时间：2022-06-30 14:07:29
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇生产流程管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：流程管理；生产计划；优质商品混凝土；生产管理
Abstract: this paper introduces the concrete strength high quality merchandise should be qualified, durability of concrete, economy, this paper discusses the through the "around on the production planning process management" to get that accords with afore-mentioned conditions of concrete products. Meanwhile, the author discusses the commercial concrete mixing station will be the production management process is divided into determination of the production plan, implement the production plan and production plan summarizes three stages, introduces each stage of the process management attention, the key work and the method.
Keywords: process management;production plan; High quality merchandise concrete; Production management
中图分类号： TU642+.2 文献标识码：A文章编号：
一、前言
（一）优质商品混凝土概述
现代商业混凝土搅拌站的生产管理过程，应该是一个以商品质量为前提，围绕“生产计划”展开的流程管理的过程。既然如此，在我们进一步讨论流程管理之前，让我们对优质商品混凝土的标准以及获得要素做一个了解。
现代行业优质商品混凝土应具备如下三个特性：1.合格的强度；2.足够的耐久性；3.良好的经济性。
要获得具有以上特点的商品混凝土，就要求我们在生产过程中对原材料、生产设备以及相关人员进行管理控制。
本文讨论的混凝土搅拌站流程管理，假定原材料质量可靠，生产设备质量运转正常。对质量管理的要素控制，将着重从人员要素的角度进行讨论。
（二）生产管理流程图
二、基于生产计划的流程管理
以生产优质商品混凝土为基础，围绕“生产计划”，我们可以将商业混凝土搅拌站的生产管理过程分为三个阶段：确定生产计划、实施生产计划以及生产报告总结。同时，我们将按照以上三个阶段来进行流程管理的分析。
（一）确定生产计划
企业制定生产计划的目的是为了提高工作效率，有效合理地调度配置公司资源，进一步落实目标责任制，提高管理决策的科学性及员工工作评价的可操作性。商业混凝土企业也不例外，但是其计划的表现和制定实施过程又有自己的一些特点。
1.混凝土搅拌站的生产计划相对于一般生产加工组织具有更多的不确定性,其具体表现在：
（1）制定周期短。实际情况是一般大方量计划提前1-5天由工地上报汇总于调度室，而小方量计划一般提前量为24小时以内，甚至随报随打。
（2）准确性低。由于工地施工人员的工作水平，道路、天气等因素，经常会出现剩料和补料的现象。虽然实际工作中这种“生产计划”的不确定是很难彻底改变的，但是做为“生产计划”而言，就要求我们在工作中最大限度的减小这种不确定性。
2.根据以上情况，就要求我们：
（1）要多方收集资料,掌握项目现状,要深入现场,掌握第一手资料,为确定计划提供可靠的依据。
（2）对项目主要负责人和项目对接人做好沟通。
（3）这种沟通应该是长期的，伴随整个项目进程的，及时了解项目进度、项目整体情况（有无事故、资金和人员更替情况）对我们做好“生产计划”意义重大。
3.在这里我们引入流程管理的5个步奏：
1)梳理——工作顺畅，信息畅通
2)显化——建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流程的管理
3)优化——不断改善工作，提升工作效率
4)监控——找到监测点，监控流程绩效
5)监督——便于上级对工作的监督
很明显根据流程管理的观点，以上我们只是对流程进行了“梳理”和初步的“显化”，而流程管理的“监控”是需要我们找到监测点并制定相应表格，便于公司及上级领导“监督”，在这里生产主管应制定并完成《项目工地方量进度表》。同时我们应该注意流程管理的“优化”是伴随其余生产的各个阶段和周期的。
（二）实施生产计划
这个阶段我们重点从生产调度的角度围绕“生产计划”分析实际生产过程中的流程管理。
首先我们可以分两个维度对生产调度进行分析：
1.从其工作职能分析
通俗的说混凝土搅拌站的调度主要工作归纳如下：
三个保证：生产物料保证、生产计划记录准确性保证、车辆保证。
三个衔接：项目计划供应车辆衔接、正常生产衔接（倒班对接）、生产设备检修和开停工衔接。
从以上具体工作我们不难看出生产调度管理具有组织、指挥、控制、协调的职能，称之为系统性综合性职能。
（1）组织职能与作用。维护现有合理的调度管理组织体系，把搅拌站生产的各个要素和各个生产环节有机的组织起来，按照确定的生产经营计划组织工作，使生产经营活动有效进行。
（2）指挥职能与作用。就是在生产经营活动中随时收集信息和掌握进度与情况的基础上，及时有效地处理各种问题，同时，在组织实施生产经营活动中进行有效交流，从而使材料室、搅拌楼、实验室和车队按照生产经营目标协调配合。
（3）控制职能与作用。就是按照既定生产计划对生产经营活动进行的监督和检查，掌握信息，发现偏差，找出原因，采取措施，加以调整纠正，保证生产计划的达成。表现在对混凝土的质量跟踪。
（4）协调职能与作用。协调是调度的四大基本职能之一。生产经营系统化管理过程中，动态平衡是规律，协调就是维护动态平衡，保证生产经营系统内部各个环节的畅通，保证所有生产经营组成部分同步运行。这就是调度所发挥的中心作用。协调分为内部协调和外部协调。可以看到，只凭调度的生产职能，我们不能对其工作进行有效的流程管理。但是，熟悉调度的具体工作及其职能，可以帮助我们掌握其工作重点，有利于我们对“监测点”的确认和“显化”工作的展开。
2.从工作流程分析
采编沟通，如何通过优化流程来加强
任何行业流程优化必须进行的前期工作包括以下内容：现行流程是如何走的？存在什么样的问题？哪个环节是瓶颈？以企业目前的能力，能够解决多少问题？打通瓶颈的基本要求是什么？本企业如何才能打通它？报业流程优化应该与此相同。
通俗地讲，流程管理相当于部队开进的“逢山开路遇水架桥”工作，不能按时到达预定地点，就意味着失败甚至全军覆没。采编沟通是保证新闻质量的关键流程，也是报业流程优化的重点。由于新闻的时效性，新闻稿件必须在有限时间内见报。这就对采编沟通预先限定了完成时间，采访何时完成、稿件何时传递、编辑何时审稿、何时反馈、何时见报等都有严格的时间要求，不能因人而改变。整个沟通流程都必须在有限的规定时间内完成。流程优化就是对采编沟通的各个环节进行时间确认、责任确认、质量和数量确认，其中新闻还有很重要的一条就是真实性确认。流程管理要求流程的各个节点都能够追踪，以确保出现工作遗漏和偏差能够及时纠正并进行责任追踪。为了保证新闻的真实性，采编沟通就必须增加一个流程节点――事件当事人确认或反馈。这是确保新闻真实性、杜绝虚假新闻的必要环节或必要手段。必要时，可增加知晓事件当事人的第三方见证人确认环节，重大新闻更须如此。
今天，信息处理技术的升级让采编沟通越来越便捷，也给流程优化提供了强有力的保障。不像我们上个世纪80年代，新闻稿写完了，还要找人以最快时间带或送到报社，至于编辑如何取舍修改，通讯员或记者就不得而知了。只有报纸出来，才能发现稿件是百分之百采用还是面目全非，是写出精彩还是铸成大错都只能事后知晓。除非有严重错误会发个更正声明，否则无暇更改的小错误就会留下永远的遗憾。今天的互联网技术可以为采编内部沟通提供网络平台，让采编实现同步交流，报纸出版前，记者就能看到排版清样，发现问题哪怕是一个错别字也可以及时纠正。
至于新闻生产流程如何优化，我的建议是各个报社完全可以根据自己报社报道的重点进行分门别类的梳理，对不同时间（一年内不同季、不同月、不同周、不同日的报道重点还是有规律可循的）、不同行业、不同版面的采访规律进行归纳总结，把共性的部分整理出来，采访流程、采编交流流程、编辑流程就清晰地展现在大家面前了，再找部分业务熟练人士整理成流程图或流程手册，整个报社的流程优化就能得到很好的提高或阶段性固化（流程优化将是长期的持续改进工作）。
对于采编沟通流程，我的具体建议是从选题沟通开始，发起人或采访人员、编辑人员，根据当前形势或当期版面要求，事先沟通采访主题、确定重点环节互相配合的时间、内容重点，这样当采访一旦展开之后，编辑在无稿时段就可以对重点采访对象进行过程跟踪、提醒采访人员抓住关键、不遗漏任何重点，自己也可网上查阅相关采访对象或事件的背景资料，采访人员完成初稿之后，编辑工作就能无缝对接，立即开展，审核稿件也能有的放矢，驾轻就熟。
