时间：2022-12-31 04:10:28
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇生产部绩效考核报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、企业经营业绩考核制度的概述
（一）现代企业就是着力进行企业的制度创新，解决深层次矛盾，逐步建立产权清晰，权责明确，政企分开、科学管理的现代企业制度，落实市场竞争的主体地位，其中包含了领导制度、劳动用工制度、工资制度、分配制度、计划管理、财务管理等内容，其中业绩考核不仅利于评价员工的工作态度和价值，同时也为工资制度的合理性提供了依据。
（二）企业的经营业绩考核是企业为了实现生产经营目标，运用特定的要求和标准，采用科学、合理、客观的评价方式，对企业生产经营过程及其经营成果做出的一种评价判断的制度，是现代企?I经济制度的一项重要内容。该制度是以考核主体、考核对象、考核目标、考核标准以及做出的考核报告为只要构成要件。首先，企业利益的代表者和所有者构成了企业业绩考核的主体，企业性质的不同，考核主体有所不同，总体而言通常将主体定位于提供价值增值资源委托经营者经营和管理的委托人，非企业直接的经营者。其次，企业考核的对象不单包括了企业的整个生产经营过程，以此说明企业是否发展进步了，同时也包括了企业的经营管理者，以便确定其是否具备管理企业、促进企业发展的资格和能力，能否胜任该职务；第三，以经营考核制度完成的目标和任务作为该制度的一个要件，回答了为什么要进行考核，是整个考核制度正常运行的指南，同时也与考核的对象有相互的联系；最后，企业通过一定的标准来进行对考核对象的考核而做出的依据，因此考核标准是一项评价的判断尺度，具有一定的稳定性，同时也可随着时代和形势的变化进行补充和完善，然后根据这些要件的统计，对企业整体的考核以书面形式作出评价，通过不同时期的分析和对比，找出内在的差距和原因，因材施教，确保企业发展的有序稳定。
二、企业绩效考核的方法
绩效考核是一种现代的人力资源管理手段之一，是一种激励机制，是对于企业和员工价值存在的客观评价，对企业的发展做出了多少贡献，因此为了实现企业和员工以及社会共同进步的目标，企业制定了考核制度并采取一系列的方法进行考核。
（一）相加排序法。将考核对象通过对不同的考核项目进行评价，并由高到低进行排列，从而将该考核对象就不同项目的不同考核结果进行整合，得出数据，从而对所有考核对象的业绩和成果一目了然，便于人力资源部门就绩效进行工资的合理分配。
（二）将各项考核要件相结合，实现定性和定量考核同步。即先确定考核的项目，按照考核指标的不同进行划分，然后依次进行教育和培训，最后通过客观的评价培训成果进行分析和汇总，即分类考核。
（三）定期考核。因企业的薪资管理都是以月、年为计数单位，因此企业的考核也应当定期召开考核会议，将考核对象在考核中的行为和结果进行分析汇总，是否奖罚等进行汇报、研究，最终进行公布并执行。
（四）因绩效考核是直接与工资薪酬挂钩，因此绩效考核也应当具体化，比如制定应提工资汇总表、月度绩效工资考核汇总表等，从而明了各环节、各部门、各生产车间以及员工的考核以及工资状况，使繁琐的企业工资管理工作简。
三、企业绩效考核与工资管理的关系
绩效考核与工资管理具有相互作用的关系。两者是平衡和激励企业及员工的手段，也是促使企业获得最大利益的最佳组成部分，同时又是企业人力资源管理制度中的组成部分，是相互制约又相互联系的。绩效直接推动了员工工资的收入，从而使企业的工资管理得到合理的分配，同时工资管理也刺激了员工的工作积极性，从而在工作过程中努力的提升自身的业务水平，以期达到考核标准，因此两者的共存和结合是每个企业以及其员工最为重视和敏感的话题。
在工程建设行业，企业生产经营往往以项目生产为核心，存在管理粗放、效益流失等问题，影响长期健康发展。本文的主旨为，某大型工程企业针对工程企业存在的通病，构建以财务为核心的经营管理体系，通过对组织体系和相关运行机制的改革优化，形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的运行机制，使财务绩效目标较好地落实到了责任主体及业务链上的各个环节，企业价值管理能力得到加强，效益得到提升，为业内企业提供借鉴。
关键词：
财务;核心;工程企业;经营管理;体系
工程企业在国内“去产能、去库存”的经济环境下，工程投资大量缩减，低成本的市场化竞争更加激烈，项目效益空间不断被挤压，企业生存面临严峻挑战。如何建立一个符合企业长远发展的经营管理体系，解决经营管理粗放、营运成本高等问题，成为众多工程企业的迫切需求。
一、现状与问题
工程企业是专营工程项目设计、采购和施工服务的全功能组织，企业经营以项目为基础，所建立的组织机构、人力资源、财务、资产、技术等管理体系主要为实施工程项目需求而设置。我国的工程企业发展迅速，先进的项目管理理论不断得到实践，但针对工程实施特点，企业各种经营管理活动围绕项目生产核心而开展，项目相关的财务绩效目标往往让位于项目进度、安全、质量等生产管理目标，在项目资金管控、成本控制等价值管理方面的资源投入普遍不足。与国际同行相比，管理比较粗放、技术层次较低、高素质项目管理人才稀缺成为我国工程企业普遍存在的状况。以项目生产管理为核心的工程企业经营管理体系，主要存在以下问题。
（一）价值管理意识淡薄
工程企业的管理人员往往更加重视生产组织，价值创造、效益管理意识淡薄，管理效益评价不深入，管理的短视行为比较突出，管理活动与企业战略对接不到位，特别是关注企业价值提升的战略规划、全面预算、信息系统建设等长远发展性的管理行为还不能成为各级管理层和决策层的行为自觉。
（二）生产成本控制不严
工程项目是工程企业的产品，是企业效益的主要来源，以项目生产为核心的经营管理体系，往往更偏重于项目进度、安全和质量，而弱化了项目效益、成本控制等系统管理，势必造成项目管理效益的流失。如：总承包项目的设计环节，决定75%项目成本，如果仅侧重技术标准而忽视经济性考虑，“肥梁胖柱”现象就难以避免，徒增工程项目成本。
（三）财务绩效责任不落实
企业的价值管理应当贯穿于生产经营的全过程，但在以生产为核心的管理模式下，由于缺乏对价值管理的重视，生产、技术等与生产相关部门在考核目标上缺少经济效益指标控制，与效益挂钩不够紧密，在推动成本控制、技术创新的积极性方面存在机制性缺陷，也抑制了工程企业提质增效的活力。
（四）企业财务风险突出
在实践中，工程项目生产除了安全、质量、进度等风险外，也面临着资金回收、合同履约等引发的财务风险。由于缺乏对项目风险把控的系统性，在新经济环境下，结算难、收款难问题越来越突出，坏账损失、合同诉讼和企业资信降低的情况呈上升趋势，威胁着企业生存发展。
二、以财务为核心的运行机制实践
某国有大型工程企业为增强管控能力和效益创造能力，重视企业价值管理，致力于构建以财务为核心的经营管理体系，结合项目特点，协同市场开发、项目生产管理，抓住全面预算、项目经营、组织绩效三个关键，逐步形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的经营管理运行机制。
（一）组织体系突出协同效应
运转高效的组织管理体系可以最大限度地释放企业的潜能，激发企业活力，达到健康发展的运营状态。该公司通过不断探索实践和深化改革，努力打破了业务边界“围墙”，初步形成了财务绩效引领的经营管理组织体系和项目管理组织体系。某工程公司组织管理体系如图1所示。1．以财务管理为核心的经营管理组织体系组建高效运转的扁平化组织机构，落实总会计师财务战略、绩效评价、风险控制等管理职责；围绕财务管理核心，引领市场开发、生产执行等经营管理活动。财务以价值管理为导向，通过前置资源的价值分配，全面参与经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，有效促进企业实现战略目标。2．以费控管理为核心的项目管理组织体系造价费控部门发挥其专业优势，围绕项目效益这个中心，以项目预算管理为手段，与生产指挥部门的紧密协同，深入项目估算、商务报价、预算和结算及成本控制等项目管理活动，突出采购、分包和结算等关键业务的效益规划，努力争取最优项目效益。
（二）全面预算突出价值导向
为发挥价值管理对生产经营的指导和约束作用，确保企业经营战略及目标的实现，该公司深化突出财务绩效导向的全面预算管理机制，融合“三大计划”，通过目标确定、执行控制、考核评价等活动，合理分配资源、组织和协调生产经营活动，完成既定生产经营目标。1．分级次、多维度的预算指标体系一是全覆盖的预算指标。按照业务全覆盖的原则，形成突出价值、主次有序的指标体系。根据管理层级分为企业指标和责任单位指标。企业指标以利润、资金为主要指标，辅以市场（收入）、总成本和资产等业务指标；责任单位指标又分经营单位（项目部）、费用单位和部门指标，经营单位（项目部）指标以利润指标为主，市场（收入）、资金、单位成本指标为辅，费用单位和部门指标以专项费用控制为主，其中部门按职能落实归口费用指标。二是多维度的指标值形成机制。该企业确立了综合考虑“历史业绩、经营能力（资源占用）、发展要求和可实现性（市场环境）”四维一体的指标值形成模型，突出问题导向，优化年度指标值，引导企业健康发展。某工程公司预算指标体系如图2所示。2．统一管理、分级负责的预算管理责任体系设立以总经理责任下的预算管理委员会，总会计师组织全面预算管理工作，财务部负责组织预算编制、报告、执行和日常监控等预算管理委员会日常事务，其他专业部门按职责分工、专业指标、归口业务展开相关预算管理工作。预算管理责任按照“专业归口、层层分解、横向到边、纵向到底”原则，将财务绩效责任分解到各经营单位（项目部）、费用单位、职能部门等执行主体，进行过程跟踪和分析自评。3．全方位的预算执行控制体系以制度为纲、突出业务流程规范，包括全面预算及配套的项目预算、资金、成本等管理制度，固化工作标准，开展不同层级、专业领域和业务单元的经济活动分析，抓好过程控制这个关键点，引导企业实现经营目标。同时，创建良好的预算管理环境，约束和激励并举，充分调动员工积极性。
（三）生产运行突出费用控制
