时间：2022-03-09 04:32:26
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工绩效管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1引言
二十一世纪是知识经济时代，企业间的竞争核心和经济增长的源泉，从物质资本向知识资本转变。理论研究显示，企业核心竞争力的真正源泉是知识，在企业生存发展过程中，知识型人员在企业创立、成长、发展过程中发挥着举足轻重的作用，企业拥有了知识型员工，就是拥有了核心竞争力。企业职工绩效管理的水平直接影响企业的经济效益，所以，加强知识型职工的绩效管理，对提高企业的经济效益有重要推动作用。
2知识型员工绩效管理分析
2.1知识型员工的绩效影响因素分析
企业作为一个整体的组织，是由无数个小的个体构成，这些小的个体就是员工。根据以往的研究来看，影响职工绩效的有众多因素，可以归纳为职工个体因素和组织因素。
2.1.1职工个体因素
（1）工作目的。工作目的是一种心理行为，是促使职工展开工作的无形力量。工作动机有三项主要作用：第一是激励作用，即激发个体行为的力量；第二是导向作用，人们对具体情况的指导作用不会有同样的投入；第三是持久作用，人们可能会长期从事某种事业，工作动机理论更关注知识型员工长期的行为表现。（2）工作能力。工作能力是指对一个人担任一个职位，应具备的一组标准化的要求，以判断这个员工是否合格，包括知识，技能和行为是否能够胜任工作。简言之，工作能力就是一个人是否有足够的把握胜任工作。知识型员工要求工作特点更匹配自身所拥有的知识和能力，二者相匹配，获得高绩效的几率大大增加。（3）勤奋程度。职工的勤奋程度是由其自身决定的，源于自身的动力。勤奋程度源于情商。一个人能否通过有效的自我管理来影响和修正自我意识及社会意识，从而提高社会技能，从某种程度的上看，受到情商的影响。工作绩效与情商直接相关，如果知识型员工有积极的工作态度，能有效地调节情绪，创造和谐的工作环境，就会提高工作绩效。
2.1.2组织因素
（1）激励。知识型员工最关心的是：个人成长，工作自主性，商业上的成功，财富。知识型职工更偏爱需要经过自己的奋斗才能获取成功的结果的工作，渴望个人和组织一起成长；他们需要一定程度的自主性，希望用自己的方式工作；通过自己的努力工作，获得与贡献相匹配的报酬。（2）机遇。在投入工作的同时，知识型职工非常重视自身的发展与成长。组织给知识型职工安排任务时，也考虑职工的自身需要，提供更多的机遇，知识型员工会竭尽全力完成工作,从而提高其工作绩效。（3）工作环境因素。和普通员工相比，知识型的员工的工作大多具有创造性，因此，知识型职工对工作环境的要求也更高。在舒适的工作环境中，知识型职工的创造力更好的发挥出来，不仅使知识型职工实现自我价值，也提高了组织的效益。（4）条件因素。条件因素包括硬性条件和软性条件因素。硬性因素是指，知识型职工在工作时所需要的设备、装置等资源，这是获得绩效的必要前提。软性因素是指组织的文化、管理、制度等。
2.2知识型员工绩效管理分析
2.2.1创业期的员工绩效管理
企业的一切活动，尤其是企业经营决策，必须注重发展战略的中心，所有的资源必须实施服务战略。这一阶段绩效管理是不专业的，管理者尚未把所有的注意力都投入到组织的绩效管理方面，却希望改善员工绩效，不关注过程，只注重结果，没有绩效管理过程中的沟通。此阶段的绩效管理是杂乱无章的，从组织结构上看，主管人员比重大，基层人员比重小，科学的绩效管理体系有待建立。
2.2.2成长期的员工绩效管理
随着企业人力资源管理更加规范化，从混沌逐渐明确，员工绩效管理，形成了原型规范，达到系统管理水平。企业成长期实现了绩效管理的基本职能，一方面管理人员制定了基本的绩效管理制度，主要是绩效考评制度；另一方面设计出基本的激励机制，应用于绩效评估环节。
2.2.3成熟期的员工绩效管理
企业先后经历了初创期的杂乱无章，成长的基本制度建立，在企业成熟期逐步产生绩效管理的基本理念，这些理念主要有以人为本的绩效管理思想，激励与绩效精神理念。
2.2.4衰退期的员工绩效管理
衰退阶段知识型员工绩效管理主要是为了维持企业经营现状，行业衰退造成的企业衰退，市场份额也在下降，成熟阶段的绩效考核指标已经不再适应衰退阶段的实际情况。随着企业生产规模不断缩小，很多岗位需要重新制定岗位职责，以适应企业在衰退阶段的发展。
3加强知识型员工绩效管理的措施
3.1创业期知识型员工的绩效管理
共同愿景是组织的凝聚力所在，使企业产生一体感，使企业员工朝着共同的目标前进，愿景引领着企业和员工奋斗的方向。构建组织愿景时，既要有高层中层管理者的高瞻远瞩，也要有基层员工，特别是知识型职工的积极参与，通过这种途径建立的愿景才会提高知识型员工的勤奋程度。处于创业期的企业，若想通过外部招聘揽纳知识型人才，设置的薪资水平必须具有吸引力，通常情况下，创业期的企业给知识型员工的薪资水平会高于市场上的平均水准。这个阶段，企业还可以通过提供具有挑战性的工作、匹配员工职业生涯发展规划的岗位培训、有激励性的股权分红吸引知识型员工。