流程设置好了，为何执行不到位
有了流程，并不能保证流程就可以得到执行，这是多数企业的通病。就像我们很多企业有完善的制度却没有执行一样，形同虚设并不仅仅局限于流程。所以，我总是强调，没有观念变化就没有流程优化。只有报社上上下下全员参与学习、全员参与优化、全员认同流程管理，才能全员执行流程。责任是流程的灵魂。把流程责任落实到每项工作、每个环节、每个岗位。这也是前面我为什么强调流程责任可追踪的原因所在。流程设置好了，宣传贯彻到人了，就必须不折不扣地执行，任何违背流程的人不论职务大小一律追究责任、给予惩戒。
当然流程不被执行，除了人的问题以外，也有流程本身不切实际的问题。这一问题目前在国内其他行业也比较普遍，主要是流程的设计者不够专业，照搬照抄、依葫芦画瓢，脱离了本单位实际。因此，我特别强调流程优化一定遵循八字标准：“务实、独特、简洁、高效”。从本报社的实际出发是根本，好流程在设计之初就应该做到上下认同。上下认同，执行就容易得多。
新闻生产流程中，每个环节的作用可以量化吗
我对此的回答是肯定的。任何工作都可量化而且必须量化。新闻生产流程最重要的量化要素是时间！时间上的量化多数是以日和小时来计量，重大新闻的连续采访或报道可能需要量化到分，如十五分钟、三十分钟等。篇幅的量化、段落的量化、字数的量化，还有很重要的一项，质的量化！质量本身就是量化的一个重要指标，只不过很多国人把它忽视了。新闻的要素本身就是量化指标。采编沟通就是围绕这些量化指标进行的。
量化每个环节、量化每项工作，才能控制好每个环节、做好每项工作，最后才能完成每天、每周、每月、每年的工作。一切工作都可流程化，一切流程都可量化。
流程优化，一定会增加工作量吗
这是磨刀和砍柴的关系。短期而言，是会增加工作量，长期而言，会让报社竞争力增强，员工效率更高，做同样的事情工作量只会减少。流程优化的本质是保证每一个环节都成为工作目标实现的必要活动，在企业叫增值活动，可有可无的活动都会被砍掉。再以采编沟通流程为例，由于沟通流程更简洁、更高效、更有针对性――沟通直指新闻的关键要素，又强化了防止虚假新闻产生的复核流程，让新闻的产出更快、更准、更有质量，无效沟通大大减少，怎么会增加工作量呢？
流程优化做到位，一定会事半功倍。
当前新闻生产流程优化遇到的难点是什么
流程优化通常是对过往工作的归纳总结，无非是去粗取精、去慢取快、去低取高，拒绝无效，优化低效，把大部分例行事务流程化。管理就是不断发现问题、解决问题的过程，因此，流程管理不可能包罗万象，否则，就不会有创新和发展了。有人说突发事件报道、新闻创意策划是流程优化的难点，我不完全赞同。突发事件报道、新闻创意策划是新闻工作的难点，我是赞同的，是流程优化的难点，我就不敢苟同了。突发事件是新闻关注的重点、热点，最容易出新闻，但也是新闻工作中的例行事务。新闻创意策划从本质上讲也是例行事务。只不过这类例行事务的频率小一点而已，但一年之中总会有几次或更多次。对于流程管理而言，凡是重复性的工作都可进行流程优化设计。只不过每次出来的新闻或成果不同而已。突发事件的新闻可能需要报社反应更加快速、调派更多人手、增加更多车辆或设备，最好现场直播或同步文字传送，而其处理流程也是有规律可循的，也是可以归纳总结出来的。
虽然我没有直接进行过报社流程的优化设计，但我在对生产企业进行流程优化指导时，往往要牵涉到企业突发事件的应急处理流程，以及处置突发事件时的媒体应对流程，我发现规律是相通的。而且我们对企业品牌管理中的广告创意流程进行了梳理和优化，为相关人员今后处理同类工作设计了非常高效的实施路径（流程）。
流程优化的难点永远是思想上的障碍，是习惯势力和传统做法。观念更新是流程优化的难点。这是我指导多家企业进行流程优化的经验之谈。
新闻生产流程管理的最好境界是什么
我认为新闻生产流程管理的最好境界是全员参与、全程共享、动态把控、多快好省。
【关键词】炼化企业 生产流程模型 生产管理模型 集成平台
炼化企业生产是复杂的连续流程性过程。在当前市场竞争激烈的严峻形势下，企业一方面要能够跟上市场变化的节奏，追求效益，另一方面又需要根据原油品种的变化和企业已有装置的能力，包括加工量的能力和对不同品种原油的适应能力等，灵活、合理的安排加工路线和各个装置的生产方案，因此，生产管理过程的信息化是助推各项精细化管理的重要手段。经过多年的实践，炼化企业已经形成了从过程控制PCS层、生产执行MES层到经营管理ERP层的三层架构。在三个层面内的信息系统在经营、生产、操作管理过程中发挥了越来越重要的作用[1-7]。
但是，炼化企业信息化在前期的工作过程中偏重于解决各专业的管理者和业务人员面临的迫切又具体的问题，因此，不可避免地造成企业建立了很多系统。各系统中，要么业务领域存在重复内容，要么业务数据即使形式上放在一起但业务含义相互抵触无法共享，达不到提高效率、优化生产、效益最大化、持续改进的目的。因此，将各系统的核心功能集成、统一为一套生产管理信息系统十分必要。而建立企业生产管理信息集成系统的基础是建立统一的企业生产流程模型，以便提供统一的数据和功能为企业的精细化管理服务。
炼化企业生产流程模型是企业生产流程管理、基础生产单元情况的反映和提炼。其主要内容包括：从计划、调度、执行到反馈分析、持续改进的管理流程模型，以及从原油进厂、生产到产品出厂的物料生产流程模型。
1. 炼化生产管理模型
以原油作为原料进行生产，合理安排从原油到产品的全生产流程对炼油生产企业获得持续稳定的利润至关重要。生产管理主流程就是计划制定、计划执行、分析改进的业务流程。首先以月为单位制定优化的生产计划，然后通过生产排产、操作管理等下达到装置、罐区等各生产车间单元，各生产单位按计划和工艺要求执行生产，通过物流跟踪、生产统计平衡获得生产运行数据，分析是否满足控制范围或计划进度，并通过运行数据对计划优化做出分析改进。
上述业务流程可抽提出生产管理模型，包括计划优化管理、调度排产优化管理、装置操作优化管理三个层次（见图1）。各层模块按业务进行关联管理，按管理流程指导炼化企业实际生产工作。
1.1 计划优化管理
计划优化管理统筹考虑市场行情、资源的有限性以及全厂装置的加工能力等诸多因素，利用PIMS软件制定时间周期较长的优化的生产计划，包括原油的选购、生产方案和销售计划等。计划优化管理模块将原油的选购、生产方案和销售计划等传递给调度排产优化管理模块。
1.2 调度排产管理
调度排产管理在满足计划优化管理模块提供的原油、生产方案、销售计划的基础上，保证全厂装置单元运行正常、物料罐不满罐也不空罐，进而利用ORION软件制定更加细致的安排，即产生调度指令。指令包括装置指标、罐区操作、油品调和和进出厂操作等。调度排产管理模块将这些指令下发给装置操作优化管理模块。
1.3 装置操作优化管理
装置操作优化管理按照调度排产下发的指令执行生产，并从厂、装置、罐区（仓储）等层面对物流进行跟踪和生产统计平衡管理，从而获得实际生产运行的数据。通过对这些数据的分析，装置操作优化管理模块将判断实际生产是否满足控制范围或计划进度，并进一步分析不满足的条件是否须通过优化装置操作条件来使其满足。最后，将仍然无法满足的条件反馈给计划优化管理模块，便于其分析改进，并重新制定优化的计划。
图1 炼化生产管理流程模型
2.炼化物料生产流程模型
为了优化使用企业资源（生产装置、设备、能源等），对生产加工计划的制定、生产物资的调度和分配都是围绕物流进行的。炼化企业的流程化特性也决定了在从进厂、加工到出厂的连续过程中，物料流动的检测和管理对生产管理是至关重要的。因此，物料生产流程模型的建立须充分反映炼化厂进厂、厂内及出厂物流在单元间的走向。
物料生产流程模型在层次上由上至下可分为：装置生产单元、物理节点和逻辑节点（物料）。装置生产单元以装置为研究对象，抽提出与进出物料量、物料流动相关的内容；物理节点挂靠在装置生产单元上，描述物料流动的管道或通道；逻辑节点则描述真实流动的物料，与物理节点是多对一的关系。
2.1 装置生产单元
装置生产单元是整个生产流程模型的细化和支撑，其构建基于装置特性、投入物料种类、物料（原料）比例、物料性质、产出产品种类、产品分布、产品性质、工艺参数等，以及装置单元、设备种类、设备属性（设计、施工单位、设备尺寸、结构等），并集成了所有装置层面的生产要素。装置生产单元按其内部物料、能源等介质的流向组织起来，反应了各物流在装置间的生产流动。
2.2 物理节点
物理节点的组成包括进出厂节点（包括装卸台）、物料罐节点、装置侧线节点、计量节点等部分。物料罐的安全库位、装置的加工能力、装置的投入产出侧线即是对物料量、物料流向或物料连接关系约束的描述。
2.3 逻辑节点
逻辑节点的组成包括原油（品种）、中间物料、装置进出料、产品、库存等部分。每个节点描述一股真实物料的流量（和物性）、价格等因素。
3. 炼化企业生产管理信息集成平台
炼化企业生产流程模型的建立明确了企业的业务流程和主要数据等内容，为解决整体业务流程各环节的数据、信息和管理等不一致的问题，进而判断计划是否合理提供了的途径，有利于实现生产利润优化的目标。
在企业生产流程模型的基础上，生产管理信息集成平台包括以下三个方面的集成：业务集成，即按合理规范的生产管理流程进行业务重构，统一各基层运行信息系统；数据集成，即主要数据的统一以及业务数据共享；个人工作平台集成，包括一体化不同岗位的工作界面，明晰岗位的职责和绩效，以及建立岗位间的有效沟通与协商。
3.1 业务集成
