时间：2022-08-05 04:13:52
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业员工培训计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
罗伯特-欧文曾说过：把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳的投资。被称为朝阳产业的物业管理行业，经过20多年的发展，已显现出越来越强的生机，为适应市场经济发展的需要，物业管理企业员工培训工作已显得十分重要。
二、目的和意义
(一)员工培训是物业管理企业参与市场竞争的需要
物业管理企业的竞争，归根到底是人才的竞争，物业管理企业除了从市场上招聘到合适的人才外，更为有效的方式是通过培训提高现有员工的素质，使其成为满足企业需要的人才。
(二)员工培训是物业管理企业管理者激励员工的方法
当今社会，学习培训已成为很多人改变自己生活和环境的重要手段，几乎每一个人都有对学习的需求和渴望。物业管理企业内浓郁的学习氛围，以及有效的学习政策都会对员工产生足够强的吸引力，有利于员工队伍的稳定。有远见的管理者甚至还把学习培训作为一种员工福利用来赠送或奖励员工。
(三)员工培训是物业管理企业经营管理现代化的基础
经过20多年的发展，物业管理行业已从过去传统的房屋协作管理转向以委托管理方式为主的市场化经营管理。这种社会化、市场化的经营管理方式对物业管理从业人员的素质提出了较高要求。物业管理已不仅是一个劳动密集型的行业，需要有大批精通管理的优秀人才来推动它的发展。因此，员工培训是实现物业管理企业经营管理现代化的基础环节和可靠保证。
三、制定物业管理企业培训规定
培训工作对物业管理企业来说是一项长期工作，物业管理企业应结合自身情况制定培训规定使培训工作制度化、规范化。培训规定主要包括培训的目的和意义、培训的基本内容、培训的方法、培训的分类、培训的组织实施、培训的监督管理、培训的效果评估等内容。
四、物业管理企业培训的内容
物业管理工作涉及内容较多，培训工作相对复杂，但总的来说，培训可包括三个方面的内容。
(一)企业相关知识的培训
该类培训是为了让每一个员工对企业的历史、现状、未来规划、管理服务理念、经营范围、内部规章制度、人力资源管理等有一个全面的了解。
(二)物业管理工作基础知识的培训
该类培训主要是让管理人员及操作人员熟悉并掌握与企业管理、物业管理相关的基础知识。
(三)物业管理从业人员专项技能培训
该类培训是为了提高基层管理者及操作者的实际工作技能。
五、物业管理企业培训计划
(一)培训需求分析
1、培训需求分析的内容
在编制培训计划之前，首先要对企业的培训需求进行全面的分析，培训需求分析主要包括三个方面的内容。
⑴组织分析
结合企业的年度经营管理发展计划，分析企业及各部门需要哪些培训以保正计划的实施。
⑵任务分析
依据企业的工作内容，分析个人需要进行哪些培训才能保证任务的完成。
⑶个人分析
依据企业的人力资源现状，分析哪些人需要培训，培训的具体内容是什么。
2、需求分析的方法
⑴问卷调查法
向企业员工发出培训需求问卷，让员工结合企业发展战略对企业应当组织怎样的培训提出建议。让员工结合自己的工作任务提出培训要求;让员工结合自己的个人发展提出培训需求。问卷法是一种非常普遍而又行之有效的方法。这种方法能培养员工关心学习、热爱学习、参与学习的热情，既是培训需求分析方法又是企业文化建设的重要内容，较为有效。
⑵约见面谈法
挑选不同管理层次、不同工作部门的管理人员以及不同工种的操作人员进行面谈，根据面谈了解到的信息以确定公司的整体培训需求。
⑶会议调查法
召开培训需求分析会，让参加会议的人员提出培训需求。
⑷工作表现评估法
根据员工的日常工作表现以确定员工在哪些方面有缺陷，从而有针对性地进行培训以提高这些方面的工作能力。
⑸报告审评法
根据各部门提供的培训需求报告进行综合评审以确定所需的培训内容。
(二)制定培训计划. 培训计划是为了规定培训工作的目标，制定整体规划以实现这些目标;以及将培训计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。
1、制定程序
企业各部门根据培训需求分析的内容，结合部门培训目标以及部门年度发展计划制定出本部门的年度培训计划，上报到企业人力资源管理部门，再由企业人力资源管理部门结合企业年度发展计划以及企业培训总体目标制定整个企业的培训计划。
2、计划内容
为保证培训工作按时、按质地实施，培训计划应包括培训目标、课程设置、培训方式、培训控制、培训评估等五个方面的内容。
⑴培训目标
培训目标是指通过培训工作所期望取得的成果，这些成果包括个人的、部门的、整个企业所要求达到的培训结果。培训目标是制定培训计划的基础，培训目标决定了培训课程、培训方式等一系列的内容。同时，培训目标又是培训考核和培训评估的依据。所以，培训目标的制定应该准确、细致并具有可测量性。
⑵课程设置
培训课程包括了培训课程的名称、培训的时间、培训地点、培训教员简介、针对培训课程的培训要求等内容。明确的培训要求有利于员工提前对所培训的内容有所准备和有所侧重，有利于提高培训效果。
⑶培训方式
根据培训内容以及培训对象的不同，可采用不同的培训方式。常用的培训方式包括讲授法、学徒制、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法、观摩范例法。
①讲授法
讲授法是最常用的一种教学方法，通常是让一位教员向学员直接传授某方面的知识。这种方法的优点是节约经费、教授对象多，可同时面对多名学员，一次教学可让很多学员同时受益。
②学徒制
学徒制是最古老的教学方法，但至今为止仍然是企业培训新人最常用的一种方法。它的特点是由一名经验丰富的老师傅，负责帮带一名或几名新来的员工，通过传授、示范、练习、检查反馈等一系列过程提高新人的工作技能。学徒制较适合物业管理工作实践中保安、绿化、保洁、维修等技术性工种
③小岛讨论法
员工以5-7人为一组围在一个圆形桌前(也称“小岛”)，对特定的话题或主题进行讨论。指导老师控制培训的时间和进程。每一位员工都可以自由地发表自己的意见，但是不允许反驳别人的意见。指导老师将每个人的意见都写在黑板上，同时鼓励员工说出更新或更古怪的想法。当大家将自己的想法全部讲完后，在指导老师的指导下，员工对每一种意见进行评价，最后选出大家都满意的答案。这种小岛讨论方式是引导员工自己解决管理问题的有效方法。
④角色扮演法
角色扮演法是让培训对象假想自己是公司的某一角色，并以此角色的身份来解决问题。这种方法能让培训对象身临其境地分析问题和解决问题，对员工提高工作技能和改造工作习惯都很有帮助。例如：让员工扮演业主要求提供相应的服务，以提高员工的服务意识;让工作习惯不好的员工与上司角色转换以达到改变工作习惯的目的。
⑤管理游戏法
这种方法寓教于游戏中，通过完成事先设计好的精妙游戏，让培训对象领悟到其中的管理思想。例如：组织员工对有争议的物业管理事件进行辩论，在辩论中提高认识。
⑥观摩范例法
通过组织实地参观考察，运用电视机、录像机、幻灯机、投影机、收录机、放映机等设备来向学生呈现有关资料、信息，让员工学习经验、发现问题、改进工作。
3、 培训控制
培训控制的目的是为了监视培训活动以保证培训活动按计划进行并纠正培训过程中的偏差。可采用培训签到制、教员评语制等方法。还可在每次培训结束时对员工进行考核，并将考核成绩纳入绩效考评，与员工的待遇挂钩。
4、 培训评估
每次培训工作结束后可通过员工的培训报告、员工的工作表现等对培训工作的效果进行评估，以便在今后的培训中采取更好的培训措施。
六、培训组织实施
培训组织实施是物业管理培训工作的核心，它包括了培训工作做什么，培训工作如何做，培训工作由谁来做的问题。
(一)人力资源管理部门的职能和任务
员工培训是人力资源管理部门的主要工作内容之一，其主要职能包括计划、组织、协调、监督等内容。具体职能和任务包括：
1、确定各级人员的培训要求，听取各部门的培训需求，依据培训需求制定培训计划;
2、组织执行物业管理企业培训计划;
3、定期向上级汇报培训费用开支情况;
4、组织实施各种培训课程与活动;
5、做好员工的培训档案管理工作;
6、做好收集培训资料，编制符合企业经营管理特点的基础教材;
7、维护培训设施与场地，充分开发与利用各类培训资源。
(二)培训分类及实施要点
分类是为了建立一个立体的培训模式，以便有针对性地组织实施培训工作，培训分类可根据培训的对象、阶段、内容、类型不同来划分。
1、以培训对象的不同层次分类
⑴高层管理者
①培训目的
精通企业管理相关知识，掌握物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识，了解财务管理相关知识。
②培训内容
A、企业管理类
管理基本职能、组织文化建设、决策、战略管理、组织结构与组织设计、人力资源管理、变革与创新管理、组织行为学、员工激励、沟通与人际交往、控制系统、品牌策划、公共关系。
