时间：2023-01-16 15:07:51
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业管理处工作，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
**烟草经过二年努力，尤其是2009年通过实施“管理年”活动，明显提升了基础管理水平，初步建立起“以质量管理体系建设为运行基础、科技创新为发展动力、绩效考核为保证”的企业管理体系，形成了重点工作申报、督察考评、督察通报的企业管理方式。但面对“走在行业前面，展现一流水平，全面建设现代烟草”和发展提升深化**烟草“三大战略”的要求，还存在基础不牢、落实制度不到位、考核不严格、责任追究不彻底等问题。为此，市局（公司）党组在实施“管理年”活动的基础上，结合《**烟草商业系统“走在行业前面，展现一流水平，全面建设现代烟草”发展规划纲要》的工作要求及年度工作重点，将2010年确定为“管理提升年”，重点是提高执行力，即提高各项岗位标准履行职能的到位率、完成工作任务的准确率和效率，以此促进标准的完善和整体工作的协调推进。为确保“管理提升年”取得实效，特制定本工作方案。
一、“管理提升年”要解决的主要问题
全系统经过二年努力，基础管理成效明显，但与先进单位、一流水平还有不少差距，因此我们要围绕以下几个主要问题开展工作：
一是在质量管理体系建设上还存在体系运行不够顺畅、管理流程不够优化、执行力还不强、考核力度有待进一步提高等问题。
二是预算管理因缺乏相应的管理机制、完善的程序、规范的流程，带来预算编制的科学性不强，尚未形成硬约束，成本控制缺乏动力。
三是自主创新能力还有待提高，科技创新研究成果转化和应用还需加快；各信息系统之间还缺乏相应的整合，利用效率还有待进一步提高。
四是全系统网建工作与“创一流、上水平”的要求还有一定差距，货源供应满意度还有待进一步提高，品牌培育实施细则有待进一步深化和落实。
五是物流中心要继续探索精益物流管理，解决在较高水平上如何进一步提升的问题。
六是全系统市场服务部、各分公司物流中转站的现场6S管理有待进一步加强。
七是涉烟违法犯罪活动仍然较为严重，必须建立和完善市场监督的长效机制和日常监管体系。
八是规范、科学、高效的内部监督管理体系尚未形成，内部管理监督工作有待进一步加强，绩效考核力度有待进一步提高。
九是全系统队伍整体素质与行业形势要求还存在一定差距，需要进一步增强生机与活力。
十是和谐、积极向上的工作氛围有待进一步营造，努力促进全系统的精神文明建设。
二、“管理提升年”的主要工作目标
市局党组确定2010年为“管理提升年”，着重要解决以上存在的问题，并提出以下工作目标。
（一）以质量管理体系建设和6S管理为抓手，全面整合预算管理、对标管理、基层单位创优、行政执法示范点建设等，加快科技创新步伐，运用信息技术，积极推进基础管理上水平。
（二）加快以“厚德至善”为核心理念的企业文化建设，进一步推进全系统精神文明建设和深化用工分配制度改革，促进队伍建设。
（三）建立和完善内部监督管理体系，并与绩效考核和督察考评有机结合，形成过程有监督、结果有检查、违反必追究的内部管理机制，保证制度执行到位，实现内部管理常态化、长效化。
（四）以“市场营销上水平”为目标推进“创商业品牌”战略、“优秀分公司创建”、“标准店建设”等工作的实施，全面构建面向消费者的营销体系。
（五）以“优质、高效、低成本”为目标，认真贯彻行业物流标准，全面提升现场管理水平，努力形成规范高效的物流运行体系。
（六）以“提高打假破网能力、加强优秀县级局建设、提升市场监管效率”为目标全面推进卷烟打假长效机制建设、市场日常监管体系建设和执法监督体系建设，促进市场监管上水平。
三、“管理提升年”的主要工作内容及措施
针对以上问题和目标，结合各单位、各部门2010年重点工作，“管理提升年”的主要工作及措施如下：
（一）加快科技创新，运用信息技术加强质量管理体系建设，使之成为“管理提升年”的重要措施。
1、由市局（公司）企业管理处牵头，采取内审的方式，按照“突出运用、突出创新、突出解决企业管理中存在的实际问题”和“过程有识别、流程有描述、操作有文件、过程有记录、痕迹可追溯”的要求对全系统运行的质量管理体系、管理标准进行检查。对执行到位的规定要再优化，以提高工作质量和效率。对执行不到位的规定，则要认真分析原因，是主观原因的，则要追究责任，维护体系的严肃性；是制度设计不合理的，则要按流程进行修订，但要按程序进行审批、，使体系更具有科学性。
2、市局（公司）信息中心、溧阳市局（分公司）要加快服务保障信息系统试点工作，要在试点中认真总结，并充分征求和听取其他单位、部门的意见，进一步完善功能，确保试点成功；同时要与质量管理体系建设和管理标准所确定的流程、标准和绩效考核有机结合，不能出现“两张皮”的现象，发挥服务保障信息系统在经营管理和市场监管中的作用。
3、市局（公司）企业管理处要与信息中心、办公室紧密配合，在进一步梳理流程和标准的基础上，应用统一门户创新成果，按照省局部署，在统一门户信息系统上，加快研发质量管理信息系统，并结合绩效考核系统，让每位员工对自己的工作目标、要求、岗位职责、流程和未完成工作的提示一目了然，促进提高工作效率和质量。
4、各单位、各部门要按市局（公司）贯标办公室要求认真制定2010年质量目标，组织好本单位、本部门的内审工作，保证本单位、本部门体系正常运行；市局（公司）贯标办公室要加强对内审员培训，选取体系运行中的难点和企业管理中存在的突出问题进行研讨；同时要按管理者代表要求每年组织二次审核，配合最高管理者每年组织一次全系统管理评审，并将审核、管理评审的结果计入绩效考核之中，追究工作不到位员工的责任。
（二）整合内部专卖监督管理、财务审计和纪检监察的监督方式，结合督察考评和绩效考核，形成完善的内部监管体系，确保规定执行到位、工作目标保质保量完成，并营造积极向上的工作氛围，促进全系统基础管理上水平。
1、由市局（公司）专卖监督管理处牵头，根据“规范是生命线”和“内部监管上水平、创一流”的要求，充分利用财务审计和纪检监察的力量，进一步完善内部专卖监督管理体系，并将监管结果纳入绩效考核之中，及时与奖惩挂钩。
2、全面加强预算管理，各单位要把预算管理作为加强管理、提升管理水平的重要手段；由市局（公司）财务管理处牵头进一步建立和完善预算管理体系，明确任务、突出重点、规范程序，加强预算管理执行过程控制，充分发挥预算硬约束的作用；为了更好地发挥预算管理作用，必须与对标管理有机结合，将对标管理体现到预算编制、审核与批准、执行与控制、监督等各个环节，充分发挥对标的定额标准与导向作用，提升预算编制的科学性和准确性，实现预算的精细化，持续改进提升预算编制的方式与水平，提高预算的执行力，强化对成本费用指标的控制。
3、由市局（公司）监察处牵头，建立、完善惩防相结合的监督体系，明确监督对象，抓住责任分解、责任考核、责任追究三个重点环节，深化“七个方面监督”的措施，认真落实党风廉政责任制建设；配合做好领导班子考核、创建“四好班子”情况检查等工作，积极探索更加有效的监管形式，促进内部监督上水平；配合市局（公司）办公室大力推进办事公开，实行民主管理，将权力运行置于群众监督之下，保证职工的监督权。
4、由**审计派驻办牵头，积极推进财务监管机制创新，审计监督要从严格执行财经法律、确保会计信息真实，向预算管理、内部控制制度评审、专项审计、动态监管资金等方面转变，将财务管理过程与结果全部纳入监督之中。
5、发挥市局（公司）客户投诉中心在规范经营和提高服务水平上的作用，利用服务保障信息系统创新成果，整合市场走访、电话调查、投诉咨询等形式和渠道，快速响应，对经营管理和市场监管进行有效监督。
（三）加快以“厚德至善”为核心理念的企业文化建设，促进全系统精神文明建设，积极推进“以人为本、人才强企”战略的实施。
1、由市局（公司）人力资源管理处牵头，各单位、各部门要全力配合，在充分征求不同层面员工意见的基础上进一步修订完善“厚德至善”的企业文化文本，经市局（公司）局长经理室批准后下发。
2、市局（公司）人力资源管理处要制定企业文化宣贯培训计划，挖掘企业文化典型案例，编写生动的企业文化宣讲材料，认真组织宣贯培训；各单位绩效考核办公室要将企业文化宣贯工作作为一段时期的重点工作进行考核，确保企业文化内化于心、固化于制、外化于行、显化于表。
3、市局（公司）人力资源管理处要在深化用工分配制度改革和推进“厚德至善”企业文化建设的基础上，进一步完善《员工手册》，使之与岗位工作标准、管理标准、明示承诺和绩效考核结合起来，推动企业管理制度与文化理念的融合，真正形成“有效的规章制度、清晰的岗位职责、健全的标准体系、顺畅的信息传递和严格的绩效管理”的企业行为规范体系。
4、由市局（公司）人力资源管理处（政工处）和工会共同牵头，相关部门配合，围绕“厚德至善”企业文化建设组织一系列活动，积极打造企业文化载体，促进全系统精神文明建设，市局（公司）主要围绕文化中心建设，县级局主要围绕文化室建设，保证企业文化“进班子、进岗位、进工作流程、进管理制度”。
5、市局（公司）人力资源管理处要按“厚德至善”企业文化建设的要求，全面推进实施“以人为本、人才强企”战略，进一步推进和深化用工分配制度改革，为**烟草持续健康发展不断优化配置人力资源。
（四）以“市场营销上水平”为主要目标，“优秀分公司创建”、“优秀呼叫中心建设”、“标准店建设”为抓手，全面构建面向消费者的营销体系。
1、市局（公司）营销中心要以“优秀分公司创建”、“优秀呼叫中心建设”、“标准店建设”为抓手，以提升网建软实力为目标，按照“突出行业特色、坚持现代标准、构建完整体系”的要求，运用信息技术和电子商务，不断优化营销模式、完善运行机制、改进营销管理、强化客户服务、增强协同能力，努力构建面向消费者的营销体系。
2、由市局（公司）营销中心牵头，修订和完善品牌培育实施细则，建立和完善品牌引入、培育、退出机制；完善按“订单组织货源”的方式，健全卷烟计划制定、采购、入库、验收等流程，并上升为管理标准。
