时间：2022-06-06 06:22:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇精益培训总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
论文关键词：精益六西格玛，地铁，管理质量，成本
0 引言
最近几年国内地铁大发展，但是在地铁运营服务中，却又存在着一系列的问题。比如乘客对品质、服务要求越来越高；物价飞涨，各家地铁公司面临着维修成本逐年攀高；地铁作为社会公共事业，来自社会责任的要求等。如何成本更低质量更高的维护地铁设备，更快，更好的为乘客服务摆在了地铁人的面前。面对这个信息时代，各种新兴的管理方法涌现，一方唱罢，一方登场。采用哪种管理方法能解决企业长期持续发展的问题显得尤为紧迫。
精益六西格玛成功整合了精益生产和六西格玛这两种彼此独立又互为补充的管理思想。其核心是消除一切浪费，追求完美和持续改善业务的过程。
1 精益生产与六西格玛管理
精益六西格玛成功整合了精益生产和六西格玛这两个彼此独立又互相补充的管理思想，精益六西格玛不只是给人们提供科学实用的工具盒方法，最重要的是向人们提供一套系统的思考哲学和理念。下面简要说明下精益生产和六西格玛管理的相关概念。
1.1 精益生产
精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田公司的准时化生产，精益生产中的意思即不投入多余的生产要素成本，让每一份投入具有经济效益核心期刊目录。精益生产认为任何生产过程中都存在着浪费，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，如准时生产、全面生产维护、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。
1.2 六西格玛管理
六西格玛作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司提出的，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。其总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
2 南京地铁推行精益六西格玛管理的思路与方法
2.1 精益六西格玛的定位及规划
精益生产告诉我们做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。
在企业中推行精益六西格玛不是一蹴而就的，凡是推行精益六西格玛并取得成功的企业都在如下几个方面做得十分好，在地铁行业也不例外。
企业导入精益六西格玛常见的选择有四种：将推行六西格玛定位在企业形象宣传上；希望借助精益六西格玛的先进理念或工具解决企业目前面临的难题；对公司系统内的某个较差环节的绩效，通过实施提高效率，质量，降低成本；将精益六西格玛定位在改变企业战略和文化角度上，这种定位是给企业带来的益处也是显而易见的！企业一旦确定需要实施精益六西格玛管理，接下来就应该确定六西格玛在推行中的规划。规划的目的即确定在多长时间内，多大范围内推广，要如何展开及各阶段应该取得的阶段性成果，有了定位，有了规划，那么在实施过程中就能做到有章可依。
2.2 选择推行方式与团队
在推行规划后，就要确定推行方式成本，即确定由谁通过什么方式什么渠道来推行，当然在推行六西格玛的时候，不只是借助合适的咨询服务商来推行，外力只是一个条件，如果本公司有足够的人才也同样可以通过公司内部自身的力量来推行。企业在推行精益六西格玛的方式上有两种选择，企业内部自己推行和通过外部咨询机构推行。企业内部推行的选择也有两种：一是从已经推进精益六西格玛的公司并获得成功的企业招募负责人，另一种则是通过市场上的书籍，边学习，边摸索实践。借助咨询机构进行推进精益六西格玛则有较多的选择，比如派骨干精英参加培训课程；请咨询专家进入厂内进行培训，然后做项目；请咨询机构进行全面的咨询服务。不管是采用何种方式，必须针对企业的特点，根据企业定位规划进行推进。
2.3 建立推进团队
决定了推行方式后，就要建立起一个强有力的推进团队。只有建立起组织，才可能取得最终的成功，只靠几个人兼职，是不可能获得到精益六西格玛的精髓的！
在实际运作时，由于企业和管理模式的差异，推进组织有不同的称谓，但是在组建时，从人员、场所等软硬件资源方面要给予支持和帮助，必要时进行授权。
建立起了精益六西格玛推进组织的目的是为了能持续的推进，及时总结经验教训，适时进行六西格玛文化的传播，持续推进，使其融入到现有的管理中。在推进团队中，作为项目团队的领导者，要协助项目组按照计划节点完成项目成本，确保其质量和进度。作为同事之间要互相分享，合理调配现有资源。在推进过程中项目的领导主要特别注意明确分工和推进技巧。
2.4 对现有管理体系和企业文化的分析
在推行时，对企业现有的管理体系和文化分析，是实施成功的基础之一，所谓，知己知彼，百战不殆核心期刊目录。
对管理体系进行分析的目的是：从多角度多层次了解精益六西格玛推进企业的管理特点，风格；针对具体的企业提出具体的推进方案和流程。在对企业管理体系分析时，较常用的有卓越绩效模式、品质成熟度评价和综合式等。
对公司企业文化分析的目的是：了解企业整体的思考及做事特点，以判断企业对推行精益六西格玛在文化上的准备情况，从而为设计基于该企业文化现状的具体推行策略打下基础。对企业文化常用的方法有历史调查和企业文化评价。
如果把精益六西格玛比喻为一粒种子，在导入前对企业进行现有的管理体系和企业文化进行分析，好比确定土壤的状况，比如水力，肥力，缺什么元素，然后针对性的施肥，才能达到效果。
2.5 建立规范制度
精益六西格玛管理的推行，少不了严格有效的保障体系，为了让精益六西格玛在企业中持续的发挥作用，必须要考虑将其制度化和规范化，与现有的企业管理体系融为一体。
建立精益六西格玛管理程序和规范可为企业提出明确的管理规划和愿景，确定其目标；明确推进团队的工作职责和分工；明确和建立项目的运作、督导、考核和奖励标准等。只有确保推行规范的建立，才能保障精益六西格玛的顺利导入。
在建立推行规范时，要考虑识别系统和制度的建立两大部分。识别系统是使识别系统与企业形象和文化一体，对精益六西格玛的成功推进是很有必要的。规范的重点在创建相关的管理制度。这些制度主要包括工作总结与规划，职责与分工，项目进度和质量跟进办法及评价标准成本，项目成果固化于推广管理办法，项目激励制度等方面。
制度和规范的建立是为了更好的工作，更好的实现工作目标。而不在于多少或者形式，能保障工作顺利开展的制度才是有效的制度和规范。
2.6 推进项目及团队成员的选择
选择合适的项目和团队成员是精益六西格玛导入成功的核心保证。选择项目和选择团队成员是在对企业分析后的工作。根据对企业的现场分析，找出制约企业发展的瓶颈问题，确定合适的项目。然后根据项目，确定合适的项目团队成员和项目经理。
选项环节可以针对前期历史记录或企业内部存在的质量，成本等方面的问题入手，把企业的瓶颈问题选择出来，最终通过解决问题使得企业获取效益。
选择团队成员要以选人流程和选人要求为依据，人员选择要基于已经选定的项目来确定核心期刊目录。精益六西格玛是一种管理文化，培养人的目的在于培养未来的领导和骨干力量，因而对选择人有较严格的要求标准。
2.7 推进过程管理
在精益六西格玛推进过程中，可以通过三个部分来管理：初期培训，中期项目过程管理和后期总结。没有卓越的推进过程管理是不可能取得推进的最终成功。
精益六西格玛的导入是通过培训来实现的，培训主要是面对企业高中层，核心人员和基层三个层次的人员。对项目过程进行有效的控制和管理，才能够确保项目在预期的时间内达到阶段性的成功。精益六西格玛的项目运作使得学员能够理论加实践，即将课堂所学到的理论知识灵活的运用于实践，并进行消化，吸收，达到理解掌握的程度。同时通过项目的成功实施，能够改善公司的瓶颈问题。
在经过初期的培训和中期的项目管理运作后，需要对项目管理过程进行总结，比如由于理解不深而出现较大的偏差，或者在使用工具时，导致偏离解决问题的方向。当然对于过程的总结并非只在项目结束后，在项目每个阶段同样需要进行总结成本，并能够对发现的问题和偏差进行及时的修正，为项目最终完成进行过程控制。
2.8 持续推行与融入文化
通过前期对精益六西格玛的导入，建立起了一整套的精益六西格玛系统。为了更好的实现终极目标，即最大限度的提高服务的满意度和忠诚度，最大程度的提高生产质量，降低企业的运营成本，我们需要持续的推行这一理论，并将它与企业文化融为一体，这样才能在推进企业的同时，保持和扩大了前期推行所获得的成果，并持续的从中获益。
3 结论
精益六西格玛是一种精神，是一种新的管理思想，能够持续的推进并将其融入到日常管理，日常生产中，是决定精益六西格玛推行成功与否的关键，它直接决定精益六西格玛是否真正扎根与企业，是精益六西格玛变为企业各层次的员工的日常思维和行为习惯，这将是推行精益六西格玛的最高境界，企业也将受益匪浅。
参考文献：
[1]迈克尔.L.乔治编著，方海萍，魏青江译。 精益6西格玛[M]. 北京机械工业出版，2003：200－262.
[2]金典,金国强.基于精益六西格玛的服务运营精确化管理创新研究[J].研究与发展管理,2006(10):50-120.
[3]张驰.九步通向成功企业推进精益六西格玛的木桶原理[M].机械工业出版社, 2008(1):20-145.