B、物业管理类
房地产经营理论知识、物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。
C、法律知识类
公司法及相关法规、消费者权益法及相关法规、价格法及相关法规、物业管理相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生相关法规、绿化管理相关法规、会计法及相关法规。
D、财务知识类
学会阅读会计报表、了解基本会计科目、了解财务管理基本指标。
④培训方式
专题讲授、参观考察、短期脱岗学习、在职学历教育。
⑤组织实施
由公司人力资源管理部门直接组织实施。
⑥培训评估
每次培训工作结束后可通过面谈法对培训工作的效果进行评估，以便在以后的培训中更好地采取培训措施。
⑵中层管理者
①、培训目的
掌握企业管理相关知识，精通物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识，了解财务管理相关知识。
②、培训内容
A、企业管理类
管理学基础知识、物业管理相关公文写作、决策学、组织行为学、员工激励技巧、沟通与人际交往技巧、控制方法、公共关系学。
B、物业管理类
房地产经营理论知识、物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。
C、法律知识类
物业管理相关法规、消费者权益法及相关法规、价格法及相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生相关法规、绿化管理相关法规。
③培训方式
专题讲授、观摩教学法、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法。
④组织实施
基础课由公司人力资源管理部门直接组织实施，专业课由 人力资源管理部门协助、指导各职能部门具体实施。
⑤培训评估
每次培训工作结束后可根据员工的培训报告对培训工作的效果进行评估，以便在今后采取更好的培训措施。
⑶基层管理者
①培训目的
了解企业管理基础知识，掌握物业管理基础知识，熟悉与工作相关法律知识。
②培训内容
A、企业管理类
管理基本职能、物业管理相关公文写作、员工激励、沟通与人际交往、公共关系。
B、物业管理类
物业经营管理知识、建筑知识、机电设备维护保养基础知识、物业环境保护及管理基础知识、治安管理基础知识、绿化管理基础知识。
C、法律知识类
物业管理相关法规、建筑物相关法规、房屋修缮相关法规、房屋装饰装修相关法规、价格法及相关法规、治安管理相关法规、消防管理相关法规、水电气相关法规、环境卫生管理相关法规、绿化管理相关法规。
③培训方式
专题讲授、观摩教学法、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法。
④组织实施
基础课由公司人力资源管理部门直接组织实施，专业课由人力资源管理部门协助、指导各职能部门具体实施。
⑤培训评估
每次培训工作结束后可根据员工的培训报告、员工的工作表现等对培训工作的效果进行评估，以便在今后采取更好的培训措施。
⑷基层操作人员培训
该类培训的目的是为了让基层操作人员熟练掌握基本操作规程，可由各部门具体组织实施。
2、以实施培训的不同阶段分
⑴岗前培训
①培训目的
为新聘员工提供基本的任职知识和技能进行的培训，通过培训认定其上岗资格。
②培训内容
公司的历史、公司的组织结构、各部门的工作职责和权限、对待顾客和员工的管理理念、公司的产品与服务、对员工的期望、公司的人力资源政策。
③组织实施
由公司人力资源部门组织实施。
④培训评估
考核合格后上岗。
⑵在岗培训
为在岗人员提供学习履行职务所必须的知识和技能进行的培训。
⑶转岗培训
为在职人员岗位轮换之前进行的培训，目的是让轮岗人员熟悉新岗位所应具备的知识和技能。
3、以培训的不同类型分
⑴学历教育
是成人继续教育的一种方式，公司应在工作时间上积极给予支持，如条件允许还可在经济上给予一定的支持。学历教育的主要方式有夜校、函授等方式。
⑵职业技能培训
根据国家劳动社会保障部的有关规定，物业管理、电工等技术性工种必须持有技术资格证方能上岗，凡从事这些工作的人员应参加相应的培训并通过鉴定后取证。此类培训一般是委托劳动部门批准的培训机构来进行。
⑶专项培训
为提高员工某方面的专业技能而进行的培训。此类培训一般是通过专题讲座的方式来进行。例如：为提高员工公文写作能力而进行的写作培训;为提高员工服务水平而进行的礼节、礼仪培训等。
七、培训工作误区
(一)员工培训不重要
的管理者认为培训工作不重要，这种观点是非常错误的。员工培训十分重要。只有通过培训才能使管理者的意图得到贯彻;只有通过培训才能使公司的制度得到具体落实;只有通过培训才能使员工的素质得到提升;只有通过培训才能使企业在市场中立于不败之地。
(二)员工培训有风险
有的管理者担心自己培训好的员工跳槽，因此不太重视培训。其实这是一种非常短视的行为，其结果只会使公司员工素质停留在一个较低的水平上好的员工会因为得不到培训而离开企业，最终企业只留下一些平庸的员工。
1.安全教育培训内容：建筑企业安全生产法规、政策，安全生产发展新动向，安全生产意识教育。
2.安全教育培训方法：内部强化培训、参加主管组织的培训。
3.安全教育培训：内部强化培训安排在年初、年末的空闲。主管培训要求按时参加。
4.培训地点：公司会议室
5.安全教育培训计划目的：强化安全生产意识，安全管理，搞好安全生产。
二、项目经理
1.安全教育培训计划内容：建筑企业安全生产法规、政策，项目安全管理制度，施工安全检查标准，安全生产发展新动向，潜在的危险因素及防范措施，安全生产意识教育。
2.安全教育培训计划方法：内部强化培训、参加主管组织的培训。
3.安全教育培训：内部强化培训安排在年初、年末的空闲。主管培训要求按时参加。
4.培训地点：公司会议室
5.安全教育培训计划目的：强化安全生产意识，安全管理，搞好安全生产。
三、安全员
1.安全教育培训计划内容：建筑企业安全生产法规、政策，公司安全管理制度，施工安全检查标准，安全生产发展新动向，安全技术技能培训，潜在的危险因素及防范措施，安全生产意识教育。
2.安全教育培训计划方法：内部强化培训、参加主管组织的培训。
3.安全教育培训：内部强化培训安排在年初年末的空闲及安全生产月期间。主管组织的培训要求按时参加。
4.培训地点：公司会议室
5.安全教育培训目的：强化安全生产意识，安全管理，搞好安全生产。
四、特殊工种、技岗人员。
1.安全教育培训内容：公司安全管理制度，安全生产常识，施工安全技术操作规程，安全技术技能培训，潜在的危险因素及防范措施，安全生产意识教育。
2.安全教育培训方法：内部强化培训。
3.安全教育培训：内部强化培训在建工程进度安排，每个工程培训次数不少于2次。
4.培训地点：工程所在地会议室
5.安全教育培训目的：强化安全生产和保护他人意识，安全操作技能，搞好安全生产。
五、教育培训计划实施措施：
各科室及项目部的作用：员工培训工作是一项综合性的工作，它涉及到各科室、目部。各科室及项目部的作用就可以员工培训工作按计划实施，可以对员工培训工作综合管理，可以使员工培训工作紧密地与公司生产需要相。
安全教育培训：公司安全管理人员、项目经理、安全员、特殊工种和技岗人员（包括新入场和转岗人员）。
一、公司安全教育培训计划管理人员
1.安全教育培训内容：建筑企业安全生产法规、政策，安全生产发展新动向，安全生产意识教育。
2.安全教育培训方法：内部强化培训、参加主管组织的培训。
3.安全教育培训：内部强化培训安排在年初、年末的空闲。主管培训要求按时参加。
4.培训地点：公司会议室
5.安全教育培训计划目的：强化安全生产意识，安全管理，搞好安全生产。
二、项目经理
1.安全教育培训计划内容：建筑企业安全生产法规、政策，项目安全管理制度，施工安全检查标准，安全生产发展新动向，潜在的危险因素及防范措施，安全生产意识教育。
2.安全教育培训计划方法：内部强化培训、参加主管组织的培训。
3.安全教育培训：内部强化培训安排在年初、年末的空闲。主管培训要求按时参加。
4.培训地点：公司会议室
5.安全教育培训计划目的：强化安全生产意识，安全管理，搞好安全生产。
三、安全员
1.安全教育培训计划内容：建筑企业安全生产法规、政策，公司安全管理制度，施工安全检查标准，安全生产发展新动向，安全技术技能培训，潜在的危险因素及防范措施，安全生产意识教育。
2.安全教育培训计划方法：内部强化培训、参加主管组织的培训。
3.安全教育培训：内部强化培训安排在年初年末的空闲及安全生产月期间。主管组织的培训要求按时参加。
4.培训地点：公司会议室
5.安全教育培训目的：强化安全生产意识，安全管理，搞好安全生产。
四、特殊工种、技岗人员。
1.安全教育培训内容：公司安全管理制度，安全生产常识，施工安全技术操作规程，安全技术技能培训，潜在的危险因素及防范措施，安全生产意识教育。
2.安全教育培训方法：内部强化培训。