业务集成是以生产管理模型中计划优化管理、调度排产管理和装置操作优化管理三个模块为核心的多系统集成（见图2）。以计划优化管理、调度排产管理和装置操作优化管理为主业务流程，进行生产计划优化、调度排产和调和优化、MES系统、生产经营分析、技术分析等多系统的集成。
3.2 数据集成
数据集成管理包括以下三个层面：实时数据采集的集成，提供统一的接口和部署；企业主数据的管理和共享，即一个企业只使用一套主数据，包括装置、侧线、罐、物料、仪表等；各系统动态数据的共享，主要包括MES调度和统计数据、LIMS化验分析数据等在各业务系统中的应用。
3.3 平台集成
一方面，运用单点登录和域用户技术将各应用系统进行集成管理，使用户权限登陆的系统都能方便操作；另一方面，在个人工作平台上逐步实现业务流程的集成，使各系统的主要业务流程体现在各自岗位的标准、工作任务中。平台的集成将使企业管理者、技术人员、操作人员更有效地使用系统功能，同时也利用了前期的信息化建设成果，避免重复建设。
4.结语
结合目前炼化企业信息化建设的特点，建立了管理流程模型和物料生产流程模型。生产流程模型的建立和实施能支撑生产层面上的业务管理和数据分析，达到生产管理优化运行的效果。
基于生产流程模型的企业生产管理信息集成平台，可以实现业务集成、数据集成和岗位工作平台集成等三个方面的集成。通过实施、应用企业生产管理信息集成平台，将促进企业管理更科学、运作更规范、信息更通畅，从而达到效益提升、市场竞争力提高的目标。
参考文献：
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关键词：电力系统；一体化；工作票；
1 基于变电检修管理一体化运行的工作票思路
面向设备是指系统的各种数据不是孤立存在的，而是依附于设备而存在或因设备在电网中的运行而产生。数据是以设备为中心的，用户只需通过设备这一个入口就可以掌握所需要的全部数据。所谓一体化，是指工作票系统作为变电管理系统的子系统，与变电管理系统共享数据，成为变电管理系统生产业务的一部分，生产流程的一个环节。基于变电检修管理的面向设备的工作票设计思路，与设备关联，与缺陷单、生产工作通知单关联，与生产流程形成闭环，与变电检修管理系统形成一体化运行，保证日常生产流程的顺畅、及时、准确。
1.1 工作票与设备台账的关联
本工作票思路实现与设备关联"并不是简单的表面数据联系，而是基于面向设备思想，把设备作为整个系统运行的中心。以精确到设备的电气主接线图为主界面和人机接口，操作人员通过这个接口，可以掌握接线图上一次设备的所有数据，并利用“虚拓扑”连接’概念，即认为在功能上与某个一次设备有关联的所有二次设备是此一次设备连接关系上的拓扑扩展。这样，整个变电站的设备，由拓扑连接而组成一个大网，从其中任一个设备(不管是一次设备，还是二次设备)都可检索出与它有关的所有的其它设备。根据此概念，可以认为，不同变电站，只要设备间有线路连接，不管主接线图上是否有显示，都可以提取设备信息。所以，只要给每个设备分配唯一的主辨析编码（ID），通过该（ID）就可以轻易地搜索到与其有电气连接的其他设备，并为工作票业务流程提供必需的信息。
1．2工作票与变电检修生产流程的关联
变电检修生产流程，应该是发现缺陷(定检)一填写检修票、缺陷单一填写生产工作通知单一填写工作票一执行一完成(票单归档)。每一个程序既是独立的环节，又与别的程序做到环环相扣。对于工作票环节也一样，与其他环节紧密相扣。因此，工作票软件的开发，也必须注意这一点。和变电管理系统结合起来的工作票软件，不能单独开票，应该设计标准接口，与变电管理系统进行数据交互，接受变电管理系统的控制，根据缺陷单、生产工作通知单的相关信息(例如编号、工作内容、人员安排等)，赋予相关人员权力对相关的变电站开工作票，并在开票过程中给予与生产内容相符的提示，实现开票的可靠性和智能性，并规范了票单操作。
1．3 工作票的闭环管理
成熟高效的工作票软件，应该是和生产流程紧密结合，实现闭环。因为生产流程中，“开工作票一签发一打印一执行一归档”是整个工作票流程。本思想体现这种闭环的操作流程，利用已有网络，在变电检修管理系统平台上把开票、票单签发、打印、执行、归档各个环节有机结合，完成工作票在网络流程中循环过程，实现闭环。在更高的层次上，变电检修管理系统各模块并不是孤立的，而是相互之间有着紧密的逻辑关系。对于工作票也一样，不是独立的，而是与缺陷单、生产工作通知单有着紧密的关联关系。整个变电检修计划是“发现设备缺陷(或设备定检)一开缺陷单一开生产工作通知单
一开工作票一执行一票单归档”，整个流程也是闭环的。本软件在运行上也充分做到与缺陷单、生产工作通知单紧密关联。以设备为桥梁，建立起“缺陷单、生产工作通知单、工作票”的先后次序，保证票单之间的对应关系，明确工作票任务，提供方便的查询环境。
2 工作票系统的数据结构关键问题分析
基于以上思想，本文提出了变电检修管理一体化工作票系统(简称工作票系统)思路。为工作票流程实现网络化，应用COM技术，以控件模式封装业务逻辑代码并嵌入变电管理系统ASP网页中。整个系统作为变电管理系统的子系统，与变电管理系统基于关系型数据库构建，以设备台账数据为基础，并就数据结构提出了以下几个关键问题。
2．1 工作票系统与变电管理系统的关系
变电管理系统包括设备台账系统、票单管理、缺陷管理、定检管理、继保动作逻辑仿真以及基于网络的流程控制及消息公布系统。其中，票单管理包括生产工作通知单和工作票管理。作为变电管理系统的子系统，工作票系统嵌入管理系统的票单管理ASP网页中，提供双向数据接口，接收管理系统的开票权限、开票内容等控制，并反馈工作票状态信息。
表1 变电管理系统总体结构
2．2 工作票系统的主体架构及安全性分析
工作票系统从填写到归档有一套完整、严密的流程管理，在网络环境下，形成以服务器层、网络层和应用层为主体架构的运行体系。服务器层架设了设备数据库和工作票数据库，在此支持下实现工作票在网络层各个环节中的业务流程，并受处于应用层的操作人员监控处理。工作票系统的逻辑结构如图1所示。
图1工作票系统的逻辑结构
在工作票流转中每一环节都有消息发送到相关人员，并对工作票进行流程监控。具体包括工作负责人――负责填写工作票，工作票签发人――负责签发工作票，工作许可人―― 对工作票进行审核。所以在系统中规定了工作负责人，工作票签发人、工作许可人这三种人的权限，不同权限的负责人只能负责相应的工作，每个环节的操作人员利用上一环节操作人员赋予的权限处理工作票，不能越权。由于在变电管理系统中已规定了每个注册用户的身份和权限，通过生产工作通知单子系统与工作票系统的双向数据接口，就可以把当前用户的权限信息传送到工作票系统中加以识别。
2.3 图纸、数据一体化处理
本文提出的系统思想是面向设备，图纸信息必须和数据库的数据更新保持一致，因此图纸必须与数据库有着紧密而复杂的映射关系。利用数据库，把图纸作为一种数据引入数据库，可以实现图纸、数据库、数据的一体化管理，建立图纸与数据之间的关系。
在AutoCAD环境下绘制电气图纸，用不同的属性块来表示相应的设备，例如变压器属性块表示变压器，断路器属性块表示断路器等。利用VBA二次开发技术在绘图中建立图纸与数据库的连接关系，把设备编号、相应属性块在图纸上的坐标写入图纸管理数据库，并根据设备编号将图纸管理数据库与设备台账数据库建立一一对应的映射关系。
2．4 COM 技术的应用
实现工作票软件与生产管理系统相结合，首先要应用到COM技术。组件对象模型（COM）技术是继模块化、结构化和面向对象开发方法之后发展起来的又一新的软件开发方法。它与面向对象的编程语言不同，采用的是一种二进制代码级的标准，而不是源代码级的标准，这使得软件复用不再仅限于一种编程语言、一个操作系统。
利用COM技术，开发OCX模式的工作票软件，只要提供标准接口，对于管理系统来说，工作票软件应该留有生产工作通知单、缺陷单、工作票编号等接口，操作人员权限管理接口，以及其他相关的标准接口，就可以做到与生产管理系统、与生产流程紧密结合，大大降低了与管理系统其他组件的耦合程度，便于维护、升级。
3 面向设备的图形化平台一体化工作票系统的特点
3.1一体化运行模式
一体化思想的引入，使得工作票系统有别于以往的工作票软件，真正把工作票系统与生产管理系统紧密结合，成为一个子系统。与其共享数据，接受其统一管理，从而使得工作票系统运行更可靠，更高效，也便于维护。对于生产管理系统，一体化工作票系统的融入，增强和完善了其功能，使其更适应于日常生产。
3.2面向设备的工作票流程
整个系统的运行都是围绕设备展开的，设备是工作票流程与检修管理系统其他业务流程的桥梁，通过设备建立起工作票系统各个环节之间的衔接以及工作票系统与其他业务系统之间的联系，而整个工作票子系统与检修管理系统之间实现共享设备数据。
3.3电气接线图的通用性
以往的软件图形平台，都是使用专门开发的绘图工具，需要绘图人员重新学习掌握，虽然简单易学，但是图纸与其他绘图工具兼容性差，不利于图纸信息的共享。目前电力系统设计绘图一般使用通用的CAD绘图工具，例如AutoCAD。本文提出的精确到设备的电气主接线图基于AutoCAD开发，并转换为DWF格式（网络浏览格式），使得电气图纸可以脱离AutoCAD环境，在装有Whip控件的计算机中实现在线浏览。
3.4工作票系统的图形化
