时间：2023-02-24 14:49:20
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：平衡计分卡非财务指标绩效管理国企
一、平衡计分卡的概述
1.平衡计分卡的由来
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿，经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究，于1992年总结出的一套全新的组织绩效管理工具。
2.平衡计分卡的基本思想
(1)平衡计分卡的核心思想。平衡计分卡是一套新型的战略性业绩评价体系。它的核心思想是帮助企业把宏观战略目标分解到每一个部门，甚至是每个部门里的每一个员工。
(2)平衡计分卡的四项指标。①财务角度。财务指标能够综合地反映公司业绩，直接体现股东的利益。目前常用的财务性业绩指标主要有：利润和投资回报率、营业收入、销售成本和经济附加值(剩余收益)等。②客户角度。市场是企业赖以生存的土壤，客户是企业良好发展的支柱。目前常用的客户指标主要有：如市场份额、新增客户数、客户流失率、顾客满意度等。
(3)内部角度。为了满足股东年终财务回报的要求，同时吸引和留住目标市场上的客户，企业必须维持一个良好的内部经营。目前常用的内部指标主要有：产品生产时间、经营周转时间、产品和服务的质量等。
(4)学习角度。创新是企业不断发展的动力，而学习则是创新的前提。企业的学习与成长包括：员工的学习和新产品、技术的研发等。
3.平衡计分卡的独特之处
平衡计分卡与以财务指标为主的传统绩效评价体系相比,具有以下的独特之处：
(1)评价内容：财务指标与非财务指标相结合。拥有非财务指标是平衡计分卡区别于传统的绩效评价体系的独特之处，其中的非财务指标包括：客户指标、内部指标、学习指标三个。
(2)评价指标：内部因素和外部因素相结合。财务指标主要是考虑了企业的内部因素，而忽视了对外部因素(如客户、市场)的分析。平衡计分卡则做到了内部因素和外部因素的有机结合,实现了企业内部和外部之间的平衡。
(3)评价范围:纵向和横向相结合。纵向来看，平衡计分卡将短期评价与长期评价相结合。财务指标是对短期的绩效进行评估的，而非财务指标是一个长期评估的过程。短期与长期的综合评价，有利于克服企业的短期化倾向。
横向来看，平衡计分卡是从上到下把各部门和每个员工的目标与公司的战略目标联系在一起。从这一点来看，平衡计分卡还是企业用来进行交流和学习的工具。
二、平衡计分卡在企业中运用的现状
1.平衡计分卡在西方企业的运用现状
平衡计分卡是一套由西方引进的绩效评价系统，在西方已经发展了很长一段时间。到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。已实行该系统的公司,大都收到了良好的效果,给予了较高的评价。
美孚公司美国营销与炼油分公司,自1994年起,从公司高层到公司内部各部门,再到员工个人,都全面地实行平衡计分卡,有效地推动了全公司及其各单位经营业务的顺利开展。
可口可乐瑞典饮料公司也正在其不断发展的过程中推广平衡计分卡。它正是从财务、客户、内部，以及学习与成长四个方面来测量其战略行动的。
但就总体来说，推行平衡计分卡评价系统的公司还只是一小部分,并且实行的时间也不算长,这套系统还需要在实践中加以补充和完善。2.平衡计分卡在中国企业的运用现状
在中国，平衡计分卡的推广范围还十分有限。但我们也可喜地看到，许多企业已经尝试在绩效考核方面借鉴平衡计分卡的思想，并在小范围内试行，如光明乳业。有些企业不仅自己采用了平衡计分卡，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分卡的思想溶入电力系统绩效管理软件，云南、广西、东北的电力系统均有采用。
目前国内的学术界和企业界也高度关注平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理、战略管理等领域。平衡计分卡在中国的应用前景还是十分广阔的。
三、平衡计分卡在国企绩效管理中的运用
1.平衡计分卡在国企绩效管理应用的优势
(1)能够克服财务评估方法的短期行为。原有的财务指标有个致命的弱点就是只能看到销售业绩的提高。而平衡计分卡通过加入非财务指标，很好的避免了短期行为。
(2)有利于员工与组织的沟通。平衡计分卡帮助企业把宏观战略目标分解到每一个部门，甚至是部门里的每一个员工，这实际上就是一个沟通的过程。
(3)量化的指标易于考核。以往的绩效评估中指标的设定往往是定性描述的，这种指标首先是考核起来不易于把握。其次，这往往会引发员工的不满和争议。平衡计分卡多采用量化的指标，直观明了，便于操作和后期的统计分析。
(4)有利于实现组织长远发展。平衡计分卡能够帮助企业管理层发现各个部门、岗位的设置合理性，工作量饱满度，梳理企业流程，改善企业的管理水平。
2.平衡计分卡在国企绩效管理应用中的障碍及解决办法
(1)平衡计分卡在国企绩效管理应用中的障碍。①员工的不理解。国企的员工长期处在缺乏竞争、缺乏变化的环境之中，平衡计分卡的体系一旦运用，他们将不再可能以原有的工作节奏和方式来工作，员工方面必然会存在较多的抵触情绪。②考核指标繁多。企业在考核员工的时候往往喜欢从很多方面进行考核，但如果每个指标都考虑，不仅易使员工不满，而且也给考核人员带来难度和工作量，从而使效率低下。③考核指标量化不够。企业在设计考核指标时一般是分为几个等级，但这些标准很难量化，而且评定时，究竟如何界定等级，才能让员工心服口服，大部分企业还没有制定出这个标准。④上下目标不统一。企业在实施平衡计分卡的过程中容易犯上下目标不统一的毛病，也就是说各个部门所制定的目标和企业的总的战略目标关系不大。
(2)障碍的解决措施。①前期宣传培训。在实施新的考核制度之前，企业可以通过：海报、电子邮件、专题讲座、座谈会等各种形式来向员工进行宣传。有条件的话最好能请人力资源部门或相关方面的专家来对员工进行培训，使员工了解这个制度。②抓住关键指标。在设计指标时，企业只需要抓住关键指标来考核，这样对被考核者来说一目了然，简单明了，对于考核者来说便于统计分析，对整个考核来说能达到预期的效果，可谓是一举三得。③指标尽量量化。企业在设计考核指标时应该尽量避免运用一些定性的指标，多采取量化的指标。定量的指标简单明了，易于操作，也方便后期的统计和分析。对于员工来说容易理解，也更加公平。④目标层层分解。在贯彻给员工时，我们可以将年度经营指标分解为企业月度、季度经营指标，进而到部门的季度、月度指标，最后到员工的季度、月度指标。
四、对未来国企平衡计分卡应用的展望
与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。而且，国企自身的弊病也决定了平衡计分卡要想在中国真正地推行，还有很长的路要走。
变革是必须的，我们的企业要想在激烈的竞争下生存下去，就必须依靠一套科学合理的绩效体系。这需要整个企业的全面投入和辛勤努力，但种种付出都是值得的。我相信我们的企业会在摸索中不断进步，创造出一套适合中国企业自身的平衡计分卡体系。
参考文献：
[1]七夕.平衡计分卡[J].中国电子商务，2002（7）：69
[2]王芳张笑莉:平衡计分卡:一种新的经营业绩评价方法[J].中南财经大学学报，2001（8）:96～98
[3]罗伯特·S·卡普兰戴维·P·诺顿:战略性绩效管理——平衡计分卡的应用[J].中国企业家，2000（4）：96～97
[4]周新刚:完善企业效绩评价体系的思考[J].贵州财经学院学报，2003（5）:13～15
[5]顾文涛:加强医疗机构管理的有力工具—平衡记分卡[J].《国外医学》医院管理分册，2000（1）:20～22
[6]段木林:平衡计分卡法在项目后综合评估中的应用[J].华东经济管理，2003（12）:73～74
[7]王宗军康承君李辉张维:平衡计分卡绩效评价初探[J].湖北社会科学，2003（7）:111～112
一、绩效管理在单位管理中的价值
在现代事业单位中，绩效管理是最核心的管理制度之一，它的存在直接影响着事业单位的生存与发展。我们所说的绩效管理，其实就是指所有层级的管理者们和员工为达到一定的组织目标从而全体参与制定绩效计划，沟通绩效辅导，评价考核情况，应用绩效结果以及目标的提升的一种带有循环性的持续过程。绩效管理的不断深化和完善对于事业单位目标的实现有非常重要的价值作用。这种制度可以有效地解决事业单位管理中合理用人以及人员管理的问题，可以使事业单位清晰地明确如何进行未来人才培训，从而保证事业单位人才科学持续的发展。全面高效的绩效管理实施可以顺应市场竞争激烈以及资源短缺的现状。事业单位成功的关键是资源的最终使用率，而不是本身拥有多少资源。而绩效管理影响着资源的利用率，好的绩效管理直接影响着事业单位的效益，事业单位管理绩效的实施，直接反映了事业单位管理的状况，从而更好的引导事业单位的管理方向，为事业单位效益的提高提供直观的事业单位管理现状。绩效管理是科学的事业单位管理核心，事业单位的管理活动都是围绕着绩效而展开的。由此可见，提高绩效管理职能是十分重要的。
二、会计管理在单位管理中的地位
社会经济已经处在了高速发展阶段，会计管理可以看成是事业单位管理的重要组成成分，甚至可以说成是事业单位管理存在和发展的根本前提。我们必须充分认识到会计管理的重要性，会计管理是科学管理事业单位的重要方式，也是监督事业单位所有工作的重要手段。事业单位在进行计划的制定以及政策的调整时，会计管理也是十分重要的依据。会计管理关系着事业单位的整体经营质量，与事业单位的全局性发展也有着相当密切的关系。会计管理是一个体系，它的整体运行决定着事业单位管理是否满足事业单位发展的实际需求。会计管理可以说是事业单位的基础管理工作，我们要不断提高会计管理的实效性，才能明显改善事业单位的管理效果。事业单位管理过程中，会计管理是不可缺少的一个重要管理工具，不仅反映了事业单位生产经营活动的过程与结果，还通过预算、监督和参与决策等方方面面参加到事业单位管理的过程之中，作为一个重要的管理环节来使用。如果会计管理在事业单位管理工作中存在许多问题，那么就会势必严重影响事业单位的发展和扩大。由此可见，会计管理在事业单位管理中的重要性。因此，我们更应该加强和巩固会计管理在事业单位管理中的基础性地位，以便事业单位更完美的壮大和更长久的发展。
