时间：2022-05-16 20:01:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效管理系统，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1相关技术原理
1.1S2SH框架简介Struts2中大量使用拦截器来处理用户请求，允许用户的业务逻辑控制器与servletapi分离。在界面表示层，用户请求提交给strus2的核心控制器FilterDispatcher，FilterDispatcher根据请求调用相应的Aciton的execut（e）方法，并根据处理结果显示相应的jsp页面。Spring是一款轻量级的框架，它能实现struts2和hibernate的无缝集成，而且其最大的特色就是依赖注入，简化了程序员对项目的操作。在业务层中，管理服务组件的SpringIoC容器负责向Action提供业务模型(Model)组件和该组件的协作对象数据处理(DAO)组件完成业务逻辑，并提供事务处理、缓冲池等容器组件以提升系统性能和保证数据的完整性。Hibernate是一个开放源代码的对象关系映射框架，它对JDBC进行了非常轻量级的对象封装，使得Java程序员可以随心所欲的使用对象编程思维来操纵数据库。而在持久层中，则依赖于Hibernate的对象化映射和数据库交互，处理DAO组件请求的数据，并返回处理结果。1.2jQuery介绍jQuery具有轻量级的封装，简洁的语法、跨平台的兼容性、版本的支持性、强大的选择器、完善，可靠的事件处理机制等优点,jQuery使用户的html页面保持代码和html内容分离，不用再在html里面插入一堆js(javascript)来调用命令了，只需定义id即可，使开发人员编写的更少，实现的功能更多。
2系统分析及设计
2.1系统主要功能设计学生请假得亲自跑去辅导员办公室，辅导员有的时候不在办公室，学生就白跑了一趟；学生如果想知道自己各个课程的出勤率，只能去老师那里看，老师也要根据学生课堂的出勤率来给平时成绩，传统的这种方式浪费了大量的人力和物力，以前的考务管理系统无法满足学生日益增长的需求，传统的考务管理系统中的用户拥有固定的访问控制，这样子满足不了用户多角色多功能的要求，扩展性不强。基于这种新需求“，考务管理系统”的主要功能有：系统功能管理、组织机构管理、安全管理、课程管理、考场管理、考勤管理、个人信息管理、其他构件。其功能结构图如图1所示。2.2数据库系统的安全性数据库系统安全（DataBaseSystemSecurity）是指为数据库系统采取的安全保护措施，防止系统软件和其中数据不遭到破坏、更改和泄漏。为了避免窗体身份验证网络应用程序的漏洞而暴露存储在数据库中的用户身份验证密码，系统使用带有salt值的单向密码哈希值避免用户密码在数据库中以明文形式存储的办法，可以减轻字典攻击带来的威胁。用户在登入的时候，必须在登录页输入用户名、密码和验证码，系统根据用户提交的信息验明用户身份，根据其角色相应的功能进入对应的页面，用户的密码在数据库表中进行了加密操作，使其以密文的形式存在。数据库权限管理采用了基于角色的访问控制(RBAC)机制来实现，每个角色可以赋予不同的功能模块，每个用户可以赋予多个不同角色。该考务绩效管理系统中系统操作日志模块是为了记录各个用户进入的状态，监控用户对系统的详细操作步骤，包括该用户登陆系统的时间、在某一时刻操作的具体内容、退出系统的时间。系统使用struts2的拦截器功能实现了日志管理系统，这个拦截器负责打印日志，日志是在domain层打的，实质就是对每个业务操作加个拦截。
3结束语
笔者提出了应用框架S2sh+jQuery对考务绩效管理系统进行开发，使考务绩效管理系统具有良好的可扩展性，良好的可维护性，和优秀的解耦性。不同层之间耦合度小，有利于团队成员并行工作，大大提高了开发效率。用jQuery开发使得界面更加美的理论知识和实践技能，使学生体验了创新的乐趣，形成了分析和解决问题的思路和方法。
作者：陈麟 单位：河海大学商学院
关键词：KPI绩效管理系统
一、引言
随着WTO的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。这也使得企业的生存环境发生了巨大的变化，对传统的绩效管理模式也提出了新的挑战。随着信息技术的发展。企业的战略制定不像以前那样可以有充足的时间去搜集大量的资料并进行深入分析，在战略实施过程中，要时刻注意外部环境的变化，并且要快速响应，及时调整企业的既定战略。这就使得战略的绩效管理成为企业管理的中心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对实现企业战略目标，增强企业的核心竞争力，提高企业绩效是至关重要的。每个企业都应该逐步建立一套科学有效的绩效管理系统来实现自己企业的战略目标。
二、建立绩效管理系统的必要性
中国加入WTO，市场竞争日益激烈，而且必然要与国际接轨，中国企业要想在激烈的国际竞争中站稳脚跟，就必须要具备先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的运作管理、入微的客户服务、优秀的员工队伍等综合实力。而现在大部分中国企业正在运用的绩效评价系统有着明显的不足。Levinson曾指出，多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已经得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：1，传统的绩效评价是一个相对独立的系统。通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。2，对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的。评价不能得到很好的执行。3，不同管理者的评定不能比较。4，反馈延迟，这样使得绩效好的员工因为自己的成绩没有得到及时的认可而产生挫败感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而脑火。正因为传统的绩效评价对提高员工的满意度和绩效的作业非常有限，对完成企业目标的作业也不大，所以Fandrav指出应该用绩效管理系统代替每年的评估。
三、战略导向的绩效管理系统的构建
企业绩效管理系统由企业战略分解和部门绩效管理系统构成。部门绩效管理系统是一个闭合的、循环的系统。
在进行部门绩效管理系统的构建前，首先也是最重要的一步是要根据企业的战略目标，确定绩效管理系统的目标。因为，整个开发与设计过程都是为一定目的服务的。应该根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。
部门的绩效管理系统可以被视为是一个相对孤立的系统。它受组织战略及部门与岗位职责等因素的影响，表现为对系统的输入：也对企业管理系统中其他构成部分施加影响，表现为对系统的输出。在绩效管理系统内部形成绩效管理流程，这种绩效管理流程也形成一个相对封闭的循环，从而确保绩效管理系统的有效性和可靠性。
战略的绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。战略导向的绩效管理系统的最终目的实际上就是通过绩效管理实施和监控反馈的数据是否和最初的部门战略目标相一致，各部门战略目标汇总起来是否和公司的总体目标相一致。
部门绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动部门做出有利于组织目标达成的行为。
作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系架构包括：目标体系和绩效管理过程。目标体系包括部门定量指标体系和定性指标体系。实现目标体系的构建，就是要实现战略目标的分解。首先要明确企业战略目标。然后将企业的战略目标分解为企业部门的业务重点及KPI，最后将企业部门的业务重点及KPI分解为岗位业务重点及KPI。绩效管理过程包括绩效目标与计划、绩效实施与监控、绩效考评、绩效改进反馈四个环节。企业部门的业务重点及KPI与岗位的业务重点及KPI的成功确定，是制定绩效计划与目标的前提条件。
(一)绩效目标与计划
在绩效管理系统流程中，绩效管理循环过程的第一个环节就是要制定出绩效目标与计划。管理者与员工根据组织战略目标、所在部门的业务重点以及工作职责进行共同讨论，就员工在一定时期内的工作目标和标准达成一致意见，并形成契约。实际上。绩效目标与计划就是在一个新的绩效周期开始时，管理者和员工共同讨论员工在新的绩效周期内将做什么、如何做、何时做和做到什么程度、如何评价等问题进行分析、理解并达成共识，并通过协议或契约的形式确定下来。绩效目标与计划过程完成后，管理者和员工应能以对以下问题有共同的答案：1，员工的职责是什么：2，我们如何判断员工是否取得了成功；3，如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责(对特定的项目)；4，员工完成任务时有那些权力：5，那些工作职责是最重要的以及哪些是次要的；6，员工工作的好坏对部门和公司有什么影响；7，主管如何才能帮助员工完成他的工作：18，主管和员工应如何克服障碍；9，员工是否需要学习新技能以确保完成任务：lO_员工和主管在工作期间如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题。这些问题不应该在绩效出现问题的时候才注意到它，而应该在绩效管理的第一个环节就明确下来。
(二)绩效实施与监控
在绩效管理系统流程中，包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。部门按照绩效计划开展工作，绩效考核单位负责对各部门的绩效进行考核，根据实际情况对绩效计划进行调整。这个过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。
1，绩效指导：管理者明确了绩效目标后，传达并指导员工应该如何去完成，并在员工出现问题时。给予指导。
2，持续的沟通：绩效管理循环从计划开始，以反馈或评估结束。但使绩效管理最有效地发挥作用的就是处在计划和评价中间的环节――持续的沟通。去掉沟通就不是绩效管理，仅仅是计划和评价而已。持续的绩效沟通就是主管和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及主管如何帮助员工等。它是连接计划和评估的环节。其重要性在于其先于困难发生之前识别和指出困难的能力。
3，收集信息：信息收集就是要得到有关能改善组织或个人绩效信息的过程。观察是信息收集的一种途径，与员工交流以及员工回顾述职也是信息收集的渠道。
(三)绩效考评
绩效考评是指在绩效周期结束时，由考评者运用既定的考评方法与技术对员工的工作绩效进行考核与评定的过程。基本计算方法为功效系数法、模糊数学法、灰色系统理论，辅以综合分析判断，即按照指标体系的层级结构。以考一
核周期内的各项指标实际水平，对照部室绩效的标准值得出部室绩效考核的定量指标值，然后结合定性指标分值。最后计算出部室综合绩效分值。尽管在实践中绩效考评是非常普遍的，不同的组织都在进行绩效考评。但在考评过程中为了避免产生争执和抱怨，使被考评者不对考评有抵触情绪，必须要明确绩效考评的重要性并积极有效地进行绩效考评。在绩效管理系统流程中。绩效考评是一个总结性和接续性的环节。绩效目标是否实现、工作目标和标准是否达到、绩效实施的效果如何。都是要通过进行绩效考评来衡量和总结的。而绩效考评所获得的结果。也是进行绩效反馈和绩效结果应用的基本依据。因此。及时进行有效的绩效考评对搞好绩效管理、实现绩效管理系统的目的具有重要意义。。同时，绩效考评与组织战略也是紧密相连的，通过进行考评可以把员工的行为引导和统一对组织的战略目标上来。因此，无论是考评者还是被考评者，都要充分地认识到绩效考评的重要性。
