期，湖北中烟提出“做精做强黄鹤楼，做大做优红金龙”的品牌发展战略布局。这就需要不断加强基层生产精细化管理，实施精益生产，在基层管理各个环节加强管理协调融合，使“条条管理”和“块块管理”有效结合，形成纵横交错的管理网络，达到“1＋1＞2”的管理效果，从而发挥各管理环节最大合力，实现安全文化上水平。精益生产一是落实工艺质量“三查”安全管理机制，即“机组质量自检自查、轮班过程控制巡查、车间工艺执行检查”自下至上的三级质量管理机制，保证产品质量。二是强化工艺质量问题和缺陷处理意识。
（三）采取积极有效的措施，提高员工的适应性
民族地区企业管理创新建设是一项综合性的系统工程，需要全员参与，全方位的合作。只有坚持以人为本，才能实现改革的有效性，进而提升项目的管理水平。企业文化建设是一个循序渐进的过程，为实现企业管理创新建设又好又快发展，该厂做了以下几个方面的尝试和探索：1．班前班后会班前班后会是车间管理工作的重要环节，也是该厂确保安全高效完成各项工作的重要前提和保障。（1）安排任务。就是班组长对当天安全、生产、质量等工作任务及相关要求同时布置，并与班组成员进行确认，提醒班组成员在生产中时刻注意安全、质量和现场管理。（2）小组总结。各班组按生产、消耗、安全、6S、质量6个方面认真填写《日清表》，当日临时事项、存在的问题、需要上级协调的事项以及协调事项处理情况等内容，实行日清、日结、日高。（3）大班总结。下班后实行“排队下班”制度，班组长在指定的地点召集班组全体成员进行队列训练并点名，报告出勤情况，并简要传达厂部、车间有关会议精神和必须告知职工的信息，重点通报前一天班组成员完成任务情况。2．“信息化”沟通（1）口头沟通：通过电话、面谈、视频等媒介进行交流，这是最简单、最直接、反馈最及时的方式。车间实行“喝茶约谈”模式，注重事前的预防、事中的改进、事后的总结与推广。（2）书面沟通：企业各项安全政策、操作程序等通过书面沟通传递到员工手中，员工则要按照操作规程记清、记全设备运行记录、保存，便于以后的查询。（3）视觉沟通：利用颜色、符号、图形等方式进行信息传递。如：安全标语、安全宣传画、安全色、安全警示牌、安全宣传视频等。（4）IT沟通：通过在线咨询、办公室留言箱、生产交流QQ群、信箱或者“书面提案”等设置强大的交流互动平台。3．绩效合约体系车间实施全员绩效合约激励，量化员工的质量、消耗、安全、6S、生产等指标，绩效合约主要是从员工个人及其班组两个维度来考虑对员工工作的评估，它更加明确员工岗位所需承担的责任与义务，以及完成任务所需达到的时间、质量、成本和数量，考核指标更加具体、操作性更强。（四）亲情管理，彰显人文关怀该厂通过组织职工运动会、建立职工小家、文化长廊、安全文化进家庭、增强了职工的集体归属感和凝聚力；通过开展形式多样、主题鲜明和内容丰富的班组活动，通过民主生活会、座谈会、合理化建议等形式，凝聚人心，培育团队合作精神。
三、结语
开展“员工队伍状况”的调研活动，其出发点和落脚点应放在什么地方呢？应放在班组如何不断地适应新形式，不断地提升自身的战斗力上。班组是企业内部直接从事生产、经营活动的最基层的单位，是企业两个文明建设的前沿阵地。企业制定的各项规章制度、生产经营目标等等举措，只有通过班组具体地落实到每一位职工的身上，落实到每一项具体的工作行为之中，才能得以实现，否则，企业制定的规章制度、生产经营目标等无论多么完美，都将因为缺乏坚实的实现途径和载体，而沦为一纸空文，毫无实际意义。所以，企业在实现生产经营目标的过程中，关键在于组成企业的每一个班组是否真正具有独立地完成生产经营目标的强有力的战斗力。当前，我们的班组建设主要存在以下问题，以至于影响战斗力：其一，个别班组的凝聚力不强，导致班组成员的集体主义意识和集体荣誉感不强。一个班组，不管其成员的个体技术能力有多强，如果在生产过程中，不能拧成一根绳，在关键时候不能劲往一处使，心往一处想，是很难创造大的业绩，而且还会造成人力资源的极大浪费。从这个意义上说，增强班组战斗力，首要任务就是必须花大力气去增强班组成员之间的凝聚力。只有切实地调动职工的工作激情，引导职工奋发有为，班组才能在企业与两个文明建设过程中真正地发挥出更大的作用。众所周知：严格规章制度，强化行政手段，依法制厂，从严制厂是搞好生产经营、提高企业经济效益的重要因素，但在生产经营活动过程中，诸如工资奖金分配、职工与车间、班组，干部与群众、职工与职工之间存在着复杂的微妙关系和矛盾。而在处理这些矛盾时，如果一味地依赖行政手段，或以罚代管等刚性的东西去处理，不仅无济于事，反而容易大面积地激化矛盾。其二，个别班组长不善于甚至不屑从思想教育入手，去激发企业职工的主人翁责任感，班组管理的方式方法过于草率和武断，常此以往，怎能促进班组和谐？构建和谐班组？怎能在很大程度上发挥职工群众积极性和创造精神。