三、以绩效管理为基础的会计管理分析
事业单位管理经营体系的重要基础就是会计管理，而绩效管理可以看成是事业单位科学管理的灵魂，这两种管理方式在事业单位管理经营中发挥着至关重要的作用。绩效管理又算是会计管理的基础组成成分，绩效管理的效率也直接作用并影响会计管理的效率。绩效管理实施中会产生一定的财务标准，而这个标准需要得到会计管理的肯定，要让每一种跟事业单位资金链条挂钩的考核指标拥有正确的、合理的、公平的科学依据。如果绩效管理脱离了会计管理，那么绩效管理的实施只能是竹篮打水一场空。相反的，对于会计管理来讲，会计管理的工作也不仅是依靠会计管理人员的服务就可以顺利开展的，因为会计管理只能做到发现问题，想要解决问题就必须得到绩效管理在工作上的权利配合。绩效管理和会计管理是事业单位经营管理的两大重要内容，在事业单位运行中实现绩效管理与会计管理的有机结合能够在很大程度上提高事业单位经营效率，还可以增强事业单位管理的活力。我们要以事业单位发展战略目标为基础，在绩效管理的计划制定和监控考察等相关环节中，会计管理都发挥着相应的十分重要的功能作用。我们要科学合理的对绩效管理以及财务管理进行规范，让它们扮演自己应该扮演的角色，还要在促进会计管理作用的同时不断的提升绩效管理效率，促进事业单位发展。
四、总结
如何使事业单位走可持续发展道路已经成为事业单位普遍关心的重要问题。根据实践证明，要想使事业单位管理趋于规范化，使事业单位快速健康发展的最有效途径就是绩效管理。我们要努力通过会计管理形式的系统性和连贯性记录反映实际经济态势，从而做好事业单位经济管理工作。把绩效管理作为会计管理的基础，两者合理的有机地结合可以为事业单位创造效益的最大化，还可以为事业单位的可持续发展创造有利条件。事业单位的会计管理和绩效管理成为了事业单位在更好运作中的两个重要方面。在事业单位的管理过程中，事业单位的会计管理与绩效管理之间相互制约，因此，事业单位只有更加合理地规范财务管理和绩效管理，才可以强化会计管理在绩效管理中的功能。
作者：吕杏娟单位：河北省保定市高级技工学校
（一）评价指标同一
在高等教育大众化的趋势下，由于培养目标及模式不同，开设艺术专业的高校呈现出多样化特点：研究型大学、教学科研型大学、以教学为主的大学或学院。在这样的背景下，高校应该树立多元化的教育质量观，包括多元化的艺术专业教师绩效考核标准。现在一些高校存在着“用一元化的质量标准进行高等教育质量评估”的问题，包括采用同质化的绩效考核指标对艺术专业教师进行考核，忽视了专业培养的特点及培养层次的差异。
（二）评价主体单一
在科研等非教学绩效方面，不少高校将管理者作为艺术专业教师绩效考核的唯一评价主体。这样容易增加评价的主观性，降低客观性。如果只将学生作为评价主体，又容易出现教师为了得到好评而一味地迎合学生的情况，进而降低教学绩效考核的公平性及教学质量。
（三）评价结果未能有效反馈
教师绩效评价结果的运用是高校绩效管理工作的重要环节，着重强调如何将评价结果用于促进教师的专业成长与职业发展。当前部分高校对艺术专业教师的绩效评价结果不够重视，考核评价出现轮流坐庄的现象，在很大程度上影响了绩效管理部门的整体形象。此外艺术专业教师绩效考核结果使用的有效性较低，很大程度上仅与奖金发放有关，而没有与改进艺术专业教师的教学活动、促进教师专业成长及高校的长远发展相关联。
二、艺术专业教师绩效考核管理的基本思路及原则
（一）考核的基本思路
客观公正的绩效考核制度是实施绩效管理的重要前提，只有公平合理地对教师进行绩效管理才能得到教师的认可，并有效调动其工作积极性。因此，首先考核过程要公开透明，需要在征求艺术学院管理人员、教师及学生等多方意见的基础上制定考核标准与考核办法；其次，在绩效考核的民主测评方面，要严格规定考核主体的选择，只有对艺术专业教学特点、教师及学生有充分了解的人员才能参与考评，以确保民主测评的真实性；再次，考核内容要与学院的发展目标、教师专业成长的目标相契合。
（二）考核的基本原则
1.实事求是原则
实事求是原则要求艺术专业教师考核工作保持客观性，以既定事实为依据，以教师的综合表现情况为考核基础，各种量化指标为凭证，在公平公正的基础上做出与教师实际表现相符的评价，同时对指标的选取和权重的确定要经过缜密设计，周全考虑。
2.全面反馈原则
艺术专业的教学内容不仅包括理论教学，而且“艺术类高校比其他普通高校更加注重实践教学管理”。艺术专业教师对理论教学与实践教学目标的完成情况、科研及社会服务方面的成果都应该成为教师绩效考核的内容。在绩效考核的基础上，评价主体应将考核信息全面反馈给考核主体及学院管理人员，以便于及时了解教师的工作状态、学术进展，以及阶段成果，从而宏观引导和调控教师的日常工作。
3.因地制宜原则
由于不同艺术学院的隶属关系、课程门类、特色文化及教学科研定位的区别，考核必须坚持因地制宜的原则。对于教学与科研并重的研究型大学，考核指标的设计要包含教学与科研等多方面；而对于重点关注科研工作的院校，需要侧重建立以学科优势为发展导向的评价体系。
三、借鉴TP绩效管理体系，实施艺术专业教师绩效管理
TP绩效管理体系注重团队绩效与个人绩效有机结合，主要包括一个基础平台、两个绩效循环和三个绩效指标模型。战略驱动绩效考核指标体系主要决定员工考核的战略目标导向和考核指标的选择，是考核的基础平台；团队绩效管理循环和个人绩效管理循环是解决包括任务目标、沟通辅导和结果应用等切实推进绩效管理的实际性问题；三个绩效指标模型主要解决的是考核内容的问题，即组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型。TP绩效考核管理体系在一定程度上对企业绩效管理工作的具体实施提供了指导方向，也为实际工作的开展奠定了理论基础。将TP绩效考核管理体系应用于艺术专业教师绩效评估，这对开发艺术资源、促进教师个人与组织发展具有重要作用。
（一）完善绩效管理体系，建立科学考核制度
《纲要》规定，要“完善学校目标管理和绩效管理机制”。绩效管理理念决定了绩效管理体系的价值取向、制度方法和管理结果。绩效考核管理可以帮助艺术专业教师找出其能力与经验的不足，并及时给予指导和支持，协助其不断成长。针对艺术专业教师的绩效考核，高校必须建立发展性的教师评价体系，以发挥教师考核工作的导向作用，促进教学工作质量的持续改进和提升。此外，高校应该依据艺术教育的特点及考核结果，在艺术专业教师、学生及家长的共同参与下，协作制定考核方法与指标，并将绩效考核与日常教学管理相结合，既有利于提高艺术专业教师的工作责任感，也有利于融合多元主体的利益，促进教师工作质量的全面提高。
（二）注重团队综合发展，优化战略驱动绩效
《纲要》要求高校改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评估，进行动态管理。高校绩效考核主体要积极倡导合理、开放、公平的绩效评价氛围，使教师主动摈弃传统的思维观念，注重团队的集体发展。要树立对事不对人的评价理念，确保评价主体保持客观公正的评判态度。在绩效评价结果的运用方面，要培育优秀的团队绩效文化，鼓励评价主体积极参与、适度创新，以适应高校管理的变化要求。艺术专业教师绩效考核不仅关系到学院的当前发展情况，还对其长远发展战略有重要影响，只有确立兼顾当前和长远的绩效考核指标与任务才能保证学院的持续稳定发展。不仅要强化艺术专业教师的基本素质考核，也要强化其履职能力的考核，严格按岗位贡献、出勤情况和考核结果分配津贴，将考核机制与奖励机制结合在一起，鼓励教师创造优秀业绩。在分析考核系统各要素的基础上，强调要素间的内部关联，重点把握几个基本环节：制定绩效管理系统的评价指标、协调绩效考核与辅导等环节，协调绩效考核和人力资源管理其他模块之间的关系，协调艺术学院与学校人力资源管理部门的绩效管理工作间的关系，将绩效考核结果与工作改进机制、职位晋升挂钩等。
（三）加强评价主体培训，合理确定评价周期
高校在对艺术专业教师进行绩效考核时，应对所有参与考核的评价主体进行测前培训，包括以下几方面内容：第一，让绩效评价主体深入了解绩效考核的内容、方法、目的及意义，培养其工作责任感与使命感；第二，让绩效评价主体掌握克服评价心理弊障的方法；第三，让绩效评价主体了解艺术教育的特点及艺术专业教师的生存与发展环境，以提高考核的科学性。评价周期的确定是建立教师绩效管理体系的重要环节。设置过短的评价周期容易造成教师为了追求科研绩效而放弃科研质量，导致科研工作在低水平徘徊；评价周期过长不利于及时地发现问题。因此，在设置艺术专业教师绩效管理的周期时，可以采取短期与长期相结合，有区分地设置教师绩效评价周期。
（四）强化绩效沟通机制，有效运用绩效反馈
高校教师绩效管理要着重强化沟通机制。首先，制定绩效计划使艺术专业教师明确绩效评价目的，清楚学院对自身工作的期望；其次，在绩效辅导实施阶段，将管理者对考核的重视程度传达给艺术专业教师，同时教师将自己的意见与建议反馈给管理者，以及时地寻求帮助；最后，运用绩效结果，在教师了解评价结果的基础上，帮助其分析绩效考核反映的问题及原因，并制定相应的改进措施。另外，高校管理者要充分发挥艺术专业教师绩效评价结果的反馈、调节功能，科学使用绩效考评结果。第一，将绩效评价结果与绩效改进工作相结合，把绩效评价结果及时地反馈给教师，使其客观地认识到在所取得成绩的同时，也能够发现自身存在的问题；第二，将考核结果与艺术专业教师职位的调整相结合；第三，将绩效考核结果与奖金分配政策相结合；第四，将绩效评价结果用于艺术专业教师继续教育培训的内容，帮助绩效管理者制定针对性的培训计划。
