时间：2022-02-22 09:17:39
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应商管理方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
在大中型企业物资采购业务中，供应商管理是一项长期的、基本的工作，良好的供应商管理可以帮助企业合理利用市场资源、加强与提升产品质量、降低企业采购成本。供应商管理主要包括供应商准入管理、供应商绩效评估管理、供应商更新管理。供应商准入管理是指对供应商基本信息的注册、资质的考察和准入申请的审核管理。供应商绩效评估管理是指根据企业预先设定好的关键绩效指标对供应商的日常表现进行打分、等级评定，从而实现对供应商的定期监控。供应商更新管理是指当供应商地址、联系方式、税号等基本信息发生变化时，或根据绩效考核结果对供应商等级进行更新或交易冻结时，实现对供应商数据的修改和更新。
在对多个大中型企业的采购业务进行分析后，发现这些企业在供应商管理中普遍存在的问题包括：
（1）企业范围内缺少统一的供应商分类标准。
（2）未建立严格的供应商准入体系，缺乏统一的供应商选择规范。
（3）供应商考核评估体系缺失。
（4）与供应商仅是单向的交易关系，缺少深层次的双向沟通、协作。
针对以上几个问题，建议采取的解决方案如下：
一、基于战略影响的供应商分类集中管理
随着供应链管理的发展，以提高企业核心竞争力为目标的“纵向一体化战略”逐渐被现代企业认可并践行，它使企业与供应商之间单纯的买卖关系演进为与企业战略紧密联系的利益共同体。在这种趋势下，企业需要对供应商进行分类，采取区别化的管理策略，以便合理有效利用企业有限资源，保证物资供应稳定的同时提高运作效率，降低采购过程中的风险和成本。
我们可以从供应风险和成本价值两个维度，将供应商分为战略合作型、长期合作型、竞争合作型和一般交易型四类。针对不同类型供应商所具有的特点，按照差异性原则，应采取不同的管理策略，包括与供应商的关系、采购方式、供应分析、保证供应等方面。具体如下图所示：
二、与关键供应商的长期战略合作
世界领先的供应商管理模式已经由企业与供应商的竞争性关系转为合作伙伴关系，与供应商建立长期战略合作关系做为企业采购业务的重要一环，不仅可以帮助企业低成本、高效率的获得稳定的优质产品供应，还可以降低整个供应链的物流成本、改善信息环境，实现节点企业间的长期双赢，所以已成为大中型集团级企业的必然选择。
战略合作伙伴关系的构建，需要从以下几个方面进行：基于供应商分类以识别出关键供应商，作为长期战略合作伙伴关系的开发对象；利用供应链新思维重新定位与供应商关系，与其形成对利益共同体的理念认同；建立利益共享机制、信任监督机制、双向激励机制以及良好的沟通渠道和共同的质量认知；利用电子商务等互联网技术支持，逐步培养在物流、计划、企业需求等方面的协同合作能力；对战略合作关系进行定期闭环评价，检讨不足与改进方法，以促进、巩固这一战略合作关系。
三、基于KPI由信息系统支撑的供应商绩效考核与评估
在加强供应商准入控制这一静态管理的同时，还应通过建立完善的供应商绩效考核与评估体系，实现对现有供应商的动态管理。基于这一考核体系，并参考历史交易记录和市场变化情况，对供应商做出公平、公正的考评，促使供应商自我改进，淘汰不合格供应商，逐步培养长期合作的稳定供应商、建立合格供应商目录，并持续地优化供应商结构，从而保证供应质量，降低供应风险，减少企业采购成本。
供应商的考评结果需要有相应的数据来表现，一系列量化的、可操作的指标即成为必然。对于供应商绩效管理，应基于企业采购业务目标和供应商管理策略，建立起与之相符合的、清晰的KPI指标考核体系，以此作为对供应商的考核依据和汰换参考；并可针对每一种供应商类型，制定不同的KPI标准以及考核策略，严格控制对企业经营影响较大的关键供应商的质量。
参考文献：
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养护，2007，（1）
[2]綦振法，程钧谟，徐福缘.供应链中供应商模型的评价与构
建及优化选择[J].山东工程学报，2002，（3）.
［关键词］供应商层次分析法判断矩阵
一、引言
供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。因此供应商选择对企业采购与供应工作具有直接的关键的影响。一个好的供应商能够在物料或服务的质量、成本等各个方面满足企业的需求，一个不合格的供应商在这些方面会给企业带来非常严重的问题与后果。无论是在传统的采购与供应管理中，还是在现在的供应链管理中，供应商选择都是关键环节，选择一个卓越的供应商，是企业的一项关键职能。
供应商选择的一般原则是：资金力量较强，产品质量较好，价格合理，服务质量好。所以本文的评价指标主要考虑质量、价格、交货、服务和提前期这五个指标。对这五个评价指标的具体描述如下：
产品质量：指供应商的产品满足企业需求的程度。一般用合格产品占总产品的比重计算，该指标越大越好，是“效益”型指标。
产品价格：指企业采购的每一单位产品所付出的成本，该指标越小越好，是“成本”型指标。
交货：指供应商及时满足企业定单的程度。一般用及时交货的定单数占总定单数的比例来表示，该指标值越大越优，是“效益”型指标。
服务：指供应商在交货后在产品安装、维护等方面满足企业的程度，该指标值越大越好，为“效益”型指标。
交货提前期：指企业发出定单到收到定货之间的时间，对于需求方来说，交货提前期越短越好，是“成本”型指标。
二、方法介绍
层次分析法首先将整个系统划分为目标、准则和方案三个层次，然后对方案进行相互比较，运用矩阵形式判断作相对评价，最后进行综合评价，排出各方案的优劣次序。具体做法可分为五个步骤：
1.明确目标
2.建立层次结构
在深入分析实际问题的基础上，将有关的各个因素按照不同属性自上而下地分解成若干层次，同一层的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。最上层为目标层，通常只有1个因素，最下层通常为方案或对象层，中间可以有一个或几个层次，通常为准则或指标层。当准则过多时应进一步分解出子准则层。
3.建立判断矩阵
层次分析法的一个重要特点就是用两两重要性程度之比的形式表示出两个方案的相应重要性程度等级。
4.计算层次单排序的权向量和一致性检验
对于每一个成对比较阵计算最大特征根及对应特征向量，利用一致性指标、随机一致性指标和一致性比率做一致性检验。若检验通过，特征向量(归一化后)即为权向量：若不通过，需重新构追成对比较阵。
5.进行总层次排序
计算最下层对目标的组合权向量，并根据公式做组合一致性检验，若检验通过，则可按照组合权向量表示的结果进行决策，否则需要重新考虑模型或重新构造那些一致性比率较大的成对比较阵。
应用这种方法，决策者通过将复杂问题分解为若干层次和若干因素，在各因素之间进行简单的比较和计算，就可以得出不同方案的权重，为最佳方案的选择提供依据。
三、建立模型
1.明确目标：选择理想的供应商。
2.建立层次结构模型：该结构图包括目标层，准则层，方案层。