工程企业生产的核心内容是项目管理，项目费用控制是通过价值管控直接指导和约束项目执行，引导和促进项目管理目标的实现。该公司项目费用控制以项目预算为载体，实现项目绩效目标和财务绩效目标的有机统一，提升了项目管理的价值创造能力。1．明确的项目费控管理内容确立项目经营的理念，把项目成本控制和绩效考核落脚于项目预算，以项目预算指导项目生产经营。围绕项目利润和资金两大内容展开控制活动，以“收”和“支”两条线分别控制，坚持项目以收定支，在控制项目垫资风险的同时，保持资金存量，争取资金效益，提升项目整体创效水平。2．完善的项目费控管理责任体系费控部门承担项目价值管理的核心职责，在项目费控制度建设、经营策划、过程管理中发挥主导作用。生产及经营管理部门建立专业管理支持平台各司其职，围绕项目预算协调资源，参与项目生产经营。项目部作为经营责任主体，是项目费控的执行主体，确保项目价值管理工作落到实处。3．规范的项目费控管理业务流程该公司以项目控制经理为中心，实现项目费控业务流程标准化。项目开工之前，项目控制经理组织费用、合同、进度、设计、采购、施工、财务等控制工程师或专业经理，根据项目总体策划、经营策划方案，确定项目费用控制目标，并结合预计收入等形成项目预算。项目执行过程以设计、采购、分包管理重心，全面管控、逐月分析执行情况并形成项目费控报告。项目终了，出具项目绩效报告，从项目合同、承分包合同变更、工艺、盈亏绩效等总结经验教训，积累形成企业项目管理知识库据以深化应用。
（四）考核评价突出财务绩效
在组织绩效管理创新上，按照“突出绩效、拉开差距、严考核、硬兑现”的思路，初步形成了为价值付薪、为能力付薪、为绩效付薪的市场化薪酬激励约束机制，以价值创造为核心的财务绩效导向在经营管理运行体系中更加突出。1．考核责任体系建立“集中决策、归口管理和专业分工”的组织绩效责任体系，集中决策指设立以总经理为主任的业绩管理委员会指导、审定考核和兑现；归口管理指企业改革管理部归口管理业绩考核的组织和统筹协调；专业分工指专业管理部门承担各业务板块、专业领域的专业考核责任，如：财务部主要负责经营责任单位利润、收入、资金等指标的考核、市场部主要负责新签合同指标的考核等。专业考核结果汇总形成整体绩效考核报告，提交业绩管理委员会审定。2．突出绩效在考核指标设置上，利润、资金、成本控制等财务绩效指标占有绝对较高的权重，同时设置了新签合同额、人才培养等成长性指标，突出了财务绩效导向，促进了各经营单位努力实现经营目标。3．拉开差距根据不同业务板块特点设置有差别的分值区间，拉开同一业务板块内部分配差距，如：经营单位（项目部）设置的基本考核指标分值区间65-135分；职能部门设置的KPI分值区间70-120分。较大考核分值区间使考核奖金向绩效高、贡献大的单位和个人倾斜，在同等条件下，考核结果的优劣产生奖金差异最多可超过50%。4．严考核采用“逐月预核、年末总结”的方式，绩效考核突出“严”字，如：财务绩效指标考核均以财务账面已确认金额为标准。考核制度明确了计分规则，指标可计算、可量化，被考核单位可直接按规则计算出考核结果，使考核过程更加透明、可靠。5．硬兑现按照绩效考核结果进行完整兑现，分月度和年度考核兑现，根据考核对象不同，月度考核以利润实现或职能履行与否情况为依据，按标准全额或70%预兑现，年度考核根据年度绩效考核结果进行效益奖金兑现。
三、运行成效和经营管理展望
管理提升往往是一个渐进的过程，构建以财务为核心的经营管理体系也不会一蹴而就。该公司以全面预算和项目费控为抓手，进一步优化了绩效考评体系，以财务管理为核心的营运体系逐步确立，项目综合毛利得到提升，运营成本大幅下降，资金运营回报显著。首先，成本控制意识明显增强，全方位的价值挖掘，使效益主要流失点得到管控；其次，事前规划、预算约束刚性进一步加强，财务管理对生产经营的指导性明显提升；第三，资金回收、合同履约等风险管理得到强化，经营风险得到了有效控制；最后，财务绩效成为经营管理评价的重中之重，财务管理的核心地位进一步确立。工程企业要有效管控企业价值管理的关键并非易事。一方面工程企业精细化管理的水平有待提高，在粗放管理环境中，全面预算、成本控制、绩效管理很难真正落到实处，管理人员的管理惯性难以在短时间内进行转变；另一方面，工程项目承接模式、地方环境、建设单位管理等因素各不相同，无法采用固定的管理模式。因此构建以财务为核心的经营管理体系仍需要多角度的管理支撑，方能更加有效地发挥其价值管理、价值挖掘的作用。
（一）推行工程企业管理会计的应用
工程企业要总结现有管理会计应用经验，找寻管理差距，加快研究和探索管理会计的应用，并进一步深化提升。加强财务和业务工作的协同性，进一步创新财务运行体制，通过流程重组和制度规范，进一步优化财务职责界面，提高财务管控能力；完善管理会计报告体系，提升绩效管理数据处理能力和分析能力，为企业的决策提供有力的支撑。
（二）规划和建设工程企业信息化工程
工程企业应强化信息化的顶层设计，充分分析工程企业管理特性，梳理和规范企业经营管理模式及流程，打破各个业务“信息孤岛”，建设工程企业全业务流程的信息系统，提升财务信息的整合和利用。
（三）绩效管理要与价值管理相匹配
工程企业建立不同形式、不同维度的绩效管理体系，必须在符合战略目标、科学计量标准、公平公正的基础上，与价值管理紧密联系，价值创造与绩效管理联动，绩效管理体现价值导向，促进组织和个人朝着共同的目标前进。
参考文献：
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关键词：企业；绩效管理；分析；评价
中图分类号：F272.9文献标识码：A文章编号：
绩效管理是一个持续的交流过程，是完成由员工和直接主管之间达成的协议的过程，并且在协议中对有关问题提出明确的要求和规定；它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工都参与其中，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
1公司绩效管理体系
1.1公司绩效管理机构设置
公司2003年度第二次临时股东大会审议通过了《关于设立董事会专门委员会的议案》，公司董事会成立了战略、提名、审计、薪酬与考核专门委员会。
战略委员会主要负责对公司长期发展战略和重大投资计划进行研究并提出建议。提名委员会主要对公司董事和经理人员的人选、选择标准和程序进行审核并提出建议。审计委员会负责对公司的财务状况、内部控制制度及实施情况进行检查，针对公司内控制度存在的问题及时向董事会反映。薪酬与考核委员会主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核，并负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。
1.2公司绩效管理体系分析
为建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，公司2003年度第二次临时股东大会审议通过了《公司高管人员薪酬考核制度》，根据该制度，薪酬与考核委员会拟定了《高管人员薪酬管理与考核实施细则》。考核制度的建立和薪酬制度的实施促成了公司高管层报酬与公司经济效益、经营成果的有机结合，确保了公司长远发展目标的实现。
1.2.1绩效管理机构及其工作程序
公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行考核以及确定薪酬分配的管理机构。薪酬与考核委员会的工作包括以下内容：对公司高管人员年度薪酬提出方案或修改的意见，审查、确认高管人员年度《目标责任书》；检查公司高管人员的职责履行情况并对其进行年度绩效考评；负责对公司薪酬制度执行情况进行监督。
1.2.2绩效管理的风险控制——抵押经营
公司经营以恪守公司核心价值观和核心目标为前提，坚持“客户称心、员工安心和股东放心”的三心宗旨开展经营工作，实施抵押经营，抵押物为公司高管人员持有的上海宏联创业投资有限公司的股权或新疆特变(集团)有限公司的战略股权，抵押数量为10万股。
1.2.3绩效管理对象的收入构成
公司高管人员的收入包括年薪、激励指标奖励、超额奖励和战略股权激励四部分。其中年薪和激励指标奖励、超额奖励支出均计入当期费用，扣减当期利润。
1.2.4绩效管理的指标体系
公司的绩效管理指标体系包括财务、运营管控、人力资源、技术和企业文化等五个方面的指标。
1.2.5绩效考核规则
每年由公司董事会针对不同时期的工作重点，按照不同权重将业绩年薪分解到各项指标上，并根据各类工作的实际进度或结果按照考核细则分别计算应得工资，最后加总所得出的薪资总额，即为该考核周期内所应向经营者发放的业绩年薪。对于高管人员薪酬中“超额奖励”的考核，除规定了兑现奖励的限制性条件和考核周期为年度以外，其基本规则与对“业绩年薪”的考核相同，只是在指标权重和考核细则方面做了相应的调整。
1.2.6绩效指标的计算准则
各项指标的考核值以公司审计监察部、企业管理部、财务部、科技管理部、人力资源部联合审定的结果为准。
1.2.7绩效管理对象的收入发放
（1）年薪的发放：经营班子的职务年薪不做任何考核，平均分解至年度内按月发放。业绩年薪每季度发放一次，由公司各职能部门根据考核周期内各项经营指标的完成情况计算应发金额，计算的应发业绩年薪70%以现金形式发放，30%作为递延业绩薪资，由公司财务部代为保管，延期到任期结束或离任，经过董事会评价确认后发放。
（2）激励指标奖励的发放：净资产增长奖励全部在经营当期兑现，由总经理按照相关人员的贡献大小进行分配，并报公司董事会备案审核后执行。
（3）超额奖励的发放：总经理及其经营班子的超额奖励大于或等于战略股权奖励额度时，战略股权奖励部分按制度以股权的形式发放，两者差额部分的50%以现金形式发放，50%用于偿还经营班子成员各自购买上海宏联创业投资有限公司股权的贷款（如果该高管人员已还清贷款，则以现金形式发放），高管人员应在公司董事会通知发放超额奖励的5日内按照相应程序及要求偿还贷款。总经理及经营班子的超额奖励小于战略股权奖励额度时，按照战略股权激励方案直接奖励股权，不再进行现金奖励。
2公司绩效管理体系评价
2.1绩效管理效果评价