电力企业中常见的工作票系统一般采取文本维护方式，缺乏图形界面，可视化程度低，往往无法满足负责人员的需要。电气主接线图能很好地反映设备的电气连接，也能显示大多数的设备，从而能方便地实现图形化的工作票的填写、签发、以及审核工作。本文提出的工作票系统以电气主接线图为入口，利用图纸建立起系统与设备数据库的连接。经过一体化处理的电气图纸，作为工作票系统的主操作界面及设备数据的入口，以DWF格式由服务器、显示在客户端工作票系统的whip！浏览控件上，通过whip控件的图纸属性块定位函数，得到鼠标所指的属性块的设备信息，进行可视化写工作票以及各种维护工作。
3.5工作票流程的实时性
当工作票处于流程中时，在不同的状态需要不同权限的负责人处理，有着很强的实时性要求。工作票系统规定了工作票的各种状态，包括填写、签发、审核、工作、重写、归档等，系统根据当前工作票的处理情况自动修改工作票状态并转入流程相应的下一步。工作票系统具有一个监控模块，实时监控工作票数据库中当前工作票的状态并提醒相应权限的工作票负责人处理工作票，并自动发出反馈信息给上一环节操作人员，以满足实时性要求，保证工作票处理的流畅。
关键词：原煤生产 成本核算 改进
在价格趋于一定的情况下，降低成本是煤炭企业追求经济效益最大化的不二选择。而多数井工煤矿并不重视生产成本的事前管理，成本核算十分粗放，各种直接间接成本一次进入原煤生产成本给企业成本精细管理造成障碍。因此，尽管近年煤炭企业都在努力尝试各种改进成本管理的方法，并收到较好效果，但井工煤矿生产成本相对复杂多变，管理难度大，成熟并行之有效的办法不多。
一、井工煤矿生产成本的特点
1、原材料不构成产品实体。煤炭资源的客观实在性决定了煤炭开采耗用的各种原材料只是辅助材料，不构成产品实体。但多数材料，如：钢轨、电缆、钢管、支架、锚网、锚杆等，大都可以周转使用或回收再利用。
2、活劳动消耗多，人工成本比重大。近年煤炭企业的机械化、信息化程度有所提高，但井工煤矿仍然工效低，用人多，加之开采条件恶劣，劳动强度大，人工成本约占总成本的40%。
3、成本有较大不确定性，经常性投入产出不成比例。因矿井地质构造、煤炭赋存条件以及灾害程度对煤炭开采成本都有直接影响，遇开采条件发生不利变化时，投入多产出小，甚至只有投入没有产出；当生产稳定正常时，产出增加投入不增加，甚至减少。
4、战线长环节多，生产组织与成本管理复杂。井工煤矿属于高危险环境下的离散连续复合型生产，煤炭生产的全过程遍布井上井下，并且大部分在井下，伴随井巷延伸其战线与生产环节也不断延伸，因此生产组织与成本管理的难度很大。
5、采掘并举，井巷掘进对成本影响大。保持合理有序的采掘接替关系，是煤矿稳产高降低成本的重要途径。井工煤矿井巷掘进费用约占矿井成本的60%以上，因此同样的煤炭产量，由于井巷工程量多寡也会导致成本有显著差异。
二、井工煤矿生产成本管理存在的主要问题
1、成本管理观念较为薄弱
井工煤矿的成本特点和煤价“双轨制”在一定程度上导致企业成本管理一度时期停留在“靠天吃饭”层面，近年由于市场竞争加剧，企业生存压力显现，多数井工煤矿也着力加强成本管理，但总体来看，企业决策层和主要管理层对成本管理重要性在认识上还有差距，实际工作中重生产轻投入，重投入轻管理的现象仍然十分普遍。
2、成本控制的广度与深度不够
从广度来说，企业往往只重视生产过程的节约，而忽视成本规划，轻视设计成本控制；往往重视材料费的节约，而对人工成本、机械使用成本的控制缺少手段。从深度上看，成本控制表现为事后核算多，事前预测与事中控制少；成本控制与生产技术分析脱节，定量与定性分析结合不好，没有很好发挥技术工作在成本控制中的作用。
3、成本计算方法简单，不能支撑成本决策
井工煤矿以单一的吨煤综合成本作为评价成本管理与控制绩效的核心指标由来已久，不可否认该指标具有一定价值。但在煤炭开采过程中，各个生产流程、环节之间相互影响，互相制约，吨煤综合成本显然不能准确揭示各个生产流程成本绩效以及该绩效对总成本的贡献，同时过低的吨煤成本投入也可能降低了矿井持续生产能力。
4、队级成本核算与管理开展不好
矿井成本核算多是大包大揽式的核算，作为企业最基础的组织细胞——基层生产连队，其成本核算与成本控制的好坏直接影响矿井生产成本管理水平，当前多数煤炭企业队级成本管理尚处于起步阶段，班组经济核算主要围绕员工出勤考核与完成实物量的评工计分进行，与成本要素的相关性不强。
三、改进井工煤矿生产成本管理的对策建议
1、提高成本意识，加强成本规划
成本关乎产品定价，关乎产品市场竞争力，关乎企业经济效益最大化，是企业进行生产经营决策的重要依据，其重要性不言而喻。
成本规划是基于企业竞争战略和所处经济环境制订，是对成本管理总体上的把握，究其对生产成本的作用，主要体现在设计成本的管理上。有资料显示，煤炭开采成本约80%是在设计阶段确定的，而井工煤矿因地质构造、煤层厚度、灾害程度等多因素影响，在生产设计、开拓方式、井巷布置、开采方案、施工工艺上会有多方案可供选择。因此，抓好成本规划，就是综合考量矿井中长期安全、产量、接替、质量、成本各个因素影响，结合市场研判与销售预期，一方面以追求“最优”为目标，突出战略安排兼顾整体平衡；一方面尽可能避免过剩设计和无效设计造成的先天成本缺陷，进而确定企业成本管理的重点，控制成本的途径，成本计算的精度要求以及分阶段成本管理目标。
2、实施流程成本核算，提升信息质量
流程是指一个或一系列持续有规律的运动，这些运动以确定的方式发生和执行，导致选定结果的实现。井工煤矿煤炭开采基本生产流程和生产环节如图1所示：
图1 井工煤矿煤炭开采基本生产流程图
煤矿成本核算与生产流程管理融合，即有利于简化管理，也的利于形成管控合力。在井工煤矿实施流程成本法主要应考虑以下步骤：
一是合理划分煤炭开采生产流程。根据企业组织机构设置、作业范围划分与管理习惯，可以将煤炭开采划分为采煤、掘进、通风、机电、运输等生产流程，并以各流程为成本核算对象和成本责任中心。
二是合理确定流程成本边界以及共性费用分摊。根据重要性原则、成本效益原则，确立各个流程间的成本边界，共性费用范围和项目，以及共性费用分配原则、分配标准，并保持相对固定。
三是合理确定各流程关键实物量指标。根据每个流程产出的用途、性质、计量属性以及投入产出关系，确定该流程的关键实物量指标，据以开展流程成本分析。
四是及时组织流程成本核算。可以直接归属于某一流程的成本支出，直接按成本要素分类计入该流程生产成本；流程间共性费用根据确立的分配原则和计算方法，在每笔经济业务发生时或期末定期分配，分别计入相关流程。
3、加强队级成本管理，严控要素成本
队级成本管理工作是煤矿企业成本管理的着力点、落脚点。
首先企业应根据消耗定额结合目标任务定期向基层连队（或生产车间）下达成本与绩效考核目标。其次是各基层单位将考核目标逐级按作业内容与作业项目逐一进行分解，据以确定单位工作任务成本目标（包括成本价值指标与实物量指标）；同时将员工薪酬进行结构性解析（如：安全、质量、成本、作业等），根据成本管理的需要与侧重点不同，分别设置不同权重与要素成本消耗以及材料设备回收利用等指标挂钩考核，以此让员工薪酬与投入产出紧密联系起来，逐步引导员工将成本控制化为自觉行动，努力营造“人人关心成本投入、人人参与成本管理、人人努力降低成本”的良好风气与氛围，促进企业全过程全员成本管理工作推进和成本管理制度的全面落实。
4、纵深成本分析，找准提升环节
在实施流程成本法的基础上，企业应定期或不定期逐一流程、逐一环节分析投入产出关系，分析成本控制得失和提出改进方向。
（1）量化目标成本与目标绩效执行差异。一是将各流程成本支出与预算目标进行比对，计算成本构成项目和各成本要素执行差异；二是将各流程产出（绩效指标）与预算目标进行对比，计算执行差异。
（2）分析成本增减与绩效变动之间关系。井工煤矿固定成本占比大，井巷掘进工程量比煤炭产量对成本影响更大，因此结合实物量变动简析可以对成本绩效有一个初略判断。然后应着重对异常变动指标（如：成本与绩效反向变动或非线性变动）与关键指标展开，逐一判断其产生执行差异的主要成本动因。
（3）结合生产技术指标变动开展定性分析。将产生成本执行差异的各类成本动因结合安全状况、质量等级、劳动组织、工艺优化等生产技术指标变动分项计算综合评价，据以确定各项生产技术参数变动造成的影响范围、影响程度、影响值，找准差异产生的主客观原因，准确评判成本控制绩效，提出修正目标成本或改良作业措施。
5、促进分析成果转化，打造闭环管理
为避免同样的错误在不同的地点，不同的人手中一犯再犯，让优秀的经验随着人员的流动得到很好的传承，就必须重视成本分析成果的应用与转化。首先要对成本分析总结提炼出来的经验作法，在企业内推广应用，在实践中不断补充完善；其次是及时固化成熟的经验作法，将好的经验和作法在补充完善后，及时上升到企业管理制度层面，固化为工作流程、操作标准，更大范围发挥效用，扩大其影响。
四、结论
井工煤矿成本管理极其复杂，其管理现状又远不能适应社会经济的发展，如何抓好井工煤矿的成本控制仁者见仁，智者见智。本文主张煤炭企业应实施规划、设计、实施、控制以及信息反馈和持续改进的闭环管理，进而提升企业成本管理绩效和管理水平。
参考文献：
[1]张文英，刘明亮.煤炭原煤生产成本影响因素探析[J].煤炭经济，2008，（4）：68-71
关键词：氧化铝；灼减变化；变化原因
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.11.023
0 引言
在氧化铝实践生产的过程中，我们发现那些存储实践比较久远的会出现灼减的情况，并且呈现出不断增长的趋势，对于部分储存实践很长的，甚至存在吸水结冰的情况，由此造成实际氧化铝资源的流失。从这个角度来看，高度重视氧化铝灼减变化规律的探究，显得尤为必要。
1 氧化铝的生产特点分析