3、由市局（公司）营销中心牵头，以规范为前提，计划、销量、利税为目标，提升经营能力为核心，按照“市场需求基本满足、零售户有所选择、零售价格保持稳定、社会库存基本合理、供求关系稍紧平衡”的要求，建立起保证经济良好运行的监管体系。
（五）以“优质、高效、低成本”为主要目标，行业物流标准为抓手，努力形成规范高效的物流运行体系。
1、市局（公司）物流中心要以6S管理提升为抓手、提高员工综合素养为核心、成本控制为目标，全面提升物流中心现场管理水平；
2、市局（公司）企业管理处和物流中心要以国家局即将批准立项的《烟草商业企业卷烟物流配送中心现场管理规范》创新项目研发为契机，积极吸取先进单位管理经验，尤其是烟草工业企业物流现场管理先进经验，按照“业务流程再造、信息技术提升、物流资源整合、供应链过程优化”的要求建立起现代物流管理体系，保证分拣、配送优质、高效、低成本运行。
3、2010年各单位物流中转站、市场服务部要全面推行6S管理，提升现场管理水平，以此提高工作质量和效率。
（六）全系统专卖部门要以“打假破网、基层建设、内部监督”为核心，“提高打假破网能力、加强优秀县级局建设、提升市场监管效率”为目标，全面提升依法行政水平、提高市场监管效率。
1、由市局（公司）专卖监督管理处牵头，按照“有假烟必有网络、有网络必有大要案”的打假破网理念、“追实刑、追主刑、追重刑”的办案工作理念，抓住“端窝点、断源头、破网络抓主犯”市场监控重点，树立“经营案件”观念，加强情报体系建设，努力建立起卷烟打假破网的长效机制。
2、由市局（公司）专卖监督管理处牵头，注重市场准入，严格执行合理布局规定；加强零售户教育，强化依法经营观念；制订详细市场监管方案，注重过程监管，将市场走访与监管有机结合起来，逐步形成卷烟市场日常监管体系。
3、由市局（公司）专卖监督管理处牵头，各单位和法规处积极参与和配合，将优秀县级局建设与依法行政示范点建设有机结合起来，对行政许可、行政处罚实行三分离，强化执法监督考核机制建设，完善执法责任追究机制，建立起依法行政监督体系，提高执法水平。
四、“管理提升年”实施的组织机构
为加强对“管理提升年”各项工作的统一领导和协调，市局（公司）成立“管理提升年”工作领导小组：
组长：**
副组长：****
成员：********
领导小组下设办公室，主要负责“管理提升年”具体工作的组织实施、检查、考核。
主任：**
副主任：**
成员：******
各单位、各部门要成立相应机构，加强对“管理提升年”工作的领导。
五、“管理提升年”的实施步骤及时间安排
（一）发动阶段（2010年2月至3月）
1、对“管理年”活动进行总结，认真总结经验、分析不足，对工作突出的单位和个人进行表彰；
2、制定并下发《**市烟草专卖局（公司）关于“管理提升年”工作方案》，各单位、各部门要根据工作方案制定本单位、本部门“管理提升年”的具体提升目标、工作要求和工作措施，于2010年2月底前上报市局（公司）企业管理处（格式见附表）；
3、召开了“管理提升年”动员大会，全面部署提升工作。
（二）实施阶段（2010年3月至12月）
1、各单位、各部门要根据“管理提升年”的工作计划、进度和要求认真组织实施；
2、各单位绩效考核办公室要将“管理提升年”的各项工作按时间进度列入当月重点工作进行考核；
3、市局（公司）企业管理处每季度要对“管理提升年”工作完成情况进行一次督察，并将督察结果以督察通报的形式向全系统通报。
（三）总结阶段（2010年12月至2011年1月）
1、各单位绩效考核办公室要对本单位“管理提升年”的工作完成情况进行全面“回头看”和总结，并将总结情况及时上报市局（公司）企业管理处。
2、市局（公司）企业管理处要结合全年综合考核对“管理提升年”的工作进行全面考核。
3、召开“管理提升年”总结大会，总结和推广经验，制定推广“管理提升年”取得成果的方案，并表彰先进。
六、“管理提升年”的工作要求
（一）认清形势，深刻认识实施“管理提升年”的重要意义。
烟草行业面临烟草控制、完善体制、构建和谐、国际竞争的挑战，唯有走专卖体制与市场机制相结合的道路，坚持做精做强主业、共同发展、规范发展的方针，加强队伍建设，促进传统商业向现代流通转变，才能应对挑战。为此国家局提出当前和今后一个时期的基本方针和战略任务就是“卷烟上水平”。“卷烟上水平”是推进行业加快转变发展方式的根本要求，是促进烟草产业结构调整的关键所在，也是提高行业经济运行质量和效益的必然选择。
“卷烟上水平”所有内容都是建立在基础管理上水平上。**烟草经过开展“管理年”活动，解决了建立管理制度、运行机制、监督体系等制度方面的问题，当前面临的主要问题是如何把这些制度和机制执行到位，因此市局（公司）党组认真分析了当前行业发展所面临的新形势，准确把握“卷烟上水平”的战略任务，在实施“管理年”活动的基础上及时确定2010年为“管理提升年”，决定通过实施“管理提升年”各项工作，努力提升全系统的执行力，全面促进基础管理上水平。
（二）加强领导，统筹工作。各单位、各部门要将“管理提升年”的各项工作任务与2010年的重点工作统筹安排，并将“管理提升年”的工作要求和措施作为“创一流、上水平”的主要途径和方法，通过扎扎实实开展“管理提升年”的各项工作，全面提升全系统的执行力和增强落实制度的自觉性。
下午好！
今天，我们税企双方在这里召开见面会，共同探讨大企业税收管理与纳税服务工作。首先，我代表浙江省国家税务局，对各位企业家在百忙之中前来参加会议，对各位多年来对国税工作的支持，以及所在公司为浙江税收作出的积极贡献，表示热烈的欢迎和衷心的感谢！
2010年8月，国家税务总局成立了大企业税收管理司，对大企业实行分类管理。为探索和积累大企业税收管理经验，国家税务总局决定建立定点联系企业制度，选择了中石油、中石化等45家大企业（集团）作为总局首批定点联系企业。按照总局要求，浙江省国家税务局于2009年4月成立了大企业税收管理处，于今年年初确定了30户企业集团作为省国税局首批定点联系企业，由我局大企业税收管理处直接承担税收管理与服务工作。今天的见面会，可以说是我局正式启动定点联系企业制度、全面履行大企业税收管理与服务职能的重要标志。下面，我代表浙江省国家税务局讲几点意见。
一、加强大企业税收管理与服务工作，是落实科学发展观的一项重大举措
近年来，国家税务总局党组按照科学发展观的要求，在坚持税收科学化、精细化管理的前提下，提出了实施税收专业化管理的重要理念。成立大企业税收管理机构就是贯彻这一工作要求的具体体现。改革开放以来，我国经济发展迅猛，经济总量日益增大，同时也涌现出了一批大型企业集团。这些大企业是我国国民经济的重要支柱，在国民经济和社会发展中起着举足轻重的作用。在税收工作日益繁重、税收管理资源相对有限的情况下，国税部门以加强对大企业、重点行业的税收管理和服务为突破口，调整现行税收管理模式，合理配置税收管理资源，在属地管理的基础上，大力推进专业化管理，克服过去在大企业税收管理和服务上存在的管理的专业性不强、服务的针对性不够等问题，有利于进一步提高税收管理的质量和效率。
从国际上看，按纳税人规模设立税收管理机构，实行分类管理，并着重加强对大企业的税收服务已成为税收管理发展趋势。据了解，经济合作与发展组织31个成员国中，有17个国家设立了大企业税收管理部门。如西班牙，大企业管理局有800多人，管理的税收收入占全国的三分之一以上，挪威的大企业管理局负责列名大企业的所有税收和税收事务的管理。一些发展中国家如印度、菲律宾、南非等国，也设立了大企业税收管理部门。这些国家的税务部门通过集中的深层次的专业化管理，大大提高了大企业纳税申报和税款缴纳的及时性和准确性，保证了作为主要税源的税收收入的实现。同时，税务部门提供的有针对性的高质量的服务，也提高了大企业对纳税服务的满意度，进而增强了大企业纳税人自觉遵从税收法律法规的意愿，使税收征纳进入良性互动。
二、我省大企业税收管理与服务工作的总体设想
大企业税收管理在我国是一项新生事物，需要在不断的探索和实践中积累经验、改进工作。在这个过程中，我们希望能得到在座各位的支持与配合。借此机会，我向大家简要介绍一下我省大企业税收管理与服务工作的总体设想，以便于大家能够尽快了解我们的工作，在今后的工作中更好地相互配合。
去年年底前，我省国税系统省、市、县局三级大企业税收管理机构已组建完成。省局大企业税收管理处是我局为定点联系企业提供纳税服务、实施税收管理的归口负责单位，主要负责受理和协商解决省局定点联系企业涉税诉求和服务需求，帮助省局定点联系企业建立和完善税务风险防控机制；组织实施针对省局定点联系企业的税源管理、纳税评估和日常检查等工作；组织实施针对省局定点联系企业的反避税调查和税务审计。此外，省局大企业税收管理处还负责组织、协调和指导全省国税系统大企业税收管理与服务工作。
上述工作职能也可以直观地概括为对定点联系企业实施以风险为导向的专业化税收管理，以及为定点联系企业提供以涉税需求为导向的个性化纳税服务。从某种意义上讲，这两个“导向”也是我局开展大企业税收管理与服务工作的基本原则。以风险为导向，就是要将风险管理理念应用于税收管理实践，引导和帮助企业从内部控制制度入手，强化企业税务风险的自我防控，同时，通过执行风险管理，依据企业税务风险程度差异，选择不同的税收管理方法。以需求为导向，就是要想大企业之所想，在税企双方相互信任、信息透明的基础上，深入了解纳税人，通过不断优化纳税服务的内容和方法，为大企业提供针对性强、更高层次的个性化服务。以风险为导向的管理和以需求为导向的服务，两者的共同目标都是构建税企双方相互理解、相互支持、合作共赢的和谐征纳关系，促进大企业纳税人提高自觉遵从意识和自我遵从能力。
今年是我省国税系统开展大企业税收管理与服务工作的基础之年，省局大企业税收管理处将从基础入手，重点做好四项工作：一是做好调研和建章立制工作。本次会议后，大企业税收管理处将有计划地走访省局定点联系企业，实地调研企业生产经营情况和税务风险管理情况。二是为省局首批定点联系企业提供优质服务。与定点联系企业建立工作联系，积极主动了解企业的涉税诉求，力争帮助解决一些涉税问题。三是帮助省局首批定点联系企业防范和控制税收风险，在《大企业税务风险管理指引（试行）》的框架下，鼓励大企业纳税人自愿与税务局合作，共同建立切合企业实际的税务风险防控体系。四是试行风险导向的税收管理模式。按照风险管理的基本流程，识别、测评纳税人涉税风险等级，根据测评结果有差别的选取后续管理手段，并结合风险测评结果向纳税人反馈改进税收风险防控体系的建议。