（五）设定区分评价目标，健全绩效保障体系
医院原有绩效管理方案中，科室住院单元奖金测算分为3部分：第一部分是根据科室当月实际收支情况，按比例提取结余；第二部分是根据科室当月出院病人数、手术台次等工作量指标按相应标准给予奖励；第三部分是根据科室当月医疗效率进行奖惩。每月测算出的奖金包括医生、护士、医技等住院单元所有医务人员的奖金，进一步细分需科室在二次分配中具体落实。不可否认，原有绩效管理方案在医院发展的不同阶段起到了良好的激励作用，促进了医院发展。但是随着医院的不断发展，其局限性逐渐凸现，难以反映医务人员的工作情况、服务质量、技术难度，不能有效地激励员工的积极性，不利于医务人员劳动价值的全面体现。
2改革后住院单元绩效考核方式
2.1将医生划分为住院医师组
此次绩效改革基于岗位管理，因此在改革初期，医院针对每个科室进行了详细的基础调研和岗位梳理，明确了科室岗位设置及人员数量并协助科室填写了岗位说明书。根据科室岗位梳理结果，要求科室医生在住院单元以“疾病分组或医疗技术分类”为原则，建立相应的医师组团队，并确定每组一线、二线、三线医生，使每个医师组的人员设置相对规范。这样不仅有利于责任与权利统一，更有利于每个医师组为患者提供较为系统、专业、全面的医疗服务。通过考核方案的完善和软件系统升级，目前每月住院单元的绩效考核与奖金测算可以细化到医师组，各医师组根据当月组内实际工作情况进行二次分配。新绩效管理方案打破了科室传统“吃大锅饭”的局面，使科室各医师组之间产生了相对竞争，促使各医师组通过提高服务质量、增加服务数量等方式提高本组的绩效考核结果。
2.2通过CMI评价病种难度
为了使医疗资源能够充分利用，提高医院各科室医疗技术水平，更多地为患者解决疑难杂症，此次绩效改革探索将病例组合指数（CMI）指标引入住院单元绩效管理方案中，用以支持和奖励临床科室更多地涉及那些体现医疗水平和技术实力的疑难和高精尖的医疗领域。CMI指标是根据病案首页相关信息，经过统一标准测算出的病种组合难度系数。CMI值越高，该病种的相对难度越大。由于科室收治疾病范围和种类的差异对科室内部及科室之间的绩效考核及评价将产生重大影响，甚至难以考核。因此通过测算科室每份病例的难度系数，可以将科室每月出院病人的实际工作难度进行量化：一方面，科室内部可以根据CMI指标的实际数值，对本科室不同医师组之间进行绩效评价，也可对科室不同时期发展情况进行比较分析，及时解决科室在运行过程中出现的问题，激励医生不断提高技术水平、加大对疑难复杂病例的诊断治疗；另一方面，根据全院CMI指标的实际数值，医院管理者可以及时了解全院各科室实际工作的疑难程度和业务特点，有利于对各科室及全院的综合绩效分析。同时，医院特别设立CMI技术进步奖，用来奖励当月CMI值比存量月均值有所提高的科室。此项奖励进一步强化了科室“重视医疗质量、提高技术水平”意识，激励科室医生在疾病治疗过程中多收治疑难复杂病例，这也是医院在此次绩效管理改革中的重大转变。
2.3通过Weight值评价工作量和工作质量
为了更好地量化科室当月工作情况，新绩效管理方案中对Weight值做了明确界定，即Weight值是科室当月实际出院病历CMI值之和。通过Weight值量化，既体现了科室当月实际工作数量，也体现了工作质量，Weight值越高说明科室当月的工作完成情况越好。科室提高Weight值可以通过提升诊疗水平以提高科室整体CMI，或者通过缩短平均住院日以增加出院病人数等方式，这将促使科室在日常诊疗过程中既重“质”又重“量”。在奖金测算时，根据先期对医改前滚动一年数据的整理，计算得出每个科室各自的Weight值单价和Weight值定额，每月按照科室实际测算出的Weight值，结合各自的Weight值单价进行奖励，超Weight值定额部分根据埃莫森工资制原则超额奖励。
3改革后住院单元绩效管理效果
3.1出院病人数
新绩效管理方案引导医生坚持医疗质与量的统一，医生通过降低平均住院日、提高床位周转率等方式，使更多的患者能够享受医院所提供的医疗服务。改革两年后，医院月均出院病人数增长18%。
3.2CMI值
公立医院医疗技术水平的高低和疑难疾病的诊治水平直接关系医院可持续发展，难度系数的应用有助于促进医院医疗技术水平的提升，满足卫生管理部门和患者对高质量医疗服务的要求，是实现公益性的重要保证。因此，医院通过绩效管理改革激励方向的调整和明确，试点两年后，多数科室的CMI值得到不同程度的提高，全院平均增长了7.15%。
3.3Weight值
Weight值即为所有病例CMI值之和，是在医院实际承担出院人数并且引入反映医疗技术难易程度的CMI指数之后的修正工作量。经过改革，Weight值随着出院病人数和CMI值的共同增长，也同步有所增长，全院平均增长25.07%。因此，科室在日常诊疗过程中，通过增加出院病人数量或是提高诊疗难度，均可以促进科室良性运转。
3.4医疗收入
经过两年运行，医院在医药分开取消药品加成、挂号费、诊疗费，增设医事服务费等相关措施后，运行状况良好，住院总收入增加19%，其中医疗收入增加31%。
3.5绩效奖励
从上述相关数据可以看出，绩效改革后，新绩效考核和分配方案充分激活了医院的运行效率、调动了医务人员的积极性,同时促使医院为社会提供更多高质量、高难度的医疗服务。新绩效管理方案使医务人员的劳动价值和责任付出得到了体现，同时“效率优先、优绩优酬”原则也得到了体现。经过改革，住院单元医生人均奖金增长10%。
4讨论
现代企业的竞争首先表现为人才的竞争，但是从根本上还是企业绩效管理运作体系的竞争。只有建立以实现企业战略目标为纽带、以促使并提高员工能力和绩效为基础的绩效管理体系，真正提升企业的市场竞争力。如何在企业中建立以实现企业各项目标为宗旨、以部门及个人绩效管理为中心的绩效管理体系，充分挖掘各类员工的潜能、真正调动他们工作的积极性，既是现代人力资源管理的核心课题，也是广大企业管理者所面临的急需解决的问题。
1.1企业目前绩效管理的现状。在大多数企业尤其在国有企业中，绩效管理仍然停留在按照“德、能、勤、绩”进行绩效考评的简单、模糊的模式之中。既没有明确、具体的考核指标，也没有明确的考核标准，更没有考核结果的沟通；既没有明确严格的考核程序，也没有公开令人信服的客观数据，导致了对各类员工的考核最终都流于形式。“先进轮流当、奖励凭印象、晋升靠关系、考评走过场”是对当前工作考核及评定的真实写照。
1.2绩效管理模式存在的问题。目前在大多数企业里，绩效考评中主要存在以下几个方面的问题：①考核指标太笼统，无法具体、准确操作；②考核指标不全面，未能覆盖企业目标的主要方面，未能实现企业和个人目标的有效联系；③考评过程不沟通，个人阐述，主管决定，容易带有较强的主观色彩，对员工今后工作的改进没有指示性意义。
1.3建立进行管理体系的目的和意义。在对企业战略及经济目标进行分析、分解的基础上，设计出各类员工的绩效考核指标体系，制定出详细可行的考核标准，可以引导各类员工积极主动、创造性完成好本职工作，实现企业目标与员工个人目标的有机融合，达到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的目的。实施绩效管理就是企业从“模糊管理”走向“制度化和规范化管理”，是提高企业战略执行力的有效手段，是企业管理制度上的一次革命。
2.创建企业绩效管理体系－PM21
2.1PM21体系的概述。为了全面推进企业绩效管理的改革，提升企业的市场竞争力，依据现代绩效管理理论，本文提出创建“PM21企业绩效管理体系”。
PM21（PerformanceManagementfor21century）体系就是在充满机遇与竞争的二十一世纪，以MBO、KPI和BSC理论为指导，通过对企业绩效管理现状的分析，探讨通过建立完善的绩效管理制度，设置全面的绩效指标和考核标准，实现企业改革、发展、经济目标与各类员工个人目标的有效链接。通过PM21体系的运作，达到企业与员工的共同发展的现代绩效管理模式。
2.2建立PM21体系的目的。建立PM21体系，就是要实现企业目标与个人目标的有机结合，最终实现“奖励凭绩效，晋升看能力，考核按指标，考评有标准，管理有手段”的绩效管理工作的新局面。
3.PM21绩效管理体系的设计
3.1PM21体系中KPI指标的设计。考核指标既要全面反映企业对各类员工的绩效及其素质的期望和要求，又要能达到激励、引导员工努力工作和不断改进的目的。为了简化分析，按照员工工作性质和特点，可将企业的员工绩效考核分为两个层次：普通员工的绩效考核和管理员工的绩效考核。实际使用时，应该根据不同的考核对象，可对这两类指标进行的细化和修正，使其更加贴近实际。
PM21的KPI是按照研制型企业特点，参照其它成功企业绩效指标设置的做法，从影响工作绩效输出的诸多方面，提出的绩效考核指标体系。以下是两类员工一、二级绩效指标权重设计及分析，一级绩效指标分为四类即：工作（W－Work），能力（A－Ability），态度（M－Manner），健康（H－Health）。