3.2成长期知识型员工绩效管理措施
3.2.1参与员工职业生涯规划管理
知识型员工是高质素人才，他们不仅关注企业的成长和发展，还关注企业是否会给自身提供一个实现自身职业生涯规划的平台。所以，企业要积极地参与职工的职业生涯发展规划，在实现企业效益的同时，帮助知识型员工实现自身的发展。
3.2.2设计有效的晋升机制
构建多种渠道职业晋升激励机制。知识型员工包括技术型员工和管理型员工。对管理人员职业晋升的职业生涯路径的晋升机制可以使用传统的。与知识型员工不同，技术型员工缺乏管理方面的知识，传统的晋升机制不能适用于技术型员工，这就要求企业建立多渠道晋升机制，确保技术型员工和管理型员工地位平等，薪酬激励机制公平。
3.2.3福利激励
福利激励的形式分为个人福利以及集体福利。集体福利是企业自己举办或者借助其他服务机构举办的，为员工集体提供可以享用的福利性设施和服务，是主要的员工福利形式。个人福利不是主要的福利激励，是组织直接支付给员工个人的货币。
3.3成熟期知识型员工绩效管理措施
通过实施精神激励，管理者与知识型员工沟通交流，增进友谊，增强主动性和自觉性，实现动机和效果的有机统一。在成熟期，企业对知识型员工进行精神激励可采用的方式有弹性工作制、情感激励、环境激励等。在竞争激烈的现实情况下，企业最核心的竞争优势，是企业的管理者比竞争对手更好的掌握管理知识，也即学习速度优于竞争者，这样使得企业能更快的适应外界的变化，改变自己的策略和方针，在激烈的市场竞争中获得优势。
3.4衰退期知识型员工绩效管理措施
3.4.1知识型职工的薪资水平，应该仍然以长期激励为主
这一时期企业经济效益下降，但还有利润盈余，在员工流失率逐步上升的情况下，员工的基本工资要维持在中高水平，这样才能留住知识型人才，知识型职工的绩效激励可以稍微下降，但也应维持在中低水平。
3.4.2再造企业文化
处于衰退期的企业，不仅经济效益会下降，已有企业文化对知识型职工的激励程度也会下降。企业要积极的动员管理层和基层员工参与企业文化再造，结合企业的经验和教训，以及外部环境的发展变化，使再造的企业文化提高团队凝聚力，提高企业的绩效管理和效益。
3.4.3做好裁员工作
做好裁员工作，首先需要认清裁员的责任，这样有利于企业及时对被裁知识型员工进行补偿，被裁知识型员工在感情上就容易接受；第二，采用委婉的处理方式，可以让知识型员工觉得企业有人文关怀。
4结束语
绝大多数企业的发展都会呈现创业期、成长期、成熟期、衰退期四大阶段的特点，知识型员工在企业不同的发展阶段，绩效管理也会呈现不同的特点。为了提高知识工作者的工作得出以下绩效管理结论：初入创业期，精神激励和物质激励一样重要。知识型员工的精神需要比普通员工高，他们非常看重企业的发展前景和个人发展前途。成长期的企业发展速度较快，经济效益不断提高，具备给知识型员工提供优越福利的条件。进入成熟期，企业出现衰退的迹象，为了加强知识型员工的绩效管理，此时应采取精神激励的措施。衰退期的企业，经济效益不断下降，官僚气息在知识型员工中滋长，企业应再造企业文化，重新提高企业的团队凝聚力。
作者:朱兴华 单位:山东财经大学
参考文献
[1]车若语,胡晓颖,李强.关于企业人力资源管理中的员工绩效考评系统分析[J].金融经济,2014,(24).
论文关键词：人力资源管理实践，智力资本，利用式创新
0引言
智力资本是企业成功的关键因素之一，因为智力资本的各个成分，人力资本、组织资本和社会资本对于企业产品和服务的提供非常重要[1]。这些知识资产是获取竞争优势的必要但非充分条件，企业既需要通过探索式创新获取新知识、开发新产品和开辟新的细分市场；也需要通过利用式创新整合既有知识、拓展既有产品的种类和功能，为既有细分市场中的顾客提供更好的服务[2]。人力资源管理实践在企业创新的过程中扮演了非凡的角色，然而，人力资源管理实践如何与企业的创新相结合并未得到充分的解释[3]。因此，本文的研究问题是“人力资源管理实践与利用式创新之间存在何种关系？”
本文首先建立一个综合人力资源管理实践、智力资本和利用式创新的理论框架。然后，本文运用多案例研究方法分析不同的利用式创新模式下，企业的智力资本和人力资源管理实践的特征。最后，我们指出在同一个行业内，存在多种人力资源管理实践组合支持企业的利用式创新战略。本文主要贡献是建立智力资本、人力资源管理实践和利用式创新之间的联系。
1.人力资源管理实践、智力资本与利用式创新的理论框架
1.1利用式创新
创新的本质是发现和利用机会来创造新产品、服务和工作方法。[4]知识帮助企业发现机会和利用机会，从而实现这些目标。创新的过程就是追求和利用新的、独特知识的过程。