那么我们应主要从那些方面去着力提升班组的战斗力，从而使班组在企业与两个文明建设过程中发挥更大的作用呢？首先，从车间一级就应高度重视并认真解决在生产中发生的各种矛盾，如生产、经营、分配中的矛盾，干群之间、职工之间、先进与落后之间，班组之间、工序之间的矛盾。因为，这些矛盾归根结底牵动着每个职工的工作和利益得失，如果车间在对待和处理这些矛盾时，方法过于简单，不认真，不公正，势必影响职工的工作情绪和积极性，而且，一旦将这些情绪带到工作中去，又必将给我们的生产和安全带来极大的隐患。所以，车间在处理这些问题时，不要以为这是些鸡毛蒜皮的事，它对于处理班组关系，疏导职工情绪非常重要。一般来说，只要车间处事公道，不仅职工心里服气，而且可以增进职工对车间的信任，这对促进车间开展各项工作非常有利。推而论之，班组长在处理组员之间、组员与班长之间的关系时，也以车间作表率，向车间学习，自然，会极大地增进班组的凝聚力和战斗力。如果班组长只顾打自己的小算盘，又怎能把组员凝聚起来。就好比车间领导只顾自己利益得失，全然不管全车间职工的收入多少，他又怎样去调动职工的生产积极性，调动全车间的力量去又快又好地完成厂部下达的各项生产任务！所以，不是在讲大道理，也不是在喊口号，要凝聚人心，提升战斗力，大到企业，小到班组，确实要从关心职工切身利益入手，真正把职工利益当回事，才会赢得信任，才能产生凝聚力，有了凝聚力，才有战斗力。而班组作为企业两个文明建设的前沿阵地，只要有强有力的战斗力，就能在生产过程中攻无不克，战无不胜，不断地创造佳迹！二是从车间到班组长要重视思想政治工作在提升班组战斗力中的重要作用。思想政治工作，不是表面意义上的对职工进行政治说教，更不是把所有职工集中在一起正襟危坐的上党课。而是体现在工作中，体现在解决实际矛盾、实际困难问题的过程中，是一种不失时机的关怀和循循善诱；是善于利用班前会、周安全会等时机，针对当前、当班生产经营形势的一种及时的引导和教育。要做好这方面工作，一要车间有这种意识，二要从车间领导到班组长，有这种深入浅出的、形象生动的说服能力。总之，员工思想状况尽管千差万别，班组建设和管理各有千秋，但，作为生产型企业，必须服从和服务于生产以中心这一主题去抓班组的建设和管理，且必须把抓班组战斗力作为一种持之以恒的方向和目标，才能成效显著。>>>>不断地提升班组战斗力应当成为班组建设不倦追求目标责任编辑：飞雪 阅读：人次
关键词：民营企业；财务管理；内部控制；责任目标；保证体系
从我国民营企业财务会计管理控制现状看问题，存在着企业内部财务会计管理控制十分薄弱情况，绝大多数企业没有建立内部财务会计管理控制系统，阻碍了企业的健康发展。这就是企业在财务管理方面存在的缺陷。因此，民营企业应针对各自的不同现状，从内部财务会计管理控制系统构成要素上建立和完善有效的内部财务会计管理的控制系统，现作如下浅议。
一、加强内部财务管理控制的重要意义
随着我国市场经济的不断深化，加强民营企业内部控制，促进提高管理水平，向企业管理要效益已成为企业的主要目标。企业的一切管理工作应当从健全、完善、深化内部控制制度开始。财务会计管理控制系统是企业内部控制整体框架的核心，是企业为提高会计信息质量，确保资产安全完整，贯彻执行国家法律法规和有关规章制度而制订实施的一系列会计控制制度和措施，是保证企业正常运转与提高管理效益的前提和基础，要真正发挥财务会计管理控制功能，必须使其与企业的组织形式、管理模式、业务流程及企业经营环境融洽在一起，才能真正有效发挥其功能。
近年来，民营经济发展迅速，有些企业已经陆续在国内外上市，国际知名度逐渐提高，开创了民营经济发展的新局面。然而纵观我国民营企业财务会计管理控制的整体现状，却不容乐观，很多民营企业组织结构简单，规章制度缺失，管理的随意性较大，人才缺乏等等，特别是部份民营企业会计基础工作不规范，内部会计控制十分薄弱，会计信息失真严重，这不仅造成了企业资源浪费，经营管理混乱，影响企业经营效益的提升，制约了民营企业自身的健康发展，而且也使国家的税收大量流失，甚至波及整个社会，严重干扰了我国的经济秩序和经济环境。因此，加强民营企业内部财务管理控制，对于提高民营企业管理水平，增强民营企业竞争优势，解决我国当前会计秩序混乱，会计信息失真等问题，具有重要的现实意义。
二、内部财务管理控制系统的构建
企业内部财务会计管理控制系统并不是企业各项内部财务会计管理控制制度的堆砌，而是由内部控制要素所组成的纵向监控和横向牵制相结合的系统。一个完整的内部控制系统应由五个要素组成：即内部控制环境，风险识别与评估，内部控制措施，信息交流与反馈，监督评价与纠偏。
其一是：控制环境方面。主要包括企业管理人员的品行，操守，价值观，素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，各项规章制度，信息沟通体系等。控制环境直接影响到企业内部财务管理会计控制的贯彻执行以及企业经营目标的实现，是构成内部财务管理会计控制系统的基础，对其他四个要素起制约作用。