(四)绩效改进反馈
（一）Plan（绩效计划）
1.分析现状，找出存在的问题。
对员工的绩效现状要根据绩效评价和考核阶段所反映出的信息进行分析，才能从整体上把握企业及员工的绩效情况。在寻找所存在的绩效问题时，把上一期没有解决的绩效问题一一列出来，同时可以根据上一期绩效考核的结果来确定哪一项指标未达到要求。
2.分析产生绩效问题的影响因素和原因。
找准问题后分析产生问题的原因至关重要，把问题产生的全部原因逐一找出，根据因果分析图等多种科学方法，将全部原因列举到因果分析图上。
3.找出各种原因中的重要因素和主要原因。
可以采用投票法或头脑风暴法等方法来确定引起绩效问题主要原因，A企业产生绩效问题的原因和影响因素主要有：考评者缺少与被考核者的沟通及对绩效结果的反馈；考核者态度不认真；绩效指标不符合SMART原则；把工作的方方面面全部都纳入绩效考核范围，未抓住关键考核指标。
4.针对主要影响因素，制订整改措施。
考评者要提高对绩效计划的重视程度；考评者与被考评者都应积极主动加强沟通与反馈；绩效指标应量化，符合SMART原则；设定关键绩效指标（KPI），准确反映员工主要工作内容和职责。总之在绩效计划制定中，要使员工认识到计划的关键性、实施性以及实施绩效计划的作用。
（二）Do（绩效实施与辅导）
绩效计划要具有其存在的价值，只有被执行和落实才能发挥其作用，因此它是PDCA循环的关键、核心阶段，主要包含三方面：一是不间断的绩效交流；二是绩效信息的收集和关键成果与行为的记录，可供考评者在绩效评价与考核过程中运用；三是在此过程按绩效计划的要求进行工作，必须要严格执行绩效计划，实施过程中不可随意更改绩效计划。
（三）Check（绩效评价与考核）
在此阶段，考评者应采取科学的评判标准，在平时的工作中尽可能多的记录员工的表现，不偏激、不带感彩，尽量做到公正、公平，真正把提升员工绩效作为出发点，用心帮助员工找出存在的差距，大胆指出员工不足的地方，员工绩效的提升也会使考评者的绩效管理能力得到提升，同时赢得员工的尊重和信任。
（四）Action（绩效反馈与结果处理）
1.及时反馈绩效，并把效果好的经验提炼上升为标准。
绩效反馈的主要目的之一是为增加共识，减少误解和猜疑，所以要让员工了解自己的考核结果背后的原因；最重要的是要提出建议，以改善员工绩效，促进员工发展。考核结果公布后，如果被考评者对绩效考核结果有疑问，可以通过申诉渠道进行反映，复核考核结果。接到申诉后，相关负责人或相关部门要及时复核考核结果，并做出公正裁决，在此过程中应尽量通过事实说服被考评者。如A企业的申诉流程为：对考核结果有异议—部门经理了解、调查—解决给予回复/未解决进入下一步—提交申诉表—考核委调查、解决—申诉处理答复。
2.处理绩效结果。
可把未解决或新出现的问题转入下一循环。绩效结果在双方认可的基础上，主要应用于浮动工资和绩效奖金的发放、员工改进培训、职务晋升、工作调动等，使员工更加积极主动地参与绩效管理，提高绩效成绩；另外，通过前面三个阶段，把那些上一期没有解决的绩效问题一一列出，转入绩效管理系统的下一次运行中去解决，再依据部门绩效考核目标的变化不断调整和完善绩效考核目标。
二、在绩效管理系统中运用PDCA循环应主要遵循的要求
（一）保证全员参与
本企业根据实际，在绩效管理中推行全员参与、全过程控制、全方位改进的管理方法。在企业中每一个部门、每一个员工都不能只顾自身，绩效要成为每个人应该加入的工作，是全体员工的共同使命和责任。PDCA循环涵盖了前馈控制、过程控制、反馈控制3个环节，以滚雪球的方式不断循环，以不断实现绩效管理工作的持续改进。
（二）完善激励制度
有反馈必有激励，激励是鼓励员工不断进行绩效循环工作的主要手段，PDCA循环在绩效管理系统中运用要有完善可行的激励制度来保证其运行的动力，绩效结果反馈之后如果优秀员工和非优秀员工都同等对待，对优秀员工是极大的打击，其绩效考核实施的执行力也将大大降低，久而久之PDCA的循环也将进行不下去。
三、结语
关键词 绩效管理 绩效应用
中图分类号：F272.9 文献标识码：A
中国电信股份有限公司深圳分公司（以下简称深圳电信）是中国电信广东公司旗下负责经营深圳本地固定电话、宽带网络及天翼3G移动网络以及其他综合信息服务的分公司。自2002年引入绩效考核，2005年引入平衡计分卡工具，持续改良关键绩效目标、员工KPI的设定方法和考核方法、绩效应用，基本形成了一套相对稳定的绩效考核方案。
一、绩效管理体系
深圳电信在人员绩效管理上的突出变革是，将人员绩效考核进行总体评估，并对评估结果按人员比例强制分布。由于深圳电信总经理由广东省公司考评，深圳电信三级经理（指深圳电信二级单位的领导班子成员）考核简单，并且这两类人员实行年薪制，以下介绍的考核方案不包括这两类人员。
（一）绩效管理层级。
1、由单位分管领导考核室/中心正副经理，审核上级是单位正职领导；
2、由室/中心正副经理考核班组长，审核上级是单位领导或室/中心经理；
3、由班组长考核员工，审核上级是单位领导或室/中心经理。
（二）绩效管理流程。
1、制定、审批绩效计划：员工绩效考核表是考核双方经过反复沟通，确定被考核员工的KPI指标后最终形成的。员工绩效考核表制定工作一般每年开展一次，原则上在上一年度9月份启动，12月底前完成并下达。
2、绩效执行及沟通：员工绩效考核表下达后，员工要努力达成绩效目标，在绩效执行出现困难和风险时应及时向直线经理反馈。各级直线经理应充分关注员工的绩效执行情况，及时沟通辅导，协助员工解决在完成绩效目标过程中遇到的问题，不断提升员工绩效。
3、绩效评估：分为员工自评、考核上级初评，部门/单位领导终评，公示，五个环节，并制定了绩效评估申诉流程
4、绩效应用/激励（后文详述）
（三）考核周期。
月度和年度。
（四）考核表结构。
采用关键绩效指标（KPI）进行员工绩效考核。员工KPI主要是基于岗位说明书的职责和能力要求，结合部门和岗位主要目标和关键任务而进行设置。每个员工的KPI数量原则上不多于10个，其中业绩指标数量不多于7个、行为指标数量不多于5个。根据每项指标的重要程度赋予相应的权重，指标的权重之和为100%。单项指标的权重原则上不小于5%，不大于30%，一般按5%的倍数进行设置。
1、业绩指标：指根据岗位职责和组织KPI，体现战略导向与流程运作要求而设置的指标。员工的业绩KPI可分为两类，一类是可计件计量类，如一线操作层各岗位族，另一类是非计件计量类；
2、行为指标：指员工在日常工作中可直观表现并可评价的、直接影响绩效结果的、通过上级的反馈与辅导可在短期内改进的指标，使用员工行为指标及评价标准表；
3、防范扣分指标：为确保员工执行公司各项规章制度、履行岗位职责基本要求而设置的扣分指标。
（五）绩效指标的制定。
每一项指标包括指标名称、定义、权重、目标值、计分办法、取值方法、考核周期等内容，并符合SMRT原则。
1、市场一线的销售人员：是由所在组织（部、室）结合组织业绩目标设定员工的主要业绩目标。并且指标均可测量、可比较。
2、其他单位/部门员工：由被考核人根据自己的岗位职责及对绩效考核要求的认识理解程度自行设计绩效考核表及绩效指标，交考核上级审核确定。
（六）绩效等级评定。
员工的绩效成绩包括绩效分数和绩效等级。绩效分数是指根据绩效考核指标考核得出的具体分值，绩效等级与绩效分数参考区间对应关系为：P1对应“分数≥95”， P2对应“85≤分数
（七）绩效结果应用。
1、员工月度、年度的绩效考核结果，分别与月度、年度绩效奖金挂钩。绩效考核等级的分配系数。
2、员工年度绩效考核结果：作为调整员工下一年度的绩效工资系数的依据。
深圳电信制定员工年度绩效考核总评计算方法：个人综合得分（C）=M+H
公式1：
3、员工的绩效考核结果的其他应用：作为岗位升降、岗位轮换、推先评优、发展培训及其他奖惩的重要依据。
二、绩效管理简析
总体看来，深圳电信人员绩效管理体系属于形式上趋近完美，细节上马虎应付。 认为主要存在以下几个突出问题：
（一）在员工KPI的制定上主要存在业绩指标含糊不清、行为指标过于笼统、忽视能力。
1、业绩指标含糊不清，主要是指非销售一线岗位员工。往往设置业绩指标的方式就两种：一种是一个员工承担整个团队的指标（例如一个产品经理承担该产品的总体业绩指标），团队指标的实现受到太多不属于该员工可控因素的影响，所以员工有听天由命之感，既无法真正体现员工的绩效，更在绩效激励上对员工有失公正；另一种是直接把员工的工作内容设定为指标，目标感不强外，可测量度也很差，真正评估时就被主观感觉取代了客观取值。
2、行为指标，由人力资源部给出统一参考后，各个岗位的员工直接拿几个来用，没有结合员工不同岗位不同职能特点，无法真正有效的评价一个员工的职业行为和工作态度；
3、整个指标体系没有关于员工能力的部分，考核完全忽视员工能力差异。大型国企存在员工年龄跨度大、能力差异大的现状，考核忽视能力，对老员工常常造成结果不公平的印象。建议定期，至少一年对一定比例的员工进行至少一次能力测评，以此作为员工轮岗、晋升的依据之一，避免用一个绩效考核等级作为每个员工的总体评估、以偏概全。
（二）绩效辅导完全流于形式。
深圳电信绩效管理系统中都设置了绩效沟通（辅导）流程，但是由于企业内部各部门及管理人员对绩效考核思想理解不一、人力资源部培训少、缺乏有效的监督手段，使绩效辅导很难发挥其存在的作用。 特别是，直接考核上级一般仅仅对评为P4等级的员工给予绩效辅导，而这时的所谓辅导也往往是因为考核指标本身缺乏说服力，而不得已为之的劝说工作。
（三）绩效评估主观性强。
很多评价者认知上的问题都烙印在深圳电信的人员考核上。由于非销售岗位绩效指标设置的草率、欠量化问题，结合人员绩效考核结果的强制分布要求，近期效应、晕轮效应、不频繁观察、时间压力、人机关系好坏等等评价误差或错误时有发生。最严重的是，大多数员工已经在内心默许了这种主观性评估标准，这就违背了绩效管理关注伦理――个人尊重、公平公正的基本思想
（四）绩效应用不关注员工成长。
绩效应用虽然列举了很多方面，但是真正规则明确的全都是有关薪酬的，少部分有关岗位晋升的。因此，结果就让员工把自己平时的表现和业绩仅仅与金钱收系在一起，这样至少有两个恶果：第一是员工过分关注绩效考核评定两头等级，甚至导致员工与领导、员工与员工之间的极大矛盾，降低员工满意度；第二，在企业本身缺乏人性化文化建设的同时，非常不利于培养员工的忠诚度，即企业似乎除了薪水无法满足员工任何其他积极需求，特别是发展需求，这也是近年出现大量优秀的有一定级别的员工纷纷离职的原因之一。
[关键词] 物流企业 绩效管理 系统
在全世界经济的同步性日益加强并且强调以人为本的管理理念的现阶段,外资携资本、技术、管理等优势进入物流业,这对我国物流企业的发展形成严峻挑战和竞争压力,我国物流企业必须在装备设施和物流技术上加速发展,更重要的是要快速提升管理水平。因此,必须通过构建有效的绩效管理不断提高企业的竞争力。
一、MBK3绩效管理系统的特征
到目前为止,绩效管理的理论和方法不下数十种,MBK3主要是在几种主流的绩效管理理论、方法与技术的基础上建立起来的,具有如下特征:
1.以目标管理(MBO:management by objects)为原则――这体现了绩效管理的战略导向,即绩效管理的指标体系要体现企业的战略目标,绩效指标完成之时,也就是企业战略目标的达到之日。
2.以平衡记分卡(BSC:balanced scorecard)为维度――平衡记分卡的外部客户、内部流程、财务与学习四个维度很好地综合与平衡了企业战略目标,以BSC为基础建立绩效指标体系,能够科学而完备地体现企业的宗旨、理念与战略。
3.以关键绩效指标(KPI:key performance indicator)为技术――KPI区分了企业的重要战略目标与日常业务内容,并且为了确立、分解KPI所用到的战略地图、任务分解矩阵、石川图(鱼骨图)等都是在绩效管理系统建立之时不可缺少的技术和方法。
4.以360度为考评方式――360度考评不同于传统的自上而下的考评方式,在此考评模式中,考评者不仅仅是被考评者的上级主管,还包括其他与之密切接触的同事、下属、客户等,同时包括自评。360度考评从不同层面、全方位地收集被考评者的绩效信息,更为客观地反映其真实绩效水平。
