时间：2022-09-15 04:58:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目经理总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、建立健全的质保体系，完善质量管理制度，为工程施工保驾护航
为了确保XX市XXXXX如期达到施工合同的质量标准，创省级或省级以上市政工程金怀奖，依据XXXXXX公司《质量管理制度》、《质量工作计划》、市城建重点办《XXX市城建重点工程质量管理办法》《进一步加强全市市政道路工程质量施工管理工作的通知》、《XXX地产集团“抓文明施工，创精品工程”劳动竞赛实施办法》的要求，我们做到有所为，有所不为，主要做了二项工作：
一是建立健全责权明确的各级质量责任制。我们遵照“谁施工操作，谁负责工程质量”的原则，建立健全了质保体系。项目部经理作为工程质量的第一责任人，对所承担的项目工程质量全面负责，项目副经理、技术负责人协助项目经理监管工程技术、质量管理工作，保证质量体系的正常运行。质量检查站是项目经理部实施工程质量管理与质量检查把关的权威机构，同时负责与建设单位、政府质量监督部门、监理部门对口开展工作，对工程中各工序的质量进行监督、检查。从整体上看，项目经理部基本做到了集中领导、统一指挥、分级负责，严格实行了质量责任制，落实了各级管理人员的质量管理职能。
二是制订了各项管理制度。在总结以往市政工程管理经验的基础上，项目经理部制订了各项管理制度及管理办法。其中质检站制订了《工程质量管理规定》、《工程质量管理工作考核细则》、《质量工作计划》、《质量检查制度》、《工程质量奖励细则》，加强了质量管理基础工作，进一步完善了工程项目质量总承包岗位职责制度、施工前技术交底制度、工序“三检”制度、关、特工序，隐藏工程检查签证制度、工序交接制度、测量资料换手复核制度、原材料和半成品、成品复检制度、仪器、设备标定制度、工程实体验收制度、施工资料管理制度、质量否决制度。推进该工程全面开展精细化建设管理活动，提高该工程质量精细化水平。特别是在“抓文明施工，创精品工程”劳动竞赛活动中，质检站定期定期检查：28次；专项检查：10次；质量例会：30次；质量专题会：8次；质量通报：8份；与项目部、监理联合检查8次，会同工程技术部门解决和处理现场发生的工程质量问题，使其质量达到合格标准，为工程施工保驾护航。
二、以人为本，强化“精细化管理”
为了将XXXXX建设成一条高水平的城市高架桥，不断探索和积累市政工程施工的管理经验，培养出更多的市政工程施工的管理人才，取得更多的科技创新成果。项目经理部针对管理人员管理市政工程经验不足的特点，以人为本，优先购置了市政桥梁、道路、排水工程的施工规范、标准、规程等专业书籍，供施工管理人员学习，使用。为了尽快让施工管理人员掌握市政工程专业知识，项目经理部采取请进来、走出去的学习方式，参加市质监站组织的专业知识讲座与培训；组织专家论证和技术质量现场交流会1次。精细化管理模式的形成，有效地促进了工程实体质量的提升。
三、落实“抓文明施工，创精品工程”的质量目标，努力建设优质精品工程
在施工过程中，我们主要围绕“抓文明施工，创精品工程”的质量目标，努力建设优质精品工程。
1、分项工程检验批质量一次验收合格率达99%
今年1~12月份，桥梁工程（含桩基、承台、墩柱、钢箱梁制作）分项工程检验批验收共计2686项，一次验收合格率99.8%，达到了分项工程检验批质量一次验收合格率99%的质量指标。
2、施工检测率100%，实体质量不留隐患
今年1~12月份，桥梁工程已施工完的桩基、承台、墩柱砼抗压强度符合设计要求，检测合格率100%；桩基检测：截止到XXX年12月24日止，一项目部（建安）共检测桩234根，其中Ⅰ类桩227根、Ⅱ类桩7根；二项目部（交通）共检桩261根，其中Ⅰ类桩256根，Ⅱ类桩5根。 钢箱梁制作焊熢无损检测合格。除一项目部桩基Z24-4砼试块抗压强度一次检验不合格，双倍取样复验合格和三项目部L13联钢箱梁安装产品试板冲击能量值一次检验不合格，双倍取样复验合格。其它原材料及试件检验全部一次合格。操作程序符合规范规定。
四、加强过程控制，防冶质量“通病”，确保主体结构无质量隐患
在施工过程中，我们坚持以工序控制为重点，做好施工全过程的质量控制，着重做到以下八个方面：
1、根据《XXX地产集团“抓文明施工，创精品工程”劳动竞赛实施办法》的文件精神，认真填写日查表、周巡、月评、季考。发现问题时提出整改措施并跟踪验证。
2、督促专业项目部在施工前，认真做好分项工程，关、特工序的技术交底，并及时检查技术交底工作情况，尤其是作业层交底的执行情况，加大施工过程控制前的准备工作。
3、对专业项目部编制的关、特工序作业设计的实施情况进行监督检查。二级项目部施工技术人员和质检员对关、特工序进行连续监控。
4、严格执行“三检制”及监理制，重点抓好施工过程自检、互检工作，在自检、互检的基础上做好专检，对未履行或未通过“三检”的分项工程检验批工程，不能申请工程质量报验，不能报请承包单位及监理检查验收。
5、隐蔽工程未经监理工程师检查批准，不得隐蔽。凡上道工序不合格或未经施工单位技术负责人、质检员、监理公司监理检查签证，不得进行工序交接，不准进行下一道工序施工。
6、加强对专业项目部的业务指导和检查，对专业项目部管理层及作业层提出的有关规范、标准的理解和应用、施工技术资料、质量运行记录如何填写和报送等业务，采用讲课、填写样表、增加检查频率等方式具体给予指导。项目经理部质检站每月对专业项目部进行工程质量月度考核打分，考核专业项目部关、特工序方案的制定和质量保证措施的落实情况；砼试块制作，标识规范性和送检及时性；工序验收或隐蔽工程记录手续是否齐全；质量问题通知单中所提问题是否按要求整改和反馈；商砼质量行为的检查、频率、记录情况；施工资料与工程实体进度是否同步等等。并将考核打分结果作为季度、年终工程质量奖励的依据。今年1～12月份，项目经理部质检站共下发工程质量整改通知41份，责任单位均已整改并回复。工程质量罚款通知单18份。收到监理工作联系单2份、监理工程师通知单6份，责任单位均已整改并回复。
7、桥梁工程是本工程的生命工程，桥梁工程的施工质量直接关系到结构安全和使用功能。二级项目部质检站针对目前桩基、承台、墩柱施工过程中钢筋直螺纹丝头不规则、丝扣不完整、连接不到位；钢筋加工尺寸不符合施工图设计的要求；焊缝长度不够、焊高和焊宽不符合规范要求；砼产生蜂窝、气泡、色差等质量通病制订了预防措施，下发给作业队，并增加施工过程检查频率和处罚，有效的遏制了质量通病的发生和蔓延。
8、市政道路工程拥有地下管线多且复杂，参与单位多，各专业设计标准不一样，施工质量难以控制的特点，针对此特点项目经理部采取了在道路砼面层里设置钢筋网片，保证道路质量。针对道路经常出现的“肚脐眼”的质量通病，项目经理部采取逐井编号，逐井检查，有效的遏制了质量通病的发生和蔓延。
五、XXXXX年工作计划
1、从管理人员着手，不断提高市政工程质量管理意识，真正做到“百年大计，质量第一”的理念，体现在每一个管理人员的工作意识和行为上。
2、进一步加强全员管理，责任到人，工作质量实行“问责制”。工程质量管理是全体员工的共同职责和义务。
3、加强质量管理人员配置，强化施工过程控制，是保证工程质量的必备措施。
4、深化制度执行力度，做到政令畅通。
关键词：业主单位、项目经理、选聘标准
引言：
2007年6月14日，原建设部部长汪光焘、副部长黄卫等领导视察了某国家重点建设项目，汪部长高度赞扬并对工程建设作出了科学和恰当的评价，对项目业主单位总结的项目经理“五懂、五保证”予以充分肯定。
五懂：1、国家法律法规； 2、政府部门办事规则； 3、社会； 4、工程管理； 5、一门主要的工程技术。
五保证： 1、安全； 2、质量； 3、廉洁； 4、投资； 5、工期。
该总结是业主单位选聘项目经理及绩效考核标准的细化，极具可操作性。
一、 对建设参与方的管理
建设项目管理参与方主要包括：项目业主、项目承包单位、监理公司，设计单位根据项目承包方式不同，从属于业主单位或承包单位；政府相关行业管理部门对项目进行监督、检查，对工程质量进行评定。
在对以上几个项目参与方的管理工作中，建设行业主管部门先后推行了建筑师、结构工程师、造价工程师、监理工程师和注册建造师等执业资格制度，对其从业资质进行了规范，加强了管理力度；除了工商登记取得法人资格以外，各方还要由当地省级建设主管部门或建设部审批资质，才能在资质许可范围内开展相应的业务活动。
2004年，建设部颁布了主要针对建筑施工企业的《建设工程项目经理管理办法》；截止2007年9月，经各地、各级政府建设主管部门批准并已取得项目经理资格证书的人员近50万人，其中一级项目经理约13万人，他们在推进国家基本建设工作中作出了不可磨灭的贡献。但，在对业主单位从业资格，尤其是大型项目、国家重点建设项目的业主单位如何选聘项目经理的标准方面，可参考的规范和研究工作较少。
二、 业主单位项目经理的职责
我国以工程建设项目为对象的管理模式逐步趋于多样化：①基于施工企业的施工项目经理责任制；②基于建设单位的项目法人（业主）责任制；③基于监理咨询服务的总监理工程师负责制。目前我国有相当多的大型项目、国家重点建设项目模式是：业主单位在项目建设领导小组指挥下开展实际工作，项目建设领导小组一般由各部门领导组成，统筹项目建设过程中参与各方的关系，协调解决项目建设遇到的重大问题。业主单位代表即项目经理在工程项目统筹协调工作中处于中心地位，对工程项目负有全面管理的责任。
现代大型工程项目建设成功取决于能否在有限的时间、空间范围内将各种有限的资源予以充分协调配合和将多种现代化工业技术、施工技术、管理技术予以有效地运用。因此，能够集专业技术、管理科学、领导艺术和丰富经验于一身的将帅之才的项目经理，就成了决定项目成败的最宝贵的人才。
原国家计划委员会1996年下发的《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》明确了项目业主单位最少具有以下职权和责任：
（一）负责筹措建设资金；
（二）审核、上报项目初步设计和概算文件；
（三）审核、上报年度投资计划并落实年度资金；
（四）提出项目开工报告；
（五）研究解决建设过程中出现的重大问题；
（六）负责提出项目竣工验收申请报告；
（七）审定偿还债务计划和生产经营方针，并负责按时偿还债务；
（八）聘任或解聘项目总经理，并根据总经理的提名，聘任或解聘其他高级管理人员。
应该说，上述8项职责中，第2-7项均是业主单位项目经理的工作内容；什么样的业主单位项目经理能圆满的完成上述工作，其选择标准是什么呢？