4.计算层次单排序的权向量：W=（0.263，0.475，0.005，0.090，0.110）。CR=0.016＜0.1通过一致性验证。
同样求第3层(方案)对第2层每一元素(准则)的权向量：
w1=(0.595，0.277，0.129)，w2=（0.082，0.236，0.682），w3=（0.429，0.429，0.142），w4=（0.633，0.193，0.175），w5=（0.166，0.166，0.668）。CR1=0.05，CR2=0.002,CR3=0，CR4=0.009，CR5=0，均＜0.1，通过一致性检验。
5.进行总层次排序
P1对总目标的权值为：0.595×0.263+0.082×0.475+0.429×0.055+0.663×0.099+0.166×0.110=0.3同理P2、P3 对总目标的权值分别为：0.246，0.456 决策层对总目标的权向量为：{0.3，0.246，0.456}，CR=0.015＜0.1层次总排序通过一致性检验。因此最佳供应商为P3。
四、小结
本文运用层次分析法对供应链管理中的供应商选择进行了评价，充分考虑了供应商的质量、成本、交货、服务和提前期，综合考虑各个供应商的优劣势，以及该层对上层的影响，选择了一个最优的供应商。随着供应链思想的普遍应用，供应商的选择显得越来越重要，因此本文具有一定的现实意义。
参考文献：
[1] 吴清烈、运筹学[M]、南京、东南大学出版社、2007
[2] 孔庆善、运作管理[M]、北京、科学出版社、2006
[关键词]供应商管理库存;知识转移;群体层次分析法;聚类分析;K―均值聚类法
供应商作为供应链的源头,是供应链管理的重要内容之一,选择供应商是供应链合作双方开展合作关系的关键一步。合理选择供应商,是企业乃至整条供应链有效运作的前提和保证。供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI)就是供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的销售(生产)和库存信息,并以此为依据做出需求预测和库存补货的解决方法,从而将由牛鞭效应引起的信息曲解带来的负面影响降低到最小程度,减小库存管理成本,改善客户满意度和销售情况,有效规避供应链的风险。VMI具有以下三个原则:合作性原则;总成本最小原则;连续改进原则。
知识转移理论是由Teece于1977年首次提出的,此后迅速引起各国学者的关注。Lahti等认为,知识转移包括传递与扩散两个动作,公司里的沟通、会议、人员接触及训练皆是知识转移的方式。一般来说,制造商与VMI供应商具有长期稳定的合作关系,彼此之间会形成一定程度的信任。知识转移的过程是一个动态双向多次的过程,制造商向供应商发出邀请后,只要具备共享条件(技术或组织环境方面的),两者之间的知识转移活动就开始了。这样不但能提高产效率,而且对提高知识共享度也具有重要的作用。如在汽车行业,原有的大型汽车制造公司现在已经演变成全球化的汽车装配商,而大量的汽车子系统均通过不同形式的外包手段由供应商来完成。在这种多边的联盟网络体系内,生产技能和知识得到共享和创新,使汽车制造商与其供应商们的制造能力大大增强。从某种意义上来说,这种紧密的知识共享体系是成功的汽车制造商拥有制造力竞争优势的重要来源。由此可见,供应商的知识共享度将是影响供应商选择的关键因素之一。
一、VMI环境下基于知识转移模型供应商评价的指标体系
1.供应商评价的指标体系
本文遵循目的性原则、系统全面性原则、实效性原则、定量与定性相结合的原则、灵活可操作性原则等五个基本原则,在前人研究的基础上建立了供应商评价选择指标体系。
2. 供应商选择指标的描述
知识共享度B1反映供应商和制造商在多样化合作过程中,形成的企业知识管理机制中的相互影响程度。其具体指标包括:共享态度C1、共享行为活动C2和共享环境C3。
合作兼容性B2反映VMI环境下供应商与制造商之间的多样化合作体系,他们之间的合作需要及时、大量的信息沟通以及信息平台、管理体制等方面的兼容。其具体指标包括:公司文化兼容C4、发展战略兼容C5、管理体制兼容C6和信息平台兼容C7。
运作规范水平B3 反映供应商对知识产权保护的态度以及在这种态度下的相应行为,直接影响到制造商对核心知识的保护。其具体指标包括:企业外部形象C8、外部约束C9和履行知识产权协议资信度C10。
产品价格B4反映供应商与制造商合作竞争中的价格情况。其具体指标包括:产品成本C11、折扣水平C12和成本下降空间C13。
原创能力B5 反映供应商本身提供具有竞争力制造技术能力的高低,这将作为制造商评估供应商是否具备吸引力的依据。其具体指标包括:研发经费C14、协调能力C15、组织结构C16和知识创新转化度C17。
B6响应能力 反映供应商的市场响应能力的高低,对于供应链企业竞争来说是极其关键的。其具体指标包括:临时供货的弹性C18、准时交货率C19、信息化水平C20。
二、VMI环境下的供应商选择方法
1. 用群体层次分析法(GAHP)确定指标权重
关于供应商的评价和选择的方法有许多,在这些方法中,层次分析法[5]是一种常用的定量研究方法,由美国著名的运筹学家T.L.Satty等人在20世纪70年代提出的一种定性与定量分析相结合的多准则决策方法,一直受到学者们的推崇。AHP主要包括两方面内容:一是各层次指标的确定;二是根据最低层次各指标的权重和方案的属性值对方案作出综合评价。运用群体层次分析法(GAHP)确定指标权重,大体上可按下面四个步骤进行:(1)建立递阶层次结构模型;(2)构造出各层次中的所有判断矩阵;(3)层次单排序及一致性检验;(4)层次总排序及一致性检验。
2. K―均值聚类法判断评价等级
AHP法不是解决综合评价问题的万能药。如果被评方案过多(如超过7个),除非进行分批,否则不易处理且评价结果又偏差(这是由于当判断矩阵的维数n>7时,在一致性指标小于0.1的情况下,矩阵一致性未通过率超过30%)。VMI环境下供应商选择过程中,往往有较多的备选供应商,这样就产生了被评方案过多的情况。本文根据供应商样本指标数据,利用聚类分析中的K―均值聚类法将供应商进行分类,并根据得到的类中心和指标权重对分类定级,得出综合实力最强的一类供应商。
K―均值聚类法是一种简单常用的聚类方法,在处理海量数据库方面较有效快速,具有良好的伸缩性,聚类结果清晰,可在方案较多时对方案进行分类。上文建立的供应商指标体系是一个多指标多层次的综合评价体系,同时存有定量和定性指标。对于定性指标,本文仍以专家打分的方式收集数据,为了克服主观偏见,采用去掉最高分和最低分的方法,将众位专家依据定性指标针对某一供应商的打分进行筛选处理,最后对剩余得分求均值。
得到全部供应商各指标数据,用极差标准化的方法对各指标数据进行标准化,再借助于统计分析软件包SPSS15.0进行聚类分析,采用K―均值聚类法对多个供应商进行分类。利用层次分析法计算得出的指标权重,根据聚类以后得出的各个类的中心点,利用如下公式可得k类供应商评价得分:。根据计算得出的k类供应商的得分,可以判断其所属的评价等级。虽然分值和供应商情况并不一定完全准确对应,但是大致上我们发现评价等级和分值在很大程度上可以表明供应商的基本情况。由此得到一类的供应商,总体个数少于原有被评方案,而且是评价等级最高的一类,即意味着是综合实力最强的一类供应商。