其二是：风险认别方面。风险认别是指以内部财务管理会计控制目标为导向，评估影响目标实现的风险因素，风险发生的可能性及其严重程度，从而按成本效益法则建立最佳内部财务管理会计控制系统的过程。民营企业在经营中往往风险意识明显不强。在风险意识方面，民营企业加强内部财务管理会计控制系统的建设，应从建立风险评估机制入手，通过对风险的识别、确认、评估、分析，对管理风险和经营风险进行全面的防范和控制。在风险分析中应采用合理的风险分析方法，分析企业风险的重要程度，发生风险的可能性以及应采取的措施。
其三是：控制措施方面。内部财务管理会计控制措施是内部控制系统的核心。内部财务管理会计控制措施并不局限于财会部门，而是贯穿于企业管理的各个层面，各个部门，需要由各经营部门和各职能管理部门共同完成。例如企业经济运行控制，可采用会计凭证传递程序与财务管理经济运行控制图方法进行控制，详见附图（第七页）。
其四是：信息交流与反馈方面。信息交流与反馈是指与内部有关的信息在不同主体之间的传递，包括企业内部的信息沟通和企业外部的信息交流。由于民营企业的特殊性，信息沟通不畅是其内控中的一个主要问题，良好的信息沟通系统有助于提高内部财务管理会计控制的效率和效果，因而在信息交流与反馈方面，民营企业应考虑从以下几方面改变信息不畅的现状：一是管理者必须有沟通的意愿，使员工相信领导真正想了解问题，并会采取有效措施来解决问题。二是建立信息沟通渠道，如采取某种形式确定固定时间进行信息交流，以加强沟通。三是建立信息交流与反馈中的保护制度，保护和鼓励对本企业违反财经法规事项的检举揭发行为。
其五是：监督与纠偏机制方面。监督与纠偏机制是指利用所掌握的信息来监督各项控制措施的执行，从而保证企业目标的实现。民营企业的监督与纠偏机制比较薄弱或单纯，为此应采取以下措施：一是建立内部财务管理会计控制自我评估系统，对内部财务管理会计控制系统定期进行自我评估，以便及时发现在内控中存在的问题，以利及早修改控制政策，促使内部财务管理会计控制系统不断完善。二是设置内部审计机构，通过审计对内部财务管理会计控制系统的运行情况进行及时监督，以便及时发现财务管理会计控制系统运行中的偏差，并提出消除偏差的整改措施。三是邀请政府有关部门、社会监督机构对企业内部财务管理会计控制系统进行评估和检查，以便及时发现存在问题并可纠正偏差，确保内控目标的实现。
三、强化内部目标管理控制机制
全面预算控制，制订责任目标成本，是企业生产经营目标中的重要目标之一，是各责任部门据以控制和监督的依据，应当按照各自的职责进行有效的控制和监督，一般可运用以下方法：
（一）经营管理过程中责任目标成本控制：
1、在物资供应部门建立物资采购责任目标成本中心。物资采购责任成本是目标管理中的首要环节，产品所需各种材料价格高低对产品成本影响很大，如何择优采购材料，做到价廉物美，合理储存，预防积压和霉烂变质，降低材料采购和储存成本，是物资供应部门的责任成本目标。
2、技术部门是产品设计责任目标成本中心。在产品设计过程中，对于材料的节约或浪费关系极大，如果技术部门由于工作上没有责任目标，不注意经济效果，就会造成损失和浪费。设计上的浪费是积累性的，只有设计改进后才会结束。因此，技术部门应当打破保守思想，在确保产品功能不受影响和满足客户要求的前提下，合理控制产品设计成本，落实责任目标。
3、销售部门是控制销售费用责任目标成本中心。在对外签订产品销售合同时，除应注意产品价格外，还应注意落实运输及包装费用的承担和产品销售货款的结算方式条款，其次注意节约产品入库包装费用和合理安排销售产品运送，降低包装，运输费用，控制目标成本。
（二）生产过程中的责任目标成本控制
1、产品材料成本控制。在产品成本中，原材料占有很大比重，能否控制住产品原材料成本，对于提高企业经济效益至关重要，对主要原材料，供应部门应按产品工艺编制定额和计划发料，用料工序要在确保产品质量不受影响的前提下，尽量按公差下限用料，并对有利用价值的下脚料、边角料予以充分利用，千方百计降低消耗，努力控制产品原材料目标成本。
2、加强定额管理。各项定额是编制预算目标计划的依据，也是控制与监督人力、物力、财力消耗的重要手段，因此，制订各种先进合理的定额，既能调动员工的积极性，又能按定额预算目标进行控制、监督，促进降低产品成本，增创经济效益。
3、消耗费用控制。消耗费用的范围广泛，有很大的节约潜力，做好这一方面的控制工作，对于完成责任成本目标控制是有一定作用的，由于消耗材料的品种繁多，可采用综合性的金额定额进行控制。
4、控制废品损失。加强质量管理，建立质量监控小组，针对技术难点，组织攻关，尽力减少废品损失，同时，辅之以质量奖罚制度，促使达到控制废品损失，降低产品成本之目的。