因此,本文将此新型的绩效管理系统称之为MBK3,以示其吸收与综合了目标管理(MBO)、平衡记分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)以及360度考评方式等理论与方法的优点。
二、MBK3绩效管理体系的构成
MBK3绩效管理系统由三个子体系构成,即绩效指标体系、考评运作体系和考评结果应用体系。
1.绩效指标体系
MBK3的绩效指标按照重要性的大小和来源分为关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PRI:position responsibility indicator)、工作态度指标(WAI:work attitude indicator)、岗位胜任力指标(PCI:position competence indicator)、否决指标(NNI:No-No indicator)等几类。
(1)关键绩效指标(KPI)
关键绩效指标中“关键”的含义是指KPI所对应的内容是企业在某一阶段战略上要解决的最主要问题,因此KPI,尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或年度重点工作计划。MBK3借助于平衡记分卡建立KPI指标,并且运用BSC的战略地图等工具将KPI分解,因此所有层面的KPI均含有财务、流程、学习与客户等四个方面内容。
(2)岗位职责指标(PRI)
岗位职责指标是根据部门和岗位说明书中“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标,这些指标所对应的工作内容大多是日常事务。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方,则应该划为KPI的范围。
(3)工作态度指标(WAI)
工作态度是能力向业绩转换的“中介”,WAI与其他考评项目的区别是:不管岗位高低、能力大小,其考评内容都是相同的,即考评重点都是工作的认真度、责任度、努力程度、积极性,是否忠于职守,是否服从命令等,只不过权重不同。
(4)岗位胜任力指标(PCI)
岗位胜任指标是针对员工为完成本岗位工作任务所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标,这些考评指标通过岗位胜任力模型(Competency Model)获得。
(5)否决指标(NNI)
否决指标是企业根据实际情况而设定的较为特殊而关键的指标,其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好,将给企业带来直接且严重的后果,比如安全问题,虽然企业追求的是利润,但是一旦出现安全问题,将会给员工人身安全、企业财产带来无法挽回的损失。所以物流企业必须将安全工作作为否决指标――如果某部门在安全工作上出现问题,则直接否决其本考核周期或年度所有工作成绩,相应地该部门主管的考评成绩为零,本部门的绩效奖金为零。否决指标NNI(No-No Indicator)之所以用两个“NO”来表示,是想说明此类指标对企业正常运转具有特殊意义――对企业来说,这类指标是绝对不能出现异常情况的,如果出现了异常,相关责任部门或人员的业绩考评一定是否定(NO)的。
2.考评运作体系
MBK3的考评运作体系包括考评组织体系、考评方式方法与考评程序、考评信息处理系统以及绩效管理制度的建立等内容。
(1)考评组织的建立
为了保证MBK3绩效管理的建立与正常运行,需要建立绩效管理委员会。委员会作为企业绩效管理的最高权力机构,由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略部以及核心业务部门的负责人组成。为了保证绩效管理日常运行,委员会下需要常设绩效管理小组,具体负责日常的绩效管理工作,可以由战略部、财务部、人力资源部相关人员组成。
(2)考评方式与方法
①考评方法
MBK3的绩效“考评”分为两种方法,即考核与评议。考核即“考量+核算”,是针对定量化的指标所采用的考评方法,各级KPI大都采用这种考评方法。 评议是“评价+议论(讨论)”,是对难以量化的定性指标而采用的考评方法,具体操作方法类似于小组讨论,由几个考评者对被考评者的定性指标进行讨论,根据一致意见确定绩效水平,各级PRI大都采用这种考评方式。
②考评方式
MBK3主张采用360度的考评方式,虽然360度考评存在费时、费力等方面的不足,但是通过360度考评得到的信息更全面,更准确,可以减少个人偏见及评分误差,而且从多方度反馈的信息能够帮助员工增强自我意识和自我管理效能。
③考评信息管理
在整个考评阶段会出现不同形式的绩效(成绩),比如按照被考评对象不同有公司绩效、部门绩效、以及班组和个人绩效;按照周期不同有月度、季度、半年度和年度绩效等;还有针对考核内容的KPI、PCI、PRI成绩等。而某个被考核对象完整的考评成绩是上述几种成绩的组合,不同的绩效成绩的计分方法、计算方法也不相同。而这些绩效信息的汇总都由绩效管理小组负责。
3.结果应用体系
结果应用体系是MBK3的收尾部分,同时也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据,企业要根据绩效考评的结果开展各项管理工作,具体表现在人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬,乃至劳动关系的调整等。
三、如何推行MBK3绩效管理体系
信息技术的发展，对企业的员工工资绩效考核就更需要信息化。要达到着一目标，就需要一个功能比较完善的管理系统来实现。本系统是采用ASP.NET开发以SQL2000为后台数据库的一个员工工资绩效管理系统。实现了用户登录、验证身份及用户的数据的采集。后台由用户信息、项目信息、以及日志信息的浏览、查询、修改、删除、维护等模块组成。此系统的开发能够使企业有效快捷的管理人力物力资源。本系统的设计中还主要讲述了ASP.NET的基本功能及设计方法。紧接着逐一介绍开发本系统的步骤：系统分析、系统设计、系统实现。在系统分析中先后用数据流图、系统的功能结构图分析了系统所需的各种数据。在系统的设计中，详细的展现了系统的各个功能模块、所需的数据库表及表字段、菜单的设计等。在系统的实现中，给出了实现表单中相应的功能控件的事件及代码，以及菜单实现的方法。文章的最后则给出了本系统运行界面图。
关键词：绩效考核；管理系统；ASP.NET；SQL2000
1 引言
1.1 课题背景
我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。《员工绩效考核管理系统》是采用ASP.NET开发的一个数据库管理系统。系统主要由六个模块组成，他们分别是：用户登录管理、用户信息管理、项目信息管理、日志添加管理、日志查询管理、密码修改管理本系统包括的六大功能如下：用户登录管理：用户登录系统，并划分用户的管理权限。用户信息管理：查看用户信息、增加、修改、删除用户信息。项目信息管理：查看项目的信息、增加、修改、删除项目信息。日志添加管理：增加员工的日志信息。日志查询管理：员工查询个人日志、领导查询所有员工日志 。密码修改管理：修改登录密码信息 。
1.2 课题意义
当前随着信息技术的飞跃发展，充分利用电脑的先进管理方式，将员工绩效考核推向数字化，国有企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。
2 开发概述
2.1 管理系统
管理信息系统是现代管理方法与手段相结合的系统。尤其是在企业管理信息系统中，计算机系统与现代管理方法的结合才能使系统在管理中发挥作用。20世纪50年代中期，计算机作为强有力的数据处理工具与手段，开始在企业管理中应用。由于受计算机发展水平的限制，当时的应用只是考虑企业的哪些工作可以应用计算机来代替人的劳动，因而系统建设上闭门造车式的编写程序，应用效果十分有限。究其原因，主要在于系统开发中没有融合现代化的管理思想和方法 ，使得管理信息系统的开发只是简单的用计算机系统去模拟手工操作系统，这样充其量也只是减轻了管理人员的手工劳动。实际上，管理信息系统的目的是要使各级管理人员在计算机系统支持下，从各种繁琐的日常事务中解脱出来，以便更好地投入到决策工作中去。为了达到这个目的，管理信息系统就不能只是对原手工系统的简单的模拟，它还必须能够在仿真原管理信息系统的基础上，改进管理系统，使企业管理在先进的技术手段和准确及时的信息支持下，达到一个新层次。
现代管理方法很多，任何一种方法都不仅要进行科学管理，还要作定量分析。不同企业应根据自身状况选择相应的管理方法。现代管理活动都离不开数据和信息，而且要采用数学方法对决策问题进行求解，为此，还必须进行大量的数据处理。如果只有方法而没有相应的手段，仅仅靠人工是难以实现的，因而，现代管理方法必须以计算机的应用为基础，二者的结合可谓相辅相成、缺一不可。把计算机应用到一个单位的管理中去，一般要经历从初级到成熟的过程。
随着社会不断进步，企业不断发展，充分利用电脑的先进管理方式，将员工绩效考核推向“无纸化”已经成了解决当前企业人力资源管理的当务之急。管理人员通过该系统可及时全面了解每个项目的进展，每个员工的业绩，及时调整方法和控制成本。建立工作状况，快速绩效考核系统主要目的是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出。
2.2 效绩考核的发展现状
在我国，由于受传统文化的影响和长期实行计划经济体制，人与人之间基于一种伦理道德关系，关系的重要性往往大于制度的重要性，许多企业还没有建立真正的绩效考核制度，有的企业即使建立了相关制度也没有真正执行。2004年初国务院发展研究中心《中国企业人力资源管理调查报告:人员绩效考核现状》的调查统计显示，我国只有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，其中约一半（占总体32.7%）还执行不力；1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业认为考核效果一般，认为非常好和很好的比例合计才20%，认为非常好的企业只有18家，占1.7%。
针对储备粮管理公司而言，因为是由政府事业单位转制而来，目前公司内部的人事管理与政府机关一样，员工的职级都是办事员、科员、副主任科员、主任科员、助理调研员、调研员等，工资待遇与政府机关相同职级的公务员工资待遇基本一致。公司只建立了简单的档案制度、考勤制度、人员提拔等人事管理制度。每年年底，员工的考评也像公务员一样，从德、能、勤、技四个方面评出优秀、称职、基本称职、不称职等四个等次，等次的评选一般以处室为单位，而且各个等次都有人数限制，并不是在全公司范围内，在科学、透明、民主的制度环境内进行，准确的说，储备粮公司还没有真正的公司绩效考核制度。
目前我国绩效考核存在的主要问题有：
1．公司当前发展战略还不明确、没有与绩效考核完全联系起来。绩效考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。企业的一切行为和活动，都应以战略和目标为出发点和归宿点，绩效考核制度也应如此。绩效考核作为人力资源管理系统的一个子系统，其最根本的目的应该在于通过绩效考核这一手段，提高员工绩效，从而提高组织绩效，最终实现组织的战略目标。