本文定义利用式创新为一种小幅度的、渐进式的创新行为，其目的是对现状进行改进。[5]企业通过利用式创新改良现有的产品设计、拓宽已有的知识和技能、扩张和丰富现有的产品线、提高现有分销渠道的效率、为现有的顾客群体提供更优质的服务[6]。利用式创新以企业既有的知识基础为依托，依靠有限的、局部和深度的知识搜寻或重复的知识联合机制，强调对既有知识进行提炼、整合、强化和改进，以获取与企业现有知识领域有关的解决方案。
1.2智力资本与利用式创新
智力资本是企业用于实现竞争优势的知识存量的总和。[7]智力资本包括人力资本、社会资本和组织资本，分别代表通过个人、个人之间关系以及组织本身积累和分布的独特知识存量。智力资本各个成分在新知识获取、共享和整合过程中扮演重要的角色。本文研究的是一类特殊的智力资本，包括专才型人力资本、合作型社会资本、机械型组织资本[8]。
专才通常拥有较深奥的、局部的、内嵌的和投资于特殊领域的知识。专才型人力资本体现了某一职能范围内特有的知识或思想世界（如信息处理、解释体系和预测事件的发生），所以它在获取和吸收新的、深奥的和小范围的知识更有效率，因此，它与利用式创新联系更紧密。Dougherty注意到专才型人力资本往往导致职能偏见，降低员工交换和联合新知识的动机和能力。[9]根据以上分析，我们提出在其他条件一样的情况下，专才型人力资本较少关注探索式创新，而强调利用式创新。
Kang提出了两类重要的社会资本：创业型和合作型，分别与探索式创新和利用式创新相关[10]。合作型社会资本用新方法提炼和联合既有知识存量，这些知识分布在不同的员工群体。基本上，合作型社会资本联合和调动不同来源的知识人力资源管理论文，促使新知识的产生。知识流量活动得到不同维度的社会资本之辅助。结构维度的社会资本使员工常常与其它员工交互作用，有利于交换知识从而产生新知识和观念。情感维度的结构资本在即使没有直接的个人关系情况下，员工群体之间具有普遍的信任(基于互惠的信任)，也可能共享个人知识。这样有利于联合和提炼企业内外既有的员工知识。就社会资本的认知维度而言，一旦员工群体掌握事物契合的原理，他们更能利用现有知识。总而言之，合作型社会资本有助于员工提炼和重组既有知识，推动企业的利用式创新。
机械式组织资本包括标准化的流程、结构、详细的程序和注重遵守规则的文化，以建立统一的行为模式提高协调效率为核心。从组织学习的角度分析，标准化的流程获取和制度化组织程序内的知识，为组织员工提供一个相互借鉴的统一体系。随着时间的推移，员工看问题的态度逐渐一致，降低解释和理解企业问题发生讨论的数量。Katila and Ahuja指出，当积累的知识嵌入在机械式结构中时，一般被认为更可靠、精确和合法，组织在确定问题解决方案时优先考虑之前的行之有效的办法[11]。在这种情况下，组织创新局限于提炼和改进现有知识（如利用式创新）。
1.3人力资源管理实践与利用式创新的智力资本开发
企业使用“工作或职能为基础”的措施开发专才型人力资本，主要包括机械型工作设计、人与职位匹配的招聘和选拔、与工作相关的技能培训。（1）机械型工作设计方法强调找到一种能够使工作效率达到最大化的最简单方式来构建工作。在绝大多数情况下，这通常包括降低工作的复杂程度从而提高人专业知识利用的效率。也就是说，让工作变得尽量简单，从而使任何人只要通过简单培训就能够很容易地完成它。这种方法强调按照任何专门化，技能简单化以及重复性的基本思路来进行工作设计。（2）人与职位匹配包含两个方面的含义，一是某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所需要的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。人与职位匹配是指招聘和配置尽可能地使员工的能力与岗位要求的能力达成匹配。（3）培训是指给员工传授其完成本职工作所需的技能的过程，它需要使用各种方法。培训是良好管理的特征，也是管理人员常常忽视的一项任务。具备良好素质的员工并不能保证他们成功完成工作任务。他们必须了解管理者想要他们做什么以及希望他们如何做。如果他们不了解，他们就会以为他们自己的方式而不是管理者希望的方式去做论文提纲怎么写。或者他们会随意行事，最糟糕的情况是完全没有生产力。
合作型社会资本包括强、密集的联系，基于组织成员关系和准则的制度化信任，共同元件知识。而在主要部门的劳动者，包括拥有技能的蓝领工人、管理和技术人员等，其雇佣和工资并不直接受外部劳动市场的影响，而是由企业按照内部的规定和惯例来决定，从而形成一个与外部劳动市场相对隔离的内部劳动市场(internal labor market) 。它由一个雇主和一群雇员组成，雇主主要依靠隐含契约来解决员工的雇佣和报酬，既不固定雇佣期限，也不按员工在既定时点的产出或业绩支付报酬，而是让员工明确知道，如果他们为企业增加了价值，将会得到长期雇佣、提升工资和职位以及得到奖金和福利等。基于内部劳动力市场的员工关系系统有助于开发合作型社会资本，有如下特征: (1)长期雇佣；（2）内部晋升；（3）社会化。