三、几点希望
一是希望省局定点联系企业加强与省局大企业税收管理处的联系与合作，及时反馈涉税诉求以及税收政策执行中遇到的问题；当企业生产经营发生重大变化和特殊情况时，及时告知大企业税收管理处。也请大家对我省大企业税收管理与服务工作多提宝贵意见和建议。
在实习过程中，我在管理处指导老师的热心指导下，积极参与物业管理相关工作，注意把书本上学到的物业管理理论知识对照实际工作，用理论知识加深对实际工作的认识，用实践验证所学的物业管理理论，探求物业管理工作的本质与规律。简短的实习生活，既紧张，又新奇，收获也很多。通过实习，使我对物业管理工作有了深层次的感性与理性的认识。
回顾实习生活，感触是很深的，收获是丰硕的。实习中，我采用了看、问等方式，对xx花园管理处的物业管理工作的开展有了进一步的了解，分析了管理处开展物业管理有关工作的特点、方式、运作规律。同时，对管理处的设施管理、事务管理、保安管理有了初步了解。
一、加强人力资源管理，创“学习型、创新型”企业。
严把员工招聘关。xx物业在招聘管理人员须毕业于物业管理专业;招聘维修人员须具备相关技术条件的多面手，并持有《上岗证》;招聘安保人员须属退伍军人，对其身高、体能、知识、品格、心理素质等都进行严格考核挑选。
做好员工的入职、在职培训工作。xx物业对新招聘的员工进行上岗前的相关培训工作，使员工对小区的基本情况、应开展的工作心中有数，减少盲目性;随着市场竞争激烈，知识、技能的不断更新，对在职员工提供各类专业性的培训机会。xx物业提倡“工作就是学习，工作就是创新”，每位员工都争做“学习型、创新型”员工，员工中形成了一种积极向上的比帮赶超的竞争氛围。从而，使员工个人素质得以提高，管理处的管理服务水平和管理效益得以提高，树立了良好的企业形象。
从实际出发，管理处严格参照lS09000质量体系运作，制定了严格的规章制度和岗位规程、工作标准、考核标准。管理处根据员工的工作职责，制定全方位的上级、平级、下级的360度考核办法;制定量化考核标准，实行定性和定量考核相结合，增强了考核的可操作性，减少考核时人为因素的影响;建立完善考核机制，实行末位淘汰制，避免了考核走过场的现象，通过考核机制的建立，增强了员工的危机感、紧迫感，促使员工不断提高自身素质。
二、培育自身核心专长，创特色服务，提升核心竞争力。
在实习中，我看到一套由xx物业合作自行设计开发的“一站式物业管理资迅系统”物业管理服务软件。该软件包括：“一站式客户服务、一站式资迅管理、一站式数码社区”三大体系，是一个利用网络、电子商务、科技手段来提高物业管理水平和服务质量，有效地开发、整合、利用客户资源的资迅系统。管理处全面提倡“一站式服务”、“最佳保安”的特色管理服务。从而，实现了高效的管理运作，解决了业主的奔波之苦，创造了一种无微不至、无所不在的服务，提升了服务效率，提高了业主满意度，提升了物业管理服务的水平和服务质量，最终提升了公司在激烈的市场竞争中的核心竞争力。
三、推行“顾客互动年”，促进公司与业主之间的良性互动。
xx物业在与业主关系管理方面，在实习中我了解到，在20xx年xx重点开展了“顾客互动年”活动。成立了xx俱乐部，设立新生活服务中心，开通客户服务热线，及根据小区居住的业主不同的年龄、不同的爱好与兴趣、不同的层次等，有针对性地开展日常的社区活动与主题活动。如：三月份，开展了学雷锋义务服务活动;“六一”儿童节，与幼儿园联谊开展游戏活动;十月份，组织小区业主观看露天电影;十二月份，圣诞节由圣诞老人派发圣诞礼物……通过开展各类丰富多彩的互动活动，加强了公司与业主、业主与业主之间的沟通交流，创建了互动的顾客关系，营造了浓厚的社区氛围和良好的居住环境。
四、重视物业管理的重要基础工作——设备管理。
对于设备管理，我在实习中看到，管理处着重建立和完善设备管理制度;对各类设备都建立设备卡片;做好设备的日常检查巡视，定期进行检查、保养、维修、清洁，并认真作好记录，发现问题及时解决。如对水池、水箱半年清洗消毒一次，进行水质化验，以保证水质符合国家标准;发电机每月试运行一次;消防泵每月点动一次，以确保发生火灾险情时，消防泵能正常使用。等等。
五、管理处一道亮丽的风景线——安保队伍。
管理处的保安管理设大堂岗、巡逻岗、监控岗、指挥岗，岗与岗之间密切联系，对小区实行24小时的安全保卫。建立并完善各项治安管理规章制度;对新招聘的安保员进行上岗前岗位的基本知识和操作技能培训，加大对在职安保员的培训力度，注重岗位形象、礼节礼貌、应急处理能力等培训，从而增强安保员的工作责任心和整体素质;强化服务意识，树立“友善与威严共存、服务与警卫并在”的服务职责，安保人员在做好治安管理职能外，还为业主提供各种服务，形成了管理处一道亮丽的风景线。
关键词：大企业；税收；专业化管理
中图分类号：F812.42 文献标识码：A 文章编号：1001-8204（2014）01-0097-04
大企业对我国国民经济的税收贡献巨大，2012年，我国3680户大企业的纳税额超过全国税收收入的50%。大企业税收专业化管理是税收收入稳定增长、税收征管改革顺利推进种经济稳步发展的保障和基础。目前我国对大企业的专业化税收征管水平和税收征管措施，与西方市场经济发达国家及部分发展中国家相比还有一定差距，鉴哥此，笔者拟在国际比较的基础上，对我国大企业税收专业化管理提出几点建议。
一、大企业税收管理的国际比较
1.税收制度和税收政策的比较。西方发达国家的税收法律及其法规（包含以案例法的形式）对大企业税收管理中税务机关和纳税人的权利和义务、具体征管程序、纳税评估、税务稽查、税收优惠的申请和办理、税务行政复议、税务行政诉讼、税务仲裁等都作了明确、具体的规定，真正做到了有法可依。我国在政策的制定方面，有些大企业的税收政策制定表现出较大的随意性和较大的弹性；在税收征收管理方面，还缺乏普适性的、相对较完善的、操作性较强的大企业管理办法，各地的税务管理部门都是根据各自对相关税收法律法规和相关政策的的理解和各自的税收征管实践经验对各自辖区内的大企业实施税收征收管理，导致大企业的税收征收管理出现了不同程度的的盲目性，使得在税收法律、法规的执行方面也会表现出有失公平的现象，这对大企业税收实现专业化管理起到一定的制约作用。
2.组织机构设置的比较。目前，全球已有超过50个国家和地区的税务当局设置大企业税收专业管理机构，还有很多国家有设立大企业专业税收管理机构的意向。大多数国家都是由国家税务总局下设大企业管理局，大企业管理局再按行业、税种、区域下设管理机构，大企业管理局与下设管理机构形成垂直领导关系。美国成立的专业化大企业管理机构在提供更优化服务、应对复杂问题、提高纳税人纳税遵从度方面起到了十分积极的作用。美国国税局在20世纪70年代就在华盛顿成立了“大中型企业管理处”实行统一管理，另在不同地域或行业性质设立管理分局。设在华盛顿的总部统一管理大中型企业的税收相关事宜：对下设的管理分局进行业务指导、预算管理和协调与其它国税部门的工作；管理分局遍及全国各主要大城市，根据行业性质把企业分为通讯技术和媒体业、食品药品及零售业、金融服务及卫生业、自然资源业、交通业和重工业建筑业等行业进行专业化管理。与之前相比，大中型企业管理处的成立取得了很好的税收征管效果：一是更熟悉大企业的生产经营情况和财务成果，这为大企业的税收征管奠定了良好的基础；二是减少了大企业欠税、转让定价的发生，增加了税收收入，提高了企业的纳税遵从度；三是为大企业提供更加优质、高效的服务，改善了税收征纳关系；四是以较低的税收成本保证了税款入库的及时性和准确性，提高了税收征管效率。
我国在2010年进行的机构改革中，新组建了总局大企业税收管理司，实行统一管理，也在省级和市级设立了大企业管理部门。大企业税收管理司统一管理大型企业的税收相关事宜，并对下设的大企业管理部门进行业务指导并协调与其它国税部门的工作，然而，目前依然存在组织机构设置不匹配的问题，主要表现为：首先，行政级别不对等，大企业多数是中直企业，很多企业都是副部、正厅级单位，行政级别较高，企业中负责办理涉税业务的财务部门大多为正处级部门，而当地主管国税部门和地税部门是科级单位，即税务主管部门的行政级别与企业中负责办理涉税业务的财务部门的不对等，给大企业的税收征管带来了很多困难。其次，我国2010年的机构改革是在现有按征管查功能和地区设置税务机构税收征管模式及“分税制”下的按照税种划分税收管理权限的组织管理形式，在“分税制”的税收管理模式下，国税管理部门主要负责企业增值税、消费税、企业所得税的征收管理，地税管理部门主要负责营业税、个人所得税、土地增值税和一些地方税收中的征收管理，在这种管理体制和税务机构设置的模式下，造成管理权限的交叉和重叠，造成管理方面的矛盾和低效，这也在一定程度上制约了大企业税收的专业化管理。
3.征管职能的比较。有些国家的大企业税管机构具备综合的征管功能，即属于“全功能”机构，如：美国、荷兰、西班牙、新西兰、菲律宾和泰国等国都属于“全功能”机构，即上述国家的大企业税管机构兼有税收征收与税收管理的双重职能，但在“征”与“管”上的分量有所不同；也有些国家只具有单一的功能。如美国的大企业管理局是一个功能全面、高度集中化的大企业管理机构，总部设在首都华盛顿，主要负责分支机构的工作指导、工作协调、预算管理等；其分支机构遍及全国主要大城市，负责辖区内大企业的税收征管、纳税评估、税务稽查、税收优惠的申请和办理、税务行政复议、税务行政诉讼、税务仲裁等相关税收事宜。如菲律宾和泰国都是在首都设立一个大企业中心管理机构，负责全国大企业的所有从纳税申报到税务审计和强制执行的所有纳税服务和执法等税收管理事宜，其他地区不设分支机构，所有1200家大企业都由该机构进行管理。
我国的大企业税收管理机构的管理职能包含了税收管理的全部、税务稽查和税务审计的部分。国家税务总局的大企业税务管理司直接管辖全国范围内运营的大企业；省级大企业税收管理处和市级大企业税收管理处管辖运营范围和运营规模相对较小的大企业，而大企业的税款征收的职能未列其中，还不能实现大企业税收管理的统管和专管。
