时间：2022-03-04 13:03:17
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目经理施工总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
市场竞争实际上是人才的竞争。当今建筑业市场，不仅需要一批高素质和掌握高新技术的专业人才，更需要懂管理、会经营、有协调能力和组织能力的管理人才。项目经理作为管理人才中的一族，是职业经理队伍的基层群体，又身处管理工作的最前沿，在工程建设中起着决定性的作用。高素质的项目经理是我们施工企业立足市场谋求发展之本，是我们竞争取胜的重要砝码。项目经理的个性不同，爱好也不一样，但在项目管理中，对他们的基本要求则是相同的。这不仅是指他们要取得某个级别的资质证书，而且要求他们具备一定的基本能力，其中包括：
2．合同履约的能力
从计划经济的项目管理转变为市场经济的项目管理，最大的变化就是项目管理的方式，从行政管理转变为合同管理，从行政关系转变为合同关系，所以现代企业的项目经理应该
是履行合同的专家。提到履行合同，大家会习惯性的想到保质量和保工期，这没错，但现在不谈这些，而是站在项目经理的角度和施工企业的立场上谈一谈合同的履约问题。当今企业早已到了理性经营阶段和科学管理阶段，项目经理不能再当扯皮“专家”，而应该是合同管理的专家，应该会谈判，善谈判，会签合同，更会履行合同，特别是履行合同过程中的索赔问题。项目经理一定要清楚，只要不是承包商造成的损失，就要提出索赔。现在我们好多项目经理不知索赔，不会索赔，不想索赔，不敢索赔，这都是错误的观念。因为，我们过去不叫履约合同，而叫完成上级下达的生产任务，几乎都为别人着想，自己计较得不多；现在不同了，企业首先为了生存去找任务，然后又要履行合同，既对顾客负责，又要维护自己的利益，这就要求项目经理要有履约合同的能力。
3．风险控制的能力
完成一项工程不是凭口号和凭决心，项目经理要承担风险，具备风险的控制能力。建设过程本身就存在风险，比如质量问题、安全问题和不可预见费等都具有风险性，处理风险的方法有以下几种方式：
(l)承认风险，承担风险。一切有项目经理自己承担。
(2)承认风险，转移风险。通过一定的方法（如投保）转移风险，把风险交给别人（如保险公司）去承担。
(3)承认风险，减少风险。通过一定的方法（如担保）减少风险，把风险通过担保人减到最小。
4．科学组织的能力
要管理好一个项目，不是项目经理一个人就能解决，而是要领导和组织好班子中的一批人。
“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”
项目上虽有人、财、物等多种因素，但项目经理最主要的还是和人打交道，所以项目经理要发挥自己的人格魅力，用爱构筑起一个团结和谐的战斗群体。如：全国劳模，天津三建的项目经理范玉恕，1997年大年初一，专程到湖北的一个小县城向跟随他的湖北籍民工拜年，他感动了他们，他们都自觉自愿的跟着范经理把每一项工程干好。再如：有的项目经理，即搞不出好的管理措施，又不尊重别人，更不懂得情感交流，在工作中他抛弃别人，结果自己反而被别人所抛弃。严格管理首先以人为本，其次是合理、有效和科学的管理方式。项目经理要有明确的管理思想，具体的管理办法，然后“知人善任，用人所长”，“不仅会使用人才，而且会培养人才”。在施工过程中总会碰到许多的问题，有时还很难处理，不生气是不可能的，要有涵养，清醒冷静，要学会转化矛盾，感情融洽了，工作也就顺了。
5．程序优化的能力
一个合格的项目经理在组织好项目队伍的前提下，还要科学组织好施工程序。程序优化能力强的项目经理在管理项目时会井井有条，反之会“手忙脚乱，顾此失彼”。任何工作都有个先后程序，要按科学的程序进行安排，流水作业，运筹施工，工期自然就快。过去为缩短工期，大干、苦干加拼命干，无限延长劳动时间，不应该再是我们现在的项目经理所为。要从优化程序上下功夫，学会应用现代科学的管理方法，找准影响工期和质量的关键工序，制定相应措施，确保项目的工期和质量。
6．环境协调的能力
环境分内部环境和外部环境。内部环境是指项目经理和其它成员的关系；外部环境的关系就更多了。现在的工地是企业面向社会的窗口，同建设方、勘察设计方、监理方、当地政府管理部门、合作伙伴和周围百姓的关系要协调好和处理好，这是市场竞争的一方面。过去有些人对竞争的理解不够全面，认为竞争对手是别人，其实是你自己，只要自己把事情做好了，做周全了，你在竞争市场中取胜的机率也就大。
7．以法维权的能力
作为一个现代企业的项目经理，要学法，懂法，知制度，遵规章。项目经理搞得不好不是原告就是被告，有的还总当被告，这和不懂法和不守规矩是有关系的。干工程不熟悉有关的法律和法规，不懂标准，在项目管理中就会出现违法经营、违章指挥和违规作业的“三违”现象，就会违反财经制度，产生质量事故，造成安全质量事故，甚至触犯法律。所以项目经理一定要学法、懂法和用法，一方面避免自己犯法，另一方面学会运用法律来维护自己的权益。
8．提炼总结的能力。
一个项目经理要会总结，善意总结。一个项目完成了，要把经验教训总结出来，要经过认真思考，提炼出有价值的东西以指导今后的工作。项目上的人员、材料、机械、方法和环节等因素要有一个总结，一个工程干完后起码要有三个方面的成果：(1)是一个优质的工程；(2)总结出一套施工管理的经验；(3)造就一批人才。
9．提升价值的能力
大家都知道，企业的生存发展需要人才，一个企业只有占有丰富的人才资源，企业的综合实力才会增强，才会在市场竞争中永远立于不败之地。项目经理作为企业人才资源的重要组成部分，他的作用不可忽视，一个优秀的项目经理，可以给企业带来良好的信誉和无限的商机，给他所在的企业带来巨大的利润。前面提到的天津三建的范玉恕经理，由于是全国优秀项目经理，由他施工的工程质量可靠，所以当开发商挂出“范玉恕项目经理”的牌子后，顾客争相抢购。这就是名牌效应，是顾客对范玉恕工作质量的认可。房子销售快，价值高，给开发商带来丰厚的利润，其它开发商也会看到了这一点，纷纷把工程交给范经理去做。这种现象说明，项目经理要不断丰富自己的内涵，要用良好的业绩来包装自己，才能达到不断提升自身价值的目的。
项目经理工作心得体会范文
20XX年初至8月份在韩家墅担任项目经理，后担任宝武公路项目经理，主要负责施工生产及协调工作。一年的风雨兼程，一年的酸甜苦辣，对于我个人来说是一个锻炼成长的过程，也是人生价值值得升华的时期。
一年来非常感谢组织及领导对我的信任，给我机会到企业的第一线锻炼，作为一名年轻的项目经理，我非常珍惜现场的岗位实践，熟悉了施工单位从投标、作标、开标、中标、合同拟定、合同签订、施工准备、施工进度、质量安全等控制以及竣工资料的整理各个环节，开阔了眼界，增长了见识。在领导的正确领导下和同事的帮助支持下，取得了一定的成绩20xx年项目经理工作总结5篇20xx年项目经理工作总结5篇。现对这一年的工作总结如下：
一、把握项目本质的措施
项目，是为了创造独特的产品。服务或结果而进行的暂时性努力。为此，在工程项目开始阶段，我重点的工作是熟悉招标文件、图纸、现场条件、项目部人员配备情况及与业主签订的商业合同。但是每个工程的特点是不同的，最主要的是把握好本项目的特点，在开展工作时才能有主线贯穿始终。宝武公路的特点就是战线长、工期紧、质量要求高，在控制上就要交叉作业、流水施工、节省一些非关键费用开支。
二、项目计划控制
项目计划控制分为时间计划和成本计划。时间计划就是按照整体工程量找出节点项目，定出节点工期，结果都是能顺利完成的。成本计划关系到工料机的各方面管理，合理安排用工、机械及项目部管理人员。
三、公司管理规章制度、行业规范标准的执行
作为项目经理，理解执行力对一个团队管理来说有着重要的作用。所以，我要求项目部的每一个动作都要严格执行公司的管理制度和行业规范。无论在劳务用工、机械租赁、材料采购等方面，务必在公司制度规定的框架内进行。工程质量标准更要在规范值内进行施工，从宏观上来说，全国统一质量标准应该是行业的最低标准，我们必须百分百的达到，但在实际施工中，一些环节还是因为种种原因出现问题，特别是二灰碎石养生及二灰碎级配方面做的不够，带来的教训也足以使我们更加重视质量对企业生存的意义。
四、项目整体控制的应变
项目整体控制的应变应市项目经理每天的都要考虑的实际问题。做项目要与建委、质检站、设计、监理、勘察、检测站、分包单位以及公司工程部、经营部、财务部等方方面面打交道，每一个环节、每一个细节都可能决定项目的成败，所以我每天都在考虑、平衡、处理各方的要求，特别是外部能否及时的协调沟通，在公司利益最大化的前提下，达到满意的效果是最重要的
20xx年项目经理工作总结5篇作文。通过诚实可信，保质保量的实力、能力的展现，为公司赢得市场的认可，获得效益。但一个人的经理毕竟有限，处理外部关系的时候忽略了内部关系的沟通，产生了一定的误解，本人也将努力改正这些不足。
项目经理工作心得体会范文
在公司领导的强有力的领导下和相关同事的协作下及监理公司、建设单位的共同努力，河海大学江宁区综合体育馆剧场及运动场照明、音响扩声、舞台机械系统工程得以顺利进行。本人在河海大学江宁区综合体育馆剧场及运动场照明、音响扩声、舞台机械系统工程部工作过程中，严格遵守法律法规，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中敢于承担责任，有认真负责的精神，有一定的组织协调能力，能理论联系实际的开展工作，与同志协作共事，一心为公司，较好地完成了2020xx年度工作目标。现将有关今年河海大学江宁区综合体育馆剧场及运动场照明、音响扩声、舞台机械系统工程项目管理工作汇报如下：
一、工程进度完成情况：
河海大学江宁区综合体育馆剧场及运动场照明、音响扩声、舞台机械系统工程自今年5月份施工以来到7月底已施工完成。
二、项目回款情况：
根据工程合同，我公司设备已完全到位，以收回合同总价的90%的工程款。
三、项目施工过程控制管理情况
在公司的领导下负责项目的成本控制、工程进度、质量管理的技术支持和项目管理工作。负责对本工程的工期、质量、安全、成本等实施计划。组织、协调、控制和决策，对各生产施工要素实施全过程的动态管理。工程施工过程中，严格按设计要求、验收规范、规定，监督检查工程质量、成本、进度、安全等工作。
(一)项目组织管理情况：
根据工程特点，编制了工程项目管理规划：首先明确项目组织管理体系、项目工程部主要工作职责，确定项目管理的目的任务，制定工程四大总体目标(质量、进度、投资、现场)施工过程控制重点;制定项目管理工作程序。在集团公司及开发公司领导的强有力的领导下和相关同事的协作下，使得工程得以顺利进行，通过每周的公司工作例会，汇报工程施工进展情况以及需要公司协调的事项，听取公司下步工作计划，贯彻公司会议精神，及时落实公司相关决定;通过每周项目工程例会协调各项工作、解决日常施工中的矛盾，加强相互之间的沟通，及时有效地控制好工程的质量、进度、成本、安全文明。
(二)工程质量控制情况：
质量管理上，项目部着重抓了三个环节：确立质量目标、确定质量预控方案;产品形成的过程控制;验收控制。
1、确定质量预控方案20xx年项目经理工作总结5篇20xx年项目经理工作总结5篇。公司提出建精品、树品牌质量目标，项目部围绕这个目标做了目标责任细分。如：项目负责人牵头，按专业分解质量责任目标：优良率100%并按此质量目标制定了相关的验收方法及验收目标，在工程开工前，对监理及单分包单位明确目标、验收标准等。并审定监理大纲及总分包单位的施工组织设计。针对施工单位在节能、智能、质量通病防治等方面的薄弱环节提出改进要求，协助其完善施工工艺、措施的制定。组织新材料、新工艺的厂商，到现场为甲方、监理、施工单位讲授设备的特性、施工工艺要求、质检方法等。组织专家、质监站、厂商、监理、施工研讨材料性能、施工工艺、质量评定及验收方法，确定最终的预控方案。
2、在过程控制上，我们主要通过以下几个管理方式来实现：首先，发挥质检员在质量管理上的职能，对质检员充分授权、有效监督。严格按照甲方的企业标准执行质量管理。
其次，严把原材料质量关。公司首先对部分主要材料供应商给予选择，从厂商直接订购，减少中间环节，防止流通过程中可能出现的假冒伪劣产品。项目部对进场材料设备质量、数量、规格验收，并监督现场取样送检，以检查到场材料设备是否符合合同要求。对于总分包单位的自购材，主要是加强对到场的材料设备检验