5、委外加工成本控制。企业对委外加工的业务，其外协价格，应按互惠互利的原则，由生产、劳资、财务部门协同审定。
四、组建确保完成控制目标的保证体系
为了达到完成和超额完成企业预定的控制目标，除应强化目标管理控制机制以外，还必须组建确保完成控制目标的保证体系，促使责任部门朝着规范化的方向发展，具体地说，从责、权、利三个方面考虑，建立四个方面的保证体系。
第一、责任分工保证体系
1、质量指标责任分工归口质检部门管理，按照产品质量综合指标，结合企业实际，分别由有关部门，车间分解到班组、工序、个人，据以挂钩，考核，形成质量指标责任分工保证体系。
2、产品产量指标责任分工归口生产部门管理。主要考核产品产量，产品品种，均衡生产计划完成情况，按企业年度生产计划，由生产部门按照订货合同，设备能力，材料供应，定员定额，分解为月度计划，下达到有关部门，车间，然后分解到班组，工序，个人，形成产品产量指标责任分工保证体系。
3、消耗指标责任分工归口财务部门管理。可按照“三级管理、班为基础”的方法，采用“单项考核”与“综合考核”相结合的方法，以产品目标成本为考核依据，下达费用节降指标，由部门、车间分解到班组，工序，个人。单项考核是由部门，车间对下属班组（直至个人）进行考核，综合考核是由企业对部门，车间进行考核，形成消耗指标责任分工保证体系。
4、设备完好率指标责任分工归口动力部门管理。应根据企业实际情况下达设备完好率，日常保养，二级保养，故障停机率，安全操作等指标，然后，由有关部门和车间分解落实到班组，工序，个人，形成设备完好率指标责任分工保证体系。
第二、分级分权保证体系
在民营企业主统领下，通过指标分解，明确各部门，车间的经济责任后，还必须给予承担经济责任的部门，车间相应权力，以保证有条件承担起经济责任，据此，必须建立分级分权保证体系。
1、生产决定权：在确保完成企业下达的生产计划任务的前提下，给予承担经济责任的单位统筹安排，独立编制生产作业计划和安排生产任务，作业进度的权力。
2、人事调配权：部门，车间有组阁权，岗位人员选聘权，劳动力调配权和拒绝随意抽调其他人员的权力。
3、技术管理权：根据部门、车间的技术状况，除处理日常有关技术方面的问题外，可以在本部门，车间范围内采取技术方面的措施，进行技术革新，设备小修等决定权。
4、财务支配权：为了确保车间或部门完成承担的经济责任，应当给予一定的财务支配机动权，如工资，奖金分配等权力。同样，车间或部门也应给予班组适当的权力，以形成分级分权保证体系。
第三、内部结算保证体系
多品种的生产企业，多工序的产品品种，靠一个生产车间难以独立加工成为完工产品的品种，在确定该产品品种的主要生产车间的基础上，对其难以独立加工完成的部分工序，应委托兄弟车间协助加工，属于委托协助加工完成的产品工序，其核定的工序成本应通过划拔结算解决，据此，应建立企业内部结算体系，以财务部门为结算中心，各结算部门，车间在结算中心开设帐户，结算划拨其相互加工往来的经济业务，通过结算划拨，据以考核各自的目标成本增减业绩，兑现奖惩制度，以形成内部结算保证体系。
第四、经济利益分配保证体系
经济利益的分配，是体现责、权、利相结合，国家、企业、员工利益相统一，员工劳动所得同劳动成果相联系的基本原则。因此，企业必须因势利导，制订和修改，完善工资和奖金的得益与承担的经济责任完成的好坏紧密结合起来的分配制度，然后，由车间、部门针对各自的实际，制订与之相配套的分配制度，并计算到班组，工序，个人，以形成经济利益分配保证体系。
五、把竞争机制融于内部控制系统
内部控制的主要任务就是按照企业的总体目标，分解落实到各责任区域，形成纵向到底，横向到边的目标体系，以核算，控制，监督为手段，加强对各责任区域的管理，从而，达到节约消耗，降低成本，提高经济效益的目的。与此同时，为了调动全体管理者和员工的拼搏积极性，应把竞争机制融于内部控制系统之中，以便进一步加强核算与监督，充分发挥内部控制作用。
为了提高参与竞聘者对责、权、利之间的透明度，在制订竞聘方案时，应把责、权、利紧密结合的关系融于竞聘方案，促进内部控制功能的进一步扩大，具体方法是：
1、责随职担：把竞争机制引入企业内部，并融于内部控制系统之中，在对车间、部门管理者举行竞聘上岗时，其先决条件应当是：“中聘者”要为企业主负责，要为完成企业总体目标负责，要承担根据企业总体目标分解的各项经济指标责任，并相应考核其各项经济技术指标的责任业绩，促进真正做到：职责分明，目标明确。
2、权限责行：为了使中聘者能够切实承担起应负的责任，应针对企业内部车间、部门的不同情况，分别给予相应的权力，以便使其切实承担起应负的经济责任，促进真正做到：各行其权，各负其责，权，责关系相当。
关键词：经济效益；以销定产；管理原则