2．绩效考核缺乏可操作性的考核指标。由于现有的绩效考核是依托于原来的政府事业单位人事管理制度，虽然从德、能、勤、绩四个方面进行考核，但这仅仅是四个大方向，并没有根据公司业务特点有针对性的设计可操作、可量化、具体的考核指标，公司机关各部门与各粮库管理人员、工作人员的工作内容不一致，职能部门与业务部门考核指标应该不完全相同。一般来说，绩效指标有三大类型：一是特征性指标，主要着重员工的个人特质，如忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧等；二是行为性指标，着重员工如何执行工作，如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作；三是成果性指标，着重的是团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、销售额等，行为目标支撑结果目标。前两者偏向个人绩效评估，后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重。有效的考核指标应符合内涵明确清晰、具有独立性、具有针对性的基本要求3 需求分析
在如何界定教育绩效这个问题上，似乎教育专业人员与教育行政人员走到了两个极端，也很难有对两者进行调和的可能。在教育实践中，尽管教师绩效工资政策己经普遍实施，但学校和教师对这个政策的排斥力度仍然很大，这一政策在学校中的实施成效也不明显。从以上分析可见，不论是作为教育专业人员的学校和教师，还是作为政策决策者和执行者的教育行政管理人员，他们的观点都有一定的道理。但是，既然双方都有一定的道理，那就意味着每方都有吸纳对方合理性道理的必要。如果教育专业人员仍然坚持教育绩效与学生学习成果的分离论，认为这会有利于学校和教师专业自主权的增大，也会让教育活动更符合学生成长的天性，但如此一来，集体教育的规模效应就难以实现，教育教学资源的有效使用就非常困难，对优秀教师和学校的激励也会显得无力。同样地，如果教育行政管理人员仍然坚持教育绩效与学生学习成果的强关联论，认为这会释放出那些优秀教师和学校的办学活力，那么，在客观上它也会挫伤学校和教师的教学积极性，甚至引发更为短视的教育教学行为。
若要协调教育专业人员和教育行政人员之间的观点，就必须从教育系统建设的视角来审视教育绩效管理，毕竟教育绩效管理只是学校管理体系中的一个部分。很明显，在学校管理体系里，如果不把教师教学行为与学生学习成果关联起来，则既会导致教师个体教学行为的低效，也会降低教师间在助力学生学习上的合作意愿;但如果把管理体系完全建立在绩效管理上，这也会让教师只做有利于学生短期成绩的事，而对学生长期发展不再引领和关心。因此，在整个学校管理体系中，需要在效率提升方面，理解并落实教育绩效管理;与此同时，还需要开发更多的管理工具，激励教师对学生全面发展和可持续发展给予持续引领，鼓励教师在教学岗位上不断充实自己的教学实力，让教师为学生提供更丰富的学习资源和学习机会。与教育系统的复杂性一样，学校管理体系也应该是各种管理工具的集合。要解决不同的管理问题，自然需要不同的管理工具;也因为有不同的管理工具，才能解决不同的管理问题，从而保证整个教育系统的有效运行。
教育教学过程，既不像产品生产那样可控制，也不像商品销售那样可计量。但是，为了让整个教育教学过程更加科学化和透明化，就需要对教的投入与学的产出进行量化，这既能够明晰教与学的过程，又可以据此考核教师教学绩效，奖励教师投入，激励教师更愿意投入。但是，不论是教的过程，还是学的过程，我们都还须明白，除了科学的力量之外，仍然需要大家主观的努力。不论是教的周期，还是学的周期，都不是一个封闭的循环，而是一次长程的旅行。今天的教师投入往往换不来学生明天的收获，而是为后天的收获、甚至更遥远的未来打下基础。因此，当我们期待用绩效管理提高教育效率时，还要考虑到，教育不但要效率，还需要更为长远的等待。当我们期待用绩效管理激励教师更愿意投入时，既要考虑到教师会为了绩效工资而受到激励，但也要考虑到如何培育教师愿意长期坚持和不懈努力的动因，也就是他们对教育事业的热爱，以及在教育事业过程中收获的成就感与荣誉感。未来教育绩效管理的方向，将逐步从以个人德、才、资为主转换到以教师专业发展、教师质量和教学业绩与质量为主，使得工资水平和结构既体现教师自身的素质与能力，又反映他们的教学业绩与质量。
对待教育发展的态度，一直在人性化与技术化之间徘徊。不管是教育目标的人性化，还是教育过程的人性化，始终是教育的内在需求。但越是人性化的教育目标，越是人性化的教育过程，虽然让我们获知了教育本质，但在教育效率上却让我们越来越难以忍受。尤其是随着大规模教育的开展，对教育效率的追求开始成为教育发展中的主要矛盾，于是教育技术化开始成为教育发展的主攻方向。在硬件的技术化上，还是深受教育部门喜欢的，毕竟可以减轻或替代教育中的大量劳务类工作;但在软件上的技术化，尤其是在管理上的技术化，虽然也可以提高教育效率，却一直很少有机会进入教育领域。即使进入教育领域，也由于与教育人性化目标和过程的冲突，受到大家的抵制与排斥。事实上，在教育领域中实施绩效管理，一方面旨在提高教育领域的管理效率，通过管理方式的更新与优化，来提升大规模教育的办学效率;另一方面，还希望通过对教育绩效的深入探讨与科学界定，从技术层面将原本人性化的教育过程与目标，转化为更具可操作性和可测量的技术与目标，从而推动教育发展水平的提升。
因此，我们一方面需要从管理学的视角来理解绩效管理。但我们更需要从教育学的视角来建构绩效管理。只有把绩效管理融入学校管理体系之中，在学校管理中找准自己独有的功能定位，才可以避免与学校管理既有模式的对抗，而有了与既有模式的妥协，有了绩效管理独有功能的发挥，才可能最终推进整个教育体系、教育效率的提高和教育品质的提升。（本文由提供，如有更多需要，可登陆 咨询客服。）
［关键词］ 现代企业； 科学有效； 绩效考核体系
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07. 035
［中图分类号］ F272.5 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）07- 0073- 02
1 绩效考核体系概述
绩效考核也称绩效评价，是对员工现任职务的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行定期的、有组织的、尽可能客观的评价。
绩效考核体系是由一组既相对独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。
2 当前企业绩效考核过程存在的问题及原因
2.1 绩效考核存在的问题
（1） 绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬作为唯一目的，把“薪酬与绩效相结合”作为绩效管理的主要目的之一，导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效考核。“薪酬”是保证绩效考核能起到效果的重要手段，而不应该是绩效考核的主要目的，绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。
（2） 员工对绩效考核工作的不理解。绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗。
（3） 可量化指标所占比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作中可以量化的绩、效却简单带过，不够重视。
（4） 考核主观性太强。把考核等级简单划分为：“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”等，但对于如何清晰而又准确地套用这些等级，才能让员工心服口服，还没有明确标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，考核结果难免受个人喜好因素影响。
（5） 对考核结果没有进行有效的反馈，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果不了了之。
2.2 绩效考核存在问题的原因
（1） 领导重视不够。没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，费时费力。有时为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不执行绩效考核。
（2） 对绩效考核的作用理解不深。相当部分的企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，使企业通过绩效考核，全面地提高员工素质，提升企业的发展。
（3） 考核过程不够公开。由于长期受封闭式的管理制度的影响，企业很少与员工面对面地就绩效考核过程与结果进行客观的探讨，因而员工根本不知道考核过程以及主管对其考核评语是什么，更不晓得如何改进工作。
（4） 考核指标设计不够科学。企业所制定的绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低。绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。
3 建立和完善绩效考核体系
3.1 确定关键参与者
绩效管理是涉及组织方方面面的一种管理思想，最终会影响到整个组织的文化、氛围和管理风格，关系到每位员工的切身利益，必须严格地选择绩效管理系统开发与设计的参与人员。首先，组织的直接管理人员和员工是绩效管理系统的直接使用者，他们的充分参与和投入是提高绩效管理效果的重要保证。其次，高层管理者是设计、实施和管理绩效管理系统的关键，绩效管理系统中必须体现高层管理者所确定的“组织的战略方向”，高层管理者的参与和投入能增加变革的合法性。再者，在绩效管理开发与设计过程中，人力资源管理人员（或专家）可以发挥重要的促进作用，他们对整个开发与设计过程提供支持、协调和具体指导。
3.2 诊断组织现状
对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断，是开发与设计绩效管理系统非常关键的一步。只有了解清楚将来运行整个绩效管理系统的组织背景，找出组织目前绩效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有针对性地设计与组织相匹配的绩效管理系统。
通过组织现状诊断，可以清楚地知道：需要做什么（what）、为什么需要做（why）、如何做（how）。进行组织诊断的主要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。
3.3 确定绩效管理系统目标
确定绩效管理系统的目标是开发与设计绩效管理系统最重要的一步。整个开发与设计过程都是为一定目标服务的。应该根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。
在确定绩效管理系统目标时，应注意以下几点：第一，绩效管理系统通常是有多重目的的，而且这些目的主要是满足组织发展需要。比如，我们常说，培训和发展是为了保障员工的利益，但是，组织提供培训和发展机会的最终主要目的是满足组织的需要。第二，如果一个绩效管理系统有过多的目标，结果可能会是哪个目标都没能充分实现。第三，这些目的之间可能会发生冲突。比如，当直接管理者和员工都有自己的目标时，组织目标与他们目标的冲突会更加明显。
3.4 开发与设计绩效管理系统
绩效管理系统的开发与设计需要解决绩效管理的本质、范围、内容和操作模型等一系列问题。
实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展，激励员工，使他们的工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高员工的工作满意度，增强团队凝聚力，改善团队绩效。通过不断的沟通和交流，实现员工与管理者之间的平等对话，为员工提供表达自己的工作愿望的机会。绩效管理是一种可以提高员工的绩效发个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想的、具有战略意义的、整合的管理方法。
主要参考文献
［1］ 余泽忠. 绩效考核与薪酬管理［M］. 武汉：武汉大学出版社，2006.