20xx年项目经理工作总结5篇作文。一、通过质检员的日常性见证取样对材料设备质量检验监督;二、项目部对现场材料巡查，对可疑材料设备，先停用封存，再取样检查，排除疑点方可使用;三、项目组的工程师做专业检查，对可疑材料设备，现场封存，扩大取样数量，在规范之外，做独立检验;四、对确定的不合格材料设备，采取封存，限定时间清理出场。
再者，项目部依照合同及国家的有关法律法规，对施工单位加强质量管理。施工单位是产品的生产者，他们的工作直接决定产品的质量，事实上，施工单位的工人的操作技能基本上是比较接近的，而产品的质量差异，主要是管理水平的差异。所以在对于施工单位的管理上，主要抓其质保体系建设，发挥质保体系在质量管理上的作用，以及加强与施工单位第一负责人及现场工程师沟通和组织现场标区进行横向参观、相互取长补短，强化市场竞争意识，大团队意识及品牌意识，从思想上重视质量管理。而后项目组在日常的管理中重点工作是质量巡查，质量跟踪，并结合施工的阶段，组织一些有针对性的质量管理活动，有效利用工程例会制度，讲问题、提问题、解决问题。
3、产品的验收控制中，我们始终牢记董事长：工程质量是企业的生命这一指示，着重抓二个层面的验收：
第一层是施工单位质保体系的自查、自检、自验三级验收制度。在这个层面上，主要是依靠抓施工单位的管理去实现，强化工序报验制度与手序，对一次报验不通过的部品、工序再从自检开始，重新进入验收程序。
第二层是项目部的验收。针对不同的施工阶段，不同的系统采取了相应的验收方式方法，我们不仅对施工单位的复验按有关规定、规模验收，而且，对工序的过程进行旁站监理，做到对工程质量形成过程了然于胸。
(三)工程进度控制情况
1、主体施工阶段的进度管理较为单纯，目前根据施工总进度计划制定分阶段进度计划，明确工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施20xx年项目经理工作总结5篇20xx年项目经理工作总结5篇。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。项目部在进度控制方面所做的工作有：编制项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。 2、参加监理工程师主持的有关协调研究会议，对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过现场工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。
(四)安全与文明现场管理情况：
1、安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大主要措施。
2、根据本工程安全文明项目管理目标，督促施工单位在施工过程中贯彻执行国务院及各部门颁发的安全规程、生产条例和规定
3、为了提升工地形象和安全文明施工，科学安排、合理调配使用施工场地，并使之与各种环境保持协调关系，要求施工单位按安全文明标化工地标准进行施工。
4、督促安全员做好安全控制，目的是保证项目施工中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失20xx年项目经理工作总结5篇作文。
(五)项目其他管理情况：
1、熟悉施工图纸及设计说明，掌握土建、水电各专业的工程质量标准，检查各种材料、设备等质量检查工作。
2、负责保存好各种工程技术资料的完整性和可靠性，并记录好各种会议纪录。
3、随时做好上级有关部门对项目工程检查的资料准备工作。
4、负责项目实施进程中，涉及一些对外部门的联系协调工作。
5、根据项目建设的实际情况，不断调整、补充、完善项目管理规划、规章制度和管理办法，以适应工程建设的需要。
河海大学江宁区综合体育馆剧场及运动场照明、音响扩声、舞台机械系统工程项目规模大、体量大、施工配合面广。如何优质、高效、低耗、按期、安全、文明地建好该项工程，是公司的重要里程碑，为此，全面调度公司的人、财、物，严格按照质量安保体系运行。精心组织、科学管理，确保实现各项预定目标。希望通过该项目今年的工作总结对今后项目部的工作有积极的借鉴意义。
项目经理工作心得体会范文
时光荏苒，XX年很快就要过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千。从**年3月份担任项目经理到年末、这一年的工作一幕幕的在眼前闪过。在领导们的关怀和指导下，在同事们的互相关爱与工作配合下，在工作实践和学习中、这一年就此告一段落了。以下是我作为项目经理的年度工作总结报告。
我是**年3月份有幸被XX公司录用项目经理一职的，就职后因新的环境新的项目都比较陌生，所以在公司勤奋苦干，以求可尽快掌握公司的各项工程项目重点。在公司桥梁检测地铁部担任桥梁检测的工作，至今已有十个多月了。
这一年来，从刚入职时对检测工作的渺茫和不懂，到现在领悟了部分仪器的操作，这一切离不开领导们和同事们的关心和指导。从最初刚接触到樱花西桥、把我领入了桥梁检测的领域，到后来春夏之季白石桥下那些日子的艰苦奋斗，师傅李福顺、耐心且严格的教导下，在一次次一步步地磨练中受益到了不浅的知识。
在后来接触的、陶然桥、广安门天桥、学院路三座天桥、中关村与成府路五座天桥、等等又加强了我对桥梁检测行业的认识和学习20xx年项目经理工作总结5篇20xx年项目经理工作总结5篇。因自己所学与桥检专业跨度较大、知识尚浅，所以在工作方面领导们更是仁义至极，对我的尺度放宽，让我在工作和学习中获益不浅、动力十足。
后来公司又让我接触了许多桥梁检测的任务，例如：东单通道、安慧立交桥与安慧人行通道的检测工作，还有金融街旁月坛桥的检测工作，还有在寒风中让我和同事可以有机会并肩战斗两个通宵、记忆尤深的艰巨任务天宁寺桥，到后来的建安桥、卫星天桥、从建造中到铺平后高粱桥，还有西直门立交桥的检测工作、中关村一号桥、等等还有很多让我学习和检测工作过的桥梁就不一一陈述了。
我和其他项目经理们在地铁、10号线、4号线、直径线、还有人行通道与热力管线工程挖掘工作旁的桥梁间排回着，作着桥梁观测的工作。
虽然努力接触、学习桥梁检测工作的知识、以丰富自己，从而更快地跟上工作专业的脚步。但是出错在所难免，有时还因为一时的不清醒、冲动做事和同事发生口角上的冲突，给同事带来了的不快和对工作的不重视、让自己懊悔万分，事后让我也是受益匪浅。因为对专业知识知晓的少之又少，对工作也会带来少许不便。幸好有同事们的细心关怀与指导，领导们的不计前嫌，给与了我不小的信心与动力。
在艰巨的桥检工作过程中、我和同事在放弃平常假期与国假、清明节和国庆节、以求努力完成单位给与的加班任务。大家都认真苦干、做好本职工作，加强学习，尽可能地完成可完成的任务。在勤奋工作中受到了领导和同事们的认可与好评，在工作实践中丰富了桥检工作的知识，使我对桥梁检测的工作和学习领悟又迈上了一个新的台阶。
截止十二月底我和同事们都尽力做好单位所属的桥梁检测工作，为明年工作打下十足稳固的准备和基础。
关键词: 建筑 施工项目 管理
随着工业和城市的发展，建筑业在经济、文化等多重领域中扮演着举足轻重的角色。建筑质量的好坏越来越多的成为人们关注的对象。面对建筑企业发展的各方面的战略要求，建筑工程项目管理应运而生，它可以妥善完成生产过程中各因素的优化配置和动态管理。具体来讲，施工项目管理的重点主要包括以下内容。
1准备工作
充分的准备工作可以使整个施工项目流畅运转，并且有效保证项目的可延续性。准备工作具体可以分为技术准备、现场准备、劳动力管理、机具管理、材料管理等。其中，技术准备包括了各类数据的研究调研，图纸的设计审查，项目成本预算工作，以及项目组内部的技术研讨。现场准备主要包括测量放线；搭建临时设施；运输和存放施工材料和器具等。材料管理可以帮助节约施工项目成本，为企业盈利，主要执行方法可以采用计划编制和实施材料；落实用料限额；管理周转材料；进场验收、复试施工材料等。机器设备的管理，包括日常的安全操作，维护保养和合理的计划编制使用设备。劳动力管理是面向职工的管理机制，需要合理的编制和考评标准。
2施工安全
安全生产是项目施工中的重中之重，同时也是施工项目质量和周期的重要保证。主要需要注意的就是避免人身意外损伤、机器设备损耗，以及其他伤害风险。为此，施工项目管理者必须对施工项目生产过程中的所有操作、设备等进行仔细检查，使其满足安全生产的要求。
管理者可以采取技术防范安全和建立安全生产责任制两种主要方式。根据具体的生产环境要求，专业控制各项生产因素。加强安全教育，同时不能忽略例行安全检查。另外必须落实责任，明确各级部门、各级领导、各类人员的安全责任范围。对生产过程中可能发生的安全隐患进行全天、全员监管。责任落实到个人，实时进行动态监管。
3施工项目的质量
建筑工程质量是施工项目最重要的一项，通常可以采用见证取样管理、动态管理原则、有效的施工项目质量方法等多种方式共同监管施工项目质量。
（1）见证取样
必须严格按照国家和本市有关技术标准、法规的规定要求对项目进行见证取样和送检。取样环节应在施工单位有关人员见证下现场进行，同时对试样或包装标识。试样送至专门的检测机构。任何情况下均不得涂改检测机构出具的有效数据。
（2）动态管理
建筑施工现场情况多变复杂，这就要求管理者灵活应对现场的各种常规或突况，动态管理原则即是根据环境的变化和灵活管理的动态模式。
（3）质量管理方法
质量控制是控制施工项目质量的有效方式，通常采取的方式有全面质量管理法（TQC），三阶段管理法，PDCA循环法（plan-do-check-action）。
4 关注施工进度
施工进度需要严格按照甲方单位的要求和施工单位在进度方面的承诺完成。时刻关注施工进度可以调整进行中的误差，保证按期完成项目。总的控制方法包括系统控制和弹性控制。加强工进度实施系统和进度规划系统施的统筹运行，能够有效提高施工项目的运行效率。面对开放复杂的项目施工环境，必须对项目进度的设置留有弹性余地和应变时间。
5 合理、高效的组织管理
（1）施工项目经理
施工项目经理是项目管理中的最高领导者，他将全面决策施工项目中的所有活动，所以将对项目产生至关重要的影响。优秀的施工项目经理需要具有优秀的时间观念、道德品质、组织能力、实践能力等多种品质，同时对于不同的施工项目的需求，也经常需要寻找不同具有素质的人才出任施工项目经理。
（2） 项目经理部
项目经理部是一支完整的管理队伍，单一的项目经理无法使整个项目灵活运转，只有完整的管理队伍才能成为施工项目管理的枢纽和支点。高效的项目经理部可以形成集体意识，从而帮助项目经理灵活指挥、完成项目运转。
（3）施工项目经理责任制度
施工项目经理责任制度是面向施工项目从开工到竣工全过程管理的制度，它将按照国家和建设单位对企业的要求严格制定，成为以项目经理为责任主体的监督监管整个施工过程的制度，是产品的项目盈利的基石。
6 注重项目成本管理
施工项目的成本繁复而冗杂，只有通过有效、合理的组织、协调等工作后，才能保证尽可能低的产生费用，从而为企业和公司达到最大经济效益。具体的工作为：成本预算计划、成本控制、成本核算分析和成本考察。
（1）制定可执行的成本预算
成本预算计划需要涵盖整个项目的全部费用。只是指在工程质量和周期得到保证的情况下的各项支出。所以项目激励需要制定出完整周密的预算计划应该，并保证它的切实可行。
（2）有效控制项目成本
项目成本将直接影响施工项目的盈利状态，为达到最大经济收益，应该建立以项目经理为责任控制核心的成本控制结构，对施工项目中的各项成本花销进行实时监控，及时调整和规划，并对可能发生的超额支出和其他突况宏观调整。以项目经理为核心，可以有效的把施工项目的成本和项目周期、项目质量有机结合，便于统一控制和调整。
（3）成本考察
成本考察是指对已经发生的成本费用进行总结和分析，对于决策上的错误进行批评，对管理上的成果和成绩进行总结。通常来讲，这一部分在项目整体完成以后进行。
7 精神风貌建设
建设良好的施工环境，文明的施工氛围有助于企业形象、企业文化的培养，促进综合管理水平的提高。文明施工需要注意保持施工现场的良好工作秩序和卫生环境。
结语
建筑施工项目管理的有效实施可以为企业和项目在保证施工周期、施工质量的基础上，取得良好的经济收益，同时不断提高的专业质量和服务水平也推动着社会效益的产生。
参考文献：
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[4]张晓平,周涛;论工程建设项目施工管理[J];山西建筑;2004年02期
有人说施工项目经理的素质如何，是这个施工项目的目标能 否全面实现的关键，选准这个项目经理，这个工程就成功了一半。 那么．究竟什么样的人才能胜任项目经理呢?