3. 二次GAHP评价选择
上文通过K―均值聚类法找到一类评价等级最高的供应商,类内供应商之间具有很大的相似性,利用GAHP得出的指标权重和K―均值聚类法聚类得到的类中心点进行线性加权求和,比较得到的分值最高的供应商也未必是最佳供应商。同时,不同的行业在供应商选择上,往往有不同的偏重,比如有些制造商会更看重供应商的运作规范水平平,而有些会侧重供应商的原创能力。考虑此种情况,本文对评价等级最高的一类供应商再次使用GAHP,以行业侧重为目标层,最终求得不同方案之间的权重排序,选择出最佳供应商。
三、算例分析
本文假设在汽车行业,某一汽车制造商对10个供应商进行排序选择。由四位专家按照1-9标度法构建判断矩阵,然后运用MATLAB语言编写的程序来计算判断矩阵的集结过程、进行层次单排序和总排序及其一致性检验等,最终得到B-C的组合权重。
求出了指标权重后,由于指标较多,计算起来比较复杂,因此本文选取了其中5个评价指标,采取上文所述的方法对10个供应商样本指标数据进行处理(如表2所示),利用SPSS15.0对处理后的数据进行聚类分析,通过K―均值聚类法得到5个分类(如表3所示)。
利用GAHP求出的指标权重和K―均值聚类法聚类得到的类中心点进行线性加权求和, 计算得出第2个类中心分值最高,即编号为1,4,8的供应商为综合实力最强的一类。
由于本算例假设前提为汽车行业,考虑到目前在汽车行业对供应商的选择侧重于知识共享度,此时本文便以知识共享度为目标层,其下原有的三个指标为一级指标,编号为1,4,8的供应商为最终方案层,这样再通过二次GAHP求出最佳供应商为编号为4的供应商。
四、结论
VMI环境下的供应商评价选择受多方面因素制约,很难对其进行评价。本文在制造商与供应商的知识转移模型基础上,建立了供应商评价指标体系,提出了一种有效且实用的供应商选择评价方法。在备选方案较多的情况下,在GAHP中加入了聚类分析,最后给出的案例说明该方法有效和可行。
参考文献
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[5]许树柏. 层次分析法原理. 天津: 天津大学出版社, 1998
近年求，国内原材料、能源价格和劳动力成本的不断攀升，令许多在科技革新方面准有作为的企业在追求成本最低化的道路上更加举步维艰。过度压低成本造成的产品质量问题屡见不鲜，往往导致企业在在声誉、品牌和财务方面蒙受更大的损尖。传统的实物供应链管理已经很难令处于价值链顶端的企业从中攫取更大的利益，这些企业必须前瞻性地意识到，唯有与其密切相关的上下游企业合作共赢协调发展，保持整条供应链的有序、高效、低成本运转，方能实现企业自身的可持续发展。如何在保障企业自身业务的稳定增长和可持续发展的唰时有力地支持那些与企业发展息息相关的上游供应商及下游经销商，对于企业的决策者和领导层而言，供应链融资方案可谓是一项重要而有效的战略部署。
传统的供应链融资，是指银行通过审查整条供应链，基于对供应链管理程度和核心企业的信用实力的掌握，对核心企业及其上下游多个企业提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。对于核心企业的供应商和经销商而言，在传统的银行授信模式中，银行主要是基于财务报表衡量企业的独立信用风险，并通常要求资信状况欠佳的企业提供各类抵押或担保。区别于传统模式，新的供应链融资方案是指银行将核心企业的信用风险和它与供应商、经销商之间的关系粘度作为重要衡量指标，基于真实贸易背景及对应资金流为企业提供紧贴贸易周期的融资，从而最大程度地减免了抵押或担保要求。另外供应链融资方案中的融资方式、期限、金额均可为供应商和经销商量身定制，较普通的短期贷款更灵活，更能符合企业的个性化需求。
供应链融资大致分为两种：一是供应商融资，即为核心企业的采购端提供融资；二是经销商融资，即为核心企业的销售端提供融资。一般而言，供应链融资涉及三方，即核心企业、供应商或经销商，以及供应链融资银行。一个成功的供应链融资方案必须使三方都能获益。例如在供应商融资项目中，核心企业可以延迟对供应商的付款周期而不必担心两者之间的商业关系受损，供应商则可以享有稳定的流动资金支持而专注于生产供给；在经销商融资项目中，核心企业可以及时回笼销售收入并以融资为支柱持续扩大销售，经销商则可以不必受库存压力的困扰而专注于终端销售。成功实施供应链融资方案的关键在于三方的紧密配合，特别是核心企业相关采购、销售、财务、资金部门在整个实施过程中(包括方案设计阶段和实施阶段)所发挥的积极推进作用。
核心企业全面受益
对核心企业来说，实施供应链融资方案所带来的益处贯穿企业的各个部门。对于采购部门，供应商融资项目可以帮助核心企业取得最长赊账周期，在交货前融资方式下取得现金折扣，降低采购成本，增强供应渠道的忠诚度，减免其他结算方式产生的交易成本；对于销售部门，经销商融资项目可以为经销商提供常规赊账周期之外的额外流动资金支持，提升其吸收库存的能力，为核心企业减免现金折扣，从而提高利润率，增强销售渠道的忠诚度，另外，凭借经销商融资项目下额度设置的灵活性，在销售旺季经销商可利用季节性增加额度更好地扩大销售；对于财务部门，经销商融资项目买断了应收账款风险，极大降低了企业应收账款，减免了企业因管理应收账款而产生的衍生成本，对应增加了企业现金流，提高了企业资产流动性，降低了企业自身融资需求，优化了企业的资产负债表(特别对于上市公司而言，经销商融资项目将带来积极的影响――良好的资产负债表有利于企业的信用评级，进而降低企业在资本市场的融资成本并且提振股价，使股东受益)；对于资金部门，通过供应商融资项目延迟对供应商的付款周期和通过经销商融资项目及时回笼销售收入，将最大程度地提高企业的资金周转率及资金使用效率，同时也将提升企业的资金收益。
综上所述，供应链融资方案的实施有助于加强核心企业与上下游企业的粘度并增强企业的竞争力，在采购和销售两端成功实施供应链融资方案将是企业核心竞争力的重要组成部分。可以预见，在当前激烈的市场竞争中，率先实施供应链融资方案的企业将抢占先机，实施供应链融资方案的企业与停留在传统供应链管理模式上的企业在竞争力上的差距将被显著拉开。上下游企业同样具备选择核心企业的权利，优质的供应链融资安排能更好地留住优质的合作伙伴。
上下游同样得利