三、 五保证的辩证关系
标准的确定必定来源于对目标的分析和分解。
我们认为，完成项目工作内容除了投资、进度、质量等三大控制目标之外，项目建设还应该包括安全和廉洁两个管理目标。有关三大目标之间的对立、统一关系，论述最多，易于理解。安全则是实现三大目标的基础，是一切工程项目的生命线。建筑行业是安全事故的高危行业，确保施工安全显得尤为重要。安全设施齐全到位，施工人员才能更加专心致志地干活，能保证工程质量、进度计划目标的实现。一旦出现安全问题，不但会发生伤亡事故，工程还要整改、企业也要受处分、进度受影响，企业还要重复投资、在经济上蒙受巨大的损失。因此，其他任何目标都不能脱离安全而独立存在。
高效廉洁对于建设项目同样至关重要，如果工程建设过程中出现“干部倒下”的情况，势必影响项目进度；深入调查，也势必会发现偷工减料等等影响质量、投资额的问题。因此，国家反复强调“重点项目都应遵循客观规律和建设程序，推进决策科学化民主化，提高信息公开性透明度，严格监督管理，严肃法规纲纪，预防和惩治腐败，保证廉洁透明”。
四、 五懂
懂技术、会经营、善管理，具有组织、指挥、协调能力，对项目经理的要求的主要表现在与其岗位相适应的决策、组织、策划、控制、协调等能力上，最终是要实现业主单位制定的目标。明确了工程项目管理的五个保证目标，就可以用五懂作为标准选聘业主单位项目经理。
（一）懂国家法律法规
一般对项目经理的要求是：具有良好的职业道德品质和思想政治觉悟，遵纪守法，敬业爱岗，诚信尽责，但这个标准不容易加以考核。我们认为：项目经理只有认真贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度，才能保证工程的安全、质量、廉洁等目标的实现；只有严格执行财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系，才能保证投资、廉洁等目标的实现。
该重点项目的项目经理在组建之初即规定了“6个程序”，其中要求：在所有业主单位招投标过程中，中层以上人员均不得参加评标，严格遵守《招投标法》，对招投标机构充分授权，通过周例会等公开程序，对专家推荐结果进行决标，选定中标单位；重大项目招标结果还要报领导小组审定。该项目总投资超过300亿元，已经完工并顺利通过验收，由于项目经理前期制订的该原则得到了贯彻执行，该项目至今还没有发现一起违法、违规案件。
（二）懂政府部门办事规则；
国家投资体制改革后，很多大型项目、国家重点建设项目均是企业投资，但企业和政府部门管理原则有很大不同，政府部门是“依法行政”，企业则要求“执行企业（内部）制度”。但在大型项目、重点建设项目上，他们的根本目标是一致的，即：服务国家经济发展、服务人民。如果业主单位项目经理具有熟悉政府部门办事规则的素质，就能更好的理顺关系、协调资源，顺利推进项目建设进程，保证项目目标的实现。
该项目征地面积超过20000亩，该项目经理在筹建阶段即敏感地提出：制约项目进度的关键问题是征地。由于该项目经理过去曾长期主管省计划部门和省会城市的建设部门，在与地方政府前期洽谈征地、拆迁工作时，即提出了完整的土地需求方案并有理有据地分析、讲解；同时，循循善诱地剖析了项目对国家、地方的重要意义，迅速取得了地方政府的理解和支持。工程实际进展情况证明，正是由于决策到位、相互协助，才保证了该重点建设项目提前竣工、保障奥运。
（三）懂社会
工程项目所处环境决定了项目经理与所有项目有联系的方方面面打交道，长期以往从政府管理层到供应商建立了各种网络关系和信用，成为不可多得的社会资本。同时，大型项目、国家重点建设项目一般都具有部分公益性质，是各部门的管理重点、是公众的关注点，其一举一动都会引来各种讨论。
该项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，要求全体员工端正态度，主动接受上级有关部门和本单位领导的工作检查及职工民主管理机构的监督，要求大家辩证地看待监督和审计工作，发扬审计“经济卫士”的作用；要勇于被监督，越早发现管理工作中存在的漏洞，就越容易补救，也越有利于项目管理能力的提高，要把监督看做是对项目管理的帮助和促进。该项目在实施过程中，先后接受了十数次例行检查和审计。在竣工结算阶段，该项目部主动要求具有最高资质的审计机构提前介入，所有这些工作，为项目顺利验收打下良好的基础。
另外一个例子就是：该项目在初步验收前，从未接受过包括中央电视台、国外新闻媒体等任何形式的采访和报道，这不但符合国际工程管理的惯例，同时，也避免项目引来过多地不必要的争议，保证建设参与方全身心地投入项目建设管理工作中。
（四）懂工程管理
项目经理以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同；组织项目管理班子，指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素，并对工程项目开展进行有效控制。由于从事工程项目管理具有实践性强的特点，经验与理论的结合赋予了项目经理独特的工作能力。建筑行业对施工单位一级项目经理的要求是：担任过一个一级建筑施工企业资质标准要求的工程项目，或两个二级建筑施工企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人，并已取得国家认可的高级或者中级专业技术职称者。那么，业主单位项目经理作为指挥者就要有更高的能力，在建设过程中，才能在多变的情况下，综合判断，做出正确的重大决策。
如何开展这些工作，有点老生常谈，但其实质却是项目经理必须拥有丰富的工程管理经验，能根据工程项目特点，带领项目经理部中所有管理人员熟练运用项目管理方法，圆满地完成建设工程项目各项任务。
之前曾提到的指挥部大力推行国际通行的工程总承包和项目管理模式，组建之初即规定了严谨科学的“6个程序”，在执行到项目竣工后，一字未改。在制定项目年度目标、阶段性（里程碑）目标时，该项目经理经常需要综合考虑春节对项目进度的影响、雨季降水量及其施工方案安排、项目验收进度安排等等诸多因素，反复进行集团讨论，统一全体员工的思路，才形成切实可行的进度计划。
（五）懂一门主要的工程技术。
业主单位项目经理经常面临重大问题的决断，如果项目经理缺乏必要的技术能力，他就没有办法协调、统一各方的不同意见，并综合后选择相对最优的方案，也就是说，难以保证项目5个目标的实现。
该项目经理的专业是交通工程，并有丰富的水利工作经验，针对项目总体规划，提前按照总体规划进行了道路、水系建设。该项目一个单项工程土石方量达到1351万立方米，主体工程用钢量近6万吨，施工道路从开工到竣工都没有发生质量问题，竣工后转为工作用道路；2007年5月底，北京东部暴雨达到50年一遇，但该新建项目水系经受住了考验，工程没有因暴雨遭受额外损失。
我们承认：当前我国项目管理水平相对发达国家仍比较落后，但如果业主单位积极推进工程总承包和工程项目管理这两种国际上比较通行的管理方式，就能够较好的解决项目中“千家万户当业主，分散管理、分散建设”带来的弊端问题。业主单位以项目经理责任制为核心，委托其对工程项目施工过程全面负责，项目经理就应对建设工程实行安全、质量、进度、成本、廉洁等责任保证体系和全面提高工程项目管理水平担负主要责任，其选聘和考核指标还有很多，如：合作精神、决策能力、勇于负责、精于授权以及哲学家的思维方式、政治家的气魄、战略家的眼光、经济学家的头脑、外交家的专能等等，但相对来说，上述五懂更容易作为选聘标准，五保证更容易作为考核标准，可在实际工作中加以操作。
参考文献：
【关键词】工程；项目；质量管理
任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单位工程所组成，而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成，是在工序中创造的。所以，工程项目质量包含工序质量、分项工程质量、分部工程质量和单位工程质量。工程项目质量也包含工作质量。工作质量是指参与工程建设者，为了保证工程项目质量所从事工作的水平和完善程度。工作质量包括：社会工作质量，如社会调查、市场预测、质量回访和保修服务等；生产过程工作质量，如政治工作质量、管理工作质量、技术工作质量和后勤工作质量等。工程项目质量的好坏是决策、计划、勘察、设计、施工等单位各方面、各环节工作质量的综合反映，而不是单纯靠质量检验检查出来的。要保证工程项目的质量，就要求有关部门和人员精心工作，对决定和影响工程质量的所有因素严加控制，即通过提高工作质量来保证和提高工程项目的质量。
1.科学管理对工程质量的影响
1.1岗位责任制是企业管理的首要任务
实践证明，实行岗位责任制可以有效促进项目工程的质量管理。项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度的基础上，根据不同工地的实际情况，建立各种人员的岗位职责，明确工地管理人员的责任，做到权、责利、明晰，并且最好将制度成文，并张贴于工地办公室的醒目处，以便相关人员对照执行。
1.2强化计划管理理念
作为项目复杂人，要具备一定的管理学知识，即管理职能中的计划职能，还要能够将理论融入实际工作汇总，项目经理应根据工程总进度的要求，针对工地实际情况及时修订计划，从而实现对重要节点的控制，使计划管理处于最佳状态，从而大大加强现场管理的工作。
2.管理模式对工程质量的影响
2.1选择适合工程项目的管理模式
从管理学角度看，工程项目的管理模式主要有直线制、职能制、矩阵式及事业部制等几种形式。其中矩阵式管理模式是国际工程公司通用的先进管理模式，它是以职能部门和工程项目部为结构的矩阵式管理体系，这种体系的灵活性很大，特别是对于临时任务和临时工作小组的运作很是适合。
这种矩阵制可以加强各职能部门之间的横向联系，具有较大的机动性和灵活性。它摆脱了传统的、经验性的、静态的管理，既能对工程项目实行高效、严密的组织管理，又能发挥职能部门的作用，达到高效、优质、低消耗的目的。
2.2做好项目部各类人员的甄选工作
一般来说，在一个项目中，项目经理是很重要的角色，项目经理是项目法人的现场全权委托代表，是现场管理的总体指挥。是项目实施的最高权力者和责任人，其职责是负责对所承担的施工项目进行组织、协调、指挥和决策，对项目的施工进度、质量、投资及安全等方面全面负责。因此，选派具有一定素质的项目经理是十分重要的。