3.安全教育培训：内部强化培训在建工程进度安排，每个工程培训次数不少于2次。
4.培训地点：工程所在地会议室
5.安全教育培训目的：强化安全生产和保护他人意识，安全操作技能，搞好安全生产。
五、教育培训计划实施措施：
各科室及项目部的作用：员工培训工作是一项综合性的工作，它涉及到各科室、目部。各科室及项目部的作用就可以员工培训工作按计划实施，可以对员工培训工作综合管理，可以使员工培训工作紧密地与公司生产需要相。
关键词：战略；战略型员工培训模型；企业战略目标
战略导向型员工培训是伴随着战略性人力资源管理概念提出的。战略性人力资源管理强调从战略高度来思考和发展企业人力资源管理工作，通过对组织内部人力资源的管理与实施来推动战略目标的实现。①员工培训是人力资源管理的重要组成部分。现今，正在逐步扩大店面迪卡侬，机遇与挑战并存。快速发展的迪卡侬更需要组织内部良好的人力资源。
一、战略性员工培训模型――STEM模型
企业员工培训的模式很多，如何紧密结合迪卡侬公司实际，充分围绕企业与员工的发展目标，构建一套完整的培训体系，值得企业做深层次的思考。本文主要依据的是丹尼尔・温特兰德（Daniel Wentland）基于多家企业的个案研究后所提出的战略性员工培训模型（strategy training of employees model，STEM）。
丹尼尔・温特兰德（Daniel Wentland）基于多家企业的个案研究，提出了战略性员工培训模型（strategy training of employees model，STEM）。该模型指出，实施战略性员工培训有三个阶段：宏观组织阶段，微观组织阶段，实施、反馈和评价阶段。温特兰德借助4P（产品、地点、促销和价格）来说明如何决定战略性培训的内容。该模型提出的分析框架如图1所示。②
依据上述理论，首先，我们需要先确定迪卡侬的企业战略是什么类型。根据迈克尔・波特将企业战略分为的三种战略――成本领先战略、差异化战略和集中化战略，③通过对迪卡侬的分析，发现迪卡侬是主要依靠低成本来取得市场竞争优势的，所以属于成本领先战略。这类战略对员工的行为要求有：稳定的工作行为，对某一项工作短期而高度的关注，员工可以进行基本的自主管理和独立工作，在高度重视产量的同时对质量给予适度的关注，强调结果，保证工作的低风险。④
一般来讲，采取这种战略的企业员工培训和员工发展。所以企业的重点是需要让员工对其战略目标产生高度的认同感，即认为努力压缩成本是我们每个人的都应该尽力做到事情，认识到节省成本的意义，并且予以激励，使他们感到自己所节省的成本对企业的重要性，与企业共进退。⑤
资料来源：Dan Wentland.The strategic training of employees model：Balancing organizational constrains and training content.S.A.M.Advanced Management Journal，Winter 2003，68（1），ABI/INFORM Global，略有改动。
二、迪卡侬战略型员工培训模型设计及分析
将上述培训模型与迪卡侬的实际情况相结合，形成了如图2所示的迪卡侬员工培训模型。
1、基于发展战略的培训需求分析
培训需求分析是企业开展培训工作的第一步，通过培训需求分析能够明确培训开展的内容。传统的培训需求分析往往从组织、任务和人员三个方面入手，由于本文是对基于战略的员工培训模型进行研究，所以在对培训需求分析时需要加入迪卡侬的战略因素。
2、基于发展战略的培训计划制定
迪卡侬是成本领先战略企业，所以在培训成本这方面需要更有效地控制，同时需要考虑不断扩大的店面数量，以及与之相匹配的人才需求数量。
3、培训计划的实施
完美的计划如果没有有效的实施也不能取得预计的效果，因此管理者应该加强对培训计划实施的管理和控制。为了实现成本领先战略，迪卡侬可以使员工培训全程实现电子化，如通过网上通知员工培训的时间、地点、内容和需要做的准备工作等具体信息。
另外，培训的实施少不了培训讲师，迪卡侬的培训讲师一般是从内部培养。内部讲师一定是从事该岗位的优秀人才，在培训过程中更能从企业实际操作角度进行内容讲解，同时能为参训对象提供最为直接的帮助。
4、基于发展战略的培训效果评估
基于发展战略的培训效果评估是培训行为开展有效性以及企业发展战略实现程度的一个重要的衡量指标。培训效果评估得到的信息不仅能够为迪卡侬以后的培训需求分析、培训计划制定、培训计划实施等工作提供改进的建议，弥补培训各环节中存在的不足，同时也可以在比对中发现企业战略实施的情况，及时纠正企业的发展方向。（作者单位：首都经济贸易大学劳动经济学院）
注解：
①方振邦.战略与战略性绩效管理[M].北京：经济科学出版社，2005：14-19.
②石金涛.培训与开发[M].中国人民大学出版社，2013：25―26.
③石金涛.培训与开发[M].中国人民大学出版社，2013：23.
④石金涛.培训与开发[M].中国人民大学出版社，2013：24.
⑤石金涛.培训与开发[M].中国人民大学出版社，2013：24.
参考文献：
实施战略性人力资源管理的背景下，对员工进行培训首先要制定合理的培训目标。培训目标的制定一定要坚持“以人为本”的原则，从企业员工的实际出发，结合员工的工作特点制定相应的培训目标。企业在不断提高员工专业技能的基础上，还要不断提高企业员工的综合能力，打造综合型人才，这样才能保证企业在激烈的社会竞争中处于不败之地，才可以不断提高企业的经济效益。战略性人力资源管理的实施可以更好地实现企业人力资源的最优化管理，通过制定科学合理的员工机制，对企业员工进行开发，让企业员工在有限的时间内发挥出最大的价值，提高企业的经济效益。在战略性人力资源管理下通过对企业内部员工进行专业培训后，企业无需再从外部聘请专业的技术人员，可以减少企业的用人成本。
二、我国企业员工培训中存在的问题
（一）企业员工培训计划不科学。
从目前我国企业员工培训现状来看，虽然每家企业都制定了相应的员工培训计划，但是培训计划主要是为了满足企业发展的需求，并没有从企业员工的角度出发制定培训计划。在进行企业员工培训之前企业也没有合理安排，培训工作过于形式化。培训的内容也没有从员工的实际出发，更多的是介绍企业的发展情况，培训没有起到任何实质性的作用。在很多企业培训方案的制定往往是由企业人事主管一人决定，没有参考过员工的建议，最终培训结果和培训目标相差甚远。
（二）企业员工培训缺乏针对性。
即使在同一个企业中，每一位企业员工的职能也大不相同，对专业知识的需求更是不一致的。但是，在很多企业中员工培训内容都具有统一性，企业人事部门并没有认识到企业员工职能的差异性，统一的员工培训内容无法满足企业员工对专业知识的需求。除此之外，很多企业员工培训的形式太过单一，一般都是由人事部门主管进行授课式讲解，在讲解的过程中，人事主管缺少和企业员工之间的沟通，对员工培训的情况概不过问，这样机械式的员工培训，根本达不到培训的目的。除了人事主管进行授课式的员工培训，还有一种企业员工培训方式是企业使用多媒体对员工进行集体培训，这样的培训方式不仅会让员工之间缺少沟通，企业还会让员工对培训失去兴趣和热情。
（三）企业忽略了培训评价。
在企业中，人事部门只关注培训的过程，不注重员工培训结果。在员工培训以后，企业并没有对员工培训做出相应的评价，这也是企业员工培训工作的一个漏洞。如果企业人事部门不对员工培训做出相应的评价，就无法找出员工培训中存在的问题，也无法针对问题制定相应的调整措施。长时间下去，企业员工培训就失去了作用。
三、战略性人力资源管理下企业员工培训策略
（一）战略性人力资源管理下员工培训需要和企业战略目标相一致。
在战略性人力资源管理中对企业员工进行培训的首要任务就是建立和完善培训体系。战略性的员工培训和企业的生存发展紧密相联，是企业为了实现稳定发展而制定的策略。战略性的员工培训必须结合企业的实际情况进行，在企业原有的资源基础上进行员工培训，企业的战略目标也为员工培训指明了方向。每一家企业都有属于企业自身的战略目标和发展优势，战略性员工培训和传统员工培训的区别就在于战略性员工培训的目标和内容是和企业的发展战略目标相统一的。
（二）战略性人力资源管理下员工培训内容需要不断调整。
影响企业发展战略的因素很多，企业的发展战略目标会随着外界因素的变动不断调整，企业内部员工的培训内容和形式也要不断的进行变动和调整。企业在确定培训内容和方案的时候，不仅要实现员工培训内容的创新，更要坚持战略性人力资源的管理理念。战略性人力资源管理下，企业员工的培训内容一定要和企业的发展战略目标时刻保持一致。
（三）战略性人力资源管理下员工培训内容需要采用科学培训方式。
关键词：培训 有效性 中小企业
培训作为人力资源开发的关键内容，已被视为企业与员工共同成长的联系纽带和提升企业竞争力的重要手段之一。然而，目前多数中小企业培训效果却并不理想。“每年培训花不少钱，但是好像没有什么成效”、“员工培训积极性不高，培训流于形式”的抱怨是常听见的，培训人员和企业管理者也感觉很尴尬。培训的最终目的就是在于提升员工个人和企业的绩效。如何提高培训的有效性，就成了中小企业迫切关注的焦点问题。