同样对供应商和经销商来说，加入供应链融资方案也是对企业可持续发展的有力保障。对于中小型经销商而言，加入由核心企业主推的供应链商融资项目显得尤其重要。首先，市场上有许多中小企业在现阶段还无法凭借自身实力或在没有可抵押资产的情况下取得银行贷款，不少中小企业被迫转而借取高利贷，这无异于饮鸠止渴。供应商融资项目提供了一个稳定的融资渠道且成本合理，有助于中小企业稳健发展，促进就业，更好地履行企业社会责任。其次，对于有银行支持的供应商而言，也应积极考虑加入核心企业主推的供应链融而方案，一则如果供应商高度依赖于核心企业，加入供应商融资项目将进一步提升其与核心企业的关系粘度，这在核心企业有其他同行供应商可选的情况下至关重要；二则有能力提供供应链融资方案的银行一般都有出众的产品和服务能力，因为供应链融资业务是一项对银行综合能力要求很高的业务，银行必须具备将前、中、后台高度整合的能力，另外由于其项目运行的特点，涉及的上下游企业众多且遍布四方，这就要求银行具备在全国乃至全球范围内提供高度标准化的服务水准和能力。因此成为这样一家银行的客户将有助于企业在获得稳定的融资渠道之余得到全方位的银行服务与支持，这对企业的长远发展裨益颇多。
正因为供应链融资业务的重要性和诸多优势，我们发现有越来越多的物流企业正在尝试利用自身流动资金为其前后端客户提供各式融资服务。虽然它们尝试扮演银行的角色，但无论在服务能力还是业务专业性方面都无法和银行相比。另外还有越来越多的咨询类企业通过研发第三方供应链管理系统尝试提供增值服务，但因其系统在主流领先企业中渗透率较低，尚未形成气候。
[关键词] 供应链 TOPSIS 合作伙伴选择 价值链
在环境下建立战略性合作伙伴关系,能够降低供应链总成本,降低库存水平,增强信息共享,改善相互之间的交流,保持战略伙伴相互之间操作的一贯性,产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货、用户满意度和业绩的改善和提高。因此,如何选择是构建高效供应链的关键。
本文则论述了TOPSIS的内涵，分析和研究了基于TOPSIS的供应链合作伙伴选择模型及其实现过程。
一、TOPSIS算法的内涵
逼近理想解的排序方法TOPSIS(Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution)是借助多属性问题的理想解和负理想解给方案集进行排序。 理想解是一个方案集中并不存在的虚拟的最佳方案，它的每个属性值都是方案中最好的值；负理想解是虚拟的最差方案,每个属性值都是方案中最差的值。将方案集中所有备选方案与理想解和负理想解的距离作比较,既靠近理想解又远离负理想解的方案就是最佳方案。
二、TOPSIS算法的过程模型
1.构造初始矩阵
设有m个供应商,n个评价指标,xij表示第i 个供应商的第j个指标评价值,得到的初始矩阵:Y=(xij)m×n,按进行规范化, 得到的标准化矩阵:Y=(yij)m×n。
2.计算各指标的权重
设第j个指标的信息熵为：;其中k是与m有关的常数，k=(1n m)-1，0≤ej≤1;各指标的效用价值等于信息熵ej与1的差值hj=1-ej，于是第j个指标的权重为：
3.构造加权规范化矩阵
4.确定理想解和负理想解
其中：J1为效益型指标集，J2为成本型指标集。
5.计算距离
供应商的评价值与理想解和负理想解的距离分别为：
6.确定相对接近度。供应商的评价值与理想解的相对接近度为；
7.排序优选
按Ci由大到小的顺序对供应商进行排序优选，其中相对接近度Ci最大的供应商，就是最佳的合作伙伴。
三、结语
通过上述内容可以看出这种评价模型采用多种经济指标相结合的方法分析评价合作伙伴的经营情况，从而将供应链管理的内涵融入传统的评价体系之中，同时使用这种评价模型既从供应链单个环节考虑合作伙伴的个体实力又从供应链整体出发考察了在供应链各环节的企业间的合作情况。
参考文献：
[1]VAN HOEK R I.Case studies of greening the automotive supple chain through technology and operations[J].International Journal of Technology Management,2002,23(3):89～12
[2]马新安:供应链合作伙伴关系与合作伙伴选择[J].工业工程与管理,2000（4）33～36
【关键词】 EHR EHR供应商 层次分析法
20世纪以来，随着现代通讯网络以及计算机技术的日益发展，信息技术已经开始渗透到企业的人力资源管理领域，EHR的使用标志着电子人力资源管理时代的到来。EHR，电子人力资源管理，也被称为“全面人力资源管理”，是信息技术与人力资源管理的结合。EHR通过集中式的数据库、员工自助服务、自动处理信息、外协以及服务共享，从而达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的，使得人力资源管理部门从传统的行政事务中解脱出来，为人力资源部门的战略性转型提供可能。在企业实施EHR的过程中，供应商扮演着非常重要的角色，其不仅是EHR软件的提供者，也是企业的合作伙伴。面对市场上良莠不齐的供应商，企业需要一套科学完善的供应商评价选择体系为其在选择供应商时做出指导。
一、研究建立完善的EHR供应商评价体系的重要意义
一个企业只要有一定的员工规模，并且有提高人力资源管理水平的意愿，都会对EHR产生需求。EHR的实施是一个企业与供应商共同合作的过程。企业在实施EHR之前，首先要清醒地分析自身所处的管理阶段，了解自己通过实施EHR想要达到的目标，这是成功实施EHR的前提条件。当企业了解自己的需求以后，就要开始寻求一家合适的解决方案供应商。在整个EHR实施的过程中，供应商起着非常重要的作用。
如图1所示，实施前企业需要与供应商相互配合完成企业的需求分析与流程设计。在这个阶段，企业的HR工作者会将HR工作管理体系进行规范化和系统化的调整，而供应商应当充分了解客户的需求，以便以后工作的开展。在需求分析与流程设计的工作完成以后，供应商应当根据企业的特殊要求进行系统的定制化改造。在此期间，企业应与供应商进行频繁的沟通，保证系统能够充分了解并满足企业的需求。在供应商完成系统的定制化改造以后，应当帮助企业完成数据的转换工作，并且应该组织相应的技能培训。最后阶段是系统的应用培训阶段。在这一阶段，由于EHR系统在企业中已经实施了一段时间，企业可能会对系统的功能提出一些改进意见或者对系统的模块提出一些要求，在这个阶段，供应商就应当根据客户的要求对系统进行改造和升级，确保系统能够满足企业不断变化的要求。
我们可以看出，供应商在整个EHR系统的实施过程中都扮演着非常重要的作用，而企业如何选择正确合适的EHR供应商就成了整个过程成功实施的前提条件。所以设计较为完善的供应商评价指标体系可以为企业选择EHR供应商提供一定的参考依据。
据易才网（）统计，目前国内大牌的EHR厂商接近40家，知名的不下百家。国内的人力资源解决方案供应商处于成长阶段，市场竞争还很激烈。市场上存在着如此众多的EHR供应商，虽然使得企业在选择供应商时有了更多的选择，然而却让有些企业感到无所适从，供应商精心安排的客户展示以及有目的性的吹捧使得企业即使在选定供应商后，依然感到不够放心。因此建立一套科学的EHR供应商评价选择体系对企业选择合适的供应商有着十分重要的意义。
20世纪70年代，美国运筹学家T.L.Satty教授提出了层次分析法，并指出层次分析法是进行较为复杂决策的最有效方法之一。它合理地把定性与定量的决策结合起来，按照思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化。