除去项目经理之外，其他各类技术人员也必不可少，要管理好整个项目，需要项目经理和技术人员的密切配合。专业的技术人员负责各自专业范围内的现场施工管理，并对项目经理负责。各个专业的技术人员应明确并实现各自的质量目标，项目经理则对工程项目总的质量目标负责。施工企业只有根据工程项目的具体特点，选派具有良好素质的技术人员组建项目部，实行项目经理负责制，明确相关人员的权利和义务，制订并落实合理的奖惩制度，才能充分调动项目部所有成员的工作积极性和创造性，使项目经理部人员既各司其职，又互相协作，共同管理好工程项目的质量。
3.如何进行项目工程质量控制
现场施工过程的质量控制，是保证工程项目质量的关键。即使拥有一流的技术人员，先进的管理模式以及详尽的质量策划，但如果忽视了对现场项目施工过程的质量控制，那么工程项目的质量肯定得不到保证。我们做一下几点的探讨：
（1）坚持“责任人负责制”的原则。在管理层签订质量责任书，在劳务层签订质量指标合同，执行优质优价，返工重罚的措施，既做到全员重视质量，又有具体人员负责质量。
（2）对进场的材料进行严格的质量把关。作为项目工程，其材料必须合格且具有高质量标准，才能有高质量的工程，严把材料关，不容忽视，要求专人负责进场材料的审验和登记。
（3）对重要部位，特别是容易出现质量通病的分项工程，要严格控制施工质量。按照通常的经验，在很多的项目中，都会出现易发质量问题的分项工程，那么前车之鉴就在眼前，我们要把问题解决在前，不要等出现质量问题再去弥补。
（4）项目经理部对本项目一段时间施工过程中已发生质量通病的施工部位应进行原因分析与总结，制订解决措施并向公司质检部门作出书面汇报，由公司质检部门组织有关技术人员制订对策，以指令形式下达到项目经理部付诸实施。如此反复跟踪管理，达到消除质量通病的目的。
4.结论
【关键词】建筑工程；项目管理；问题；强化措施
1 建筑工程项目管理的定义
建筑工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在建筑工程领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容可归纳为：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理等九个方面。
2 建筑工程项目管理现状
（1）缺乏完善的项目管理体制。要想保证建筑工程能够按时保质的完成，项目管理体制起着至关重要的作用， 企业应当及时意识到管理体制的重要性，同时设立一次性的项目经理部为项目的高效运作发挥作用。但在一些企业中，企业管理仍继承了许多计划经济体制下的管理模式，以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法，违背了工程建设的客观规律，无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素，导致资产利用率降低，成本急剧上升。
（2）缺乏清晰的项目管理内涵。不少企业仍然缺乏对项目管理基本内涵的学习和了解，认识观念模糊，造成项目管理机构不规范、固化等现象；有些企业在招标时拿建造师资质证去投标，可中标后却由别的甚至连资质证都没有的人去干，项目经理只挂名不出征；很多企业在项目经理责任、权利方面还比较明确，可在项目经理的利益方面干好干坏一个样，责权利的不清严重阻碍和挫伤了项目经理的工作积极性；当前“项目管理就是个人承包”的误区还没有彻底消除，“以包代管”、“挂靠单干” 的现象仍然存在，两层关系不清造成越权争利的现象时有发生。这些项目管理过程中的问题，严重影响了项目管理的推行成效。
（3）缺乏正确的项目管理方法。在项目管理中，项目经理不能完全根据项目特点编制具体的施工组织设计，只是套用以往相关的经验进行修编，与施工实际的欠相吻合必然给施工带来麻烦。同时，对进度计划的制定多为沿袭古老的横道图编制，而很少采用先进网咯计划技术；对结算款的处理为避免与业主的矛盾，通常不能及时结算；对工程控制的日常控制和前期控制，往往缺乏理论知识的运用和正确方法的实践等。这些欠合理方面的存在，不利于企业的发展。
（4）缺乏经营管理的稳定性。由于建筑产品和施工生产的特殊性，建筑企业在管理上的特点与其它企业相比有较大的不同，具体体现在以下几个方面：
①投标方式的竞争性。根据我国建筑法的规定，建筑施工企业一般都是通过投标竞争的方式来承揽业务。中标后再通过签订工程施工承包合同来确定彼此的经济与法律关系，但由于进入壁垒低、企业众多，竞争非常激烈，大多数企业只能依靠低价竞标方式来取得业务。
②经营业务的不稳定性。采用竞标方式承揽业务的不确定性导致了企业经营生产业务量的不稳定性，从某一个具体项目看，企业能否中标，一方面与企业的业绩、技术、管理、资金等综合实力密切相关，也与投标策略、信息掌握有很大的关系，具体项目的中标具有很大的偶然性。
③管理环境的多变性。在作业环境方面，建筑施工大多为露天作业，受天气、气候、地质、水文的影响较大，作业条件较差；在管理环境方面，不同的投资主体、多变的项目管理模式、不同地方的政策，都使得管理环境复杂多变。
3 强化建筑工程项目管理的措施
（1）明确建筑工程项目管理的主要内容。针对建筑工程项目的特殊性，项目管理的主要内容应概括为“四控制、三管理、一协调”（“四控制”即进度、质量、成本、安全控制；“三管理” 即现场、信息、合同管理；“一协调”即组织协调）。项目目标控制要以执行法律、法规、标准、规范、制度等作为灵魂，以组织协调为动力，以合同管理、信息管理为手段，以现场管理为保证。
（2）规范项目经理的定位与管理。
①明确项目经理的地位。项目经理应是企业内的一种岗位职务，是由企业法定代表人聘用或任命的在项目上的一次性授权管理者和责任主体。
②对项目经理的管理 。对项目经理管理必须实行两个制度：一是必须是具有相应资质证并经过注册的人员，方可以项目经理的名义从业。二是必须实行项目经理从业资格证书与企业资质证书配套使用制度，将两个证书配套使用。
③对项目经理的要求。第一，对项目经理进行项目管理的基本要求：根据企业法定代表人的授权范围、时间和内容进行管理；负责从开工准备到全面竣工验收阶段的项目管理 。第二，项目经理只宜承担一个项目的管理。第三，项目经理必须取得相应等级的建造师执业资格证书”。第四，项目经理应接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、建设单位和管理部门的检查与监督。
（3）实行项目经理部的组建原则。项目经理部的组建原则应是：“精干、高效、优化组合、动态管理”的原则。按照这个原则，项目经理部的组建形式应为：实行以矩阵制管理（或事业部制管理）为主的组织结构形式。矩阵式管理是指项目管理与企业专业职能部门管理成矩阵关系。项目经理根据项目的需要设置项目经理部业务岗位，其成员由项目经理提名，由专业职能部门委派。项目远距单位总部的可实行事业部制管理，公司可授予项目经理较大的人、财、物及经营管理权限。项目经理部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序的流动。一个项目经理部只能承担一个项目，项目完工后项目经理部必须解体。
（4）建立有效运转的项目经理部。建立能够有效运转的建筑工程项目经理部应做到以下四点：
①按合理步骤设立。第一步是确定项目经理部的管理任务和组织形式；第二步是确定项目经理部的工作岗位；第三步是确定人员、职责、权限；第四步是对项目管理目标责任书确定的目标进行分解；第五步是制定规章制度和目标考核奖惩制度。
②合理配置人员。项目经理部人员的设置应紧紧围绕项目管理内容的需要，也就是“四控制、三管理、一协调”和有关管理规定的需要，贯彻精干高效的原则。对项目管理工作究竟需要多少人，这就应由项目经理根据项目的规模大小和复杂程度来决定。
③制定必要的规章制度。项目经理部必须执行企业的规章制度，当企业的规章制度不能满足项目经理部的需要时，项目经理可以自行制定项目管理制度，但是应报企业批准。
④适时解体。项目完成后，应当将项目经理部解体。项目经理部解体的理由有四点：第一，有利于建立适应一次性项目管理需要的组织机构；第二，有利于建立弹性的组织机构，以适时地进行调整；第三，有利于对已完成的项目进行审计、总结、清算和清理；第四，有利于企业管理层和项目管理层的两层分离和两层结合，既强化企业管理层，又强化项目管理层。实行项目部解体，是在组织体制改革中改变传统组织习惯的一项艰巨任务。
4 结语
总之，建筑工程项目管理无论是面对建筑市场相对繁荣的今天还是即将萎缩的明天，都有必要顺应潮流、未雨绸缪，以先进的理念引导企业的改革和创新，确保项目管理健康发展。本文利用动态工程管理的原理和方法在施工企业项目管理上提出改进和创新对策，为施工企业项目管理工作提供借鉴。
参考文献：
关键词：建筑企业，项目管理，成本控制
中图分类号：C29 文献标识码：A
引言：
建筑企业项目成本，是建筑企业在日常经营过程中支付的一切费用支出可以控制的成本是项目本身的经营费用即工程项目建设的费，这是占据项目成本中费用比例最大的并且也是最难以控制的。项目成本管理企业生与发展的基础和核心。项目成本管理是根据建筑企业的总体目标和工程项目具体的目标要求，在工程项目施工过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施等。项目成本管理是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择。强化施工生产管理，完善施工成本管理，可以提高成本核算水平，实现目标利润，创造良好经济效益和社会效益的生产管理过程。
一、建筑企业项目成本控制的概述
1. 建筑企业项目成本控制的概念
建筑项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，采取有效措施，将支出严格控制在成本计划范围内，杜绝损失浪费，发现和总结经验。成本控制是建筑企业项目管理中的重要环节。成本的控制不在项目的控制中起着重要作用，而且在整个项目管理乃至于整个建筑企业管理中都有着举足轻重的地位，因此对建筑项目的成本控制是非常重要的而且是有必的。
2. 建筑项目成本的分类
按成本的核算方法，可将成本划分为下列儿类: (1)实际成本指项目在施工生产过程中实际发生的并按一定的成本核算对象和成本项目归集的生产费用出的总和(2)预算成本指根据施工图计算的工程和预算单价确定的工程预算成本.(3)目标成本是企业预先确定的工程项目的成本目标。
二．建筑企业项目成本控制存在的问题
1.成本核算体制不适应市场发展。
以前的施工企业的成本昔理，主要就是依据财务部门的预决算报告，这种核算体制经常会因为相关人员提出报告的滞后性而不能充分发挥成木的昔理作用。因此这种成木核算体制已经不再适合现在企业的发展