一、培训有效性的界定
有效培训是指在进行培训时，将组织目标和员工个人发展需求相结合，有计划地组织员工进行培训，提高员工的知识和技能，改变员工的工作态度和行为，激发员工的创新动力，使员工更加胜任本职工作的管理活动。有效性可以从以下标准衡量：员工素质（包括员工的知识和技能），员工的行为和态度，企业的竞争力，企业的经济效益。
二、中小企业员工培训的现状及问题
1.员工培训随意性强。中小企业通常是一些成长型企业，人力资源管理工作相对比较薄弱。在企业培训上存在两个主要问题：一是绝大多数企业缺乏一个宏观的、长远的培训规划，缺乏科学的培训需求分析，因此也很难将组织目标与员工个人特长、职业生涯规划结合起来，根据企业需求安排针对性的培训。二是年度计划制定随意，执行更随意。为了培训而培训，遇到棘手的问题才想起培训，不按需求调查结果安排培训计划，或有培训计划不执行，这些现象在中小企业中普遍存在。此外，中小企业的培训内容也存在很大的盲目性。有调查表明，约有2/3的企业对安排什么样的培训内容没有明确的认识，随意性很大。在培训项目和培训内容的选择上，中小企业更容易受到企业高层管理者个人偏好或社会环境的影响，往往是人云亦云，跟着流行走。
2.员工培训层次较低。中小企业的培训方式以内部组织、使用内部培训师为主，内部培训师没有接受过专门培训，素质和培训能力参差不齐。中小企业实施的主要培训项目是专业技术和技能的培训，忽视对员工素质和能力的培训，包括思维、态度等方面的培训，企业实施的培训层次总体较低。中小企业培训层次低还表现在企业的培训管理上，在企业内负责培训的人员对于培训管理还停留在经验上，专业度不够。
3.培训体系不健全。一份权威机构对中国中小企业培训的调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系，仅有42%的企业有自己的培训部门，64%的企业声称有自己的培训制度，但经过深入探访发现，几乎所有的企业都承认自己的培训制度基本流于形式。培训被当作为一项形式主义工作，培训负责人对培训缺乏深刻、系统的认识，仅把自己当作领导的传话筒而已，忽视了对培训过程的监控和对结果的反馈，很少考虑企业自身需要，更多的是走走形式，所以参训的员工往往也把培训当成了“鸡肋”，培训无果而终也就不难理解了。
4.员工参加培训积极性不高。员工参加培训迟到早退、牢骚满腹甚至抵触培训的情况在中小企业的培训中时有发生。一方面是由于培训计划安排不当或组织不到位。培训模式简单，形式单一，枯燥无味又很难进行持续系统性的培训课程，无法激发员工的学习热情，所以即使进行了培训，效果也大打折扣。另一方面由于中小企业的培训多为企业行为，往往是有组织无考核，且并非与大多数员工意愿一致，员工学习积极性不高，因此大多事倍功半。此外，培训错位、学未致用、缺乏员工职业发展方面的培训，在一定程度上影响了员工参与和接受培训的积极性。
5.培训效果度量缺失。培训前，大张旗鼓，宣传动员，而进入实施后，却无人问津，直到结束时才进行简单的考试，是中小企业培训的主要特点。中小企业培训经常用参加培训的人数来衡量培训的结果，却很少研究培训的真实效果。有资料显示，培训成果转化实践效果方面，大多数企业培训仅产生10%-20%的转化率，即有80%-90%的培训资源被浪费了；在培训评估方面，有6%的企业曾做过二级评估，几乎所有企业均没有进行三、四级评估，也就是说，企业甚至连自身都不清楚培训到底“发生了什么”。
三、影响中小企业培训有效性的原因
1.对员工培训存在认识的误区。一方面，中小企业在员工培训领域存在一种较严重的急功近利的思想，期望员工接受短期培训后，达到立竿见影的效果。对于长期员工培训计划缺乏应有热情。有的企业甚至认为搞不搞培训无关紧要，并不影响企业的正常运作。另一方面，不少中小企业认为培训是为竞争对手培养人才。现在企业的员工跳槽现象很严重，企业担心投入大量资金培训员工，当他们成长起来就另谋高就，培训员工不如引进和招聘人才。于是企业就易产生“培训回避症”，致使人力资本投资出现困难，投资严重不足。
2.培训需求分析不足，培训目标不明确。员工培训与开发的需求分析是培训与开发活动的前提和基础，它直接决定了后续工作的有效性。但大多中小企业对员工的培训不是从员工的需求分析出发的，根本没有分清员工真正缺乏的是什么，影响员工绩效的真正根源是什么。因此企业对哪些地方需要培训,如何去培训没有一个清楚的认知。如果未对员工培训需求进行有力的分析，它将不能为问题的解决提供可供选择的方法，培训也必将是盲目的和随意的。
3.培训计划与实际需求脱节。培训计划的设计是在培训需求调研的基础上展开的，应该与企业的实际紧密结合，这样才能提高培训的有效性，才能保证培训的生命力。有些中小企业在制定培训计划时，没有深入基层进行培训需求调研，而是根据企业现有岗位编制进行。而企业员工由于素质参差不齐、培训需求各异，加之工作任务较紧，培训不可能兼顾所有员工，这就造成一部分高素质员工因工作繁忙失去培训的机会。
4.培训效果缺乏考核评估。员工的培训是一项对未来的投资，而这种投资是否真正有所收获，则成为企业关心的核心问题。目前大部分中小企业只重视培训的过程，员工培训过后就算完成了整个培训管理过程。有关培训负责部门没有对培训的质量进行全面掌握和控制，对不合格的培训，也没有及时找到失误的地方进行纠正，严重影响培训质量。而且对于参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力等，也没能进行及时有效的评价，不能清楚掌握员工的培训效果，不利于企业下一步的培训计划实施。而评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。
5.培训激励不足。培训结果没有与晋升、绩效、薪酬等管理制度联系起来，使得员工缺乏学习动力，不愿主动投入更多时间和精力提高自身素质。还有些员工在培训获得技能提升后，以此为资本，就选择跳槽到待遇更优的企业中去。从而造成企业培训风险的加大。此外，对内部培训师的激励将有助于调动培训师的积极性和和提升培训质量的提升。
四、提高中小企业培训有效性的建议
1.更新培训观念，实现企业与个人的双赢。中小企业要想茁壮成长，取得竞争优势，从企业高层领导就应该树立重视培训的思想和理念，树立长期的投资收益观。管理者必须认识到，很多员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作赚钱，还希望通过工作能得到发展和提升。企业不断成长的过程，也是员工个人职业生涯的发展过程，培训能够满足人的更高层次需要。员工培训不仅是一项成本，也是一项能带来长期收益的投资。
2.注重培训需求分析，合理设定培训目标。培训需求分析是建立完善的培训体系和实施培训的前提。培训需求分析是否到位，直接决定了培训效果的好坏。企业在培训活动展开之前应该进行科学的培训需求调查和分析，不能完全按照上级的指令办事，或者盲目跟风，或者仅凭自己或本部门员工的推断，或者只注重岗位需求分析，而忽略了员工个人培训需求分析和企业发展经营战略。中小企业应根据培训需求，对全体员工进行分层次的系统培训，不同层级的员工应该设定不同的培训目标。同时，企业也应根据不同的岗位设计培训目标的具体量化指标。
3.制定合理、翔实的培训计划。培训计划是培训目标的具体化，具体包括培训内容、培训师资、教学方法、考核方式等方面的内容。为了使培训计划更加科学合理，在制定培训计划时，必须找出当前制约企业发展的瓶颈，根据紧迫程度、培训难易程度，培训成本高低，制定培训计划。根据员工的不同层次和岗位，设计各有特色的培训内容和培训方式。对于接受培训的人员，首先要考虑一项培训计划所能容纳的人员数量；其次，要根据工作性质或工种、专业、水平层次、工作时间安排等因素进行分类；最后，尽量选择那些通过培训能大幅度提高工作绩效的人员参加培训。培训对象是培训活动的主要成本因素,必须认真选择。
4.健全培训评估体系，促进培训成果转化。培训结束之后，对培训的效果及时评估或检查，找出受训员工究竟有哪些收获与提高。以找到培训的不足，归纳出经验与教训，并发现新的培训需求。此外，还要重点从以下三方面评估，促进培训成果的转化：一是对受训员工进行评估；二是对培训效果进行评估反馈；三是及时进行培训转化。通过对受训员工的行为习性变化和工作业绩变化来审视培训过程，并判断培训目标的达成度，是否促进企业整体绩效的提升，从而判定培训的有效性。
5.完善配套培训激励，确保培训收益。调动受训员工的积极性，确保培训的投入产出比，营造良好的企业培训环境。如将培训成绩作为晋升、调资、用人、奖励、表彰的重要依据。建立内部培训师培养体系，促进员工个人职业发展。通过多种手段和途径固化培训成果，确保获得较高的培训收益。
参考文献:
[1]张榕芬.中小企业人力资源培训与开发普遍存在的问题及对策[J].金融经济(理论版),2009,12:197-199