氧化铝生产其实属于碱法冶炼化学范畴，其一般是在烧结法和拜耳法的基础上，实现对应生产系统的构建。如果可以从化学原理的角度来探究，可以在尊重铝化学特性的基础上，实现到氢氧化的获取，接着可以通过特定工艺去实现氧化铝的获得。从其生产工艺来看，其中不仅仅有水分，还有无机物，更加存在部分有机物，如果不能使用严格的质量检测技术的话，将难以保证实际氧化铝的生产质量。
2 氧化铝灼减变化的实验流程
所谓氧化铝灼减，是在特定重量，特定温度条件下进行灼烧，实现灼烧前和灼烧后之间的重量对比，这就是氧化铝灼减现象。一般都是在特定温度环境下，以特定的实验手段来进行前后的对比，由此获得对应的质量百分比。下面我们援引实际的氧化铝灼减变化实验
2.1 实验步骤
第一步，获取氧化铝灼减分析监控样本，将其取名为JK001，理论上来讲，该样本的氧化铝灼减值为1，这是氧化铝灼减分析的理论对比量；第二步，随机选取2015年3月份，4月份，5月份和6月份的氧化铝，将其取名为：YP001，YP002，YP003，YP004；第三步，对于上述四个样品进行称重，在300摄氏度环境下，烘干两个小时候，再次进行重量计算，实现不同时期水分的记录，计算出对应的灼减情况。
2.2 实验数据统计
依照上述的实验步骤，获取最终的氧化铝灼减变化规律和特点，并且由此为开展后续的分析工作打下基础。具体来讲，我们可以将对应的数据信息归结为如表1几个方面。
2.3 实验结果
对应上述的数据进行分析我们可以得出如下的结论：其一，样品在保存之后，同样的样品在灼减放置一段时间后，会发生更加大的变化；其二，对于不同样品而言，放置时间越长，其变化并不是朝着更大的方向发展，此时还需要考量到样品性质和保存工作等因素；其三，氧化铝在进行焙烧的时候，会出现脱水问题，也会出现相变，由此使得产品的吸附能力，流动性能产生诸多改变，也就是说灼减仅仅是衡量氧化铝焙烧程度的相对指标。
3 氧化铝灼减变化给予氧化铝生产制造管理的启示
氧化铝灼减变化规律的研究，可以为实际氧化铝生产制造管理工作提出对应的意见和建议。实际上当前氧化铝生产和制造过程中存在很多的问题：其一，生产流程管理意识淡薄，生产制造很多环节都缺乏对应的监督和管理主体，属于粗放性的生产管理控制模式；其二，当前氧化铝生产仓储环境不佳，存在很多不确定性的因素，这也是忽视氧化铝灼减归纳的重要体现；其三，当前氧化铝理化检测人员素质不高，技术操作能力较差，这也是影响实际生产质量的重要负面因素。对此笔者认为在此过程中需要关注如下几个方面的内容：
3.1 实现氧化铝生产过程的精细化管理和控制
氧化铝生产过程中的碱性比较大，其结构也比较复杂，并且呈现出较差的稳定性，此时显然使用在线监测技术，或者使用大型分析仪器，都不太可能，此时质量监控和管理，就需要在做好氧化铝灼减现象分析的基础上，实现氧化铝生产过程的精细化管理和控制。对此，笔者认为需要关注如下几个方面的内容：其一，注重拜耳法工艺的推广使用，当前世界上95%的氧化铝都是使用这种方式来进行的，并且这是新型并联法发挥效能的前提和基础，其优势主要在于生产流程比较简单，成本投入比较少，还可以获取到比较理想的产品质量。在条件合适的情况下，实现石灰拜耳法和双流法之间的融合，可以充分发挥着两个方式的优势，保证损耗较低的情况下，使得溶出速度得到提升，这才是未来技术经济发展的趋势。因此在实际生产工艺方案敲定的时候，需要综合考量多种生产工艺的效能，对于其氧化铝灼减变化量进行预测，由此选择其中比较合理的；其二，在局部工艺选择的时候，同样需要考量到氧化铝灼减变化的规律和特点，比如使用混联法厂中烧结法粗液和拜耳法溶出料浆的工艺，由此使得实际的生产流程得到简化，促进实际产量的提升，保证实际成本能够得到缩减。或者运用烧结法实现全部碳酸化分解的方式，使得实际生产行为与实际市场供求之间保持吻合，并且在对应工艺基础上，在原来基础设施条件下实现产量的提升。
3.2 做好氧化铝储藏环境的精细化管理和控制
氧化铝属于特殊的化工品，其生产流程完毕之后就需要储藏在特定的环境中，这是规避氧化铝灼减量不断拉大的重要措施。简单来讲，就是依照氧化铝的特性，实现对应理想的储藏环境的营造和创设，进而由此实现仓储环境的精细化管理和控制。在此环节，笔者认为需要做好以下几个方面的工作：其一，注重标准化氧化铝储藏环境的构建，保证在理想温度，理想管理，理想仓储设备设施的基础上，保证使用现代监控技术，实现氧化铝储存环境监测系统的构建，保证监测数据
产品开发流程
根据时间的先后顺序,将主流程分为产品策划、产品定义、设计和验证、生产准备、试生产和量产初期六个阶段。
(1)产品策划阶段:项目团队接收《规划建议书》,并制定产品的技术方案、生产纲领、质量目标、销售目标,明确成本、项目利润率等关键指标的阶段。对目标产品进行对标分析,确定技术目标、可靠性及质量目标,编制第一版《BOM》、第一版《特殊特性清单》、第一版《产品设计开发任务书》、《产品开发项目策划书》、《项目计划》,通过商品策划评审后可进入产品定义阶段。
(2)产品定义阶段:选择技术方案,确认其初始性能和功能,并对生产可行性和投资进行评估。制订质量保证计划,同时进一步确定项目需求定义,如时间进度,资源、新技术、项目投资预算及项目风险管理。在此阶段,进行产品概念设计,需要通过的二级节点为:产品方案评审和造型确定。产品定义通产采用产品需求文档来进行描述,“产品定义”包括多个文件,同时还包括项目业务计划。
(3)设计和验证阶段:设计和验证过程是将产品定义付诸实际,也是产品开发过程中必不可少的关键环节。主要任务是完成工作图设计工作,并进行零部件,子系统和系统各层次的测试和验证及确认工作,并为首次工程设计提供详细的设计技术文件。
(4)生产准备阶段:为了保证产品开发的顺利进行,在设计验证符合要求之后要进行生产准备,这些准备主要包括技术准备、机械设备准备、物资准备、劳动力的配备和调整以及工地准备等。更具体的是完成生准数据和技术文件发放,完成C样件整车、总成和零部件试验验证,申报产品公告、环保目录和CCC认证,完成改进设计,进行更改控制和零部件复验。
(5)试生产阶段:作为产品生产前端的试生产环节,包括检索、数据和文档管理、试生产流程管理、库存管理、安全管理、系统设置等部分,公司质量委员会批准试生产后,规划、开发、发展、采购供应、市场营销、质量、工艺物流、财务控制、人事综合等相关体系,以质量为核心开展批量试生产活动的阶段。
(6)量产初期阶段:前五个阶段顺利完成后,就要进入批量生产阶段,公司质量委员会批准批量生产后,带领开发、发展、采购、市场、质保、生产工艺、财务控制等相关体系,以质量为核心开展“初期流动管理”活动的阶段。在此阶段,需要通过的一级节点为:市场投放。
总结
将产品开发理论和过程控制理论技术应用到汽车产品开发过程中,得出以下的结论:在开发产品过程中,过程规划和过程控制能够通过优化流程而为企业带来效率的提高、成本的节约和产品质量的改善。根据时间的先后顺序,可以将主流程分为产品策划、产品定义、设计和验证、生产准备、试生产和量产初期六个阶段。
作者：李爽单位：吉林大学管理学院
2013年10月25日，由21位客户组成的香港客户团来到位于上海青浦的海德堡印刷设备组装工厂进行参观，本次活动以从未参观过上海青浦工厂的客户为主。活动受到了海德堡公司的高度重视，海德堡中国CEO黄连光先生对香港客户团表示了热烈欢迎，海德堡上海青浦工厂麦先勇先生则亲自带领香港客户进行了为期半天的厂区参观。国际一流的生产配置和严谨系统的品质控制令参观者们大为叹服。
活动伊始，麦先勇先生介绍了青浦工厂设备生产及品质控制情况。“为了保证与德国工厂一致的品质，我们主要从4个方面来把控：产品设计、生产流程、装配设备、员工培训。”“由于一台印刷机中就有10000多个零配件，所以我们配备了SAP管理系统，用于定时更新所有零部件的库存及装配情况。此外，我们还有6500个产自德国的检测设备，严格遵循德国工厂的检测标准，而我们所有的检测资料都将传回德国，确认无误后才会进行下一步工作流程。”“海德堡的供应商都通过严格的品质遴选，从而确保海德堡一贯稳定卓越的设备品质。”“海德堡对于零件精度的要求是一根头发的数十分之一，以微米计算，达到了瑞士手表的同等精度。”听了这些细致而生动的精彩介绍，大家都迫不及待想要到生产车间一睹为快。
而在接下来的参观过程中，客户心中的所有顾虑与疑问全部被打消。在整洁明亮的车间里，一切生产井然有序――颇具前瞻性的物流理念、直观的工作流程管理方式、样机上印刷的精美印品、零缺陷的品质控制，令到场客户无不啧啧称奇。在与海德堡员工及专家的切磋与探讨中，客户更感受到了精细严谨所带来的印刷之美。此外，香港客户团还参观了波拉裁切设备的青浦组装厂。
海德堡青浦工厂于2006年9月落成投产，开始组装斯塔尔KHC 78/66折页机以及印霸PM 52胶印机。2007年印霸PM 74胶印机正式投产。2009年，青浦工厂将印霸系列胶印机全面升级成为速霸系列胶印机，随后又增加了速霸CD 102胶印机组装线。到2013年9月，海德堡青浦工厂已组装完成第1000台胶印机并交付广东鸿达印刷使用，极大地满足了中国印刷市场的需求。海德堡青浦工厂始终遵循全球统一的“海德堡制造”标准，制造出高品质、高效率的印刷设备并取得了良好的社会反应，也体现了海德堡青浦组装的印刷设备已经为广大的中国客户认可和接受。
通过丰富的行程安排帮助香港客户了解了海德堡青浦工厂的生产及品质控制状况，海德堡完善的品质控制体系和培训管理理念给大家留下了深刻的印象。香港的客户们一致认为，海德堡“德国品质、完美再现”的承诺通过无数细节的呈现而愈显充实，青浦工厂生产的设备同样值得信赖。