2.建筑企业管理人员成本控制意识不足
企业管理层倾向于重视利润中心而不是成本中心，加上企业推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，无法对工程成本施加影响。部分项目经理素质低，对成本管理的认识不当。一个项目的总组织者、总协调者和总指挥者就是项目经理所谓牵一发而动全身。项目经理素质的高低对整个项目的建设起着决定性的作用。但有些项目经理成本控制意识低，从而造成成本大量的增加。对于项目而言，工程生产方忽视了工期成本只重视工期成本项目是否盈利再有深受工期和超期罚款等合同条款的约束，建筑企业盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
3.成本控制机制不健全。
建筑企业的成本控制缺乏责权利统一的机制，缺乏完善的责任权利相结合的奖励机制。企业的项目经理最关心的问题是工程资金能否到位;项目成本的管理应该坚持责任权利相结合的原则，激发项目有关人员的积极性， 对于完成较好的给予一定的奖励;对于没有完成的，给予一定的 处罚。企业的技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交。如此，不仅不利于企业内部各个项目部形成一定的竞争效应，也同时为项目的成本管理增加一定的负担。
三．建筑企业项目成本控制的措施
1.制定科学的施工计划
加强建筑企业项目成本控制的第一步是制定科学的施工计划。企业应该按照自己的企业资源和能力，制订科学的施工方案。降低成本的关键是认真编写施工计划施工计划，科学的施工计划应该同时具有先进性和可行性，这样才能在施工中发挥有效的指导作用，降低工程成本。 科学的施工计划是技术与经济相结合，这样才能以先进的技术措施取得相应的经济效益。
2. 推行适应市场机制的成本核算制度
2.1推行项目成本定期分析制度
项目部成本管理负责人每月进行一次本月项目成本分析工作，方便企掌握各个项目部的项目成本管理情况，重点分析材料费、机械费、人工费和管理费等实际发生情况，提出下月改进措施降低费用的重点，把握好关键环节，找出费用节约或超出的原因和存在什么问题，总结出经验和教训，确保企业法人、项目经理与企业成本控制中心都能掌控该工程项目成本管理的主动权。
2.2落实项目单独核算制度
从近几年的企业管理实践中，总结出一套完整的工程项目单独核算制度一一应对工程项目所发生的施工成本、等进行项目单独核算。核算应计入施工管理的各种成本、各项费用，每月应进行月度核算，每季进行季度核算，每年进行年度核算。
3.推进项目经理职业化建设
应持续推进项目经理职业化建设。企业应坚持以法人自管项目经理部，项目经理部自管劳务作业层的组织结构模式，项目经理及项目班子成员按岗位分工集体对企业法人负责，在企业中推行项目经理分类制，每季度进行考核，根据考核情况，按类别发放每季度项目经理岗位补贴。
4. 施工阶段的成木控制
(1)人工和材料的成本控制
就提高施工效率和将人工费控制在一定范围而言，主要是从控制用工数量，劳动量的大小方面入手，这样能够合理的计算出所需的用人数量，提高施工技术水平以及管理人员的组织能力，降低人工费，提高施工效率。 而材料的成本控制，主要在材料的用量以及价格上。在施工过程中，材料尽量使用节能的新工艺新材料，并且选择质量最好的。材料的用量必须严格按照施工要求及施工量而定。
(2) 项目采取承包制，降低成本
工程项目项目之间总是存在一定的差异，对于规模较小的项目，就可以采取承包制。只要施工企业能严格要求工，定期检查施工质量，确保安全施工，就可以尽可能做到以最少的开支满足工程的需要
(3) 加强安全管理，控制安全成本
项目施工中必须特别注意的一个重要环节就是安全。安全不仅影响着工程的质量，也同时影响着施工人员的人身安全以及工程的成
本。降低建筑企业的项目成本就需要加强安全管理，做到安全文明有序施工。因此，必须加强安全管理，这样不仅可以降低项目成本也可以使安全事故的成本降到最低限度。
结语：
项目成本的管理是一个复杂的工作，随着建筑市场的环境日益复杂化，工程项目成本管理进入了战略管理的新时代。项目成本管理贯穿于工程施工的整个过程，牵涉到企业的各个部门、各个环节以及人员和材料的管理。这就需要对传统的成本管理作适应性变革，制定科学的工程项目成本管理目标，每一个项目都有其独特的特点，积极采用科学的工程项目成本管理手段，每一个项目都有其独特的特点，实现工程项目成本管理的多元化格局，拓宽工程项目成本管理领域，。施工企业应坚持每个项目单独核算，落实项目成本，增强工程项目成本管理活力，促进、完善建筑企业的经营管理，提高建筑企业管理水平;全面提升建筑企业的核心竞争力。建筑企业工程项目成本管理贯穿于整个项目施工管理的全过程，对施工进度、施工质量、施工安全及经济效益产生直接影响建筑企业只有不断地提高工程项目成本管理理念与意识，不断地实践与创新，才能日益完善建筑企业的成本管理，才能不断提高建筑企业的经济效益和社会效益，使建筑企业以最少的成本投入获取最大的效益，实现企业的经济效益和社会效益的统一。
参考文献
建筑企业进行工程项目风险管理是建立市场经济体制的需要，是建筑体制改革的重要组成部分，对建筑企业工程项目进行完善的风险管理，可以对项目所面临的各种风险实施有效的预控，尽可能减少风险的不利影响。因此，施工企业在此阶段所进行的项目管理就成了整个项目管理的重中之重。
1. 施工项目管理的主要内容
在施工项目管理的整个过程中，项目管理系统的内容极其丰富，为了达到各阶段目标和最终目标，必须加强管理，抓住管理工作的关键才能确保各项工作的顺利进行。施工项目管理的主要内容体现在：
（1）在投标前，由企业管理层编制《项目管理规划大纲》(如“施工组织总体设计”等内容)，作为投标书的重要内容之一和中标施工到保修完成全面的纲领性的规划。在开工前，由项目经理部组织编制《项目管理实施规划》(如“施工组织设计”等内容)，对项目管理从开工到竣工验收进行指导的实施性文件。
（2）施工质量的控制，总的要求应该是以“过程精品”来保证总体质量创优，也就是现在的业主和施工单位经常提到的“开工必优，一次成优，全面创优”的目标。要实现质量目标，就要进行以下控制。所有的施工过程都应按规定要求进行“三检制”(自检、互检、交接检)。分项工程未经检验或已经检验评为不合格的，严禁转入下道工序。
（3）实施安全生产关键在于落实责任，主要措施：1)强化安全管理：①消除麻痹思想；②明确施工企业领导的安全责任；③明确项目经理在安全施工中的责任；④实施“施工企业安全资格认可证”和“安全施工许可证”制度。2)落实安全生产责任制落实安全生产责任制，严格执行先安全、再生产，不安全、不生产的原则，做到安全责任、安全措施、安全组织三落实。
1.1 要素管理
包括：①劳动力的管理，要按需求计划安排，有序地进入和退出项目施工；要充分调动劳务人员的积极性，提高劳动效率，并给予合理的劳动报酬。②材料管理，材料管理包括材料供应过程管理和生产使用过程管理，其任务是把好供、管、用三个环节，以最低的材料成本，按质、按量、按期、配套供应施工生产所需的材料，并监督和促进材料的合理使用。③机械设备管理。机械设备管理目的在于合理投入机械设备，保持良好状态，正确使用和优化组合，充分发挥机械设备的效能，以达到按施工项目管理目标完成施工生产任务的目的。④技术管理。施工项目技术管理是项目经理对所承包的施工项目的各项技术活动、技术工作以及与技术相关的各种生产要素进行计划、实施、总结和评价的系统管理活动。⑤资金管理。项目资金管理应在增加收入、节约支出、防范风险、保证工程施工所需资金的前提下，以提高经济效益为目的。
1.2 合同管理
工程项目经过招标投标中标后，招标单位和中标单位的各自法人代表(或人)在规定的期限内签订承包合同，明确双方各自的权利和义务。合同一经生效即具有法律效力。中标的施工企业法人代表即按照授权委托的形式，由项目经理企业法人代表和企业履行承包合同。式(实际是企业与业主签订的承包合同的分解)明确其与相关部门的责任、权利和义务。
1.3 信息管理
项目经理应全面系统地收集项目管理中的各种信息，为系统地总结过去、预测未来和正确决策提供依据。信息管理不仅是项目实施科学管理的需要，也是项目与企业总部进行沟通的便捷科学渠道，更是降低管理成本和提高管理水平的内在要求。信息管理也是现代化管理发展的必然趋势。
1.4 现场管理
施工项目现场管理是指从签订工程承包合同之日起，以施工现场为对象，以进度、质量、安全、成本、环保等项目要求为目标，遵循国家和地方有关施工现场管理的法规和规章以及业主的要求，结合工程特点和施工企业的实际，认真搞好施工现场管理，做到场容规范、文明施工、安全有序、整洁卫生、不损害公众利益。
2. 完善施工项目管理运行机制
2.1 建立承揽任务拓宽市场的激励机制
企业没有任务，就没有项目管理的前提，没有任务，企业就会倒闭，员工就要失业。所以，企业必须采取一切有利于承揽任务拓宽市场的措施，调动员工关心企业和承揽任务的积极性，多揽任务，揽好任务。
2.2 落实“两层分离”和“两制建设”的运行机制
通过落实项目法施工，促进管理层与作业层分离，推行“项目经理负责制，项目成本核算制”，使各级责任明确，责、权、利挂钩，形成压力和动力的统一，调动搞好施工项目管理的积极性。
2.3 坚持以制度明确的规范管理机制
施工项目管理，工作千头万绪，要通过明确企业层、项目经理层、作业层的责任，明确项目经理和项目经理部成员的岗位职责，按各自责任、职责进行管理，才能保证项目管理工作有条不紊地进行。
2.4 建立企业内部市场化运行的营销机制
一个工程项目的施工，需要投入大量的劳力、材料、机械设备等生产要素，企业内部在投入生产要素时，也要按市场化方式进行运作，采取企业内部竞争方式选择生产要素，促进内部生产要素质量的提高。
2.5 坚持责、权、利统一的分配机制
要真正打破大锅饭，对作业层，按照工序单价承包核算，按绩效量化到班组和每个员工计算劳动报酬;对项目经理部，要按照岗位职责、按岗薪制管理，利益分配与岗位的责、权、利挂钩。只有做到责、权、利的统一，才一能使员工有压力，刁一能增加责任心，才能调动积极性。
3.结语
建筑企业工程项目风险管理的难点有两个：一是面临的风险因素复杂、繁多，而且风险因素之间也有各种各样的关联；二是风险因素的量化困难。本论文结合各类风险提出了相应的防范措施和风险处置措施。对我国建筑企业工程项目的顺利实施具有一定的指导意义。
参考文献
[1] 卢有杰, 卢加仪. 项目风险管理. 清华大学出版社, 2000.