[2]何颖.中小企业人力资源培训问题研究[J].现代商业,2010,23:93
关键词：竞争优势；发展战略；员工培训；培训模型
随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。在我国，员工培训已逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。但是，我国企业在员工培训方面由于起步较晚，还存在很多不足之处。
一、企业员工培训存在的问题
（一）企业领导对培训的认识不足
目前，虽然我国多数企业管理者已经意识到培训的重要性，但对培训的认识还不够，培训仅仅停留在具体操作层面上，没有意识到培训的战略意义，没有将培训上升到战略的层面上，与企业的发展战略联系起来。
企业发展战略中无论是产品开发战略、产业发展战略、技术创新战略还是组织结构战略，都离不开相应的人力资源开发战略。要使企业整体上升到一个新的水平，具备能同国内外一流企业抗衡的竞争力，没有更高素质的员工队伍作保证，也是不可能的。因而企业在制定发展战略时，必须把员工培训放在突出的位置，使之成为企业发展战略的重要构成部分。 这样，员工培训就必须同生产、营销、设计开发等经营工作同等看待，甚至应该视员工培训比其它经营工作更为重要。而我国还有很多企业没能做到这一点。
（二）培训工作缺乏系统性
很多企业在具体培训组织实施中苦于找不到一个正确的切入点，培训方面缺乏科学系统的方法。企业员工培训仍处于较低水平。主要表现在：
1、培训需求分析不全面、缺乏针对性。我国很多企业在培训活动展开之前没有进行科学的培训需求调查和分析，完全按照上级的指令办事或者仅凭自己或本部门员工的推断，或者虽进行了培训需求分析，但只注重岗位需求分析，而忽略了员工个人培训需求分析和企业发展经营战略需求，从而导致下一步的培训工作难以展开，也就无法满足企业培训的需要。
2、缺乏合理的培训计划。目前许多企业的培训工作明显缺乏科学合理的安排。企业往往缺乏短、中、长期的培训计划。2001年1月14日《组织人事报》公布了一项调查报告，结果显示：有59.7%的被调查者认为本单位的员工培训计划“不完善”或“很不完善”，11.8%的人回答“本单位根本没有员工在职培训计划”。只有1.3%的人回答本单位的员工培训计划“很完善”，另外有27.3%的人认为“比较完善”。可见，我国许多企业没有明确完善的培训计划，常常是长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排。
3、培训组织实施缺乏科学性和规范性。我国很多企业培训组织沿用传统的方法，一般只仿照普通教育的模式设置的，教师专职授课，教务管理人员负责组织教学活动，班主任负责学员的日常管理工作，还有后勤人员负责生活保障工作，各环节相对独立，彼此分离，没能形成一个有机的管理体系。对培训实施中的不确定因素估计不足，时间拖延，培训工作虎头蛇尾，时效性差，随意性大，培训管理缺乏规范。
4、缺乏健全的培训评估机制。目前我国很多企业的管理者仅仅关注员工参加培训课程的数量，而不注重实际效果，主要表现在：对培训效果的检验仅在培训过程中进行，而没有在实际工作中进行，造成培训与实际生产服务脱节；评估记录系统缺乏专业管理，大多数企业没有完整的培训记录；考核结果的反馈不及时，考核后考核者与被考核者缺乏有效的沟通，不少员工对考核结果不认同。
通过以上对企业员工培训工作的分析，可以清楚地看到了企业培训方面存在的问题。为此，有必要针对企业员工培训方面存在的问题，构建一个科学的培训模型，以帮助企业解决培训方面的问题，提升企业的整体素质，给企业构建持续的竞争优势。
二、企业员工培训模型的构建
为了使得培训工作规范化、合理化，人们常常通过模型来体现方案设计的思路。由于研究者和设计者对培训本身的不同认识，有关培训的模型也多种多样，但大多停留在培训的具体操作层面上。随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训开发在企业中的地位和作用变得越来越重要，传统的培训模型已经难以适应企业发展的需要，需要做进一步的拓展和完善。
针对我国企业对培训的认识不足，培训工作缺乏系统性的现象，为了加强企业领导对培训的认识，使培训的效果与企业的战略目标一致，本文在传统的培训系统模型的基础上对我国企业员工培训方案设计进行了改善，采用系统论方法建立了一个战略培训系统模型。战略培训系统模型是对传统培训系统模型的进一步完善和优化，以下具体说明该模型的设计方法、设计思路、模型的特点以及模型的循环步骤。
（一）模型的设计思路
传统的培训系统模型虽然多种多样，但整个系统在原理和构成上是相同的。本文同样将整个系统分为了若干阶段与若干过程，但又从自身研究的一些角度加以观察，从宏观（企业战略）和微观（企业培训的具体操作）层面对整个企业的培训加以设计，首先分析了企业战略和员工培训操作系统的关系，再具体介绍培训操作系统的具体内容。其具体内容主要包括这样几大模块：通过科学的培训需求分析，确定培训需求。科学设置培训目标，提出预期要达到的具体目标和行动框架。周密拟定培训计划，明确具体通过哪些内容、方法、策略、媒体、师资、形式及过程等使得培训目标有可能实现。精心组织实施培训活动，按照设计与开发阶段规定的方向和路径有条不紊的组织实施。认真进行培训效果评估，检查实际结果与预期的结果之间是否发生偏差，凭借反馈不断修正完善两者之间的理想匹配。
（二）模型的特点
这个培训系统模型的特点是以传统的博伊代尔的培训系统模型为基础，将其具体化，同时将培训上升到战略的高度，将培训与公司战略相联系和结合，实现了宏观（企业战略）和微观（企业培训的具体操作）的结合。任何一个组织开展培训的最终目的都是为了促进组织目标的实现，具有组织中的战略地位、建立了战略意义的培训目标以及相应的培训战略这样三个特征的培训，称之为“战略培训”。因此，这个方案称为战略培训方案。这个模型将培训提升到企业战略的层面，让培训成为一项提升组织能力和支持组织发展的战略，而不仅仅是开发员工能力和解决具体问题的活动。本文的战略培训系统模型如图1所示。
（三）模型的循环步骤
1、确定企业的总体战略。企业高层管理者通过分析组织外部环境（机会和威胁）和内部环境（优势和劣势）确定组织战略。关于企业战略的论述有很多种，但无论采取哪种战略，其最终目标不外乎是满足三方面的关系，这三个方面分别是：投资者、客户和企业的员工。它们是促进企业生存和发展的原动力。随着现代企业管理理论的逐渐深入，人们发现，虽然满足投资者和客户的需求是企业孜孜以求的奋斗目标，但在投资者、客户、员工这三者关系中有一个相对特殊的内在逻辑关系，即：企业若想满足投资者不断获取更多投资回报的需求，便需要有一系列良好的经营业绩予以保证；良好的经营业绩来源于企业长久忠诚的客户；长久忠诚的客户又依靠优秀的员工予以维系。因此，从如上内在逻辑关系中可知，塑造优秀的员工团队，提升人力资本的水准是企业竞争中最终的决胜之道。因此，要想最终实现企业的战略，必须注重企业员工的培训发展。
2、根据企业总体战略确定企业经营战略、职能战略及培训战略。企业总体战略决定企业的经营战略，企业的经营战略是企业行动的指南，它决定企业的职能战略，一切管理活动都要围绕企业的经营战略来执行。那么人力资源的任务就在于针对相应的职能战略，为企业提供和培训执行经营战略所需要的合适人选。包括适合生产、财务、销售、市场、人力资源等各个具体职能部门所需要的人员。为了达到企业人员的合理配置和使用，企业的培训部门必须首先调查企业现有的人员构成、素质状况和能力结构，充分认识和了解企业既定的经营战略，然后针对相应的职能战略，制定出相应的培训战略，作为企业培训的指导方针。通过制定符合企业发展战略的培训战略，人员培训从被动的反应模式转向主动的战略性培训模式，超前为企业储备所需的人才，培训组织成员在未来必须具备的技能和知识。
3、构建符合企业总体经营战略的培训操作系统。员工培训是一项系统性的工作，要使员工培训达到应有的效果，为企业的发展战略服务，就需要根据培训战略，建立一个完善的员工培训操作系统。这个系统包括培训需要的确定、培训目标的设置、培训计划的拟定、培训活动的实施和培训的总结评价这样五大模块，它们是企业培训的具体实现途径。正因为建立在同一平台上，所以各操作模块不是相互独立的，而是紧密相连的整体。
4、反馈――培训是否帮助实现了企业的战略目标。培训活动结束之后需要回头看看：培训给企业带来了什么价值呢?培训效果是否与企业的战略目标相符呢？有效的培训可以解决企业的采购、生产、和销售等环节的综合问题，使企业产品和服务能在市场上获得竞争优势，从而最终实现企业的战略目标。如果培训的结果符合这些企业的总体战略目标，则说明培训符合企业的真正需要。
综上所述，我国企业可以根据企业的发展战略，构建完善的培训体系，针对培训工作出现的问题，采取有效的措施来改善自身的培训工作，从而提高企业的士气、降低流动率、节约企业的成本，最终胜过竞争对手，赢得竞争优势。
参考文献：
1、陈启明.企业培训计划的框架及内容[J].人力资源,2001(5).