一、项目经理应该有较高的政治觉悟和一定的开拓进取精神
作为施工企业在项目上的全权人，他既要代表着和维护 着本企业的利益，也要对国家和建设单位的成果目标负有责任。因 此必须诚实可靠，言行一致。作为施工项目的最高领导，要能坚持 原则，联系群众，在实际工作中力求以身作则，起模范带头作用。日 本的一位项目经理(作业所长)谈自己的体会时说：“我是作业所 长，但我不能以领导自居，我要以我的自身行动教育带动大家，使 大家感到我和大家一样。我在施工现场也同样遵守一切规章制度， 穿工作眼，带工作帽，否则在现场就会使人感到格格不入，最重要 的经验是：我这个所长不能一个人完成工程项目，必须时刻想着这 项工作必须大家向心协力一起干才行。”要了解和体谅大家的难 处，帮助大家解决能解决的问题，使大家共同努力。须顷利完成项目 的方针目标，项目经理还要有三种感情：一是真正考虑用户的需 要；二是为社会服务并给社会作贡献；三是从文化方面考虑，使我 的工程成为一项“作品”，对社会产生文化效应。只有具备这种感 情才能当好作业所长。由此可见，施工项目经理的领导风范、政治 用相、权威凝聚能力是何等的重要。
二、项目经理应该具有丰富的专业知识和相关的职业资格
一般说施工项目经理是应具备三方面的知识和能力，即专业
及管理理论知识，独立决策及协调管理能力，实际经验及技能训
练。同时，既要求有专业技术知识的深度，又要有经济管理、公共关
系等社会科学知识的广度，必须是精通在建施工项目专业知识的
内行专家，又必须在管理理论和管理技术上训练有素。
施工项目经理人才首先应具有必要的工程技术教育的知识背
景和与施工项目规模相对应的实践经历和专业职称证书，以及较
强的组织能力，社会活动能力和广泛的兴趣，这是必备的条件。大
家都知道，施工项目具有诸如复杂综合性、责任多重性等项目的特
别属性，因而施工项目管理是一项综合性很强的工作，所以施工项目经理必须要有诸如材料设备、经济核算、工程施工，技术质量等与施工项目管理密切相关的、优异的专业技术造诣和丰富的施I管理经验以及诸如网络计划、预决算、合同法律、住处统计、质量检验、财务结算等现代化经营管理能力，而这种懂技术、会管理、兼经营、能施工的复合素质正是理论与实践相结合的成果。
由于施工项目经理经常遇到的众多问题大都具有“非程度化”、“例外性”，所以难以直接用从书本上学到的现成的理论知识套用，而必须靠实践经验。这就是说，一个称职的施工项目经理，除了要有坚实理论基础之外，还应具有相当丰富的实际工作经验。
我们知道，丰富的实际工作经验是通过一定时间、必要的经历、实践总结得到的，这里面内涵着时间与经验的辩证关系。研究表明：实际工作经验是通过一定的时间、必要的经历、实践得到的。一般来说，时间和经验的关系呈对应递增曲线关系；第二是在一定的条件下，主观努力和客观的机遇，时间与经验之间的关系曲线也是能起一定变化的。正因为如此，把具有三个以上，各种类型的项目循序渐进的独立实践锻炼的经历作为施工项目经理应具备的条件是必要的。
施工项目最显著的基本特征是商品性，生产的流动性和项目环境多变性。作为施工项目经理，应该是施工项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。他处在项目各方的核心地位，既要善于协调企业内部与项目相关的专业施工、要素管理和业务系统等人际关系，也要精于沟通企业外部与项目有关的建设单位、政府管理部门和社会市场等公共关系，所以施工项目经理还应具备组织协调、经营谈判和关系社交的综合管理能力和社会交际能力的条件，正是社会主义市场经济的不断培育和发展，有的时候施工项目经理这方面的能力比其他方面的能力还要重要。
摘 要：公路施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。我单位实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。
关键词：公路工程；成本；措施
中图分类号：u412.1 文献标识码：a
1事前控制阶段
1.1健全组织机构，明确岗位责任。
组成由公司-项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从前年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。
建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。
1.2工程项目成本管理办法。
为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，2009年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。
1.3建立项目合同交底制度。
每个项目开工前或开工初期，由公司经营部牵头，组织市场部、工程部、经营部、质控部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。
1.4项目经理部必须编制相应的成本预测报告。
没有成本预测报告公司不签发承包责任书，编制成本预测报告使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。
2事中控制阶段：
2.1确定目标成本
之所以提出目标成本的问题，也是总结了以往的经验，吸取了以往的教训，在实施过程中，由于目标成本不明确，岗位职责不清，相关资料不全，成本账目不清，从表面上看，成本控制得比较细，但工程实际结算却会出现亏损。
由此看来，制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。
2.2生产要素的控制
①主要材料价格采用招标的方式。我公司去年完善了项目采购招标管理办法，公司成立了招投标办公室，所有项目的招标都通过招投标办公室，使得该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低材料成本，去年通过招标材料成本降低了5～8 %。
②不但对材料价格进行控制，控制施工过程中材料消耗也是一个重要方面，因为有些供应商表面上看单价不高，但在量上做文章，如不注意，也会造成很大亏损。如有一项目，沥青混合料计划量为527吨，成本计划价格为390元/吨，而实际材料的供应价格为370元/吨，本来可以降低成本的项目，结果却亏损了数万元，原因就是在量上控制不利。
③对材料质量进行验收，材料质量的优劣也是影响成本的因素。再就是对机械费的控制。施工机械的选型、进退场时间的安排、在施工现场的充分利用都是成本控制的重要方面。只有对生产要素进行严格控制，才能实现对工程项目成本的最终控制。
2.3现场管理费的控制。
现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：①做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；③防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。例如有一工程项目，在雨水管线回填土时，盲目抢进度，忽视回填质量，结果让监理工程师下了停工令，造成两天停工整改，“欲速则不达”，反而加大了成本。④做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。
2.4收入与支出管理
2.4.1当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入。
2.4.2加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，往往有的变更洽商说的比较含糊，虽然能满足施工要求，却不好计算费用，因为相关的内容未说明，而实际上这些费用都是合情合理的。
2.4.3加强施工项目索赔管理。施工项目的索赔是一门涉及面广，融技术、经济、法律、管理、财会、公共关系为一体的边缘性学科，又是一门管理的艺术，目前在索赔管理上我们还比较薄弱，这就要求我们在这方面多下功夫，一方面要认真研究合同文件，
注意施工过程中各种资料的积累和分析；另一方面及时进行总结，发现工作中的不足，不断加以完善。索赔工作做好了，同样可以增加工程收入，提高企业的经济效益。例如，某项目，合同工期为9个月，由于种种原因，导致工期延长10个月，索赔费用占工程结算款的11%，如果证据不足，资料不全，合理费用就很会丢失，工程难免要亏损了。所以说做好工程的索赔工作也是工程项目成本控制的内容之一。
2.4.4对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流入，减少应收账款。
2.5建立成本核算报表报送制度。
加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，今年公司明确经营部为成本管理的责任部门，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的5日以前报公司主管部门，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。
2.6实行成本管理奖惩制度。
对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导小组每月对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到80分以上的，给予当月产值的0.5～0.8%的奖励。工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司对项目经理部进行兑现。
3事后控制阶段：
3.1竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款算，制约了施工企业的发展。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。
3.2工程价款结算是考核经，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以致于使许多工程若干年后都没有结济效益的重要指标，这也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，尽早结回工程款，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。否则，工程完工了，已经没有收入了，只有成本支出，容易加大成本亏损。
结语
近几年来，我公司对成本管理越来越重视，对项目成本管理的过程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理，因为面对市场经济的大潮，施工建筑业面临着国际竞争的大背景下，加强施工企业的成本管理，特别是工程项目的成本过程控制更显得尤为重要，刻不容缓；我们与工程项目经理部相结合编制了施工项目成本管理手册，用于指导工程项目的成本过程控制，由此增加了企业的经济效益，改制以后我公司每年都完成了预期的利润指标，公司的各项管理工作和水平也都迈上了一个新的台阶，为今后的发展奠定了一个良好的基础。
参考文献
一、选派合适的项目经理
一个项目能否取得成功，除相应的“天时、地利、人和”外，关键取决于项目经理自身素质的高低。因为项目经理是施工企业法人代表在施工项目上的全权委托人，是项目各生产要素合理投入和优化组合的组织者，是项目目标落实的全面实现者，是项目施工全过程的最高指挥者，他的一言一行自始至终贯穿于整个项目的施工过程中，因而他在项目指挥上的好坏，直接影响着项目工期的长短、质量的优劣、效益的盈亏。为此，作为一个合格的项目经理必须具备以下基本条件：
1．应具有高度的使命感。因为他既要对上一层的企业效率性目标负责，又要对建设单位的工程质量负责。如果没有对项目的高度责任感和使命感及开拓进取的精神，并善于从失败中总结经验教训是很难胜任此项工作的。
2．应有必要的领导素质。项目经理在项目施工中应具有一定的领导和感召能力，才能把握住项目施工的整体动态，才能把握住大局，使整个工序进展紧张而有序。从而控制整个工程的进展。
3．应有博大的胸怀。一个好的项目经理不仅要有高度的使命感和必备的领导才能，还要有开阔的胸怀和容人的度量，做到大事讲原则，小事讲风格。尤其在当前市场竞争相当激烈的条件下，企业能揽到一项工程很不容易，如果没有开阔的胸怀和容人的度量，处处以当官的姿态来指挥别人，是很难发挥大家的积极性的，也就很难在项目上获得较大的收益。