关键词：石化行业 项目秘书 EPC模式 重要作用
一、EPC工程总承包管理模式的相关背景
由于我国石油化工工程具有项目投资大、建设周期长、工艺复杂和涉及材料多等特点，所以往往都是由业主亲自负责项目管理和集成，委托设计单位进行设计，业主亲自采购主要设备，委托施工单位进行施工安装。这种工程建设模式在工作衔接上很容易出现脱节，造成设计、采购和施工过程的分离。
在这种情况下，EPC工程总承包管理模式得到了迅速发展。这种模式是由业主将项目交给专业的EPC工程公司，由EPC工程公司采用国际上先进的设计、采购和施工工程总承包的项目管理模式来进行管理。使用这种模式可以优化工程组织，提高施工质量，加快工程进度，减少投资费用，在目前可最大化地实现项目的经济利益和社会效益。
二、项目秘书在各个阶段的重要作用
项目秘书作为管理部门的主体，是以全面处理各种信息和事务的方式直接辅助项目经理实施管理的人员，在石化行业的EPC工程总承包管理中发挥了不可磨灭的作用。
1.项目秘书在设计阶段的重要作用
设计在石化行业项目工程中是首要关键的环节，是工程安全、质量和进度以及投资管理的关键。但是近年来，设计过程中存在着设计进度延误、前期规划和审批过程耗费大量时间而导致工期不明确的问题。设计工作完工时间的滞后，直接影响了后面的施工进度和整个工程项目的进展，造成了项目的经济损失。
所以在项目的前期规划阶段，项目秘书要充分搜集场地、环境、地基及工艺的相关资料，为设计可行性的评估提供依据。在设计过程中，项目秘书要协助项目经理进行设计单位的设计流程与设计进度的管理监督，负责设计资料的收发整理、归档以及管理工作，确保设计资料的完整性、条理性和有效性。在图纸的审批阶段，项目秘书则要负责与审批单位联络，及时获知图纸的审批进展，以便项目经理安排下一阶段的工作。
一旦设计不能按时完成，就会对施工和安装阶段的进度控制带来非常大的困难。所以说，项目秘书在设计阶段的进度控制中起到了很关键的作用，项目秘书能否发挥自身的职能效应对整个项目的经济利益都有巨大影响。
2.项目秘书在采购阶段的重要作用
在石化行业项目工程的EPC管理模式中，业主意在减少项目的投资风险、节省资金以及尽快取得收益。所以承包方要在材料及设备的价格变动、施工的安全及质量上承担风险，这无疑是对承包方综合管理水平的一大考验。
采购阶段作为连接设计阶段与施工阶段的节点，其管理效率与质量直接影响到设计与施工的实际效果，进而影响整个EPC工程总承包合同的执行效果与项目利润。
所以，项目秘书在这一阶段中必须做好设计与施工的链接工作。在设计阶段要提前了解设计图纸中涉及到的物资的规格型号及技术要求，同时开展主要物资的采购工作。辅助采购部门对主要物资供应商的生产能力、资质、信用及供货期等方面进行调查了解并整理成表格，采购部门在对设计可行性进行分析后编制相应的采购进度计划与采购方案。项目秘书要做好采购部与项目经理之间的沟通工作，以便选择合格的材料供应商。
在施工过程的材料采购中，项目秘书则要收集施工单位的材料采购情况，制作《材料采购日报表》上报项目经理，以确保项目资金使用情况的准确性。
项目秘书在采购阶段的良好的表现是应对设计和进度变更，确保施工质量，降低施工风险以及实现项目利润的有力保障。
3.项目秘书在施工阶段的重要作用
施工阶段是工程建设最终的实施阶段，是工程产品形成的最后一步，而且这一阶段各方面工作的好坏对工程品质的影响是难以更改的，所以这一阶段的管理尤为重要。
在工程施工的初期，项目秘书要配合项目经理结合工程项目的实际情况，制定相关的资料管理规定，明确建设单位、施工单位及监理单位的职责与责任，避免日后在施工过程中产生混乱。
项目秘书还要提高档案意识，收集整理施工过程中所有的技术变更、会议纪要、洽谈记录等资料并进行归档整理。为施工过程中可能出现的索赔纠纷提供可靠的依据。
此外，项目秘书还要记录工程每日的进展状况，与项目经理进行沟通，协助各部门完成相关的辅助工作，如填写各类工程表、沟通各方的联络人、申报工程保险等。
项目秘书在这一过程中发挥的效益如同机器中齿轮的作用，看似微小却在整个过程的运转中必不可少。
4.项目秘书其他方面的作用
项目经理是业主在整个工程项目中全权委托的人，对外要代表公司和业主与分包单位进行沟通和处理合同有关的所有重大事项，对内则要全面负责整个项目的管理，是项目的直接领导者。
项目秘书作为联系项目经理和其他部门的纽带，要做好项目经理与各部门之间的沟通工作，负责内部各项会议的筹备、召开和记录，处理一些后勤保障工作。对外则要负责联络和接待各单位的联系人，负责整理各方通过电话、邮件及传真等各个渠道来往的信息，并合理安排项目经理的日程及相关会务工作。
项目秘书就如同项目经理的左膀右臂，看似平常的工作却保障了公司内部管理系统的有机运行，为项目经理正确的决策以及项目的目标性提供了保障。
三、总结
项目经理管理的有效性是石油化工工程项目质量优劣的关键。随着社会的飞速发展，项目经理的任务及压力也越来越大，所以应运而生的项目秘书的职责就是对项目经理的工作进行高效及时的补偿。项目秘书在工作中要充分发挥自己的职能效益，为项目经理提供参谋及咨询的资料，辅助项目经理进行相关决策，检查及督办工程进度等。可以说，项目秘书的工作是大量而繁琐的，但是项目秘书由于其特殊的职能地位在整个项目的进展过程中扮演了十分关键的角色，这就要求项目秘书端正自己的态度，认真对待自己的工作。
参考文献
[1]王超.浅述EPC模式在建设项目中的重要性.中国建材.2007（7）.
[2]高伟.基于EPC模式的大型石化工程项目HSE管理实践.项目管理.2011（8）.
关键词：建筑工程；项目管理；方法措施；风险控制
Abstract: The author discusses management practice for years, analyzed the characteristics of construction project management and emphatically from the perfect organization, goal management, technical coordination and cost control, probes into the implementation stage construction engineering project management of the specific measures, and are summarized and analyzed.
Key Words: Building engineering; Project management; Methods the measure; Risk control
中图分类号： TU761文献标识码：A文章编号：
1引言
项目是一个专门组织为实现某一特定目标，在一定约束条件下所开展的一次性活动或所完成的一个任务，以形成独特的产品或服务。建筑工程项目可认为是形成建设工程产品为目标的一类项目；而工程项目管理则指在工程项目生命周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等管理活动，从而使工程项目在既定的资源和资源条件下，其质量、工期和投资控制目标得以实现。
工程项目是建设及施工企业效益的源泉、信誉的窗口，也是一切管理的出发点和落脚点。因此，管理的重心应转移到工程项目管理上，坚持以安全质量为重点，以合同管理为核心，以成本管理为手段，以经济和社会效益为最终目的，实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提升企业的管理水平。
2健全组织机构、明确管理职责是规范工程项目管理的前提
在实施阶段，每一个工程项目应根据工程规模大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。建筑工程项目组织机构框架图可参见图1。
选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性，项目管理班子一经确定，不允许随意变动，项目经理更不得随意撤换；若遇特殊情况确需调整项目经理时，须经全面审计，分清经济责任，建立责任追究制。工程项目竣工审计考核结束后，对项目管理班子成员进行“德、能、勤、绩、廉”综合考评，建立业绩档案库，为今后选聘项目管理人员提供重要依据。项目管理的成败最终取决于人的素质，项目经理的选聘尤其重要。企业内部制定《项目经理任职资格管理办法》，严格实行项目经理资格准入制。项目经理应拥有相应的资质业绩及工程项目管理知识、组织领导和管理能力，同时具有良好的道德品质，选聘项目经理时要考察其诚实守信、履约能力，以及综合考评其以往施工项目的效益和履约情况。建立项目经理责任制，企业法定代表人与项目经理签订《项目管理目标责任书》，明确项目经理的责权。项目经理受法定代表人委托，行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务，对工程进度、质量安全、文明施工和成本效益全面负责，协调处理与施工项目管理有关的内部和外部事项。建立项目经理诚信经营的约束机制，鼓励其追求“阳光下的收益”，完成项目管理目标责任书的，按规定给予物质或精神奖励；而未完成或造成项目亏损的项目经理承担有关经济或行政处罚；若有违法违纪的，则追究其法律责任。最后应加大教育投入，实行培训教育制度化，从根本上提高项目经理的综合素质，培养造就一批敢于承担风险、富有创新精神、善于创优夺杯、精于经济核算的复合型优秀项目经理队伍。
3建筑工程实施过程中项目管理的方法与具体措施
建筑工程的项目管理贯穿项目建设全过程，有了组织上的保障以外，还必须依照管理流程，加强工程实施过程的质量、安全、成本和协调管理，并落实管理中的相关措施，以实现项目管理目标。现对实施过程中项目管理的步骤、方法措施具体阐述如下：
3.1确定建筑工程项目管理目标的
在很多情况下，工程管理人员并不知道项目的目标是什么，对于项目管理来讲，它的最终目标是实现效益最大化，这个效益包括经济效益和社会效益，而工程项目的实施归根结底也是为企业目标服务的。管理人员应根据工程要达到的目标，制定计划，针对功能要求及实际条件进行目标管理，进行预控，做到预防为主、过程控制。
目标管理是前提，每个管理人员都应该明确目标是什么，这样才能有符合组织目标的表现。质量、安全、进度、成本都是一个项目的控制目标，这三者的关系可以用图2表示，由项目的3大目标组成的目标系统，是一个相互制约、相互影响的统一体，其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，并受到它们的影响和制约。
比如质量，我们会提出以下几方面的目标：一项建筑要保证三大功能，结构：无不均匀沉降；使用：无渗水、漏水；观感：线条上下左右一条线。根据这样一个目标，可以再提出一些标准，比如三对准：墙与地面砖缝对准，门框边线与砖缝对准，水电末端配件位于纵横砖线的交线上，进出风口、检修孔、喷淋、灯具位置适当准确。通过对这些标准的实施，施工企业可以最终实现预设的目标，从而有效地通过目标管理来达到建筑工程的质量要求。
3.2加强技术协调管理
技术协调是目前建设项目管理的薄弱环节，因此，应强化科学严密的协调程序，进行客观分析与控制，强调组织与程序。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体。系，有各自较为严格的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的交流。项目管理的对象，即工程实体本身是一个由众多环节构成的系统，往往存在着复杂的协调问题，协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。因此，协调在整个施工过程中起着举足轻重的作用。协调的内容包括人际关系、工序交叉、材料供应、技术交流等方面。要取得良好的协调效果。
3.3做好质量管理
在工程项目正式施工前，做好准备工作，且施工准备工作也贯穿于施工全过程中，在工程开工前根据项目法人要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。正确贯彻执行政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作，建立正常的工程技术秩序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程管理，缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制。正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职，各司其事，有职、有权、有责。在认真组织进行施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核，以杜绝重大差错事故的发生。严格按施工工艺施工。根据对影响工程质量的关键特点、关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，设置专人负责。建立高效灵敏的质量信息反馈系统。
应督促施工单位根据有关规范和编制的作业指导书组织分部分项技术人员编制各工序工种的质量保证措施，并对施工人员交底，质量检查员进行监督。做好质量技术交底，将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。所有原材料、半成品必须有合格证或检查报告。所有隐蔽工程记录，必须经监理工程师等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。每次测量放线后必须坚持做好复检工作。模板及其支架须具有足够的强度、刚度和稳定性。按规范要求制作混凝土、砂浆试块，并做好标识，在专用水池内养护，到28天时送检。加强成品、半成品的保护工作，如钢筋绑扎好以后，要及时在过往通道上铺垫木板，防止踩踏。
4做好建筑工程项目风险管理与控制
工程项目风险管理是指对工程项目的风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列的过程，它包括使积极的因素的可能性影响最大化以及使不利事件的可能性以及对项目目标的影响最小化两方面内容，风险产生的过程分析图见图4。
工程项目风险管理的内容包括风险管理计划制定、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划和风险监测与控制。风险识别的方法是通过文件审查、信息采集技术、核对表、图形技术和假设分析等来识别风险。风险监测与控制流程是跟踪已识别的风险，监测剩余风险并不断识别新的风险，修订风险管理计划并保证其切实执行，并评估这些计划对减低风险的效果。风险监测与控制是项目整个生命周期中的一个持续进行的过程，随着项目的成长，风险会不断变化，可能会有新的风险出现，而预期中的风险也有可能会自行消失。良好的风险监控能为我们提供信息，从而做到防患于未然。风险监测与控制方法包括项目风险应对审核、定期进行项目风险审查、赢值分析、技术性能测量和补充风险应对计划等。成本、质量、服务和风险管理看似孤立，实际上工程项目是一个体系，是一个整体，所以对项目的管理不能简单地对某个部分或者某一方面进行管理，而是应宏观、完整地去管理。如果一家企业对需要彻底更新的管理仅实行一系列小幅调整，或者说对需要全面管理的对象，仅进行局部的更新和管理，那是无法实现科学、合理管理的。
5结论
综上所述，建筑工程项目管理贯穿于工程项目建设的的全过程，因此，对于项目的管理应不仅仅只针对成本、质量、服务和风险管理的某一项，而应把成本、质量、服务和风险管理作为一个整体进行系统完整的管理，只有这样，才能取得比较好的实际效果。
参考文献：
[1]谭术魁.房地产项目管理[M].北京：机械工业出版社，2004.