关键词：企业管理；流程；优化
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-0118（2012）-03-0-01
一、流程及流程管理
流程通常是指是将输入如转化为输出的活动，所有流程均从输入开始，到输出结束。而输出即为向客户提供相应的产品及服务。现代企业的管理，从某种程度上可看做是对各项流程的管理。在企业的经营活动开展中，具有多项内容和功能不同的流程，如：产品生产流程、产品开发流程、客户维系管理流程、物流采购流程、订单管理流程等等。每一项流程都如同同高速运转机器中的一个部门，各自承担着相应的智能，只有各项流程全部高速运转起来，才能能够保证整个企业的经营管理的正常进行。
在企业各项经营管理活动中，因为内外部环境始终处于变化当中，各种管理方法和手段也应不断进行优化和调整，这些变化的调整均对流程优化提出了现实的需求。为确保企业的流程能够发挥出最佳效能，对各项流程进行优化和调整是十分必要的。流程管理的基本观点认为，在企业管理过程中，一些工作内容可能是低效甚至是无效的，在设计和优化企业的流程的时候，应根据企业发展实际，更好的去判断和甄别各项流程内容及效用，寻找科学合理的部分，去掉低效和无效的部分，这样设计出的流程才能更具科学性和合理性。
二、当前流程管理中常见的几个问题
（一）流程的认识度不够。相当一部分企业员工对本部门的流程运行情况不了解、不清楚，更谈不上深入理解，由于对流程认识问题，对流程执行效果将产生直接的影响。
（二）流程的主体不明确。我们发现，一些企业中，虽然员工知道一些流程的运作情况，然而却对该流程的主体不够明确，这种问题造成最为直接的后果就是，对流程内容及要求不明确，责任划分不清楚。
（三）责任不够明确。由于主体责任划分问题，造成流程运行过程中一旦出现问题，将造成部门之间的相互推诿、相互扯皮，很多问题到最后也是不了了之，问题不断积累，造成企业运行低效率，对生产负面的影响。
三、优化企业管理体系的具体措施
如何更加有效整合各种管理体系，使管理优势在企业发展中得到进一步体现，是每一个企业所面临的现实问题。针对企业内部存在的管理问题，对企业管理流程进行深入优化，将企业流程中不规范、不顺畅的部分加以改进，全面提高企业流程运行效率，应从以下几个方面着手进行：
（一）坚持以人为本的管理理念。企业管理的对象是人，管理的核心也是人。企业管理、流程再造最终都要通过人来实现。而各项管理流程中，协调人和人之间的关系也是流程优化的重点之一。因此，在流程优化中，应坚持以人为本的理念，从人的需要出发，最大限度地发挥各部门、各岗位之间的人员协作关系，使各项固化流程，更加简单和高效。
（二）坚持统筹兼顾的管理措施。企业是一个多部门共同组成的群体，所有企业均有其自身的价值创造体系，需要不同部门协作来实现，这种部门与部门，员工与员工之间的协作关系组成了最基本的企业流程。在企业管理流程优化中，应坚持统筹兼顾的原则，使企业内部的协作关系更加显性化，使用路程之间的衔接更加顺畅，解决好各项路程直接的冲突问题，从而实现管理流程的优化。从不同管理体系适用范围看，一些管理方法往往是针对企业内部管理的某一个部分，部门很好地兼顾横向协调关系。而管理流程优化则侧重于各项管理职能的横向衔接，将工作横向科学地分配到各个协作部门之中。
（三）坚持突出主体的管理原则。企业一般可以通过建立基本流程体系为骨干，其他管理体系各项要求可以分解，融合到企业流程体系中去。例如，内部控制管理体系建设包括监控、信息和沟通、控制活动、风险评估和控制环境等管理体系建立，而这一系列体系建立都可以在基本流程体系框架内完成。[2]
（四）坚持信息应用的管理方法。全面利用网络系统，不断提高流程效率。目前信息技术和网络技术的高速发展，对流程管理已经产生极为深远的影响。信息技术的应用改变了原有的信息采集、描述、组织、存储、检索、分析和使用方式，使信息的质量、获取途径和传递手段等都发生了根本性的变化。企业信息化建设的发展，不仅改善了人的工作环境，提高了工作效率，而且扩大了人们思考问题的范围和控制问题的能力。策划得再完美的流程，离开了信息技术的支持，很难想象能确保流程的高效率。[4]
四、结语
企业管理流程优化过程中，应对流程的输人输出及流程的目标进行重新规范，把握好流程优化的关键手段，并借助于现代网络信息技术，全面提高流程效率，通过务实高效的管理手段，使企业在激励的市场经济环境中，取得不断发展和进步。
参考文献：
[1]岳澎,郑立明,郑峰.流程管理的定义、本质和战略目标[J].商业研究,2006,(09).
[2]张先治.论内部管理控制系统十要素[J].财会月刊,2005,(23).
[3]柴金艳.基于循环经济的企业管理控制系统创新[J].科技进步与对策,2008,(01).
随着数字喷墨印刷技术的不断发展，越来越多的新词汇出现在我们面前：UV平板打印、特殊材质印刷、高品质打印、工业数字切割、异形切割……这些新技术也日益改变和影响着我们的行业和我们的生活。
目前，国内广告制作行业许多走在技术革新前列的先锋型商业广告制作企业，如上海康达喷画、上海柏连艾广告等公司近年来都添置了许多新型的数字喷墨印刷设备，近期又完善了印前数字流程及印后的高速数字切割设备，如UV工业平板打印设备、超宽幅UV卷对卷打印设备、Latex卷对卷环保型打印设备、ESKO高速数字切割设备、Caldera色彩及打印流程管理软件等等，以期以完整的自动化工艺流程为中国商业广告用户提供更加优质的产品和服务。而整个行业也正在如火如荼地朝着工厂化、自动化、规范化、流程化、品质化、环保化以及输出多样化的方向发展。
目前在全球市场上领先的数字化印后加工技术公司ESKO，拥有从设计、异形排版、成本计算到印后切割的完整流程解决方案，带来前所未有的生产效率和完美的跨平台管理模式。ESKO公司的高速数字切割设备Kongsberg（康斯博）是最受欢迎的数字切割机之一，号称工业数字切割设备中的“劳斯莱斯”，是展示架及展板制作生产线的主力军，也是ESKO最为畅销的印后加工系统。它可以提供不同于其他设备的切割材料的广泛适用性，同时智能易用的软件系统保证其生产的自动化、高效率以及精确度。它集合了高速、稳定、精确的切割制作特性，特别适用于那些“24/7”生产型商业广告制作的公司。其每分钟100米的线型切割速度使其成为市场上同类产品中的领先者，从而满足那些批量灵活、快速生产型企业的需要。
Kongsberg系列切割机领先于其他同类型设备的特点在于其高效率、自动化以及广泛的切割材料适用性。同时，与切割机配置的其他工具、如压力控制、高精确度的V切工具，针对瓦楞纸和泡沫的往复式震动刀具，针对固体材料的静态切刀，以及针对包装材料的压痕工具等，也是非常受客户欢迎而实用的工具。这也是针对商业广告和标识道具制作的完美补充，实现了全数字化生产流程的POP展示及短版包装的全套自动化作业。
ESKO的ArtiosCAD（雅图）及i-cut套件，极大地提高了整个流程——从设计到印前、再到数字印刷以及数字化印后加工的自动化。即便是印刷公司收到的文档丢失重要信息甚至是出现错误，软件也可以自动地帮助纠正，从而实现有效的版面布局设计以及数字化印刷和印后加工，有利于缩短一些不完整文件的处理时间和减少材料的浪费。i-cut套件包括三个主要模块，i-cut预飞检查PDF文档的正确性，或者在加工之前发现并解决问题，i-cut版面设计和排版保证了加工材料的最大化使用效率，同时减少印刷次数，全面提高生产率。i-cutVisionpro保证切割与印刷图像的轮廓的完美拼合。
中国商业广告制作市场已经被全球广告业公认为是一个巨大的市场，而拥有完整流程和高效率自动化设备的公司必将赢得市场的先机。高科技数字切割设备也必将成为商业广告制作流程的重要组成部分。因此，企业应该清楚看到这些高科技设备和自动化高效流程带来的实实在在的价值，让企业摆脱束缚，一同迎接这个新的工业革命的到来和拥抱新的市场机遇。
Abstract: Aiming at the problems including low utilization of the equipment, low ration of delivery on time and many overwork time of the employees by lots of kinds of products and little batches of the production under the batching management by APP, the paper brings out the idea of the lean product based on the procedures, which builds up scientific reasonable organization and responsibility based on optimizing and ruling the producing procedure, meantime, builds up the cell producing system. The real case verifies that the mode of the management creases the efficiency of the production and decreases the lifestyle of the products.