EHR供应商的选择是一个较为复杂的决策问题，本文拟采用层次分析法对EHR供应商选择问题进行层层分解，试图建立一个较为完善的EHR供应商综合评价选择体系，为企业在选择EHR供应商时给出一定的建议。
二、层次分析法的基本步骤
层次分析法是模仿人们对复杂决策问题的思维、判断过程进行构造的一种方法，其基本步骤如下。
第一，建立系统的递阶层次结构。明确EHR供应商评价体系各要素之间的相互依存以及影响关系，然后建立由目标层、准则层和方案层组成的递阶层次结构。
第二，构造两两比较判断矩阵。当一个递阶层次结构建立以后，需要确定一个上层元素所支配的下一层若干元素关于它的排序权重。为了便于操作，Satty建议用9标度法来确定判断矩阵，如表1所示。
第三，针对某一标准（准则），计算各被支配元素的权重。在该步骤中，首先要解出判断矩阵A的最大特征值λmax。再利用公式：Aω=λmaxω解出λmax所对应的特征向量ω，然后将其归一化，即得到单一准则下原色的相对排序权重向量。
三、EHR供应商评价指标体系的建立
企业在选择EHR供应商时需要考虑成本，由于EHR供应商会根据企业的需求对系统进行定制化改造，因此供应商的实力以及服务水平也直接关系到顾客将要接受到的服务。EHR供应商的评价过程非常复杂，关系到很多方面的因素，需要从多方面构建评价体系。在选择评价体系时，应当遵循以下一些原则。
第一，系统全面性原则。对EHR供应商的评价指标应该系统全面地反映EHR供应商的整体水平。不仅应当包括供应商所提供的软件系统的整体水平以及价格，还应当包括供应商的实力以及服务水平。
第二，指标体系的设计要具有科学性和指导性。指标体系的设计要能够反映一个EHR供应商的综合实力以及企业对EHR供应商的要求。
第三，指标的选择要具有可观察性和具体性。指标的设置企业应当能够得出观察结论，给出定性或者定量的结论。
本文针对EHR供应商建立评价选择指标体系，主要从四个方面建立了指标，具体的指标体系如表3所示。
四、应用实例
本文应用上述指标体系对某企业选择EHR供应商为例，建立层次分析结构模型如图2所示。
判断矩阵与排序、一致性检验的计算结果如下。
由以上的计算结果可以看出，各个矩阵的CR＜0.1，判断矩阵一致性达到了规定的要求。因此可以得到EHR供应商评价选择要素权重体系，如表10所示。
五、总结
在企业实施EHR的过程中，整个系统实施过程是否成功，EHR供应商的选择起着举足轻重的作用。本文采用层次分析法来确定EHR供应商评价选择体系要素权重，较好地实现了定性与定量的结合，使得整个选择过程更加科学合理。在企业采用层次分析法选择EHR供应商的过程中，一定要根据自己的实际情况进行合理的选择，确保各报酬要素之间相对重要性的合理、公平，从而客观地评价选择EHR供应商。
【参考文献】
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[3] 杨少梅：层次分析法在员工绩效评价中的应用[J].华北电力大学学报，2006（33）.
拥有不同资产的企业在选择商业应用软件时的较多考虑要素
《VARBusiness 2007技术调查报告》显示，商业应用软件在整个软件市场领域发展迅速。商务软件是如何发展的，方案提供商若想在此领域取得成功又需要掌握什么……这些问题都成为业界关注的焦点。
纽约Bluewolf咨询公司联合创始人埃里克•贝里奇认为，按需定制商业应用软件的成功之路在于，提供多种咨询服务，包括帮助企业客户制订商业计划，提供内部部署软件和按需定制软件。
影响因素
如何在商业应用软件中获得成功，是目前许多方案提供商最关心的问题。调查发现，超过36%的公司计划在未来一年内使用更多的商业应用软件，接近48%的公司仍在考虑中。
CRM软件是最受欢迎的商业应用软件，59.1%的被调查公司正在销售CRM软件及其相关服务；紧随其后的是账目结算或分析软件，所占比例约为54.7%；而ERP、供应链管理、产品生命周期管理软件则分别占32.5%、24.6%和14.3%。
此次调查中有46%的商认为，昂贵的软件价格是商务软件发展的最大阻碍。此外，阻碍还来源于培训职员所花费的时间和费用、雇用有经验的职员以及在商务软件中如何集成复杂的信息技术等。
选择合作伙伴
调查提供了方案提供商在选择合作伙伴(软件供应商)时看中的要素，主要有：技术支持的品质、售后服务支持、与供应商合作的愉快程度。
供应商们同样也会询问方案提供商的产品情况。在CRM方面，几乎有一半参与调查的商都表示，微软是满足他们产品需求的最佳合作伙伴。在ERP、供应链管理、产品生命周期管理软件方面，微软也超过了Oracle和SAP，成为首选的供应商；而在账目结算或分析软件方面，微软、Intuit和Sage可谓不分胜负，竞争激烈。
位于美国坦帕的方案提供商Tribridge，曾经与许多软件供应商合作，但最终还是选择专门微软的产品。位于旧金山的Apollo咨询公司已经SAP的Business One软件两年半了，起初该公司的产品主要来自Epicor、Infor和Microsoft。18%的调查者表示，较小的市场竞争也是他们选择软件供应商的标准之一。
相应的，同样也有许多商不能给供应商留下较深刻的印象，同时也无法得到有利的渠道和产品来满足客户需求。CompuData的CEO Steve Ciarciello表示，仔细观察整个商业应用软件市场，商并非拥有很多选择。2003年，CompuData与SAP合作并SAP的Business One软件，但是两年后就中止了合作。原因是SAP不懂渠道，而且产品也有待完善，Oracle公司则太过于把注意力集中在大客户身上。
[关键词]供应商评价 疏浚企业燃油供应商 层次分析法 中交天航局
近几年，随着燃料、物料、设备及人工费用的不断增加，疏浚企业项目利润空间越来越小；加强物资采购成本控制，选择合适供应商并管理好供应商，有效降低成本，提高企业的经济效益，已成为疏浚企业物资采购过程的重中之重。而在所有消耗性物资采购成本中，燃油采购占比超过70%。因此燃油成本管控是中交天津航道局有限公司（以下简称中交天航局）物资部的工作重心，也是本文研究对象。现阶段，中交天航局加强了供应商管理，对物资和供应商建立了ABC分类管理制度，但是由于起步晚，供应商评审还仅仅停留在准入资格评审阶段，没有较为完整和科学的供应商总体实力评价体系。针对这一问题，本文就疏浚企业的特点对燃油供应商评价做一些探讨。
作为供应链管理研究中的核心问题——供应商的评价与选择，国内外学者已经做了大量研究。在评价指标选取上，Dickson的开创性工作是将指标分为质量、成本、配送和绩效。此后的研究又增加了新的内容，包括服务、关系、柔性等管理新理念。现有研究就是从这些方面出发来进行指标设计的。在评价方法上，既有对包括线性权重法，层次分析法、线性规划法、数据包络分析以及主成分分析等在内的成熟方法的综合运用，也有对元启发式算法、数据挖掘算法、自适应推理算法等新型方法的运用。
一、研究问题的界定
按照国家相关法规和中交天航局内部制度，中交天航局物资采购采用招投标进行，且主要采用公开招标方式。同时为实现规模采购效应，促进供应商之间的有效竞争，中交天航局对主要物资推行集中采购。