2、吴召军.浅谈新时期企业员工培训的几点思考[J].中国西部科技,2004(8).
3、关明生.现代企业员工培训的思考[J].人才望,2004(11).
第一、对培训的重视情况。受2008年金融危机的冲击，我国的民营企业为节约成本，减少开支，削减员工培训成为他们的重要渠道。在金融危机前对员工培训原本重视程度不高的基础上，民营企业的员工培训变得更加可有可无，大部分民企对培训工作持漠不关心的态度，投入的人力物力资源少。
第二，培训计划。大多民营企业员工培训的随意性很大，缺乏长期规划，据调查，90%左右的民营企业培训的计划为临时制定，甚至有些培训没有事先制定计划，临时救火的意味很重。而一些企业虽然有年度培训计划，但大多没有得到有效的执行。
第三，培训体系。在培训制度方面，大部分民营企业的培训制度流于形式，且未与企业实际情况结合，而一半以上的民企甚至没有自己的培训制度。在培训需求分析方面，极少民营企业做过规范的培训需求分析。在课程体系方面，大多数民企培训课程单一，仅有新员工入职培训、新办公工具的使用培训等。
第四，培训周期。目前大多民营企业一般只有基本的岗位培训，没有后续的培训方案，培训周期短且过程不连续。
第五，培训经费。一般没有年度培训经费计划，培训经费多为在培训实施前临时审批，且经费的提取没有制定统一的标准。
第六，培训方式。民企的培训方式中，24%由高层管理者讲课，24%由专家或名人授课，16%发书自学，8%外包给培训机构，15%外出进修。可看出，主要方式为请公司高管、名人讲课以及发书自学。
第七，培训内容。从培训内容上来看，民企的培训通常不分企业文化、规章制度、基本知识、专业技能，一个报告全体员工参加，不具有针对性，最后只能流于形式，走过场。
二、民营企业员工培训存在的问题及原因分析
第一，对培训的重视度不够。民营企业中负责执行具体培训任务的中层管理人员中，有92%的人员认为公司并不重视培训。此外，从92%的民营企业并没有完善的培训体系看来，民营企业对培训的重视程度并不高。
民企对员工培训重视度不高的原因在于：
一是没有意识到员工培训对企业的真正意义。功利主义普遍存在于我国民营企业当中，他们把人仅看作一种成本，而不是一种资源，将员工培训仅看作企业成本的增加，而看不到培训为企业带来的利益。
二是没有以人为本的现代管理理念，进而忽视了员工培训工作。我国的民营企业中存在大量的家族企业，他们在员工管理上大多采取不规范的家长式管理方式，企业也不注重员工归属感的培养、与员工之间的沟通，由此也就忽视了员工培训工作。
第二，拒绝新员工培训。为了节约培训成本，让新员工在最短的时间内为公司创造效益，许多民企在招聘时都做出了“有一定的工作经验”这一要求，而拒绝为新员工进行培训。
导致这一问题的原因在于，民营企业尚未认识到新员工培训最大的意义在于通过将企业的发展历史、企业战略、经营项目及企业文化和管理制度介绍给新员工，对新员工进入正式的工作岗位产生激励作用，同时新员工明确了企业的各项规章制度及企业文化之后，能够实现自我管理，节约管理成本。
第三，培训计划的执行力度不大。一是缺乏独立的培训部门，培训任务交给临时指派的中层管理人员，而培训工作无关其绩效，因此这些培训任务的负责人很少能够重视培训并切实执行。二是由于很多培训计划实施之前，没有进行过培训需求分析，因此培训计划制定得十分空洞而缺乏实际意义，导致执行的难度较大。三是企业未将培训与绩效考核科学合理地联系起来，不能对企业管理者和员工在培训中的行为和培训的效果做出评价，导致从培训的执行人到被培训的对象都积极性不高，因而培训的执行力很低。
第四，培训效果难以评估。大多数民营企业培训体系建立不完善，其中缺乏培训评估模型，导致培训效果难以评估，因而也很难保证有限的培训投入能够产生理想的培训效果。原因在于：一是培训效果评估投入不足。企业为培训投入的经费中，大部分都用于培训课程的开发和实施过程，而用于培训效果评估的投入则微乎其微。二是培训效果评估的考核方式和信息来源狭窄。许多民企的培训效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的测验，而事后不再做跟踪调查。三是培训效果评估的层次简单。一般认为，要是培训工作做得好，至少应对培训效果进行三级评估（衡量培训前后的工作表现）和四级评估（衡量公司经营业绩的变化）。而民企的现状是，只做到了一级评估（观察学员的反应）或二级评估（检查学员的学习结果）。
第五，培训经费投入不足。我国的民企在培训资金的投入上，通常仅为员工工资总额的0.2%，资金投入的不足严重制约了培训工作的有效开展。导致这一问题的根本原因在于，民营企业对培训的重视度不够。同时，民企实力欠缺，资金不足也是一大原因。
第六，培训参与者积极性不高。带来这一问题的其中一个重要原因就是缺乏培训激励机制，没有将培训与绩效考核挂钩，很少对培训结果进行评估，而评估的结果也对员工的晋升和薪酬待遇没有丝毫影响。因此员工感受不到培训带来的好处，迫于在单位培训任务的驱使下，在管理部门的要求下，被动地接受培训。而企业往往忽略了将激励机制导入员工培训机制当中，强化管理与考核，以充分调动企业员工参与培训的主动性和积极性。
第七，与外企和一些大型国企在员工培训上存在较大差距及原因。尽管近十年来我国的民营企业得到了蓬勃发展，但在人才市场上，仍然不如外企和很多大型国企受求职者的青睐，除了待遇和工作稳定性等方面的原因，没有固定和完善的培训机制也是一大原因。
关键词：企业 员工培训 管理 问题 对策
一、前言
当前，企业正处在知识经济时代，这便使得企业面临着“超竞争”的一种环境，在该环境下企业获取竞争优势的重点就在于不断的将自身的创新能力提高，形成不易被复制的且自身独特的核心能力。作为企业核心竞争力以及创新力的重要源泉，人力资源有着时效性、两重性、再生性、高增值性、不可复制性和主观能动性等突出特点，提高企业的人力资源竞争力，离不开有效的开发人力资源，而企业员工培训则是开发人力资源的重要途径，能够使受训者得到改进未来或者目前工作所必须具备的行为、态度、能力和知识。由此可见，企业员工培训是非常重要及必要的，需要企业提起高度的重视。
二、企业员工培训的重要性
在企业的管理以及发展过程当中，存在着许多制约企业发展的影响因素，其中尤为关键的一项因素就是企业的人力资源。作为一种活的投入资料，人力资源是其他投入资料得以充分发挥作用必不可少的重要源泉。企业在目前的知识经济时代，在某种程度上可以说企业的竞争为人才的竞争，可谓是员工综合素质的较量。企业员工培训是提高员工整体素质的有效途径，是人力资源管理工作的重要内容，能够实现人尽其才的良好成效。企业有效的员工培训能够为企业的长足发展带来源源不断的动力和内驱力，能够真正的使企业在日趋激烈的市场竞争中获取优势地位，最终将企业战略性目标实现。企业员工培训是企业的一项投资，是企业发展的重要支柱，是员工对于企业的迫切要求，还是企业对自身资源加以挖掘的必要手段。详细的而言，企业员工培训的重要性主要包括：（1）企业员工培训有助于员工技能及知识的提升，有助于员工工作态度的改善，有助于企业盈利能力的提高；（2）企业员工培训能够将员工对企业的认同感、归属感、责任感和主人翁地位增强，对企业后备军的培养，企业竞争能力的加强，企业适应市场变化的满足，企业的长足发展的确保，发挥着至关重要的作用；（3）企业员工培训有着非常明显的比较效益，大量的实践充分的表明，投资人力资本所得到的回报率比投资其他物力成本所得到的回报率远远要高。
三、企业员工培训管理中所存在的诸多问题
（一）培训方式及内容不合理
企业员工培训的目的主要是促进员工综合素质的提高，而目前相当一部分的企业培训基本上均为理论培训，职业技能培训及综合能力培训相对较少，在实用性方面普遍较差。正是因为员工培训的内容空洞，员工认为培训课程讲得很精彩，但是却不知如何加以应用；员工培训有着相对较强的理论性，但是实践指导明显不足，听的时候感觉受益匪浅、深有体会，但是在实践中不知如何使用。再加上企业员工培训之前未将有效的培训目标建立起来，未建立良好的沟通与基层经理，这便使得员工哪方面的技能及知识缺乏有待明确，导致有针对性的培训课程不足，最终使得企业员工培训无法得到理想的效果，资源浪费，投资失败。
（二）培训管理部门积极性及素质不高
企业的员工培训管理部门积极性不高，人员素质也不高，这便在培训企业员工方面，培训实施不力，培训工作疏于策划，因而无法得到理想的培训效果，导致企业对员工培训信心失去。由于受到传统教育体制的负面性影响，使得企业员工的系统性专业人力资源培训严重缺乏，人力资源管理人员综合素质不高，实施的是传统的的培训方式，无法将现代化先进的人力资源发展及规划工作切实的加以展开。以这样的方式进行员工培训，必然会使得受训者的能力和素质无法得以明显改观。与此同时，培训管理人员的职责权限受限，在企业的地位不高，导致员工培训的可靠保障缺乏，对受训者的参与积极性产生了直接影响，自然无法保证员工培训的效果。
（三）对员工培训缺乏重视