[2]陈燕顺.建筑工程项目施工组织与进度控制[M].北京：机械工业出版社，2003.
[3]伯克，滕冲.项目管理：计划与控制技术(第三版)[M].北京：经济科学出版社，2003．
[4](美)古尔德，(美)乔伊斯.孟宪海.工程项目管理[M].北京：清华大学出版社，2006.
内蒙古鑫安建筑安装工程有限责任公司
2013年4月9日
目 录
一、建筑施工企业及施工现场质量保证体系规定（意见稿）
二、施工现场质量管理制度
三、施工员岗位责任制
四、技术员岗位责任制
五、质量检查员岗位责任制
六、项目经理岗位职责
七、项目工程师岗位职责
八、资料员岗位职责
九、施工项目部各类制度
1、施工现场工程质量管理制度总则
2、图纸会审设计变更制度
3、岗位培训制度
4、技术复核制度
5、技术交底制度
6、隐蔽工程验收制度
7、材料采购、检验制度
8、混凝土、砂浆试块制作、养护、试压制度
9、工程质量“三检”制度
10、分项分部（子分部）工程验收、评定制度
11、工程质量样板引路制度
12、成品保护制度
13、工程质量回访保修制度
十、房地产开发项目施工现场管理制度
十一、监理工作制度
建筑施工企业及施工现场质量保证体系规定（意见稿）
第一条 为适应工程建设和管理的需要，规范建筑施工企业工程质量管理，在总结近年来的实践经验、广泛听取有关专家意见的基础上，结合建筑施工企业质量管理现状和工程建设实际，针对建筑施工企业及工程项目施工现场质量管理特点，制定本规定。
第二条 本规定规定了建筑施工企业质量管理机构的设置及工程项目施工现场质量保证体系的基本要求，通过提高建筑施工企业及施工现场工程质量保证能力，确保向社会提供满足法律法规、标准规范和建设单位要求的合格建筑工程。
第三条 本规定适用于：
一、建筑施工企业质量管理机构的设置及人员配备；
二、施工现场工程质量保证体系的建立、实施、持续改进和自我评价；
三、政府建设行政主管部门及其委托的机构、发包单位、监理单位或施工企业，对施工现场工程质量保证体系进行检查或评价。
第四条 施工现场工程质量保证体系是施工企业质量保证体系的组成部分，施工企业除应健全自身质量保证体系外，还应依照本规定对项目经理部的工作加强指导、监督、检查和审核。
第五条 施工现场工程质量保证体系必须由总包单位项目经理部负责在其承包施工的工程范围内建立，并统一协调管理。各分包项目经理部应结合分包工程的范围、特点，以及总包项目经理部的具体要求，建立相应的施工现场工程质量保证子体系。
第六条 本规定依据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》等法律法规、规范标准，并参照《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2001、《质量管理体系要求》GB/T 19001-2000制定。
第二章 建筑施工企业质量保证体系建设要求
第七条 施工企业必须设置独立的质量管理机构，形成自上而下的质量管理网络。配备与公司资质等级和营业范围相适应的具有专业技术职务的专职质量管理人员，负责企业质量管理的日常工作。质量管理机构应设专人作为部门负责人，专职质量管理人员配置要求：特级企业应不少于20人，一级企业应不少于15人，二级企业应不少于10人，三级企业应不少于6人。质量管理机构应配备相应的检测仪器，具备必需的质量监控检查能力。
第八条 质量管理机构部门负责人应是大专以上文化程度，中级以上专业技术职称，5年以上相关工作经历；质量管理人员应是中专以上文化程度，初级以上专业技术职称，3年以上相关工作经历。目前尚无条件的必须在2年内填补空白点，质量管理人员要接受专业培训并持证上岗。
第 九条 实行建筑施工现场质量保障制度。公司应设置专职质量员，且应专业配套合理，并组成独立的质量管理机构。
第三章 施工现场工程质量保证体系建设要求
第十条 项目经理部应按本规定，围绕实现工程项目质量目标和持续改进工程质量活动，建立施工现场工程质量保证体系，形成文件，加以实施和保持，并不断改进其有效性。
第十一条 施工现场必须设立项目经理部负责工程项目施工和交付活动的管理。
一、项目经理是工程项目施工质量的第一责任人，必须由施工企业法定代表人书面授权，持有与工程项目类型和规模相适应的有效资格证书。
二、项目经理部的组织形式应与工程项目的规模、技术复杂程度、专业特点、人员素质相适应。部门或岗位的设置及人员定编配置，应满足法律法规及工程项目施工管理的需要和持有效资格证书上岗的规定。
三、公司质量管理部门直接派驻的专职质量管理人员负责项目经理部的质量管理工作。
四、项目经理和项目经理部的质量管理人员组成应报发包单位、监理单位、公司主管部门审查、确认。
五、项目经理部应明确与工程质量所有有关人员的质量责任和权限，建立工程项目质量责任制；制定工程项目质量管理制度，对文件和记录控制、图纸会审、施工组织设计和质量计划编制、施工技术交底、材料采购和验收、分包选择和管理、见证取样和送检、工序控制、设计变更、技术复核、隐蔽验收、工程资料、质量验收、事故处理、工程交付及回访保修的管理要求做出具体规定。
第十二条 项目经理部应组织管理人员熟悉工程项目施工图纸、施工合同，参加设计交底和图纸会审。
一、掌握地质资料、设计意图，掌握关键部位的工程技术和质量要求；
二、从施工的角度提出设计修改和优化意见，并对设计交底和图纸会审纪要进行签证；
三、确定法律法规、标准规范、发包单位和施工企业对工程项目的有关要求。
第十三条 项目经理部必须根据已确定的工程项目的有关要求，建立工程项目的质量目标，并形成文件。工程项目的质量目标应包括：
一、满足适用的法律法规和规范标准要求
二、满足工程施工承包合同的规定和所在施工企业的承诺；
三、包括工程实物质量的总要求和阶段性要求；
四、可考核，并尽可能定量。
第十四条 项目经理部应为实现质量目标，针对工程项目的特点，编制施工组织设计和质量计划，对施工方案、施工组织和质量管理活动做出具体安排。
一、施工组织设计应结合工程项目与施工现场实际编制，内容主要应包括：
1、工程概况；
2、施工部署；
3、施工方案与新技术、新工艺、新材料、新设备应用；
4、施工进度计划；
5、建筑材料、建筑构配件、设备和分包需求计划；
6、技术复核、隐蔽工程验收、工艺检测和工程质量验收计划；
7、工期、技术、质量等施工管理措施；
8、施工总平面布置图。
二、质量计划应以实现工程项目质量目标为目的，依据施工组织设计编制，内容主要应包括：
1、工程项目的质量目标和要求；
2、项目经理部的组织结构与质量责任分配；
3、施工现场工程质量保证体系对文件资料的需求、配置和管理；
4、检验、测量的需求、配置和管理；
5、施工和工程交付过程中验证、确认、检验和试验活动的安排，以及建筑材料、建筑构配件、设备和已完工程的验收标准；
6、施工和交付过程所需的记录。
关键词：项目工程管理 问题 对策措施
中图分类号：C93文献标识码： A
在信息社会的今天，生产技术全球化，管理技术全球化。开放的中国在接纳知识、金融、高新技术的同时，国外的施工企业已经进入中国建筑市场。建筑业的技术含量低，劳动、资本密集特性决定了市场准入的门槛，建筑市场不规范，法律法规不健全，项目管理不完善，引出了很多工程安全问题，使人民的生命财产受损，国家的投资付之一炬。
1工程项目建设过程中常遇到的问题
项目法管理在我国已经推行多年，应该说对国家的基础设施建设和对工程项目的管理起到了十分重要的作用，但是由于诸多因素致使项目管理仍然存在很多问题，主要有：
1.1项目管理基本内涵认识模糊
项目经理部不规范，固化现象严重。项目管理的特征是优化组合，动态管理。根据建筑产品固定不动的特点，实行的项目管理就是以项目经理部为主要形式来进行生产要素的优化配置。因此项目经理部应该不是固定建制的，而是一次性的、临时组织机构。目前体制表现出的问题是：项目经理部可以购置固定资产；在工程结算时不按项目进行单独核算，项目部购置的固定资产的残值不评估，而是随意调拨价值取向不明，不能形成一个项目一核算的运行机制。
1.2项目管理中责权利不统一
项目经理责、权、利不统一，严重挫伤项目经理的积极性。很多企业项目经理的责任、权利方面规定的比较明确，可是在项目经理的利益方面却比较含糊，有一个干好干坏一个样的问题。由于在责权方面不够统一、不够明确，造成这个工程亏损了多少却没有相应的处罚规定，盈利了多少，也没有相应的奖励规定。在企业，虽然都愿意当项目经理，但由于责任制不明确，造成了两种不良现象的发生：一是项目经理吃“大锅饭”，工程一到手，就干几年，干好、干坏与自己的直接利益关系不大，所以积极主动性也不大；另一种是不顾企业的经济效益如何，趁当项目经理之机“捞一把”，是当前存在的又一个严重问题。
1.3管理的现代化水平低
我国多数施工企业还没有真正采用先进的管理技术和管理手段，有相当一部分还处于低水平的经验型、粗放型管理阶段。不够重视工程项目管理软件的开发和应用，亦缺乏先进、实用和系统的工程项目管理软件，只有少数单位应用工程项目管理计算机集成系统进行工程项目管理。应用计算机、建立数据库、建立和二次开发集成项目管理软件系统是现代项目管理不可逾越的重要阶段。但目前我国的项目管理机构大多数未能达到这一要求，从而影响了项目管理的水平、效率和效益。
1.4缺乏复合型项目高级管理人才
缺乏高素质的复合型项目管理人才（即高级项目经理）。从我国目前施工企业与国际工程公司相比，普遍缺乏高素质的、具有组织大型工程项目管理经验，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理、熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。
1.5法律、法规和政策不健全
工程总承包和工程项目管理方面的法律、法规和政策不健全。关于总承包的管理法规除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，近十几年来，由于认识上的不一致，很少制定这方面的规章和法规。近几年来，虽亦在不同层次上认真总结过经验，但制定瞻前顾后、高瞻远瞩的政策较少。另外，我国已加入WTO，至今还没有一本与国际接轨的项目管理标准，实施细则和标准合同文本不能满足工程总承包和工程项目管理的规范化、科学化、标准化运作的要求。
2应对当前问题的对策
2.1建立适应项目管理的新型运行机制