关键词:生产管理流程;流程优化;精益生产
Key words: product management procedure;procedure optimization;lean production
中图分类号:TH16文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)28-0102-03]
0引言
APP是为航天行业生产和研制紧固件及橡胶制品的制造企业,多年来一直为十大军工集团的系列武器装备和机械、电子、汽车、摩托车等领域研制、生产特种紧固件及橡胶制品。
“螺钉虽小市场大,企业虽小志气高,改革发展创新业,奋进图强映航天。”是航天精工人锐意进取、拼搏精神的写照。APP本着“军品做强,民品做大”,走“专业化、集团化、国际化”道路的理想和目标,以军品打牢基础,积累资金,并利用军工技术发展民品,以民品发展壮大企业。同时公司逐渐参与国际化竞争,并加速自身体制和机制的转换,提高企业抵御各种风险的综合实力。改制以来企业发生了翻天覆地的变化,经济效益逐年提高。2003年至2009年APP经济效益发展走势,如图1所示。
随着企业的快速发展和业务量的增大,APP延用的传统的粗放型的生产管理模式已不适应于生产的要求,公司生产过程中原材料供应中断、工装模具短缺、产品长时间等待检验的情况时有发生;在流程方面,从接收客户订单到产品最后的交货,信息传递不顺畅,业务处理效率不高,部门间协调困难,较大程度上影响了设计生产过程的进度;在生产管理方面,则表现为设备利用率不高、公司准时交货率较低、员工加班时数多等现象。因此,如何建立柔性的精益生产管理模式成为企业亟待解决的问题。
1基于流程的精益生产思想提出
APP的产品多为航天和航空用紧固件,因此采用严格的批次管理方式进行产品质量的管理和追溯。批次管理就是对企业所采购的物料、生产的产品以及生产过程所用的物料等用批次来标识,并按照批次标识进行管理。通过批次管理可以提高企业的管理质量,并对产品质量进行追溯,以提高产品的质量[1]。在批次管理条件下,产品的品种成倍增加的同时产品的批量却成倍减少,这就造成:①由于生产品种和过程的多样化使生产组织管理工作复杂化,科学地制定生产作业计划较为困难;②有关生产信息反馈到生产管理部门很慢,生产周期难以控制;③由于不易做到周密的调度安排,零件在车间内滞留时间过长,增加了在制品数量,导致交货时间延误;④生产准备工作量极大,在产品设计和工艺准备工作中,一般均采用传统的“单打一”的工作方式,没有充分利用原有的生产信息,导致在设计和制造的生产准备工作中的重复性劳动,消耗了大量时间与精力;⑤产量小限制了先进生产技术的采用。
目前许多学者致力于业务流程和精益生产的研究,Yannis[2]等通过调查和研究,对BPR中的变化采用构型法(CM)进行管理,总结了共有25种典型的方法、72种技术和102种工具可用于BPR。Jorma[3]建立了一个商业和制造业企业变革的流程创新模型,这一模型的核心要素是企业变革过程中如何协调企业现有资源、战略目标和绩效评估这三方面的变化。胡耀光[4]等提出了基于企业价值链分析的BPR方法论,从企业外部和内部两个视角考察企业的经营运作流程,给出了企业核心流程绩效分析及再造的具体过程。刘飚[5]等根据作业成本法提出了流程成本分析方法和模型,运用该模型进行企业流程成本分析,为企业再造提供更加详细、精确和动态的流程成本信息。梅绍祖[6]采用品质功能部署的思想建立矩阵技术,将客户需求可靠地转化为实际产品规格的方法,以图形“品质屋”的分析工具为核心,一系列的“房屋”能够将客户需求转化为流程执行标准。邓修权[7]将精益生产方式拉动生产系统的支撑条件分作设计性条件和改善性条件,并在仅考虑设计性条件的情况下对精益生产方式拉动生产系统的设计程序进行了初步的总结和研究。魏大鹏[8]较为全面、系统地分析研究了准时化生产方式的技术支撑体系以及各项技术间的相互关系。孔造杰[9]在分析准时化生产方式基本思想的基础上,详细探讨了与准时化生产方式有关的各项成熟技术的基本原理和应用方法,进而深入研究了准时化生产方式各项成熟技术之间所存在的相互影响、相互促进的密切关系。赵晓波[10]主要研究了丰田生产系统中以Kanban为信息传播媒介的生产管理方式。着重说明该系统的两个核心概念JIT和automation,同时探讨在我国开发丰田生产系统的可行性。齐二石[11]介绍了丰田生产方式的理论与方法,分析了我国近年来若干企业推行丰田生产方式中存在的问题,阐述了中国企业借鉴丰田生产方式提高企业管理效益的途经与策略。
综上,学者们多是从流程的理论和精益生产的技术上进行的研究,而对于以流程为基础进行的精益生产有待研究。针对批次管理条件下生产管理中存在的问题,提出采用基于流程的精益生产管理模式以增加APP的生产系统的可控性和柔性,即以APP的战略为导向,进行生产流程和优化以建立良好的沟通与协调机制,在此基础上规范生产相关部门的职能职责,并以绩效管理为支撑,确保精益生产各项活动的推行。基于流程的精益生产管理框架如图2所示。
2基于流程的生产系统设计
2.1 生产管理流程的优化随着企业的快速发展和业务量的增大,APP公司延用的传统的粗放型的生产管理模式已不适应于生产的要求,主要体现在生产管理流程及岗位职责和现在生产要求不太匹配。从生产管理流程上进行分析,由于APP公司采用的是传统的生产管理模式,在实际工作中人员的调动及安排由各部门领导或主管负责,管理中流程活动的衔接较为随意,人员的变动较大,不必要且耗时的环节较多,致流程活动的执行效率偏低,影响了生产效率。
针对公司生产流程中存在的问题,在流程设计中加强合同评审的职能,并运用并行工程的理念将原有流程中串行的评审流程改为并行;将原工艺设计流程提前,以在生产计划执行前做好生产准备;成立储运部,负责原材料的配送及成品的入库与配送,以优化物流路线。优化后的生产管理流程如图3所示。
2.2 基于流程的生产相关组织结构以生产管理流程为基础,设计公司生产相关部门的组织结构,将公司的生产计划与调度的职能全部上收至生产部,其目的是使生产统一进行,各车间按生产部的计划按时进行生产,以改变各车间从各自的利益出发自行安排生产的状况。成立储运部,负责原材料的配送,从生产的源头上控制生产的节拍。实行检验在线巡检,减少检验的时间。具体结构如图4所示。
根据优化后的流程及组织结构规范相关部门及岗位的职能职责,同时建立科学合理的绩效管理模式。
2.3 基于流程的细胞制造系统设计CMS(Cellar Manufacturing System)细胞制造系统,是精益生产的一个模块,是以互联网或者局域网为依托,采用“U”或“L”字形等的车间和生产布置方式,由训练有素的“多面手”作业员使用简易设备进行加工生产,是一种“以员工为中心”的生产组织方法。每个在制品单位或设备单位看起来犹如一个个独立的“细胞”,有时也被译作“单元生产方式”。每个“细胞”内的作业员人数一般不超过5人。细胞生产方式旨在追求生产与运营的战略柔性,实现低成本、变产量和变品种的生产方式,主要应用于离散型制造业中。在车间里,一个“细胞”即是一个自律的生产单元,对应着一个特定的顾客群,使生产作业直接与市场紧密相连。该生产方式以手工作业为主,不使用传送带移动生产对象,根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具,一个人或几个人完成所有的工序。细胞生产方式主要有三种形态,即一人方式,分工方式和巡回方式,如图5所示[12]。
①一人方式是指在一个作业细胞之内的全部作业(从备件,组装直到检查,包装的所有工序)均由一名作业员承担,在装配线平衡上,其效率最大,是细胞生产方式的基本形态。②分工方式是指在一个作业细胞之内安排若干名作业员(通常7人以下),每人分担若干个工序,在完成一件产品所需的工序较多时采用;或者在多面手培训期间作为向其他两种形态的过渡。③巡回方式则是在一个细胞内安排若干名作业员(通常7人以下),以相同的生产节拍顺次进行每一道工序的作业,同一细胞内的作业员轮流使用同一设备,因此所需要的机械设备相对较少。
CMS是当代最新、最有效的生产线设置方式之一,为日本以及欧美企业所广泛采用。这种方式擅长于多品种小批量制造环境,优于流水线生产,因此被誉为“看不见的传送带”。
针对APP的实际情况,采用以各车间中的成组工序进行细胞生产单元设计,通过对产品的分类,将各车间作为大的生产单元,车间内的产品按相似工序进行分类,生产系统细胞化后形成二十个单元,每个单元采用巡回方式进行生产。将原有的三级调度层次降为一级调度系统,减少调度层级,生产部的生产计划直接下达至生产单元,单元内的产品加工采用顺序加工,以减少批产品的等待时间,缩短生产周期,如图6所示。
3实施效果分析
2009年11月,APP公司开始实施基于流程的精益生产方案,取得了良好的效果,规范了生产相关部门的流程,并建立了科学合理的绩效管理体系。以机加车间A产品的加工时间对比实施前后效果,APP原生产方式为顺序移动的生产方式,当未考虑车间之间的流转时生产时间大于180分钟,APP公司的运输和等待的时间为总时间的95%,由此可以得到A产品的生产周期为3600分钟。如图7(a)所示。
采用细胞化生产方式后,加工时间减少为105分钟,同时消除了运输和等待的浪费,A产品的生产周期降为105分钟。如图7(b)所示。
4结论
本文针对APP公司生产中存在的问题,将流程管理和精益生产理论结合,建立了基于流程的精益生产模式,建立了细胞化生产系统,在实际实施中取得了良好的效果,为企业下一步实施快速换模和进一步实施精益管理打下基础。
参考文献:
[1]李明.基于批次管理的产品追踪技术及溯源机理研究[D].重庆大学硕士学位论文,2008.