一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作（Work）0.5W1－工作质量0.20工作中的失误、疏忽等对任务的进度影响程度。W2－工作数量0.25相对于特定员工或其他同事工作任务的多少。W3－工作效率0.15相对于特定员工或其他同事工作任务处理、完成的速度W4－任务完成率0.30在考虑各任务权重的情况下，按期完成计划任务占计划总任务的比例。W5－工作创新0.10工作方法、思路等有突破、改进，有明显的效果或效益。能力（Ability）0.2A1-知识技能0.20专业知识、社会知识的掌握程度，以学历证书、资格证书、培训证书等体现。A2-工作技能0.40熟练完成本职工作能力。A3-学习能力0.15利用各种形式和途径获取知识的能力。A4-应用能力0.25将已有的知识转化、应用到工作中，解决实际问题的能力。态度（Manner）0.2M1－纪律性0.20遵守国家及企业的规章制度、法律和要求情况。M2－工作责任心0.30为了企业的发展、产品质量和信誉等认真履行其职责，并对工作、产品的改进通过合理化建议，并创造性完成本职工作。M3－工作积极性0.20踊跃接受工作任务，主动想办法去完成。M4－团队协作精神0.20为了工作任务和团队整体利益主动补位，互帮互学，共同进步，共同提高。M5－出勤情况0.10迟到、早退及各种病事假多少健康（Health）0.1H1－健康状况0.40由于健康原因影响工作的程度或次数H2－工作承受能力0.25承担多项任务时表现出的从容、镇静、忍耐的心态和体态H3－工作适应能力0.15对岗位的条件、工作难度等适应时间的长短。H4－心理健康0.20保持与多数人相同或正确的思维和逻辑习惯。
一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作（Work）0.5W1-部门任务完成率0.30按照计划要求的时间完成其任务的程度或比例。W2-部门工作完成质量0.20管理工作中的失误、疏忽及属下员工工作失误等对任务造成影响的大小或多少。W3-部门整体工作效率0.15相对于其他部门工作任务处理、完成的速度。W4-工作方法、流程创新0.10使用新方法、改进原工作流程明显提高了效率，降低了成本。W5-属下员工的培训、培养0.10组织并鼓励、帮助属下熟悉工作流程、工作方法，提高工作技能及转变思想观念。W6-资源的安全0.05部门内的设备、人员、设施、产品等安全性。W7-所属资源的管理0.05所属资源的维护、保养、保管的状况。W8-资源的综合利用0.05内部利用及外部利用，充分发挥所属资源的作用。能力（Ability）0.2A1-业务能力0.20对工作流程、工作业务涉及的知识、技能的掌握情况。A2-计划、协调、控制能力0.30对分管任务、工作能够制定周密计划，并通过采取协调、控制等措施保证任务按期完成的能力。A3-辅导能力0.15以对业务熟悉的经验、方法指导员工提高工作技能，缩短辅导期、学徒期的程度。A4-学习创新能力0.10接受新事物，学习新知识，转变观念，通过对现有工作方法、流程的分析研究，提出新见解、新思路的能力。A5-人际能力0.5友好与下属及业务关系部门相处，妥善处理各种矛盾和纠纷。A6-理解、判断能力0.10专业知识、社会知识的掌握的程度。A7-组织、统率能力0.10率领、组织下属团结一心的能力。态度（Manner）0.2M1-组织、纪律性0.25严格遵守国家、企业的法律法规，带头执行组织的决定和安排，遵守组织的原则和机密M2-敬业精神0.30一心一意扑在工作上，无兼职或其它影响工作的嗜好。M3-部门协作精神0.25不过分计较部门利益，从全局高度安排处理工作任务，资源共享、任务共担。M4-出勤0.20迟到、早退及各种病事假多少。健康（Health）0.1H1-身体健康状况0.30由于健康原因影响工作的程度或次数H2-反应敏捷性0.15身体、大脑等反应敏捷灵活，健康有活力H3-工作适应能力0.10对不同岗位的条件，工作强度、难度等适应时间的长短。H4-精神、心理健康0.15保持与多数管理人员同样的思维和逻辑习惯H5-工作承受能力0.30承担多项任务时表现出的从容、镇静、耐心心态和体态3.2PM21体系绩效考评工作的程序及时限。管理员工的绩效考评可图3-1流程进行。人事处在每季度的最后一个星期下发管理员工绩效考核表，对各环节的时限要求可按：自评在2个工作日，小组评定5个工作日，沟通填表5个工作日。
普通员工的绩效考评可按图3-2流程进行。由部门主管在每月的最后一个星期向员工下发绩效考核表，开始考核程序；各环节操作时限要求可按：自评2个工作日，小组评定3个工作日，沟通填表3个工作日。
3.3绩效考评周期的选定及种类划分。考核周期太长，则无法体现对一些周期短或紧急项目的考核要求及效果；考核周期太短，则无法对一些长效指标做准确的判定。根据研制型企业组织结构及任务的特点，为了及时调动并鼓励各类员工的工作积极性和创造性，按照激励的时效性原则，将管理员工绩效考评周期确定为一个季度，普通员定为一个月。
按照PM21体系的规划，将绩效考核的对象划分为两类，即部门主管及以上干部为管理员工，按照管理员工的指标要求进行考评；班组长及以下各工种员工为普通员工，按照一般员工指标进行考核。
3.4考评小组人员组成、权重的确定。为了保证考评结果的公正、客观，全面反映被考核者的实际工作效果，考评过程应兼顾到考核者、被考核者及主客体以外方面的意见。由人事部门牵头组成绩效考评委员会，对所内各级绩效考评工作实施管理和指导，并依据企业绩效管理制度检查各级绩效管理工作实施的质量。
管理员工考评小组人员的组成如下：该员工的主管、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事／同行、被考核者的下属及其本人五个方面组成。具体考评小组人员的组成由人事部门与被考核部门沟通、协商后确定。
被考评者主管职能部门主管或流程用户同事／同行下属0.20.350.250.10.1对普通员工评定时，由其部门主管牵头组成考评小组负责实施。考评小组的人员组成为：员工主管、同事、班组长及本人，特殊工种没有同事时，可由与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工，具体由考评组与被考核员工协商确定。
同事主管被考评者班组长0.10.50.20.23.5绩效考评模型的建立及计算。按照PM21体系，绩效考核指标分为工作、能力、态度、健康即W、A、M、H四项，并按各项权重依次为QW、QA、QM、QH，用数学模型计算两类员工的绩效得分。
3.5.1普通员工的绩效得分计算。
公式3-1普通员工绩效计算公式：
Pg=∑5i=1Wi·QW+∑4k=1Ak·QA+∑5n=1Mn·QM+∑4j=1Hj·QH
其中，Wi为工作实绩各项，Ak为能力各项，Mn为品德各项，Hj为体魄各项，Q为一级指标项权重。
3.5.2管理员工的绩效得分计算。
公式3-2普通员工综合绩效得分计算公式为：
Pm=∑8i=1Wi·QW+∑7k=1Ak·QA+∑4n=1Mn·QM+∑5j=1Hj·QH
其中，Wi为工作实绩各项，Ak为能力各项，Mn为态度各项，Hj为健康各项，Q为一级指标项权重。
3.6绩效分布排队。按照强制分布法，按员工绩效总分由高到低对两类员工分别进行排队、分档。出现同分时，可依次按照二级指标W、A、M、H顺序的单项得分高低区分前后，不出现并列名次。按照习惯依次对应分为A、B、C、D、E五个等级，比例为1∶2∶4∶2∶1，即按照人数前10%为A类，顺序往下20%为B类，40%为C类，20%为D类，其余后10%为E类。
4.PM21的实施重点
4.1全员培训。
4.1.1成立绩效管理培训领导小组，编制宣传、培训材料，下发并组织全员学习，使大家了解绩效管理，理解绩效管理的必要性，扫除思想上的障碍。认识、理解绩效管理的方法和目的，理解组织战略目标与个人绩效指标之间的关系。
4.1.2通过对比分析，使全员工认识到建立并实施绩效管理的重要性。没有一个系统、完善的绩效管理体系，就无法提高企业的战略执行力，企业的任务和目标就无法最终得到分解和落实。建立并实施有效的绩效管理是关系到企业生死存亡和每一位员工的贴身利益的大事。
4.1.3通过培训使大家认识到设置全面绩效考核指标的重要性。没有全面的绩效考核指标，企业的各项任务指标就无法真真落实，大家工作就会失去努力的方向。
4.1.4通过PM21的运作，将使各岗位的职责和要求更加明晰，能够全面发挥、诱导各类人员的业务水平和综合素质的改善、提高，全面提升企业的市场竞争力。
4.2考评人员培训。在实施绩效管理前，对主要参与评估的人事部门的工作人员及各级人员等进行绩效考评常识和技巧方面的培训，使考评人对以下几方面内容有清楚的认识、理解和掌握。对考评人员培训的具体内容如下：①基础知识：绩效考评的含义、用途和目的，绩效评估制度；②各岗位绩效考评的内容；③绩效考评的具体操作方法：考评评语的撰写方法及其规范；④考评可能出现的误差类型及其预防，例如：如何避免晕轮效应和完美效应等，力争使考核更加全面、公正；⑤绩效沟通的方法和技巧。
4.3重点A类和E类员工。A类绩优员工和E类绩差员工应该得到各级管理人员的关注。首先，A类绩优员工既是其全体员工的榜样，又是企业的宝贵财富，应加强宣传；其次，E类绩差员工既是绩效管理工作的重点，其绩效又是制约组织整体绩效水平提高的关键。如何通过辅导、培训和技术经验交流，提高他们的综合绩效水平或者通过工作岗位调整使得才适其位。
4.4采用全视角绩效考核法进行绩效评估。按照绩效管理理论，在PM21中采用了全方位的绩效考评方法。管理员工的考评由人事部、员工主管领导、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事／同行、被考核者的下属五个方面组成；普通员工的考评，由其部门主管、同事（特殊工种没有同事时，该项为与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工）、班组长、被考核者四方面组成，确保了考评信息全面性、公正性。
5.考评结果的应用
5.1建立全员绩效档案及绩效状况分析。
5.1.1设计相应管理软件，建立全体员工绩效信息库。对从PM21体系建立和运作以来各类员工的绩效考评资料进行分类并输入数据库，方便查阅。
5.1.2绩效状况分析及预警。通过程序软件对各类员工的绩效考评数据进行统计和分析，绘制各类员工绩效指标变化曲线，对员工各期的绩效状况进行记录并实施动态管理，根据绩效状况提出相应的激励措施或调整建议。
5.2绩效考评结果的效力。依据PM21绩效管理体系的要求，在企业的绩效管理制度中予以规定，赋予绩效考评结果必要的制度效力，即具有：①作为所有员工绩效工资调整和发放的依据；②作为管理员工职位升降的主要依据；③作为员工享受福利（住房、培训、休假等）的依据；④作为对员工续聘或解聘的依据。