机械型组织资本的基本假设是企业已经积累了组织活动因果关系的较完整信息。在这种情况下，为了消除不确定性，必须确保员工遵守工作标准，提高行为的可预测性。相应地，绩效控制系统的目标是避免错误，要求按照工作要求行事，从而有效地推动和实施机械式组织资本。这样的人力资源措施有基于行为的评价和报酬系统，具体的行为评价系统（行为观察量表）和从上到下绩效评价。基于行为的绩效控制系统是一种试图对员工为有效完成工作必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方式。这种方法的主要内容是：首先利用各种技术来对这些行为加以界定，然后要求管理者对于员工在多大程度上显示出来了这些行为作出评价。
2案例研究方法
2.1 案例选择
本研究采用多案例研究，多案例研究就像做了多个实验，这种设计能对相同的逻辑过程进行重复，每个案例都可以验证从其他案例得出的结论[12]。根据Eisenhardt（1989）等案例研究的建议，本研究在选择案例时考虑了以下几个因素，首先，本研究把案例限定在制造企业，这能在一定程度上减少外部变异（extraneous varia-tion）（Eisenhardt，1989），可以在一定程度上避免服务行业企业与制造行业企业的差异；其次，所选取的企业所在行业包括水泥制造、化工等（见表1），分别是制造业中的不同产业，案例企业有一定的行业分散度，能在一定程度上保证案例企业的代表性；第三，选取的案例企业成立并投入生产已有相当长的一段时间，这在一定程度上能保证其表征人力资源管理措施、企业创新与绩效的数据能够得到；第四，选择3个企业作为案例企业，兼顾了信息的可获得性以及企业的代表性，而不是随机的选择案例。根据Eisenhardt（1989）的建议，随机选择案例，不是必要的，也不是可取的人力资源管理论文，而且必要的时候可以选择极端案例。
表1 案例研究企业的主要特征
企业
企业JD水泥
企业HY钛白粉
企业TX电解锰
行业
化工
化工
化工
主要产品
水泥
钛白粉
电解锰
成立时间
1981
1989
1999
员工人数
7414
700
700
总资产
66.3亿
2.1亿
1.3亿
所在地区
河南
湖南
重庆
所有制形式
国有控股
国有控股
民营
2.2 数据收集
根据研究问题的要求，本研究采取了以二手资料收集为主，辅助以一手资料收集的方法。
由于本文的主要研究方法聚焦人力资源管理实践、利用式创新和企业绩效，二手资料的收集主要是针对3家公司的下述信息，包括：（1）直接从企业获得的材料，如企业宣传册和企业介绍；（2）各公司的官方网站中发表的有关企业战略的陈述；（3）官方网站上发表的含有企业摘要求访谈人员及时记下所有当时有印象的东西，并在24小时内对访谈的记录进行整理。被访谈的高层管理人员在企业任职时间都在3年以上，这保证被访谈人员能了解企业全面情况。每个访谈平均持续2小时，与有的被访谈人员访谈超过一次，访谈后，研究人员还用电话和QQ聊天等方式与被访谈人员进行沟通，对有些所需信息进行补充。所有的访谈在2009年中的4个月中完成，对每个企业收集的数据进行了归档整理，包括访谈记录、公司介绍、产品宣传手册、年度报告、网上公开资料信息等。
表2 案例研究企业的资料来源
访谈
文档资料
现场观察
企业JD水泥
网站资料、考察报告
企业HY钛白粉
高管、中层管理人员、技术人员
企业战略规划等
会议、车间
企业TX电解锰
董事长、人力资源部长、分公司经理
股东大会报告，承包责任书等
会议、车间
2.3 数据分析方法
数据分析是案例研究的核心（Eisenhardt，1989）。本文运用内容分析方法（Strauss，1987）对不同来源的数据进行编码。首先，按Yin（2003）的建议，按理论模型把数据编码成几个类别。这些类别包括企业的创新战略、智力资本、人力资源管理系统和企业绩效；然后，根据以往的相关研究，本研究对上述范畴的子类别进行编码，例如创新战略的子类别包括产品或服务的改进、供应效率、扩大规模和增加服务。如果从不同的数据源得来的数据不一致，本研究采用与被访谈人电话联系的方式对数据进行确认与修改。总体来说，不同数据来源的数据表现出了较高的一致性。
3 数据分析
在此，本文将陈述案例研究的最后结果，结合每个企业的具体情况，用定性的数据度量变量，并展示变量之间的关系。
3.1 利用式创新
表3 案例企业的利用式创新战略
利用式创新
企业JD水泥
企业HY钛白粉
企业TX电解锰
目标
差异化
规模和成本
规模和成本
改进产品设计
1999-2001年间，完成了两条生产线的篦冷机改造，产量由4200吨到4800吨，降低能耗5%。2004年以来，调整工艺，增加可用煤数量，利用低温余热发电及组发电，降低生产成本。
促镐铝包膜钛白粉，增加产品的附加值
率先在全国同行业中采取大化合桶、大压滤机、大电解槽生产工艺和组装式隔膜架技术，单位产量、产品质量得到明显提高，而且大大降低了产品的生产成本。
丰富产品线
通过水泥磨混合材计量系统改造、矿渣烘干系统改造等一系列技术改造，改变了十几年只能生产单一品种的局面。