2004年起，公司推行了目前这套绩效管理体系，并且不断完善，即公司推行现行绩效管理体系的当年，公司的营业收入增长了22%，净利润增长了61%，经营活动产生的现金流量净额由2003年的1768万元增长到了15641万元，增加了7.8倍，绩效管理体系在内的运营机制发挥的作用是非常重要的，合理有效的机制极大地调动了公司管理者和员工的积极性，激发了他们的工作热情，一切业绩神话的背后都包含着人力资本的充分调配和使用。
2.2 业绩指标体系评价
公司主要使用了关键业绩指标法作为工具进行绩效管理，公司建立的关键业绩指标体系包括财务与非财务、量化与非量化等多个方面的指标，整套指标较为完善，兼顾了财务、人力资源、质量控制、技术和企业文化等多个方面，实现了财务与非财务考核的平衡。在整套指标体系中，财务指标占37%的权重，运营管控、企业文化、技术和人力资源指标分别占13%、5%、25%和20%的权重；财务指标均为量化指标，运营管控、企业文化、技术和人力资源则是以非量化指标为主，指标体系的建立基本遵循了SMART原则，即具体、可度量、可实现，并且具有现实性和时限性。
2.3绩效管理与战略管理评价
结合公司“煤-电-铝-高科技”的发展战略和力争使公司成为国家电子工业用箔生产基地的发展目标来看，公司通过从1995年开始的一系列投资行为，包括建设自备电站、收购煤矿、新建扩建电子铝箔及电极箔项目等，完成了发展战略的规划布局。
在新疆众和的绩效管理案例里，比较值的借鉴的是抵押经营的思想和递延收入的做法，即经营者收入中业绩年薪考核的70%以现金形式发放，30%作为递延业绩薪资，延期到任期结束或离任后发放，这在一定程度上可以避免经营者在任期内采取短期行为，从而影响到公司的长远发展。
总体而言，新疆众和的绩效管理体系和方法是具有较多正面意义、较为成功的范例，有许多值得借鉴的地方。
3企业绩效管理的改进建议
3.1绩效管理的定位与体系设计
绩效考核是现代企业管理中逐渐被人们所熟悉的一个概念。企业负责人应对绩效管理工作给予充分的支持和重视，建立有效的绩效管理体系是其职责所在。公司董事会给总经理制定了绩效目标，那么总经理将是绩效管理的第一责任人，然后由总经理分解到各个主管，再由各主管分解到部门内各个岗位，这个从目标分解到实施以及评估的过程并不是人力资源部所能独自完成的。只有各层管理者的共同参与，才能为全员传递一个信息：绩效管理很重要！这样会大大降低绩效管理的推行阻力，也避免部门经理把绩效管理看作是负担，是份外之事。
这里所谈的绩效体系设计问题主要是指企业在绩效管理机构搭建方面存在的问题与不足。新疆众和的绩效管理机构包括公司董事会及其下设的专门委员会（薪酬与考核委员会）、监事会及其领导下的审计监察部、总经理及其领导的企业管理部、计划考核部等，这种三个层面、多个角度的相互制约、相互监督的体系在很大程度上保证了公司绩效管理体系的有效运行，值得借鉴。
针对大多数的中小国有企业而言，作为所有者的国有资产监管部门需要积极行使所有者的权利，监督企业建立有效的绩效管理体系，从而确保管理者能够真正履行其职责，最终实现国有资产总量上的保值增值。
3.2绩效管理的过程控制
绩效管理过程中经常存在的问题是在绩效考核之前，考核者和被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺。这主要体现在被考核者不能清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同的看法。这就导致任职者在工作中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。
在绩效管理过程中没有建立有效的沟通机制和进行适当频次的沟通也是导致企业绩效管理结果不理想的重要原因。绩效管理的过程也是对人力资源进行充分挖掘、调配和使用的过程，而对这一过程能够做到尽在掌握，良好有效的沟通机制必不可少。
新疆众和的多数关键业绩指标是以季度为考核周期，这也意味着每个季度管理者就需要针对指标的完成情况进行交流，对发现的问题进行讨论并寻求解决办法，这种沟通频次可以在一定程度上避免绩效管理的过程失控。
开放沟通的行为应贯穿企业绩效管理活动的全过程，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作结果的考核、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，这都需要通过有效的沟通来实现。只有对过程的控制做到及时有效，才能保证最终的结果不出现太多偏差。
3.3绩效考核的指标体系
目前国内许多企业的绩效考核指标是以财务指标为主，财务指标注重对过去结果的反映，不能主动地进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，忽视了关键的要素，即缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。
对于处在生存期的企业来说，完成最初的资本积累是头等大事，提高财务指标（利润、现金流等）的权重并配合适当的考核周期和考核细则就显的更为重要；而对于处在成长期的企业，占据更多的市场份额则更为重要，据此加重对市场占有率及客户满意度的考核就相得益彰了。企业需要根据自身状况建立最适合的绩效管理指标体系，并且通过不断完善的指标体系提高企业的核心竞争力。
3.4绩效考核结果的利用
很多管理者认为绩效考核最主要的目的是帮助做薪酬方面的决策，例如奖金的分配和工资的晋升等，在完成这种使命后，绩效考核报告往往被束之高阁，乏人问津。其实薪酬对于保留员工来说只是一种保障因素，也就是说这方面的不足会让员工产生不满意，但只是满足薪酬需求也不会让员工感到特别满意。员工还看重其他的激励因素，例如培训和自我提高的机会。
绩效管理的目的是为了改进和提高员工的绩效，因此绩效考核结果也可以有多种用途，包括：用于报酬的分配和调整；用于岗位变动；用于员工培训和个人发展计划；作为员工晋升的依据等。对于企业管理而言，员工个人的绩效管理档案比我们普遍意义上所说的个人档案更为重要，它是我们挖掘和调配人力资源的重要信息来源。只有这样把绩效管理变成系统、全局性的工作，才能使其效果达到最佳。
4结论
绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，它是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理将成为中国企业培养国际竞争力的重要管理工具。
参考文献
[1]赵向东.新疆众和股份有限公司发展战略研究.北京：对外经济贸易大学，2002
所谓精细化是指,定义了服务协议之后,有必要针对用工时间精细化用工费用;针对绩效管理精细化,支出和效益的明细账。
精细工时计算
在编制服务级别协议过程中,需要按照运维工作内容确定工程师应具备的工作能力,定义职责与任务。
实践中,运维工作需要由高级、中级和初级工程师构成,根据不同职级承担不同的工作职责。高级工程师具有承担运维规划、运维管理、系统架构、数据修复、系统规划、数据管理、性能调优、安全服务、方案优化、安全评估等职责; 中级工程师具有承担定期维护、故障判断、配置管理、设备保养、信息安全、系统设置、数据备份、软件部署、信息编辑、应用培训等职责; 初级工程师主要承担日常维护、状态监控、运行检测、安全检查、定期巡检、信息采集、信息、系统应用、终端维护、机房操作等工作职责。根据运维工作实际技术需求,结合业务工作核定能够满足运维工作需要的工程师配比系数,为科学合理核定年度运维人工费用提供依据。
由于信息化运维工作性质存在不可预见性,不同业务应用、不同的运维模式、不同的工作需要、不确定的工作时间、信息内容的挖掘深度、信息系统与业务应用融合程度等,诸多方面的因素都与运维成本有着密切的关系。因此,计算运维费用确实是一件非常复杂的事情。
目前,按照财政对运维费预算方法,运维成本主要由“基础设施运维费用”和“应用系统运维费”两部分构成。基础设施运维费的计算,由财政部门现场对信息化资产和支付凭证进行核查,根据资产种类划分不同的运维类别,不同类别定义不同的运维费率,依据资产总值乘以费率计算出基础设施维护费用; 应用系统运维费计算,是根据SLA所需人工工时累计后计算出人工成本,实际上是定义运维所需不同级别工程师数量和工资档次,当然这项工作是由财政主管部门根据市场行情评审核定。在确定不同级别工资档次后,核定运维工作需要不同级别工程师的总数量,计算出人工成本总费用。
财政部门在基础设施维护费和人工成本费用的基础上,一般按照(人工成本+基础设施维护费+管理费+利润)的比例审定运维公司税金; 按照(人工成本+基础设施维护费)的比例审定运维公司办公和管理费; 按照(人工成本+基础设施维护费+管理费)的比例审定运维公司利润。
实行绩效管理
在信息化运维工作中引入绩效管理机制,是规范和完善运维服务外包工作的重要手段,是运维管理工作理念创新。运维绩效管理主要工作,是为信息化运维服务公司能够按质量要求,提供可应用、可量化、可管理、可评估的“信息服务产品”进行质量考核,行使监督、控制、协调、管理和奖惩等职能作用。通过绩效管理,及时处置运维服务过程中存在的问题和缺陷,依据实际情况及时调整工作流程,通过流程再造不断提高“产品”的质量与数量。绩效管理工作主要包括以下五个方面内容:
1.绩效管理工作。在运维外包执行过程中,运维绩效管理的职责主要是: 从在第三方对整个运维工作进行全过程、全方位的监控; 对运维公司提供的信息服务产品进行质量检验; 协调解决运维过程中发生的各种问题; 定期对整个运维产品的质量进行评估和质量考核; 审核运维费用的支出情况。运维项目绩效管理应该积极为甲方和乙方提供合理化建议,不断提高信息化运维服务管理水平,持续改进服务外包工作的服务质量。
2.监督检查职责。通过运维项目绩效管理,进一步加强对信息化运维公司日常工作督促和检查工作。按照运维绩效考核的办法,对各公司提供的“信息服务产品”和完成工作情况进行检查、监督、考核。运用服务产品质量与运维费用奖惩这个资金杠杆调节作用,通过科学、规范的管理工作,不断促进和提高信息技术与业务工作的融合程度,不断促进和提高信息化运维工作的质量和服务水平。