[2]Yannis A. Pollalis. A Systemic Approach to Change Management[J]. Information Systems Management,1996,13(2):19-26.
[3]Jorma Papinniemi. Creating a Model of Process Innovation for Reengineering of Business[J].International Journal of Production Economics,1999,60(4):95-101.
[4]胡耀光,王田苗,乔立红.基于企业价值链分析的业务流程再造方法[J].航空制造技术,2003,35(8):55-59.
[5]刘飚,蔡淑琴,付红桥等.业务流程再造中流程成本分析模型研究[J].华中科技大学学报(自然科学版),2003,31(12):63-65.
[6]梅绍祖.流程再造:理论、方法和技术[M].北京:清华大学出版社,2004.
[7]邓修权,齐二石.精益生产方式拉动生产系统设计程序的研究[J].工业工程与管理,2000,5(05):28-31.
[8]魏大鹏.准时化生产方式的技术支撑体系[J].工业工程与管理,1998,3(02):30-33.
[9]孔造杰,张海娟.准时化生产方式所采用技术的互动原理研究[J].计算机集成制造系统,2001,7(01):69-71.
[10]赵晓波,周兆英.丰田生产系统特性分析[J].中国机械工程,1997,8(01):62-65.
关键词：营运资金；管理
中图分类号：F830.45 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-01
一、营运资金概述
(一)营运资金的涵义
营运资金又称总营运资本，广义上是指一个企业投放在流动资产上的资金。狭义的营运资金是指某时点内企业的流动资产与流动负债的差额(流动资产 - 流动负债 = 营运资金)。营运资金具有周转时间短、流动性强、数量具有波动性、来源具有多样性的特点。
在采购流程中，营运资金项目主要包括预付账款、应付账款、原材料等；在生产流程中，营运资金项目主要包括在产品、应付职工薪酬、其他应收款、其他应付款等；在销售流程中，营运资金项目主要包括产成品、应收账款、预收账款、应交税费等。除了主营业务流程中的营运资金项目外，其他的营运资金项目，包括应收利息、应收股利、交易性金融资产、应付股利、应付利息等并不直接参与经营活动，归入投资和融资流程中的营运资金。
(二)营运资金有效管理和经营的必要性
流程管理模式下，营运资金是业务流程中的“血液”，营运资金的管理水平决定了业务流程的运行效率。因此，以营运资金管理和经营为主线进行的有效资产管理和经营是企业提高管理水平和核心竞争力，实现资源最佳配置的重要途径，是企业实现资产保值增值，抵御市场风险和实现部分甚至全面转型进入新兴行业的必要手段。同时，企业的一部分营运资金进入金融业，成为金融资本的一部分，这种趋势也为企业的营运资金经营管理提供了新的渠道和思路。
二、营运资金有效管理和经营的内容
营运资金管理和经营的核心内容是对资金运用和筹措的管理，以维持两者间合理必须的结构，既要保证资金畅通和日常的生产经营活动，保持良好的财务状况，又要扩大企业生产规模。而研究面向流程的营运资金管理理论和方法，构建新型的管理方式是进行营运资金有效管理和经营的另一个重要方面。
三、营运资金有效管理和经营的途径
(一)零营运资金管理
1.零营运资金管理的内涵。“零营运资金管理”是目前资金管理的一种有效方法，是企业在满足对流动资产基本需求的前提下，尽可能降低企业在流动资产上的投资额，并大量地利用短期负债进行流动资产的融资。这种管理是一种极限式的管理，其不要求资金真为零，其属于资金管理决策方法中的风险性决策方法，显著特点就是：企业虽然承受较高的风险但处于较高盈利水平。
第一，能产生可观的收益。降低企业在流动资产上的投资而将其用于报酬较高的其它投资，可以增加企业盈利。同时减少存货可使成本下降，减少应收账款可降低应收账款费用以及坏账损失。第二，须承受潜在的风险。首先，企业有到期日不能偿还债务的延期风险，如果企业因缺乏资金而欲展延付款期，除了考虑放弃折扣的成本外，更主要的是防止企业信誉的恶化，否则可能丧失了稳定的供货商，可能日后招致苛刻的信用条件；其次，短期负债利率的具有很大的波动性，企业无法预测资金成本；再次，企业为了减少应收账款改变信用政策，可能会丧失客户，从而影响销售的增长。
2.零营运资金的实现。“零营运资金管理”在具体操作上，是通过营运资金与总营业额比值的高低来判断一个企业在营运资金管理方面的业绩和水准。由于“零营运资金管理”的基本出发点是尽可能地降低在流动资产上的投资额，因而营运资金在总营业额中所占的比重越少越好。对流动资产来讲，就是要加速资金周转，尽量减少在流动资产的投资额；对流动负债来讲，要有畅通的筹集短期资金的渠道，以满足企业的日常经营需要，同时考虑资金成本问题。一般来说，企业货币资金周转公式如下：货币资金周转期=存货周转期+应收账款周转期-展延的应付账款周转期。
从上述公式可以看出，要缩短货币资金周转期，使流动资产占用的货币资金减少，必须从存货管理，应收账款管理和应付账款管理等方面入手。即基于网络技术实行财务集中管理、切实加强预算管理、强化库存管理、制定合理有效的信用政策和合理利用信用资金管理。
(二)营运资金有效经营的三种主要方式和渠道
营运资金的有效经营就是合理运用企业现有资金进行安全且具有高收益的投资，为企业带来丰厚的利润。依据企业投资的不同形式分为股权投资，证券投资和其他间接投资等。
1.股权投资。(1)投资参股证券公司。参股证券公司的优点在于：第一，证券业是新兴行业，发展前景好，收益高；第二，不直接面对证券市场，风险大部分由券商分担，其主要的风险在于证券公司的经营风险。也应注意两方面的问题:其一是券商的选择问题。另一方面是控制权问题。(2)投资于保险公司。从目前来看，国家对保险业投资管制逐渐放开，投资工具不短增加和创新，投资于保险业是有前景的。(3)投资于管理公司。对于企业的现金资产来说，这种方式的投资组合中只能占很小的比例。(4)公用事业和基础设施投资。但是在投资过程中必须注意地域的选择、项目的选择、控制投资的数量。(5)高新产业的风险投资。这种投资方向主要是处于初创期或进入成长期的新兴企业，具有风险高潜在收益高的特点。进行风险投资时必须严格控制投资额的比例。
2.证券投资。证券投资的突出特点是流动性强，适用于投资组合的调整，目前主要有国债、股票等类型的投资。
3.资产委托管理。采取这种方式应特别注意机构的选择，选择标准可以从以下几方面考虑：其一，以往证券业务自营的业绩；其二，操作风格，不同的机构具有不同的风险偏好，反映于操作风格就是积极型和稳健型；其三，风险管理水平，机构的风险管理水平高低和风险控制机制是否完善在很大程度上影响着企业资金本的安全性。
四、营运资金有效管理和经营的建议
1.提高企业资金使用效率。构建科学的财务预测体系，建立健全企业的一系列控制制度。做好对内部成本、费用的控制，并做好预算，加强管理力度，减少不必要的支出。
2.重视对企业知识资本的投资，发展企业的核心技术，引进先进的生产方式，改善企业的生产条件，拓展企业的利润空间。
3.构建从原始供应商到最终消费者的供应链网络，与其他供应链企业合作建立信息共享平台，并采用拉动式生产进行存货管理和经营。提高制度效率，缩短交货周期，提高企业对客户越来越个性化需求的快速反应。