TYR272钛白粉、TYR231钛白粉拓宽钛白粉应用领域，增加产品附加值。
从1999—2009，公司的产品种类扩展到锰锭、碳酸锰矿石、极板包装厂产阳极板，阴极板等多个产品。
提高分销渠道效率
优化销售布局、大力开拓市场、建立环渤海销售网络。实施销地产、产地销战略。增大产品的销售半径和储运能力。
在华东、华南、华北地区建立办事处。
重点向优质大客户和长期客户倾斜，国内市场巩固了如宝钢，海外客户如日本新日铁、JFE、英国米塔尔钢铁、韩国浦项、北欧钢铁、美国工商五金等知名跨国企业。
为顾客提供服务
服务理念——为你做的多一点，细一点. 人无我有，人有我优，人优我精。服务承诺: 及时高效，以诚取信，对用户反映的问题，承诺24小时内给予答复。
严格遵守合同要求，及时供货。
按时交货，增加了锰锭、锰粉销售量，也满足了客户对锰替代产品的不同需求。
3.2 智力资本
本研究从专才型人力资本、合作型社会资本、机械型组织资本等三个维度对案例企业支持利用式创新的智力资本进行归纳和描述。如表4所示，根据上文对专才型人力资本的定义，本文依据案例企业的员工教育程度和技术职称/登记构成来衡量专才型人力资本。对于合作型社会资本，本研究采用Nahapiet 和Ghoshal (1998) 的观点，用社会资本的结构维度、关系维度和认知维度三个方面来测量社会资本。对于机械型组织资本，本研究依据案例企业的生产管理、设备管理、信息管理和制度化来衡量。
表4 案例企业的智力资本水平
智力资本
企业JD水泥
企业HY钛白粉
企业TY电解锰
专才型人力资本
拥有大量的技能熟练的员工，1011人有技术职称，占员工总数的18%。
拥有一定数量的熟练工人。
中、高级专业技术人员93人，占在册员工人数的7%。
拥有熟练的技术工人，但是专业技术职务人员少人力资源管理论文，仅5人。
合作型社会资本
直线职能制与控制公司制。员工之间互动多，员工之间经常开展技术竞赛和劳动竞赛。共创、共赢的核心价值观，团结、创新、诚信、敬业的企业精神。
直线职能制结构。部门内员工互动一般，主要是通过班组会议来进行员工活动。只有年度目标，没有长远的目标，共同口号有今天工作不努力，明天努力找工作。
直线职能制结构。员工的交流多。公司每年开展生产劳动竞赛、召开股东大会、举办职工运动会。
“人争奉献、事创一流”为中心的劳模文化。
机械型组织资本
引进了制造资源计划系统。公司制订了通用类管理制度和专业类管理制度。采用当代最先进的窑外分解烧制成新工艺。生产工艺达到世界水准。制定了水泥企业质量管理规程及质量控制体系文件。
技术、管理、财务部门实行信息化管理，生产部门靠手工记录生产数据。公司有完善的规章制度。钛白粉生产技术与同行业企业差异不大，工艺类似。通过ISO9001-2000质量体系认证。
办公自动化程度得到加强。采用先进的工艺流程和无假底等大量先进技术。完善质量管理体系IS09001和环境保护管理体系ISO14001.。
3.3 案例企业的人力资源管理实践类型
表5是以Baron和Burton（1999）[13]的类型学为基础，以案例企业在各项人力资源管理实践的表现所展示出对于人力资源管理的重视程度形成的人力资源管理实践进行初步分类。透过表格，我们可以发现，国有企业更倾向于采取官僚型的系统，无论是企业JD水泥还是企业HY钛白粉的人力资源管理哲学都强调制度和规则的重要性，而企业TX电解锰更重视直接命令，一些人事和技改方面的决策没有高层的同意，二、三级公司无法实施。此外，在招聘、绩效管理和薪酬方面国有企业和民营企业也存在显著差异，例如，国有企业的员工绩效和薪酬和晋升相关，而民营企业的员工绩效只与薪酬有关和晋升无关；国有企业的薪酬包括更多福利，而民营企业的薪酬包含较少的福利。
表5 三个案例企业的人力资源管理系统
HRM系统
企业
企业JD水泥
企业HY钛白粉
企业TX电解锰
人力资源管理哲学
通过制度和规则管理
通过制度和规则管理
直接命令
工作说明
每项工作均有明确的职责与工作程序
工作界定明确，且有绩效标准
工作界定明确，且有工作准则
员工招聘和配置
候选人来自大学、网络、社会；竞聘上岗，临时工很少；长期导向
候选人主要关联企业，少数来自大学和技校；雇佣大量临时工，短期导向
熟人推荐候选人；核心员工自己培养；雇佣大量临时工；短期导向
培训与开发
有正式安排且密集的培训.管理技能和技术技能
有基本的培训，但并不密集，且不重视发展性和多样性的培训。
有正式的培训，但较不密集.强调工作技能的培养
绩效评估
有客观量化的绩效衡量标准，包括结果导向和行为导向的衡量
强调量化的绩效衡量指标，绩效评估用来决定升迁和薪酬.
强调量化的绩效衡量指标，一线员工的绩效评估结果与晋升无关
薪酬
岗位工资、绩效工资和资历工资和津贴
岗位工资、技能工资、补贴、效益工资
岗位工资和效益工资
员工参与
有员工建议制度
极少员工参与
极少员工参与
工作保障
高度工作保障
高度工作保障
适度工作保障
内部职业机会
职位有明显的升迁路径；内部晋升和外部招聘同样受重视.