在企业经营中着力创造和处理好企业层次、项目层次和劳务作业层次的关系，首先要建立适应项目管理的新型运行机制，坚持管理层与作业层分离。这是企业推行项目管理逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。同时也是由建筑产品固定性与施工队伍流动性以及项目构成的层次性、投入产出的经济性、组织施工的社会性所决定的。因为项目本身要求管理班子相对稳定，施工队伍按需随进随出，正如企业所讲的“铁打的营盘，流动的兵”。当然两层分开只是手段，两层结合才是目的。调整组织结构实行两层分开的前提是两层建设、培育作业层能独立作战、自我发展、逐步形成作业层通过承包工程和向社会开展经营业务，提高其专业化技术水平和管理能力，向专业化、微型化、小型化企业方向发展，形成机制灵活，形式多样，适应性强，有竞争能力的新的企业组织形式。
2.2全面推进和强化项目经理责任制
多年来的实践证明，在企业法人与项目经理之间实行“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制是符合建立现代企业制度和市场需求的。通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目、工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程有力的管理。否则，项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。
2.3建立和完善项目成本核算制度
推行项目管理要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理划分企业与项目的职责、权限和经济利益。企业建立项目核算体系必须坚持每个项目单独核算，落实责任会计制度，加强成本管理。企业不能简单地以项目经理部创利水平来考核，而应以降低成本额度考核。
2.4大力促进工程项目管理软件在项目管理中的应用
工程项目管理是一个复杂的系统作业过程，依据现代的管理的特点，对工程建设的全过程实施动态、量化、科学、系统的管理和控制涉及的因素很多，需要快速的处理大量的数据，可及时的显示当前工程建设的实际现状（进度、费用、质量等）有无偏差，为管理者的决策提供依据和指导日常工作，这样一项庞大的工作量只有依靠计算机和信息技术这个现代化工具和手段才能完成，因此，项目管理集成系统的应用是国际工程公司与国际管理模式接轨的重要手段和标志之一。
2.5要把激励约束机制作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良胜运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好严格的审计监督制度、全面推行项目考核制度和搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。将坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则落到实处，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“项目公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
3结束语
处理好工程项目建设过程中出现的问题是参建各方，共同的责任，作为工程管理各方，不但要具有较高的专业技术知识和处理问题的能力，还需熟悉《合同法》、《招标投标法》及工程建设的有关法规，具有较高的合同管理和工程管理水平。
参考文献：
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[2]卞永忠.工程项目管理质量控制初探[J] .中小企业管理与科技（下旬刊）， 2009，（11） .
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[4]GB 50319-2000，建设工程监理规范[S].
关键词：施工管理；成本控制；质量提高
Abstract: This paper elaborates on the problem of how to improve the construction project management. The construction project as the main profit center of construction enterprise cost management ability directly affects the profitability of enterprises. Strengthening the project cost management is the key construction enterprises can obtain better economic benefits. This paper expounds mainly how to control cost in construction project management.
Keywords: construction management; cost control; improve the quality
中图分类号：TU71 文献标识码：文章编号：
1、前言
随着建筑市场的不断发展和壮大，施工项目成本管理显得更为重要，目前建筑工程总承包项目逐渐增多, 项目的建设规模和时间跨度也大幅增加, 也对项目成本管理水平提出了不同以往的更高要求。施工项目成本管理是一项涉及到施工生产各个方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值，以及其他费用开支和其他管理工作等进行计划、实施、监督、 调节和控制，按照预先制定的目标计划，最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗，保证工程项目的成本目标得以实现，提高工程项目的综合经济效益的综合性工作。
2、影响施工项目成本的几个相关问题
2. 1 质量、安全
工程质量是工程项目的根本, 在施工合同中有明确的约定。施工安全是企业和社会人性化关注的要点。两者出现偏差, 不但直接导致成本的不必要增加, 而且都会对企业未来的经营和发展都有严重的不良影响。因此, 成本控制必须在保证质量和安全的前提下进行。
2. 2 采购价格
一些项目建设规模大、周期长使项目部一些物资的采购容易受市场涨价的影响, 有时这种影响会非常大, 对此合同中又往往没有相应的补偿条款。因此,施工期间还需密切关注市场价格变化, 及时调整采购计划, 甚至进度计划。同时, 还可以积极与建设方进行沟通, 争取办理价差签证。
2. 3财务运行
目前很多建设项目的工程预付款及工程进度款常常不能及时支付到位, 这使得工程成本的资金承诺、费用发生和现金流出三者之间的时间差加大, 有时还需要进行短期融资, 所以还需要随时掌握项目财务运行中的现金流状况, 降低项目的资金成本, 并及了解项目的利润状况。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。因此，项目成本控制对水利水电施工企业提高管理水平、提高经济效益和持续稳定发展有着至关重要的作用。
3、加强施工项目成本管理与控制的措施
3．1施工企业要高度重视项目成本管理与控制
施工企业要把对项目的成本管理工作提高到一个新的高度，在项目中推行成本核准制度，针对每一个工程项目，从预算收入、工程量、材料价格、人工费、分项分部成本和资金等方面入手，开展对项目的成本稽查，从源头上确保项目利润最大化。
施工企业目前采用的是“三级管理二级核算”的管理模式，相应形成企业的塔形组织结构：即最基层“塔基”项目经理部，中间层工程项目部、即分公司，最高层――总公司。这种结构的特点是职能清晰、责权明确、层次简捷、互依互促。总公司为利润中心，分公司为成本费用中心，项目经理部为责任成本中心，机制上按责、权、利、效统一原则，形成全方位、多层次、多形式的经济承包责任制。
（1）组成总公司――分公司――项目经理部的组织领导体系，每一级组织都明确总经理――经理――项目经理是成本核算的第一责任人，由相关科室、部门、人员组成项目管理领导小组和考核小组，明确第一责任人，以加强对项目成本核算的领导。
（2）建立各级项目成本管理责任制。一是明确公司项目管理领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对分公司项目管理考核小组贯彻执行公司制定的《项目法施工内部管理规定》进行督促、指导、检查和考核，负责对分公司项目考核小组上报的考核报告和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对分公司、项目经理部人员进行业务指导和业务技能培训；二是明确分公司项目管理考核小组负责落实公司制定的《项目法施工内部管理规定》及对成本核算的要求，对所属项目经理部的各项管理工作进行考核、指导，对上报的报表数据进行核实、签字上报，结合工程特点制定承包合同或项目目标责任制，帮助项目建立、健全各项规章和管理制度，制定成本核算体系，建立成本核算台帐，根据建设工程施工合同和内部目标责任对项目经理部实行绩效考核，负业务人员的培训；三是明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本核算第一责任人，对项目行全过程管理，认真落实《项目法施工内部管理规定》，树立以我为主的思想，依法独立对项目进行全过程管理，建立成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励办法，每月召开经济活动分析会，找出管理中存在的问题，总结经验，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。
3.2 明确责、权、利，充分调动项目成员积极性
加强项目成本的过程监督，明确了项目各级人员的责任和权利。项目经理部可以根据自身的情况制定挖潜措施，通常的做法是：从优化施工方案、改进技术措施、生产要素的优化配置、合理使用、动态管理等环节着手来实现项目成本的事前控制。在管理过程中强调控制和监督，通过强化施工合同管理，有效、及时处理施工中发生的各项索赔，总结成本控制的经验教训，实现项目成本的事前、事中、事后控制。在过程管理中，通过有效利用计算机信息处理技术，建立项目主要资源消耗的成本控制系统。在施工各环节中注重增收节支，作到“既抱西瓜，又捡芝麻”。充分调动项目成员的积极性，从项目经理到生产工人都树立了强烈的成本意识，真正体现了成本管理全员参与，人、财、物各方面的成本控制和管理措施得到进一步细化和量化。
3．3 以市场为导向，搞好施工前的成本预测