4．要有吃苦耐劳的敬业精神。水利工程不同于一般的建筑工程，它的施工环境条件一般比较恶劣，因而作为水利工程的项目经理，不仅要把项目看作是自己事业的执著追求，更要有充沛的精力和吃苦耐劳的精神。
5．要有较强的质量意识和经营意识。在当前激烈的市场竞争中，企业能否保证产品的质量直接决定了企业的生死存亡。可以说。谁取得了产品的质量，谁就赢得了市场。谁就赢得了生存的机会。因而作为一名好的项目经理，不仅要有开拓的精神、敢千，而且要会干、会算，能以最少的投入获得最大的利润，能正确处理质量、进度、安全、效益相互之间的关系，在保证质量的前提下，为企业赢得较大经济效益和社会效益。
二、组织精千高效的项目经理部
项目经理部作为项目管理的组织机构，负责施工项目从开工到竣工全过程的施工生产经营管理，它负有管理和服务双重职能，它的工作质量直接影响着作业层的工作质量。因而组建项目部应按照精干、高效的原则来进行。根据不同的施工项目选用不同的组织机构和组织人员。一般应设置如下五个部门：
1．经营核算部门。应选择一位懂技术、懂经济、熟悉国家法律和法规、有较强公关能力的人负责。主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动配备和劳动分配工作。
2．工程技术部。应选择一位了解施工技术、了解国内外施工动态、有较强的现场协调能力的人负责。主要负责生产调度、文明施工、技术管理、施工组织设计、计划统计等工作。
3．物资设备部门．应选择一位了解施工过程、熟悉各种设备和材料性能、熟悉市场渠道、有较强市场意识的人负责。主要负责设备的询价、采购、计划供应、仓储管理、运输工具管理和机械设备的租赁等工作。
4．监控管理部门。应选择一位熟悉国家技术标准、规范。熟悉安全、消防保卫工作，有较强的质量和安全意识的人负责。主要负责质量、安全、消防、环境保护等工作。
5．测试计量部门。应选择一位熟悉国家计量标准及测试方法和技术的人负责．主要负责计量、测试、试验等工作。
三、有效加强成本管理
建筑施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，一方面企业必须为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，树立良好的企业形象和信誉：另一方井技博览面对企业本身而言，必须追求最大的价值，获得较大的利润。这就涉及到成本有效控制的问题，一般应根据不同的施工阶段实施不同的施工方法．在施工前期，主要做好工程项目施工成本的测算，旌工组织设计和施工方案的优化和修改，制定技术组织措施，确定目标成本，编制好成本计划等。在施工期间，要做好以下四个方面的工作：
1．要加强“两单”(计划单、实际单)的管理，确保工程价款结算的准确性和不必要性的耗费。
2．将已完分部分项工程的实际成本与计划成本、预算成本进行比较，计算出计划偏差和实际偏差，对出现的偏差进行分析并制定修正的措施，在此基础上检查各职能管理部门责任成本的执行情况。
3．将各个工程项目月、季度的实际成本与计划成本和预算成本进行比较，计算出存在的偏差并分析原因，制定修正的措施，在此基础上检查各职能部门责任成本的执行情况。
4．要控制定额的变化并经常检查技术组织措施和对外经济合同的履行情况。在竣工阶段要制定竣工计划并处理扫尾工作，及时引导劳务、机械设备的离场。用“艺术”与法律相结合的方式及时回收工程款并对保修费进行必要的控制。
四、把擅质量与进度的有机控制
一般来说．质量和进度是一对矛盾的统一体，再加上水利工程不同于一般的工程，它的质量优劣不仅直接影响着广大人民群众的经济利益，而且还直接关系到人民生命财产的安危。如何把握质量与进度的有效控制，就显得尤为重要。
1．在施工计划实施前，要运用先进的计算机手段，通过绘制、调整网络图来对工期与成本进行优化，确保工程能按期、高效、低耗、优质、安全的完成。
2．在施工计划实施中要做好三项工作：
(1)依据施工进度计划和现场实际情况编制好月(旬)作业计划和施工任务书：
(2)在施工中要如实做好记录，掌握施工现场的实际情况，从而为质量把关和计划实施的检查，分析、调整、总结提供原始资料：
(3)及时、灵活、准确、果断的做好调度工作，从而协调配合、有效排除施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡，确保工程质量。
为提高我市园林施工企业园林施工质量和管理水平，增强企业的市场竞争力，促进全市园林事业的健康发展。经研究决定，现开展年度“市城市园林优秀施工企业、优秀项目经理”评选工作。
现将有关事项通知如下：
一、评选对象
严格遵守国家、省、市相关法律法规和行业要求，在市行政区域内注册并正常参加资质管理工作，无不良记录的园林绿化施工企业（个人）均可参加评选。
二、申报条件
（一）申报“优秀施工企业”的条件：
1．在市内注册，具有园林绿化施工资质的企业。
2．具有良好的企业信誉，遵纪守法，服从行业管理，无恶意拖欠民工工资行为。
3、企业管理规范，制度健全，具有完善的工程质量，安全生产，项目管理和财务管理制度。
4．企业本年度内无发生过安全施工事故，并且所承建的工程质量优良，业绩突出。
5．科技投入，人员培训，推行新技术，新工艺等有具体实施措施和成就。
（二）申报“优秀项目经理”的条件。
1．具有省建设厅、市园林局颁发的园林绿化项目经理资质证书。
2．在工程项目管理中“重合同、守信用”，认真履行职责，严格执行条款，未发生违约和恶意拖欠民工工资的行为。
3．严格执行国家和地方政策法规和技术标准，在工程管理中积极推广应用新技术，新工艺，新材料，新设备。
4．施工现场管理严格规范，质量保证体系健全。所承建的工程项目中，至少有一项是造价在200万元以上的综合性园林绿化工程，且工程质量优良。
5．近三年内无施工质量、安全事故，做到了安全生产和文明施工。
6．严格执行各项财务制度，工程项目成本核算控制合理，经济效益显著，在分配上能正确处理国家，集体和个人的利益关系，无违法、违规、违纪行为。
三、申报材料
（一）申报“优秀施工企业”必须提供下列材料：
1．填写“优秀施工企业”申报表一式三份；
2．证明企业经营管理水平的各项相关证书，如质量认证、安全认证、文明单位、诚信证明，各类表彰等;
3．企业本年度内的工程业绩，获奖证明及工程合同（内有甲方联系人、电话）、平面图、竣工图等；
4．其它有关材料。
（二）申报“优秀项目经理”必须提供下列材料：
1．填报“优秀项目经理”申报表一式三份；
2．申报人员身份证，专业职称证，项目经理证，获奖工程证书原件及复印件；
3．项目经理工程项目管理经验总结与推广新技术、新工艺成果情况介绍。
四、评选程序
奖项由全市各园林施工企业自愿申报。“优秀施工企业、优秀项目经理”由企业所在地行业主管部门按名额推荐上报；
“优秀施工企业、优秀项目经理”的评选由市园林局统一组织，局城市绿化办公室具体实施。评审小组根据被推荐的申报材料和复查小组的书面报告，通过勘察现场、审查、质询、讨论、评议，最终以无记名投票方式确定获奖名单。
五、时间安排
年7月30日前，报至市园林局城市绿化办公室。
年9月1日前由市园林局组织的评审组进行考核。
六、其他事项
【关键词】管理 施工 制度
中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：
一、 提高认识水平，是搞好施工现场管理的思想基础。
思想是有行动的艺导，没有正确的认识，就不会有正确的行动。加强现场管理，提高管理水平，首先要提高认识，深刻了解现场管理的地位和作用，增强现场管理工作的责任感和自觉性。
1． 管理就是生产力。抓好现场管理可以提高企业效益，哪里有生产活动，那里就需要管理。管理是生产发展的客观要求，生产规模愈大，科技水平愈高，就愈需要高水平的管理。尤其像我们这样一个专业人员与农民工相结合的、快速发展的建筑施工企业，更要提高对管理工作的认识，确立科学的管理思想，使施工现场管理水平与生产规模相适应。在施工现场管理中，秩序是效率的基本前提，没有秩序就没有效率，没有效率就没有效益。施工现场管理相当，材料可以节约，人工费设备费可以减少，现场不出工伤事故、环保事故、火灾事故，可以得到直接的经济效益和间接的社会效益。这就直观地说明，管理出效益，管理就是生产力。
2.现场连着市场，抓好现场管理是赢得市场的必要条件。施工现场是建筑企业占领市场的前沿阵地。在建筑市场竞争日趋激烈的情况下，甲方对乙方投标资格的审查更加严格，对施工企业已竣工的，特别是对施工程现场的考察，成为必不可少的内容。不能设想，一个脏乱差、毫无秩序、缺乏有效管理的施工现场，会赢得甲方的信任。从这个意义上说，现场是与市场紧密相连的。一定要“着眼于市场着手于现场；抓好现场，才能赢得市场”。
3.施工现场关系到企业信誉，搞好现场管理，有利于塑造和展示企业良好形象。搞建筑施工，条件艰苦，劳动强度大。建设一个文明安全的生产、生活环境，不仅可以为职工提供便利的条件，可以激发职工爱企业、爱岗位的主人翁精神，增强企业的凝聚力、战斗力，而且体现了对职工的尊重，更为重要的是可以对外展示企业的良好形象。建筑业的主要舞台在工地，企业的素质、科技水平、管理水平，都会在施工现场得以展现。正像有的项目经理所说的，“现场管理是企业素质的活广告”。必须提高对施工现场管理工作的认识，舍得投入人力、物力和资金，切实加强对施工现场的管理。
二、建立以项目管理为核心的建筑管理体制，是搞好施工现场的核心。
推行以项目管理为核心的建筑施工管理体制是计划经济向市场经济转变的迫切要求。我们看到了国有建筑企业的弊端，从而开始生产方式变革的话，那么我们今天的认识就更加深刻。过去计划经济条件下，项目靠指令分配，资源靠指标供应，行政一级一级对上负责，建设中专业分工各管一段，这种落后的施工管理方式已严重阻碍了生产力的发展。市场经济条件下，项目靠市场竞争得到，资源靠市场在项目上配置，业主或顾客越来越苛求项目的实施质量，建筑施工承包企业也越来越关注劳动者和生产资料在工程项目上直接结合的水平，这些要求我们必须创造适合生产力发展的新的生产关系，因而进行以项目管理为核心的建筑施工管理体制改革，已成为市场经济的内在要求和必然选择。
三、 提高项目经理素质，是加强施工现场管理的关键。
项目经理是建筑企业的一线指挥员，是项目的管理者，他们的行为不仅直接关系到企业经济目标的实现，而且关系到施工现场管理的优劣和成败。由于其位置重要、作用特殊，所以选好选准项目经理，并培养他们具有良好的思想方法、工作方法和工作作风，提高其素质，就显得尤为重要。
项目经理在现场管理中，由于工作多，压力大，事无巨细都得过问，都要拍板，如果没有强烈的事业心和责任感，是不可能当好项目经理的。所以要求项目经理必须要做到脑勤、腿勤、嘴勤。所谓“脑勤”，就是要多学习科学管理知识，多思考，提高工作预见性；所谓“腿勤”，就是要深入施工现场进行督促检查，及时全方位地掌握现场的实际状况；所谓：“嘴勤”，就是要及时指出并纠正现场存在的问题，及时推广先进的工作方法与经验，做到在工作过程中实施不间断的指挥。项目经理就是现场经理，项目经理的指挥位置在现场，在第一线；这就要求项目经理有一种深入现场查实情，管实事，求实效，扎扎实实的工作作风。
作为一个合格的项目经理，一是要全局在胸，眼观六路，耳听八方，照顾到工作的各个方面，不能顾此失破。要做到这点，首先对施工现场生活区、施工区要统一规划，合理布局，以便利生活，便于施工生产，便于管理。其次，对施工工序安排要符合生产要求，要有预见性并适时、提前做出相应安排。在前一工序中要为下一工序创造条件，而不能让下一工序催等前一工序。再次，要重视各工种、各专业间的横向协调，因时、因地、因工作状态组织好协作，让各部门的工作在现场形成最大合力，取得最佳效果。
二是要坚持对现场实行“动态管理”。建筑施工现场人员、设备、材料流动性很大，项目经理必须根据变化着的情况和施工进度进行“动态管理”。因为随着工程的进展，需要不同专业的人员进出现场，不同用途的机械设备也随之进入或撤出现场。特别是施工材料，种类多，消耗大，哪些材料该进，哪些材料要缓进，进多少，都要根据工程进度需要，及时调动调整。为此，项目经理必须熟悉工程工序，对各工序所所需的人力、物力进行准确测算，并根据场地、环境、条件指挥调度，才能使现场管理有序，工作效率高。