3.审核费用支出。审核运维费用是项目绩效管理主要职能之一。监督、考核各运维公司日常工作,根据运维公司提供的信息产品质量和实际完成的工作任务和工作差错情况,审查核减责任公司的信息化运维费用或提议对有突出贡献的运维公司进行奖励,是费用审核的主要工作内容。
4.日常管理工作。对运维公司提供的“信息服务产品”进行考核,严把信息服务产品质量关是绩效管理单位日常重要的工作内容。产品质量优劣是考核评估整个运维工作的重要依据。绩效管理工程师日常应该对各运维公司的工作过程、运维内容、输出的产品以及服务流程、服务规范、管理制度等进行逐项跟踪、逐项确认,定期整理绩效管理记录、装订成册。
总工程师应当建立完善的运维质量考核办法,科学、合理地根据实际情况,设计各项考核指标通过表格化、图形化的方式,展现整个运维工作的效率和服务质量,定期提供内容详实的服务评估报告和服务质量考核报告,与信息化项目建设和运维单位之间建立协同工作的运行机制。总工程师负责每周召开绩效管理例会,形成完整的会议纪要,会议纪要需要甲方、绩效管理方和运维方的各方确认和签字。绩效管理例会亦可与运维例会合并。
5.绩效奖惩职能。绩效管理工程师应该定期向甲方提交绩效管理报告,包括绩效管理周报、绩效管理月报、季度绩效管理工作总结、年度绩效管理工作总结。根据绩效管理规定,对服务协议SLA中规定的服务内容进行全过程监督考核,对运维体系的运作过程进行跟踪,对运维服务工作根据《运维服务绩效考核管理考核规范》对运维公司行使奖励或处罚职能。
量化运维成本
实践证明,对信息化运维工作实施全过程绩效管理,可以不断优化服务流程,不断丰富知识库内容,不断提升服务质量,不断促进信息持续应用。将信息化运维成本进行条目化管理,对推动信息化成果转化,促进技术与业务不断融合具有重要意义。条目化管理主要包含两方面的明细账。一是运维费用的支出明细账,也就是花了多少钱,做了什么事,这部分内容在体系框架中已详细进行了描述; 二是运维产生效益明细账,就是通过运维工作究竟提供了哪些信息应用,这些信息最终惠及到哪些使用人。浅显的效益明细账计算思路是: 按照年度运维总成本/加权模块数量=模块年运维成本; 根据功能模块与不同业务之间对应关系,以全市三级法院审判庭、业务处、室、个人为计算单位; 计算运维经费惠及的群体和每人分摊的年度运维费用成本; 按照年度运维总成本/全年审结案件数量,计算每个案件的年运维成本。
北京法院信息化运维管理体系框架构建研究,是循序渐进螺旋式上升的改进过程。如果将复杂庞大的信息系统比喻一条生产“信息服务产品”的流水线,运维管理体系将“运维职能-运维流程-运维行动”形成了链条,成为“信息服务产品”流水线的运行的准则。绩效管理工作恰如这条生产线运作过程中的传感器,持续、动态、监督、监测流水线运作的每个动作,在调控过程的同时向管理者反馈信息,技术部门犹如这条生产线的管理者,依据监测和掌握的数据,实时优化调控流水线的运作过程。这个流程实质上就是对信息化运维服务流程再造的过程,也是一个持续改进的过程,适宜的工作流程将及时转换到实践工作,先进的理念也将体现在来年的运维服务协议中。从信息化运维全流程管理角度考量这个体系框架,还有不少缺陷,还有许多需要建立和完善的内容,电子政务全过程风险管理体系研究工作已经摆在我们面前。
需要强调的是,我们分析研究信息化运维管理体系框架的目的,是为了在不同的阶段不断促进信息与业务的有机交融,旨在持续推进信息得到有效应用; 是为了让我们更好地认识、把握和驾驭由信息化发展所引发的工作模式调整和管理思路的改变。无论研究理论还是实践问题,目的也都是通过信息技术手段,不断提高工作效率,不断提升生活品质,积极服务社会公众,努力促进和谐发展; 偏离了这个目标,对信息化运维管理体系框架的研究就失去了意义。
【关键词】供电企业；成本费用；控制；精细化管理
1引言
在企业经营管理过程中，成本费用控制具有十分重要的意义，尤其是当前企业所面临的日益激烈的外部市场环境，更加要求做好成本费用控制工作，以提升企业盈利水平。在企业成本费用控制工作，通过精细化管理的应用，可对企业成本管理制度与管理流程进行细化与再造，大大增强了企业成本控制管理的力度，使得企业的各项成本得以最大程度的降低，从而提升企业的成本效益。
2成本费用控制精细化管理的基本原则
（1）企业内部的全员共同参与原则。成本管理工作通常具有较强的系统性、整体性与综合性，成本费用的管理往往涉及企业内部的业务科室、财务会计等部门，需要将成本控制管理目标细化分配至不同的职能部门与岗位，所以，要想做好成本费用的控制管理工作，必须遵循全员参与的原则，在企业内部形成成本管理意识，提升成本控制管理工作的效果。（2）成本费用控制的精细化管理是一项动态的、全过程的管理工作，但由于企业的经营管理在市场环境下进行，必定会受到外部市场各类不确定性因素的影响，外部市场环境的波动也会影响到企业的发展，所以，对于企业的成本费用精细化管理工作，必须遵循动态管理的原则，根据企业成本支出项目、内容与标准的变化，实时调整相应的管理对策。此外，企业的成本精细化管理往往贯穿企业业务活动的事前、事中、事后的全过程，有利于提升成本费用控制效果。（3）经济性原则。对企业成本支出进行最大限度的控制是成本控制管理工作的主要内容之一，但企业进行成本费用控制工作的根本目的在于实现企业效益收入的最大化目标，所以，在进行成本费用控制管理工作时，必须严格坚持经济性原则，避免成本控制管理工作制约企业的业务活动的开展，从而影响企业经济效益的收入。
3供电企业成本费用控制精细化管理的应用
3.1某供电公司基本概况
到目前为止，某供电公司的供电区域范围内共有3座有220kV变电所、14座110kV变电所、5座35kV变电所，变电容量达到207.5万kVA。同时，该供电公司还具有35kV输电线路19条，总计136.084km；10kV配电线路321条，总计3426.8208km；低压线路9046条，总计5288.774km。供电客户达到25.4万户。该供电公司2015年售电量达38.51亿kW•h，购电量达39.41亿kW•h，线损率为2.29%，该年售电收入达到241779.2万元，购电成本为200812.72万元，购售价差40966.56万元。2015年末，该供电公司在职员工307人，平均职工302人，人工成本总额达6322.64万元。该供电公司的成本费用主要由购电费用固定资产相关成本、人力资源成本、营销费用、安全费用、科技开发费用以及其他管理费用等共同构成。
3.2其他管理费用精细化管理
3.2.1事前控制精细化管理流程（1）制定各费用项目定额标准与实施细则：财务资产部门必须按照上级下发的其他管理费用各项目定额标准，制定具体实施细则与严格的定额执行标准，明确不同岗位费用的实际使用标准与执行条列。（2）编制各费用项目年度预算：根据单位下一年度生产与业务发展状况等因素，编制下一年度各项业务计划及相应的费用支出计划，分项目明确的列出业务名称、内容等相关吧内容。若业务活动规模较大、活动较复杂，还需报送业务计划建议书。完成上述操作之后，需将各项业务计划与相应的费用支出预算、业务计划建议书上报财务资产部与各项费用归属管理部门。（3）汇总审核各费用项目年度预算：各项费用归属管理部门负责人应根据发展规划，初步审核业务计划、费用支出预算，财务资产部之后进行进一步审核，之后汇总编制下年各费用项目年度预算计划草案，并由财务资产部、主管共同审核，通过之后提交预算管理委员会审阅，通过之后将其作为下一年度的各费用项目年度预算计划。（4）分解各费用项目年度预算额度：财务资产部门将上级批复的内容与金额上报至预算管理委员会审阅，然后由预算管理委员会提交至经济办公会议，组织各项费用归属管理部门召开年度预算分解会议，以分解各费用项目年度预算额度。3.2.2事中控制精细化管理流程（1）各费用项目预算执行与控制对于分解之后的各项费用项目年度预算，预算原理委员会应当组织财务资产部门全权负责各费用项目预算具体执行与控制工作，并且还需在充分结合预算支出情况与具体业务活动执行情况的基础上进行定期控制审核。（2）各费用项目实际使用报销业务支出发生部门严格审核费用支出状况，对于需报销的业务支出，应经过其他管理费用精细化管理专职小组业务真实性与合理性的审核，然后进行各阶段流程审批，最后将报销票据直接交至财务资产部门，由财务资产部门负责各项费用项目使用的报销工作，并对报销的合规性、业务的真实性与合理性进行仔细的复查。（3）审核各费用项目实际使用情况业务支出发生部门与财务资产部门应当向企业管理费用精细化管理专职小组提交各项费用的实际使用情况的有关资料，以保证各项费用支持真正落实到合理的业务计划上，专职小组应当及时向成本精细化管理委员会提交审查报告，然后由其审议提交总经理办公会议。3.2.3事后控制精细化管理流程其他管理费用精细化管理专职小组应当协同财务资产部就各费用项目的实际使用情况的合理性和真实性进行相应的考核。同时，预算管理委员会应组织财务部门与各费用归属管理部门对各费用项目的预算执行结果进行严格的、详细的考核。此外，企业领导层的业务绩效考核应当根据上级对预算执行结构与业务计划执行成果批复文件执行，对于员工的业务绩效考核，必须将其与预算管理委员会和其他管理费用精细化管理专职小组每年度提交的各费用项目预算执行结果考核报告和各费用项目支出对应业务成果考核报告挂钩，以确保成本费用支出控制考核能够真正落实到个人。
3.3固定资产成本精细化管理
（1）固定资产规划设计阶段精细化管理流程。一般情况下，基建、技改项目管理流程主要包括计划、设计、招标、施工合同签订、设备采购、工程材料采购等子流程。（2）固定资产运营使用阶段精细化管理流程，此阶段的关键控制目标在于固定资产的实物台账建立、计提折旧费用、固定资产检修维护、固定资产大修以及固定资产的报废处置等环节。
4结语
综上所述，在企业经营管理工作中，成本费用控制具有十分重要的意义，其有利于提升企业的经营效益水平，促进企业的可持续、健康发展，这就要求必须落实精细化的成本费用控制，以降低企业实际成本支出。此外，企业的财务管理部门还应充分结合企业自身管理实际状况，不断完善相关规章制度，以提升企业成本费用控制水平。
参考文献
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[2]师春霞.精细化成本管理是国有能源企业成本管理的必由之路[J].经营管理者，2011（19）：116~117.