内容摘要:本文从战略性绩效管理的界定和战略性绩效管理系统模型入手,论述了战略性绩效管理发展的新趋势,得出战略性绩效管理新趋势的出现必然要求与之最佳匹配的绩效管理工具的设计。
关键词:人力资源 绩效 战略性绩效管理 新趋势
战略性绩效管理的界定及系统模型构建
绩效管理的发展越来越重视绩效在未来的潜力,关注未来绩效。战略是对未来结果的一种期望,这种期望的实现要靠组织所有成员按照一定的职责和绩效要求,通过持续努力和发挥创造性来实现。绩效管理的战略意义中最重要的体现是它可以有效的推进战略实施。随着绩效管理的发展,将绩效管理与战略相联系,进行战略性绩效管理已经成为人力资源管理的一种趋势。
(一)战略性绩效管理的界定
战略性绩效管理是战略性人力资源体系中的绩效管理,它承接组织的战略,由绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的应用五个环节构成的一个封闭循环。通过以上五个环节的良性循环过程,管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致,不断改进员工和组织的绩效水平,促进组织战略目标的实现。
战略性绩效管理通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息,使组织的目标得以实现,是一种逐步定位的方法。因为组织和员工在实现既定目标的前提下是一个不可分割的有机体,绩效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下,才能够对组织成员的行为进行定位。为了更好的实现绩效管理,企业高层必须准确、清晰、明确的表达企业的目标与战略,从而在绩效管理系统中准确的向员工传达信息,以保证绩效管理的目标得以实现。绩效管理系统中的每个环节都与组织的目标相联系,如何体现出这种联系,正是战略性绩效管理系统设计中的关键。
(二)战略性绩效管理系统模型
综合相关文献,战略性绩效管理系统包括三个方面:
1.三个目的:战略目的、管理目的、开发目的。这三个目的从根本上来说是围绕绩效的。
2.五个环节:绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果的应用。这是绩效管理系统的核心,本文就是按照这五个环节展开论述的。
3.五项关键决策:评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、结果应用。这是决定战略性绩效管理实施成败的关键。
战略性绩效管理是组织为实现“三个目的”而建立的一个完整的系统,由“五个环节”形成一个闭合循环,由“五项关键决策”始终贯穿于“五个环节”中,对绩效管理的实施效果起着决定性的作用。由此,建立起战略性绩效管理系统模型如图1所示。
战略性绩效管理发展新趋势
随着知识经济时代的到来,绩效管理体系的设计越来越注重战略导向,战略性绩效管理的发展逐渐走向成熟,出现了一些新趋势。本文对面向未来的战略性绩效管理发展的新趋势分析如下。
(一)弹性化的战略性绩效管理
战略性绩效管理是战略性人力资源管理的一部分,战略性人力资源管理在运作中的基本要求之一是战略弹性。战略弹性是指战略适应竞争环境变化的灵活性。本文提出了战略性绩效管理必须具有弹性的观点。弹性化的战略性绩效管理反映的是绩效管理的过程对竞争环境变化的反应和适应能力。
战略性绩效管理有三个目的,如图1所示,其中第一个目的就是战略目的,为了达到战略目的,绩效管理系统本身必须具有一定的灵活性。战略目的强调绩效管理要为员工提供一种引导,使员工能够为组织的成功做出贡献,这就要求绩效管理体系具有充分的弹性,来适应企业战略形势发生的变化。当组织战略发生改变时,组织所期望的行为方式、结果以及员工的特征需要随之发生变化,这就要求战略性绩效管理系统有一定的弹性,能够随之灵活的调整。面对竞争环境变化如此激烈,绩效管理能否针对这种变化做出迅速的调整是企业能否实现战略的关键。企业战略重心随着企业的发展在不断调整,绩效管理体系也必须具备适应这种改变的弹性。因此,弹性化的战略性绩效管理是绩效管理发展的新趋势。
(二)差异化的战略性绩效管理
毋庸置疑每个企业都要进行绩效管理,但是,不同企业之间存在差异,同一企业的不同发展阶段存在差异,不同地区有行业发展的差异性,企业员工之间存在差异,因而使用一种绩效管理模式肯定不行,所以提出要实行差异化的战略性绩效管理。尤其是员工存在差异性,主张“因材绩效管理”,应当采取差异化管理行为和举措。例如针对不同的员工,在绩效辅导和实施这个环节,采取差异化绩效管理行为。采取差异化的战略性绩效管理,只是在绩效管理五步流程中的部分环节针对差异性的个体进行差异化管理,并不是所有环节都要采取差异化的管理措施,否则会影响绩效管理的效度和信度。
(三)多样化的战略性绩效管理
不同的企业有不同的企业文化和管理特点,要用一种绩效管理方法很难达到与企业战略相匹配。因而在实践中,绩效管理的发展呈现出很难用一种工具进行管理,必须结合多种模式和方法。多种绩效管理工具的整合,可以避免某一种方法的劣势。这种多种绩效管理工具整合的优势远远大于单纯的将每一种绩效管理工具的优势累加在一起。所以将多样性的绩效管理工具整合在一起,使得战略性绩效管理的结果更加科学、规范。在此需要指出的是,多样化的战略性绩效管理并不是将绩效管理工具的累加,而是将多种绩效管理工具的整合,这种整合是一种科学的管理。
(四)人本化的战略性绩效管理
目前企业使用的各种绩效管理工具虽然是基于先进管理理念的工具,但工具效能的充分发挥,依靠使用者自身的掌握。在影响绩效管理行为的管理要素中,“人”在管理活动中处于主导地位。“人”能力的高低,对保证组织目标的实现和管理效能的提高,起着决定性的作用。战略性绩效管理归根到底是对人的管理,要做好战略性绩效管理就必须以人为本,这也是一种辨证的管理思想。而且,绩效管理三大目的之一的“开发目的”,强调的也是一种将“以人为本”的思想贯穿于绩效管理系统的全过程中。因此,战略性绩效管理的发展趋势必然是沿着“人本化”的方向发展。
不同员工的能力是有区别的,会对绩效管理产生根本的影响。在以人为本的绩效管理中,不仅要客观评价员工的现有的绩效水平,而且要科学评价员工的潜在绩效水平,并根据员工现有的绩效水平与潜在绩效水平,提高员工的绩效。此外,对员工行为的考核中,不仅是考核行为表面的结果,同时要考核完成行为的过程。例如,员工完成工作了,考核不仅看结果是否合格,也要看行为过程中员工潜在的能力是否发挥以及员工的品质如何。这样不仅培养了员工的现有能力,而且使每个员工的潜在能力得到最大限度的开发,引导员工不断地将潜在能力转化为现有能力,同时又注重塑造诚实正直的优秀人格品质。因为高效绩效管理的贯彻实施,不仅要靠管理者的知识和能力,更要靠其诚实正直的品格,从人的潜在方面进行绩效管理。正如德鲁克所言,管理者不只通过知识、能力和技巧来领导下属,同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。同时,人本性的绩效管理更加强调沟通的重要性,通过绩效管理的实践证明,良好的沟通是有效的绩效管理的关键要素。所以,随着现代管理理论的发展,对人力资源管理认识的提高,绩效管理的实践呼吁企业进行人本化的战略性绩效管理。
(五)主动化的战略性绩效管理
在当今知识经济时代,企业将人力资源视为企业最重要的资源,发挥人的能动性对绩效管理是否有效起了至关重要的作用。根据这种趋势,绩效管理会向着主动性的方向进一步发展。本文提出的主动化的战略性绩效管理,是指在绩效管理过程中,让员工保持积极乐观的思维模式,这种思维模式会引导员工做出更成功、更有建设性的行为,进而表现出成功的绩效。员工的思考模式和价值观是主动性绩效管理的决定因素。在目前的绩效管理中,经常发生员工把自己绩效差的原因推到别的事情上或者别人身上,并为自己失败找借口。员工对绩效管理不是主动接受,而是有着强烈的抵触情绪被动的执行,在这样的绩效管理过程中关注的是问题本身而不是解决办法,因而不会有绩效改进的行为发生,也不会有高绩效的结果。在主动性绩效管理中,员工乐于接受绩效计划,主动配合并执行绩效的实施,积极参加绩效考核,愿意开放的收到绩效反馈,能够实现最佳的长期绩效,因而主动化的绩效管理是今后战略性绩效管理的发展趋势。
(六)超前化的战略性绩效管理
战略性绩效管理强调关注企业未来的绩效,绩效管理由评价性向发展性转变已经是一种趋势,而且这种发展性绩效管理趋势不仅是要发展,确切说是一种超前化的绩效管理。这种新趋势是绩效管理走在员工发展的前面,超前于发展并引导发展,才能关注企业未来的绩效。
战略性绩效管理强调动态性,因此,在绩效管理中要用动态发展的眼光看待员工,管理者要认识到每个员工都有发展和改进的可能性,并有效的引导员工向高绩效发展。绩效考核的重心从评估转移到员工的发展上来。企业绩效考核的结果用于员工个人职业生涯发展,使员工在实现组织目标的同时,也实现了个人的职业目标,而员工的发展又促进了企业的发展。例如,战略性绩效管理工具中的“平衡计分卡”就关注员工的发展,其中的“学习与成长”维度,对这个方面进行了管理,注重了员工未来的发展。关注员工的发展,并将这种关注再向前推进,让它超越这种关注的发展,就是一种绩效管理超前化发展。总之,超前化的战略性绩效管理要求提升组织当前绩效的同时,将这种绩效发展成组织未来的更高的绩效,是一种绩效管理发展的新趋势。
(七)匹配化的战略性绩效管理
战略性绩效管理的环境不断变化。权变思想认为:管理是环境的函数,管理行为应当随着环境的改变而改变。权变思想对绩效管理的指导在于,绩效管理能否取得成功,关键在于它存在的特定环境。环境是变化的,因此,绩效管理必须随环境变化而变化。在这种动态变化中,涉及到绩效管理是否与企业战略相匹配,绩效管理流程中的各环节之间是否相匹配,绩效管理体系的设计是否与员工的能力相匹配等等。这些都是关键的匹配要素,而且是一种战略匹配性。只有协调好各方面的关系,在变化的环境中,做好匹配化的绩效管理,才能实现最佳绩效管理。针对当前快速发展的经济,绩效管理发展的新趋势要求企业必须实行匹配化的战略性绩效管理。
(八)技术化的战略性绩效管理