三是要解放思想，创造性地开展工作。施工现场因所处地点和季节不同而表现出不同的特点，因施工工程规模不同，管理工作也存在很大差导，这就要求项目经理从实际出发，勇于创造新的现场管理模式和方法。另外，要搞好现场管理，项目经理还应搞好项目部领导班子建设；首先，要加强学习，既要学习政治理论，又要学习专业知识和现场管理知识。其次，项目领导班子分工要具体，责任要明确，要处理好分工与协作的关系。第三，要搞好班子团结，在工作中注意协调协作互相补充。第四，在整体工作和专业分工上要有明确的现场管理目标，这样在规范现场管理上才能形成合力。
四是加强项目经理知识更新和培训力度，不断提高项目经理素质，使其真正成为懂技术、会管理、善于经营的复合型人才。
四、健全和贯彻各项现场管理制度，严明奖惩，是加强现场管理的保障。
施工现场管理制度，包括上级颁布的和施工单位自身制订的规范、办法，是现场管理实践经验的总结，有着较强的科学性、规范性和可操作性，全面落实现场管理的各项制度，是项目经理抓好现场管理的基本方法。
首先要对进场人员进行规章制度的培训，提高管理人员和全体职工的法规意识，熟悉和掌握现场管理的要求和方法。
其次，要结合项目实际完善现场管理细则，让员工在工作中严格按管理细则办事。在实际工作中，单位和项目负责人必须要结合施工现场的实际情况，以行业规章制度为依据，制订本单位、本项目的具体实施细则，增强可操作性。完善的、符合实际的实施细则，可以规范现场职工行为，增强职工工作的自觉性，提高工作效率。
第三，要有明确的奖惩制度。没有奖惩，就会缺乏对职工行为的约束力；只有赏罚严明，才能鼓励先进，鞭策后进，使各项制度真正落到实处。因此，必须制订可行的奖惩制度和措施，并认真落实。它不仅体现了领导者的管理艺术，而且能促使受奖者更积极，受罚者接受教训，从而提高按规章办事的自觉性，保证施工现场管理的有序化。
五、提高施工现场文化品位，建设工地文化，是施工现场管理的发展方向。
工地文化是建筑业企业文化建设的落脚点，是施工现场管理工作向高层次发展的必然趋势，搞好工地文化建设，要注意抓好以下三个方面的工作。
一是努力营造施工现场的文化氛围。首先从布局上保证有条不紊的现场观瞻，增强环保意识，治理各种环境污染，现场空地多种草，力争黄土不露天。其次，建设高标准的工地临时住房，让职工有一个“安居”之所，用“安居”换安心，增强凝聚力。再次，大力开展丰富多彩的群众性文娱活动和岗位技能培训，以不断提高员工的文化素质、技术素质和职业道德素质。
二是要突出“以人为本”的原则，努力在现场管理中形成自己的特色。要使现场管理工作真正落到实处，管理者必须坚持“以人为本”的宗旨，做一尊重人，理解人，关心人，让全体职工真正成为现场管理的主体。这就要充分发挥人的主动性、能动性，变“要我做”为“我要做”，使职工在工作中自觉自愿地落实各项管理制度，实现管理的“自动化”。同时，管理者还要认清“以人为本”与坚持“严格管理”的一致性。“以人为本”并不排斥“严格管理”，坚持“以人为本”不等于姑息迁就，而是要求采取科学的方法，使管理者与被管理者在行为与目的上达到一致，消除抵触情绪，使上级与下级、管理人员与一线工人共同参与管理，共同为创建文明安全工地尽责。要着眼于激励人的主动性，实行“面对面、心同心”的现场管理方式。
三是要着力培育适应建筑行业特点的“艰苦奋斗，无私奉献，争创一流”的企业精神。为了加强施工现场管理，必须努力铸造企业员工在任何艰难困苦的条件下都能奉献精品的精神；党员干部要身先上卒，率先垂范，做企业精神的提倡者和身体力行的实践者；要人力表彰先进班组和先进人物，因为在他们身上集中体现着企业精神；要注意总结先进经验，把作为企业发展动力和职工精神支柱的本质东西升华出来，并灌注到全体职工中去。这样，才能使现场管理具有真正的精神动力，才能促进施工现场管理水平的不断提高。
结语：综上，作者从提高认识水平、建立以项目管理为核心的建筑管理体制、提高项目经理素质、健全和贯彻各项现场管理制度等四个方面进行了论述，对于提高施工现场管理有很强的针对性和可借鉴性。
参考文献：
［1］王幸春;刘尚涛;;浅析建筑施工管理[A];土木建筑学术文库(第15卷)[C];2011年
【关键词】 工程项目；管理技巧；沟通；协调；贯穿；全过程；处理得当；按时；保质；保量；顺利完成；施工任务
在工程建设中，由于人们生活水平的不断提高，法律、法规日益健全，人们对工程建设施工现场的生活环境、生活空间、作业场所等的要求将越来越高，在创建和谐社会的新形势下要注重工程项目的管理技巧。本人在若干年来的工程项目管理中总结为，管理技巧主要体现在沟通和协调两方面，沟通和协调是各方管理的纽带，沟通和协调贯穿工程项目管理的全过程，沟通和协调若处理得当，将能使工程项目按时、保质、保量、顺利完成施工任务。下面将谈谈工程项目各主要施工阶段的管理技巧：
（1）施工前准备阶段；
（2）施工阶段；
（3）竣工验收阶段；
（4）竣工结算阶段。
1 施工前准备阶段
一个工程项目承接内容确定后，紧接着要科学、合理、有针对性的组建项目经理部，根据工程项目的建筑、结构、使用功能的具体要求配备相应的工程技术力量，从而做到有的放矢组建项目管理领导班子和相应的作业班组；认真组织熟悉读懂施工图纸，将施工图纸中有疑问和存在的问题 ，及时与发包单位及设计单位沟通，编制施工组织设计和相应的专项施工方案；根据发包单位提供施工场地，科学、合理的布置、搭设施工现场临时设施；根据发包单位提供工程施工平面尺寸及设计标高，合理布置测量控制点、线和基准标高；根据发包单位提供施工场地的具置，同周边相关单位做好沟通和协商，搞好邻里友好关系，以便施工过程能够顺利、愉快的完成工程项目的施工任务；根据工程项目的具体特点、使用功能、施工工期的要求，同发包单位、设计单位、监理单位及相关职能部门做好沟通和协商，以便施工过程各个施工工序能够及时、保质、保量验收，从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。
2 施工阶段
工程项目施工阶段的管理，是工程项目能否顺利、按时、保质、保量完成施工任务最主要的管理阶段， 要做好施工阶段的管理，影响的因素众多，概括总结起来主要必须做好“人、机械、材料、方法和环境”等五大方面的沟通和协调，如何做好沟通和协调，管理技巧至关重要。
2.1 人的因素的沟通和协调
参与工程项目建设的人很多，这里主要指参与工程建设的决策者、组织者、指挥者和操作者。人具有较高的主观能动性，这些人会直接或间接参与工程项目建设，他们的文化素质、专业技术水平不尽相同，他们都将会影响工程建设的质量、进度、安全、成本等。所以，在工程施工过程中，要充分调动其积极性，让所有的参建人员都融入于工程项目建设的这个大集体，心灵上彼此沟通，工作上彼此协调，让其全身心地投入到工程建设当中，避免失误的产生，充分发挥“人的因素第一”的主导作用。
在工程施工过程中，一般从以下这些方面来考虑人对质量、进度、安全、成本的影响：
2.1.1 工程项目经理的素质。在施工阶段一定要注重考核项目经理的素质，因为工程项目经理的素质对工程的质量、进度、安全、成本有着重要的影响。如果项目经理部组建人员的调配能够做到人与人之间彼此沟通、协助，做起事情来能够都看作是在做自己的事情，营造彼此关心、爱护的环境，组建科学、合理、技术过硬的优化团队。如果项目经理部整体的素质好、工作作风正派、实践经验丰富、社会信誉高，那么必然具有较强的决策能力，组织机构也就健全，管理制度能够完善，技术措施得力，确保工程的质量、进度、安全、成本达到预定的目标。
2.1.2 项目经理与技术专家的沟通和协商。技术专家往往对工程项目实际的具体情况了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会现实和施工现场作业人员心理方面的影响。项目经理应积极引导，充分发挥项目经理部技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性， 组织工程项目相关班组现场实际操作的老师傅将方案进行详细、全面的研究、沟通、协商、探讨，然后确定能够满足现场实际施工要求、确实可行、科学、安全、合理的施工技术方案，再反馈给技术专家，经过沟通和协商，最终确定确实可行的现场施工技术方案。
2.1.3 项目经理部与企业管理层的沟通和协调。项目经理部与企业管理层的沟通和协调依靠严格执行“项目管理目标责任书”。项目经理部受企业有关职能部门的指导和监督，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控，要彼此做好沟通和协调。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签订的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施，积极将项目管理的相关情况反馈给企业有关职能部门。
2.1.4 项目经理部与发包人的沟通和协调。发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持，而且必须与其良好的沟通和协作。项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，如果要改变这种状态，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标，让发包人一起融入项目全过程管理、相互沟通、相互协商，而不仅仅是给他一个竣工的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是:使发包人理解项目和项目实施的过程，只有相互沟通、相互协商，才能减少非程序干预;项目经理做出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点;尊重发包人，随时向发包人报告相关情况;加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。
项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地了解倾听这些人的要求，对他们做耐心的解释说明，做到能够愉快的沟通、协商，但不应让他们直接指导实施和指挥相关组织成员，否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。项目经理部协调与发包人之间关系的最有效方法是严格执行合同。
2.1.5 项目经理部与监理机构的沟通和协调。项目经理部应及时向监理机构提供有关工程施工进度计划、工程报审资料、工程突发事故报告等，应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好沟通、协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地合作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的现场见证，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦，做到能够愉快的沟通、协商。项目经理部应严格、认真地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行沟通和协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。
2.1.6 项目经理部与设计单位的沟通和协调。项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确读懂设计图纸，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实，及时沟通和协商;对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，避免正面冲突。从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。
2.1.7 项目经理部与材料供应人的沟通和协调。项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和准时供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签订供应合同，做好沟通和协商，并力争使供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。同时有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和优质使用服务。从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。