集中招标采购结合公司的大宗物资价格监控体系，使得公司能够获得优质优价的燃油供应，但还是屡屡出现低价中标，事后要求调价或以次充好等影响燃油供应，增加管理成本的情况。这是因为由于采用招标采购方式而不能与供应商形成较为固定的合作，同时也没有将对供应商的动态综合实力评价与招投标工作结合。因此，与制造型企业试图通过供应商评价指标体系来直接选择合作供应商不同，中交天航局燃油供应商评价的任务并不是直接完成最终合作供应商的选择，而是为招标采购中的最终合作供应商的选择提供帮助。这种帮助是将中交天航局燃油供应商评价结果作为标书的商务标部分实现的。因此本文的评价指标体系也是只针对燃油供应商的商务部分而不考虑技术性内容。
通过对相关文献的研究，结合对中交天航局燃油供应商管理的调查，通过中交天航局专家的筛选和调整，构建了中交天航局燃油供应商管评价指标体系，如图1所示。
表1 中交天航局燃油供应商评价指标体系
二、供应商评价的层次分析法步骤
1.组成专家评议组，定义选择问题
2.建立递阶层次结构模型。中交天航局燃油供应商的选择和评价层次框架共分为三层，第一层为目标层，第二层为准则层，第三层为指标层。递阶层次模型已在图1中表示。
3.构造判断矩阵。基于表2的标度，由专家根据对应指标的重要性构造判断矩阵。每个专家的比较结果要首先检验其一致性。其中一致性检验中最大特征值和对应的特征向量采用和积法计算。
4.计算准则层指标的相对权重。对专家的问卷结果，使用几何平均法综合专家判断，然后计算指标的相对权重。
5.使用步骤4相同的方法计算对应于指标层指标的相对权重。
表2 判断矩阵的标度
6.对评价指标进行量化。各待评者在定量指标下的的绩效由经营数据得出。基于企业要求和最高（最低）限制将实际值规格化到[0，1]之间。对每个定性的指标，每个待选方案的绩效由专家按照五级量表来产生。待选方案在每个定性子层次下的评价值由加权平均法确定，评价值再进一步规格化到[0，1]之间。
7.通过综合从步骤3-步骤6得到的优先向量和量化值，计算待选方案综合得分及排序。这里的综合评价采用加权和法。
三、实证分析
鉴于中交天航局现有合格燃油供应商超过20个，全部参与评价工作量太大，故选择四家现有资料较为齐全、合作较多的燃油供应商。评价人员则选择从中交天航局公司评委库中随机抽选五名。根据供应商评价指标体系，建立相应的判断矩阵。数据的收集和处理按照上面介绍的方法进行，最终得到表3所示电网物资供应商评价指标体系的权重。
通过综合各供应商的标准化数值到四个准则层指标下，得出供应商在准则层指标下的优先级，结果如表4所示。表中供应商在每个准则层指标下的标准值体现的是供应商的单项实力。其中，除供应商D在合作潜力项上得分最高外，其余三项得分均属供应商C最高。
最后计算供应商的最终综合得分及排序。此处运用加权和法进行综合评价。结果为（A，B，C，D）=（0.574，0.319，0.802，0.488）。其中，综合得分最高的是C，其次是B。
四、总结
本文在对燃油供应商管理特点分析基础上构建了燃油供应商评价与选择模型。在此基础上，构建了包含质量、配送、财务和合作潜力4个二级指标和15个三级指标的中交天航局燃油供应商评价指标体系，运用AHP法对中交天航局燃油供应商进行了评价。该评价体系原理简单，方法科学，所得到的结论也比较客观，能够帮助企业做出正确的决策。因此，将此方法运用到中交天航局或具有相似管理需求的企业的燃油供应商评价问题中是可行的。
表3 供应商评价指标权重
表4 待评方案本地得分和全局得分
采购部主要职责
1、审核采购需求
2、决定合适的采购方式
3、分配、选择和维护潜在供应资源
4、负责供应商的调查和实地勘察，评估供应商的生产能力
5、采购合约与订单的起草，签发以及管理
6、根据采购需要采取相应的应急行动或进行后续跟踪
7、解决与供应商在合约上产生的分歧以及支付货款问题
采购经理的工作重点：
1、制定采购谈判的策略和方案并加以实施
2、处理质量问题，以及退货方案的实施
3、同公司内部其它各功能部门建立并维持良好的关系
4、对公司采购管理的政策和程序进行有益的宣传并提出建设性的改良建议
5、运用一些战术性的方法如供应商伙伴关系；供应链管理等建立良好的供应商关系
6、处理供应商的问讯，异议及要求
7、实施对新供应商的开发和扶植工程
8、此外，采购经理的工作常常能够体现出采购部门对整个公司所起到的关键作用和真正价值所在
9、配合财务在整体上用的付款策略
一、材料采购工作情况
8份生产形势有所好转，采购的工作量有所增加，加上采购部人员的调整，以及电镀厂家的紧张，按单采购，对于有些材料的及时上有些影响。
8月份最头痛的事就是电镀了，价格提高了，还要自己接送，好话说了一大堆，还不能及时镀出来。
对于生产上的采购材料，除了客观原因（如资金延迟，采购任务下得急，供应商来不及交货等）之外，基本都能即使到位。
二、值得肯定的地方
（1）采购的各项工作，包括各项计划、方案，一直与生产部门紧密联系，切实满足订单的生产需求。
（2）与部分供应商建立了良好关系，能够进行有效的沟通洽商，努力为公司争取了优惠条件，有效减少采购成本。
（3）在资金紧张的状况下，与供应商协商，支持公司生产，并有效的建立了几家良好的合作关系。
三、工作中出现的问题
（1）材料在采购回来后，跟财务部门沟通比较不及时，未能迅速后清晰的报帐，致使财务部工作量加大，减慢其部门工作效率。
（2）在付款方面还没有做到更好的协调方式，导致了个别供应商不满的情绪。
四、解决的办法
（1）对支付采购费用的情况做好记录。让采购部各项支付情况清晰明了并有据可寻。
（2）库存问题的处理，需要与物控部一起协调好。主动咨询，可一起完成采购成本与库存成本的权衡分析等，更加紧密联系两个部门。
（3）对于有计划外的交易出现，预算数额与实际操作的数额相差较大，则需要与物控部、销售部、生产部沟通好，尽可能完善采购计划及采购预算。
五、本部门的工作思路
利用百沃电子采购平台,客户可以方便地创建、协作、、商谈以及评估招投标结果,帮助企业很好地实施既定采购策略。通过简单实用的工具,企业可以对不同开支类别的招投标信息进行定义、归集以及分析。简便易用的网络界面使得采购专员可以利用创建好的品类模板建立新的采购文件、协作采购项目,收集供应商数据并进行有效的供应商甄选。
百沃的电子采购解决方案的核心模块包括供应商资质调查模块、询价/招投标模块和竞价采购模块,并通过供应商管理、合同管理、开支分析、项目管理等支持管理功能达到对客户采购流程进行全面的优化、提升目的。百沃在采购领域丰富的应用经验和全球领先的技术支撑,使客户可以建立高度自主化的采购系统,并在系统的使用过程中灵活搭配各个功能模块,很好配合完成日常采购业务所需的流程。
产品在获奖领域的优势和特点:
1.百沃是全球较早提供成熟的电子采购管理解决方案的供应商。
2.百沃同时提供成熟的电子采购系统和采购顾问服务相结合的解决方案。
3.百沃是全球较早提供SaaS(软件即服务)模式并成功运作的公司之一。