随着人力资源管理技术的发展,已经将电子商务技术不断用于人力资源管理中,出现了电子人力资源管理(Electronic Human Resources,EHR)。战略性绩效管理的发展,有大量的数据信息要处理,必然要求出现一种新技术,它能够为战略性绩效管理的发展提供巨大支持。本文提出了技术化的战略性绩效管理,即以 EPM为平台的绩效管理系统。所谓电子绩效管理(Electronic Performance Management,EPM),即本文主要是指利用计算机采用信息化的绩效管理手段,基于先进的软件和大容量的硬件设备,通过信息库自动处理绩效管理的信息,提高效率,降低成本。本文提出EPM通过与企业现有的网络技术相联系,保证绩效管理与技术环境同步发展,有利于绩效管理的最佳发展。战略性绩效管理在实践应用中更强调先进技术的支撑,EPM为此提供了平台,EPM也为提高绩效管理中沟通效率提供了帮助。但是在使用EPM时,为了做好绩效沟通,应当将传统的当面沟通和EPM沟通方式结合起来,不方便见面的沟通,可以选择用EPM,而人与人之间的当面沟通并不能够因此而被忽视。
结论与展望
综上,战略性绩效管理的根本是评价个人工作绩效的过程和方法,所评价的是工作中的人和事件,不仅仅是对绩效指标进行评价,所以在实践操作中,就比较复杂。尤其在考核评价这一环节中,对人的能力和行为评价占有越来越重要的地位,不仅要评价一些可以直接感受和掌控的因素,更重要的是要评价一些难以把握的内在因素。随着战略性绩效管理新趋势的出现,必然要求与之最佳匹配的绩效管理工具的设计。目前尽管企业已经将现有的绩效管理工具综合使用,但仍不能对人的能力和行为进行完全合理评价。因而,在实践中,要研究探讨一种战略性绩效管理工具,该工具能够对人的能力和行为这些潜在的内在要素进行评价,这同时也是战略性绩效管理在未来发展研究的新方向。
参考文献:
1.方振邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社,2007
2.张建卫,刘玉新.绩效管理与员工发展――一种发展心理学视角[J].商业经济与管理,2006(8)
3.沃纳.徐联仓等译.双面神绩效管理系统(完全版)[M].电子工业出版社,2005
(1南京审计学院，江苏211815;2．南京航空航天大学，江苏211106)
内容提要：我国政府预算绩效管理仍处于探索起步阶段，在形成具有中国特色的制度体系的同时，也存在诸多待解问题，破解难题的途径之一就是构建和加强政府预算绩效管理质量体系。本文在总结政府预算绩效管理系统特点及难点的基础上，阐述政府预算绩效管理质量的概念内涵，归纳相关的影响因素，构建基于系统性和重要性融合的质量控制节点体系。该研究可以为完善政府预算绩效管理质量提供理论基础，推进政府预算绩效管理走上新台阶。
关键词 ：政府预算绩效管理质量管理质量控制
中图分类号：F812.3 文献标识码：A文章编号：1672-9544(2015)06-0004-08
一、引言
政府预算绩效管理作为政府绩效管理的重要内容，成为近些年我国财政改革的重要举措之一，作为深化财政改革的重要创新被赋予重任，对于改进预算支出管理、优化财政资源配置，提高公共服务质量具有重要意义。早在2003年，党的十六届三中全会就提出了“建立预算绩效评价体系”，全面预算绩效管理开始在我国预算管理中应用，中央和地方围绕财政预算绩效管理开展了各种形式的先行先试工作，财政部和地方财政部门先后出台了财政支出绩效评价管理办法、推进预算绩效管理的指导意见。2012年，党的十报告进一步提出，要“创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理”，具有中国特色的政府预算绩效管理制度体系正在逐步形成。
当前，我国政府预算绩效管理仍处于探索起步阶段，在实务部门存在以下突出问题：一是政府预算绩效管理及绩效评价的可靠性、有效性和影响力有待提高；二是浙江省和江苏省财政厅的中介机构绩效评价报告质量考核表明，绩效评价报告质量存在多方面问题有待解决；三是地方在政府预算绩效管理的理解、执行、操作、结果等方面存在不同的偏差。破解难题的途径之一是构建和加强政府预算绩效管理质量体系，财政部《预算绩效管理工作规划（2012-2015年）》中提出的实施质量提升工程是未来的主要任务和重点工作，但我国尚未制定相关的政府预算绩效管理质量控制准则、体系，因此，建立完善的政府预算绩效管理质量体系便成为一项紧迫而重要的现实任务。
综观国内外相关研究和实务发展现状可见：(1)对绩效、绩效预算、绩效评价基本内涵的探索，形成了以“3E”为代表的基本认识(NAO，2011；ADB，2001)；(2)研究绩效评价的框架及指标体系，侧重于程序、方法、方式、指标体系的构建以得出科学的评价结论，绩效评价技术是研究的一个重点问题（Poister，1999；Melkers，2001；Jordan，1999；财政部预算司，2007；容志，2010）；(3)用经济计量的方法测度政府绩效预算的实践效果，得出了不尽相同的结论( Crain，2004；Williams，1999)；(4)政府绩效预算所面临的各种难题及约束条件(潘彬，2013；夏先德，2013)，为政府绩效预算未来的改革提供了线索。鲜有从质量管理体系的角度探讨质量管理对政府预算绩效管理等方面产生影响的研究( Ehrenberg，1994; Francois，2004)。基于质量管理体系的政府预算绩效管理研究与应用亟需进一步的深入开展，如如何认识政府预算绩效管理质量的内涵、影响因素、测度指标体系等，这些问题的探索可以为完善政府预算绩效管理质量提供理论基础，推进政府预算绩效管理走上新台阶。
二、政府预算绩效管理系统特点
根据质量管理理论与思想，考察或定义政府预算绩效管理质量体系，必须界定政府预算绩效管理系统的内容和范围。
绩效管理理念源于企业，引入政府管理领域始于二十世纪七八十年代，是一种较全面的政府管理模式和改进政府绩效的实用性管理理念和工具。政府预算绩效管理系统是和绩效管理系统有机关联的预算管理新模式，如图1。
从图l可以看出，绩效管理系统一般包括绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价实施管理、绩效评价结果反馈和应用管理，是一个有机构成的综合系统。推进政府预算绩效管理系统，是将绩效管理理念有效贯彻到政府预算管理全过程，使之与预算编制、预算执行、预算监督等预算管理有机融合，建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的政府预算绩效管理系统。全国范围内政府预算绩效管理还没有全面大规模的铺开，政府各级财政部门普遍以项目支出为对象开展政府预算绩效管理（专项预算绩效管理），以政府部门整体支出为对象开展政府预算绩效管理和以一级政府的政府财政支出为对象开展综合预算绩效管理仍处于探索试点初期。
结合政府预算绩效管理系统的特点，运用系统流程图的表现形式，可描述政府预算绩效管理系统一般流程体系（见图2）。
从图2可以看出，政府预算绩效管理系统一般流程可以分为：编制预算绩效目标、项目实施、项目绩效自评价、项目绩效再评价、绩效结果应用5个阶段。政府预算绩效管理系统涉及到政府不同层级单位和部门，主要有各级财政部门、业务主管部门、基层主管部门和基层实施部门等管理层级以及第三方中介机构。政府预算绩效管理系统流程和管理层级组成了一个密集交织的网络，在该网络中，不同阶段管理层级扮演不同角色，承担不同主体责任。
三、政府预算绩效管理质量的内涵及影响因素
（一）政府预算绩效管理质量的内涵
根据国际标准化组织国际标准对质量概念的定义(INTERNATIONAL STANDARD．2008)，质量是“一组固有特性满足要求的程度”。特性是指事物所特有的性质，固有特性是事物本来就有的，它是通过产品、过程或体系设计和开发及其后之实现过程形成的属性。满足要求就是应满足明示的（如明确规定的）、通常隐含的（如组织的惯例、一般习惯）或必须履行的（如法律法规、行业规则）的需要和期望。对质量管理体系来说，质量的载体不仅针对产品，即过程的结果（如硬件、流程性材料、软件和服务），也针对活动、过程、组织和体系或者它们之间的组合。
预算绩效管理质量(Performance BudgetManagement Quality，PBMQ)的准确清晰界定是政府预算绩效管理质量研究的逻辑起点。所谓预算绩效管理质量，是财政和预算部门满足改进预算支出管理和优化财政资源配置的需求，达到提高公共产品和服务要求的程度。或者说，指政府预算支出管理满足公共利益相关者需要的适应性。这样，针对预算绩效管理质量实施质量管理的过程，形成了预算绩效管理的质量管理(Quality Management ofPerformance Budget Management．QMHRM)。预算绩效管理质量作为对预算绩效管理系统活动的整体度量，表征了总体预算绩效管理的效果，它的高低直接影响了预算绩效管理的价值。
预算绩效管理由不同的流程模块构成，这些流程模块共同构成预算绩效管理系统。预算绩效管理流程模块是预算绩效管理质量的实体，预算绩效管理质量是一种附着属性，描述了预算绩效管理流程模块的个体质量水平和整体质量水平。不仅是预算绩效管理单个流程模块的质量水平总和，还是该系统组合后整体融合效果的有机表现。
预算绩效管理质量由“硬”要素和“软”要素共同构成，“硬”要素主要是各类质量管理工具和方法、持续改进、过程管理等，“软”要素主要是与质量有关的高层治理结构、质量文化、战略质量计划、业务标准流程、以服务对象为中心、知识学习与培训等。“硬”要素和“软”要素密切相关，相互作用和相互影响。
预算绩效管理能力是预算绩效管理质量的动力因素，预算支出的管理活动，是由财政和预算部门管理人员行使的，预算绩效管理能力是财政和预算部门管理人员的专业技术水平和管理执行能力的综合表现，对预算支出管理的运作能力直接影响了各个预算绩效管理流程模块的效果。预算绩效管理质量除了受预算支出类型和内容不同影响外，预算绩效管理能力的差异也是预算绩效管理质量的重要影响因素。