一、考核指标进展情况
（一）总体进展情况
《2018年县市污染防治攻坚战考核细则》中涉及四类34项内容，总计300分，自评打分300分。
（二）工作指标进展情况
1、大气污染防治工作（90分，自评90分）。
（1）PM2.5年均、特护期平均浓度分别完成年度目标任务（满分9分）：无大气环境质量站点，不考核此项内容。
（2）PM10年均、特护期平均浓度分别完成年度目标任务（满分9分）：无大气环境质量站点，不考核此项内容。
（3）全年或特护期优良天数比例完成年度目标任务（满分9分）：无大气环境质量站点，不考核此项内容。
（4）重污染天数减少比例完成年度目标任务（满分6分）：无大气环境质量站点，不考核此项内容。
（5）二氧化硫(SO2)、氮氧化物(NOX)、挥发性有机物（VOCs)削减率完成年度目标任务（满分9分）：没有限定消减比例。
（6）完成水泥、有色冶炼、陶瓷、VOCs等重点行业大气污染防治重点项目（满分6分）：按要求完成辖区水泥行业、VOCs治理等行业大气污染防治重点项目，完成行业特别排放限值标准改造，治理项目。
（7）完成大气污染排放源清单、禁燃区划定、非道路移动机械调查、大气监测能力建设等基础性工作（满分6分）：配合完成了大气污染排放源清单，完成了禁燃区划定、非道路移动机械调查，没有大气自动检测站建设要求。
（8）完成城区内公共交通高排放车辆淘汰目标（满分9分）：未下达淘汰任务。
（9）深入开展扬尘污染整治。（施工工地做到“六个100%”，城市道路机械化清扫率达45%以上）（满分9分）（住建局）：施工工地做到“六个100%”，城市道路机械化清扫率达63.87%。
（10）积极推进面源污染防治。（2018年底前，县级以上城镇建成区淘汰10蒸吨及以下燃煤小锅炉；严格控制烟花爆竹燃放，县级及以上建成区全面禁限放烟花鞭炮；严禁露天焚烧秸秆）（满分9分）（发改局、公安局、住建局、农业局）：（1）内燃煤小锅炉已全部淘汰；（2）出台了《禁止燃放烟花爆竹工作方案》（[2018]21号）；规定禁限烟花爆竹的区域和时限。（3）辖区内未发生一起露天焚烧积杆现象。
（11）强化特护期大气污染防治（满分9分）（环保局、经信局）：完成重点行业错峰生产方案制定工作，今年无重污染天气。
2、水污染防治工作（90分，自评90分）。
（1）辖区国控“水十条”考核断面水质达到年度考核目标要求（满分18分）；无国控断面，断面，与往年比较水质类别不变。
（2）辖区省控考核断面优良率优于2017年（满分9分）；无省控断面，断面，水质达标率100%。
（3）县级及以上城市集中式饮用水水源水质（满分6分）；饮用水源保护区已经调整，辖区内已无饮用水源保护区。
（4）加强饮用水水源保护（满分6分）；饮用水源保护区已经调整，辖区内已无饮用水源保护区。
（5）黑臭水体整治（满分9分）（住建局）：无黑臭水体整治任务。
（6）地下水考核点位的水质保持稳定（满分4.5分）（国土局）： 无地下水考核点位。
（7）完成主要水污染物减排任务（满分6分）：无水污染减排任务。
（8）入河排污口整治（满分6分）：无入河排污口整治任务。
（9）加强工业污染整治（满分4.5分）污水处理厂集中处理，废水达标排放，并实现在线数据联网。已建立园区水环境管理档案。
（10）加快城镇污水处理设施建设与改造（满分6分）：新增上游污水管网3公里。
（11）加强畜禽（水产）养殖污染治理（满分9分）（畜牧局）：无规模畜禽养殖场；辖区无病死畜禽无害化处理收集储存运转中心建设任务。
（12）推进农村环境综合整治（满分3分）（环保局）：无农村环境综合整治任务。
（13）加快加油站地下油罐防渗改造（满分3分）：辖区内4家加油站双层罐改造于2017已完成，今年完成新增加油站（三炮台加油站）双层罐改造。
3、土壤污染防治工作（90分，自评90分）。
（1）重金属监测断面达标率（满分24分）：辖区内无监测断面。
（2）进度滞后的16个重金属污染防治专项资金项目完成率（夏季攻势）（满分24分）：无重金属污染防治专项资金项目。
（3）完成全州10个尾矿库及其采选、冶炼企业环境污染整治（满分21分）：无尾矿库及其采选、冶炼企业环境污染整治任务。
（4）土壤及重金属项目完成率（满分15分）：无此项任务。
（5）完成湘西州污染防治攻坚战土壤污染防治工作任务（满分6分）：全面完成污染防治攻坚战土壤污染防治工作任务。
4、其他工作（30分，自评30分）。
（1）污染防治攻坚战工作机制建立情况（满分6分）：建立生态环境保护“党政同责”“一岗双责”体系，建立完善生态环境保护协调议事机制。
（2）完成第二次全国污染源普查工作（满分6分）：完成入户调查与数据采集（工业污染源入户调查与数据采集差错率、生活污染源入户调查与数据采集差错率未超过2%）、全面完成清查（清查漏查率未超过2%、清复率未超过3%、清查错误率未超过3%）、完成质量核查（按规定完成督查工作、工作督查报告、数据审核报告通过普查机构审核）。
（3）生态环境保护法律法规落实情况（满分6分）（人大城环委）：按要求开展生态环境保护执法监督、执法检查、污染防治攻坚战工作监督，全面落实生态环境保护法律法规。
（4）生态环境保护资金投入情况（满分6分）（财政局）：县本级已安排支出122.8万元，比2017年支出的81.57万元增长41.23万元，增长50.54%。
（5）公众满意度和公众参与情况（满分6分）（统计局、环保局）:公众满意度调查由州统计局牵头随机对各县市进行抽样电话调查，已按照方案要求向环保局提供抽样样本。满分2分，自评分为2分；已开通公众热线、微信公众号，公众参与渠道通畅，满分1分，自评分为1分；按法定要求实时实施信息公开，未出现信息公开行政复议或诉讼败诉，满分2分，自评分为2分；无实施环保设施向公众开放的要求，满分1分，自评分为1分。
二、采取的主要措施
（一）科学谋划，任务明晰。高度重视，将五个文明建设绩效考核工作等重点工作均纳入到本年度的工作重点。每月按时间按要求，对完成情况进行收集归总和上报。
（二）聚焦任务，确保打好污染攻坚战。以“坚决打赢蓝天保卫战,着力打好碧水保卫战,扎实推进净土保卫站”为核心目标，严格按照为导向，全面打好污染防治攻坚战。
（三）加强衔接，及时反馈。明确由各相关责任领导带领各责任部门负责人，及时与州直相关责任部门进行对接，就统计数据进行核对核实。
三、存在问题和困难
工作人员少，工作任务重，档案管理不够规范。
关键词：绿色经济 绿色金融
在雾霾遮天的日子里，人们渴望青山绿水。在供给侧结构性改革引领下的新常态过程中，发展绿色经济成为新常态的必然选择。发展绿色经济离不开绿色金融体系的强大支撑，绿色金融正在为我们带来更多的绿色。
绿色金融作为新兴的金融模式得到了国家在战略和政策等多个层面的大力支持。2015年9月的《生态文明体制改革总体方案》首次提出了建立我国绿色金融体系的战略及顶层设计。2016年3月，“十三五”规划把“绿色”作为五大发展理念之一，明确提出要“建立绿色金融体系，发展绿色信贷、绿色债券，设立绿色发展基金”。随后人民银行、财政部等七部委联合了《关于构建绿色金融体系的指导意见》，标志着我国成为全球首个建立比较完整的绿色金融政策体系的经济体。在国家政策的大力支持下，我国的绿色金融得以快速发展，为供给侧改革的推进提供了支持。
根据人民银行测算，“十三五”期间全国绿色经济每年需投入约为GDP的3%，年均在两万亿元以上。在绿色投资中，政府出资约为10%-15%，社会资本比重将占到85%-90%。预计“十三五”期间通过绿色金融融资的规模将达到8.5万亿-9万亿元。据《2016中国绿色金融发展报告》显示，2015-2016年，我国绿色投融资资金总量分别达到1.65万亿元和1.76万亿元，两年间增长7%；2017年我国绿色投融资金总需求量预计达2.35万亿元，较2016年34%，占2017年预期GDP的3%。从中国金融学绿色金融专业委员会公布数据来看，截至2017年2月，我国21家银行机构绿色信贷规模为7.5万亿，占各项贷款余额的8.8%，呈持续稳步增长。同时，绿色债券市场飞跃发展，2016年我国在境内外市场发行贴标绿色债券2300亿元人民币，占全球绿债发行的40%，跃升为全球最大绿色债券市场。
尽管近年来我国绿色金融发展已经取得不小成就，呈现出全面提速的良好态势，但我国的绿色金融总体仍处于起步阶段，绿色金融仍存在一些问题，建设绿色金融服务体系任重道远。
一是绿色金融交易市场建设不完善。现阶段，除商品林林权、土地承包经营权、炭排放权等部分绿色资产可以通过市场交易外，大多数绿色资产缺乏统一的价值计量标准及活跃的交易市场，如公益林、水库、湿地等青山绿水因为没有统一的价值计量标准，无法进行市场交易；滩涂养殖权、商品林林权和土地承包经营权虽然具有市场交易价值，但由于受经营地域限制、参与交易者不多等因素影响，交易并不活跃。绿色项目由于绿色发展项目普遍存在前期投入大、收益期长且收益不确定、风险高等特点，如果生态资产没有市场认可的流通价值抵押或项目收益权质押作保障，绿色项目风险无法得到有效释放，很难吸引金融机构持续参与。