就制度较为健全的企业而言，员工培训工作有着相对较为不错的效果，能够对定期制定及严格实施员工培训计划，但是绝大多数的中小型企业在制度方面的建设不够完善，在企业的人力资源管理工作中仍然处在最初的人事管理阶段，其思想观念和管理观念尤为滞后，无法正确且全面的对现代人力资源管理加以理解，一味的以事情为中心，员工培训管理的形式和目的仅仅是对人予以控制，而并非是激励人和发展人，并非是开发及管理人力资源。与此同时，企业对员工培训虽然有着一定的关注，然而其重视程度普遍不足。究其原因可知，企业发展初期经营管理者对国际化、市场份额以及品牌等较为重视，而通常对人才培养及人才培训造成极大忽视，主要体现于参加培训的员工少、组织培训投入不足等。我国企业的员工培训与发达国家相比，在重视程度上远远不够，许多企业在投入员工培训经费方面相当吝啬，企业效益欠佳时，不舍得投资展开培训，而企业效益理想时，认为投资培训没必要，即便是对员工培训给予一定的关注，也仅仅是流于形式，不重视员工培训的目的，无法有效的提高员工的技能和素质。
四、加强企业员工培训的有效对策
（一）制定合理科学的培训计划
往往科学合理的企业员工培训计划可以真正的使员工受益，并且将员工的学习积极性及热情激发出来，主动的接受员工培训，促使员工培训工作逐步的形成良性循环。良好培训计划的制定，首先企业应当展开需求分析，将需求分析小组构建起来，以职务说明书与岗位分析为根据，对员工所迫切需要的培训加以调查。借助于访谈、问卷等方式，深入的了解员工到底需要怎样的培训方式，同时使员工切身的参与到培训计划的制定中，以便于调动培训积极性，促进学习认真度及培训热情的提高。
（二）树立全新的员工培训理念
企业应当将鲜明、贴切以及先进的员工培训理念凝练沉淀出来，促使员工能够对企业的发展战略予以充分的支持，并且在企业的文化中加以根植，使企业及其员工能够切实的站在战略高度，重新审视员工培训工作，从而为员工培训的有效展开奠定扎实的理念基础。在当前的市场经济条件下及发展背景下，企业的发展趋势及员工综合素质水平的高低对企业的核心竞争力、人力资源竞争力有着直接影响，而获取员工持续素质优势的必经途径就是员工培训。企业和员工必须从增强自身发展及生存、核心能力的培育等方面，真正的认识到企业员工培训的重要意义，同时将该理念在贯彻在企业发展的各个环节，以此使企业和员工能够把培训当成战略性的一项任务来抓。
（三）改善培训方式及内容
企业员工培训的内容主要包括技术知识、管理知识、技术技能、管理技能、人际关系技巧和其他相关技能等，企业员工培训不仅应当对“培训全覆盖，全员同参与”的基本原则加以遵循，还应当按照企业不同阶层、不同部门，将与之相应的培训主题制定出来，实施多样化的、有针对性的、有选择性的培训，构建有着较强层次化的培训体系。按照学员层次和对象层次，明确且细致的划分员工培训课程，比如英国皇家邮政所实行的岗位认证体系，结合层次不同的诸多岗位，将培训体系加以制定，层次不同的员工均能够借助于相应岗位培训的参加，从而获取国家职业认证，以便于更好的从事自身的岗位工作。因此，企业应当紧紧的跟随时展的步伐，虚心的吸取及借鉴成功经验，从而展开全方位、多角度、多侧面的员工培训，使能力不同、认知不同、素质不同的员工均能够得到不同程度的提升。
五、结束语
总而言之，企业的员工培训工作中仍然存在着一系列有待解决的问题，而企业要想得以持续长久的健康发展，那么就必须切实的把人作为战略性资源，并且从战略的高度和长远的角度对员工培训进行规划，尤其是按照企业的中长期目标实施培训，同时，企业还应当对员工培训工作予以应有的重视，尽快的制定出科学可行的培训方案及培训计划，最大限度的完善员工培训中的缺陷，充分的调动员工参与培训的积极性，从而促进员工培训效果的提高，推动企业的良性循环及持续发展。
参考文献：
[1]李硕，余佳祥.企业员工培训管理存在的问题与对策[J].云南农业大学学报（社会科学版），2012，9（5）：66-68
[2]张国良.论中小企业员工培训管理的问题与对策[J].辽宁经济职业技术学院学报，2012，8（2）：78-80
培训的反馈评估是检验培训效果的，规范培训人员行为，影响培训计划的制定的一个非常重要的一个环节。可是，在现实的培训实施中，因为培训人员较多，参与培训人员的能力素质大相径庭，反馈评估要求宽泛，而导致的培训反馈评估的结果良莠不齐，甚至培训反馈评估的难以落实。可是，因为培训反馈评价是对本次培训情况的总结，影响到下年度甚至更长远的培训计划的制定。因此，未能良好地进行培训反馈评估结果的落实，造成的影响还是非常严重的。
二、培训项目的设定与胜任力素质的相分离
多数研究表明，在同样的工作胜任力模型下，高绩效的工作人员与低绩效的工作人员在所需的胜任力要求上所达到的情况是不同的，实践中也表明，高绩效的员工具有一些不同于低绩效员工的能力，而正是因为能力的不同，而导致工作完成情况的不同。培训就在于提高员工胜任工作的能力素质，提高员工工作效率，提高绩效，从而推动企业战略的实现和企业目标的完成。因此，培训并不是简单的提高某方面的能力就可以认为培训目标的实现的，而是有目的的，有要求的，而其中的要求，就应该根据不用岗位工作的胜任力素质要求而进行计划的制定，并不断完成，才能真正达到提高员工胜任工作的能力，提高员工工作绩效，真正成为企业战略完成的助推器和企业目标实现的真实动力。
三、培训项目设置与企业薪酬体系相分离
企业薪酬体系向企业员工展示了企业需要的品质，提倡的行为和支持的对象。企业的薪酬战略、薪酬的设计思路、薪酬制度、薪酬政策等薪酬信息都是企业想要传递给员工，让员工正确理解企业所鼓励的行为、态度和绩效结果，并希望员工能够真实的将其转化为行为，秉持着企业希望的工作态度，提高自身工作绩效，提供企业的竞争力。正因为企业薪酬制度有这样的作用，而培训也有与之相近的目标。
四、结论
（一）培训制度要根据各部门不同情况而做出符合部门要求的培训制度
多样化的事物更能够随着时代的变化而长久地存活和发展。因此，根据各部门不同的情况来制定不同的、并符合企业特色的规章制度。随企业的发展而不断发展，随市场需求做出不断地调整，从而更加符合部门需求、符合企业发展、符合行业变化，符合市场发展。
（二）在实施培训后落实培训反馈评价
对培训实施之后落实反馈评价，能够更好的评价此次培训的实施效果，评价员工培训的实施与培训计划之间的关系，综合评价培训计划的落实情况，确定培训中存在的问题，提出建议并尽量完善。同时，在实施培训后落实培训反馈评价，能够检验受训人员在培训前后的变化，比较员工培训的收益和成本，为以后的员工培训提供借鉴，为将来员工培训计划的改良发展提出更好的实施意见。
（三）使培训项目的设定与胜任力素质的相照应
胜任力素质是根据一个岗位的情况而分析得来的，那么，当培训项目能够与胜任力素质相适应，培训所得到的结果，不仅是使员工的能力得到了提高，而且能够进一步胜任所任职的岗位上，这将真正的提高生产力，提高工作效率，提高业绩，促进企业发展。
（四）使培训项目设置与企业薪酬体系相结合
20xx公司新员工培训计划
一、 新员工培训目的
1、 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气
2、 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望
3、 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台
4、 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感
5、 使新员工更进一步明白自己工作的职责、加强同事之间的关系
二、 新员工培训内容
一)、就职前的培训(由部门经理负责)
主要是对新员工的到来表示欢迎，指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师，解答新员工提出的问题。
二)、部门岗位培训(新员工实际工作部门负责)
介绍新员工认识本部门员工;参观工作部门;介绍部门环境与工作内容、部门内的特殊规定;讲解新员工岗位职责要求、工作流程以及工作待遇，指定1名老职工带教新员工;1周内部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问;对新员工1周的表现进行评估,给新员工下一步工作提出一些具体要求。
三)、公司整体培训(内部培训师负责)
分发《员工培训手册》——(简述公司的历史与现状，描述公司在xx市地理位置，交通情况;公司历史与发展前景，公司的企业文化与经营理念;公司组织结构及主要领导，公司各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等;公司有关政策与福利，公司有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道;解答新员工提出的问题。)
三、 培训对象
xxx公司全体新进员工。
四、 新员工培训教材
《员工培训手册》、《xxx公司规章制度》
五、 培训地点
公司办公大楼。
六、 培训时间
公司可根据员工实际情况安排，一般7天为宜。
七、 新员工培训实施