2.1.8 项目经理部与分包人的沟通和协调。项目经理部与分包人的沟通和协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度、质量、安全、成本、生产要素管理和现场管理中的沟通和协调关系。项目经理部还应认真尽职对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理部应加强与分包人的沟通、协商，及时了解分包人的实际施工情况，发现问题及时沟通、及时处理、及时协调，并以平等的合同双方关系支持分包人的活动，同时加强监管力度，尽量杜绝施工过程可以避免的建筑通病。从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。
2.1.9 项目经理部与其他单位的沟通和协调。项目经理部与其他有关单位的沟通和协调应有计划性和通过发包人进行协调。例如：要求作业队伍到劳动管理部门办理劳务用工许可证; 到交通管理部门办理相关道路通行证; 到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续; 到市容监察部门办理审批垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图等等。从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。
2.1.10 施工人员相互之间的沟通和协调。如果施工人员的理论、技术水平同等的情况下，若能很好的沟通和协调，将会直接提高工程的质量、进度、安全，直接降低工程成本，并且在施工过程中能够相互帮助，相互提示、相互检查，及时发现问题，及时进行沟通和协商，及时解决问题，从而提高施工进度，降低施工成本。施工人员的劳动态度、注意力、情绪和责任心往往都存在很大的主观性，会在不同时间和不同地点发生变化，所以，在施工过程中，一定要注意人员状态的变化，特别是对那些需要确保工程质量、安全的关键、精密工序，要注重其思想活动，要经常同施工人员进行促膝谈心、相互沟通、提高其工作积极性、必要时进行协调、关心他们的生活、工作情况，及时给予关心和帮助，稳定其情绪波动，从而确保工程的质量和安全。使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。
2.2 机械设备因素的沟通和协调
施工的机械设备会对项目的施工进度、施工质量、施工安全、施工成本产生直接的、重要的影响，因为机械设备是实现项目施工机械化的重要物质基础。在项目施工阶段，应综合考虑施工现场条件，系统考虑建筑结构型式、机械设备功能、施工组织与管理、施工工艺和方法、建筑技术经济等因素，合理选择施工机械的类型和性能参数，适时与施工机械设备供应商进行有效的沟通和协调，使之合理装备、配套使用，充分考虑工程的实际特点和情况，按照技术上先进、经济上合理、生产上适用、性能上可靠、使用上安全、操作方便和维修方便的原则，贯彻执行机械化、半机械化与改良工具相结合的方针，突出施工与机械相结合的特点，使其具有工程的适用性，具有保证工程质量的可靠性，使用操作的方便性和安全性。从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。
2.3 工程材料因素的沟通和协调
工程材料(包括原材料、成品、半成品和构配件等)是工程施工的物质基础，没有材料工程就无法实施；材料质量是确保工程质量的基础，只有材料质量达到相关要求，工程质量才能够满足施工验收规范和相关验收标准。所以，加强材料的质量控制，做好与材料供应商的沟通和协调材料适时进场，是保证工程施工进度、降低工程成本，并提高工程质量的重要保证。
必须明确材料进场验收的职责、步骤及依据，加强材料进场的检查验收，严把质量关，材料管理员必须同相关班组就材料的进场时间及用量进行沟通和协商，同时抓好材料的现场管理，做好合理调配和使用。用于工程的主要材料及构配件必须具备产品出厂合格证和其它质量证明材料，经现场监理，甲方代表检查抽样，送试验室复试。凡未经检验和已经验证为不合格的原材料、成品、半成品均不得投入使用。材料在工程中的使用要严格把关，正确合理地使用材料，杜绝片面极端地追求经济效益，坚决杜绝将不合格的材料用于工程建设中。从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。
2.4 方法因素的沟通和协调
方法因素主要是包括施工方法和施工技术因素，如施工的方案、工艺和操作技能等。细化起来主要包含工程项目整个建设周期内所采取的施工组织设计、组织措施、技术方案、工艺流程、检测手段等的沟通和协调。
施工方案是工程实施的根本，方案是否正确，会直接影响到工程项目三大目标（进度、质量和成本）能否顺利实现。因此，在制定和审核施工方案时，必须结合工程项目的实际情况，从组织、管理、技术、工艺等方面进行全面系统的分析，同时相关作业班组、作业人员能够很好的沟通，相关施工工序能够很好的协调、综合考虑，这样才有利于提高工程质量、加快工程进度、降低施工成本。从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。
2.5 环境因素的沟通和协调
环境因素也是影响工程质量、安全的一个重要因素，在施工过程中影响工程质量、安全的环境因素较多，概括起来可分为工程技术环境、工程管理环境和劳动环境等三方面。
环境因素并不是一成不变，而是存在多变性，不同的工程项目会有不同的工程技术环境、管理环境和劳动环境，所以就必须进行相互的沟通和协调，而且同一个工程项目，在不同时间，环境因素也是变化的，如一天之内的气象条件，温度、湿度、风雨等都是变化的，而这些变化都会对工程质量、安全产生一定的影响。同时，施工的工序和作业位置往往是相互联系、互为基础的，必须进行相互的沟通和协调，前一道工序就是后一道工序的环境，前一分项、分部工程也就是后一分项、分部工程的环境。因此，应该根据工程的具体特点和施工条件，适时的进行沟通和协调，综合考虑影响工程质量、安全的环境因素，并应对这些因素采取有效的措施严加控制。 例如：工程需要在冬雨季、炎热季节或者风季施工时，应针对工程的具体特点，进行相应的沟通和协调好各施工工序，特别是混凝土工程、土石方工程、水下工程及高空作业工程等，应制定合乎季节的保证施工质量、安全的有效措施，以免受到冻害、干裂、冲刷等的危害而影响工程质量、安全。同时，要健全施工现场管理制度，实行文明施工，改善施工现场的环境，尽可能减少施工所产生的危害，降低对环境的污染。从而使工程项目能够按时、保质、保量、顺利完成施工任务。
3 竣工验收阶段
工程项目已完成设计施工图纸和施工合同约定的全部内容，工程质量符合设计施工图纸及现行施工验收规范的要求，工程质保资料齐全，工程使用功能满足设计要求，工程竣工图纸已编制完成，项目经试生产合格（工业生产性），项目经理部应向监理单位提交工程竣工验收申请表，同时会同监理单位和发包人沟通、协商竣工验收事宜，由发包人主持成立验收组，并向当地建设主管部门提交工程竣工验收申请报告，申请工程竣工验收。
4 竣工结算阶段
认真、仔细、详尽地研究合同，以及有关文件，熟悉各种技术资料，包括施工竣工图、施工组织设计、施工方案、施工现场签证单等，严格遵照合同及国家有关规定，准确、科学的计算工程量 ，经复核后，与业主工程人员及监理工程师沟通、协商，请他们进行核查，经核查无误后，编制形成竣工结算书。
因此，在工程建设中，为使工程项目能够按时、保质、保量、顺利的完成施工任务，创建和谐的社会，同时也为提高企业的经济效益和社会效益，应该认真注重工程项目的管理技巧，将管理技巧切实的应用于沟通和协调两方面，将沟通和协调贯穿工程项目管理的全过程，努力提高管理水平，为建筑事业多做贡献。
参考文献：
关键词：施工项目组织管理；安全管理；质量管理；成本管理；人事管理
中图分类号：TU714 文献标识码：A 文章编号：
施工项目的组织机构管理
高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要对项目目标进行透彻的分析，掌握其精髓，就会取得成功。
建立适应项目管理需要的组织机构应考虑的问题
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。
项目管理组织机构应能够适应建筑产品的单件性和施工项目一次性的特点，有利于施工企业走向市场，提高竞争能力，有利于企业内多项目间的协调和企业对项目的有效控制，有利于合同管理，有利于减少管理层次提高办事效率，强化业余系统化管理。
施工项目管理组织机构设置原则
企业在推行项目管理中，合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。
施工项目管理组织机构设置时，应当目的明确，人员精干高效，尽量简化机构，严格控制好管理的跨度和分层统一的原则，应能适应项目的弹性和流动性，并能适应项目组织与企业组织一体化的原则。
施工项目管理组织机构的形式及选择
选择什么样的项目组织形式，应有企业做出决策。要把企业的基础、条件、任务、素质同施工项目的规模、性质、内容、要求结合起来分析，选择最适宜的项目组织形式，不能生搬硬套某一种形式，更不能盲目做出决策。
施工项目经理部的建立
要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部。施工项目经理部的部门设置和人员配备的指导思想是把项目建成企业市场竞争的核心、企业管理的重心、代表企业履行合同的主体和工程管理实体。
组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心――项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。施工项目经理是企业法人在项目上的全权委托人，是负责协调各方关系的桥梁和纽带，是对项目实施控制的中心，是施工项目责权利的主体，是企业面向社会的主窗口。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念、经济头脑。
施工项目质量与安全管理
质量控制
坚持“百年大计、质量第一”，做好事前、事中、事后三个环节工作，抓好质量控制。熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点、重点，编制关键部位施工组织方案。
编制工程质量管理制度，做到工序交接有检查（抽查），施工分项有方案，技术措施有交底，图纸会审有记录，设计变更有手续，质量处理有复查，质量文件有档案。
必须坚持质量第一，用户至上，以人为核心，以预防为主；坚持“质量标准，严格检查，一切用数据说话”。
建立质量保证体系
为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。
人、材料、施工机械的控制
人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，充分调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立“质量第一”的观念。
材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。
施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备也至关重要。
控制施工环境与施工工序
在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。
施工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到“以预防为主”的目的，必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量是否稳定、正常，其步骤为：实测―分析―判断。为了更有效地做好事前质量控制，一是要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量，主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来，使它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度，因此必须加强质量检验工作，对质量状况进行综合统计与分析，及时掌握质量动态，自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点，以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序始终处于良好的受控状态。