4.人力资源配置的比较。美国十分重视大中企业局大企业管理局的人才引进和人才的后续培养工作。在人才引进方面，只有获得会计、法律、税收、管理、计算机等专业学士学位的人员，才有资格参加美国国内收入局（IntemM Revenue Service）组织的面向全社会的新进人员的选拔考试，根据考试成绩择优录用。美国国内收入局从事大企业管理的人员比例占全体税务人员的50%以上，从事大企业税收管理的人员都经过严格优质的专业化培训，培训包括上岗培训和知识更新培训，培训内容不仅注重税收相关理论知识的学习，更注重大企业税收管理工作技能的掌握，从事大企业管理的人员除了晋升外，一般不进行岗位轮换和岗位调整，这种人才引进机制和人才的后续培养机制在最大程度上保证了美国国内收入局对大企业实施的税收专业化管理的质量。
在德国，凡在大中企业局工作的人员都必须经过严格考试，考试合格进入税务局后需要接受为期3年的专业培训教育，此后，所有人员必须通过税收、财务会计、资产评估、国民经济及企业管理等5门科目的考试，考试合格者还要经过6个月的试用期；要晋升为领导阶层的人员，首先要有大学法律专业毕业文凭，并取得硕士学位，然后还要参加为期13个月税收专业培训。作为领导阶层的工作人员，起初只负责比较单一的税收管理工作，当其领导工作能力与税收工作实践经验经考核可以胜任更加复杂的工作，可以继续晋升或负责领导综合性工作。
荷兰和新西兰把高学历、高水平、高素质的人员调配在大企业税务管理机关工作，并且为了留住高层次人才，还为大企业管理机构工作人员提供更好的工资水平、福利待遇和晋升机会，这会留住大企业税收专业化管理人才，为大企业实施税收专业化管理提供了人力资源的保证。在新西兰和荷兰，从事大企业税收的管理人员的工资水平、福利待遇和晋升机会相对较高，在新西兰该指标比其它部门高约5个百分点，在荷兰则高出12个百分点。
在我国，大企业的高级管理人员特别是财务管理人员通常是从国内外名校选拔的高材生，或者是从国内四大会计师事务所高薪聘请的工作人员，他们通常有十分深厚的会计、法律、管理等方面的理论基础，同时也有较丰富的税收筹划方面的经验。而税务主管单位部门相对大企业的人力资源方面相对比较欠缺，比较缺乏综合能力较强的专业化管理人才，税务机关的管理力量相对比较薄弱，缺乏既懂法律相关知识，又熟悉经济税源情况变化、熟悉统计分析基本理论和方法、熟悉计算机基础知识，同时又具有比较丰富的税收征管实践经验和较强综合协调能力的税收专业管理人才。据笔者了解，目前具备这样的复合型专业人才相当匮乏，现在从事大企业税收管理人员的实际操作水平与目前大企业税收专业管理工作的要求存在一定差距，还达不到大企业专业化的管理效能和管理质量的要求。
5.网络应用的比较。在美国，大量先进的科技手段如计算机技术、光电技术与自动化技术广泛应用大企业的税收管理中。从20世纪60年代起已在全国范围内建立了统一的计算机网络，目前已形成2个全国性的数据处理中心、10个按地区设置的征税服务中心以及遍布在全国各地的基层税务所组成的计算机征管网络。美国特别注重先进的管理理念与先进的税收征管手段在大企业税收专业化管理中的运用，税收信息化程度较高，在税收管理中应用内部互联网络能够高效处理纳税评估、税务稽查、税务审计选案及操作过程控制、税收优惠的申请和办理、税务行政复议、税务行政诉讼、税务仲裁等税收事项，不仅大大提高了大企业的税源监控质量和税源监控能力，而且通过计算机自动化技术实现了“人机对话”，极大方便了纳税人，降低了税收征管成本，提高了企业的税收遵从度，缓和了税企之问的矛盾，取得了良好的社会效益。
在日本，随着先进的科技手段在税收征收管理领域的广泛应用，对大企业实施的税收征管效率也随之提高，在大企业进行税收征管中，可以通过网络和计算机有效地获取各种涉税信息，并对这些信息进行有效地加工处理，目前纳税评估、税务稽查、税务审计选案及操作过程控制、税收优惠的申请和办理、税务行政复议、税务行政诉讼、税务仲裁等各种税收事项均由高速运行的计算机处理。信息化大大提高了日本的大企业专业化税收征管效率。
我国的税收征管信息化发展与以美国为代表的发达国家相比，起点相对较低，1986年我国开始进行税收征管信息化建设，在近三十年的发展中取得了较大进展，尤其是1994年“金税工程”的运行使得税收信息能够有效地获取、传递和共享，在税收征管中发挥了重要作用，目前“金税工程三期”工作正在稳步推进；税收征管信息化系统（China Tax Administration Information System，CTAIS）于1999年试点成功后，全国范围内正式运行。国家税务总局至省、地市局的三级计算机网络己基本建成，部分省市己将网络延伸到区县（分局）税务机关。然而，目前的税收征管信息化系统还不能满足大企业专业化管理的要求，目前还没有大企业的税源分析和大企业纳税评估模块；大企业组织结构的相关信息也不完整；不能有效读取大企业的软件数据等；CTAIS中尚没有建立大企业的分析预警指标库和大企业的分析模型。
二、对我国税收征管实践的启示
1.完善相关税收政策。首先，尽快完善大企业的相关税收政策，使大企业的相关税收政策有更强的有效性与稳定性，降低相关税收政策的执行弹性和自行裁量权，使其能够更好地、更有效地调节经济；其次，运用准确的、规范的法律术语清楚地界定征纳双方在税收征纳过程中享有的权利和应履行的义务，并对征纳双方应遵循的税收征纳程序和税收征纳内容进行明确的界定，增强其可操作性，减少并消除税收法规漏洞和税收法规缺陷；在税收征收管理方面，制定统一、比较成熟、比较完善的大企业税收征管办法，以减少大企业税收征收管理的盲目性，同时也能降低税收执法的不统一性与不公正性，进一步加强大企业税收专业化管理。
2.因地制宜地进行机构设置。在机构设置方面，可以借鉴国外经验，在税务总局、省局、市局三层管理机构的前提下，应允许各地结合本地经济发展的实际情况，因地制宜地设置管理机构：对中西部地区而言，大企业数量较少且主要集中于资源性和垄断性行业，可以压缩管理层次，减少管理中的效率缺失，由省局设立大企业管理处进行直接管理；在东南沿海地区，大企业数量较多且大多数公司有国际投资背景，在这种情况下，可以在县（市）级增设一级大企业税收管理机构，以加强管理力度。
3.提供个性化服务。我国属于综合功能型的大企业管理机构，应借鉴发达国家的新公共管理理念和经验，逐步实现由“管理”向“管理加服务”的有效转变，将大企业纳税人作为大企业税收管理机构重点服务的纳税服务对象，在纳税服务的提供中，要因地制宜、因企业而异，在对跨省、跨地区经营的大企业或跨国经营的企业提供纳税服务时要充分考虑他们的纳税服务诉求，为大企业提供分层次、差别化、一站式的纳税服务。
4.改善税源管理模式。针对大企业组织机构相对复杂、跨地区、跨行业、跨国界进行生产、经营和实行整体性的战略化管理等经营管理特点，主管税务部门可按照大企业的业务类型对大企业实施分类别的专业化管理，对企业生产、经营与管理环节的潜在问题进行重点跟踪、分析、研究，对收集到的相关数据进行筛检、梳理、统计、分析、总结，按照不同的业务类型建立税收征管模型，进行有重点的税收征收、纳税评估和税收管理。
5.加强人员的专业培训，造就强势的管理团队。要加强大企业税收管理，人的因素至关重要，针对大企业税收管理专业性强的特点，首先，要注重大企业税收管理工作中人力资源的配备工作；其次，借鉴美国的先进经验，因地制宜地开展人员培训工作，加强业务培训力度，注重加强管理人员的业务知识和相关知识的培训，拓宽管理人员知识的范围，提高管理人员综合业务素质，并加强岗位练兵，在实践中锻炼和培养人才，建立一支大企业税收管理的专业队伍。专业化大企业税收管理队伍，以适应大企业税收管理工作的不断变化和需要，提高大企业税收的整体管理水平。另外，以合同形式聘用经济专家、税务专家、管理专家、统计分析专家，对大企业税收管理中存在的问题进行广泛讨论和深入研究。
6.提高税务稽查、税务审计和纳税评估的质量和效率。在对大企业的税务稽查和税务审计中，应积极借鉴美国的先进经验，结合我国的大企业税收管理实践，改进我们目前的大企业税收管理工作方法和大企业税收管理工作方式，把大企业税收管理工作与日新月异的信息技术紧密结合，充分发挥信息技术在大企业税收管理中的广泛应用，运用信息对存在税收疑点的问题企业实施有目的的税务稽查、税务审计和税务评估，一方面提高稽查、审计和纳税评估效率，另一方面也可以避免对纳税人造成不必要的重复稽查。在实施税务稽查、税务审计和税务评估的过程中，要注意不同税种间的税务稽查、税务审计和税务评估相互结合，并采取异地交叉实施税务稽查、税务审计和税务评估的方式。并把税务稽查、税务审计和税务评估与所得税汇算清缴工作有机结合起来，要把相关的成果录入CTAIS系统，降低税务稽查、税务审计和税务评估中的随意性与暗箱操作，有效提高大企业的税收管理水平，降低大企业的税收管理风险。
加强企业管理，节省办公费用，提高经济效益。
2.0适用范围
适用于本公司内电话、传真机使用管理。
3.0规定版权所有
3.1各部门电话在保证业务正常联络的前提下，尽量缩短通话时间，做到长话短说，如通话内容较多，尽量使用传真机。
3.2部门及管理处因联系业主和客户需要打国内长途电话和使用传真机要履行登记手续，由总经理（或管理处经理）批准。
3.3所有员工在工作时间一律不能打私人电话，不能使用传真机，不能打信息台，不能打与工作无关的电话。
3.4各外线电话话费限制在公司所规定的月费标准内，所超出部分由部门或保管人自行承担，具体核算及承付办法按财务部规定。
八、复印机管理规定
1.0目的
加强管理，避免浪费。
2.0适用范围
适用于本公司内复印机的管理。
3.0规定
3.1复印机由专人管理，每日按由专人负责打开、关闭，其他人员不得私自使用复印机。
3.2复印文件交由总经办及部门秘书统一复印，复印操作须按厂房要求执行。
3.3复印完毕由经办人认真填写复印记录。
3.4不得复印与公司工作无关的文件资料，一经发现，将作违纪处理。公司内部受控文件及图纸等复印由总经办经理严格控制，做好记录。