二是绿色信息透明度不高。金融机构与发改委、环保、水务、质监等政府部门缺乏环保信息交流，金融机构无法准确掌握企业所处的环保行业信息、筹资项目是否具有国家认可的绿色标识、是否有环保违规处罚情况等信息，加大了金融机构开展绿色金融业务的成本和难度。
三是绿色金融激励约束机制不完善。从约束角度看，尽管我国已形成了比较完整的环境保护政策体系，但执行和监管力度不够，客观上降低了环境保护约束，企业对绿色发展需求不迫切，影响了绿色金融发展。从激励角度看，对开展绿色金融业务的金融机构激励和支持政策不多，导致发展绿色金融无成本优势，无法释放信贷风险，金融机构参与绿色金融内生动力不足。
四是绿色金融服务水平有待提高。目前，对金融机构开展绿色金融的情况评价考核不够，缺乏强制性。部分金融机构未将绿色金融纳入发展战略、公司治理、绩效考核，参与绿色金融主观意愿不强。未建立绿色金融组织保障机制，绿色金融产品创新不够，审批流程有待优化，风险评估体系有待完善。尚未建立专家咨询队伍，对环境和社会风险的识别能力不足，难以把环境保护和金融行为直接挂钩。
为解决绿色金融发展中存在的问题，推动绿色金融业务的快速发展，我们应该从以下四个方面着手努力。
一是完善绿色交易市场。国家通过政策制度的顶层设计，用科学的标准对碳排放权、排污权、水资源收益权、绿色自然资源受益权等绿色资产进行价值计量，赋予绿色资产及其衍生产品市场交易价值，进一步完善全国统一的绿色资产交易市场，丰富绿色资产交易品种，让“青山绿水”真正变成“金山银山”，解决绿色资产计价难、抵押物和质押物难变现问题，吸引金融机构投入更多的资源参与绿色金融。
二是建立绿色信息共享机制。发改委、环保部、央行等政府部门之间要做好信息共享，建立绿色环保数据信息共享平台，将环境执法、绿色项目评级信息、企业环保审核报告、清洁生产认证、涉污处罚等信息共享给金融机构，对金融机构把握项目是否符合环境和社会风险，完善绿色金融产品，建立绿色评级和认证体系，建立环境压力测试体系等，打破环保信息不对称导致绿色投融资瓶颈，有效制约污染性投资，防止“洗绿”风险。
三是完善激励约束机制。在继续实行限制污染性融资金融政策的同时，要加快研究和制定对节能环保、清洁能源、清洁基础设施等绿色项目的正向激励政策，将存款准备金率、利率、SLO（短期流动性调节工具）、SLF（常设借贷便利）等常规货币政策工具与绿色金融挂钩，发挥货币政策的定向微调功能。对绿色金融机构优先安排“支绿”再贷款、享受财政贴息、给予税收优惠、提供政策性担保、实行差别化存款准备金利率、成立绿色贷款风险准备金、降低贷款风险权重等政策措施，提高绿色项目的投资吸引力，让更多的金融机构和企业投身绿色金融和绿色产业的发展。
关键词：供电企业；综合计划；管理
作者简介：刘希荣（1976-），女，山东招远人，招远市供电公司发展建设部，工程师。（山东 招远 265400）
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）23-0162-02
一、供电企业综合计划管理特点
供电企业的综合计划是为实现企业安全供电，提高供电数量、质量的目标，对企业的全部生产经营工作作出统筹安排，规定着企业在计划期内销售电能的数量、电能的质量，电力设施的建设、电网的安全检修、电力服务质量等指标和工作，是企业经营思想、方针、目标的具体化，是企业在计划期内完成生产目标的行动纲领，是提高企业经济效益、降低内部成本的重要环节。
综合计划管理是指对综合计划指标、任务的编制、平衡、上报审批、落实执行、协调控制、反馈、考核以及提升等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划任务和业绩考核指标全面完成，是企业KPI指标的主要内容。
综合计划管理是运用“全面统筹”的观点，采取按照专业进行编制，进行全局综合平衡，坚持部门服从全局、专业服从综合的原则，确定计划任务以及指标，并上报审批，形成公司总的指导性的计划纲领。
以严格的计划管理保证公司生产经营目标的实现。在企业内部实行严格的计划管理是提高企业市场竞争力、落实经营战略目标的重要保证。通过计划管理工作，将公司年度综合计划在时间上分解到季度、月度、周综合计划，任务落实到各个部门、班组，通过公司内部控制管理使生产的各要素达到最佳组合，通过对计划执行情况的检查和监督确保综合计划按计划进行组织实施。
二、管理范围与目标
1.管理范围
综合工作计划由各个专项计划和指标计划组成，专项计划包括基建（电网基建、小型基建）、生产技改、零购、营销投入、信息化投入、生产大修、教育培训等，指标计划主要包括电网发展、资产质量、供电服务、经营业绩四大类。其中电网发展计划包括35千伏及以上工程建设任务完成率、大修、技改等指标。资产质量指标包括资产总额、资产负债率、流动资产周转率、净资产收益率、电费回收等指标。供电服务指标包括城市综合供电电压合格率、城市供电可靠率、农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率。经营业绩指标包括售电量、购电量、线损率、利润总额、可控费用、工资总额等指标，覆盖了公司的整个范围，涉及了大部分的部门。具体内容包括完善制度、健全网络、规范流程、数据采集与汇总、报表编制与报送、针对分析、查找短板、制定措施、贯彻落实、改进提高、绩效考核，及时反映和监控公司生产经营活动，提升公司生产经营业绩。
2.管理的目标
（1）加强项目可研论证，提出切实可行的需求，科学制订公司综合计划。
（2）制订计划管理办法，建立健全综合计划组织机构，加强计划的常态控制，确保综合计划圆满完成。
（3）及时统计汇总计划完成情况，了解分析综合计划执行进度，解决出现的问题，为公司生产经营活动的顺利开展提供决策依据。
（4）认真寻找差距，制订改进措施，运用PDCA循环稳步提升综合计划指标水平。
三、供电企业综合计划管理中存在的主要问题
近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，供电企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着“三集五大”系统的建设和“两个转变”、集约化、精细化水平的深入推进，供电系统对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，综合计划管理也显现出来一些问题。
一是综合计划管理缺乏全局性和系统性。没有实现对生产经营管理的全覆盖、全介入、全监控，有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。
二是随着“三集五大”系统的开展，公司原有的综合计划标准、制度与实际工作流程不符，缺乏时效性、先进性、通用性。并且公司部门、单位进行了划分、整合，部门的工作职能进行了相应的调整，使得综合计划的流程管理出现了一些问题，另外员工对计划管理标准的执行意识不强、了解不深，思想上不够重视。
三是综合计划的执行缺乏严肃性、强制性和约束性。计划执行过程中随意调整，工程进度缓慢，工期一拖再拖。指标的制订存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性有待提高。
四是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。
五是计划的监督检查和考核力度不够。
针对生产计划管理方面存在的问题，除了思想上要重视，更需要从计划组织机构设置、理顺生产经营计划流程以及加强计划管理的执行监管和考核等多方面寻找解决问题的方案。
四、加强供电企业综合计划管理的相关建议
1.管理机构与职责
（1）建立健全管理机构。为进一步加强综合计划管理工作，必须建立合理的组织机构，落实各部门职责：生产经营计划下达之后，如果没有将责任落实到人，工作落实到实处，就会导致工作拖拖拉拉，甚至产生事无人做、责任相互推诿的现象，因此，为了进一步加强生产经营工作计划管理工作，明确工作责任，使其确实有效地指导日常的生产经营活动，圆满完成公司的各项经济指标和生产工作，公司成立了以总经理为组长，以公司书记、副经理等两委会成员为副组长，以及各部门、单位主要责任人为成员的综合计划管理领导小组，以各部室设立计划专工为工作小组的组织机构，同时成立了综合计划管理办公室，办公室设立在发展建设部，成立综合计划管理岗位。