4.百沃的电子采购系统是高度电子化和自动化的采购支持系统。百沃多年积累的采购行业经验和高素质的采购专家为用户提供了如何应用电子采购系统最大化地优化用户的采购流程的方法,而不只是简单地电子化现有的采购流程。
2009年度
中国行业信息化优秀解决方案奖
过去的一年来，CA动作频频，非常活跃：2010年5月19日，高调召开CA World 2010大会，更名CA Technologies以明确自己是技术主导型公司，并推出全新解决方案，呼应虚拟化、云计算大势；2010年10月4日在印度海德拉巴（Hyderabad）投资3000万美元新建了科技研发心；2010年前后共花费15亿美元，收购了3Tera、Oblicore、Cassatt、 4Base、Arcot等公司完善产品线，实现对云计算环境支撑。
2011年3月24日，CA Technologies又了亚太区合作伙伴计划。CA Technologies看似来势汹汹，势头甚猛。
三类合作伙伴
CA Technologies战略与企业发展部执行副总裁 Jacob Lamm介绍，此次的亚太区合作伙伴计划是旨在建立一个强大、高效且可扩展的合作伙伴生态系统，更好服务亚太区尤其是中国客户。CA Technologies亚太区总裁林振德（Lionel）说：“我们今年的渠道项目的重点在于为合作伙伴提供更高的能力支持和技术支持，加强对合作伙伴的筛选，选择有具体市场或者行业针对性强的合作伙伴，从而实现在亚太区市场的高增长。”他说，根据业务模式的不同，CA Technologies亚太地区的合作伙伴可分为三类：
增值分销商（VAD）
这类合作伙伴不仅具有良好的业务拓展和技术支持能力来招募和管理二级经销商，并且拥有足够的技能和业务经验，来支持二级经销商的交易和收购。
专业从事以数据存储为核心业务的网络设备系统集成服务商――北京合力共创网络技术有限公司（简称合力共创）就是CA Technologies在中国签约的首批增值分销商之一，双方合作重点包括应用性能管理、业务流程自动化管理、云管理等方面，主要合作领域将跨政府、电信和金融等多个行业。
CA Technologies大中华区副总裁周浩良以合力共创为例向记者解释增值分销商的定位。他说合力共创同时也是存储品牌NetApp的分销商，他们在卖NetApp产品的时候可以捆绑CA Technologies产品卖给客户。合力共创董事长孙建林在接受记者采访时说：“用户现在需要一个好的管理软件来简化管理所有的设备和系统。我们选择与CA合作一是因为其产品的优势，二是基于我们对现在CA Technologies中国团队的认可，这个团队非常勤奋。我们资源可以共享，只要是用了NetApp产品的客户，CA Technologies 产品就能做进去。”
据了解，为此次合作，合力共创还将专门组建包括产品经理、客户销售和专职CA Technologies工程师在内近30人的团队，并全力提供资金和各种资源，共同开展市场活动并开拓渠道等。
致力于云服务的IT服务管理解决方案提供商成都勤智数码科技有限公司（简称勤智数码）同样也是CA Technologies的增值经销商，二者将在数据中心整合与管理、服务管理自动化以及云计算等相关领域展开合作，着眼于电信、金融和政府等行业。
解决方案提供商（SP）
这类合作伙伴可以基于CA Technologies产品提供增值解决方案。“主要是像ERP厂商等解决方案供应商和传统的系统集成商。”周浩良解释说，“他们是为客户提供后续解决方案，会做深入的开发、集成工作，给客户提供的是端到端的方案。”
普华优科（北京） 科技有限公司（简称普华优科）将与CA Technologies在云计算与虚拟化领域展开合作，主要行业是电信和政府，是其在中国的首批签订的解决方案提供商。普华优科常务副董事长陈建忠表示：“整合CA Technologies与普华优科在云计算和虚拟化领域的先进技术及丰富经验，为我们在电力行业和即将扩展的政府行业的大型用户提供虚拟化管理及私有云整体解决方案。针对此次合作，我们已经组建了专业的CA Technologies销售及技术团队。”
管理服务供应商（MSP）
这类合作伙伴将对CA Technologies的产品套件打包，作为服务提供给客户。Lamm以医院领域为例向记者介绍，MSP管理服务供应商有两个类型：帮医院购买机器自建管理系统并运营的管理服务供应商，或者是能提供同样服务的云服务供应商，他们可以云服务的方式帮医院建系统、运行，然后用户数等标准计费、收费。不管是自建还是外包，他们都需要CA Technologies的产品。他们就是管理服务供应商。
用户买不买账是关键
首先需要明白组织激励的过程，激励主体是发展供应商关系中的核心企业即客户，激励客体是供应商，联合团队是激励方案的制定者、组织者和监督者，整个激励过程是客户按照联合团队制定的激励方案对供应商的激励。整个过程中，激励方案依据的激励机制是激励是否有效的基础，激励机制分为物质激励和精神激励，在物质激励中主要考虑的是金钱这个因素，物质激励指标既要保证供应商企业能够获得其追求的经济利益，同时又能鼓励其积极工作；精神激励指标主要考虑的是给供应商带来精神上的满足感。供应商除了追求自身利益的最大化外，同样也需要在精神上获得满足感，他同样追求挑战性的和有意义的工作。激励机制的原则是多劳多得、收获与付出成正比、公平、一致、公正，一般使用以下几种基本的激励模式：
（1）财务激励。在与供应商发展关系的过程中，财务绩效代表了双方最关心的利益指标，它包括了关系绩效利润在企业之间的分配，也包括由于进行了供应商伙伴关系管理所产生的额外收益或损失在双方企业之间的均衡。采购价格的重新制定、月结方式的改变、短期资金的筹措等都可用来对关系双方的激励。
（2）订单激励。获得更多的订单份额对于供应商来说是一种直接的激励方式，但是客户在运用订单激励方式时应适当控制以免给企业带来经营风险。
（3）商誉激励。在激烈的竞争环境下，供应商订单量即其收入的多少大部分取决于过去的运营质量及合作水平，一个企业有很高的商誉就意味着他会获得更大量的订单。对信守合同、注重信誉的供应商，颁发奖牌给予激励，大部分企业都看重自己的商誉，他们为着自己的声誉和未来利益，努力提高自己的合作水平，已达到关系双方的一致满意。
（4）淘汰激励。淘汰激励是负激励的一种，优胜劣汰是自然界的生存法则。对于供应商的关系管理也不例外，虽然我们强调尽可能维系供应商伙伴关系，但能够使整个体系的整体竞争力保持在一个较高的水平，联合团队必须建立在有效的淘汰机制。通过淘汰机制，可以在供应商关系系统内建立一种危机激励机制，让供应商产生危机感，从而实现承诺来发展伙伴关系。
（5）投资激励。通过让供应商合作伙伴参与新产品的研发和新技术的研制，并在其中占有相对合理化的股份，可以更大地调动供应商的积极性，并形成稳定的伙伴关系。客户企业还可以对供应商的专用设备、流程设计、人员培训、新产品研发、技术更新等方面进行投资，以维系合作伙伴关系。
（6）信息激励。在信息时代，信息对企业意味着生存，对信息的占有量及信息获取的及时性直接关系到企业的经营业绩及发展前景。客户企业相对供应商更接近终端市场，而且可能有专门的情报部门，这样就比合作伙伴掌握了更多的情报信息，这些信息对于该行业内的任何企业都是极其重要的，如果客户企业为供应商提供这些信息，供应商将会对关系的发展表现得更积极。