3.5复印文件使用时必须轻拿轻放，如遇卡纸要仔细检查并小心的清除机腔内的卡纸，以利延长机器使用寿命。
3.6前台秘书每月对复印机进行外部清洁维护。
3.7每月定期同志为保单位对复印机进行检查、维护。
3.8前台秘书每月对复印纸张、显影粉等耗材进行统计结算，并经常提醒办公室内人员对徐福印内容再三斟酌，以利节省成本。
3.9若给业主做有偿服务，a4以0.30元，a3以0.60元收费。
九、电脑使用管理规定
1.0目的
规范电脑管理工作。
2.0适用范围
适用于本公司内电脑的管理。版权所有
3.0规定
3.1电脑实行专人专用管理和个人负责制，未经批准不得擅自调换。
3.2电脑保管人每天负责打开、关闭，切忌不退出程序就强行关机，更不能下班离开办公室后不关机，如果因此造成的意外损坏，要追究使用人责任和赔偿经济损失。
3.3若发现电脑有病毒，及时通知总经办借用杀毒软件杀毒，以免通过软盘或上网交叉感染影响其他电脑正常运行。
3.4如遇打印机卡纸要仔细检查并小心地清除机腔内的卡纸，以利延长机器使用寿命。
3.5每周定期定员对电脑进行外部清洁维护，发生故障要立即报告总经办联系电脑部技术人员处理，不得自拆修理。
3.6以公司或部门(管理处)名义对外行文，必须由总经理或各部门(管理处)经理审阅定稿。禁止利用公司电脑为私人服务和工作时间进行娱乐活动。
《高等学校财务制度》规定：“资产是指高等学校占有或者使用的能以货币计量的经济资源，包括各种财产、债权和其他权利”。高校流动资产的管理主要在财务处，由财务处建立、健全现金及各种存款的内部管理制度，及时清理应收款及暂付款，不得长期挂账，对确实无法收回的应收及暂付款项，要查明原因，分清责任，按照规定程序批准后核销。对存货进行定期清查盘点，保证账实相符，盘亏盘盈及时调整。由于流动资产管理单一，责任明确，在此不再赘述。本文研究的资产主要指高校的固定资产、无形资产以及投资校办企业或后勤集团的经营性资产。
高校国有资产管理现状
随着教育体制改革的不断深入，国家对教育投资力度愈来愈大，高校国有资产的来源从单一的财政拨款发展为多渠道、多元化筹划资金，具体包括外界捐赠，科研经费购入，高校内部各部门自筹资金买入、与企业联合办学等，这就给高校资产的统一、协调管理增加了许多困难，容易出现管理不到位、固定资产闲置、浪费，“家底”难以摸清等现象。目前，高校国有资产的管理主要存在如下问题。
资产管理意识淡漠，管理力度不到位，固定资产账实不符
以某高校为例，现有的固定资产管理方式是：固定资产采购、报废，先到设备处或后勤处登记、核销，然后到财务处入账，以便增减固定资产账面金额。由于管理意识不强或部门沟通不及时，财务处入账时间，特别是报废固定资产销账时间常常滞后于设备处、后勤处，而固定资产登记信息又滞后于实际情况的变化，固定资产使用人退休、离职、转岗及学校机构变动的信息不能及时变更登记；财务处对固定资产的核算仅限于固定资产分类与总金额，设备处与后勤处的固定资产明细清单可以视同为财务的辅助账簿，但这两部分账簿未能做到账账相符、账实相符。主要原因是设备处、后勤处按照教育部规定对固定资产进行分类登记，财务处则按照财政部规定对固定资产进行分类登记，两种方法没有协调。截至2004年12月底，该校设备处、后勤处报废固定资产1650万元，财务处账面报废固定资产637万元，二者相差1013万元。
固定资产多头管理，重复购置，资产资源浪费严重
某高校现有固定资产由设备处、后勤处、财务处等管理机构分散管理，信息不流畅，管理方式不同，无法知道全校固定资产的整体情况。全校各单位都从自己使用方便出发，追求“小而全”，设备重复购置，特别是复印机、打印机、计算机、相关实验室的仪器设备等，造成资源严重浪费。
缺乏科学规范的管理体系，职务发明、专利、专有技术等知识产权流失严重
高校的知识产权包括专利权、土地使用权、著作权、商誉及非专利技术等，这些特殊的资产被视为无形资产。它们虽然没有实物形体，但属于高校国有资产的重要组成部分。由于对这些资产缺乏科学、严谨的管理办法，致使有些科研项目开发成功后，科研人员不经学校同意，擅自将科技成果转让，收益变为己有；有些科研人员则将职务发明转化为非职务发明，独占科研成果，致使学校无形资产流失。浙江工业大学完成的《高等学校知识产权保护的现状及对策研究》中抽样调查显示，最近5年，36.4%的高校设置了知识产权办公室或在学校科研处下设专利科，45.5%的高校明确学校科研处为知识产权管理机构，并配备专人负责专利管理工作，但仍有18.1%的高校既无专门的专利管理机构，也无专人管理专利工作，10%的高校没有制定知识产权管理制度。
学校经营性资产与非经营性资产界限不清
随着高校改革的不断深入，高校科技企业如雨后春笋纷纷涌现出来，高校用科技成果、资金、房屋甚至科研设备投入这些企业，将非经营性资产不知不觉地转入经营性资产中。特别是近年高校实行后勤社会化改革，又将食堂、车队、校内商业网点等划到后勤集团，而后勤集团属于独立核算、自负盈亏的企业法人。这些被划转的资产，有的在学校财务账上的“对外投资”科目有所反映，有的是直接划给企业使用，根本没有办理划拨手续。另外，传统的校办企业包括实习工厂等，由于成立的年限长，长期占有学校土地、房屋等资源，无法理清资产的权属关系。上述原因，导致高校经营性资产与非经营性资产管理混乱，界限不清，产权不明。
国有资产管理没有严格的监督机制
高校的国有资产管理从购置、登记、使用、到处置尚未建立一套完整、有效的监督机制。高校重视经费预算，而预算经费批复后，在设备等固定资产采购回来后，对固定资产的入账及时性、使用期间的安全完整、使用效益等缺乏考核。特别是实验室，是高校投资最大，资产价值最高，数量最多的地方，在经费预算时，将其作为重点投入，在实验室建设中，强调专业的特殊性，搞“小而全”，重复建设、重复购置现象严重，设备的闲置率高，导致资产严重浪费，没有一个完善的监管机制对其进行约束。
重塑高校国有资产管理体系的基本构想
对外投资的经营性资产与其他资产分离
高校的经营性资产主要包括两个方面，一是对校办企业的投入，包括早期的校办工厂及其他企业，这些企业大多不景气，濒临破产。还包括近期崛起的科技型企业，成为学校科技成果转化基地，如大学科技园的创立等。二是划拨到后勤企业集团的资产。随着高校后勤社会化的改革，高校为后勤服务的资产无偿划拨到后勤集团公司，产权如何确定，尚无明确的法规出台。高校这些对外投资的经营性资产多达数亿元，分散在每一个独立核算的企业，高校行政管理中根本无法掌握其真实的经营管理状况，更谈不上履行保值增值的责任。因此，要加强高校资产严控管理，首先应认真清理高校这类资产，严格划分经营性资产与其他资产，并依据国有资产管理的相关规定，做好产权确认与重新登记工作，分别加以管理。
建立国有独资的资产经营公司，确保经营性资产保值增值
2001年国务院办公厅批复《关于北京大学清华大学规范校办企业管理体制试点指导意见》，拉开了高校校办企业深入改革的序幕，要求通过明晰校办企业产权关系，理顺校办企业管理体制，完善校办企业各项管理制度，建立以资本为纽带，产权清晰、权责明确、校企分开、管理科学的现代企业制度，使校办企业成为承担有限责任，自主经营、自负盈亏、照章纳税的市场主体。2005年，教育部又出台了《关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》,要求部属高校组建国有独资性质的资产经营公司，并于2006年底前完成所有全资企业的公司制改革。这为高校经营性国有资产的管理铺设了一条阳关之路。各高校应对经营性国有资产进行清产核资，将所有校办企业及后勤集团公司囊括其中，在学校与企业之间建立一道“防火墙”，将经营性资产的所有权与经营权分离，确保国有资产的保增值。
成立国有资产管理机构，保证非经营性资产的安全完整
打破高校资产“多头管理”的格局，成立国有资产管理处，将高校用于教学、科研及行政办公的固定资产，科技开发的无形资产统一管理。国有资产管理处的工作职责包括：负责学校各类资产（货币资金除外）的产权管理，学校公用房屋使用权管理，学校固定资产计划、采购、验收、调拨、维修及报废的全过程管理以及学校进出口业务的管理；学校各类物资招标的组织管理等。国有资产管理处根据不同的工作职责，采用“切块”管理的模式，可设立实验室建设与管理科、仪器设备管理科、房产管理科、无形资产管理科、物资管理科、物资设备招标采购科等。国有资产管理处不仅负责全校非经营性国有资产的管理，同时肩负着上下沟通、部门协调的作用，责任重大，任务繁重，需要明确的分工、严格的管理制度及工作人员高度的责任心才能完成资产的有效管理。
强化高校国有资产管理应注意的问题
建立科学管理责任制
对高校非经营性国有资产的管理，遵循“统一领导、归口管理、分级负责、责任到人”的管理原则，坚持所有权和使用权相分离、资产管理和财务管理相结合的原则。即建立以国有资产管理处为核心的“条块”结合的管理体制，在同级行政管理部门，实行“切块”管理，即在主管校领导的直接领导下，国有资产管理处根据工作职责确定一个相对清晰的管理权限提供给科技处、教务处、财务处、后勤处及各科研机构、学院等，经双方协调确认后签署委托管理协议书。在各相关职能部门、科研院所内部实行资产管理岗位责任制，“条型”管理，层层落实，将管理责任直至分配到固定资产使用人身上。同时制定严格的规章制度及考核奖罚办法，定期检查，年终盘点，每年召开资产管理工作会议，总结分析一年的资产管理情况，及时反馈信息，及时解决问题，及时沟通交流，采用多种手段保障资产管理工作顺利进行。
建立高校资产管理信息系统
现在全国各高校都在进行数字化校园建设，资产管理信息系统也已在多数高校广泛使用。它是信息传输的桥梁，是提高国有资产管理工作效率和信息交流的有效途径。高校资产管理系统依托高校先进的校园网络平台，针对非经营性资产管理的全过程，包括申请、审批、购置、入库、配发、使用、调剂、维修、报废、捐赠、出售等信息，通过互联互通和信息共享，进行规范化、信息化、网络化、科学化的安全管理和科学分析，从而实现资产的动态管理和监控，提高工作效率，同时能够提高非经营性资产的利用率，为领导正确决策提供依据。
建立高校资产管理制度及绩效考核制度