推行项目承包过程中，要科学合理地确定项目承包基数。这是项目成本管理的首要环节。为此，必须搞好施工前的成本预测。工程项目成本预测是成本分析的基础，是成本考核的依据。搞好项目成本预测需要各职能部门的密切配合，各部门应按照有关职责分工，为成本预算提供资料，保证项目成本管理工作的有效实施。具体做法是：物资部门负责测算材料费用；机械部门负责测算机械费用；劳资部门负责测算人工费；财务部门负责测算现场管理费、成本降低额等。据统计，人工费约占工程造价的15％，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。材料费在工程成本中约占60％，是成本能否有效控制的关键。因此，在测算过程中必须慎重合理，考虑到影响成本的多种因素，不仅要保证国家、企业的利益，而且要充分挖掘项目潜力，调动全员的积极性，积极运用新技术，促进增收节支，提高项目的经济效益。建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节。应采用量化的方法将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个环节，即具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上，最终确保责任成本目标的顺利实现。只有正确合理地界定项目的责任成本范围，并保证分解目标的落实，才能在科学管理的基础上实现项目成本管理的有效化。建立以项目经理为中心的项目成本控制体系这样做的好处是，通过签定承包合同，落实项目经理成本管理责任。项目经理对项目的成本管理负全责，主持项目成本计划的实施，落实成本项目管理岗位责任制。为确保项目管理目标的实现，要对全员以及施工的全过程进行指导、检查、监督、分析与考核工作。通过对项目成本的控制和核算，力求做到项目成本具有直观性、敏感性、可控性，使项目经理自己能够掌握自己的命运，采取“谁受益，谁负担”的原则，准确归集成本费用，杜绝少记、漏记、乱挤、乱摊派现象。这样做也可以较真实地反映工程项目的成本，通过对项目经理的成本控制责任履行情况的考核，促进施工项目增收节支。
3.4 加强控制、分析与考核工作
应用成本与进度同步跟踪的方法控制施工项目成本。施工项目成本与进度有着必然的同步关系，不能高估冒算，好大喜功，要如实计算收入，准确归集成本，真实反映利润，杜绝潜亏现象的发生，一切按规章制度办事，避免人为因素给企业带来损失。应用月度成本分析表和成本控制报告对直接成本和间接成本进行分析。成本控制报告主要是通过对已完成的实物进度，已完产值和已完累计成本，参考未完工的实物工作量，尚可上报的产值和尚需发生的成本进行最终的成本控制预测，以检验实际成本目标的可行性，并为项目成本控制提出新的要求。
4、结论
施工项目成本控制是施工企业施工项目管理中的一项重要工作，它贯穿于施工项目管理的全过程，是工程项目管理的关键所在。项目成本控制对施工企业提高管理水平、提高经济效益和持续稳定发展有着至关重要的作用。
一、工程概况
南石湖花园二区（二期）位于苏州市吴中区，总建筑面积114436平方米，居民住宅1-3#，6#，8-12#，15#共10幢18层+地下一层，20个单元，居民720户，地下车库952个汽车位。
主出入口:1个， 机动车库出入口:2个， 地下车库:1个。
二、工程进度安排
开工
弱电完成安装调试、验收
技防验收
竣工备案完成（取得市建设局签署的竣工验收备案表）
交付
2019年10月20日（暂定）
2020年2月25日
2020年3月25日
2020年3月30日
2020年4月10日
总工期：194日历天
竣工备案时间、交付时间为绝对工期，无论现场开工及过程出现何种情况，上述节点不予调整。
根据贵单位对项目建设的总体要求，以及在同类项目建设中的经验，我们按照以下步骤实施的整体思路，提出弱电系统工程项目建设的实施进度计划。
工程一旦开工，须按以下步骤开展工作：
工程设计部进入现场进行现场勘测，完善2次线路设计和平面施工图设计，此工作2日内完成。
一旦进场后，需科学的安排施工进度，并积极与业主和土建方取得配合，避免人员安排和工序安排的不合理情况出现。
施工过程中定期召开工程现场会，由总指挥主持，特殊情况下由项目经理主持，及时调整人员安排，合理化安排工程进度。
施工过程中工程项目经理要定期和不定期的抽查工段施工质量，并及时对工程质量和安全生产进行监督，保证好工程质量，搞好安全生产。
工程每一阶段完工后，要及时整理工程档案，做好工作总结，为下一阶段打好基础。
工程施工完毕后，及时组织工程验收，做好工程结算工作。
考虑到项目建设中的条件准备、设备订货及运输、项目施工等因素，工程实施进度计划按照以上计划编制。项目进度管理按照多专业交叉作业方式进行，以便控制项目实施进度。具体实施进度计划可按照贵单位的要求，在本实施进度计划的基础上调整。
我公司将协同总承包施工单位，按照项目实施进度计划，完成对项目建设的各个环节，包括人员组织、技术小组的工作进展、项目建设进度和质量、系统阶段的验收等方面，实施全面的管理和监督。并通过项目阶段性总结，报告项目实施情况，调整建设进度，全面保证项目能够按照高效率、高质量的要求顺利地完成。
三、项目管理机构的组建
我公司高度重视本工程的建设，采用全新的管理模式，即成立工程项目经理部，实行项目经理负责制。我们将“优质、高效、安全、文明”地建设好本工程，为公司创造良好的社会效益和经济效益，为社会奉献精品。根据本工程的规模和特点，选派思想好、业务精、能力强、能融洽、合作好的具有丰富实践经验的年富力强、颇具开拓精神的管理人员进入项目管理班子。对外适应业主管理的要求，充分发挥公司的经济技术优势和精诚合作的诚意，对内建立健全项目经理、执行经理、技术负责人、各专业工长、内业技术员、材料主管、质检工程师和安全主管等岗位责任制，确保预定目标的最终实践。组织强有力的工程项目经理部，根据本工程的特点，项目管理机构由两个层次组成。
项目管理层——工程项目经理部
按照《建设工程项目管理规范GB/T50326-2001》组成的项目经理负责制，对工程进度、质量、安全、文明施工、合同履约全面负责，确保工程按照既定质量、进度目标交付使用。
本工程项目经理部领导班子由项目经理、执行经理、项目技术负责人等组成。
下设：各专业工长、内业技术员、质检工程师、安全主管、材料主管等具体实施项目部的职能。
施工作业层——直接参与施工的作业班组
精选曾施工过多项优质工程并有过施工同类工程经验的各专业班组。
四、施工组织机构框图
（1）项目组织机构框图
（2）项目管理人员岗位职责
职 务
职 责
项目经理
负责与工程有关的一切总事务，有权奖罚。
主任工程师
负责生产、安全及材料供应，并负责施工项目组的管理协调。
工程师
负责项目技术工作，包括质量检查、新技术应用以及文件资料控制、检验试验、纠正预防质量审核等要素的具体实施。
技术员
参与图纸会审、技术交底、编写施工方案，参与质量创优及检查；收集、整理与传递本专业技术资料。
各专业工长
对分管的施工产品质量负直接责任。
质检工程师
执行材料、设备、工程产品的质量检验工作，对检验产品负直接责任。
材料主管
负责材料采购及验收。
安全主管
对安全施工负直接责任。
机械设备管理员
负责施工设备的保障及管理
（3）施工组的职责
弱电安装组职责
提供安装周界报警系统；视频监控系统；楼宇对讲系统；电子巡更系统；门禁管理系统；车辆管理系统；电梯控制；信息；保安巡更；机房工程；室外管路等工程。负责线缆的敷设、设备安装及调试。
弱电安装组提供的文件
弱电系统安装过程中：采购产品的合格证件、材料设备进场计划、主要施工机械配备表、项目技术负责人员名单、施工计划、电缆路由平面图、系统结构图，设备的使用手册，系统完工后的详细的竣工资料等。
系统安装规范及工艺要求
工程安装过程中必须保证人身安全，保证各系统在科学施工的情况下符合各系统设计书中各项技术要求及相关技术规范。
将根据用户建议的及时的调整系统安装配置。
五、施工组织计划
我司司对系统施工人员有严格要求，参与施工的工程师是经过培训的弱电工程师，还有5年以上的工程管理人员及施工人员，此次参加施工的主要工程师都参加过多个类似系统工程的设计和施工，具有设计、安装和调试同类工程三年以上的工作经验。我司还拥有一批质量过硬，经验丰富的系统施工人员，他们是具有7年以上建筑智能化行业工作经验的熟练工人。拥有如此高水平的设计施工队伍，对南石湖花园二期项目智能化工程来说无疑是增加了很高的质量保障。
（1）工程组织
本项目我公司派出以项目组为单位的施工人员组织施工。
本项目岗位素质要求、分工及职责
l 总指挥
负责工程整体指导工作，定期、不定期检查工程项目进展情况，并根据工程项目的需要，及时调用后备资源支援工作。具有大中型弱电系统工程项目设计、实施经验，技术知识、技能全面，负责组织本工程项目的，设计和现场工程技术。
l 弱电工长
具有大中型弱电系统工程项目的管理与实施经验，监督整个工程项目的实施，对工程项目的实施进度负责；负责协调解决工程项目实施过程中出现的各种问题。负责与业主及相关人员的协调工作。
l 工程技术人员
要求具有丰富工程施工经验，作为主要人员参加过大中型弱电系统工程的实施，对项目实施过程中出现的进度等问题，及时上报总指挥。
l 材料设备管理员
要求熟悉工程所需的材料、设备规格，负责材料、设备的进出库管理和库存管理，保证库存设备的完整。
安全员
要求具有很强的责任心，负责巡视日常工作安全防范以及库存设备的安全。
（2）工作流程
项目组成员，分工明确，责任到人，同时还应发扬相互协作精神，严格按照各项规章制度、工作流程开展工作。
实施由总指挥负责组织，由工程技术组，质量管理组，项目管理组，材料管理组完成，安全员负责安全监督。设计组作为支援。
在整个实施过程中，以控制工程质量为主，以控制工程进度为辅，不断督导检查，以执行标准为设计依据，以工程验收标准为检验依据，保证工程顺利完成，直至工程验收。
（3）规章制度
l 协调会议通知制度
凡是与弱电系统工程有关的，由业主、监理两方或两方以上参加的协调会议，定期举行会议（如每个星期一），必须就有关协调情况及最终答复形成会议纪要以备查，会议纪要送达业主及相关人员。
l 合同与资料管理制度
凡是与系统工程项目有关的合同文件和资料，由总指挥负责收集、整理、归档、管理，借阅必须经过授权和登记。
l 验收制度
由业主、有关专家组成验收小组，由验收组长把验收结果填入工程报验单并签字，其他验收人员在此报验单上签名。
l 项目组工作制度
必须按时上下班，有事必须向总指挥或工长请假。
遇到原则性问题必须及时向上一级领导汇报，并写出相关的书面材料，经上一级领导同意（或提出处理意见）且签字后，方能处理。在重大原则问题处理上，应征得工地总指挥同意且签字后，方可处理。
必须与业主，其他工程施工单位及有关人员建立良好的合作关系，严格遵守业主制定的施工现场管理规定。
l 材料管理制度
由专人负责材料管理，工程队施工过程中所有材料领取须填写统一的领料单，并由总指挥和专项工程师签字方可领取，剩于材料需及时退回材料管理员处，由管理员统一管理。