安全控制
安全与生产与效益的关系是辩证统一的关系，而不是对立矛盾的关系。管生产同时管安全，安全寓于生产之中，安全对生产发挥促进和保证作用，坚持贯彻预防为主的方针，坚持全员、全过程、全方位、全天候的动态安全管理。项目经理是施工安全生产的第一责任人，项目经理应牢记在心上，落实在行动上，建立各级负责安全生产的责任制，并签订安全责任状。
施工项目成本管理
建立成本控制体系是项目经理部的任务之一，成本控制也是项目经理应具备的素质之一，在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，要进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。在施工过程中，积极配合协助、支持施工处、财务部、采购部搞好成本控制。
施工项目计划管理
任何事都应当先计划再执行
计划、计划、再计划就是项目经理的一种生活方式。就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是计划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的计划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。编制详细可行的和跟随环境的变化不断补充完善的施工组织设计就是计划、计划、再执行的过程。
采用渐进的方式逐步实现目标
如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。
施工项目人事管理
实践证明项目管理中，人是最重要的资源因子。因此，项目管理中的人力资源管理是项目管理中最重要的管理内容，涉及人员选拔、人员沟通、人员协调、人员激励和人员考核等多个方面，成功的人力资源管理可以保证项目任务的顺利完成，促使项目得到更有效管理。
项目管理中的人力资源管理，主要是从人员任命和选拔开始，通过与项目成员的沟通，明确项目工作目标和任务，并且在执行过程中不断进行人员协调、激励，使项目组成人员能够始终保持高度的工作激情和责任心，为达成项目目标而共同努力。
项目经理必需具备的基本能力
实践证明在项目管理的人力资源管理中，项目经理必需具备一些基本能力。
领导能力
项目经理是项目团队的领舵手，因此项目经理必须具备一定的领导能力，能够从整个项目的需要出发，带领团队执行项目的所有任务，对项目经理的要求不单纯要具备项目的参与能力，还需要具有领导团队的领导能力。
组织能力
项目经理必需具备能够组织项目计划、日程和资源的能力。
协调能力
项目经理在项目管理中主要工作是对项目团队成员进行协调，协调各成员使之明确任务，明确执行方法，明确与其他成员的团结协作。
决策能力
项目管理过程存在很多不确定因素，需要项目团队在突发的事故面前，果断决策，从而避免项目出现更大的偏差。进行决策主要依靠项目经理，因此要求项目经理能够根据科学分析和已有经验，做出正确决策。
另外，项目经理必需具备合格的技术能力、沟通能力、把握重点的能力等。
项目人员选拔
一个项目启动，确定项目章程，企业任命了项目经理后，项目经理首先面对的任务就是进行人员选拔，组建项目团队。在进行人员选拔前，项目经理必需首先要对项目进行分析，并与客户沟通，获取客户对项目的愿景从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供项目经理选择，项目经理可以比较顺利的按照自己的需求选拔合适的项目团队成员。但现实情况中，企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑选，在有限的资源中，项目经理需要审视每个供选择的人员，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑这个人的工作习惯、协作精神、责任心，甚至是个人脾性。因为项目是需要集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择项目团队成员，组建项目团队，能够减小项目实施过程中人员管理偏差。
最佳人选应该是受过相应的技能培训，有经验、素质高的。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。
工作分配
组建项目团队以后，制定项目计划，进行工作分解和分配是项目管理的一个重要环节。这个过程是使项目团队成员不断达成共识的过程，因此在这个过程，有效的人员沟通最为重要。项目经理在该过程要充分利用个人的知识技能和经验，起到项目目标的宣传者作用，使项目目标深入每个项目成员对项目的理解中。在统一项目目标的指导下，组织项目团队成员参与工作分解过程，制定项目计划，可以使项目团队成员能够从更宏观的角度了解整个项目内容，了解各工作任务之间的相互关系。这个过程是项目经理与项目团队成员之间的沟通过程。在不断的沟通过程中，项目经理可以更深入了解每个项目团队成员的知识技能水平，从而更加有针对性的进行工作分配。实践中，我们经常发现项目成员在执行工作任务时，往往与项目整体目标的要求偏差很大，或者项目成员不能胜任其工作任务的情况，这些情况的发生除了项目组成员对项目目标的理解不统一，对工作难度估计不足等原因以外，更多的是因为项目经理在制定工作分解和任务分配时，单凭项目经理的主观判断，没有让项目成员参与讨论引起的。如果项目经理能够在这一过程加强沟通，组织和调动项目组成员共同参与，这些问题就能够有效减少。
人性化管理方式
项目管理中的人力资源管理区别于企业其他的人力资源管理，项目管理中的人力资源管理具有很明显的周期性，项目结束该人力资源管理也随之结束，因此项目管理中的人力资源管理是非系统化的。项目经理对项目管理中的人力资源负责，项目经理只需要组织协调好项目团队成员按照计划完成工作任务，但项目经理对人力资源的管理同样也需要管理策略，讲究管理的方式方法。项目团队大多是临时性的组织，在组成项目团队前，各项目成员都有各自的工作习惯和工作方式，项目经理在管理项目成员时应尊重每个人的习惯，利用这些习惯，避免采用强权，需要采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流。
在项目实施过程中可以采取团队活动，加强成员间的交流，为各成员提供有张有弛的工作氛围，尤其不能够采取“吃三睡五干十六”的工作方式，不能让所有成员成为工作机器。另外项目经理应关心项目成员，利用各种资源，多为项目成员专心工作提供保障。
总是有无数的原因使每个项目变成一种挑战，但是解决方案总是看起来回到一件事情上：良好的沟通交流，总是可以给我们带来意想不到的效果。
项目人员激励管理
人员激励也是项目管理中人力资源管理的重要内容。对人员的激励可以采用精神激励和物质激励，人员激励是对项目成员工作成果的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等实现。物质奖励可以采用发放奖金、增加福利等方式实现。当然项目经理在实施这些激励时，需要争取企业领导层的支持。
人员考核
人员考核也是项目管理中人力资源管理的内容。人员的考核首先要求的就是公平。对项目中人员的考核主要从纪律考核、业绩考核等方面进行。
纪律考核在项目中主要体现在项目成员是否遵守项目管理制度。好的项目管理依靠好的管理制度，尤其在大型项目管理中，项目管理制度的作用也越大。项目管理制度通常有工作例会制度、资源使用制度、人员管理制度等。
业绩考核是人员考核最为重要的考核。经常需要对项目成员业绩进行考核，在不断的实践中，逐渐总结，分析项目的复杂程度及各工作任务难易程度。根据难易度和工时投入作为业绩考核的主要参数。首先在制定业绩考核办法时，根据工作分解，与项目组成员共同确定每个任务的难度系数，需要的技能越多，设计越复杂的任务，难度系数越高；相反，工作内容越单一，对技能要求不高的任务的难度系数就越低。然后，用难度系数乘以任务所需工时，得到的结果就作为每个任务的贡献系数。统计每个项目成员完成任务的贡献系数除以项目所有任务贡献系数之和，得到个人贡献度。个人贡献度，作为项目成员业绩考核、提成分配的依据。避免了在考核中过多的主观因素，增加了考核的公平性和透明度。
项目经理应当责权对等
项目经理应当对项目的结果负责，但项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。
关键词：建筑工程；项目管理；施工管理
引 言
在施工管理中都离不开管理者的精心管理。首先需要管理好人手的分配的问题，其次也要理清施工的程序，纠正现场施工各种违章、违反施工操作规程及现场施工规定的倾向性问题。还要严格质量自检、互检、交接检的制度，并督促相关人员做好分部分项工程质量评定。
1做好建筑工程施工管理的重要性
随着我国建筑业的发展，新工艺、新技术、新材料、新装备不断出现，同时承担的新工程可能结构更复杂，功能更特殊，装修更新颖，从而促使生产技术水平不断提高，技术主装备不断先进，技术管理要求不断提高，这也使得施工管理更加重要。建筑工程管理工作的好坏，很大程度上决定了企业的经营效益、企业信誉乃至企业存亡的问题。建筑工程施工必须具备一定的技术条件和技术装备，而这些技术条件和技术装备需要企业的技术力量和技术工作组织管理水平来支撑和实施。
由于建筑施工有其特殊性，各建筑的规模要求都不相同，有时施工作业天气影响较大，而在施工中复杂的多项技术综合应用、多工种交叉施工，在这些生产过程中都需要加强管理，保证施工正常有序地进行，以达到预期的使用功能、质量要求和降低建筑成本要求的目标。
2 做好施工管理的条件
其一，具备一名合格的项目经理，项目经理在项目施工管理中处于中心地位。项目经理是企业法人代表在项目施工中派出的全权代表。项目经理素质及能力要有相当水平，不但对项目的工艺及主要技术内行，而且对施工组织和施工规律要有相当的掌握，具备较高的领导艺术和丰富的实践经验，能纵览全局而不把精力局限在自己熟悉的少数专门活动或过程、工段、领域。与总承包项目经理一样，项目经理也应是复合型管理人才。因工程项目的施工过程是一种特殊而复杂的，其管理涉及人力、技术、设备、资金、设计、施工、生产准备、竣工验收等多方面因素和多元化关系。为了更好地进行决策、规划、组织、指挥和协调，保证项目施工按照客观规律和科学程序进行；为了统一意志、提高效率、取得管理的成功，就必须设置施工项目经理，并使之在施工管理保证系统中处于最高管理者的地位，形成以项目经理为核心的施工管理班子。
其二，授权给项目经理。项目经理有权决定施工部的设置、选择、聘任，对班子内成员的任职情况进行考核、监督、奖惩，乃至辞退。在财务制度允许的范围内，项目经理应有权根据施工需要和计划的安排，作出投资流动资金决策及决定施工部计酬方式、分配办法、分配方案等。 项目经理应有权根据项目施工进度总目标和阶段性目标的要求，对施工进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。项目经理应有权了解重大设计技术方案，参与设计交底，有权批准重大施工技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策关和质量关，并主持重大施工质量事故的调查。
其三，项目经理及其管理班子人员要稳定，避免频繁变动，并使他们不被具体琐事缠身，能集中精力解决和处理关键问题。在项目报价阶段，项目经理根据项目特点需要提供现场人工时的需求量和施工进度周期，在项目初始阶段、设计阶段中，在与公司内部各部门接口中、与公司外部关系的联络中，在项目施工前期、实施及竣工全过程中，对项目、对合同的把握要稳定一致，在人员频繁变动、精力不集中的情况下，很难使项目不在施工过程中进度、费用和质量发生偏差，一旦出现失误，根据项目的一次性特点，很难有纠正机会，只有遗憾。所以，项目经理的选择和管理班子人员的配备等关键人物的设置与保证，就成了项目管理的首要问题。
项目经理及施工部全体成员团结一致，人际关系和谐当项目经理根据“用最少的人干最多的事”的效率原则选择了施工部业务人员，并通过明确分工、明晰责任，原则上避免交易，运行中合理协作，在总体目标下进行目标分解，一方面各司其职，另一方面团结一致，形成合力，减少或消除内耗，就可以顺利实施项目的管理，实现施工阶段的目标。