5.3PM21的PDCA。通过PM21体系运作，以及通过对绩效考评结果的分析和研究，对企业内部的制度、工作程序等进行必要的调整和完善，促使内部人员的合理流动，实现“人尽其才、才适其位、岗位匹配、公平竞争、动态管理”的人力资源新环境，完成PM21的PDCA循环改进。
5.4创建公平、公正、竞争创业环境。通过PM21绩效指标的设置和PM21体系的运作，彻底改变企业尤其是国有企业多年以来形成的“工资待遇看本本、奖金福利全平均、晋升培训凭关系、年底考核走过场”的不利于调动部门、员工积极性的绩效管理模式，加速企业在绩效管理方面的制度化、规范化、程序化步伐，加速迈向现代企业的进程。
6.结束语
本文是多年来在对国有企业在绩效管理方面存在的现象和问题进行观察、总结、分析的基础上，结合并运用现代企业管理理论、人力资源管理理论和绩效管理理论，在如何建立并实施绩效管理方面所做的探索。由于篇幅及本人理论水平有限，对实际运作的分析、探讨还不够深入，文中的有些思路或提法难免有不足、不妥之处，仅供参考，敬请谅解。
参考文献
［1］武欣.《绩效管理实务手册》，机械工业出版社，2001,总序
［2］芮明杰.《管理学》，上海人民出版社，1999,P442,452
［3］王继承.《绩效考核操作手册》，广东经济出版社，2003.01，P9,22
［4］余宏俊.《论现代科研院所的绩效管理》，科研管理第23卷第3期，2002.05
［5］网论.《摩托罗拉的绩效管理》，中国管理传播网，2003.01.09
［6］云杨.《如何建立全面绩效管理体系》，世界经理人网站，2003.03
［7］邓成华.《以绩效管理再造升华企业管理变革》，中国管理传播网，2003.07
［8］林泽炎.《观念与制度并行》，企业报－理论探讨，2002.08.20
［9］赵日磊.《绩效管理修炼》，人力资源管理探讨网，2003.09.16
（一）中小制药企业普遍缺乏完善的绩效管理制度
中小制药企业由于管理人员素质相对较低，使得其在管理方面缺乏正规性，管理人员的管理意识较低，管理能力也相对较弱，企业也不愿意花费时间和资金去建立一个完善的绩效管理制度，甚至有部分中高层管理人员认为绩效管理是对企业发展的一个阻碍，不愿意去建立绩效管理制度。有的企业则是简单的照抄其他企业的绩效考核制度，不能有效的结合本企业的实际情况，导致在考核过程中出现问题时，制度上没有对应的处理办法，执行人也不知道该如何处理，最终只能有公司领导拍脑袋决定，加大了考核的随意性。中小制药企业由于人力资源管理方面从业人员的自身素质，本身对绩效管理就不能很好的理解，也就谈不上创造性的建立合适的绩效管理制度并予以推广执行了。
（二）绩效管理流于形式，主观性强
有些中小制药企业虽然通过各种形式建立绩效管理制度，但是基本的管理能力是企业绩效管理的可靠保证，由于受到人力资源从业人员素质和数量的限制，绩效管理制度不能得到很好的执行。在员工看来，企业所开展的绩效考核只是做做样子，与他们没有多少关系，自己只要把工作做好就行，绩效考核只要不扣自己的工资，其他的一概不管。在很多中层管理人员眼里，企业开展所谓的绩效考核就是上级给他们安排的一项工作任务，每个月按时填几张表上交就算完成任务了，在考核前不与员工沟通本期考核的内容，考核结束后也不给员工反馈考核的结果。所以在这样的绩效管理面前，随意性就很大，上级想怎么考核就怎么考核，员工也会想办法与领导搞好关系，遇到什么问题都能通融解决，即使是那些工作能力不强的人也可以在绩效考核中得到好的成绩；有的企业则是领导与员工一起商量，让大家轮流得到好成绩。由此得出的绩效考核结果不但不能作为员工工作成果的评判依据，企业也很难根据考核的结果采取对应的激励措施，最终使得考核流于形式，员工的工作积极性和创造性不能得到有效的激励，甚至还会给工作能力突出的员工造成一定的心里负担，造成工作积极性下降，阻碍企业的顺利发展。
（三）企业上下对绩效管理认识不足
目前，很多中小制药企业对绩效管理存在错误认知，相当一部分企业的人力资管理部门、企业管理层认识不到做好绩效管理对于达成企业战略目标的重要作用。人力资源部门缺乏与其他部门良好的沟通、关于绩效管理工作培训不到位，导致其他各部门员工对绩效管理缺乏合理的认识，有的员工认为绩效考核没有什么用，提升不了什么工作效果，只要自己工作好，企业的管理者是拿自己没有办法的，有的员工则认为这是企业管理者对自己的约束，认为企业是故意在找各种理由来压迫他们，使他们产生不喜欢绩效考核的心理。这些错误的认识都容易使员工抵触企业开展的绩效管理工作，使绩效管理工作流于形式，最终导致无法顺利开展考核工作。另外，企业内部对绩效管理的定位不准确、管理层不能准确的认识到绩效管理的目的、绩效管理对企业发展的重要作用等，把绩效管理当成是惩罚员工的一种工作，单纯的希望依靠绩效考核来督促员工完成工作任务。由于管理层的错误认识及人力资源从业人员的素质及人数缺乏，导致很多时候绩效管理只是做做样子，同时他们也不知道采用哪种考核方法更好、更科学合理，在绩效考核结果中的评价也没有很明确的标准，上级会依据对员工的印象好坏进行评分，不能准确地反映被考核者的实际情况，企业也没有设立一个专门的管理机构对这样的情况进行监督。
（四）考核结果缺乏反馈
绩效管理作为一个系统完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效考核实施、绩效结果反馈以及绩效结果应用等。但由于中小制药企业规模较小、管理水平普遍不高等因素，导致其无法建立完善的绩效管理体系，不能很好的完成绩效管理的整个流程，特别是在绩效反馈环节，在很多企业都没有得到重视，在绩效管理流程中，大多中小制药企业只做到了考核实施这一步。但是员工只有知道自己的绩效考核结果，才能够发现自己在工作中所存在的不足，才能够及时的、有针对性的进行改正。在很多中小制药企业，企业的管理者因担心考核结果引起部分员工对考核结果的不满，所以不想让员工知道考核结果，刻意地回避对绩效考核结果的反馈，只在小范围公布考核结果，达不到考核的最终目的。也存在部分中小制药由于绩效管理制度的设计上存在缺陷，导致绩效考核过程中存在很多主观影响，使考核结果不能客观准确的反映员工的工作表现，员工不能从考核结果中得到正确的信息反馈，不知道自己在工作中的长处及不足，更不清楚如何提升自己的工作绩效。
二、改进中小制药企业绩效管理存在问题的措施
针对中小制药企业在绩效管理中存在的问题，综合前人的研究成果及笔者本人在工作中的切身体会，笔者提出如下改进建议：
（一）根据企业实际，完善绩效管理制度
由于大多数中小制药企业发展的时间相对较短，管理人员特别是中层管理人员的管理经验和管理水平都还相对欠缺。基于此实际情况，中小制药企业一方面需要加强对中层管理人员管理知识的培训，提升管理人员的管理水平。另一方面人力资源管理部门的专业从业人员要主动学习相关理论知识，提升自身的专业素养，做好人力资源的基础管理工作，根据企业实际制定规范合理的岗位说明书作为企业开展绩效管理的基础依据，进而建立相对规范、合理的绩效管理体系。在建立绩效管理体系时，应以企业战略目标为导向，从企业战略逐级分解到部门任务、个人任务，制定出能够明确企业战略目标、各部门工作重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核指标与标准。中小制药企业只有建立完善、合理的绩效管理体系，绩效考核才能够在企业中很好地得到执行实施，最终激发员工的工作积极性。
（二）制定合理的绩效考核指标，克服考核过程中的主观影响
针对在考核中存在的主观性强、考核流于形式等问题，中小制药企业要从制定考核指标入手，加强对绩效管理知识的宣贯，严格依照绩效管理制度执行绩效考核。因不同岗位的员工，在工作性质和工作内容方面存在差异，因此在制定考核指标时，要根据不同的部门、不同的岗位制定与之相适应的考核指标，同时可参考平衡计分卡、关键绩效指标等绩效管理理论，采用定性指标与定量指标相结合的办法，针对不同的岗位性质设计出与之相适应的绩效考核指标，尽量把考核指标具体化。为全面反应员工的工作能力，考核指标不仅要有针对工作内容的考核，同时也要考虑到员工的品德、团队协作、工作态度、对企业的认同感等方面，工作业绩与员工素质两手抓，做到“有德有才，重点使用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，坚决不用”，这样才能尽可能的说明一个员工是否能够适应企业文化、真正的融入到企业中来。为减少考核过程中的主观影响，企业在制定考核指标的同时也要制定好考核标准，明确规定员工达到什么程度能算的上优秀、良好，哪些工作没做好会被评为及格、不及格等。
（三）加强宣贯，提高认识
绩效管理作为实现企业战略的重要工具，是整个企业都应该参与的工作。中小制药企业应当在建立完善的绩效管理制度的基础上，加强对员工的培训宣贯，使企业从上至下都认识到绩效管理的重要性和必要性。首先，中小制药企业的高层管理人员要加强自身对绩效管理的学习，认识到企业实行绩效管理是为了通过绩效计划、绩效实施、绩效反馈等工作帮助员工、部门、企业提高工作绩效，为企业管理提供沟通交流的渠道，有效的解决工作的问题，更好地达成企业目标，而不是形式性的走走流程，浪费企业的人力物力，从而有效地支持绩效管理在企业内部的实施。其次，人力资源管理部门要通过对部门管理人员及员工的培训，使其认识到绩效管理是为了通过绩效计划的执行，在过程中监控员工的工作，及时地帮助工作绩效低的员工提高工作绩效，最终完成企业下达的工作任务，进而提高部门和员工个人的工作绩效，使其从心理上接受绩效管理工作，让员工能以一颗平常心去面对绩效考核，把绩效考核作为自己工作能力快速提升重要途径。
（四）注重结果反馈
1．1考核对象