重要职位除特殊情况外，大部分都是靠内部升迁；虽有晋升路径，但是并不完整。
管理职位实行内部晋升制度；为了配合组织的重点发展，有些职位会运用外部招聘方式。
HRM特征
高度投资于人力资源
较不强调人力资源投资
适度投资人力资源
3.4企业绩效
企业绩效即是企业的经营结果，企业的绩效有多个维度，不同维度反映了企业多个方面的经营结果。相应地，企业绩效的测度也应该多指标进行测度，学者们在实证研究中，在表征企业一般意义上的经营结果的时候，通常用市场绩效与财务绩效，这两种绩效通常能反映企业经营的全貌，并且两者之间具有较好的一致性。根据Park和Luo（2001）[14]的研究，本文采用企业销售额增长情况、产品市场竞争力等定性数据度量市场绩效，采用企业财务状况定性数据度量财务绩效（具体结果如表6所示）。
表6 案例企业绩效
企业绩效
企业JD水泥
企业HY钛白粉
企业TX电解锰
市场绩效
企业市场占有率逐年上升，国内该行业市场占有率第七。
企业产品市场单一，销售量易受到需求、出口政策的影响，所以市场绩效总体较差。
企业产品需求稳定，并略有上升，市场占有率位居行业前列。
财务绩效
财务状况良好
财务状况较差。
财务状况良好。
3.5案例企人力资源管理实践与利用式创新战略契合分析
从3个案例得到的数据证明人力资源管理实践对企业利用式创新有正的影响（如表7所示）。
表7 利用式创新、智力资本、人力资源管理系统与企业绩效
变量
企业JD水泥
企业HY钛白粉
企业TX电解锰
利用式创新
改进产品设计
高
一般
较高
丰富产品线
高
低
较高
提高分销渠道效率
高
一般
较高
为顾客提供服务
高
一般
较高
智力资本
人力资本
高
低
很低
社会资本
高
一般
较高
组织资本
高
低
较高
HRM系统
人力资本管理
高
一般
一般
社会资本管理
高
低
一般
组织资本管理
高
一般
较高
企业绩效
高
低
较好
3.5.1高投入型人力资源管理实践与差异化利用式创新
如表3、表4及表6所示，企业JD水泥利用式创新战略实施程度很高，具体表现在采用比竞争对手更先进的工艺和技术，水泥产量在2006年与2000年相比增加了5倍，总资产在2001-2006年增加了1.3倍，销售收入增加了1.8倍，利润总额增加了几乎1倍。企业的智力资本水平在三个案例企业中最高，有力地支持了企业的利用式创新战略。
企业JD水泥的人力资源管理实践与企业的利用式创新战略高度契合。首先，通过岗位配置和人员配置，企业的人力资本结构得到了改进。与2000年相比，企业2006生产人员的比例从71%下降到了62%，行政人员的比例从15%下降到了8%，下降幅度分别为12.7%和7.3%，而技术人员的比例从11%增加到了23%，销售人员的比例则从2%增加到了4%，财务人员的比例从1%增加到3%，增加幅度分别是10.2%、1.9%、1.2%。技术人员、销售人员、财务人员比重的增加，反映了快速扩张战略的需要。企业规模扩大人力资源管理论文，需要大量的设备安装、维修的技术人员。产品数量的增加，需要更多的推销和销售款清欠人员。同时，日益扩大的规模需要更多的财务人员来加强对资金六成的管理论文提纲怎么写。而直接操作的生产人员的减少，则是生产自动化程度增大和管理效率提高的表现。
其次，企业JD水泥的内部晋升机制满足了利用式创新对合作型社会资本的需要。这种晋升机制表现为“竞聘上岗”、“竞争选拔”，通过公开竞聘、选拔的方式，对所有岗位的人员重新进行配置。在2004年9月的一次竞聘中，有51名中层干部被降职，占中层干部总数的39%。目前，公司按照5%的淘汰率，实施岗位竞聘。合理的竞争机制来促进员工的素质提升。适当的员工之间的竞争是创造一种适才适所、齐心协力的企业氛围，避免恶性竞争导致人人自危、明哲保身的极端个人主义的倾向。
再次，企业的培训、绩效管理和工资设计有助于管理组织资本。企业JD水泥的组织资本包括大量的制度，这些制度为员工描述了发展的可能性。企业通过培训和补助学习使员工了解制度的内容。组织资本发挥作用，要求制度在执行过程中排出权利的过分集中，要兼顾各方面的影响力，这样才能造成融洽的氛围，提高员工的凝聚力。公司在选才、绩效考核和晋升考核中的措施，设计了能代表各方面意见的决策机制，为制度的顺利实施奠定了基础。
3.5.2低投入的官僚型系统与低成本的利用式创新
企业HY钛白粉采取行业通用技术生产同质的产品，其目的是降低产品成本和扩大生产规模。目前公司的年生产能力由投产时的5000吨增加到35000吨，而产品只有锐钛和少量的金红石钛白粉。由表7可以看出，利用式创新程度和智力资本水平都不高。
与低成本的利用式创新相契合，企业招聘不采用复杂甄选技术，大多数情况下在当地招聘地点。招聘的主要来源是原母公司的下岗工人，这些工人大多具有良好技术，不需要培训就可以上岗。这种招聘的方式既满足了企业生产所需要的人力资本，又节省了招聘费用和培训费用。同时，公司针对一些低技术含量、临时性的岗位聘用了大量的临时员工，并支付临时工极低的工资。