中图分类号：G712 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2013）05-274-01
一、生产管理原则
实习工厂的生产管理是对实习工厂日常生产活动的计划、组织和控制，是和产品制造密切有关的各项管理工作的总称。它是整个实习工厂管理的重要组成部分。由于印刷工业是以加工产品的生产为主，所以它需要遵循以下原则。
第一，讲究经济效益 讲究经济效益就是用最少的劳动消耗和资金占用，生产出尽可能多的适销对路的产品。因为只有生产成果超过劳动消耗才能增加积累，发展生产。讲究经济效益的原则要防止片面追求产量、速度，只顾多块，不顾好省的倾向。我校的印刷实训工厂也和其它产业工厂一样以提高生产经济效益为宗旨，兼顾教学实习，使二者有机的结合在一起，如令、色令、千印等的物量指标和产品价值指标、产品劳动指标等制定经济核算制度，来完成学校给我们制定的经济效益指标。
第二，以销定产 以销定产就是根据销售的要求来安排生产。在生产管理中坚持以销定产的原则。首先要克服埋头生产，不顾市场需要，不重视销售的单纯生产观点。其次，要正确地处理生产同销售的关系，即既满足销售又兼顾生产，生产要为销售服务，满足销售需要。我校印刷实训工厂主要面对我校广大师生的印刷需求，立足于本校，面向社会，印刷学校办公用品，教师讲义，著作及学生教科书，学习笔记等。首先要考虑的是需求，不能盲目地预印，造成生产资金的积压和浪费，在处理这两者关系时要防止两种片面性，一是只讲销售服务，“饥不择食”地随便地扩大生产规模，这种做法在竞争中必然失败，二是要不断地提高生产管理对市场的适应能力。例如：搞好市场调查，及时掌握市场动态，建立雄厚的技术储备，促进技术进步。
第三，科学管理 实行科学管理，是指在生产过程中运用符合现代大生产要求的一套管理程度和方法。实行科学管理必须做到一是建立统一的生产指挥系统，进行组织、计划和控制，保证生产过程正常进行。二是要做好基础工作，即建立和贯彻各项规章制度，如工艺规程，操作规程，设备维修和安全技术规程以及岗位责任制等。
二、生产计划管理
印刷实训工厂的生产计划，是实训工厂生产管理的依据，它对实训厂的生产任务作出统筹安排，规定着实训厂在计划期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标。因此，编制生产计划是印刷实训工厂生产管理的一项主要工作，它要兼顾生产和学生实习两个方面。生产计划是根据实训工厂的产品销售订单和学生实习计划制定的，是生产经营的重要组成部分，同时又是编制其它计划的主要依据。
1、总产值的计算规则
印刷工业总产值按国家统计局统一规定的“工厂法”计算，即按企业生产活动的最终成果计算，在企业内部不允许重复计算，不能将企业内部各个车间生产成本的全部价值直接相加而得，必须扣除转移价值的重复部分。
总产值计划完成率（%）= 实际总产值/计划总产值*100%
2、总产值的计算范围
我校的印刷实训工厂主要以印刷书刊为主，是书刊型印刷企业，占比重很大的主要原材料（低等装帧材料），这部分价值占企业总产值的三分之二。是加工性产业的集体表现。计算范围包括：胶印照相制度，胶印电分扫描、胶印印刷、书刊装订、裁切开料、原辅材料和房、水、电费及工资成本。这些作为商品产值，还有一部分为订货者来料的价值，所以
总产值=商品产值+来料价值
商品产值是工业企业在一定时期内所生产的并可供作商品销售的工业产品的价值，它反映企业在报告期内为社会提供的商品总量。
3、生产任务安排
（1）产品产量。印刷实训工厂的产量任务首先要面向市场，同时也应考虑充分利用实训工厂的生产能力，增加利润，产量和利润之间的关系可以用盈亏平衡点法来衡量。所谓盈亏平衡点法，就是当产量增加到一定界限时，产品生产所支出的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿；千印数小于这个界限，实训工厂就要亏损，千印数大于这个界限，实训工厂才能盈利，这个界限就是盈亏平衡点。在确定产量与利润的关系时，有时还牵涉到人力、设备、材料供应、资金、时间等条件的制约，需要加以综合考虑。
（2）安排车间任务。生产任务的安排不仅要对实习厂总的生产任务作出进度安排，而且将整个实训厂的生产任务分解到各个车间，规定车间生产任务。安排车间任务作用在于更具体地进行平衡工作，使生产任务得到保证，确立车间在生产方面的经济责任，更好地调动车间积极性，并提前做好各项准备工作，安排车间任务的方法，一般是首先安排产品车间的生产任务，然后安排辅助车间的生产任务。
参考资料：
每一个时代，都有属于那个时代的英雄人物，饶斌同志就是中国汽车业的创始人之一，是第一代汽车人的杰出代表。
我大学毕业刚到长春一汽工作的那段时间里，还没有接触到饶斌同志，但他的高大形象早已印刻在我的心中。我想饶斌同志真了不起，他在机械工业、汽车工业系统干了35年，是我非常敬佩的领导和老师。