1、 召集公司负责培训人员,就有关公司新职工培训实施方案,征求与会者意见,完善培训方案。
2、 尽快拿出具有针对性的培训教材,落实培训人选,配合公司组建从上至下的培训管理网络。
3、 公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义。
4、 所有新员工在正式上岗前,都必须在公司集中培训1次(培训内容见中心岗前培训)，然后再到具体工作部门进行培训(培训内容见部门岗位培训)，公司可根据新员工基本情况实施相应的培训教材，培训合格发放结业证书，培训合格名单报集团人力资源部。
八、 培训反馈与考核
1、 培训所进行的公司→部门培训应在公司选定培训师指导下进行，公司每培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表。
2、 训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改、完善。
3、 培训结果经公司相关人员抽查后，统一发放培训结业证书，对新员工培训情况每季度给公司总结反馈一次
新员工培训计划重要性
新员工培训，又被称为入职培训，是企业将聘用的员工从社会人转变成为企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部，并成为团队一员的过程。员工通过逐渐熟悉、适应组织环境和文化，明确自身角色定位，规划职业生涯发展，不断发挥自己的才能，从而推动企业的发展。对企业来讲，在此期间新员工感受到的企业价值理念、管理方式将会直接影响新员工以后工作中的态度、绩效和行为。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，它在新员工和企业以及企业内部其它员工之间架起了沟通和理解的桥梁，并为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。
一、 新员工培训的目的
新员工培训的基本目的是让新员工了解企业的基本背景情况，即在了解企业历史、文化、战略发展目标、组织结构和管理方式的同时，了解工作的流程与制度规范，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助员工更快地适应环境和新的工作岗位，更快地进入角色，提高工作绩效。同时，通过培训帮助新员工建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。
二 新员工培训的内容
1、常识性培训，是指对员工进行企业发展历程、企业文化、管理理念、组织结构、发展规模、前景规划、产品服务与市场状况、业务流程、相关制度和政策及职业道德教育展开介绍、讲解和培训，使其可以全面了解、认识企业，加深认识并激发员工的使命感。
2、专业性培训主要包括：介绍部门结构、部门职责、管理规范、培训基本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键绩效指标等。在这过程中部门负责人要向新员工说明岗位职责的具体要求，并在必要的情况下做出行为的示范，并指明可能的职业发展方向。
三 新员工培训的注意事项
1、新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点，制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人等做出详细的计划，并对执行的过程进行监控。
2、新员工培训不是人力资源一个部门的事情。对于新员工培训的责任部门和人员，一定要明确人力资源部、高层管理者、岗位所在部门负责人、相关部门负责人的职责划分，并保证各岗位和部门担负起各自应尽的职责。
3、为了保证实际效果，新员工培训实施之后应及时进行记录归档和效果评估。
本文就新形势下的电力集体企业的员工培训工作进行浅析，首先分析了集体企业在历史渊源背景下员工培训所存在的问题，然后针对问题提出了相应对策，并探究如何建立较为完善的员工培训体系，以使电力集体企业提升培训效果和效益，从而增强其自身实力，加快市场化发展进程。
【关键词】
市场化;集体企业;员工培训
新形势下的电力集体企业已经被改革和市场推向了竞争大潮。坐、等、靠、要的日子已经不复存在。要扎牢根基，立足市场，观念的转变和以市场化为导向的人力资源挖掘尤为重要。为此，把握症结，有针对性建立新型电力集体企业的员工培训体系成为必然。
1 新型电力集体企业在员工培训方面存在的主要问题
（一）重视程度不够。尽管电力集体企业走入市场化以后愿意适应形势而做改变，但在实际工作中，仍未完全脱离原来主业管理模式下的惯性思维和依赖，危机感和忧患意识不强，造成企业在员工培训方面的投入和力度不够。
（二）培训期望不高。集体企业改制不久，人员缺乏，精力有限，对培训缺乏系统、深入的挖掘和思考，一些重要、关键的培训项目得不到实施，造成员工参与培训的积极性和期望不高。
（三）培训机制有待完善。首先，对培训需求没有进行认真的、深入的调查与分析，多为常规的、重复的、形式化的培训项目，培训与需求脱节。其次，集体企业时常采用员工培训员工的方式，这使得培训的信度和效度降低;即使请外部的专家进行培训，也大多采用单向灌输方式，使得员工感到枯燥、困乏、厌倦、无兴致。再次，集体企业大多的培训项目省去了效果评估和后期跟踪环节，没有对参培员工从培训反响、知识技能提升、态度转变、效能提升等多个维度进行调查、考核和评价，使得培训流程有头无尾，效果不佳。
2 新型电力集体企业员工培训的对策思考
（一）树立竞争观念，增强忧患意识。集体企业必须改变过去依赖主业的思想，把主业视作大客户而不是“衣食父母”，平等合法参与市场竞争，牢固树立市场基础。必须以不断增强和具有竞争力的员工团队投身市场竞争，才有可能使集体企业在全面开放的电力市场中立于不败之地。
（二）充分认识员工培训的重要性。在经济全球化发展，市场瞬息万变的今天，企业不断更新日新月异的先进技术和管理思想，是拥有一席之地的关键。新型集体企业应该把企业培训看成是关系企业未来生死存亡的大事，今天对培训的投入是为了明天在企业竞争力、市场份额、信誉度等方面有更多的产出。
（三）要认识到员工培训是潜移默化的过程。培训可能无法立竿见影，但可能几十年有效。因此，集体企业需要系统思考，前瞻思维，不断加强员工培训，切实作好每一年，每一期的员工培训计划，并认真的付诸实施。
（四）积极营造学习型企业文化。通过在企业内部设立图书室、阅览室、读报角，多开办一些读书班、学习班，适时举办专项讲座，分专业开展技术技能比武，广泛开展学习交流和座谈、征集学习心得，深入挖掘学习先进典型、评先彰优等活动，着力营造“想学、懂学、能学、善学”的良好学习氛围，帮助员工相互促进、共同提高。
（五）建立完善的培训体系
1、制定符合自身实际的培训计划。①企业培训计划要以企业发展战略为前提，与发展方向相适应。②要摸清企业自身人力资源“家底”，掌握现有人员素质现状，充分调研和了解企业当前或近期培训需求。③培训计划要按照“广泛参与、自下而上、综合审定”的程序和原则进行制定，特别要注重收集员工自身的培训提升愿望。④短期培训、中长期培训、入职培训、在岗培训、脱产培训、内部培训、委外培训等要综合平衡，兼而有之。⑤要针对每个具体培训项目，视不同的培训对象，设定不同的培训预期，设计不同的培训内容。
2、选择合适的培训方式，实施有效的培训。①可采用灵活、便捷的现代化培训手段，如刻制光盘、内部网上共享下载等。②可以在部门之间开展岗位交流，以提升工作协作。③外部培训可采用外派培训或者引入外部讲师进行培训，以开拓员工的眼界和思维，使企业的管理与其他企业的先进管理模式接轨。④要注重“体验式”培训，敦促培训教师采用互动式教学方法，如小组讨论、现场操作和角色扮演等，提高培训的生动性和有效性。⑤培训计划要在不影响生产任务完成的前提下进行实施，如果不能协调妥当，那培训与生产之间的矛盾就会日益激化，失去受训单位和部门的支持，培训也只能是空谈。
3、对培训效果进行跟踪和评估。培训效果的评估标准可参考柯克帕特里克提出的四级评估标准：反应评估――学员对整个培训过程的满意程度;学习评估――员工通过培训学习获得的知识、技术、技能、态度等;行为评估――员工在培训后在态度和行为上的变化;结果评估――培训使生产经营或技术管理方面所取得的业绩。具体可由培训归口部门和业务部门针对上述四个方面，分别采取检查培训记录、汇报反馈、问卷调查、书面考试、实操验证、行为考察、交流谈话、数据采集分析、投资收益分析等手段进行。培训工作归口管理部门重点测评学员对知识、技能的掌握程度，学员所在的业务部门重点评估学员经过培训后，其行为变化和绩效的提升情况。
4、对培训评估、考核结果加以应用。要完善培训激励机制，把培训评估、考核结果与员工的切身利益相结合，给予适当的物质和精神激励，如：可以对学以致用，工作绩效提升明显的个人进行加薪;对取得的培训技术、技能应该成果进行专项奖励;在岗位调整、职务变动、职称评定、个人机会竞争时对参加过相关培训的人员给予优先考虑;对学习楷模、竞技能手、创新勇士进行评比表彰等。