选择我院门诊药房调剂岗位的药师为考核对象。但特殊岗位(如麻精药品管理人员、贵重药品管理人员、二级库管理人员、排班人员、用药咨询人员、协调调度人员、总务)工作内容有较大差异，均不列入绩效考核中。将每位调剂岗位的药师进行编号，并存档以便查询、记录。
1．2考核指标
为使目标具体化、量化和便于评估，分为4个指标:工作量，记录调剂的处方量，并由公勤人员统计，工作量与绩效工资挂钩;工作能力，包括服务质量、处方干预情况、药架管理情况;工作态度，包括是否积极主动、热情服务、服从安排、团结协作、考勤问题;奖惩措施，受到患者表扬、院里表彰则奖励，出现投诉、差错则酌情惩罚。
1．3考核方法
候药时间:绩效前依据原先调查数据，绩效后根据现场进行抽样考察，随机采集高峰时段上午10:00～11:0010个患者的候药时间，从患者刷卡取号开始计时到患者拿到药为止;工作量统计:由公勤人员操作;工作能力、工作态度:由分管副主任及所有人员无记名投票方式实施;差错率调查:一是根据前台药师的差错登记，汇总统计出差错率，二是根据处方点评小组随机抽查处方所得。
1．4管理模式
调查发现，绩效管理的模式有很多，如全部绩效，部分绩效，分组绩效，工作量公示，奖励前5名，无绩效、凭自觉等。我院采取的绩效管理模式是全部绩效，以个人为单位，以季度奖金Y(元)来分配，通过门诊药房药师的投票，以保底奖金M(元)为基础，来实行个人季度绩效。具体工作模式如下。窗口设置:门诊药房开设前台窗口11个，1～9号为发药窗口，10号为协调窗口(负责调药、退药、与医师及患者沟通及问题处方处理)，11号为用药咨询窗口。并由排班岗位人员本着公平、公正的原则，对调剂岗位的人员进行排班(包括每天前台发药药师、中午值班药师、周末值班药师等)。工作量统计:前台药师处方量计数根据电脑药品处方查询系统发药数量进行统计，前台药师均用专用口令进行操作，因此前台药师可随时查询自己的工作量。为确保数据准确，还特地安排中午值班的2名药师对当日上午在前台的9名药师处方数进行计数，前台药师下午的处方则由工勤人员完成计数。后台药师调剂处方数量根据前台药师发药时在处方笺背面写号数，由专门的公勤人员根据上、下午处方按号数汇总、分配，统计出后台药师的工作量。
2结果与分析
结果见表2和表3。由表2可见，绩效管理改变了以前“大锅饭、浑水摸鱼”的格局，实施绩效管理后，在工作人员数、窗口数不变的前提下，患者的候药时间大幅度缩短，由18．30min缩短至3．40min，药师的调剂速度提高了5倍，同时调剂差错率略有下降。这说明绩效管理充分调动了调剂药师的积极性和主动性，显著提高了工作效率，而且绝大部分调剂药师是保质保量地完成调剂工作。药房各项工作完成的质量对调剂差错起着决定性作用，药房应加强管理并不断提高药师的知识水平，通过这些措施来减少或避免调剂差错，以保证患者用药更加合理、安全。
3讨论
一、绩效管理概述及存在的主要问题
1.绩效管理概述医院绩效管理指的是医院经济管理人员和各个科室的医务工作人员一起探讨，制定计划、组织实施、考核评价、总结反馈的动态管理流程，其目的是通过一系列的手段最终实现医院既定的战略目标。随着绩效管理的推行，各行各业中都有着自己的创新使用，医院管理体系中常用的绩效管理方法主要有360度反馈法、平衡计分卡法以及关键绩效指标法。360度反馈法是由英特尔公司首先提出并实施的，基于管理学、心理学以及行为科学的绩效管理办法。该方法不仅适用于对员工的行政管理，而且还能够通过多角度了解、考核员工的业绩，让员工对自己有更多的了解，从而更好地建立个人的职业发展规划。此外，通过该方法的使用，还能够不断促成团队竞争意识的培养和核心价值观的树立，从而不断提高组织的绩效。平衡记分卡法在财务指标的考核基础上引进能够驱动财务业绩的因素，包括内部的业务流程、学习和成长以及客户的满意度等，相比360度反馈法，它是一种更为全面的考核体系，综合考虑了动因指标和结果指标、经营管理和战略管理、外部人员和内部人员、财务指标和非财务指标，争取各指标之间达到平衡。关键绩效指标法是战略实施的手段，是把企业的宏观决策经过不断地分解形成短期的目标，能够检测宏观战略的执行效果。本方法把组织目标和个人的绩效统一起来。一般通过成功要素法、标杆基准法策略目标分解法确立关键绩效指标。合理有效的绩效管理的推行，对医院的意义主要有以下几个方面：对职工的激励作用和对经济发展的促进作用。通过建立良好的考核机制，能够更好地量化个人的工作业绩以及医院的院风建设、经济效益、医护管理和质量。医院通过绩效管理能够让职工意识到自己的日常工作与医院的绩效目标息息相关，明确自身的发展方向，感到本职工作的意义和价值，从而有效地激发职工的成就感和使命感，并主动自觉地做好工作。［2］从而能够促进医院经济效益的不断提高，实现经济增长。另一方面，员工受到激励，能够更好地服从医院企业的管理，更有利于医院管理模式的推行。绩效管理可以规范医护质量。绩效管理中医疗质量的考核指标有很多，包括诊断符合率、抢救成功率、平均住院日等。其中平均住院日是考核医院医疗技术及质量的一个重要指标，能够客观反映医院的医疗管理水平。通过绩效考评制度，使员工工作和服务质量与薪酬挂钩，从而树立优质服务的理念，促使其不断学习，提高自身业务素质，精益求精，杜绝医疗事故的发生，更好地服务于社会。
2.绩效管理存在的主要问题收支结余与业务收支比重不确定。目前的医保结算有定额支付、总量控制及两者之间的3种方式。定额支付指的是按照病人数量进行结算，不用考虑病情以及花销的多少，费用是固定的。总量控制指的是医保费用是固定的，无论医院等级如何、服务质量如何、病人数量多少，比较稳定。收支结余业务和业务收支的比重不确定，会导致绩效管理工作困难重重。混淆绩效考核和绩效管理的内容。大部分的医院在具体绩效管理实行中，没有深化对绩效管理概念的理解，仅仅停留在绩效考核的层面，也没有把员工个人的考核和医院单位的发展相结合起来，这在医院的长期发展过程中是很危险的。没有形成系统、完整、科学的绩效评价指标体系。绩效评价指标的选择上过于随意，内容还不够全面，测评系统使用的方法在方式、内容和思路上过于陈旧，在评价的广度、远度和深度上也都过于片面，从而未能形成科学的考核指标及考核体系，使考核流于形式，考核结果没有得到有效的应用。考核指标缺乏科学性，导致员工在具体的考核时感到不公平或者不合理，降低了员工的积极性；存在部分员工钻空子，比如开单提成等现象，这些都降低了医院的效率，造成资源的浪费。缺乏有效的沟通机制。民主参与是绩效管理的精髓所在，有效的反馈和沟通够保证绩效管理的有效推进。考核者与被考核者，医院管理机构和员工个人之间通过不断的沟通，才能够熟悉彼此的情况，及时对完成情况进行评价和反馈，也可以监督员工的业务完成情况，提高效率，改善行为。
二、建议措施及对医院经济管理模式的影响
1.在持续沟通的原则下，将医院的长期目标不断融入到管理系统中，融入到员工个人目标、管理层职能和管理制度中。不能仅仅在绩效考核方面做文章，必须首先认识到全体目标。在全面的绩效管理系统下，医院各科室、各单位要相互协调合作，共同完成绩效管理目标的制定、实施和考核，从而实现医院整体的战略目标。加强绩效辅导的沟通交流。管理层要经常与员工进行沟通，了解他们在个人目标完成过程中的困难，采取一系列方法帮助员工完成个人目标；找到绩效体系中欠缺的地方，通过不断的优化改进，丰富绩效管理体系的内容，增强绩效管理体系的可实施性；同时监督员工的完成情况，给予激励。另一方面，员工也要主动把发现的问题向管理层进行汇报，从个人角度更能够发现管理体系中的不合理部分，更有针对性。建立合理的考核体系。考核体系是公平性的最好体现，其制定的好坏直接决定着员工能否明确个人目标，并把全部的精力投入到工作中。制定时应当遵循公平、科学、有效、可实施的原则。对于难以量化的问题，要通过各部门、各管理者以及与员工的不断沟通交流，增加三者的互动，达到共识，并根据实际情况不断地进行调整。加强成本控制。医院的核心竞争力不仅体现在医疗水平及医疗服务质量方面，成本管理的重要性也日益突出。医院经济管理人员在奖励支出、医药引进以及其他项目上通过成本核算的方式进行控制，一些辅项目如材料费、会务费等也要加以核算，制定最高定额，确保投入的合理性。在水、电方面也可以考虑进行合理的优化。成本控制，还在于合理的制度，比如住院房间的安排、手术室的安排，尽量发挥出各种资源的价值，减小隐形的开支。引进合理的绩效评价方法。传统的绩效管理方法往往只是根据绩效考核的结果进行利益分配，这不利于公立医院战略目标的实现。为此，必须引入科学合理的绩效评价方法，同时考核经济绩效与非经济绩效，并逐步加大非经济绩效的考核力度，通过绩效管理实现医务人员工作效率的提高和医院健康有序发展的良好互动。
2.对医院经济管理模式的影响医院通过合理的绩效管理体系改革，首先在思想上能够引起管理层以及全体员工对经济管理的重视，便于经济管理模式的改革与推行；其次，绩效管理本身就是经济管理的一大部分，对绩效管理进行改革也就是在一定程度上对经济管理模式进行升级与改进；最后，通过绩效管理体系的改革与推行，加强了各部门之间、员工与管理层、个人与医院的沟通，有利于医院经济管理一体化的推行。
三、结语
绩效改革，对于医院经济和社会效益有着重要的意义，在推行过程中需要管理层、员工个人的不断思考和改革，重点是要加强沟通，制定合理的制度与体系，调动个人积极性。
作者：韩琦孙丹单位：佳木斯大学经济管理学院
1基于DEMATEL的企业经营绩效管理模型
1.1基本思想
作为系统工程中的一种结构模型解析方法，决策试验和评价实验法运用图论与矩阵等工具，对系统各影响因素的逻辑关系进行分析，通过构建直接影响矩阵判断出每个因素对其他因素的影响程度和被影响程度，进而揭示系统的结构关系。目前，该方法已经成功应用于产业经济系统分析[8]、电子校务的风险因素分析、教学质量影响因素分析[10]、网络谱系结构分析[11]等诸多领域。利用DEMATEL方法建模可以得到影响度、被影响度、中心度和原因度等分析指标：根据影响度和被影响度能够判断出因素间的相互影响关系以及对系统整体的影响程度；根据中心度能够判定出各因素在系统中的重要程度；根据原因度能够确定出各因素在系统中所处的位置。