饶斌同志是我国汽车工业建设的杰出奠基人和开拓者，也是中国机械工业发展的主要领导人之一。上个世纪50年代初期，中央决定兴建第一汽车制造厂；1952年10月任命饶斌同志为第一汽车制造厂厂长。他带领全厂职工拼搏奋战，只用了3年的时间，就装配出第一辆国产解放牌汽车，结束了中国不能制造汽车的历史。以后他又踏勘、选择了第二汽车制造厂的厂址，依靠我国自己的力量、采用世界先进的技术，建成了我国第二个汽车工业基地。在主持中国汽车工业工作期间，他提出了汽车工业调整改组的发展规划方案，组织引进先进技术，加速产品换型，结束汽车产品几十年一贯制的历史，为我国汽车工业的创立和发展做出了杰出贡献。退居二线后，饶斌同志依然保持了强烈的事业心和进取心，旺盛的斗志和开拓精神，不顾年老多病，坚持深入一线，深入基层，殚精竭虑，呕心沥血，一直战斗到生命的最后一息，表现出一个老汽车人对中国汽车工业的无限深情。
饶斌同志对党赤胆忠心，对事业始终不渝。在“”中，他受到了严重的政治迫害。但他始终坚信党、坚信真理，关心着二汽的建设事业。重新工作后，他又以一个老党员的宽阔胸怀，正确对待得失，不计个人恩怨，始终以事业和大局为重。当时有人劝他先在北京养病，可饶斌同志毅然决然地回到了十堰的山沟里，顽强地带领党委的一班人和广大职工，排除干扰，建设二汽。
记得1975年二汽即将建成投产时，我刚30多岁，在总厂政治部主任张矛同志的直接领导下，担任总厂党委常委、政治部副主任。当时，车箱厂出现了很大的困难，成了制约整个二汽发展的“瓶子口”。总厂党委决定派我到车箱厂兼任党委第一书记，组织“6·15”会战，确保全厂建成投产。为解决这个大难题、砸碎“瓶子口”，饶斌同志亲自带队，多次到现场召开领导干部会，指导和帮助我的工作；总厂领导江华、李惠民等同志也纷纷到现场，给大家以鼓励和支持。经过全厂干部职工的团结奋战，我们闯过了一个又一个难关，终于用4个多月的时间圆满完成任务，保证了二汽生产线的顺利投产。
饶斌同志爱才、惜才，十分重视培养和使用人才。一汽建立之初，技术力量十分薄弱。当时，工程师级的老技术干部仅占技术干部总数的5%，老技工也只占工人总数的25%。普遍缺乏进行现代化汽车制造和组织大量生产的经验，不能适应现代化汽车制造企业的生产要求。为此，饶斌同志先后多次选派干部、工人到苏联学习，组织群众性的互教互学，总结、推广群众中学习技术的先进经验，组织了近万名职工参加夜大学、中等技术学校、技工学校、专业班以及各种学习活动。正如同志在回忆当年情景时所指出的，“当时的一汽集聚了全国的人才，是个培养人、锻炼人的大熔炉”。
饶斌同志还非常关心年轻干部的成长，十分重视在当时的大学毕业生中提拔干部。对既不参与派系斗争、积极参加生产，又肯吃苦、有能力、懂管理、富于奉献精神的年轻人，他敢压担子，从而使一批年轻干部在岗位上很快锻炼成长起来。
1958年9月，邓小平和李富春等同志亲自到一汽视察，根据一汽实行的“干部参加劳动，工人参加管理”、“工人、技术人员、干部结合搞技术革新、质量攻关”的管理实践，再加上鞍钢“改革不合理规章制度”的做法，总结出“两参一改三结合”的企业管理模式。对此十分重视，亲自命名为“鞍钢宪法”，并在全国加以推广。《人民日报》还专门发表社论，称赞一汽是大企业的一面旗帜，表扬一汽的首创精神。
1961年初，饶斌同志调任国家经贸委副主任，主管企业管理和技术进步工作。在此期间，他经常深入企业、车间甚至班组调查研究，推进加强企业管理工作，不断总结企业的新鲜经验。到二汽之后，他对企业管理工作十分重视。
记得是1975年7月，二汽、十堰市组织赴大庆学习团，一行54人，由饶斌、黄正夏同志带队，我也是学习团的一名成员。在学习期间，他特别强调要重点学庆的先进管理经验，把二汽建设成为“大庆式的企业”。
从1979年春，我担任二汽分管生产的副厂长时，到北京参加“全面质量管理”的学习后，专程到时任一机部部领导的饶斌同志家中探望。饶斌同志对“全面质量管理”问题十分重视，指示我就此专题向全厂处以上干部讲课。时任二汽总厂厂长的黄正夏同志也非常重视，还亲自主持了这次会议。在他们的支持和鼓励下，我与副厂长李惠民、副总工程师俞云焕等同志一起，重点抓了全面质量管理、均衡生产工作质量的保证体系，使全厂生产管理水平有了很大的提高。
关键词：激励 企业管理 满意感
1 波特—劳勒“综合激励模型”概念
美国行为科学家波特(l.w.porter)和劳勒(e.e.lawler)在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出了综合型激励模型。
波特—劳勒的“综合激励模型”勾勒出努力工作与取得绩效、获取奖酬、满足个体需要之间的内在联系。其逻辑关系是：人们的努力工作导致取得良好绩效，取得绩效后得到相应报酬，最终满足需要而产生满意感。