【关键词】电力企业 精益化 管理方式
随着电力企业的不断发展，各企业间的竞争也愈来愈激烈，企业要想在新形势下，提高自身的企业运行效率，就必须选用科学合理的管理模式。尽管大部分电力企业，已经开始注重服务水平、装备水平及电网容量等方面的提升。但对于内部环境的管理，仍存在一些问题，导致电力企业面临严峻挑战。精益化管理具有较强的系统性，在电气企业中应用，可提高企业经济效益。
一、精益化管理方式的产生背景
随着世界经济一体化格局的形成，各大企业的运营及生产管理，必须满足市场经济的客观要求。经过长期发展，诞生了六西格玛及精益生产的管理方法，该管理方法应用于管理中具有显著效果。精益生产理念起源于日本丰田，在长期发展的过程中，逐渐成为一种管理哲理，在各个行业中受到广泛应用。六西格玛源自于摩托罗拉，改善企业管理存在的缺陷是其首要目标。经过长期发展，在管理中应用具有显著效果，并被广泛传播和应用。尽管该两种管理存在一定差异，但其知识集却是相辅相成，正因如此，才可将其应用于企业运营和生产管理中。
二、关于精益化管理机制分析
（一）分层管理
电力企业要想实施精益化管理，就必须建立分层管理机制。从本质上来说，分层管理机制就是将企业管理分为两类，包括基层自主管理项目及统管项目。实行分层管理时，各个管理层的工作和职责还存在一定差异。一般企业内部精益办负责基层自主管理项目，并加以实施，而企业精益化管理办公室主要负责统管项目。
（二）立项评审
电力企业实施经精益化管理时，要建立立项评审机制。建立立项评审机制主要是为了企业内部能够根据科技项目管理流程完成各项审查工作。实施精益化管理时，要结合部门预算及企业制定的战略目标，对企业精益化管理进行集中策划，并把形成的选项指导意见分发到各个单位内部。各基层单位在开展工作时，要依据选项指导意见，提出切实、可靠地候选项目。对于提出的候选项目，由企业精益化管理办公室的相关专家进行评估和筛选，把不满足企业发展战略的项目排除。
三、过程监控
企业实行精益化管理时，要建立过程监控机制。过程监控机制，是指企业在实行精益化管理过程中，不仅要实行分层管理，还要聘请专业的咨询人员，定期指导各个项目。通常情况下，开展项目时，要根据定义等一系列流程进行，流程主要包括测量、改善、分析和控制。进行项目推进时，定期专业化管理该项目，主要由电力企业精益化管理推进办公室负责。同时，在管理过程中，要根据项目安排和进度，对其评审。
四、成果推广
成果推广，是指项目完成后，由公司科技信息部门的专家，对项目的结项申请书、技术报告和工作报告等文档进行评审。如果结项超过规定时间，要对项目进行评估，由公司精益化管理办公室负责。建立成果推广机制，其目的是为了确保项目能够有效地应用，并在公司范围内进行大力宣传。
五、人才及培训与评估体系建设
鼓励员工积极参与六西格玛运营是精益化管理人才建设的重要目标。实施精益化管理人才建设时，要构建人力资源培训体系，并保证该体系的独立性。通过该培训体系，依据金字塔式结构将员工分级，确保员工分布的合理性。
一般评定员工级别时，注重实践与培训结合。不同级别人员要在规定的机构进行课程培训，待考核通过并颁发培训证书后，才可参与原单位的项目实施及学习。通常情况下，跨部门项目由四级员工完成，而在实施两个或者两个以上的大型项目时，由三级员工完成。项目完成后，由相关部门进行审批，审批结束后，要把级别资质申请提交给企业内部精益办公室，通过审核后，把申请提交到人才评价中心，让专家组成员完成最后评定。
六、精益化管理方式的实施策略
在电力企业机制改革不断深入的背景下，增加了企业内部作业单位，在此情况下，与之前相比，构建的班组类别和数量也相对较多。企业在实施精益化管理过程中，要注重员工培训，并提供多方面支持。实施精益化管理时，其策略包括以下几点。
其一，生产活动是电力企业内部班组的主要任务。开展工作时，要规定班组定时定量完成生产经营活动任务。电力企业培训内部员工时，也要以生产经营为中心，这样，才能更好地实行精益化管理。培训员工过程中，要以提升员工工作绩效为前提，以提升员工操作技能为中心，以树立员工端正的工作态度为重点。
电力企业实行精益化生产管理时，要以班组内零失误为要求，也就是说，要确保生产的产品全部为合格品。电力企业是一个特殊的企业，其主要向顾客提供服务及电能，所以，既要保证电能的质量，又要保证服务质量，还要保证供电设施质量。一般来说，电能质量包括电压谐波、频率及合格率等，而服务质量包括客户满意率和供电可靠性等。
电力企业要想提高自身的竞争力，就必须加强自身建设，同时，还要做好利润和企业竞争实力间关系的处理工作。也就是说，企业在生产过程中，尽最大限度降低成本，以获得更大利润，从而提高企业竞争力。电力企业最小单元是企业内部，所以，在企业内部建设时，要对班组进行优化，以降低电力企业生产整体成本。
七、应用精益化管理的效果
电力企业通过实行精益化管理，提高了企业整体素质。实施精益化管理时，既注重内部人员操作技能的提升，又注重内部人员整体素质的提升。精益化管理，不仅减少了检修运行操作步数，还减少了事故的发生。电力企业实施精益化管理，提高了企业整体形象。精益化管理，对抢修流程不断优化，降低停电报修响应时间，获得更多客户的认可，从而促进企业整体形象的提升。
八、总结
电力企业实施精益化管理，不仅能够为企业带来更大的经济效益，还可促进企业竞争力的提升。实施精益化管理时，企业要注重内部人才的培养，并加强操作技能及服务态度的培训，提高电力产品的质量，确保供电的可靠性，以促进客户满意度的提升。电力企业作为一个特殊的企业，只有不断加强生产和运营的管理，才能实现企业持续稳定发展。
参考文献
[1]谢晖.电网企业电费精益化管理模式探讨[J].通讯世界月刊，2015，（8）：146-147.
【关键词】电费管理；精益化管理；模式构建
1、精益化管理理论及内涵
精益管理就是一要“精”，即少投入、少消耗资源、少花时间，高质量；二要“益”，即多产出经济效益，实现企业升级的目标。
精益管理要求将“精益思维”（Lean Thinking）理念运用到企业的各项活动中。其核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
2、电费管理存在的问题
目前油田计量点多，范围广，抄表质量存在盲区，未按抄表例日抄表及错抄、漏抄、估抄导致的抄表差错，将直接造成电量流失、导致电费不能按时按量收回，抄表过程中存在着抄收人员不分离、抄表不及时、抄表不认真、抄表不轮换等；抄表审核时又存在着自审不到位、录入前审核不到位、考核不到位等很多问题。同时，线损无法正确计算，使用电量与售电量不平衡，从而虚增购电成本。因此，应进一步加强抄表监督管理，采取针对性措施提高抄表质量，有效减少差错和违章。
3、电费精益化管理思路
目标方向：从油田发展出发，确定电费管理的核心业务环节，层层分解和落实到最底层，确保最终选择的精益化管理方案始终与电费管理的核心价值取向保持高度一致性。
流程梳理：电费管理部门的业务流程跨越了多个部门，通过系统梳理体系，完善各流程的衔接，真正做到“将浪费降低到最小”。
关键突出：围绕电费管理的关键，在电费管理的价值流中找出哪些是增值的活动、哪些是可以去掉的不增值活动，从而进行严格而系统的优先排序，突出关键工作。
解决问题：考虑前瞻性、全局性和可操作性，解决实际问题，并提出切实可行的解决方案，体现精益化管理的成果。
4、电费精益化管理操作方案构建
4.1电费基础管理精益化方案
精益基础管理的目的是为了实现现场的整洁、规范、有序，以及促进现场的规范化、目视化和节约化，从而促进员工素养的提升，其主要运用5S现场管理的方法进行。
1.开展办公现场和生产现场的整理、整顿，建立整理、整顿标准，处理不用物品，规范在用品。
2.指导建立员工行为规范，指导编写《员工行为规范》，提升员工素养。牢固树立“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，真正做到“爱岗敬业、令行禁止、切实履行职责”。
4.2电费核心管理精益化方案
精益核心管理就是运用精益生产管理方法来防范电费资金风险的管理，精益生产要求实现“零不良品”，保证产品是百分之百的合格品。对于电费管理而言，“零不良品”就是电费资金能顺利回收，消除坏账的问题。核销坏账造成企业的利润减少，但部分坏账仍存在收回的可能，因此对于坏账有“账销案存”的要求，对核销的坏账要进行管理和追收。
4.3电费流程管理精益化方案
电费精益流程管理包括部门内各环节的管理以及各个部门间的管理。部门内各环节的标准化管理主要包括：
1.抄表环节标准化作业。a、严格按抄表例日进行抄表；b、不准代抄、估抄；c、按抄表本目录抄表，抄录数据要按规定进行核对，防止漏抄、错抄；d、对电费核算反馈的异常工单要认真核实处理。
2.核算环节标准化作业。a、核查各时段表计电量、变损、线损电量；b、核查供电方式、计量方式、计费方式与实际是否一致；c、核查退补的电量电费；d、核查电价；e、核查基本电费、功率因数及力调电费；f、异常处理。
3.收费环节标准化作业。a、电费通知―电费催缴―催缴电费措施；b、异常情况的处理。
通过标准化作业解决电费收费环节中电费催费、到账资金无法及时销账、存在大量未达账以及调节表出具困难等问题。
4.4电能计量管理标准化作业
a、统计到期水电表情况，制定全年检定计划；b、严格执行计量装置周检制度，按时完成到期电计量检定工作，计量装置安装、校验合格率达到100%；c、在工作前把好节能降耗关口，从计量方案的审核、装置容量的选配等方面严格把关。
4.5强化班组考核，规范工作制度化
以规章制度及各项生产指标为考核依据，从安全生产、完成指标、劳动纪律、工作表现等四个方面，根据工作性质、工作量、完成情况进行量化打分，逐月考核，将考核与奖金、荣誉评比硬性挂钩，实现了多劳多得、少劳少得、不劳不得。
4.6电费人员管理精益化方案。
以人为本的和谐管理是现代企业质量管理的核心，如何实现员工职业生涯规划与企业发展战略的和谐统一，如何提高员工素质能力与岗位任职要求的适配度，是我们亟待解决的问题。人员质量管理要从人员能级制定和人员技能培训两个方面提高，1.人员能级评定。把员工岗位划分为两类，即管理类、生产技能类。根据划分，将有效激发员工潜能，畅通员工职业发展通道，促使员工的成才成长更系统化、规范化、科学化，真正实现多劳多得、优绩优酬。2.人员技能培训。培训的内容主要有三点：a、提高员工的工作绩效；b、提高员工的工作技能；c、端正员工的工作态度。
4.7电费安全管理精益化方案
生产要靠安全保障，效益要靠安全获得。没有安全，一切为零。因此，安全文化的理念要深入到企业各个角落。a、用“安全第一，预防为主”的思想理念，遵循“六自”（自觉、自律、自动、自发、自主、自治）安全行实现“要我安全”向“我要安全、我能安全、我会安全”的根本性转变；b、日常安全执行“三比”活动，一比安全责任心，坚持做到现场操作先勘查，责任落实到个人，安全事项落实到实处；二比标准操作，规范现场作业行为，规范干什么、怎么干、干到什么程度；三比事故隐患发现率，通过现场工作，总结可能存在的事故隐患及预防措施，用实践推动安全；c、坚持安全“三查”、“三会”制度。“三查”制度：班员自查、小组负责人细查、工作负责人再查；“三会”制度：每天开班前会，做好当天工作的安排，每月一次技能知识培训；每季度一次应急预案的演练，提高了组员在突发事件中的应变能力和事故处置能力。