高校非经营性资产按用途分类，可分为行政办公用资产、教学用资产、科研用资产，具体主要指房屋建筑物、图书及仪器设备等。对于房屋建筑物，应按照使用性质分为行政办公用房、教学科研用房及商业服务用房，分别依据人员编制、学生人数标准等核定用房面积，制定相关的用房制度，超出部分，收取房屋资源占用费。以此严格控制房产资源，避免浪费及分配不公。对于行政办公用设备，由国有资产管理处制定相关的制度，在摸清家底的基础上，每年严格控制办公设备采购预算，节约使用，资源共享。对于教学，特别是科研仪器设备，其价值在固定资产中所占比重较大，大型、贵重仪器设备基本上都在科研领域，分置在各实验室中。宜采用量化考核指标，如资产利用率、资产收益率等，参照指标考核结果，把握实验室资产的使用情况，减少闲置、浪费，同时进行资产整合，对外开放实验室，实现相关资产资源共享，提高资产的利用率。
加强高校知识产权保护
高校在进行专利技术创新研究的时候，应注意与政府、企业、科研院所合作，这样，不仅可以更快更好地研究出新成果，还有利于高校的研究成果产业化，提高科技成果转化率。另外，科技成果的知识产权归属问题是调整技术创新中各方利益关系的重要手段，应当根据实际情况，科学地界定职务成果与非职务成果，规范高校科技人员在科技创新活动中享有的权利与义务，同时，对于知识产权的保护不能仅仅停留在专利申请上，还要强化专利申请的质量及实用价值。培养科研人员的产权保护意识，建立健全科技管理制度，特别是高校知识产权保护制度。
一、财务管理在企业管理当中的核心地位
1、财务管理的本质内容确定了其在企业管理中的核心地位。财务管理是在企业运营生产而产生现金流才出现的，组织通过财务管理进行预算管理、成本与收益管理，及其与财务相关的一系列管理工作。财务是一个企业生存的根本，只有资金链的连续，才能保证企业的正常运转，而恰恰是财务管理能控制这项指标，且财务管理的好坏对企业的发展前景也起到不可小觑的影响。与此同时，财务管理是一个财务预测、计划、决策、风险管控等多个环节组成的整体，这其中的环节每一个都应受到重视，不能掉以轻心。
2、我国目前市场经济要求财务管理在企业管理当中必须占有核心地位。财务管理在我也管理当中的核心地位，是企业自身和市场共同作用的结果。首先，现如今的社会主义的市场经济下决定了企业是独立发展的个体，不再是先前依靠于政府直接管理的生产部门。企业要想得到发展，必须以自身的实力为基础，通过科学合理的运营，获得盈利，发展壮大企业。但是企业必须要做到实事求是，根据自己的实际情况，制定科学、合理的财务管理体系，莱维企业的健康、稳步发展保驾护航。
3、财务管理是企业为他管理的集中体现。企业的任何管理最终的反应就是企业的盈利，而企业的盈利却需要反映在企业的财务上面。其他管理不可避免的需要资金的支持，就一定程度上离不以资金分配为主要职f旨的财务管理。
二、发挥财务管理核心地位的作用的相关建议
1、摒弃传统观点，树立全新的企业管理理念。随着我国国有企业的不断变革与发展，我国企业的各个阶层包括企业的领导者、财务管理处的职工、其他工作人员，都应改变传统观点，树立以财务为核心的全新理念。企业将财务管理工作当做重中之重来对待，同时加强采购管理、生产管理等各项管理工作，各个方面的协作，共同对企业管理。通过财务管理，紧抓企业资金分配，其他管理工作的配合，才f旨使企业健康发展，创造出可观的价值，企业才能得以持续发展。
2、企业对财务管理的重视。企业的各项日常工作都离不开企业管理者的支持，如果没有企业管理者的支持，就无法及时调配人力、物力、资源，最终将一事无成。因此，财务管理要充分发挥核心地位，就要覆盖到各项管理工作中去，首要的前提就是获得企业管理者的重视。只有得到企业管理者对财务管理的支持，能够获得一定的权限，才能真正实现以财务管理为核心，而不是仅仅摆个架子。但是企业管理层要高度重视财务管理，并不意味着企业会忽略其他方面的管理，而是要求我也得管理理的协调管理和企业面管理的关，使够形成有机的网络莱维企业的发展服务。
3、健全企业财务管理体制。我国国内遍布着企业，而其中的大多数普遍跨度较大，在很多地域都有分企业。现代企业只有合理配置资源，调整好企业的统一性，要有充裕的资本来进行企业的项目运作，同时也要下放给分企业一定的权限，避免双重领导、双重指挥，确保工作中的生机。以财务管理为核心的企业，经营主导也要改变，由传统的商品生产销售产生盈利.变为通过对资金的管理获得盈利。
4、加强财务人员的培训。企业之间的竞争归根到底是企业人才之间的竞争，人在企业的发展过程当中起着不可替代的关键作用。如果企业要树立以财务管理的核心地位，就要对财务人员进行定期培训，提高他们的自身素质水平，奠定财务部门的管理层地位。财务管理工作者要毫不动摇地坚持职业道德，对企业有较高的忠诚度，和其他部门的人员及时沟通，了解除了财务以外的其他基本工作，有利于财务工作的展开，另外，财务管理工作者也要随着时代的进步充实自身，学习先进的财务方面的知识，掌握最新动态。
5、着手企业财务管理的信息化建设。企业应运用信息技术来完成部分工作，简化重复性工作，有助于减轻工作人员的工作压力，可以集中精神完成难度系数较高的分析工作。
本文所说的整合型管理体系是指以IS09001标准为基本框架，把质量、环境管理和职业健康安全三个管理体系整合在一起的管理体系。笔者多年从事物业服务企业的整合型管理体系运行工作，近年来多次参加了对物业服务企业整合型管理体系的外部审核，现就审核实践中发现的运行和外审中经常出现的问题，谈谈个人的观点和体会。
对整合型管理体系的建立存在的误解
许多人认为，只要是建立了质量、环境和职业健康安全管理体系，就一定能提高管理水平和服务质量，企业的经济效益就能在体系的运行中得到很大的提高。把体系的建立看成是“无所不能”的强心针，夸大了体系建立的作用和效果。其实不然，三标一体的导人和运行，在客观上能够完善和规范企业的各项规章制度、服务标准和操作程序，对工作效率的提高和物业服务质量的提升肯定有帮助，但如果在实际运行中不能有效地按体系运行的内在要求进行规范的操作，员工缺乏对体系的认识和掌握，不能真正做到“写我所做，做我所写”，体系的建立不仅促进不了物业服务质量的提高，反而会成为企业管理体系运行的累赘。
例如：2006年10月，某物业服务企业在体系建立运行一年多的时间里，体系文件只发到了公司一级，十多个项目管理处均不能拿到一套完整的三个层次的体系文件，再加上体系文件的撰写好高骛远，严重脱离项目的实际运作，造成员工对文件执行的抵触。项目的具体运作中，还是沿用以前传统的做法，执行的仍然是以前老的制度和工作程序。在公司内部，只有管理者代表和品质部、总经理办公室几个人维系着体系的运行。内审和管理评审也只是几个人的纸上谈兵，自始至终公司的管理层只是把体系的建立和认证当作企业管理业绩，当作光环和门面，耗费了大量的人力、物力和财力，以至成为企业的累赘和负担。 针对上述问题，笔者认为，对物业服务企业整合型体系建立和运行应从以下几个方面进行引导和把握：
1、要正确认识物业管理服务企业整合型管理体系建立的作用和意义，千万不要把导入整合型管理体系看成是包治百病的万能药。
2、体系文件的撰写切忌好高骛远，应服从于实际。要写我所做，要符合一线已经证实的有效操作的要求，以消除员工在执行岗位作业指导书时的抵触现象。
3、要切实地进行体系的建立，要通过各种方式和途径强化培训，提高认识，以做到体系文件的执行能够认真落实，并按章执行。
不能有效地开展内部审核
整合型管理体系经过一段时期的运行后，在整体上是否正确运行，需要通过完整的内部审核来确定。实践证明：最高管理者的重视是实现内部审核的关键，管理者代表的领导是实施内部审核的保证。日常运行中，要设置专门的职能部门负责内部审核的管理工作，要组建一支合格的内部审核员队伍，并且制订适合公司活动、服务特点的内部审核程序。
有的物业管理公司不能按上述的要求实现内审，他们在实际运作中，为了节省成本图方便，常常将去年的全部内审资料改头换面，再提供给当年度的管理评审和外审，这种做法不仅不能及时地发现公司体系运行中存在的缺陷和不足，更重要的是，企业不能通过有计划、有目的的自查和评审，来保证公司管理体系的适宜性、充分性和有效性。
要消除上面这些现象在运行中确保内审质量，应从以下几个方面进行把握：
1、要考虑在一个阶段或年度内覆盖整合型体系所涉及的所有部门和人员。即在一个年度或一个运行期内可以实施多次内审，每次内审可根据情况对局部或全部(部门或区域)审核，但在一个年度或一个运行期内应确保对整合型体系覆盖的所有部门或区域进行审核。
2、对体系运行及其效果、重大环境因素和重大危害因素涉及到的直接影响方针目标完成情况，与整合型管理体系绩效有重要影响的部门或区域应加强审核频率和力度，确保体系运行效果。
3、要结合以往审核的结果，对体系运行效果较差或不符合项较多的部门或区域应加强审核，以促进其提高。
4、要明确策划出审核的方式、方法和频率，形成审核计划，并发放至相关部门。
对体系运行中痕迹化管理要求的执行力度不够
“办事按依据，办完留证据”，就是要求物业服务企业在整合型体系的运行中，各项物业服务的开展都应严格按照各类作业文件的规定执行，并留下相应的记录和痕迹。只有这样，才能保证物业服务的质量，才能使整合型管理体系的运行适宜和有效。
很多物业服务企业都很难做到这一点，其典型的表现就是，对体系运行中的痕迹化管理要求的执行力度不够。例如，一些物业管理公司在设备设施维护保养计划的制订方面，非常规范和具体。各类设施设备的维保计划甚至细化到每一周，但一年下来检查发现，能够提供出完整对应的维保记录的却很少，所提供的维保记录不是记录不全，就是缺项或时间无法对应，在维保的痕迹化管理方面，难以满足物业服务运行的要求。
强化物业服务企业整合型运行的痕迹化管理，应从以下几个方面人手：
1、在整合型管理体系导人前期，应加强对员工的培训，具体做法为：由培训计划确定的组织部门及相关部门、人员根据确定的培训计划进行实施培训，培训的过程应认真严格，力求达到预期的培训效果。以通过培训，提高全体员工对整合型体系运行的认知和对体系文件的理解和掌握程度。
2、加强整合型管理体系运行的监控和测量。主要方法有：
(1)各部门、管理处的自我监控、测量；