“综合激励模型”在特定情况被称之为努力工作程度的外因刺激模型。努力程度是指：行为者受到激励的强度和由此产生的对工作投入的力度程度。努力程度主要取决于效价和期望值两个关键因素。效价是指：个体预计取得绩效后所带来的效用价值(重要性)，即主体感受到的意义。期望值是指：对达成绩效的概率估计(可能性)。只有当人们对某一行动的绩效的效价和期望值同时处于一定水平时，才能促使个体产生强大的内在自我驱动力，并付诸行动，努力指向行为的目标。工作绩效是指：工作表现和所取得的成果。它是个多维变量的结果，不同文化程度和不同意识形态有一定程度的差异，除了受个人努力程度这一主要因素的影响之外，还要受到其他多方面因素的制约。主要有：个人能力与素质、工作条件与工作环境、外界环境与条件、角色感知等。个人能力与素质是指：个体从事相关工作的必要的智能、技巧以及生理、心理、环境条件发射等方面的相关品质素质，这是完成工作任务、取得工作绩效的自身已经具备的条件。工作条件是指：适合于从事该项工作的外在条件，体现在物理环境、人际环境、社会环境、保障措施等方面。认识程度即角色感知是指：个体对自身行为与组织期望关系的理解。这三者将对能否取得预期绩效产生重要作用，以及后期变化趋势与发展，同时也会在一定程度上影响对期望值的判断。奖酬是指：个人取得工作绩效后的各种所得报酬。它由外在奖酬与内在奖酬两部分组成。前者指工作目标达成之后，组织给予的物质报酬和表扬鼓励等，是外加性的报偿。后者是在工作过程中或获得绩效时的体验、心理感受，如工作本身的乐趣、成就感、胜任感等，是内在性的报偿，这其中，周边人际关系环境也对无形奖酬起到重要作用。满意感是指：个人当取得某项预期结果时所体验到的满意感觉程度。满意是个人内在的主观心理感受，他不仅决定于实际获得的有形奖酬，还决定于个人对一定水平工作绩效所预期的奖酬影响，即受“期望的公平”影响。认为付出与所得相当，经与纵向、横向的比较，认为合理，就会感到满意。满意感会影响下一轮行为的努力程度，但满意感是随时间、空间和时态变化而变化的变量因素。
2 波特—劳勒“综合激励模型”的具体应用
2.1 打破原有框框，建立新的有效激励机制 捻丝车间是国有改制企业鑫荻良公司下属的一个生产加工车间，有两条从德国引进的生产线，设计生产能力1200吨/年，有管理人员和生产一线工人20多人，2000年正式建成。原先生产加工效益较好，但2005年以后，随着国内同类型设备的增加，竞争加剧，定单数量逐年下降，生产负荷一直维持在50%左右，基本处于亏损状态，员工收入减少，士气低落。
2008年，公司经营者从波特—劳勒“综合激励模型”中得到启发，转变思路，大胆提出打破原有框框，建立新的考核激励机制。公司经营者向车间员工提出了新的考核目标，鼓励员工做出绩效，提高收入，激发员工的积极性。公司取消了原来一些单个的传统的考核项目，诸如产量、质量、单耗、运行天数、检修费用等，取而代之的是对车间进行模拟利润考核，即车间每月取得的模拟利润，公司以一定比例奖励给车间。每月由公司财务部会同生产部、营销部等部门，对车间进行独立的全成本核算，真实、客观地反映每月车间的经营成果。经营业绩直接与员工收入挂钩，奖励部分由车间自己支配，并通过制度予以保证，使车间员工的付出和回报成比例，使公司的效益增加的同时，员工的收入也同步增长，充分体现“多劳多得”。同时，公司对车间充分放权，车间有人员的调配权、安排生产计划权、采购原料和产品定价否决权等，车间从不关注市场和不关心市场规则到积极关注市场，参与市场和主动参加市场竞争，产品更对路，成本更真实，效益更实在。
2.2 进行能力和环境分析，确定合适的效价和期望值 在不同的岗位中，员工的能力对完成本岗位的任务起着巨大的作用。公司在征求车间主任意见的基础上，对车间人员进行了适当的调整，做到人尽其才。配备好人员后，还为其发挥才干创造了必要条件，配备必要的资源，给与释放和展示才干的空间。
影响员工努力程度的两大因素是效价和期望值。根据期望理论，员工对一个事件投入程度跟目标效价和期望值有关，如果目标达成获得的激励对员工没有吸引力，那么员工工作积极性就会受影响，如果目标达成对员工来说不切合实际，员工没有信心达成目标，那么这样的激励对员工就犹如“水中月、镜中花”，员工也不会为不可能完成的事情而竭尽全力。
所以，在制定考核指标时，充分考虑车间的实际情况，经过对前几年的数据汇总分析，制定出公司和车间都能接受的适合的利润目标。奖励的力度不再是“不疼不痒”，而是很有吸引力。弗鲁姆期望理论的激励公式是：激励力量=效价x期望值。该公式表明激励力量与效价、期望值成正比。效价再高，如期望值太低，激励力量是有限的，反之亦然。期望过高，可能会失望，导致挫折感；期望过低，不能开发潜力，难以获取最佳业绩。