5、总结
资金是企业的血液，电费资金则是油田供电部门持续经营和发展的命脉。文章通过对电费管理以及精益化管理理论的深入研究，运用精益化管理思路，构建了精益化管理模式，从组织体系上解决了财务专业与营销专业各自为政的状况，从管理职能上保证了对电费业务管理的完整性，改组电费管理中心，归属财务管理体系，将基层分公司营业会计和营业出纳划归则一务管理体系，消除管理盲区，为实施电费资金全过程管理提供组织体系保障，取得了一定的成果，为今后构建集约化、标准化、精细化、专业化电费管理完整体系提供了依据。
1引言随着中国高铁的迅速发展，铁路客车制造业在经济、社会发展中发挥着越来越重要的作用。然而，在铁路客车制造业中，一部客车由三万个零件组成，这些零件由不同的供应商提供，其关联度广且深，而客车制造商之成本结构，包括人工、材料、制造费用、销售管理费用等。公司财务分析报告显示，物料成本几乎占了60%以上，而物料的配送、仓储等管理成本是形成物流总成本的主要部分。整合物流资源、降低客车制造业物流成本对于提升企业竞争力具有重要意义，但目前我国铁路客车制造企业在物流运作方面与发达同行差距巨大，普遍存在物流成本过高、效率低下、竞争力不足的问题。作为铁路制造业的重要组成部分，物流管理逐步成为企业竞争的主要因素[1]。但是由于各种内外因问题，物流管理仍然面临着从管理理念的建立、物流功能性的拓展直至提升为战略性的指导方向等一系列的问题。故此，从整个铁路客车制造业的战略发展高度出发，分析物流管理的发展历程，找其病灶，寻其根源，才能有针对性地进行改善，使之成为促进企业发展的核心因素。
目前，铁路客车制造业为实现自身的国际化跨越式发展，在物流信息化管理层面的认识逐步提高，并且实现了初期的尝试。企业物流管理的理想状态为各个环节实现智能化、自动化，最终集成为信息化，从而贯通整个生产单元。但是由于铁路制造业的配套设施，包括管理理念、人员素质都存在着一定的差距，在软件与硬件上亟待解决和提高[2]。从初期的库房账目管理入手，由电子账目取缔手账记录，仅对出入库进行盘点写实。并未从供应链入手，系统地考虑从订单的需求开始，进行采购、技术准备、数据录入、生产匹配等信息的全过程控制，也就是对采购、生产、成本物流进行信息化管控，其中包括回收物流管理的尝试。
铁路制造行业的物流管理水平虽处于逐步发展、完善的阶段，在引进欧美、日本的精益物流管理的同时，探索出一个适合我国国情和企业发展的模式才是我们最终的目的。目前，国内各铁路客车制造企业都在积极地引入精益物流，实现精益物流，可以对物流不断改善，消除浪费，降低物料库存成本，提高管理效率。客车制造企业实施精益物流能满足客户不断变化的需求，从而提高企业的竞争能力，在市场竞争中取得优势，树立品牌形象。为此，在详细解读铁路制造行业的业内物流管理方式的前提下，将精益物流与物流的全信息化管理相结合，此研究已达到下述目的[3]：首先，在深入领会精益物流管理的基础上，找寻差距，寻求最有效、最直接的方法，解决铁路制造业物流管理的瓶颈问题。其次，引进全信息化物流管理的概念，分析精益物流管理与全信息化物流管理的内在关系，梳理制度流程，解决铁路制造业的业务流程与信息流不对等的问题。
2精益物流
精益物流来源于精益生产，是精益思想在现代物流活动中的应用，即要求在每个运作环节上做到精确、高效，消除浪费，将成本降到接近最低限度。20世纪70年代，日本丰田汽车公司独创的“丰田生产系统”开创了精益生产的先河。在90 年代，美国麻省理工学院的Womack & Jones 等最早对精益生产进行了研究和总结，概括出精益思想的五项基本原则[4]：“精确的确定特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值流不间断的流动；让用户从生产者方面拉动价值 ；永远追求尽善尽美。”1996年理查德?威廷提出了精益物流的五项基本原则[5]：①从顾客的角度而不是从企业和职能部门的角度来研究什么可以产生价值，并且用这个价值来进行一系列环节的推动；②以价值为基点分析价值流，按整个价值流来确定所有物流流程中所必需的步骤和活动；③让价值流实现有效的流动，通过消灭无效和浪费，形成没有中断、没有对流和迂回、没有停滞等待、没有丢失和损毁的物流活动，这种活动必然为用户创造增值的条件；④价值的创造，必须按用户的要求，由用户进行拉动，而且必须做到“恰值其时”；⑤不断对整个活动进行修正和完善，不断消除无效、损失、浪费，追求尽善尽美。我国著名物流学专家王之泰教授总结了精益物流系统的四个特点，即拉动型、高质量、低成本和不断完善的物流系统[6]。田宇、朱道立将精益物流的目标概括为企业在提高满意的顾客服务水平的同时，把浪费降到最低程度[7]。
3铁路客车制造业物流管理存在的问题
31物流功能性未得到全面的应用
物流管理的具体功能中，存储、运输、配送被称为物流的主要功能，拆包装、装卸倒运和流通加工被称为辅助功能。仅从物流的功能性分析，仍然处于个体功能实现的单一化管理阶段，在这个阶段物流的概念尚未准确建立，物流管理也没有纳入一个系统化的体系来研究分析。实时性、时动性的数据分析及成本控制属于空白阶段[8]。仅从简单的库房存储管理入手，采用较为低级的信息化管理手段，利用电子表格统计数据，进行库房的单一性盘点。在此期间，物流管理并未得到高度的重视，在铁路制造业的行业竞争中位置没有建立起来。
32物流系统化建设的发展及建立
在铁路制造业的管理逐步与国际先进的科学管理接轨的同时，科学的物流管理也进入了一个新的阶段，对于物流的定义有了更为科学合理的解释[9]。物流管理即在实物流动的过程中，从客户的需求、订单的下达、采购合同的建立、计划的分解、库存的控制、成本的降低等方面形成系统化的管理。在此基础上，物流开始由专门独立的部门来管理，尽管尚未以生产和销售的目的为前提进行，但是已初步形成了由整个铁路制造业的物流链为纽带、在同一平台下进行、实现物流各个功能的最佳组合。
33物流进入一体化的整体管控阶段
也就是由生产、计划、采购、入库、出库、反向物流等各个生产环节所组成的，从而提升了物流管理在整个企业生产链条中的重要性。但是在关系协同管理中，还存在诸多的信息数据缺失、数据流通不畅、数据的时动性严重匮乏等现象。故此，达到所有链条的互动共控，实现跨越式发展，铁路制造业物流必然向着一体化、信息化的方向发展。信息化手段的落后已日显突出，成为亟待解决的问题。提高铁路制造业的物流速度，实现科学化发展，也是提高铁路行业在国内外的竞争力的必经之路。为此，物流信息化是铁路制造业当前必须考虑的核心问题[10]。
4铁路客车制造业的全信息化精益物流管理模型建立
为适应铁路客车制造业逐步实现国际化发展战略，企业物流作为整个管理环节中重要的因素，必须顺应发展趋势，总结国内外物流管理的成功案例，使之快速进入良性发展的轨道，信息化建设是必经之路。分析其原因，总结概括为以下几个方面。[1，11-14]
41建立管理层面多、数据量庞大的信息管理化系统
综括而言，即存储、运输和配送等为物流的主要功能。包装、装卸搬运和流转加工被称之为辅助功能。其中的管理层面诸多，且每个层面的数据量巨大，要想几个层面的数据一致，业务协作贯通，信息化支持是必须，也是必然的管理手段，其他一系列的管理因素也是在信息化数据的采集和统计中实现快速响应，提高生产效率。为此，信息化建设是企业物流健康发展必不可少的一个战略步骤。
42建立仓储分级管理、采集共享数据的信息管理系统
铁路制造业的物流一般设置为公司级别的生产物控系统，下设物流仓储中心，负责暂存、转储、上架、下架和倒运等工作，按照责权的分配、分区设置、打包分拣、按需倒运。工作职责的分级管理，必须在数据共享的基础上实现动态采集，最终尽可能地降低库存，减少物流成本，在完善信息化建设的基础上，适时采集信息数据，提取贯穿整个业务的所有信息，信息化是唯一的最佳途径。
43建立管理决策的信息化系统
现代企业管理者的决策完全依附于人的信息传递，造成了信息滞后、信息不共享、信息不准确等诸多弊端。在企业物流管理的成功案例中，信息化的建设居于主导地位。一个集团的效益直接取决于领导者的正确决策，所以只有认识到信息化的重要性，才能支撑企业的快速发展。
44建立专门的信息化管理部门
铁路客车制造业的信息化管理部门，因精益物流管理的上线应用，由单一的分支信息研发到组建专门的部门进行精益物流管理系统的整体管控。对全程的业务枢纽进行控制，协调各部门进行标准化的应用。因岗位职责不同又分别设置不同的专业组。例如：数据维护组、网络技术组、程序开发组、系统技术组等。
45建立决策领导小组
在应用实践中，由企业的第一负责人担任领导小组组成，负责决策应用过程中的里程碑节点性关键环节，由企业各高管作为领导小组成员，按照分别负责的职责权限不同，组织本领域的系统应用工作。实践证明，一个好的领头人，才能起到真正的推动作用，利用科学的管理理念，将铁路客车制造业的物流管理水平提升到一个新的高度，利用精益物流管理系统，在应用中不断总结经验，重视实施过程中的各类问题，找出与目前管理的差异，使信息化系统与实际管理业务同步。
46强化培训是应用系统的关键
培训是提升精益物流管理系统应用能力、统一思想的一种途径。培训本身就是发现人才、培养人才的契机。在物流全信息化系统应用层面，人才的匮乏是很突出的问题。培养既熟知管理、又有娴熟的系统操作能力是所要追求的人才培养目标。同时，开展精益物流管理系统应用竞赛及知识问答等活动，快速建立起一支支撑系统应用的人才队伍。
47建立系统监控及奖惩措施
为了系统有效的应用，各个业务板块按照规范的操作流程进行系统维护，避免违规操作，减少误操作，在制定各业务标准化作业规范的同时，强化监控及奖惩工作，使系统应用快速进入正常轨道。建立系统监控平台，囊括所有板块的业务，利用数据监控直观地体现各业务的操作及业务流程执行层面的状态。
【关键词】精益管理；光伏制造；持续改善；消除浪费
近年，国内光伏企业受国际光伏市场的影响持续低迷，众多国内光伏企业在市场的压力下关停破产。为了能在逆流中立于不败之地，山西潞安太阳能公司立足实际，放眼未来，引进精益管理，构建工艺提升、品质稳定、库存少、周期短、成本低的精益工厂，促进企业的稳步发展。
一、太阳能公司精益管理的实施背景
山西潞安太阳能公司成立于2009年5月，作为新兴光伏企业，采用垂直一体化产业模式，覆盖了除高纯多晶硅以外的全部光伏产业链，生产的产品主要有晶体硅棒和硅锭、硅片、电池片、光伏组件及光伏发电系统。光伏行业发展迅速，市场竞争激励，如何在众多优秀光伏企业中立足，成为太阳能公司探索的重大课题。2012年潞安集团公司提出进行试点推行精益管理，潞安太阳能公司成为第一批试点单位，开始了精益管理的学习、引进和实践探索。
（一）精益管理的理论依据