(2)公司管理部门制订监控计划，对计划内区域进行重点的监控；
(3)由外部相关部门实施监控、测量；
(4)公司相关部门结合原有系统管理的例行检查；
(5)内审、管理评审机制的运用。
通过上述各种行之有效的监控、测量的手段，及时发现体系运行中在痕迹化管理方面存在的问题和不足，并及时有效地纠正。
整合型管理体系方针制订中容易出现的几个误区
一些物业服务企业的一体化整合型管理体系的方针在制订时存在以下几个误区：
1、最高管理者不亲自主持制订一体化方针，常见的做法是：请“秀才”或“咨询机构”起草，领导签字；
2、没有充分发动全体员工关注或
参与，一体化方针缺乏群众基础，从而为后续的传达、理解、实施、评介留下了诸多不利因素；
3、未能充分收集或关注相关的信息和物业服务企业的特点，一体化整合型方针没有任何特色，可以在所有行业内通用；
4、过分追求好记、好背、朗朗上口，忽视了标准的要求、行业和公司特点以及应该包容的内涵，方针“口号化”、“广告化”、“顺口溜”，流于形式；
5、照抄标准，空洞无物，不能为制订评价质量、环境和职业健康安全目标提供框架，缺乏对体系管理有效的指导作用。
要想消除上述误区，在整合型管理体系的建立时，物业服务企业的最高管理者应该亲自主持制订文件化的一体化整合型方针，以确保方针到标准要求的内容。同时还应做到目的明确，使内外相关方都便于理解。
对监视和测量装置定期校验的要求执行不力
部分物业服务公司对物业服务提供中所需的监视和测量装置的检验都存在欠缺和漏检漏校的情况。容易忽略的有：
1、配电房使用的常用安全用具主要为钳形电流表、接地线、绝缘棒、绝缘靴、绝缘手套等；
2、物业本体的防雷、避雷装置；
3、消防水系统上使用的是量程式压力表、减压阀等。
而这三类专用工具和仪表仪器的校验是非常重要的，它们的优劣、安全与否直接关系到物业本体、业主财产和物业公司维修人员的生命安全。
例如：2007年2月，某物业服务企业的第三层次体系文件明确规定：对公司项目管理处所管的物业项目的避雷装置必须按照国家规定，每年进行一次安全检测。但实际情况是，这家公司为了节省开支，公司所有项目管理处均没按上述规定执行。
2006年的8月份，这家物业公司所管理的一个高档连排别墅项目，在一次雷击中有一个单元两户业主的家用电器不同程度地受到毁坏，在业主因家电损坏向物业公司进行索赔时，因该管理处无法出具物业避雷装置检测合格的证据，双方争执不下，最后经在第三方协调下，以物业公司赔偿两家业主总计8,250元的家电损失费而告终。
一.基础建设
2011年是我校各项改革迅速发展的一年，教学、科研、管理工作有条不紊的开展，为我们搞好工作提供了有力保证。我们审计处认真贯彻落实审计厅、教育厅等上级部门的指示精神，结合我校实际，在做好审计工作的同时，积极配合其它各项工作的开展。坚持完善自我，提高认识的原则，努力完善审计制度，健全审计机构，调整人员结构。
1.参与制定了学校物资采购、设备管理及相关规章制度若干项。规范了经济行为，使审计工作进一步走向法制化、制度化和规范化。
2.在学校机构改革后，进一步明确了审计工作人员的职责和权限。使内审工作的内部监督职能进一步得到体现，可以更好的为领导提供决策依据。
3.调整人员的知识和年龄结构,新增专业审计人员2名(均为应届本科毕业生)，加强了审计队伍建设，一名同志获高级会计师资格。经验丰富的老同志和积极上进的年轻人相互交流、相互学习、以老带新、新老结合，形成了一支知识结构和年龄结构较为合理的充满生机和活力的审计队伍。
二.学习及培训
强化措施，进一步提高审计人员的业务素质和政治素质，使我校每个内审人员都真正成为 思想领先、业务过硬、技能娴熟、务实高效的工作高手。
1.派一名同志随同教育厅考察团赴法国等国外学习考察，获取了大量审计工作信息及先进工作经验。
2.与南京大学、华南理工大学、河南大学等省内外高校相互交流，共同探讨审计工作新思路。
3.加强自身业务素质的学习，积极进行学术研究和探讨，公开发表专业学术论文4篇。
三.参与后勤改革
随着高校后勤管理社会化改革的深入，我校后勤集团已逐步成为独立核算、自主经营、自负盈亏的经济实体，这就要求我们必须建立健全成本核算制度。我们参与制定了一系列后勤改革的规章和措施，同财务处、后勤管理处一道，对集团每个中心进行了成本核算，并结合外校经验，根据本校实际，制定了各项定额标准，为推动学校的后勤改革和发展起到了应有的作用。
四.参与校办产业改革
科教兴国和发展高科技，实现产业化这一战略的提出，给以高科技为特征的高校校办产业带来了新的机遇和挑战。但是由于校办企业的利益和学校的利益并不完全是一致的，企业内某些同志往往会为了个人利益或小团体利益而致学校利益于不顾，很难保证学校国有资产的保值增值。面对这一现状，我们会同财务处、企业管理处一道，参与制定了校办产业改革工作的相关文件，对校办每个企业进行了清产核资，摸清了企业家底，改善了经营环境，明确了经济责任，提高了经济效益，为领导提供了决策依据，为学校的改革和发展做出了贡献。
关键词:预算管理;职能;问题;编制;管理
企业全面预算是指在管理中,对与单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。企业的全面预算管理是以战略目标为导向,以年度预算为控制目标,以滚动执行预算为控制手段,形成覆盖公司人力资源、收费监控、投资开发等多层面、全方位的预算管理体系,从根本上保证企业的效益和管理质量,较好地实现成本控制的职能。企业成本控制是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业的经营目的。在任何情况下,降低成本都能增加利润。企业成本控制是企业用以抵抗内外压力的武器,可以提高产品质量、增加产值,增强企业竞争力,降低成本等。其中降低成本是最为重要的,它是企业生存和发展的基础。企业通过加强预算管理,来加强内部成本控制,在产品的研究开发设计、生产、销售、售后服务等各个环节里,把成本降到最低程度,努力成为本行业中的成本领先者。这样,企业可以凭借其成本低的优势,在激烈的市场竞争中获得有利的地位,扩大市场占有份额,因而就更有利于降低成本,形成企业发展的良性循环。
一、企业预算管理对成本控制的作用
经济学中,成本是特定对象的消耗,产品的价值包括三部分:物化劳动转移的价值(C);活劳动补偿的价值(V);活劳动为社会创造的价值(M)。成本是C+V部分,是需要补偿的价值,是经济价值的消耗。企业成本控制在企业的生产经营中非常重要,一旦成本失去控制,企业就将在市场中失去竞争优势。企业成本控制是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业的经营目的。预算管理在企业成本控制方面的作用有一下几点
(一)管理职能
预算不只是控制的一种手段,更在企业的经营管理中发挥着决策职能。通过对企业预算的执行情况进行监督、分析,关注企业各项资源的优化配置情况,企业各项效益指标的完成情况,发现存在的问题,并确定企业经营过程中的瓶颈,为企业经营管理决策提供依据。在预算的执行过程中,容易产生各管理处竞相购置设备,造成了资本性支出加大,设备不能充分利用的现象。企业管理者要及时制定措施,对设备资产的购置实行统一招标采购,控制利用率不高设备的购置,彻底改变了这一不良现象。
(二)控制职能
控制职能是企业预算管理的基本职能。企业预算采用全员参与的方式,各部门、各管理处、各基层单位既是预算的编制单位,又是预算的执行、控制、监督单位。预算成为企业与各部门、各管理处、各基层单位沟通的语言,既调动了员工实现各自的预算目标的积极性,企业高层管理者又实现了对各单位的全过程、全方位的控制。为实现企业的经营管理目标,预算在编制、执行过程中始终围绕经营目标进行调控,预算的控制重点在成本费用的列支。通过增收节支,预算管理,为企业今后的发展和再融资打下良好的基础。
(三)协调职能
预算围绕着企业的财务目标,把企业经营过程中的各个环节、各个方面的工作严密地组织起来。企业管理者通过编制全面预算使各个职能部门向着共同的、总的战略目标前进,它们的经济活动必须密切配合,相互协调,统筹兼顾,全面安排,搞好综合平衡。实施以目标利润为导向的企业预算管理,企业把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算,并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据;以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动,减少以至消除它们之间可能出现的各种矛盾和冲突,使企业的产、供、销和人、财、物始终保持最大限度的平衡关系,用较少的劳动力消耗和资金占用,取得尽可能大的经济效益。此外,企业的预算编制过程中自上而下、自下而上地循环,有助于企业高层管理者、各级主管和职工在更大程度上对企业所面临的问题达成一致共识,为采取统一行动创造条件,形成一种为实现共同目标而团结合作的良好氛围,使企业成为一个有纪律、高效率的整体。
二、企业财务预算所存在的问题
(一)财务预算不精细
很多企业对其财务预算基本是在上年的基础之上将利润指标作一些增减,并下达工资计划。如一家企业的运输部门根据集团公司下达的利润指标和全年销售收入情况,倒推成本。每年成本按块状来进行分配,首先工资指标不突破企业要求的前提下保证职工收入的兑现以及职工统筹支出的保障:其次是物资成本消耗控制;然后是一些可控费用划分和控制;最后看剩余成本是多少来安排机车、车辆、线路的修理。这种管理模式给运输带来的弊端较多,如成本控制是粗线条的,控制主要停留在高层,基层只在指标范围内完成工作任务,只管结果,不注重过程。
(二)人为因素较多,缺乏科学性
企业各部门及项目需要多少支出,往往根据以往发生的情况和本年度的指标按比例确定,考虑目前状况的较多,指标经常与实际不相符。在不能确定具体要求时,采购人还会组织相关人员外出考察,考察成本也是总成本的一项重要内容。当然这里主要是指正成本或者说是良性成本,采购人的负成本是指考察过程中或前期准备阶段存在利益寻租,指定或变相指定中标人,验收时放低要求,个人渔利,坑害部门利益,造成财政性资金流失,招标项目质量折扣严重。