从全面质量管理的视角看，考察或测评政府预算绩效管理质量，需要从预算绩效管理的过程质量和结果质量来进行。由于预算绩效管理有编制预算绩效目标、项目实施、项目绩效自评价、项目绩效再评价、绩效结果应用五个典型的流程模块构成，这些流程模块共同构成预算绩效管理系统，这些流程模块的完成需要过程质量来表征，可以称为预算绩效管理质量的过程观。从整体的进度衡量政府预算绩效管理的质量就构成了结果质量，可以称为预算绩效管理质量的结果观。两者共同构成了预算绩效管理质量，过程质量控制是提升预算绩效管理质量的可靠保证，结果质量是检验预算绩效管理质量的试金石，二者构成相互制约、相互促进的关系，形成过程质量和结果质量螺旋式上升的绩效管理质量系统。
在目前的政府预算绩效管理探索阶段，政府预算绩效管理作为一种全新的财政管理模式，政府预算绩效管理的观念转变和绩效文化的建立是一个持续的过程；政府预算绩效管理的法律法规体系有待完善，政府预算绩效管理中的权责关系需要强化；政府预算绩效管理是一项新事物，政府预算绩效管理的责任主体、评价对象、评价方式、管理程序等需要进一步明确，在政府预算绩效管理各个环节存在许多难点、盲点和突破点。所以需要更加强调政府预算绩效管理质量的过程观，才能保证结果质量，同时注重加强结果质量，反促过程质量。
（二）政府预算绩效管理质量的影响因素
政府预算绩效管理是一项复杂的系统工程：(1)流程环节多，主要有预算编制目标、预算执行监控、预算完成评价、评价结果反馈、反馈结果应用等环节；(2)涉及面广，从省以下政府级次资金流向上看主要有省级财政部门、省级业务主管部门、地市财政部门，地市业务主管部门、县级财政部门、县级业务主管部门、基层的项目执行主体等各个链条；(3)绩效评价复杂，从评价方式上一般采取部门自评价和财政再评价相结合，从评价时间节点上一般分为前期准备、部门自评价、财政再评价、评价结果应用四节点，从具体实施环节上一般有项目确定、培训学习、指标设定、部门自评、数据抽查、专家评审、总结报告、跟踪检查等八个环节。本文结合政府预算绩效管理关键过程和关键结果提出以下质量影响的关键因素：
1．绩效理念和绩效文化因素。绩效理念和绩效文化的建立是推行政府预算绩效管理的前提，也是影响政府预算绩效管理质量的首要关键因素。目前受既有的惯性思维影响，传统的管理理念还较盛行，执行项目的各级各部门领导与人员对绩效管理认识不清晰，重视程度不够；财政系统内部既有的运作模式还没有完全转到政府预算绩效管理轨道上来；执行部门虽然也有提高绩效的迫切需求，但扭转思维和行为惯式、打破传统利益格局和管理惯式的内在驱动力不足；还存在政府预算绩效管理由被动应付、盲目接受的态度和行为，这些势必会全面、深度影响到政府预算绩效管理的过程质量和结果质量。
2．绩效管理规章制度及机制因素。完善的绩效管理规章制度及机制是保证政府预算绩效管理的基础，是平稳有序全面推动政府预算绩效管理质量的保障，也是影响政府预算绩效管理质量的关键因素。目前政府预算绩效管理还没有建立完善的法律法规体系，总体规划和顶层制度设计相对滞后，各地各部门推进进度不一，规范性和客观性有待提高，在某种程度上制约了政府预算绩效管理的质量。全过程政府预算绩效管理工作机制也尤为重要，财政部门和预算单位之间的权责关系，财政部门和预算单位之间、部门内部财务管理与项目管理之间存在“两张皮”的问题，各方在政府预算绩效管理中的权责关系，特别是预算绩效标准化管理制定和信息化管理手段的使用，这些直接影响到政府预算绩效管理的过程质量和结果质量。
3．预算绩效目标因素。绩效目标是政府预算绩效管理的第一环节，是预算执行的绩效跟踪管理和预算完成后的绩效评价的依据和“标杆”。其中绩效目标编制的过程和科学化水平，绩效目标编制的深入调研和论证，编制绩效目标的指向性与系统性、挑战性与可实现性、细化量化与可测度性，既是政府预算绩效管理质量的直接体现，也直接影响政府预算绩效管理后置环节的质量。
4．绩效评价指标体系因素。绩效评价指标体系是反映部门预算支出绩效目标实现程度的判断标准，它以数量的形式提供有关财政支出运行特征及其目标完成情况的信息，是衡量、监测和评价部门（单位）预算支出经济性、效率性和有效性的重要技术手段。绩效评价指标设计和应用中是否遵循针对性、相关性、有效性，及绩效评价指标标准值的科学合理性，则直接影响政府预算绩效管理的实施效果，也直接影响到政府预算绩效管理的过程质量和结果质量。
5．绩效评价数据因素。绩效评价数据具体反映财政支出绩效的具体数值和水平，基础数据来源的真实性和准确性至关重要，在基础数据统计的口径、填报、汇总和分析中是否保真，是否采取多种手段和方式对基础数据的完整性、合理性、逻辑性和准确性审核和核查，这些都会影响和反映政府预算绩效管理质量。
6．绩效评价操作因素。绩效评价操作过程一般包括业务部门自评价环节和财政再评价环节，不同的环节有不同的操作流程和要求，业务部门自评价是否遵循了评价方案设计、数据收集汇总、指标分析、座谈、询问查证、问卷调查、专家评议、出具自评价报告等环节的实施过程和要求，财政再评价是否遵循了再评价的方案、数据核查、实地调研、座谈、询问查证、问卷调查、出具再评价报告等环节的实施过程和要求。由于绩效评价具有工作涉及面广、利益相关方多、专业技术性强等特点，组织领导和协调配合尤为重要，是否学习培训绩效评价的业务流程和操作方法，是否建立了责任制，项目主管部门是否做好项目实施单位内部的财务部门和业务部门、财政部门、中介机构和评审专家之间的协调和沟通，是否以高标准、严要求的态度完成绩效评价等等，这些都会影响和反映政府预算绩效管理结果质量。
7绩效监督与绩效应用因素。绩效监督与绩效应用具有促进部门改善预算管理威慑与补充作用，是政府预算绩效管理质量改进完善的重要环节。是否建立完善的绩效评价结果反馈机制，及时将绩效评价过程中发现的问题和漏洞反馈给被评价部门和单位，作为其改进预算管理、提高公共产品质量和公共服务水平的重要依据；绩效评价结果是否运用到预算编制中，实现绩效评价与预算安排的有机结合；是否建立绩效评价结果的行政问责机制，达到监督政府的目的；是否有完善绩效评价结果信息公开机制，加强社会监督；预算绩效评价结果是否纳入地区和部门工作目标考核的重要依据及作为领导班子和领导干部综合考评的重要内容。这些政府预算绩效管理后置环节的设立和完善是反促部门改善预算管理的重要手段，对于不断完善和改进政府预算绩效管理质量具有重要的推动作用。
8．预算绩效管理人员和绩效评价人员因素。预算绩效管理各级人员、绩效自评价或第三方评价人员是预算绩效充分发挥作用的主体，预算绩效管理和绩效评价各类人员的业务素质水平直接影响预算绩效管理质量。预算单位中的管理领导层、财务会计部门和业务主管部门是否全面掌握预算绩效管理知识体系，具备有效操作绩效管理的专业素质；第三方绩效评价是否来源多样，且实现委托方、受托方和被评价方相分离；参与绩效评价的第三方参评人员业务知识是否全面、经验是否丰富、责任心和服务意识是否强烈，是否努力提高绩效评价结果的客观性和公正性，这些因素会直接影响到政府预算绩效管理的过程质量和结果质量。
总体上看，绩效理念和绩效文化因素是影响政府预算绩效管理质量的宏观基础关键因素；绩效管理规章制度及机制因素是影响政府预算绩效管理质量中观基础关键因素；预算绩效目标因素是影响政府预算绩效管理质量微观前置基础关键因素；绩效评价指标体系因素、绩效评价数据因素、绩效评价操作因素、是影响政府预算绩效管理质量微观操作关键因素；绩效监督与绩效应用因素是影响政府预算绩效管理质量微观后置关键因素。
四、政府预算绩效管理质量控制节点体系
（一）构建原则
1．科学性原则。这是质量控制体系的立身之本，各项控制节点的设立应有科学依据，应能准确反映政府预算绩效管理质量客观实际情况及其特征。
2．系统性原则。质量控制节点体系应能全面完整地反映政府预算绩效管理质量所涉及的各个因素及其本质特征，结合“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理过程，形成一个系统化的完整体系。
3．重要性原则。结合政府预算绩效管理关键过程和关键结果，优先使用最能反映政府预算绩效管理质量影响因素的核心质量控制节点。
4．经济性原则。质量控制节点体系设计应当通俗易懂、简便易行，应当考虑现实条件和可操作性，符合成本效益原则。
（二）政府预算绩效管理质量控制节点体系
目前的全过程预算绩效管理主要围绕以下三个方面开展：一是专项资金支出项目绩效评价；二是县级财政基本支出和综合支出管理绩效综合评价；三是部门基本支出和综合支出管理绩效综合评价。三者存在较大的不同点，前者开展的较早和较完善，而其它类的评价刚刚开始试点。本文以专项资金支出项目绩效管理为样本，构建政府预算绩效管理质量控制节点体系，如表1。
五、结语
供电企业； 绩效管理
【中图分类号】F279.23 文献标识码：B文章编号：1673-8500（2012）12-0038-01
如何打造一支“作风优良、服务优质、业绩优秀”的电力员工队伍，直接关系到建设“一强三优”现代公司战略目标的实现，关系到电力企业服务经济社会的发展大局。因此，在供电企业有效推行绩效管理，对于加强人力资源管理，促进企业长远发展具有非常重要的现实意义。
1供电企业绩效考核存在的主要问题
首先是考核目的单一，员工绩效和企业绩效脱节。绩效考核的目的主要包括管理目的和战略目的，管理目的主要是指绩效考核信息在企业管理决策中的应用，战略目的主要是指通过对企业战略目标的分解、落实、考核和反馈来强化员工的工作活动和工作结果，使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。二是考核角度存在片面性，忽视员工素质教育。供电企业在绩效考核中的片面性有两种表现。一种是过分关注责任人的责任目标，另一种表现是过分强调员工的个人绩效，而忽视员工所在团队对其的帮助。前者重视表面成绩，而忽视过程管理，实际上是忽视员工的素质教育；后者忽视团队的作用，会养成员工的“个人主义”，影响企业团队的凝聚力。三是考核方式不尽合理，考核结果显失公平。有的供电企业在出台了绩效考核办法后，没有及时地制定和完善与之相配套的一些制度，比如明确的岗位职责、有效的激励政策，使绩效考核内容空泛，应用效果不明显，最后干脆流于形式，这直接影响到了绩效考核办法的落实。