精益管理起源于20世纪中期的日本丰田公司的一套生产模式，是由美国人总结出的著名的生产管理思想。精益管理两大支柱是准时化、自P化，其核心是消除生产环节的各种浪费，其目标是高质量、低成本、短周期，其要点是持续改善。
（二）实行精益管理是市场的趋使，企业发展之必然
近年来的光伏市场产能过剩，继2012年美国对中国光伏企业发起双反之后，欧盟也开始对我国光伏企业展开反倾销调查，光伏市场承受了接二连三的打击。2014年在国家调整鼓励政策的驱使下有所回暖，但太阳能行业处在“有市无价”、“量增价降”的恶性竞争状态。企业的生存发展必然走向“高质量、低成本、短周期”的管理优势竞争。精益管理也就成为潞安太阳能公司的首选。
（三）精益管理是潞安太阳能公司管理的内在需求
太阳能行业属于新能源行业，是最有发展潜力的可再生能源，具有可持续性、发电回报率高、对环境污染少的特点。整个产业链包括硅料生产、硅锭/硅棒生产、硅片加工、太阳能电池制造和光伏组件封装及光伏发电系统等多个产业环节，与其它制造系统相比，整个产线生产是目前最复杂的制造系统之一，具有生产周期长、技术要求严、设备投资大、从业人员素质要求高等特点。
二、潞安太阳能公司精益管理的基本内涵
任何管理都要结合企业发展实际进行有机融合，管理没有现成的模式。构建符合潞安太阳能特色的精益管理模式，是要实现精益管理在公司的全覆盖和持续改善。潞安太阳能公司构建了七大模块向精益管理转型。即布局物流、流程分析、标准化、设备管理、目视化、班组管理和提案改善。布局物流管理模块涵盖“车间大布局优化、区域小布局优化、物流管理优化”；流程分析模块主要是对换产流程的标准化；标准化管理模块包含工序作业标准化、品质标准化、异常作业流程优化三个方面；设备管理模块主要是建立设备点检表、设备履历表、设备维修列表、设备保养维护手册，将生产点检和专业维护分开实施，实现自主保全和异常修复；目视化管理模块主要是制定目视化标准和目视化标识、目视化管理优化的工作；班组管理模块重点是对班组长一日工作流程进行优化、规范、考评，使班组长工作有目标、有重点、有程序、有落实，使基层管理工作流程得以完善，使基层管理者的素质得以提升；提案改善模块就是要制定“提案改善实施激励办法”，设立提案改善专项奖励，进行集体和个人评优评先活动，激励人人提提案、人人参与改善。精益管理就是要在激烈的市场竞争中，不断提高员工素质、改进生产工艺、简化生产流程、提升产品质量、降低生产成本，真正打造出具有国际知名度的“潞安太阳能”产品品牌，创建精益工厂，实现可持续发展。
三、太阳能公司精益管理的实施路径
潞安太阳能公司以管理模块化、模块系统化为特色，具有模块管理方法的可复制性，打造1个车间样板，向全公司11个车间的同步推广。以七大模块为切入点，采取车间试点、以点带面、辐射复制的方法，全力打造以一个车间为精益现场管理样板车间，并以样板车间为标杆水平联动各车间及相关职能部门全面展开精益管理，其他分厂车间根据实际延后1至2个月推行复制工作，全面展开精益工具在现场应用导入，打造精益现场。在七大模块基础上巩固、深化、延伸，建立持续改善机制，初步建立精益工厂。实现这一构想，既要改变管理思想，还要改变管理机制。
（一）、观念改变的引导循序渐进，提升管理的关口整体前移
精益管理是先进的管理理念，与传统理念存在差异。推行精益管理首先要转变管理模式的认识差异。太阳能公司的管理注重抓大放小的宏观管理逻辑，强调绩效，注重结果。而精益管理则注重过程管理，重视实施过程中人、物以及环境的状态，认为脚踏实地、循序渐进是解决问题不可缺少的条件。其次是转变管理者管理思想差异。管理者往往忽视细节过程，认为过程是具体工作者的事，容易出现管理失控的问题。要实现管理过程高效而且可控，管理的关口必须前移至管理者直至最高管理者。最后是全员转变观念。从精益理念、精益工具、精益方法的理解认同到精益思想的接受，再到精益现场落实效果的深化，从指导改善、提案改善到自主改善，是在疑问、疑虑与强力推行中转化，在激励、考核中引导，在规定要求中强化，一步一步养成精益管理氛围。在精益改善的氛围中全员改善的思想不断加深，观念也不断改变。
（二）确立精益管理过程方法，让过程管控形成共识
精益管理推行的过程方法可概括为：从组织保障、现状调查、分析原因、确定主因、制定对策、实施对策、检查效果、巩固措施、总结提升到持续改善。以精益导入、精益现场、持续改善三个步骤循序渐进、螺旋上升的管理台阶整体展开。
1、精益导入：领悟精益思想，构建七大模块，步入精益管理轨道。
首先在全公司范围内导入精益思想，由专家进行辅导，在对公司生产现状进行调查、分析的基础上，制定实施计划，主要是应用精益思想、精益工具制定和完善各种标准、制度和规范，并按七大模块系统总结。具体的做法要点是对现行的管理制度、记录、表单进行收集、汇总、清理，运用精益生产工具，按精益推进计划将关键性的流程、制度，以标准化文件编写出来。
2、精益现场：系统落实七大模块，现场管理精益系统化，建立精益管理体系。
从2013年3月至年底，全公司相关职能部门、分厂、车间对第一阶段输出的文件、制度和规范采用多种形式进行培训，并在生产实际中全面贯彻实施，达成全员得到培训、人才得到培养、一阶段工作得到现场落实、七大模块输出资料与各部门体系文件融合、各模块中问题得到改善、部门成为精益推进的主导、分厂车间成为精益推进主体、精益各模块内容纳入部门一线工作法考核细则的目标，初步完成与公司6S管理、安全考核、企业经营管理绩效考核等高度融合的精益管理体系。
3、持续改善：精益管理持续化。
从2014年开始，为进一步提升精益管理的深度和广度，打造精益现场实现降本增效，公司将精益思想贯穿运用到生产经营管理的各环节和全过程，重点是自主改善、持续改善。
（三）建立精益管理长效机制，持续改善成为精益管理精益求精的有效管理工具，成为创新驱动的重要途径
公司建立了《系统推进、注重细节、持续改善、提升精益管理的方案》，方案中明确了组织机构、责任主体、目标要求、激励考核等各方面的系统化的组织推进要求。在公司激励考核机制基础上建立适合分厂车间的内部激励机制，激发内部持续改善。分厂车间从改善计划到改善落实出台适合自身的内部激励考核办法。定期对成绩突出的精益改善小组进行评优激励，并要融入《6S考核体系》，同时纳入《星级评审体系》，实现管理创新驱动。
四、太阳能公司精益管理的主要成效
太阳能公司精益管理的创新实践，培养了一大批管理人才，锻造了全员参与管理的职工队伍，打造了精益现场，迈向了精益工厂，管理上了新的台阶，创造了良好效益。
（一）以七大模块为切入点，初步打造了精益现场，取得了一定的管理效益
布局物流优化，提升管理效率；标准化管理优化，提升品质管理；设备管理优化，提升设备性能，降低运营成本；流程分析优化，缩短生产周期，提升生产效率；目视化管理优化，实现“看得见”的管理；班组管理优化，提升管理素质；提案改善，实现全员参与管理。
（二）持续改善创建精益工厂，取得了明显的经济效益
持续改善是精益管理的主旋律，也是在解决矛盾中不断认同和进步的。从2014年开始，公司将持续改善分为改善提案、自主改善、技术改造和科技研发四大类别，有计划、有步骤、系统性解决现场问题、生产拉动问题、成本效益等各方面问题。到目前公司自主改善812项，技术改造完成27项，科研项目申报国家专利10项，已获批5项国家专利，公示了3项实用专利和2项发明专利。公司初步形成精益工厂架构，实现持续改善的经济效益。在工艺提升方面，多晶电池平均效率逐渐提高至18.6%以上，“潞安高效”单晶电池转换效率达到了22%，“潞安高效”多晶电池转换效率达到了19.2%，“潞安高效”单、多晶电池均已达到世界领先水平；组件车间通过不断改善提升，组件合格率由99%提高到99.5%以上。
关键词： 设备管理；现状及工作弱化问题；转型升级；精益生产方式；技术措施
1 前言
由于房地产行业的遇冷，再加上如今高端项目减少，需求相对减少，其下游的陶瓷企业也受到不同程度的影响。特别是中小企业的处境相对艰难，品种多、订单少、利润微薄又遭遇实施新的环保法等原因使得这些企业不得不转型升级，寻找出路。而陶瓷机械设备管理也正是企业转型升级工作之一，基于鹰牌公司经过近几年加强设备管理运作，使生产稳步增长，设备运行稳定，事故大幅度降低，取得了明显的经济效益的情况下，为了使企业走出困境并提升产品质量，降低生产成本，现再进一步推行精益生产方式下的设备管理，在推行过程中发现了传统设备管理存在的问题，本文就其问题进行阐述并分析。
2 传统的陶瓷机械设备管理的现状及问题
2.1 传统的陶瓷机械设备管理的现状
1）目前传统的设备管理的大量工作集中在维修阶段，而不注重设备全过程的管理。
2） 传统的设备管理在技术、经济、组织三者关系方面，侧重技术管理，忽视经济管理，同时对组织管理工作不够重视。
3） 传统的设备管理仍然停留在单纯配角服务的阶段。
4） 传统的设备管理只注重设备管理机构和专业人员的参加，没有把同设备有关的部门、人员组织协调起来，缺乏广泛的群众基础。
5） 还有就是设备数量多、 种类繁杂且使用点分散，设备的“年龄”差异大，备品备件和工具材料的种类多，创修重修成本高以及缺乏故障历史的记录分析等。
3 传统的陶瓷机械设备管理所存在的问题
1）设备管理工作中存在安全隐患。一部分企业的领导单纯的追求利润和政绩，没有进行必要的设备更新，导致设备存在安全隐患。
2）企业的设备管理工作逐步弱化。首先在企业诸多管理中，设备管理则成了说起来重要，做起来次要的工作。其次，缺乏既有专业技能又具备管理协调能力的多技能人才。第三，资质高、管理能力强的企业目前大都依托施工总承包单位进行设备管理。
3）工人队伍不断变化，给做好设备管理增加了难度。由于企业员工的素质参差不齐，且大多数未参加过任何培训就直接上岗，对机械设备的性能、操作规程、维护保养等基本常识知之甚少，使得设备的日常维护工作也只能停留在表面上。
4）机械设备的使用与保养脱节。因企业没有将机械设备维修保养的各项规章制度明确落实到个人，操作人员往往是“包用不包修”，维修人员也是马虎应付了事，每当设备出现故障时，操作人员与维修人员相互推卸责任。
5）设备维修浪费严重。比如：对大量仍有很大修复价值的旧件不加以修复利用，随意报废。
6）库存高， 但还是经常性缺件，库存记录不准确等。
3 存在问题的原因
1）管理制度不完善。 企业没有建立机械设备台账，技术资料档案，缺乏完善、严格的机械设备管理制度。
2） 维修管理体系不健全。我国企业的设备维修体系大多以职能分类，分为不同的维修组，但由于现代企业设备具有复杂化、系统化的特点，按职能分类容易造成一些部门的职能交叉。
3） 维修人员专业水平较低。陶瓷企业设备越来越多，且呈现了复杂化、系统化、专业化的特点。可目前企业大多依靠传统经验进行设备维修，缺乏专业的维修技能。
4） 缺乏高效的激励机制。目前的企业对设备的考核以惩罚为主，缺乏必要的奖励，这挫伤了设备维修人员保养维修设备的积极性、主动性和创造性。
5） 对设备维修管理的重视程度低。我国企业领导普遍存在着“重生产、轻设备”的现象，认为只要生产搞上去，企业利润就相应增加了，孰不知设备寿命的长短直接影响着企业的生产。