（2）明确职责。管理机构负责全局的计划管理工作，如配网改造及大修资金安排，年度月度计划，计划实施、调整，项目资金的调节。领导小组的职责主要是批准综合计划、监督并协调计划执行过程中出现的问题，并对计划执行结果进行考核。工作小组的职责主要是提报、分解、执行综合计划（调整计划），并及时反馈综合计划完成情况。综合计划管理办公室的主要职责是负责全局的综合计划日常管理工作；负责综合计划总体方案的起草和修订，负责计划工作的调查、研究、监督、检查、核实以及考核等工作；负责考核资料的发放、接收、保管及存档。
2.强化标准化建设
俗话说：“不成规矩，何以成方圆。”成功的企业50%得益于成熟的规章制度，公司制定的规章制度是开展各项工作应长期遵循的基本要求和准则，是全体员工应共同遵守的行为规范，是企业规范运行的重要方式之一。
借公司标准化建设的东风，公司完善制定了综合计划方面涉及到的各种管理标准以及业务的工作流程，以标准指导各项业务活动、各项岗位工作，把标准化落到实处，实现计划管理工作的科学化、制度化、规范化。梳理、优化计划管理流程，理顺了业务实施的通道，明确各部门的目标，落实责任，提高综合计划效率，做到“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有人考核、凡事有据可查”，提高计划的科学性和严肃性。
公司利用公司简报、网站等媒介大力宣传计划管理标准、管理办法，组织员工学习和掌握与岗位工作相关的计划管理标准内容和要求、标准化方法和技能，并切实按照标准的流程进行执行，将计划管理工作落实到位，持续提升公司计划管理水平和科学规范管理水平。
3.加强计划的过程控制
公司各部门在制订计划时树立全公司观念和实事求是的原则，认真搞好调查，进行项目可行性研究，制订符合实际的计划指标和任务。经公司汇总、上级领导批准后形成公司正式的年度综合计划。将年度综合计划分解到月度，明确计划的责任部门，并将计划分解落实到班组，严格控制计划的执行。财务资产部根据计划执行情况筹措资金，确保项目的正常进行。公司召开月度综合计划工作会议，总结项目执行情况、控制计划的进度，分析研究计划执行过程中出现的问题、影响因素，提出解决的方案，确保计划的实施。
4.加强同业对标、横向对标管理
同业对标、横向对标工作作为“十二五”期间工作的主线，公司将综合计划中的指标纳入同业对标、横向对标工作，以推动综合计划的执行和完善。通过对标工作，各部门加强内外部对标的结合，在内部对标方面重点抓好部室、供电所、班组及岗位之间的对标工作，通过大力开展“抓典型，树标杆”活动，树立标杆供电所、标杆班组、标杆个人等“示范标杆”，其他部门全面进行学习，采取先进的工作方法，确保各项指标达到最优。在外部对标方面，各岗位、各专业都要充分了解其他县公司综合计划指标任务完成情况，认真寻找差距，制订改进措施，从而稳步提升综合计划工作水平，力争全面、高质量地完成综合计划工作。
5.加强班组精细化管理
班组作为企业最基本的生产与运转单元，承担了执行的角色。可以说，班组的任务、指标的执行水平决定了综合计划的完成水平，随着对综合计划精细化程度的不断加强，班组的精细化要求也越来越高。公司通过各种方式提高班组的精细化，一是加强班组员工的培训以及“师带徒”的传授方式，提高员工的技术水平。二是编制岗位作业指导书，界定工作标准，使得各个岗位专注于本岗位的工作，提高了专业化水平。三是建立指标、任务的量化管理。特别是在综合计划的落实中，通过有针对性地设置员工核心的KPI指标，尽量进行任务计划的量化分解，将综合计划切实分解落实到班组和个人，使每个人明确自己的工作方向，努力完成目标任务。通过班组精细化管理工作，稳步提高指标预测的准确率、指标报送正确率和及时性、指标以及计划任务执行水平，持续提升分析的准确性以及对策的针对性，努力增强计划管理和控制成效。
6.加强综合计划的监督与考核
为了加强综合计划的严肃性，激发员工劳动生产积极性，确保在受控状态下按时按期完成公司的各项生产经营任务，提高生产控制的综合管理能力，实现企业的持续发展，公司将综合计划纳入业绩考核的范畴，每月对综合计划的完成情况进行统计、检查、考核，并形成考核报告进行下发，督促、激励各部门及时、高质量地完成每月的计划工作。
公司年度工作计划一：20xx年，管业公司在集团总公司的正确领导下，经全体员工的积极努力，顺利完成了年初制定的各项工作指标，并超额完成了任务，实现了管理和效益的双丰收。
20xx年，将定位为管业公司"管理升级"年，要稳中求变，稳固基础管理，强化执行力度，力求创新发展，力争产值利税上台阶，管理水平上层次，做好宇龙管业公司的市场定位，确保完成集团公司下达的新各项经济指标。
20xx年管业公司各项工作总的指导思想是：
以科学发展观总揽全局，以更新观念为根本，以搞活机制为手段，以创新管理为基础，以安全生产为前提，以增长效益为目标，把握机遇，锐意进取，迎难而上，努力把公司建设成为一个团结向上，积极进取，奋发有为的形象工程企业。
20xx年管业公司总的工作目标是：
1、钢管产量：较上年度的43630吨,提高xx.5%，实现50000吨，争取突破6万吨;
2、产品质量：确保在体系规定的97%以上;
3、钢管销售：在确保产销率90%的前提下较上年的44250吨(含临时销售)增长30%，争取实现58000吨;
4、销售收入：较上年1.849亿元增收22%，实现2.25亿元，争取突破2.3亿元。
5、利润指标：实现利润550万元，争取突破600万元。
6、税费：完成400万元。
7、应收账款：至20xx年年底力争保持在1000万以下。
8、安全指标：力争全年零工伤，杜绝重大事故的发生。
为确保年度工作目标的实现，我们要重点抓好以下几个方面的工作：
一、确保指标落实，强化绩效考核工作。
公司对各部门、各科室实行目标管理、指标考核、责任落实的政策，在公司总体目标确定的前提下，将指标分解落实，层层考核和落实责任。签订责任合同，分解落实到基层，使公司员工人人头上有任务，人人身上有压力，有压力才有动力，保证各岗位人员积极投入到岗位工作上去。
二、强化执行力度，完善企业的基础管理工作。
为了进一步创造良好的经营效果，公司将进一步强化企业基础管理工作。
1、强化绩效考核的责任机制，将公司的各项指标分解落实到各部门、各岗位，实行目标管理、量化考核。
2、重申岗位工作标准，确保执行力畅通，强化公司的基础管理工作。
3、强化全面管理，公司的各项工作都要通过年度计划的指导安排去实施。各部门都要通过各自的工作计划去管理、控制、检查和落实。
4、加大考核工作力度，优胜劣汰，建设一支素质高、技术过硬，纪律严明的员工队伍。业务员进行业绩考核，车间技工进行技术评比，优胜劣汰。
5、建立员工培训的有效机制，采取"走出去，请进来"的措施，有针对性的开展员工培训工作;摒弃固有的聘请模式，主动派遣先进人员走出厂门，进行考察学习，培养自己的企业的技术人才，师夷长技以自强。
三、进一步加大经营开拓工作力度，开创经营工作新局面。
1、正视企业内外部环境的变化，积极调整思路，适应市场形势的发展，在去年打下的基础上重点投向于省内外大型招标项目。
2、认真研究市场，以市场定策略。
3、加强品牌意识，巩固市场地位，拉开层次差距，塑造企业形象。(针对华通和富源)
4、加大区域市场开拓辐射的力度，做好自我营销。
5、提高应收账款清收力度，加强经营风险防范和控制。
6、确保公司稳定的联营合作，和伙伴单位保持较好的共赢关系，实现强强联合，优势互补。
四、强化生产组织工作，确保合同履约，确保经济指标全面实现。
1、提高"市场"和"用户"意识，转变墨守陈规和按部就班的生产组织观念。严肃生产指挥，严密生产计划，灵活生产调度，提高应变能力，确保生产计划实施。
2、努力提倡科技兴企，鼓励技术改造，制定相应的激励措施。
3、积极利用社会资源，选择既能保证质量和进度、价格又适中的合作伙伴，来加速我们的发展。
4、节能降耗，兴旧利废，降低消耗和费用，努力提高企业经营效益。
5、强化"6S"管理体系的运行，营造先进的企业形象，为集团公司树立形象标杆。
6、加强对质量、安全的监控，把安全生产放在第一位，安全教育与安全检查常抓不懈，有章必依，违章必究，对事故责任实行主管领导、车间主任、班组长、事故责任人和相关责任人的联保措施，逐级签订安全责任书。
五、做好成本管理工作，降低成本和费用，降低资本风险。
1、去年让我们看到了成本控制，节能降耗的明显效果，今年一定继续保持切实做好成本核算、增产节约和降低费用的工作。生产部门严格执行《生产管理奖惩规定》和《原辅材料消耗管理规定》;业务部门应做好应收账款的清收工作，降低财务费用。
2、在去年减员增效取得良好效果的基础上，坚持此策略，降低公司运营成本和人工成本，改进绩效，优化人力资源结构，对员工造成一种从业压力，促使人们自我提高，努力争先，提高工作负荷与效率，优胜劣汰，提高公司人力资源质量。