同时也存在考核内容和考核标准过于强化、束缚员工个性发展，配套制度不完善、考核制度流于形式等问题。这些问题会直接影响考核的客观公正，甚至会对企业产生负面影响，而且从某种程度上来说这些问题的存在具有一定的不可克服性。但就绩效考核在当前对供电企业的发展所起的积极作用来看，我们仍应尽最大努力来克服这些问题，以取得绩效考核结论的客观公正。
2如何正确进行绩效管理
绩效管理是一项需要企业全体职工共同参与的管理活动，它与职工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定与实施过程中，企业应充分考虑到职工当前的思想状况及承受能力，积极开展宣传培训工作，帮助职工排除思想障碍，使其明确绩效管理不是为了将职工分出等级，奖优罚劣，而是通过正确的指导，强化职工已有的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系持续、健康、有效的运行奠定基础。体现薪酬的公平性和激励性。具体实施步骤如下：
2.1绩效管理系统与业务系统紧密融合 绩效管理作为企业信息应用系统，需要考虑与企业业务系统的集成与融合，从基础信息来说，需要集成人力资源系统的人员组织基础信息，但是更多的业务集成体现为与生产经营相关的业务系统，比如财务系统、营销系统、电力生产系统、信息平台等。绩效管理系统与业务系统的集成重点为生产经营业务完成的实际值，例如售电量的实际完成值可以从营销系统中获得，通过售电量的目标值和实际值的比较，来提供科学的绩效评价依据。与财务系统的集成点主要为绩效管理系统的财务指标；与生产系统的集成点主要为绩效管理系统提供生产岗位作业工作量等完成值。
2.2设计绩效管理制度
2.2.1提升绩效管理理念，建立绩效导向的企业文化。由绩效考核到绩效管理，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。观念的问题已成为企业实施绩效管理最大的障碍和绊脚石，为使绩效管理在企业实践方面得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变绩效管理无用的错误观念。必须认识到绩效管理决不仅仅是人力资源部门的责任，上至高层领导、下到基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任。此外，加强绩效管理的理念渗透，还需建立绩效导向的文化。
2.2.2实现绩效管理系统的完整性。建立完整的绩效管理系统主要是建立整套绩效管理制度，包括组织绩效、部门绩效管理和员工绩效管理。在企业中，只有部门绩效管理，而缺乏员工绩效管理，可能导致部门内部人员干多干少一个样，干与不干一个样，无法调动部门员工的积极性和创造性，更大程度上造成一种搭便车和吃大锅饭的现象。除了建立组织绩效、部门绩效管理和员工绩效管理外，还需要在公司内部健全其他与实施绩效管理相配套的制度，如清晰划分各部门、各岗位权力和职责、建立标准的业务流程规范等。
关键词：企业；人力资源；绩效管理
绩效管理被认为是企业“十大管理问题”之首，长期以来是理论与实践领域共同关注的焦点。企业生产力研究院和HR.corn有一项调查表明，8％的被调查者认为绩效管理过程显著提高了个人绩效，47％的员工不能确定绩效管理对提高个人绩效的效果，只有约40％的员工接受了较为合理的绩效评估。从这个调查数据，绩效管理的难度可见一般。作为人力资源从业者，以下结合本人的实际工作经验及专业知识，对企业绩效管理中可能出现的问题进行剖析探讨。
一、绩效管理的目标设定及其问题
首先，绩效管理是执行战略的学问。一方面，很多企业缺乏清晰的战略计划；另一方面，即使有一些企业拥有完美的战略，但也只有那些彻底执行战略的企业才能获得成功。事实上，这句话毫不夸张的指出了战略与绩效管理之问的关联性。因为企业战略最终能否落地并且实现就是体现在战略目标能否层层分解落实到每位员工身上；绩效管理就是促使每位员工都为企业战略目标的实现承担相应责任。因此，一个清晰、可行的战略目标是企业实施绩效管理的前提条件。
其次是绩效管理体系要科学、合理。一方面，绩效管理方案不能生搬硬套。因为绩效考核指标应当能支持企业独特的经营战略。换句话说，绩效管理是非常个性化的。一个有效的绩效管理方案和激励目标是取决于企业本身的特定因素，如经营战略、动态环境、发展阶段、市场定位、管理方式、产品服务等等。另一方面，绩效指标体系要科学合理。在设计时应注意遵循SMART原则，即目标必须是特指的(Specific)、量化的(Measurable)、双方同意的(Attainable)、可实现的(Realistic)和有时间限制的(Time-bound)。只有符合这个原则的绩效指标才能有助于组织聚焦并实现其战略目标，从而带来团队和员工的成功。
二、绩效管理的准备工作一前期绩效管理培训不到位
绩效管理，培训先行。在建立绩效管理系统过程中，要设计许多培训。而绩效管理培训的深度、广度以及质量，是成功引进和实施绩效管理系统的关键因素之一。企业可以通过编制组织的绩效管理指南，详细说明组织引进绩效管理系统的原因以及意义，并采用简报、研讨会、讲座、报告等方法，使全体员工对此有一个深入、全面、系统的了解。
三、绩效管理过程没有得到合理的管控
为了保证绩效考核过程公正、有效，企业应进行如下的操作：
1.定期检查――建立每周、每月绩效进度和会议质询系统。
2.信息纰漏――建立有效的传播渠道，及时、准确公布信息。尤其是建立绩效管理沟通和绩效反馈机制。
3.分享感受――推广好的实践经验并用备忘录总结沉淀到流程中。
4.及时奖惩―迅速的表明立场并且复制推广积极的行为。
四、考核结果运用不当
很多企业绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，但是对结果的运用却差强人意!具体来说，绩效考核具有如下作用：人员招聘以及储备的依据、岗位调动和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。
这里我要特别提到：在绩效管理的工作中，最可能被忽略的是员工的职业生涯。关心员工的发展和成长，引入员工职业生涯设计，是企业建立员工激励机制的一项重要内容。通过绩效评价的环节，同时在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样可以提高员工对企业的归属感，从而激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。同时，值得一提的另外一点是职位升降。随着当前的组织结构越来越扁平化，那些为企业创造高价值的员工并不一定能获得晋升。从这个角度看，管理者需引导员工将注意力集中到员工自身能力的拓展上，以因人而异的方式提升人力资本――包括为员工定制培训项目以及个性化的发展机会等。
五、绩效管理过程缺乏客观性
传统的绩效管理，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。所以在整个绩效管理的全程，要进行360度的收集信息，比如来自员工本人、同级、下级、上级、客户等等更全面的信息。绩效管理全程都要坚持以事实为依据，以指标为准绳，具体包括绩效关键事件记录，绩效面谈的事实与数据引用等等。只有这样做，绩效管理工作才能取得员工的信服，赢得员工的理解和支持，从而达成各级绩效目标。
六、忽略了绩效管理全程的沟通工作
绩效管理就是沟通。它提倡以员工为中心，以员工的参与与自我承诺为基础，在此之上力图实现员工利益与公司利益一致。甚至可以说，绩效管理本身就是企业管理者与员工之间的沟通桥梁。
沟通应该贯穿于绩效考核的始终。这里讲的沟通表现在：计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更高层申述的通道；考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题；不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通，许多企业采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成方式等方面应与员工进行明晰的沟通。
总之，沟通顺畅了，绩效管理系统中的所有问题都会迎刃而解。
七、将绩效考核当做绩效管理
一些企业忽略了绩效管理工作的系统性，代表性现象在于将绩效考核当成绩效管理。事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。Ainsworth &Smith认为绩效管理系统可分为：(1)绩效计划，确立目标或类似的业绩指标并达成一致和承诺；(2)绩效评估，对实际期望的业绩进行客观衡量(若可能)或主观评估；(3)通过相互反馈进行修正，并采取相互适应的行动。因此，不难看出，两者之间的区别在于.首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使企业、部门(集体)及员工个人绩效得以提高，以确保企业战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中的一个环节，只有经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。
八、绩效管理没有全民的参与
绩效管理工作是一个企业非常关键的管理活动，每一个部门都要参与并按企业要求实施绩效管理方案。而在现实工作中，有不少人认为绩效管理就是人力资源部门的事，就应该由其独力承担。这是一种非常错误的观念。在这种思想的支配下，绩效管理工作必然会在部门合作上出现摩擦。
九、忽略了绩效管理的动态性
一个绩效管理周期是由绩效定位和体系设计、绩效监督、考核、绩效反馈与改进等阶段构成的绩效管理循环，绩效管理是一个伴随组织发展而向前推进的管理过程。由于组织情境是动态变化的，绩效不能完全计划，具体的绩效管理方法的有效性也不是一成不变的，因此，整个绩效管理系统必须基于变化的主题随时进行动态调整。