1.2基于DEMATEL方法的企业经营绩效管理模型
2.2.1系统结构分析根据系统结构的概念，系统是由若干要素有机组成的，系统的结构取决于系统中的要素，系统的整体功能是由各个要素的贡献汇总而成的；而每个要素又具有若干属性，这些属性通过合理的组合蕴含着要素对系统的贡献[11]。从系统、要素、属性三维角度构造一个系统：由n个要素组成，记为Nk(k=1，2，…，n)，系统的第k个要素有mk个属性，第k个要素的第i个属性记为Pik(i=1，2，…，mk)。在企业经营绩效管理模型中，整个企业经营绩效管理指标体系即为系统，要素为表征企业经营绩效管理的4种能力：盈利能力、营运能力、成长能力和偿债能力，分别记为N1，N2，N3，N4。属性是不同能力下的指标，例如盈利能力N1的属性值分别为净资产收益率P11、主营业务利润率P21、费用利润比P31、销售净利率P41和销售毛利率P51。
1.2.2属性间直接影响关系与程度的确定邀请m位对企业经营绩效管理具有理论研究和实践经验的专家，对不同指标分别进行两两比较，并根据相应的定性判断标准，采用分级比例标度进行描述，给出不同属性之间的直接影响关系和影响程度。出了0~3分级比例标度的属性影响关系判断标准，该标准可以根据实际需要进一步细化或者简化。如果属性数目非常多，当前的分级比例标度难以满足人们的判断需求，可以在现有标度基础上进一步均匀细化，例如在“很弱（0.5）”与“弱（1）”之间均匀插入“较弱”，赋值为0.75，以便区分；同样，对于属性数目较少的情况，可以进行简化，例如只选取“没有（0）”“弱（1）”“中（2）”“强（3）”作为判断标准。总之，关于属性间直接影响程度的确定可以根据系统复杂程度本着“能够区分”的原则灵活处理[11]。
2企业经营绩效管理应用分析
根据企业经营绩效管理指标体系实际和上述模型，以盈利能力分析为例进行描述。步骤1：分析系统要素记盈利能力要素N1含有5个属性，记作Pi1(i=1，2，…，5)，具体为净资产收益率P11、主营业务利润率P21、费用利润比P31、销售净利率P41和销售毛利率P51，这些属性能够全面、完整、真实地反映企业盈利能力的特征，在系统中具有代表性和典型性。步骤2：确定属性间的直接影响程度，构建初始化直接影响矩阵邀请20位对企业盈利能力具有一定理论研究和实践经验的专家参与盈利能力要素下不同属性间直接影响程度的定性确定。由于该要素下属性数目相对较少，于是本文采用简化的分级标度确定属性间的直接影响程度，即如果属性Pi1(i=1，2，…，5)对属性Pj1(j=1，2，…，5)有直接影响，且关系为“强”，则rij=3；关系为“中”，则rij=2；关系为“弱”，则rij=1；无关系，rij=0。在这里不考虑属性对自己的影响，即rij=0。于是，按照“众数原则”得到初始化直接影响矩阵步骤3：求规范化直接影响矩阵将直接影响矩阵R进行规范化处理得到规范化直接影响矩阵确定综合影响矩阵为了计算方便，综合影响矩阵近似为T=R*(I-R*)-1，于是有步骤5：系统的综合试验与分析依据影响度、被影响度、中心度和原因度的求解方法，获得系由可以看出，盈利能力各指标的重要程度（中心度）按大小依次为销售毛利率、销售净利率、主营业务利润率、费用利润比、净资产收益率；原因度按大小依次为主营业务利润率、费用利润比、销售净利率、销售毛利率、净资产收益率。进一步讲，主营业务利润率的中心度和原因度均较大；资产收益率的原因度和中心度均较小，这说明主营业务利润率与其他属性的关联关系紧密，而资产收益率与其他属性的关联关系很弱。营运能力、成长能力和偿债能力等要素下各属性的中心度和原因度比较与上述分析一致，不赘述。综上，将上述所有分析结果关联便构建起基于“经营绩效系统—能力—属性”的体现所有指标相互之间关联关系等显著特征的管理模型。与因子分析法[2]相比，能够更直接地反映不同能力下的指标间影响与被影响关系，进而确定原因及结果属性。
3结束语
利用DEMATEL方法对影响企业经营绩效的指标进行归类、简化，从不同能力的角度剖析了属性之间的综合影响程度及其中心度、原因度，确定了原因属性和结果属性，构建起基于“经营绩效系统—能力—属性”的管理模型，较为清晰地反映出企业绩效管理指标间的关系，为开展经营成效评估和管理行为取向提供了新的思路。
作者：赵文菲李明辉单位：中国航天科工集团公司
1.1客观考核
客观考核指标主要凸显对销售人员业绩的考核，强调销售成绩，考核指标清晰明确，这些指标是客观的，它直接反应了营销人员的工作结果。在实际中应用客观投入﹑产出以及比率指标考核营销人员的个人业绩。
1.2主观考核
主观考核针对销售人员的销售行为进行考核，主要反映销售人员主观执行公司意图和公司目标的动机。一般情况下，主观考核要比客观考核更难把握，主要是客观指标确实之后，不会受到个人因素的影响，考核者可以根据客观指标对被考核者进行评价，得出的结论和实际情况较为吻合。而主观考核容易受到个人因素的影响，比如个人观点﹑企业与客户关系﹑产品知识﹑工作态度等。但值得注意的是，上述主观考核方法和客观考核方法同销售方法一样，有优点也有缺点。因此通常情况下都是在进行客观考核的同时进行主观考核，以做到取长补短。
2企业对销售人员进行绩效考核的方法分析
目前销售部门绩效管理体系主要任务是制定一个科学合理的销售人员绩效考核，落实各自职责，加强对销售人员的考核和管理工作，强化组织的执行力。在各种考核办法中，结果考核是最容易量化﹑花费时间成本和人力成本最低的考核办法，在对销售人员的考核中，通常使用的指标就是对一定时间内的销售额作为考核目标，忽视销售人员的为完成销售任务而完成其他工作。基于销售结果考核，销售人员忽视市场的基础性工作，轻视潜在客户的维护，把重点都放在现有客户上，造成客户资源的逐渐枯竭，更有一些销售人员为销售目标而打压经销商，造成经销商的库存压力增加，打击经销商的积极性。同时，我们也反对没有侧重点的全面考核，考核的指标设立考虑销售过程中的所有环节，把各种指标进行罗列。这种考核指标的设立导致销售人员放弃销售这个重点，找不到关键工作，认为只要按照指标工作就可以完成企业的销售任务。由于考核指标的过多，使得考核人员无从下手，不知道如何对平衡计分卡在销售部门绩效管理中的应用吴小伟重庆文理学院人事处402160销售人员进行考核，一些优秀的销售人员得不到应有的回报，影响销售人员的企业忠诚度。同时，由于考核指标的纷繁芜杂，在考核过程中，容易掺杂考核人员的情感因素，导致最终的考核结果难以做到公平和公正。
3平衡计分卡对企业销售部门绩效管理的意义
平衡计分卡的核心思想就是通过对财务情况﹑客户管理﹑内部经营过程﹑学习和成长进行整合展现组织战略的过程。平衡计分卡对企业销售部门绩效管理的意义主要有：
3.1有利于加强企业的战略管理能力
随着市场经济体制发展的逐步深入，外部环境瞬息万变，强化和创新企业战略管理成为企业发展中的头等大事。确定正确的发展战略是企业赖以生存和发展的前提，如何完成企业既定生产目标和销售目标，必须依托强有力的生产经营管理和对绩效考核的运用。平衡计分卡把绩效考核工作融入到企业战略经营管理中，按照企业的理念﹑发展目标指定可分解的考核指标，注重过程考核，把企业的经营理念和近期任务紧密结合，并努力使企业的战略目标融入企业文化，融入到整个企业团队中和各个部门分支，通过对战略目标的认同凝聚企业上下的创新力和战斗力。
3.2能促进经营者根据长远规划追求长期利益
平衡计分卡强调非财务指标的考核，根据市场和销售人员情况选择顾客满意度﹑产品满意度﹑产品质量﹑客户拜访情况﹑团队协作能力等作为评价考核指标，侧重顾客满意度和产品质量作为关键指标，有效地避免为了纯粹追求短期业绩而出现的短期行为。
3.3有利于提高企业的创新能力
高等教育其实是一项需要高投入的公共事业，与社会企业存在共同点，同时高等教育也有着其明显的特点。高等教育与社会企业在起步阶段来说都是非常艰苦的，高等教育的困境体现在无法拥有优秀的教师资源与足够的生源，即使是国家扶持与鼓励，高校也需要时间去证明，而且如果想要拥有过硬的师资力量与家长的认可，前期的大力投入是必不可少的。在这一点上，社会企业也是如此，初出茅庐，毫无业界口碑可言，想要发展必须要做足前期工作。但是，度过起步阶段，高校与社会企业的发展模式是截然不同的，高校发展的是教育，是利用规范对学生进行打造，让其发挥出自己的潜质，对学生的未来发展起到积极向上的作用。而在教育上金钱的盈利其实是附属品，它是保证教育条件顺利开展的一项工具，总不能让校方管理人员与老师吃不饱、穿不暖然后大力发展教育吧，那样式不切实际的，而且教学质量单单从硬件方面来说就难以保障。但是社会企业绝大多数是以利益衡量公司的发展与企业的得失，因此它与高校的发展方向是不一样的。但是在上世纪80年代中期，“高校绩效”的出现将高等教育事业与社会企业又联系在了一起。
二、绩效的含义
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。说白了就是对于个人工作能力的考核标准。而高校绩效其实是我国的舶来品，但是它能为教育提升品质，因此它出现在高等教育事业中也就不足为奇，并且其目是把我国教育事业又拉伸到了另一个新的高度。
三、高校绩效的发展
高校绩效的发展经历了三个阶段：萌芽阶段、起步阶段、稳步发展阶段。
（一）萌芽阶段
高校绩效刚刚流入我国之初也是较坎坷的，这完全是由于教育事业“何需言利”这种传统观念导致的，因此高校绩效管理模式是无法融入当时的教育环境。但是有远见有卓识的少数教育专家已然嗅到了绩效管理能为高校教育事业发展带来的贡献，当时只有极其个别的院校采用了这种管理模式，但是由于缺乏国内实施经验与借鉴，在20世纪80年代末至20世纪90年代中期，国内有关高校绩效管理的相关文献也仅仅2篇，而且以当时的条件赖看，也无法确定这两篇文献的价值，因此个别高校也可以说是摸着石头过河，其中实施过程中不堪压力，最终选择放弃的也是有的，而保留下来的这种管理模式更是少之又少；