2.3 转变员工的身份，提高员工的认识程度 在波特—劳勒“综合激励模型”中，把“角色感知”作为达成“工作绩效”的重要因素之一，通过回馈，进而对“努力程度”也产生影响。“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住自己的主要职责或任务，明确自己在整体环境中应该主动和积极去完成的任务。
公司改制后，企业由国有企业变成了民营企业，员工的身份也随之转变成了公司的股东和员工双重身份，既是公司的主人，是“小老板”，又是公司的雇员，是“打工者”。但员工的思想转变需要一个过程，需要正面引导。员工对企业的主人翁认识程度不够，还是停留在原来国企中的思维，还没有真正转变过来。公司为此对员工进行了宣传、沟通和教育，使大家统一和提高了认识。
作为公司的雇员时，工作上的主观能动性就不能充分被调动，往往工作被动和消极，而作为主人，就会觉得自己是公司的一份子，会产生比较强的责任感，把做好工作看作为自己的一份责任，而且会发自内心，也比较容易接受来自于公司的目标要求，并产生认同感，为考核取得实效打下扎实的基础。
2.4 确保公平、公正的评价，提高员工的满意感 奖惩措施是否会产生满意感，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满，而满意将导致进一步的努力。波特—劳勒“综合激励模型”中，感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。
公平理论认为，一个人对工作报酬的满意度，不仅仅受绝对值的影响，更受相对值的影响。员工对自己所付出的劳动及所得到的报酬，要进行纵向和横向的比较，将自己以前的劳动投入与所得报酬和现在的劳动投入与所得报酬进行纵向比较，还将自己的劳动投入与所得报酬和他人的劳动投人与所得报酬进行横向比较。比较的结果是相等的，就认为公平合理；如果是不相等，同样的投入，报酬少于以前，或少于他人，就会认为是不公平、不合理，就会导致心理失衡，产生不满意感，影响积极行为。
所以，公司建立了公平、公正的考核体系，有专门的考评小组严格把关，在每月公司经济活动分析会上讲评，既充分肯定成绩，也决不掩盖问题。使车间员工能真正拿到付出后的回报，其它部门也心服口服，避免了部门之间的矛盾发生。
2.5 实现激励有效性，推进综合激励循环 综合激励模型认为，员工努力会促进工作绩效的提升，工作绩效提升会得到组织奖励，组织奖励会使员工满意，员工感到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环，形成一个闭环系统。
经过实践，首先，车间员工的精神面貌发生了很大改变，大家表现出良好的主人翁态度。车间上下积极动员起来，日班人员往往一人兼几职，日班的电工、检修工、铲车工积极参与割筒管、修台车、打包、装车等工作，分工不分家，同甘共苦；生产一线的员工表示，工作量尽管增加，人员不增加，但要提高劳动产生率，降低人工成本；对原来一些更换下来的备品件修旧利废，降低备件费用，对回收的纸管自己进行再加工，节约辅料费用。车间在原来仅仅生产涤纶丝的基础上，积极尝试生产其它品种，并取得成功，如锦纶、氨纶等。在原来只能生产1000旦～3000旦的规格的基础上，自己动手进行技术改造，现在已能生产45旦～5000旦的产品。还积极开拓来料加工业务，客户不分大小，服务不大折。在稳定质量、降低单耗方面也有不少新的举措。车间提出的口号是：“不能由于质量问题而逃走一个客户，”“我们比价格，更比服务。”
3 运用波特—劳勒“综合激励模型”企业经营者应注意的几个问题
3.1 考核激励是循序渐进的过程，激励能否形成良性循环，取决于多种综合因素 通过实践可以认识到，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励努力绩效奖励满足并从满足回馈努力这样的良性循环，还取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望值等多种综合性因素。
3.2 在设置考核激励内容时，应该考虑到固定收入和浮动收入的比例 在固定收入满足员工生活基本需要前提下，应加大绩效工资、奖金等激励薪酬的含量与比重；另一方面在重视物质激励作用的同时，不能忽视精神激励的重要作用。不能把奖金的比例放得太大，超过50%就显得不合理。
3.3 在激励方式上，应该注意激励的及时性、针对性 考核一定要考虑到部门或车间的实际情况，要可操作和可控制，绝对不能发生失控的情况；考核指标要有相对稳定性，不能经常改变，在经过一个稳定周期后，可以作适当的修正；考核要考虑到公司其它部门之间的公平性，以对公司的贡献大小为主要依据，有所偏颇会产生矛盾；对部门或车间的激励，同时还要考虑到公司职能部门的贡献。