4 利用精益生产方式下的陶瓷机械设备管理方法步骤及解决现存问题的技术措施和建议
4.1 精益生产方式的概述和推行优势
1） 精益生产方式，指以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益以及提高对市场的反应速度。其核心就是精简。
2） 其优势意义，与大量生产方式相比，所需人力资源最低能减至原来的1/2，成品库存最低可减至平均库存水平的1/4，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
4.2 推行精益生产方式下的设备管理的终极目标
1） 消除机械设备的故障停机，实现零故障。
2） 备件、备品实现“零”库存。
3） 最大限度地压缩前置时间。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。
4） “零”灾害（即安全第一）。
4.3 精益生产方式下的设备管理方法
精益生产设备管理总的来讲就是通过采用5个为什么等方法分析确定设备所存在的问题并加以连续的改进，最终得到一个理想的设备状态。只有这样才能够实现“准时化生产” （JIT），达到消除浪费的目的。
4.4 推行步聚
推行精益生产方式下的设备管理，在技术和方法上并不难，难就难在思想观念的转变上。为了实现精益，这里从运用TPM（全员设备维护）方面阐述其推行步骤。
1） 准备阶段。引进TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。
2） 开始阶段。TPM活动的开始仪式，通过广告宣传造出声势。
3） 实施、推进阶段。制定目标，落实各项措施，步步深入。
4） 巩固阶段。检查评估推行TPM的结果，制定新目标。4.5 解决现存问题的技术措施的建议
针对传统的设备管理模式存在的问题，陶瓷制造企业应结合自身情况，积极推行精益生产方式，通过学习，加深精益生产方式和设备管理关系的研究，对传统的设备管理模式进行变革，加强设备的管理，逐步提高企业的管理水平。其具体的技术措施建议如下：
1） 首先企业的设备管理应适应精益生产方式的基本特征：建立一整套生产管理体系；重视先进技术和先进管理方法的采用，鼓励员工的发明创造和合理化建议；尊重和信任职工，充分应用多种形式调动员工的主观能动性，激发每个员工的职明才智。
2）应遵循精益生产方式下的设备管理原则：思想观念要新；精益精神要强；团队协作要好。要充分发挥全体员工的团队精神，积极开展设备预防性管理，依靠集体智慧解决生产中的各种设备故障；业务技术要精。要强化职工的技能培训，确保职工一专多能。
3）确保设备正确选型，做好新购设备的验收管理。包括设备验收的组织、性能测定以及设备资料的验收等工作。
4）健全设备维修管理体系。
5）重点抓好设备的日常管理。（1）对职工设备知识培训，提高设备操作及维修人员的素质。①针对员工操作的设备进行“三好”（管好、用好、修好）、“四会”（会操作、会保养、会检查、会排除故障）的实地培训。②员工的安全教育培训。无论什么人，只要直接或间接地参与机械设备相关生产活动，就必须受到安全教育培训。③通过聘请高级维修人员、定期举行维修知识讲座等多种形式提高维修人员的专业素质。（2）设备日常维护保养。①应制定设备日常维护保养规定；②应制定设备点检规定和设备的计划，并每月检查其执行情况并统计设备故障停机率。③应做设备的预防性管理，特别是建立车间设备的巡检制度。
6）做好设备的备品备件计划。精益生产方式使企业减少了备品备件库存量。
7）建立高效的赏罚机制。
8）与时俱进，进行设备技术改造。比如窑炉安装新型节能喷枪；淘汰旧的电动机，换上符合国家标准的节能电动机；抛光线前磨机厂家原配1.5kW的倒角磨头更换成4kW的磨边磨头；原料车间的摆线针搅拌机更换成齿轮搅拌机等。
9）结合“7S”现场管理进行设备管理。
5 结语
总之，面对我国企业传统的设备维修管理方面出现的问题，笔者结合陶瓷生产设备管理实践，在总结精益生产方式基本特征的基础上，着重探讨了适应精益生产方式的生产设备管理原则，并提出了改善传统设备管理模式的技术措施。为此，相信企业在精益生产方式下的设备管理中，通过有效的管理和合理的生产方式的安排和设计，将会实现企业在质量、成本、交货期等方面的各项战略目标，从而使企业获得可持续性发展的竞争优势，促进企业在21世纪激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1] 孟凡云，许万昌.浅析企业设备维修的组织与管理[J].知识经济，
2010，07
关键词：精益管理；企业管理；实施方法
一. 企业推行精益管理工作的目的
从现代企业生产管理工作的发展和需求趋势上看，精益管理工作的实施开展对于任何一个企业而言，都是一项非常重要的工作（或计划）。企业要发展壮大，在生产环节就要最大限度减少资源占用，减少不必要的浪费，降低成本，增大利润空间，促进企业进入良性发展阶段。
精益化生产理论最早出自于丰田生产方式的管理哲学，后经美国学者在研究丰田模式基础上，结合其它国家对该管理理论的应用研究，在1990年才较为完整提出该管理方法，即精益管理模式。精益管理的基本思想可以用一句话来概括，就是在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，也可以称为JIT管理模式。
其实不难看出在我们的实际工作中其实也存在或多或少的不足，比如：待纠正的生产环节或过程错误；过量库存的产生；工作流程的不合理；用户要求不能得到满足等。
采用精益管理方式是解决这些不足的一种方法，它提供了确定企业产品价值的方式，按最佳工艺顺序安排产品的生产流程，将企业有限的人力、物力和财力等资源，经过企业生产工序的科学合理的设计，使其得到充分利用，生产出较多的产出，为满足顾客需要提供更多的产品。
二．企业精益管理的实施方法
企业推行精益管理与以往管理方式不同之处在于多方面的“改变”。比如从下面几个方面进行剖析：①它改变了质量控制的方式；②减少生产间隙的缓冲地带；③设法提高职工的责任意识；④员工的培训手段加强并呈多样化趋势；⑤在需要的环节进行自动化控制；⑥组织结构精益化。
（一）质量管控方式的改变
产品质量是操作者生产出来的，而不是通过产品检验出来的。检验是一种控制判定手段，而不是产品生产质量的决定过程，是一种事后的补救方式，成本高而代价大。而需将质量管理的内涵建于设计环节、生产流程，要效仿质量管理体系的更高一层次建立，而不是仅仅为通过质量管理体系审核的目的而设立基本工作要求。
（二）生产过程缓冲环节的减控
生产过程中出现了库存现象，是缓冲生产环节不顺畅的一种方式，但库存环节在管理学 领域是一种浪费的体现，追求低量库存是为了降低各环节的成本，提高利润指标。但此环节操作也存在着一些错误理解，有很多企业在实施过程中，单纯认为精益管理就是零库存，而没有去改造相关的流程，直接压低生产中缓冲的库存量，将成本转嫁于供应商，使供应商承担风险提高风险，失去战略联盟价格联动机制，可能的结果为成本不降反高，使精益生产的执行成果适得其反，这是我们管理者不愿意看到的情景。
（三）员工责任意识的提高
尊重员工的智慧和能力，给予充分的信任和支持，并提供其发挥聪明才智的舞台，充分调动员工的积极性及责任意识，让员工了解企业效益增增日上的同时，自己的前景也越广阔。以厂为家，爱岗敬岗。在组织的职责范围内实施自主管理，自主决策，不必担心因工作失误而受到惩罚，万事皆有因，问题的出现必然存在其内在的原因，分析问题、找出原因并施以合适的对策，将其杜绝或改正才是要达到最佳的效果。
（四）员工的培训手段多样化
员工的培训方式不再仅限于传统的师徒关系的“传”“帮”“带”技能组合关系，而是通过系统的培训机制在技能水平的基础上加强质量意识、安全意识、环保意识、责任意识等方面的多点布局，弥补不足，培养教育必要的学习氛围，建立学习型工作组织，提升人的能动性为主，注重工作协调与团队意识，使员工具有强烈的归属感，愿意为企业的发展奉献全部力量。
（五）有限并有效的自动化环节实施控制
全程的自动化控制系统固然紧凑，但也不能完全替代操作者的手工劳动，由于自动化系统的高度集约化，易对外部环境的变化异常敏感，个人认为在操作复杂，质量关键的环节采用自动化管理，提高生产效率，与辅助环节相适应即可。如果一味地追求极致，可能物极必反，导致工作质量下降。
（六）组织结构的精益化设计
组织工作的高效性与否决定着精益管理的实施效果。层次明晰、简约的组织结构有利于公司决策信息的上通下达，在合理的授权范围内，组织结构最大限度地采用扁平化，工作的时效性可以得到最大程度地保障，减少时间环节上的浪费，保障工作实施的紧凑性与连贯性。
三. 结语
总之，从精益管理对于企业管理工作的重要程度来看，企业具体操作此项工作，必须学会要因地制宜，依据企业内部的实际情况进行开展，万不可一味模仿，而要不断地总结经验与教训，逐步发展并扩大经营成果，坚持不懈地贯彻执行，最终达成自我适用、实用的风格，才能将公司整体经营业绩提高到新的台阶。
参考文献：
[1][美]詹姆斯.P.沃麦克. 丰田精益生产方式[M].中信出版社.2008
【关键词】火电厂管理精益管理运营管理精益生产管理
中图分类号：TM6 文献标识码：A 文章编号：
一．引言
精益管理是建立在精益生产之上的，实现精益管理的目的是提高顾客满意度、提高质量、降低生产成本、加快生产流程速度、改善投入资本的运作，实现股东价值最大化。火电厂导入精益化运营管理是适应市场变化，推进精益化管理能提高行业竞争能力，减少浪费，降低生产成本，实现更多的生产收益。
二.火电厂精益化运营管理的推进模型。
火电厂推进精益化运营管理模式，实现全面的精益变革管理，需要推进流动管理、质量管理、设备管理、服务管理、研发创新管理，以此来改善生产过程，实现对项目改善、日常改善和支持改善，将精益改善价值观和改善行为转换为消除浪费的具体措施。精益运营管理需要同时兼顾低投入、低消耗的“精”要求和最大产出的“益”。
三.火电厂精益运营管理措施。
1.流程分析。
火电厂中核心的流程包括：燃料采购、发电生产和电力营销。燃料采购环节中主要是需要加强对燃料供应商的管理，在供应关系中建立平等互利的平台，增强供需双方在持续价值创造的能力。发电生产是火电厂最重要的生产环节，同时也是精益管理的主要部分，其主要任务是保证生产安全，采取以节能减排降低耗能的经济调度为中心，优化生产运行管理；采取以维修为主导，可靠性状态的设备管理；采取以安全生产为中心的生产安全管理。电力营销的精益化运营管理主要是针对客户关系管理，通过加强管理，提高客户满意度。
2.优化生产管理。
火电厂的精益生产管理，其基础是生产的PDCA管理。由于电力生产是一个不要不断重复的生产过程，对于传统采用以计划为中心的管理模式也适合电力生产的需要。火电厂的PDCA管理需要实现以下内容：
（1）理顺生产中各项工作内容之间的输入和输出、事件因果关系。