（二）起步阶段
20世纪末至21世纪初期，我国的经济得到了大力的发展，我国的教育事业也是突飞猛进，越来越多的从业人员置身与教育当中，全国各地也有一批新高校诞生。但即使教育事业得到了发展，几乎隐身在其中的绩效管理模式前景依旧不是太被认可，绩效管理不能够达到普及的状态，其实细分析来这在当时的环境中也是无可厚非的，主要是我国教育根基已经是很深，管理模式定是与前人对比后，总结出来的符合当时时代背景的。但是值得注意的是，此时的高校绩效管理已经得到了一定的关注，虽然大多数人没人愿意去改变现有的模式而去冒风险，人们似乎更加青睐等这种模式发展成功了、成熟了再“坐享其成”。可是少数院校顶着各方面压力采用了绩效管理模式，它们可以借鉴的院校以及文献虽然还是有限，但是对发展绩效管理模式是足够了，此时的相关文献已经另加了5篇，可提炼的信息还是可以较之前丰富的。
（三）稳步发展阶段
从2006年开始，高校绩效管理愈加的深得教育行业权威的认可，因此，大批的学者开始对这种管理模式进行研究，截止至今不到10年的时间，有价值的相关文献已经达到了200多篇，足以说明教育从业者对于绩效管理模式的重视，数字的飞速发展是不争的事实。同时全国各地的一些高等院校也开始接受这种教育管理模式，有了足够的经验以及了解了这种管理模式所带来的效果，他们纷纷选择加入了这种绩效管理模式的队伍当中。至此，高校绩效终于突破了我国传统观点的束缚，可以融入我国的教育事业当中了。高校绩效毕竟发展时间还是不长，因此，在应用中难免会出现一些问题，如何去尽量避免应用过程中的问题？
四、高校绩效管理应注意的问题
发展高校的绩效管理涵盖了多个方面，其中包括教师绩效管理、行政绩效管理、科研绩效管理等等。下面就从这几个方面着手谈一谈高校绩效管理中应该注意的一些问题。
（一）教师绩效管理
教师绩效管理是整个管理模式中比较具有代表性的也是最能体现这种管理模式价值的方面。在其应用的过程中主要存在这几个方面的问题：丰厚的回报让教师过于看重绩效、教师彼此之间考核标准悬殊、存在“掩耳盗铃”现象。首先，一些学校为了能够培养出尖子生，好扩大学校知名度，因此在给予优秀教师丰厚回报从不吝啬，从表面上来看，这是无可厚非的，给予教师丰厚的回报是合情合理的。但是，如果细分析起来，这样做的弊端会暴露无疑，一些教师会完全的只在乎丰富的回报，继而只对班级内的尖子生进行全面培养，因为学生一旦出成绩，教师可谓是名利双收，因此教师对于能为自己带来成绩的学生必然是大力培养，从而会忽视了对其他同学的栽培，毕竟教师也是凡人，很可能为了追求物质上的满足而做出有违师德的事情。这种情况的出现是完全违背了教书育人的方针，是有悖道德的。因此，从客观的角度来讲学校在指定绩效管理计划的同时，要考虑到这种情况的出现并且要尽可能的避免，比较适宜的做法就是给予教师的回报是合理的，是对他们工作的肯定，不应让绩效的奖励成为左右教师教书方法的根本，不能为了绩效而绩效。毕竟学校与企业不同，按劳分配的原则多少还是有情面可讲的，所以学校在指定教师绩效奖励的时候要充分的考虑这种意外状况的出现。再有就是关于绩效考核标准过于悬殊。一些学校考虑了多方面的原因，认为一些优秀且经验丰富的老教师应该多拿出成绩，锦上添花，对于一些新生力量应该适当减轻压力，让他们先适应环境再取得成绩也不迟，还有一些学校的做法正好相反，对优秀的老教师给予一定合理的放宽政策，好促使他们继续按照以往的教学经验去培养学生，对新生代力量给予充分打压，为其制定绩效时几乎都会超过他们本身能力，目的是为了迫使青年教师快速成长。笔者想说的是其实这两种方法都欠妥，无论是侧重哪个方面，都会顾此失彼，试想一下，两位教师有着非常悬殊的绩效管理办法，多少会让人心里感觉不平。即使是以新老群分，这样的做法也的确难以服众，因此，对于考核标准的制定，学校应当考虑的全面一些，根据教师的个人能力，制定相应的绩效管理办法，而且不该存在较大的对比，这样的做法可以打消每一位教师内心的这种消极感受，从而让每位教师都能够在优秀的绩效管理模式下优秀的工作。再有一点也是要避免的，就是“掩耳盗铃”，意思是为了绩效达标，赚取回报而采用了一种众人皆知且自欺欺人的行为，与年级长拉帮成派。这种现象的出现目前来看是个例，但是还是要压住这种苗头。问题主要集中在青年教师身上，刚刚步入环境，难以凭借资历去赢取别人的信任，同时自己的能力也稍稍欠佳，为了能够达到绩效管理的标准，就开始了旁门左道，和年级长搞关系，然后让自己能够通过考核，最终达到自己的目的，其实群众也都是看在眼里，这种行为无外乎是掩耳盗铃，最终的结果不言而喻，是难以立足的。但是最要紧的不是这类教师能够赚取什么声望回报，而是极有可能会耽误学生，误人子弟最终会影响学生的未来，因此，年级长一定要起到模范作用，以身作则，让学生能够接收到正面的知识与能量。
（二）行政绩效管理
教师绩效管理是非常重要的，因此要给予充分的重视，其次比较重要的是行政绩效管理。之所以是行政绩效管理，是因为行政这个部门在学校内通常会起统筹规划的作用，它所起到的作用是规范学校内的规章制度，同时对外要给予配合和引导。在行政绩效管理的方针上，上级一定要以身作则，同时对下属的要求也要保证一丝不苟。绩效管理办法要客观、可行，并且能够充分落实。行政绩效管理所要根除的问题就是借机上位而后毫无作为，这是非常可怕的，关乎的不仅是学生同时还有可能为学校带来负面消息。因此，在绩效管理上相关人员需要做到尽职尽责，按照计划严格执行，赏罚要绝对的严格，绝不能出现小恩小惠，然后无作为的情况发生，这样即是维护学生的利益，同时也能对学校的教学质量有所保证。
（三）科研绩效管理
第一，缺乏科学正确的管理观念
企业普遍不能认识到绩效管理的重要性。企业的人力资源部基本还只是处在人才的招聘、入职离职手续办理、人员的薪酬核算以及社保相关资料的对接办理阶段，只是简单的统计绩效的“考核”，还达不到绩效“管理”的阶段，也不清楚如何开展绩效管理工作，更加谈不上企业员工绩效管理对于一个企业实现长远战略目标和可持续发展的重要性。这些没有深刻的认识，自然在人才招聘过程中就不能很好的选拔合适的人才，并把人才安排到合适的岗位上，最终导致企业其他各部门不能积极有效的参与并且配合人资部门的绩效管理。
第二，现有企业绩效管理普遍缺乏积极有效的沟通和反馈
企业在实施绩效管理时，往往不会和其他部门甚至是被考核的直接当事人事先进行充分有效的沟通工作。这样也就难以将绩效管理的重要性、实施过程中的原则以及实施的方案等相关事宜进行全面透彻的讲解，其结果往往就是被考核人忙了一大圈，最后还是没有达到预定的考核指标，或者考核分数比较低，严重打击到员工的工作积极性，最后得到的考核薪资报酬也与考核目标薪酬产生比较大的差距，无疑就会导致员工的慢慢流失。而企业这边，设定的目标和实际的结果有很大的出入，严重偏离工作目标，外加管理者又不会及时与下级员工进行相关绩效面谈，纠正错误的工作方法，共同制定完善和改进日后的工作方案。长此以往，员工就会对绩效管理产生抵触和排斥的情绪，公司下发的相关任务目标也无法得到下级积极努力的配合，最终影响员工绩效目标的完成和企业目标的实现。
第三，考核方法和指标选择不合理
企业采用的绩效考核方法没有关联企业自身的发展阶段和行业性质等实际情况，只是照搬传统的绩效考核模式，而没有从中整理出适合自己的独特的绩效管理办法，最终导致绩效目标管理在具体应用时效果很不好。而且，员工的具体工作行为也不能做出很好的体现，可以量化的东西很少，往往考核就以工作结果来体现，导致员工会在后期的工作中只选择对自己考核有意义的指标来做，忽视难以完成的指标，企业绩效就无法得到真正有效的实施和开展。结果就是半途而废，严重浪费企业资源。
二网络化绩效管理
目前，很多企业绩效管理普遍采用的还是传统员工绩效考核制度，诸如目标管理、关键绩效指标管理、平衡计分卡管理以及360度考核管理制度。这些管理方法同新时期现代企业发展并不能很好的适应。对于地铁企业绩效管理的路径探究笔者认为应该基于当前信息化和网络化技术发展的特点，利用现代信息技术探索提高企业绩效管理的途径。企业采用传统的绩效管理流程实现网络化可以做到对绩效管理进行扁平化管理，可跨越各个部门以绩效管理为主线进行管理。
1建立绩效管理系统信息化
网络对于网络经济有着很大的意义。而企业建立内部绩效管理网络化通过利用互联网技术将企业内部计算机相互连接组成企业局域网，在这个网络中企业各个部门之间可以共享绩效管理的相关规定以及考核体系，实现了绩效管理工作流程的简化，同时还利于地铁企业不同部门员工间的竞争。现有企业绩效管理普遍缺乏积极有效的沟通和反馈，而网络化的绩效管理正好可以解决这个问题。网络化绩效管理系统主要流程为：开发考核量表，在对员工进行考核之前应设计考核量表并且存入到系统中；第二，确定考核人员。第三，行使绩效考核权力。绩效管理系统中员工受到由人力资源发来的考核名单，根据设定的标准由其对考核名单上的人员进行打分。第四，处理考核结果。绩效管理系统的主要参与者主要包括地铁各级管理人员和人力资源人员、全体地铁职工以及企业外部的一些客户人员等。系统设计时主要要考虑企业的管理成本、工作的实用性以及工作适应性等。通过地铁企业内部的局域网建立绩效管理系统，公开企业绩效管理的具体实施方法和考核体系，实现网络化绩效考核。还可以让全体员工通过登录系统能够对自身部门和其他部门的考核情况进行对比，以对自身进行自勉。企业员工可在系统中通过中留言，对绩效管理考核等提出建议。绩效管理人员通过搜集和整理员工建议来改善企业绩效管理。
2建立企业QQ群、微信平台等交流平台
QQ群和微信群等已经成为人们交流沟通的主要平台。地铁企业在完善绩效管理中也可以通过建立企业内部QQ群和微信群来进行。人力资源部门通过建立QQ群和微信群一些绩效管理信息，员工在群内可以进行沟通和交流，加强人力资源和部门员工间的互动也利于提高企业的绩效管理水平。
三结语