其四，与业主、施工单位或企业各方合作良好，密切沟通，配合默契、项目经理和项目部与业主、施工单位或企业具有良好的合作关系，可以减少摩擦，对施工过程中暴露出的问题可以友好协商解决，而减少扯皮、推诿，避免影响项目的正常施工，以免影响施工乃至项目进度。在施工中，施工合同与施工进度计划对施工的要求，有一个各方充分确认的合同，通过合同条款清楚、准确地规定各自的权力、义务和利益。项目的施工进度计划和费用切合实际，并能为项目部全体和施工单位或企业所充分了解，严格执行。合同变更限制到最小限度，对要发生的变更业主、设计部门、施工单位或企业均能及时沟通，并能及早让有关人员明了。
3 如何做好施工管理工作
根据项目开展和实施进程，项目经理及项目部在不同阶段具有不同的工作。做好施工管理工作是非常有必要的。在施工管理中，前期管理的准备为以后各阶段的工作奠定了基础，是项目建设顺利进行和发挥投资效益的保证。
在报价阶段，应提供现场人工时需求量和施工进度周期。项目初始阶段，为相关管理部门开展有关项目施工管理的协作工作提供有关施工资料。
在施工管理的设计阶段。应注意以下几方面：① 工艺设计与工作协调阶段。提供详细施工原则和设备、材料交付程序的具体要求。② 基础工程设计阶段。提供初步吊装方案。③ 详细工程设计阶段。提供施工机具设备表、临时设施布置方案和吊装方案。
施工阶段是项目实施的决定性阶段，此阶段项目管理工作最为繁重。围绕着总承包合同规定的造价、工期和质量标准完成工程项目，并获得尽可能多的盈利的总目标，主要有下列工作：(1)合同管理。全面深刻了解合同的内容，建立健全合同管理制度，对合同规定的质量标准、工程进度、隐蔽工程验收、施工洽商变更等给予极大关注，保证完全按照合同约定来完成项目，以及作好日常管理的质量记录、台账、施工日记、变更等管理。(2)费用管理。根据施工阶段及时编制费用估算，建立完善的施工费用管理制度及具有项目特点的实施细则，收集、积累、分析、整理有关技术经济数据，强化费用估算人员的选择和培训，积极学习、应用、推广现代化的科学管理方法，提高费用估算速度和质量。(3) 计划管理。全面实施施工的计划管理，根据合同规定、施工项目总体计划和阶段性目标，在施工部成立伊始即开展组织制订各项计划；施工计划力求全面配套，将施工全过程、全部工作、全体人员及各种计划严密衔接，统一控制；计划编制实事求是、准确，要做到项目目标与具体条件相结合，既积极可靠，又留有余地；计划内容细致具体；搞好综合平衡，确保施工的连续性和均衡性。(4)前期管理和施工准备。项目前期的决策作用，不仅关系到项目成立和存在与否，而且关系到项目最终的经济效益，如果决策失误，在项目的实施阶段，即使进行技术上、经济上的调整，也难以从根本上弥补决策失误所造成的必然损失。
施工准备阶段工作是以设计为龙头的薄弱环节。项目经理及施工部要熟悉该阶段的工作内容，如施工现场及其周围环境情况调查、施工现场内单位和居民的搬迁、施工现场地上地下障碍物的调查与处理、施工现场的三通一平及临时设施的搭建等。
提高所有参加施工的职工的质量意识，把质量的优劣作为工作考核的重要内容，认真贯彻企业质量管理体系要求，结合项目特点编制质量计划，确定和分解质量目标，做到人人有目标，事事有目标，明确与质量有关的检验、资料、工序控制等具体规定，规范全体人员的质量活动。在施工中具体作好隐检、预检，把好材料、设备质量验收关，巡视操作质量，监控重点和关键部位或工段质量，并通过项目回访，收集质量信息，认真处理不善、不妥之处，总结薄弱环节，采取相应的纠正和预防措施，不断提高施工管理质量水平。
同时做好材料管理。施工阶段的项目材料管理是工程项目建设中具体实施材料供给与需求的衔接，材料与工艺的衔接，是工程项目建设顺利进行的保证。在品种、规格、数量、质量等约束条件下，实施对项目施工所需材料、制品的管理，以实现特定的目标计划、组织、协调和控制，在计划上技术可行、经济合理、力争平衡，在组织上注意衔接、满足进度，在协调上加强沟通、统一步调，在控制上动态管理、防止偏差。
工程项目成本管理的中心任务，是在健全成本管理经济责任制下，以最短的工期、最高的质量、最低的成本，建成工程项目，它贯穿在项目从建立到完成的全过程中。作好成本管理，一方面，纵向上抓好工程项目成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析，另一方面，横向上抓好全面成本管理。项目施工管理的成本管理要同投标相结合，报出最好成本水平；同技术相结合，挖潜降耗；同质量相结合，保证质量降低成本；同工期相结合，提高效率减少开支；同管理相结合，全员节支完成目标。建立健全项目责任成本核算机制，通过考核分析，落实责任，提高经济效益。
做好项目安全技术管理，进行项目安全教育，加强项目安全检查。施工项目经理必须牢记“安全第一”的宗旨，必须熟悉有关安全的各项规定，必须带头认真执行安全职责，必须掌握安全生产标准规程，针对施工的不同阶段、不同季节以及临时出现的问题召开安全生产会议，每天坚持巡视施工现场，坚持安全生产的各类活动，使全体施工人员始终保持强烈的安全意识。
做好项目竣工验收。对大的或复杂的施工项目，要编制竣工工作计划。做好收尾、竣工准备和善后工作，工作不能放松，要细致，责任到人，竣工文件和资料要组织技术人员准备，并完成归档，特别注意安全生产。
【关键词】 成本管理组织机构制度建设约束机制奖惩措施
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：
一、前言
工程项目施工成本管理，说到底，就是施工人员的管理，树立“施工企业管理以工程项目管理为中心，工程项目管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”已成为施工企业的一种管理理念。该理念的主题是成本控制，通过成本控制提高资金流量。
二、组建精干、高效的项目领导团队是成本管理首要任务
（一）企业统一聘任制
建立企业内部项目经理业绩考核台账，对项目经理经营业绩进行登记，形成项目经理资源库。资源库内容包括项目经理年龄、身体健康状况、职业资格、主要技术和管理特点、工程业绩、业主或监理单位评价等信息，对项目经理进行企业内部分类管理，按完成项目进行考核评价，形成企业内部一级项目经理、二级项目经理、三级项目经理，由企业直接聘任到项目上。项目班子其他成员经过企业与项目经理沟通后进行聘任。企业统一聘任制一般适用于工期紧、任务重、施工环境恶劣的项目建设。
（二）竞聘制
推行项目经理内部竞聘制是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后，依据合同条款、施工条件、工程难度、工程规模、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。项目班子其他成员可以通过选定项目经理程序选定，也可以经过企业与项目经理沟通后直接聘任。
（三）招标制
工程中标后，按照招标文件和企业实际掌握条件，编制工程项目经理招标书，对项目经理资源库内符合条件的项目经理进行招标。项目经理对招标文件研究后，与资质条件满足工程要求的人员组成项目投标班子进行投标，投标文件主要以技术方案、组织措施和经济指标为主要内容的投标文件投标，投标项目经理以面试形式，对项目建设进行答辩，企业确定中标人，选定项目经理以及项目班子。
（四） 工程项目延伸制
在建工程项目，通过良好的履约能力，能够赢得业主、监理单位以及地方相关人员的信任，项目综合效益明显。通过在建项目的辐射能力，可以吸引潜在开发项目的关注。潜在项目开发后，有直接到在建项目询价和技术咨询的，并邀请参加该项目的公开招标。中标后继而形成群项目管理。
三、建立健全成本管理制度
（一）制定项目目标成本管理办法
对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可做出明确规定，便于操作和执行。
（二）严格施工成本过程控制
根据项目成本测算，执行项目施工过程中的限额领料制度，严格控制成本支出。施工过程中的成本管理按期进行检查，查找超成本测算项目，寻找成本控制要点，重点控制。项目经理部可每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。
（三） 建立项目全员激励机制
奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩，对项目经理部的监控管理，建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，极大地调动了全员关心成本核算的积极性。
四、项目目标成本测算要符合项目实际情况
（一） 成本测算的意义
通过成本预测，可以使项目经理在满足业主和施工企业要求的前题下，选择成本低效益好的成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。
（二） 成本测算要符合实际情况
工程项目施工受到社会环境、自然环境、施工环境和企业内部管理环境影响，在成本测算时要充分考虑周全。目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。
五、 提高项目目标成本测算对在建项目成本管理的指导作用
工程建设具有显著的不重复性，施工条件复杂，不可预见性问题多，只有将将真实的施工成本预测出来，才能起到成本测算的主要目的，对工程施工起到指导作用。
采用成本构成分解法，进行成本测算是传统的成本控制手段。工程施工成本按照构成可划分为：直接费用和间接费用。直接费用和间接费用按照成本构成又可分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接费。
（一） 直接费
直接费用是指企业在施工过程中，能够分清工程成本核算对象，可以根据原始凭证直接计入某项工程成本的费用。如直接用于某一工程的原材料、直接参与工程施工人员的工资及提取的福利、施工机械的使用费等。
人工费的确定方法：按照企业个人上年平均工资进行计算，工程施工难度大、劳动强度高的工程，可适当提高测算工资数额。无论是机上人工还是辅助管理人员的数量，要按照已审批的施工组织设计计划用工量进行测算。管理到位、技术先进、自动化水平高的企业，单项工程用工数量低于国家定额单项工程用工数量。
材料费的确定方法：一般按照企业对不同环境的材料消耗数量即企业百米消耗定额进行预估，价格按照市场价格确定。材料费施工现场采用测算指标，限额领料，是材料用量控制的有效手段。
机械费的确定方法：按照企业内部设备租赁价格或者市场设备租赁价格进行确定。设备使用时间应严格按照审批的施工组织设计确定。
燃料动力费的确定方法：根据施工设备的实际使用时间确定燃料动力消耗的数量，乘以现时市场价格。提高操作人员操作技术水平，缩短机械设备的使用时间或开机时间，是降低燃料动力费的有效手段。
（二） 间接费
间接费用是指应由几项工程共同承担，不能根据原始凭证直接计入某项工程成本，而应当采用适当的方法在各受益的工程成本核算对象之间进行分配的费用。间接费的确定方法：可按照实际发生法进行确定，也可以按照比例进行计算，一般情况下，工程项目项目部运行费用是主体工程造价的5%到7%。
（三）期间费用
期间费用是指企业当期发生的，与具体工程没有直接联系的，必须从当期收入中得到补偿的费用。由于期间按费用的发生仅与当期实际的收入相关，因而应当直接计入当期损益。期间费用只要包括管理费用、财务费用、营业费用。施工企业的期间费用则主要包括管理费用和财务费用。
六、 成本的动态管理
施工成本是实际发生的，是随施工条件变化而变化的，不可预见事件多，对成本的影响大。施工条件按照主观条件可分为：人员组成的变化，施工人员的心理的时刻变化；按照客观条件分为：自然环境的变化，社会环境的变化。按照影响要素可分为：有操作人员的技能差别，施工方案的更改，地质条件的变化，材料价格的增减，人工费的高低，冬雨季施工的差别等等。施工企业合同管理人员应对施工成本的变化具有灵敏的反应，按照合同约定，确定责任方，提出合同变更、索赔或反索赔。
七、建立有效的激励和约束机制
建立项目经营业绩考核制度，并落实到实际项目管理考评中，以提高项目施工团队的生产经营积极性。其次，强化项目实施过程中的检查考核。通过检查考核，强化项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。