（7）长期合作的激励。供应商伙伴关系的发展使关系双方都获得了相当的好处，如果这种关系不将继续下去，则供应商面临着更换伙伴关系，已经建立的伙伴关系带来的收益不将再有，而重新建立新的伙伴关系将产生巨大的费用，并且具有一定风险。延长合作关系协议，无疑对供应商是一个莫大的激励。
2、人的激励
对人的激励是必要的，所有的具体实施都必须落实到具体人员，关系实施的好坏很大程度由他们决定，其工作情绪、技能发挥和态度都对工作有一定影响，人的激励方式在组织学里有很生动的描述，这里不再赘述，联合团队制定人的激励解决方案时，应考虑不同的激励主体，有时会带来意想不到的效果。可以分为五种激励情况：客户企业对客户员工的激励、供应商企业对供应商员工的激励、客户企业对供应商员工的激励、供应商企业对客户员工的激励、关系双方对联合团队的激励。
客户和供应商企业不但要对自己企业内在供应商关系实施中有优异表现的员工进行奖励，还可以相互对对方员工进行激励，对对方员工的激励让对方企业感到被前所未有地重视，一定会再接再厉，被激励的员工应该感到自己不仅为自己企业做出了贡献，还为合作伙伴关系企业做出了贡献，这样被激励的效果远远大于对本企业员工的激励效果。联合团队也值得重视，他们本身的工作就是极其有难度的和挑战性的，任何成果都是来之不易的，关系双方都应该给予肯定和奖励。在适当的情况运用负激励对整个关系管理有积极作用，惩前毖后，对违反公司规定，应该对阻碍和干扰整个变革进程的员工进行适度的处罚。
（二）完善供应商关系的评价机制
1、供应商关系的评价体系
企业的成功需要供应商和采购商的协同发展。供应商选择的科学与否，直接关系到企业的生存与发展，因此，对供应商的评价管理具有重要的意义。供应商评价管理的目标主要是为了获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务；确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供货；力争以最低的成本获得最优的产品和服务；淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新:维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作伙伴关系。
影响供应商选择的因素很多，根据具体情况，其侧重点也有所不同，具体有时间、质量、成本、服务、物流管理、创新能力、计算机与信息技术的应用水平、企业管理水平和企业文化等因素。一般说来，供应商的选择评价标准可以分为短期标准和长期标准。
选择、评价供应商的短期标准一般包括商品的质量、价格水平、交易费用、服务水平、交易及时性等几个方面。在这种评价与选择中，只要是商品质量合适、成本低、交货及时、整体服务水平较高、信用较好、具有履约能力的供应商，就可以纳入到采购方的供应体系中。
选择、评价供应商的长期标准则主要考虑供应商能否提供长期而稳定的供应，其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展，供应商是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念、其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有掉期合作的意愿等。基于供应链的供应商管理，其选择、评价供应商主要以长期标准为主。
2、供应商关系的评价的原则
（1）系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。
（2）简明科学性原则。评价指标体系的大小必须适宜，指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。
（3）稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。
（4）灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。
（三）重视供应商的选择机制
对于企业，供应商的选择是供应商管理的目的，选择一批好的供应商，不但对企业的正常生产起着决定作用，而且对企业的发展也是非常重要的。
1、供应商选择的基本原则
（1）合作伙伴必须拥有各自的可以利用的核心竞争力
只有当合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，新产品研制速度的加快，高质量的服务和成本的大幅度降低等。
（2）拥有共同的企业价值观和战略思想
这一点对供应商战略合作伙伴关系的形成有着及其重要的影响。企业价值观的差异化表现在:是否存在官僚作风、是否强调资金的快速回笼、是否具有长期的战略目标等。战略思想的差异化表现在:市场的竞争策略是否一致、对质量和价格的关注程度等。
（3）合作伙伴的数量必须少而精
企业应当根据对自己业务的影响程度的不同，把合作伙伴分为重要合作伙伴和次要合作伙伴两种类型。重要合作伙伴与企业的关系密切，对合作关系的影响很大，数量少而精；而次要合作伙伴与企业的关系不是很密切，对合作关系的影响甚微，数量相对较多。本文所研究的合作伙伴实际上是单指企业的重要合作伙伴，所以其数量要求少而精。
2、选择供应商的基本程序
选择供应商的基本程序如下：（1）新供应商的加入条件包括：需经批准；财务部门调查；如果是客户指定的，需出具确认函件。（2）调查由供应商自己提供的信息，包括：工商营业执照，税务登记，资信等级，注册资本，经营范围；行业资质和资格证书；产品，技术，设备，人员，质量；资源：工厂分布，运输，技术支持，服务等级；客户名单；强项与战略计划。公司认为必要时由资信调查公司对供应商进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目小组进行市场调查。（3）供应商的审核与审计：信用等级，公司诚信，财务健康状况。（4）列出供应商的名单：核心供应商与历史有劣迹的供应商黑名单等。（5）选定供应商。
笔者认为，企业在选择供应商问题上，不应该存在“越复杂越好”的心理，而应该选择那些适合企业的方法。选择方法主要根据企业自身的大小，自身在讨价还价方面的能力等方面来考虑的，不能照搬照抄，人云亦云，应该具体问题具体分析，只有这样才能追求企业的长久进步和长远发展。
结语
企业与供应商之间主要是一种商品交换关系。企业为了向顾客提供满意的服务，要努力争取让供应商降低供应价格，同时提供高质量的供应与服务。但由于供应商是独立的经营主体，为了其自身的利益，必然谋求高价销售。供应商的这种策略有可能对本企业的赢利力以及顾客服务能力造成负面影响。供应商关系管理是一项十分艰巨的任务，良好供应商关系的建立同时还有赖于市场机制的不断完善和社会诚信机制等等的建立等，因此对于供应商关系管理方面的研究也将继续进行下去。
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