（2）根据年度、月份、星期、天数以及随机的工作内容，列出工作清单。
（3）根据各项工作内容，进行分类整理，并将各类工作规划到计划中。
（4）对各个部门的工作计划执行情况进行检查分析，分析研究后，总结评价报告，将部门生产效益和部门主管责任绩效进行挂钩。
火电厂是能源消耗大户，实施精益管理需要查清能源消耗，挖掘节能措施的潜力，实现节能技术改造，创造节约生产。为实现火电厂的能源节约，需要做到水平衡、电平衡、热量平衡、燃料平衡，通过实现能量平衡，达到能源节约的目标，减少生产成本。燃料管理控制中，在采购时要坚决杜绝劣质媒入厂，根据采购计划和供应商评价，筛选优质供应商，提供保质保量的媒资源。在发电运行控制中，要优化流程，在接卸后，同步完成掺配和储存，并做好入炉准备。进行流程优化时，要坚决杜绝漏洞，要以提高效率为核心进行调整。
3.优化设备和技术的监督管理。
设备的精益化管理是要通过技术监督和设备可靠性指导管理，对发电机组和辅助机组的运行状态、检测修理提供可靠性依据。通过健全发电设备的技术管理台帐、加强各类生产报表的分类统计，根据设备的运行状况，建立生产运行统计报表，对设备的技术性能和变化规律以及运行经济指标变化原因进行分析，并掌握设备在设计和运行上存在的缺陷，将运行操作中存在的问题列出，提出相对应的改进措施。
设备的维修管理要结合火电厂的内部运行状况和设备类型、操作人员专业素质以及设备的先进程度、设备拥有的技术含量等综合因素进行考量，并制定专项设备维修策略。根据不同设备的运行状况和维修决策，将设备维修成本、维修有效性、维修可行性等内容作为辅助考虑的内容。设备优化维修策略需要对周期性发生故障的进行定期检修计划；对设备故障和故障后果进行分析，针对设备在设计原因造成的性能不足，提出改进性检测方法；依靠先进的在线、离线工具进行状态的检测，根据最大化利用设备的原则，提升故障检测力度，实现设备剩余寿命内的经济运行。
火电厂的的汽水系统中有锅炉、凝汽器、管道、水泵、汽轮机的设备，而在燃烧系中具有磨媒机、碎媒机、给媒机、皮带输送机、粗细分离器、除尘装置、脱硫装置等；而在发电系统中，发电机、高压断路器、主（备用）励磁机、升压站、发电转子等。发电机组设备众多，包含三大主机和多种重要辅机，建立维修策略时，涉及内容较为广泛，但需要建立以可靠性为中心的维修，即建立基础保养、常规保养、定期检查、发现异常根据紧急事件处理程序处理、设置判断决策和维修决策。
为保障设备拥有良好的技术状态，保持设备良好性能，要保持设备传动系统的、操作系统的灵敏、油路的通畅、电气系统的完整，同时要保持设备内外的清洁，减少设备的缺失和通过节能措施，减少能量消耗。提高设备保养和维护方案，能有效降低故障率，减少机组在停运时的损失，同时能减少维修费用，这对顺利完成电量任务、保证提供清洁稳定的能源、降低火电厂运营成本、防止和减少生产事故的发生，实现火电厂经营管理的目标。
4.火电厂安全管理。
火电厂的安全管理是实现火电厂正常经营的基础，同时也是精益化运营管理的核心内容。
火电厂的安全管理需要建立以行政第一责任人为中心的各级安全生产体制，将安全生产的宣传教育落实在生产教育宣传中，利用一切可利用的资源，将安全意识和安全措施灌输和传达给电厂从业人员。加强火电厂生产安全管理主要是要提高内部管理水平，在建立健全安全管理制度的基础上，设置多项紧急处理预案和安全管理制度；对火电厂的生产、运行进行安全风险评价，做好预防管理控制；在春、冬季节开展安全年度检查，设置安全生产月，做好安全措施和反事故的措施；建立危险品的专项管理制度，做好厂区内的防火、防电、防雷、防静电的检查，建立消防设施的监督管理，定期组织消防安全培训和消防演练，完善消防监督制度。火电厂要建立员工的安全培训制度，每周进行安全学习，对招聘用工做好岗前培训和安全考核、紧急处理、事故急救等内容的培训，根据培训内容设置考核项目，对考核不达标的人员不安排在风险较高的岗位。做好安全事故案例的分析，做好机组安全检查和日常安全监督，根据可视化要求，健全企业安全文化。
5.积极开展精益培训。
精益化运营管理是新管理方法在火电厂中的应用，精益化管理需要全员的参与，这也需要全员都具有精益化意识和专业的管理知识、技能。火电厂要组织对管理人员或员工开展精益管理培训，树立员工的精益管理思想，提高管理人员精益管理的能力和水平。
四．结束语。
火电厂引入精益化经营管理能创造更多的经济价值，通过对流程进行优化，对生产经营中实现节能减排，减少资源浪费，结合精益化管理优点，建立生产优化、设备和生产优化、设置合理的设备维修策略，提高设备运行的安全，降低生产成本，达到收益预期。
参考文献
[1] 杨武全 论火电厂精益化运营管理 [期刊论文] 《电源技术与应用》2012年9期
[2] 刘军 精益管理在火电厂的应用 [期刊论文] 《中国高新技术企业》2010年24期
[3] 严剑文 徐智华 通过精细化管理提高火电厂综合效益 [期刊论文] 《江西电力职业技术学院学报》2012年2期
关键词：安全文化建设；精益管理；电力企业
作者简介：郭飞云（1987-），女，福建福安人，福建省电力有限公司培训中心，助理讲师。（福建福州350009）；居和敏（1981-），男，广西桂林人，广西电网南宁供电局城西分局，助理工程师。（广西南宁530031）
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）06-0123-02
安全是电力企业常谈常新的主题，安全文化是电力企业中个人和集体安全价值观、安全态度、安全能力和安全行为方式的总和，是电力企业文化的重要组成部分和核心内容。
建设优秀的企业安全文化，不仅可以进一步完善安全管理体系，充分调动员工的工作积极性，增强责任感和荣誉感，将每位员工的热情都引入到日常生产工作中去，积极地推进安全文化建设、进而建立安全长效管理机制，可以从根本上消除诸多的不安全因素、实现生产过程中的安全。因此在电力企业开展安全文件建设是重要的，更是必要的。
一、电力企业安全文化建设现状
电力企业的安全文化是改善和创新企业安全工作的必要前提，供电企业各级领导对安全工作均非常重视，将安全放在首位，本着“安全第一，预防为主”的原则[1]。
近年来，在各级领导对安全工作的重视下，安全事故的发生有所减少，不过相当于其他行业来说仍是不少。究其原因与电力企业的电力生产的特性有一定关系，与员工个人的操作也存在着很大的关系，但也与公司在安全文化精神引导的投入不足有关。定期的员工常规安全培训、事故案例分析、安全知识竞赛，虽然能起到一定的安全警示作用，但并没有让每个员工从自我意识上深入地认识到安全的重要性。
供电企业目前的安全培训还不够系统，很多员工对日常生产工作方面的安全知识了解较多，但当员工面临应急事件时该如何处置方面的安全知识缺乏系统的了解，因此难免出现问题，违章作业、违规指挥、违反劳动纪律以及习惯性违章现象时有发生。
供电企业本着以人为本的理念，引进了不少先进科技技术、设备，很大程度上保证了员工的安全，但在引进现代化的安全管理方法、安全管理体系有所欠缺。
在电力企业工作中，完善的规章制度，健全的监督管理网络，先进设备的安全投入和奖惩的力度逐年加大，为确保发电厂安全稳定运行，确保职工生命安全与健康奠定了坚实的基础。但是，在安全生产的硬件和软件的安全保障水平都有了较大提高的情况下，事故隐患依然不能杜绝。通过对班组安全生产现状的思考，我们充分认识到：技术的措施只能实现一定层次的基本安全要求，要实现“除不可抗力，任何意外和事故均可避免”的目标，要实现根本的安全，最终的出路还在于安全文化。安全生产不能再处于“发生事故―整改―检查―再发生事故―再整改―再检查”的不良循环中。
安全文化进班组不仅是一种趋势，更是一种促进安全生产的新的工作基石。实践证明，只有超越传统安全监督管理的局限，用安全文化去塑造每一位员工，从更深的文化层面来激发职工“关注安全、关爱生命”的本能意识，才能确立安全生产的长效机制，实现安全生产的长期稳定。
二、基于精益管理的电力企业安全文化建设
1.精益管理简介
“细节决定成败”已成为人所共知的常识，任何一个细节上的麻痹大意和管理上的疏忽失误都可能导致事故的发生，要远离事故，就必须克服细节上的疏忽和管理上的粗放。因此我们得出结论：安全生产必须走精益管理之路，唯有求精、求细，才能更好地为安全生产护航[2-3]。
2.电力企业安全文化精益化建设的原则
电力企业安全文化建设应以“安全第一，预防为主”为根本，以“以人为本”为核心。其总体目标是打造一支高素质的员工队伍，建设安全和谐的生产、生活环境，形成一种学习安全文化的良好氛围，建立完善的安全监督体系，最终形成安全生产的行为标准，实现持续的安全生产。
精益管理的核心是消除一切无效劳动和浪费，它通过不断地降低成本、提高质量、增强管理灵活性等手段确保企业在市场竞争中的优势。同时，精益管理把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位[4]。精益管理的理念符合电力企业安全文化建设的需求，但需要注意的是在开展电力企业文化建设时应遵循以下原则：
（1）坚持以人为本的原则。建设企业安全文化必须坚持以人为本，落实科学发展观，强化企业全员的精益管理意识。以人为本就是一切以人为出发点和落脚点，以实现人的全面发展为目标。电力企业文化建设不仅仅是领导层的认识和决心，更要调动所有职工的积极性，强化职工的主动性，让企业全员都成为安全管理的参与者。通过创建精益安全文化，形成支撑员工与企业生命的一种精神力量，即创精益品牌，做精益人，精益求精，尽善尽美，永无止境的追求零浪费及面对应急事件处置时的快速反应。
（2）坚持长远规划和分步实施相结合的原则。由于安全文化对人的影响是深层次的，因此不可能在短时间内产生显著的、根本的效果，这是一项长期的系统过程，应该紧密围绕企业中长期发展战略分层、分步的实施。准确把握远景和近况的关系，做到远近结合，准确把握局部和整体的关系，做到全面统筹，准确把握主要和次要的关系，才能抓住根本和关键。从每一个阶段、每一个组织、每一个人、每一项工作抓起，点滴创建，点滴培育，循序渐进，积累经验，扎扎实实地把创建工作不断向前推进。
（3）坚持与实际生产相结合的原则。开展企业安全文化建设的目的就是直接为安全生产服务，因而必须在建设的形式和具体措施上体现出实用性、针对性和可操作性，起到指导、规范职工意识、行为的作用。
（4）坚持注重应用、务求实效的原则。推行精益管理，要学习先进的管理理论和方法，但关键还是要抓好应用，要在应用中牢固树立务实的工作态度，从空中落回实地，避虚就实，化思想为行动。力争取得实效，实现细化、量化和标准化，在安全管理体系各个环节用细节说话，用数字说话。比如在对事故可测算、可量化、可对比的实际经济效益。避免纸上谈兵，生搬硬套，努力将先进的管理理论和方法与公司的实际需求、业务特点和管理基础紧密结合，在消化吸收的基础上勇于创新和提高，形成富有电网特色的精益管理的理论方法和实践体系。
3.电力企业安全文化精益化建设的实施途径