公司提供极少的员工培训，一般只有在停车维修期间才组织工人培训。为了激励员工提高技能，公司针对专业技术和操作类岗位设置了技能工资。例如，技术类岗位员级职称每月可获得60元职称津贴，正高级职称则可以获得310元职称津贴；操作类岗位初级工每月职称津贴20元，特级技师职称津贴280元。同时，为了留住技术人才，员工职称津贴随着员工任职年限增加将逐年递增。
公司实行严格的内部晋升制，所有的管理人员都是从公司内部产生。现任公司总经理、负责生产的负总都曾任过公司一车间的主任。一车间技术复杂、设备种类繁多、人员占公司总数的一半，车间主任这个职位责人重大，因而成了培养高管人才的摇篮。内部晋升机制促使公司的中层干部与职工同甘共苦发挥了表率作用。多数中层干部为了生产、技改一年到头没有休息过双休日，带领员工加班加点创修设备。
3.5.3控制型系统与低成本的利用式创新
企业TX电解锰在上个世纪90年代早期拥有行业领先的技术和工艺，不过随着更多的企业进入这个行业，许多竞争对手都掌握了电解锰生产的关键技术，竞争开始转向低成本取胜。由表7可以看出，企业TX电解锰的人力资本水平低于另外两个案例企业，然而较高的社会资本和组织资本弥补了人力资本不足的缺陷。企业靠熟人推荐来进行招聘，大多数员工来自公司总裁的家乡。这种招聘方式既节省招聘费用，同时又方便员工之间的联系和沟通，提高员工对组织的承诺。在一些工作时间短，工作定义狭隘、技术含量低的岗位，企业还大量录用本地的农民工，降低了人工成本的同时，解决了当地的农民工就业问题。
为了使大量的低水平员工转化为合格的人力资本，各个二级公司提供了上岗培训、在岗培训、转岗培训、管理监控和指导。2006年秀山公司参加培训1987人次，培训课时5546个，重庆公司参加培训人数1401人次，培训课时252个，企业价值观、精神理念、经营宗旨等得到深化。公司还加强对员工的辅导人力资源管理论文，在一线员工上面，有组长、班长、车间主任、厂长和督察对他进行指导和监控。
此外，企业TX电解锰的绩效评价和薪酬管理特别适合低成本的利用式创新。公司每个年度都会与下属各个部门签订责任制方案，方案内容包括机构编制、产量目标、质量标准、安全责任，责任成本、工资总额、费用指标、奖罚措施等八个方面的内容，使其在一定权限范围内，既充分发挥其主观能动性，相对独立地实施自主经营管理，又通过对其责任指标奖罚的确定，以正反激励的方式调动其积极性。
企业TX电解锰一线员工的绩效只与工资相关，一般不与晋升挂钩。公司设计绩效工资在员工工资的不同比重，各级普通员工、中管人员、高管人员的绩效工资占工资总收入的比例分别为30%、40%、50%。与电解锰行业其他企业相比，就总体平均薪酬而言，目前公司平均薪酬水平处于中等水平；就具体岗位而言，车间副主任以下岗位薪酬水平处于中等略偏上水平。
4 研究结论与后续研究建议
本文选取了3家制造企业，进行了人力资源管理实践与利用式创新的古研究。通过多案例的比较研究表明：
（1）智力资本结构：专才型人力资本、合作型社会资本和机械型组织资本可以促进企业充分利用现有的技术、工艺，改进产品设计、丰富产品线、提高供应效率和服务质量。
（2）机械性的工作设计、人与岗位匹配式的招聘可以管理组织的专才型人力资本，提高现有知识的利用效率；内部劳动力市场，长期雇佣、内部晋升和社会化管理组织的合作型社会资本，使不同员工的知识交换和共享成为可能；严格的绩效评价手段和绩效薪酬有助于管理组织资本。
（3）通过案例分析发现，企业的利用式创新战略可以分为差异化的利用式创新和低成本的利用式创新，企业的官僚型人力资源管理实践有助于企业追求差异化的利用式创新，而命令型人力资源管理实践有助于企业追求低成本的利用式创新。
本文主要是通过一二手资料的收集，取得了大量而丰富的资料，但由于中国企业的人力资源管理仍然处在变革之中，而我们进行调查研究的案例企业只有3家，其历史都比较短。且我们只对两家企业进行了实地调研，另一家企业只收集了第二手资料，同时我们的研究对象仅限于制造类企业，这在一定程度上限制了本研究结论的范围。这个还需要扩大对处于不同行业、不同发展阶段的企业进行大规模的实证研究。
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[关键词]电力企业 人力资源 管理 误区 对策
中图分类号：F272.92；F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）42-0078-01
伴随着全球经济一体化进程的不断加快，电力体制改革得到了进一步的推行，电力企业规模日益扩大，企业间的竞争已过渡为人才的竞争，故而人力资源管理显得尤为重要。基于知识经济时代背景下，人力资源开发与管理已成为了现代企业增强市场核心竞争力的重要工作内容。现阶段，电力企业为了再适应新时期发展要求，必须要重视人力资源管理。笔者主要从电力企业人力资源管理出发，深入探究其中存在的问题，并综合实际状况，提出具体对策，旨在实现其可持续发展。
1 新形势下电力企业人力资源管理现状