(三)制度执行不力
这主要表现在对资金的管理问题上,一是职工借用公款没有及时催收形成呆账;二是对有偿资金不及时清算形成坏账;三是对原始票据的管理。近年来,对原始凭证的管理进行规范化、制度化的同时,也出现了一些问题,主要是原始票据记载的内容、信息失真,甚至出现了"假冒伪劣"的数据。要想有效地解决这一问题,企业管理者必须从源头抓起。加强原始票据的管理和应缴款项的管理。实际工作中,有的单位的应缴款项管理不够规范,使用上比较混乱,使其大部分游离于财政监督之外,乱支乱用,在一定程度上助长了腐败行为的发生。
三、企业全面预算的编制与管理
全面预算是单位协调的工具、控制的标准、考核的依据,是推行单位内部管理规范化和科学化的基础,也是促进单位各级经营管理人员自我约束、自我发展的途径。全面预算管理是以战略目标为导向,年度预算为控制目标,滚动执行预算为控制手段,覆盖企业人力资源、收费监控、投资开发等多层面、全方位的预算管理体系。全面预算管理从事前、事中、事后严密控制公司的各项财务指标,从根本上保证了企业的效益和管理质量,较好地实现了成本控制的职能。
(一)作为成本控制方法的成本预算编制要选择合适的模式
企业管理者事无巨细地追求过于详尽或精确的成本预算是得不偿失的,因为这些微细的成本信息可能对企业的成本管理并无显著影响。因此,在选择成本预算控制模式上应讲求实效。成本预算控制模式如果失去了可操作性或过于增大预算管理的工作量,则是一种无价值的努力,最终将导致企业经济上的浪费。
(二)编制生产预算的首要任务是确定产量目标
根据企业年初下达的制造成本、期间费用及年利润指标,结合历史成本、费用对年初成本、费用进行初步分解测算,并根据成本对产量的依存性将成本划分为单位变动成本和固定成本。要合理归类变动成本费用及固定成本费用。在此基础上再综合历史成本、内部市场动态、当年规划事项等因素确定单位额度。
摘 要：企业效能监察是纪检监察工作服务企业中心任务、参与经营管理的有限途径，是强化企业管理、提高经济效益的重要手段，是完善监督体系、促进党风建设的有利举措。效能监察在中石化集团公司推进时间虽然不长，但随着企业纪检监察各项工作的不断发展、深化，效能监察在企业生产经营管理中的地位和作用变得越来越重要。
关键词：企业效能监察；人力因素；项目监察
这里就效能监察中人力因素谈几点粗浅认识。
一、研究企业效能监察中人力因素的重要意义
所谓企业管理，管理的核心因素是人。企业效能监察作为纪检监察部门参与企业管理、履行“监督、服务”的最佳切入点，监察工作能否顺利进行、监察成效是否明显，最关键的因素无外乎人的作用，如何正确处理监察与被监察人员之间的工作关系，最大限度地调动监察双方的工作能动性，是企业效能监察必须面对的一个现实课题。
从监督理论来看，内约力是指来自职能管理部门或业务单位系统内部的自我完善优化；外制力是指来自职能管理部门或业务单位系统之外的纪监组织、民主监督等各种形式的监督约束。企业效能监察正是纪检监察部门践行中央预防和惩治腐败“实施纲要”体系精神，围绕企业生产经营中心工作，以具体效能监察项目为载体，主动服务于职能管理部门或业务单位，促进其内部完善优化、创新提高的具体行动。
效能监察是“管理的再管理、监督的再监督”，效能监察的过程既是深化监察职能、促进被监察对象工作，更是监察与被监察人员之间相互融合、共同提高的过程。唯有最大限度地调动监察和被监察人员的主观能动性，真正做到目标一致，才能真正实现效能监察“查漏、促管、倡廉、增效”的根本目的。
二、企业效能监察中人力因素的深层问题
在中石化成员企业中，油田企业开展效能监察工作时间相对较早。各级纪检监察部门为加强企业管理、提高经济效益、促进党风建设、维护企业稳定和持续发展发挥了一定的积极作用。但随着效能监察工作领域和监察范围的不断拓展、深化，企业效能监察也遇到了前所未有的挑战，监察理念、组织形式和工作方法等发生了较大变化，效能监察的作用还没有真正得到充分发挥，尤其是在效能监察人力因素方面还存在突出问题必须加以解决。
随着集团公司机构重组改制的力度不断加大，纪检监察队伍经过不断地调整、人员变动较大，不少同志对效能监察必要的基本建设、物资采购、财务、审计等专业知识欠缺，对监察项目涉及的党纪政纪、法律法规和企业规章制度不很熟悉，纪检监察部门很难独立承担监察项目实施任务。同时，鉴于效能监察工作的综合性、监察项目的专业性和监察人员的流动性，受主、客观多种因素的限制，纪检监察部门的“综合协调”工作能力和措施也是十分有限的，“参与管理、服务管理”的监察初衷难于有效落实。作为监察项目涉及的职能管理部门或业务单位，既是被监察对象，又是监察实施需要依靠的主要专业力量。受岗位定员的限制，从职能管理部门或业务单位抽调专职力量承担监察实施任务的难度越来越大。从一定意义上来看，效能监察成了来自职能管理部门或业务单位系统内部的“同体监督”，效能监察与其日常业务工作容易混同一体，工作流于形式，监察成效难于保证。有人形象的评价这种现象是：“纪检监察部门有热情、没实力，外行插足，难于有效监察；职能管理部门或业务单位有任务、没动力，自揭短处，不愿深入监察。”
三、提高效能监察整体工作实效的基本措施
多年的工作实践中，各级纪检监察部门对效能监察的规律性认识不断加深，积累了不少行之有效的监察工作经验，“监察工作到位不越位服务不代庖”、“监察与被监察之间平等交流对话”、“效能监察与案件检查互为深化”等方法的推广应用，都收到了明显的成效。本人认为：企业效能监察能否顺利实施和保证工作实效，离不开选准监察项目、加强组织领导、优化监察方案、广泛宣传动员、精心组织实施等，更要从效能监察的人力因素着眼，切实抓好以下几点：
一是全面提升纪检监察干部的综合素质。效能监察的综合性、专业性比较强。从一定意义上而言：效能监察的过程的确有“外行监督内行”的成分在内，从事效能监察的纪检监察干部素质的高低，直接决定了效能监察成效的大小。如果一个监察人员对监察项目涉及的专业知识一点不懂或知之皮毛，就可能听不懂被监察对象的讲话，看不明项目涉及的业务资料，无法介入工作，监督、指导就不可能落实。因此，为真正完成监察任务，必须建立一只高素质的纪检监察干部队伍。既要熟悉有关党纪政纪、法律法规，又要掌握企业规章制度、监察项目相关业务知识。纪检监察部门要注意加强业务培训，采取“请进来”、“送出去”等形式，全面提升队伍综合业务素质，储备效能监察业务性人才。
二是妥善处理监察与被监察的工作关系。效能监察工作不仅仅是纪检监察部门“单打一”的独行其事，它与监察项目涉及的职能管理部门、业务单位及其系统内部的自我约束紧密结合，相辅相成，不可分割。纪检监察部门是监察主体，主要职能是组织、协调和督导；其他职能部门和业务单位是被监察对象，在纪检监察部门的组织、协调和督导下，发挥业务优势，实现优化提高。纪检监察部门要找准自己的位置，分清监察与被监察对象的不同职责，既要“会弹钢琴”，不越俎代庖代替职能部门和业务单位完成工作任务，又要坚持原则，秉公办事，不把被监察对象正常履行职责的工作当作企业效能监察工作。效能监察不能脱离企业管理，但更不能取代企业管理，纪检监察部门要与监察项目涉及的职能管理部门分工协作，各司其责，去查摆企业管理中存在的问题、漏洞和薄弱环节，提出改进管理的意见和建议，建立健全制度，督促落实，堵塞漏洞，而不是代替职能管理部门和业务单位直接插手管理和纠正错误。
构建文明班组 共创和谐氛围
班组是企业的细胞，是企业最基层的行政组织，我们要以提高企业竞争力为核心，以提高班组管理水平及班组成员素质为重点，强化基础建设，打造班组文化。班组建设在公司起着不可忽视的作用。抓好班组建设，搞好基础管理，关系到职工队伍的稳定和各项任务的完成，关系到安全生产、优质服务，更关系到公司的发展和未来。
要做好班组建设工作，还要抓好非本部门的和谐氛围和凝聚力。班组建设靠每个组员，我们是一个大家庭，在家中我们要多一些理解，多一些协作，多一些关心，多一些包容。彼此之间是同事更是朋友，还是亲人，环境宽松，氛围和谐、关系融洽。如此一来，心往一处想，劲往一处使，还有什么困难不能克服，还有什么任务不能完成呢。
学习培训是班组建设的基础。我们班组不断地培养和发扬组员终身学习的风气，不断进行充电，吸收新知识，创新思路，提高组员的综合素质。而且完善各种规章制度并加以学习落实，使各种流程更加系统化，管理人性化，作业标准化。“九层之台，起于垒土”。全面加强班组建设不仅是我们综合处的一项基础性工作，也是整个公司提升核心竞争力的需要。只有做到全员识体，全员竞争意识加强，班组建设与管理工作做到位，公司才能实现安全、稳定、持续、健康发展，才会有旺盛的活力和生命力，才能在竞争中长久地立于不败之地。
综合管理处作为公司的核心，我们用心协助公司领导做好各项工作，撰写有关材料、组织或协助召开各种会议，做好各种会议记录。及时处理外来文件，领会文件精神，提前进行预期安排。坚持问题导向，着力问题整改，确保每次监督检查取得实效。在机要和保密工作中，严格要求执行保密制度，做到及时、准确、保密的安全；实现无错传、无漏传、无泄密、无漏办、无积压。同时加强各班组间的协调工作、督促、协调领导部署的落实，保证上传下达畅通，工作运转的高效。切实为公司经营发展服务，确保工作的开展，树立外部形象。
加强班组建设是企业管理现代化的需要，是企业文化的重要内容，是企业树立形象的重要标志。班组建设是企业的原动力，如何在新形势下充分发挥班组建设“源头”作用，不断优化企业“细胞”，促进企业“肌体”的健康。我们要通过加强各项规章制度，真正做到工作内容标准化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。在工作中不断努力完善制度，用制度来管人。用制度来用人，用制度来培育人，把制度真正落实到岗位。
我们要发挥班组民主管理作用，增强员工主人翁意识，调动员工参与班组民主管理的积极性和创造性。并坚持和完善班组民主生活会、开展创建工人先锋号、党员先锋岗、青年文明号、巾帼建功岗等创先争优活动，宣传先进典型，培育进取精神。形成全员参与班组管理的良好氛围。