（1）以精益管理理念实施安全文化过程教育。班组员工的电力企业基层员工，对其安全文化建设是整个企业安全文化建设的基础，安全文化进电力企业班组不仅仅是一种安全文化发展的趋势，更是一种促进电力企业安全生产的工作基础。班组安全文化是为人创造安全、健康的工作和生活环境，并享受安全文化给员工带来的快乐和舒心。
精益管理的核心是消除一切无效劳动和浪费。而电力企业在经历事故的痛楚之后，便是教育、教育再教育，教育的成效可能是面对接二连三的事故。因此有必要注重员工的安全文化过程教育环节，从思想根源上解决无效的劳动。
首先，除了让员工学习必需的安全知识和安全操作技能之外，重要的是增加自身的安全意识，具备正确的安全人生观。只有自己意识到人身安全最为宝贵，员工才会时刻把安全放在首位。其次，通过对事故过程的分析，认识到事故发生的原因，分析事故的责任者和防范措施，举一反三，对类似作业进行危险源辨识，提早作出预防对策。再次，员工在实际作业过程中，不能存在侥幸心理或过于自信，需按规程标准化作业，将操作过程控制到安全状态。最后，企业要关心员工，对于他们在实际工作和生活中面对的困难及时给予帮助和解决，让员工在工作过程中没有分散心理的因素，从心忠诚于企业的发展。
（2）以精益管理思想标准化组织措施、规范化技术措施。电力企业安全文化建设的其中一个重点就是采取什么样的行动怎样去实践安全理念和完成生产工作。措施即是落实安全理念和具体工作的方法。
精益管理目标把缺陷及时消灭在每一个环节，电力企业的安全生产不能照搬照套电业安全规程，而是需要根据企业自身的特性制定符合企业的组织措施，一个措施制度对应一个环节，把好每个环节也即是把好了组织措施的安全关口。
技术措施的标准化包括操作、巡视、检修三个环节的标准化。一是操作标准化要求工作人员在操作过程中，所有操作都执行标准程序，特别是对关键的步骤，有关部门负责人必须到场签字，保证从各方面督促操作标准化的实施。二是巡视标准化应着重体现在精细性、数字化、时间性和责任性。三是检修作业标准化着重以“事前分析、事后总结”为思路，实行现场作业标准化，纠正作业中盲目蛮干、习惯性违章等毛病，同时实行作业监督标准化管理，严把作业安全关、质量关、进度关。
（3）以精益管理思想完善安全目标管理制度。精益管理把责任下放到组织结构的各个层次，从公司到各生产部门、班组签订安全生产目标责任状，通过建立组织、确立目标、落实责任、制定计划、开展活动、设计考核与激励机制、确立新的目标等一系列活动形成闭环管理，将精益项目安全管理模式建立起来。例如，运用科学的考核与激励机制，使安全文化建设体现于企业的组织、流程、政策之中，努力改善职工的思维模式和行为模式[5]。
实行群众安全监督检查和重大隐患责任追究制度，实现了重心下移，关口前移。通过对安全目标的分解，使每个责任人都明确职责和任务。比如在线路和设备管理过程中，划分设备责任人，建立设备台账，让每个设备主人了解自己负责的设备，熟悉其运行状况，保证设备的安全运行，为快速的事故抢修做好基础。
闭环流程中定目标、做计划都相对容易，关键环节是“开展活动”，活动的有效开展能增加对精益管理的理解，从实际效果中感受精益管理的魅力。因此，要注重抓好培训和开展活动。
（4）以精益管理思想完善应急处置体系。精益管理注重提高质量，因此应急预案特别是电力企业重大活动仪式的保供电方案的制订要考虑多方面因素的可能性，既要以常规预案为基础，又要从政治高度完善预案条款，增强电力人的责任感和政治敏锐性，使预案具有实用性和可操作性。
应急预案的实施不仅仅是对紧急事件的简单练习，需融入到各管理部门、职能部室、班组的日常培训工作中，通过实际演练及演练后的集中讨论可以发现应急预案中的不足和缺陷，并在实践中加以补充和改进；通过实际演练可以使应急人员和事故当事人了解当紧急事件发生时应该做什么、能够做什么、如何协调各部门等，提高应急响应人员的业务素质和能力，使事故中的人员伤害和财产损失降低到最低限度。
三、结语
安全生产必须走精益管理之路，需要从实事、细事做起。唯有做到高标准、严要求、求精细、做到位、重实效才能真正地把安全生产基础工作做好、做扎实。但实现电力企业安全文化精益化建设不可能一蹴而就，其将是一条漫长的、需要在不断探索中前进的路。只有在实际应用中勤于总结，善于思考，不断积极实践探索有效的实现途径，才能真正的让现代化的管理方法在电力企业安全文化建设中发挥其应有的功效。
参考文献：
[1]安军.对电力企业安全文化建设的研究[J].供电企业管理,2006,(3):40-42.
[2]连浩,赵向东,张东生.建设项目精益安全管理模式研究[J].长沙民政职业技术学院学报,2010,(2):62-64.
[3]艾嘉祥,冯浩.对电力企业班组安全文化建设的思考[J].电力安全技术,2006,(8):18-20.
关键词：煤炭生产 精益化管理 工作模式
煤炭生产“精益化”工作的“精”就是少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，实现产品的高质量；“益”就是追求精益求精，效益最大化。通过强化认识，使广大员工树立浪费是最大的“敌人”及精益管理理念，强化成本意识和效率观念，动员和倡导全体员工不断学习精益生产的新知识、新理论，掌握精益原理，让精益方法与做法传承到每名员工，提高公司煤炭生产效率，提高公司单产单进水平。
1 开展“煤炭生产精益化管理”工作的目的意义
通过开展“煤炭生产精益化管理”活动，做到“生产组织精准、现场管理精细、设备运行精良、数据信息精确、人员技能精通、员工操作精心、管理体系精益”，达到煤炭单产单进水平再上新台阶，2013年矿井综合单进水平较上年度提高10%以上，矿井综合单产水平较上年度提高5%以上，设备综合效率（OEE）提高10%，确保完成2013年各项目标任务。（见右图）
2 开展“精益化”工作的目标
以提高矿井综合运营效率（TEEP）为目标，以促进公司安全生产持续发展为主题，以挖潜增效为主线，不断提高单产单进水平，全面提升公司煤炭生产效率。做到“生产组织精准、设备运行精良、数据信息精确、管理体系精益、人员技能精通”，达到煤炭单产单进水平再上新台阶。
3 开展“精益化”工作的阶段
第一阶段：学习宣传（4月8日～5月1日）。召开公司精益化管理启动会议，学习神东上湾煤矿精益化管理的经验，让各级管理人员理解开展“煤炭生产精益化管理”工作的目的及意义，适时组织相关人员到神东矿区及精益化工作开展好的示范单位实地参观学习，正式启动我公司精益化管理工作。
第二阶段：试运行阶段（5月2日～7月31日）。各专业组针对本单位在生产组织、设备维修等方面现状，分析生产系统或工程中存在的差距及原因，找到主要制约因素，结合实际，制定本专业的精益化管理实施方案。下达各队进行试运行。
第三阶段：整改实施阶段（8月1日～10月31日）。各专业结合现场实际，查漏补缺，对方案进行完善、改进，开展工作。
第四阶段：总结讲评（11月1日～11月30日）。各部门、基层单位全面分析总结“煤炭生产精益化管理”经验成果，针对薄弱环节，持续改进，对于经实践检验确有成效的做法及时进行归纳提炼，固化到相关制度、标准、流程中，形成长效机制；促进公司管理由经验管理向精益管理转变，全面提升公司综合运营效率（TEEP）。
4 开展“精益化”工作重点
4.1 着力优化生产组织，做到精准组织生产。制定提高采掘效率的方案，通过制定采掘、机运、“一通三防”、经营精益化方面的组织措施，加强对生产前准备工作、生产作业流程、故障处理、质量标准化的管控，消除非生产性影响提高单产单进水平。
4.2 着力优化设备管理，保证设备运行精良。加强设备管理的科学性，提高生产设备资产利用率。以提高公司综合运营效率（TEEP）指标为引导，以提高生产能力利用率和设备综合效率（OEE）为主线，提高矿井综合运营效率，提高综采产能。通过实施“4+X”弹性检修、“三位一体”点检管理体系、“四定”点检标准化作业机制等管理措施，来提高设备开机率及负荷率。
4.3 着力优化系统衔接，完善生产系统运行管理体系。加强公司生产环节和生产准备的衔接与优化。要注重采、掘、机、运、通等系统衔接，通过优化主运输系统“开、停”顺序、合理控制煤机速度等措施，降低非生产性因素对采、掘、机、运、通影响，有效提升各系统运行效率。
5 为了推进“精益化”工作落实，取得成效，石沟驿煤业分公司下设四个专业组开展此项工作
第一组：采掘组
责任部门：生产技术科
工作职责：以提高单产单进水平为突破口，优化检修方式、检修流程和系统衔接，增加计划生产时间，提高生产能力利用率为目标，分析生产系统或工程中存在的差距及原因，找到主要制约因素，结合实际，制定公司采掘精益化管理实施方案。
第二组：机运组
责任部门：机电动力科
工作职责：提升生产能力利用率、开机率、负荷率等关键指标参数；建立标准化点检作业体系和设备故障分析模式，完善设备预防性维修体系，增加实际生产时间，提高开机率；完善生产系统高效运行管理体系，缩短设备空转待机时间，提高设备负荷率。制定公司机运精益化管理实施方案。
第三组：“一通三防”组
责任部门：通风科
工作职责：以提高“一通三防”工程安全质量和管理水平，防止发生通风、瓦斯、煤尘与自然发火事故为目标，实现矿井安全、稳定、均衡生产，推进公司“一通三防”管理工作的整体发展。制定公司“一通三防”精益化管理实施方案。
第四组：经营组
责任部门：经营科
工作职责：以有效降低公司生产运营成本为目标，通过创新管理模式，改进管理方法，完善环节管控，认真落实公司的2013年经营预算目标，提高预算的准确率，促进成本管控进一步完善。确保全年可控成本控制在限额以内。制定公司经营精益化管理实施方案。
6 “精益化”工作取得的阶段成果
通过石沟驿煤业分公司在将近一年来精益化理念的宣传与培训；考核细则和管理制度；目标分析；诊断分析与业务流程；成本控制；目标管理；科技创新等7个方面设置进行考核，效果显著。
6.1 单产提高情况。2013年1-9月份单产较上年同期提高12.2%，平均单产指标完成107002吨。
6.2 单进提高情况。2013年1-9月份半煤岩单进267.36M/月.个，较上年同期提高10.75%，岩巷单进71.43 M/月.个，较上年同期提高13.27%。
6.3 设备平均开机率提高情况。2013年1-9月份设备平均开机率：93.98%，比2012年同期综采设备平均开机率提高10.1%。
6.4 设备平均负荷率提高情况。2013年1-9月份设备平均负荷率：72.03%，比2012年同期设备平均负荷率提高22.65%。
6.5 设备平均OEE提高情况。2013年1-9月份设备平均OEE：49.38%，比2012年同期综合效率（OEE）提高17.54%。
7 结束语
综上所述“煤炭生产精益化管理”工作要想在企业发挥作用生根开花，并取得实效，关键是领导要高度重视，并利用各种场合，给广大干部员工讲明“精益化”工作的重要性和企业带来的益处，并发动党政工团各个部门进行宣传学习，使广大干部员工愿意接受并在工作中为之付诸在行动中，这样这项工作才能取得实效。
参考文献：
[1]王华党.矿建施工企业精益化管理策略探讨[J].价值工程，2011（02）.