现阶段，针对电力企业人力资源管理现状而言，主要表现在三个方面：（1）无系统性人力资源规划，缺乏贯彻性管理及指挥，其在工作效率、工作质量等方面并无明显作用。究其根源，人力资源部门无权研讨企业发展目标，与公司日常经营工作不同步，其管理与企业发展需要不吻合，致使企业人力匮乏，工作人员能力难以得到有效发挥；（2）竞争机制不公平。国企电力企业管理方法死板，难以发挥员工主观能动性，竞争机制缺乏，导致企业发展活力丧失。在工作方法上，国企电力企业缺乏创新，考核及管理不到位，人员工资与工作难成正比，导致企业发展缓慢；（3）人员配置结构不协调。立足于人才资源结构角度，高学历、高技术人才所占比例少，但其所承担任务较多，企业资源难以得到有效利用。同时，企业全能型人才缺乏，生产效率低下，企业难以得到持续发展。
2 新形势下电力企业人力资源管理误区
2.1 人力岗位工作分析误区
人员上岗与其岗位调整、单位部门轮换、薪资待遇等变化息息相关。目前，诸多公司领导者人力资源管理水平低下，具有盲目性，员工在自身工作岗位上无法发挥才能。同时，在人员岗位选用时，领导者对其岗位性质不了解，故而对员工工作定位不准确。
2.2 高新人才引进与培训误区
当前，电力企业管理体系认识缺乏，对在职员工培训无科学依据，无具体计划，未从人员潜力出发，难以制定全方位的培训方案。此外，在培训方案上，具有随机性，培训与挖掘效果往往欠佳。当今社会，电力企业对员工缺乏专业技术培训与个人潜力开发，忽略了人力资源战略，在职培训投入资金相对较少，导致企业缺乏人才竞争优势。
2.3 人员自配置误区
目前，由于国家对电力企业在人员配置上进行了严格限制，导致电力企业人员配置来源出现差异。究其途经而言，以省里电力部门自主考试招聘为主要来源，导致电力企业难以发展壮大。具体而言，省里电力部门对人员安排进行了严格控制，无法体现先进的人力资源管理体系，促使诸多企业在人力资源管理方面呈被动状态，缺失人才难以得到及时补充，往往容易出现断层现象，电力企业发展阻力较大。
2.4 人力资源结构误区
我国现有电力企业在用人体制上主要采用原有官本位体制，职工才能无法得到有效发挥，用人缺乏灵活性，难以挖掘专业人员的潜力，导致优秀的人才在自身工作岗位上难以实现价值，进而为电力企业创造的经济效益与社会效益大大折扣。电力企业在人力资源结构缺乏合理性，在职员工在技术知识、年龄、管理结构等方面出现断层现象。虽然目前国家倡导合同聘用制，但某些公司还未真正实现。
3 新形势下电力企业人力资源管理对策
3.1 优化激励机制、绩效考核机制
电力企业要想在市场竞争中占有一席之地，必须要不断优化激励机制。首先，必须要提供挑战性大的岗位，为公司员工的综合发展构建平台，充分挖掘员工的潜力。其次，必须要为员工提供具有公平性的竞争环境，保证员工在自身岗位上实现自我价值。同时，必须要协助职工做好职业规划，促使其明确发展道路。与此同时，企业必须要重视工作成绩考察，适时给予表扬，提高其工作积极性。另外，电力企业必须要重视绩效管理的重要性，强化工作效率考核，在工作中树立危机感与竞争意识。在考核工作中，必须要确保执行标准的合理性与科学性，从企业自身发展状况出发，同时要提高考核内容具有多样化，对企业员工实施多角度的考核，充分挖掘其潜在的技能，从而为企业发展提供源源不绝的动力。需要注意的是，对员工考核结果要开展全面的反馈工作，出色完成任务者实时予以奖励，提高其工作的有效化，有助于实现其自身价值，进而为电力企业创造更多的经济利益。
3.2 重视人才学习与培训
在知识信息时代，技术更新步伐逐渐加快，企业将提升人才适应能力与学习能力当做竞争取胜的关键法宝。针对我国电力企业而言，必须要积极引进国外企业成功经验，重视资金投入，强化人才培训，在侧重岗位流动的同时积极开拓人才视野，增强其流动能力与综合能力，为电力企业的可持续发展奠定基础。
3.3 调整人力资源结构
在电力企业发展壮大中，必须要重视人力资源的系统调整。在此过程中，企业管理人员必须要树立创新意识，加快管理体制创新与改革，不断解放生产力，促使内部各个职员都能在自身岗位上发挥最大的价值。同时，电力企业要将闲置人力资源进行有效利用，提高普通员工的生产技术水平，进而提升企业员工的整体素质水平。一般而言，在对闲置人力资源进行管理中，工作效率低者要进行系统培训，有助于提高其工作效率，实现企业快速发展。
3.4 强化人力资源管理意识
人力资源管理属于现代科学管理领域中的一个新概念，电力企业要想提高人力资源管理效率，必须要及时更新观念，重视员工潜能与发展可能性，并尊重其个性发展，强化教育指导，激励并不断引导人才，构建良好的心理环境，从而促使其在自身岗位上发挥应有的能力，为企业的可持续发展提供动力。
结束语
综上所述，现阶段，电力企业要想在市场竞争中立于不败之地，必须要重视人力资源管理制度改革创新工作，充分认识到人力资源管理工作上的误区，树立人力资源管理策略，不断完善人力资源管理制度，并提高其执行力度，促使企业每个成员都能在自身岗位上发挥应有的作用，有助于提高电力企业人才竞争力，实现其可持续发展。
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