之所以在战后日本能够从战争的废墟上爬起来并且再次站在世界经济的前列，有很多的时候我们归结于日本这个民族很强的学习能力和认真敬业的工作精神。其实不然，难道在日本战后经济崛起的过程里就没有其它值得我们静下心来学习的东西吗？
就是这个《精益思想》，原本是美国人的理论，日本人对它的研究却绝不是简简单单地学习和深化，而是不断进行总结、提高、应用，到最后成为了高手。
下面谈谈我对《精益思想》的学习心得：
从字面上，“精”，意思是上好的白米，后引申为细密、纯净等意。“益”，同“溢”，水漫出的意思，引申为增加。“精益思想”从字面上可以理解为：精打细算，增加收益。
换句话说，“精益思想”的核心就是以最小的资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为客户提供新产品和及时的服务。
按照我自己的理解，还有一个更深层次的意思，即精益求精，做得更好的意思。英文精益思想Lean Thinking并不能很好地表达出引申的意境。我们到日资企业参观访问，无论工厂是在日本还是在中国、美国或者其它国家，办公室、会议室、卫生间无一不是窗明几净。虽然我们已经觉得是一尘不染，但不时之间还是有人不断地在打扫。其实，这就是“精益思想”在日资企业的现实中无时无刻的存在。而反观我们，虽然有时一墙之隔，但得过且过，丝毫没有认真敬业的精神，跑冒滴漏，锈迹斑斑随处可见，这就是差距。我们连最基本的还没有做好，就更谈不到精益求精了。也就是说，中国企业首先需要做到的是最基础的工作，精打细算，然后才能谈到精益求精。
我认为“精益思想”作为一种管理哲学和行动方法，首先是应用于生产系统，然后逐步拓展到整个企业的各项管理业务。“精益思想”包括一套理论和方法，最初是由“精益生产”延伸和发展而来，但其管理原理其实非常简单，原型就是日本丰田生产方式。一切管理，其理论和方法都应该是简单易行的。如果一种管理非常复杂，流程很长，那么就根本不能称之为好的管理。
“精益思想”的组织形式，其根本目的不是做项目，而是为了打破公司内部部门之间的藩篱，为了一个共同的改善目标组成的目标团队。做精益项目是低层次的目标，那是为了减少七种浪费，节省成本！而精益思想的高层次目标是为了满足客户需求，寻求创新思维。精益思想比大批量生产关键性的改革是组织结构和分工原则的变化，这是解放被大量生产的分工和等级制度所束缚着的员工积极性的重要进步。
精益企业到底呈现出怎样的面貌呢？詹姆斯·沃麦克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在他们的著作《精益思想》中提炼出精益管理五原则，精确地定义特定产品的价值、识别出每个产品的价值流、使价值不间断地流动、让客户从生产者方面拉动价值、永远追求尽善尽美。精益管理的核心思想可概括为消除浪费、创造价值。精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。
什么是精益企业呢？我认为，精益企业是把精益管理应用于企业所有层面，从管理系统上能有效杜绝浪费，从文化上人人竭力追求持续改善，并实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。
两种典型生产方式之间的区别：
1、汽车生产：
典型的流水线作业，广汽丰田人人尽知的6分钟流水线时间概念。
可目视的井然有序的生产流程，可靠的危机处理预案。
2、化工生产：
管道和反应釜内的物质转换，无法目视生产进程。对于各类化工装备的要求更高，对于控制的精准性要求更高。
评价：在化工生产中实现精益化流程要求更高。原因：我们只有通过外在的仪器来了解内部反应的状况，无法直接目视和测量。
我们如何做？
我认为学习任何一种管理模式或者方法绝对不能机械地拘泥于死板的方法，任何一级企业组织都可以创新地想象出适合自己的方式来做改善。说到底，SIPOC图和价值流图都是“器”，属于较低的范畴。限于“器”，看不到“神”，心胸不开阔，就没有大的改善。
在公司层面上必须下大的决心，以誓不回头的决心来推动，才有成功的可能。绝不能成为“”，而应该成为“明治维新”，否则，只能归于失败。也就是说，不能停留在表面上的改革，而是要对公司的治理结构进行深层次的改革。
困难：
1、公司投入不足。
精益管理不是无成本的，是需要企业在人、财、物、技术等方面不断进行投入的管理行为。
2、把项目看作“负担”。
本身工作负荷已经很重，还要做“精益项目”，咋办？
3、下属很反感，其它部门根本就不愿意参加你这个项目，咋办？
单看这个数字，不足以给人带来视觉冲击力，但把它与11.86%（国内摩托车行业销量同比下降指数）放在一起，便理解身为北易总经理的刘波涛，为何笑逐颜开了。
2012年，刘波涛忙并快乐着。
6月，获知大阳品牌摩托车再次入选《中国500最具价值品牌》的喜讯；9月份，飞到孟加拉国签合作协议；11月，去天津参加第九届中国制造业管理国际论坛。
在同行业人士感受到大环境的寒冷时，刘波涛和他的团队迎来了冬日暖阳。
转变营销策略
2012年是摩托车企业生死存亡的关键时刻，也正值北易20周年。
9月，北易通过技术入股形式，与孟加拉国跑步者机动车有限公司进行技术合作，生产大阳摩托整装车。在此之前，孟加拉国是北易摩托车零配件的输出国。
这意味着孟加拉国作为北易在南亚的一个支点，将进一步辐射南亚诸国，进一步扩大大阳品牌在南亚地区的影响力。
下一步，北易准备在尼日利亚建立生产线。关税的降低，不发达国家廉价的土地，是北易在国外合作的目的。今年，即便外销市场受到人民币升值、欧债危机的影响，北易在国外市场扩张的步伐也并未停止。
东南亚是北易除南美之外的主要外销市场，该地区地势平坦，一年四季寒冷天气少，适合使用摩托车。相对大阳在国内20%的市场份额，有着较大的市场。
8月，国内，北易借摩托车的销售淡季，在全国轰轰烈烈开展大阳促销活动。在摩托车行业不景气的情况下，大阳却进入继第一季度之后的销售高峰，一家最大的经销商当月销售量同比增长8倍。
尝到促销甜头后，各商家也根据实际情况，继而在9、10两个月，进行每月5天的优惠活动，活动形式丰富，如“购车有礼”、“以旧换新”、“新品试骑”、“超值服务”等，使得市场火热起来。
最近两年，无论是国内摩托车市场还是国外市场都出现不同程度的下滑，面对日益严峻的市场环境，北易要想突破，就要转变营销策略。
通过市场调研，北易总结出大阳品牌成败的关键在于产品质量和产品性能。
刘波涛谈到，大阳定位于经济适用市场，就要走差异化道路。首先是细分目标市场，北易以“比竞争对手为客户提供更好的产品和服务”为理念，以“高品质，低价位”的系列产品，丰富的产品线满足客户对高中低档产品的不同需求。北易有数十个款式，数百种产品，涵盖48ml～200ml排量。
大阳体系管理
当政府奏响“安全、环保”的号角时，各大中城市禁摩、限摩区域不断扩大，微型汽车、电动自行车乘势进入市场，产量不断加大，一路驶向“春天的地铁”。它们在市场中“各自为王”时，也引来无序竞争，这严重冲击着摩托车市场。
近3年，中国摩托车市场已出现“减速”的趋势。由于原材料上涨、人工成本连年增长这些阻力，北易的车轮也有变慢的趋势。曾一度出现“人员多，成本高”的故障。面对内部、外部严峻形势，如何加大马力，穿越屏障，成了刘波涛的心头病。
经过多次调查、研讨之后，以刘波涛为首的北易推行精益管理智囊团成立了。
他们采取三步走战略。首先，采取以点带面的方式推行精益管理。发动机是摩托车的“心脏”，发动机制造部就是北易生产系统的龙头，起着“推动血液流通”的作用。以这个部门为试点再系统性推进，不是很好吗？
于是，大阳团队开始忙碌起来，比平时要忙上两三倍。收集书上的理论，请教咨询公司，一次次地分析总结，成了他们的主要工作。刘波涛带队调研、分析、评估，组织公司精益管理推进小组对发动机制造部的部门构架及人员做了调整，通过对员工定性定位和定量考核等手段制订执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估。刘波涛还亲自带队下车间，重新布局设备，规范作业流程。
万事开头难，推进之初，试点部门员工对精益管理中搬迁、减员、工作方式变化等不理解，思想上也存在抵触。刘波涛就要求工作人员与制造部经理、主管、班长的反复沟通，帮助员工转变观念，并通过改变薪酬方式、改善员工工作环境等方法取得员工的理解和信任。
在心脏恢复传送血液功能后，北易开始走精益管理的第二步——完善整个制造运营系统。同时，刘波涛将丰田的“造车先造人”的理念学以致用，对103位基层班组长进行两周的脱产培训。“公司单台废品金额降低二分之一”，这种模式实施的效果使北易公司的精益管理运营模式基本形成。
精益管理最后一步，北易开始向供应链、营销、研发、品质初期管理等生产前端扩展，实现价值链的延伸。在大阳管理体系实施中，刘波涛将整个过程的感悟总结成几个关键词是：人、方法、执行、持续。