3、继续注意盘活库存资产，减少资金占压，节约成本。
七、做好员工培训，深挖内部潜力。
1、进一步挖掘内部潜力，加大对新员工的培训力度，使其快速发展，融入团队;增加老员工的自身压力，激发其自主积极性，杜绝其懒惰情绪的滋生。
2、善于发现、培养优秀的技术工人，做好人员配置和劳动管理工作，提高生产效率。3、通过企业经营质量和效益的提升，有效留住人才。
八、弘扬企业文化，塑造企业形象。
20xx年公司要通过企业文化建设工作来逐步确立和运用企业精神、企业宗旨以及员工价值取向，以此来提升企业形象，使员工自觉维护企业信誉，增强凝聚力。
1、通过灌输员工行为规范，确立公司核心价值观，增强员工对公司的认同感和归属感;
2、作好企业文化的宣传、教育工作，做好企业活动的组织和参与工作;
3、大力倡导在职提高，支持管理和业务工作范围的研究实践，鼓励自学成才，创建一支学习型团队。
4、做好后勤保障工作，为员工创造一个好的工作、生活环境。
公司年度工作计划二：根据《物业管理公司发展思路及具体实施方案》的计划，和公司在20xx年的情况，在综合考虑研讨的情况下，制订物业公司20xx年的工作计划。
20xx年，是物业公司致为关键的一年。工作任务将主要涉及到企业资质的换级，企业管理规模的扩大，保持并进一步提升公司的管理服务质量等具体工作。物业公司要在残酷的市场竞争中生存下来，就必须发展扩大。因此，20xx年的工作重点将转移到公司业务的拓展方面来。为能够顺利的达到当初二级企业资质的要求，扩大管理面积、扩大公司的规模将是面临最重要而迫切的需求。同时，根据公司发展需要，将调整组织结构，进一步优化人力资源，提高物业公司的人员素质。继续抓内部管理，搞好培训工作，进一步落实公司的质量管理体系，保持公司的管理质量水平稳步上升。在工作程序上进行优化，保证工作能够更快更好的完成。
一、对外拓展：
物业公司到了20xx年，如果不能够拓展管理面积，不但资质换级会成为一个问题，从长远的方面来讲，不能够发展就会被淘汰。因此，公司的扩张压力是较大的，20xx年的工作重点必须转移到这方面来。四川成都的物业管理市场，住宅小区在今后较长的一段时间里仍是最大市场，退其次是综合写字楼，再就是工业园区。按照我公司目前的规模，难以在市场上接到规模大、档次高的住宅物业。因此，中小型的物业将是我公司发展的首选目标。同时，住宅物业是市场上竞争最激烈的一个物业类型，我公司应在不放弃该类物业的情形下，开拓写字楼、工业物业和公共物业等类型的物业市场。走别人没有走的路。在20xx年第一季度即组织人员进行一次大规模的市场调查。就得出的结果调整公司的拓展方向。
经过20xx年的对外拓展尝试，感觉到公司缺乏一个专门的拓展部门来从事拓展工作。使得该项工作在人力投入不足的情况下，市场情况不熟，信息缺乏，虽做了大量的工作，但未能有成绩。因此，20xx年必须加大拓展工作力度，增加投入，拟设专门的拓展部门招聘高素质的得力人员来专业从事拓展工作，力争该项工作能够顺利的开展起来。投入预算见附表5。
目前暂定20xx年的拓展目标计划为23万平方米，这个数字经过研究，是比较实际的数字，能够实现的数字。如果20xx能够找到一个工业园区则十万平方米是较为容易实现的;如果是在住宅物业方面能够拓展有成绩，有两个项目的话，也可以实现。目前在谈的大观园项目等也表明，公司20xx年的拓展前景是美好的。
二、换取企业资质
按照四川省的有关规定，我公司的临时资质是一年，将于20xx年5月份到期，有关行政部门根据我公司的管理面积等参数来评审我公司的企业等级。据我公司目前的管理面积，可以评定为四级企业。如果在5月份之前能够接到一个以上物业管理项目，则评定为三级企业，应该是可以的。所以，企业等级评审工作将是明年上半年的重要工作之一。换取正式的企业等级将更有利于我公司取得在市场上竞争的砝码。因此，在20xx年第二季度开始准备有关资质评审的有关资料，不打无准备之仗。争取一次评审过关。
三、内部管理工作：
(一) 人力资源管理：
物业公司在20xx年中设置了两个职能部门，分别是综合管理部和经营管理部，今年将新设立拓展部。分管原来经营管理部的物业管理项目的对外拓展工作。同时，在现有的人员任用上，按照留优分劣的原则进行岗位调整或者引进新人才。在各部门员工的工作上，将给予更多的指导。
在员工的晋升上，更注重于不同岗位的轮换，加强内部员工的培养和选拔，带出一支真正的高素质队伍。推行员工职业生涯咨询，培养员工的爱岗敬业的精神。真正以公司的发展为自己的事业。在今后的项目发展中，必须给予内部员工一定的岗位用于公开选聘。有利于员工在公司的工作积极性，同时有利于员工的资源优化。
在培训工作上将继续完善制度，将员工接受的培训目标化，量化，作为年终考核的一个子项。员工进入公司后一年内必须持证上岗率达100﹪。技术性工种必须持相关国家认证证书上岗。20xx年的培训工作重点转移到管理员和班组长这一级员工上，基层的管理人员目前是公司的人力资源弱项，20xx年通过开展各类培训来加强该层次员工的培训。
(二) 品质管理：
质量管理体系在20xx年开始推行，其力度和效果均不理想。除了大家的重视度不够外，还在培训工作上滞后，执行的标准没有真正的落实。为此，20xx年将继续贯彻公司的质量体系，为公司通过ISO9000：20xx的认证认真的打好基础，争取能够在20xx年通过认证。
在20xx年2月份以前组织综合管理部和公司的主要人员对质量体系文件修改，使得对公司更加合适而有效。针对修改版的文件，组织精简有效的品质管理培训。对新接管的项目实施项目式的质量体系设计，对单独的项目编写质量文件，单独实施不同标准的质量系统。
20xx年将实施品质管理项目专人负责制，公司每个接管的项目都指定专人配合品质主管从事质量管理工作。包括在该项目的质量内部管理、业主的投诉及处理、管理的资料档案收集、制作项目质量管理审核报告等。同时，配合项目业主(业主委员会)的需求进行年度的质量管理分析调查，获得有效的内部管理信息和业主的建议，以便对项目的不合格项进行整改。
20xx年12月拟将进行一次内部质量管理体系审核，将严格依照ISO9000：20xx的要素进行，这次内审将是物业公司的第一次品质管理总结会议。
(三) 行政工作：
综合管理部在20xx年中，未能彻底的起到承上启下的作用，有一定欠缺。工作有停顿，许多问题没有细致的落实。在公司和员工之间没有一个有效的沟通手段，大部分员工对工作情绪低沉，得不到高层主管的工作帮助。为此，在20xx年综合管理部要加强管理，做好人事、劳资、档案外联等各项工作。在公司内设置建议信箱，具体设置在公司总部和各项目处，用于公司员工就公司的现状和工作生活中的各种问题进行咨询，由行政主管人员抽专门的时间了解，并回复。同时公司每个季度必须召开一次集体工作会议，或者阶段性的质量体系审核。
20xx年物业公司的消耗物品采购将由综合管理部进行统一采购。采购的形式采取固定供货商合同制服务，有利于节约成本和规范化操作。每月的20-25号各管理处报下个月的材料采购清单，30-下月3号领取所采购的物资，在有力保障项目处正常运转的同时，注意费用的有效控制。
20xx年物业公司还要慢慢的溶进四川成都乃至西南的物业管理市场，参加行业协会，参与政府主管部门或者其他单位举办的各类专业活动。对四川省的物业管理行业进行理论性的研究，为公司发展指明道路方向，同时也在物业管理行业打下华神物业的烙印。
(四) 企业文化和品牌打造：
华神物业是年轻企业，依托华神集团和四川的大经济环境发展，华神物业继承了华神集团了优良传统，打造企业品牌，铸造朝气逢勃的企业文化。在20xx年物业公司将通过举办一系列的活动，来铸造公司的品牌和文化。如：岗位技能竞赛、服务水平竞赛、篮球赛、棋类牌类赛等，以此加强企业的凝聚力，增强员工的归属感，激发员工的工作热情。严肃工作纪律，从细小处做起，如：着统一服装上班、见面问好、主动为业主提供帮助、下班整理自己的办公桌等等。再就是举办多种多样的竞赛活动，同时积极参与有关物业管理的各种会议和培训，在业界建立形象。
三、经营管理工作：
20xx年，经营管理部主要工作是在公司已有和新接的各项目中挖掘项目的相关资源进行经营，指导项目部开展经营管理工作。核算项目部的经营情况，根据实际情况和计划来调控，以达到经济效益最大化。20xx年的两个经营项目，在年底都进行了剥离。因此，20xx年经营管理部主要进行物业管理项目的经营工作，兼而寻找新的项目。
四、收支预测：
收入：按照先前的预测，20xx年扩展23万平方米的管理面积，按目前已经有可能的大观园项目方案来计算，已经有15万平方米。年开支72万，收入74万，收支相抵，除去不可预见的因素，则该项目持平。若按另外扩展8万平方米面积，每平方米0.4元计算，则年收入38.4万。预测利润率为10﹪，即3.84万元。综合计算，若在3月份前进驻大观园项目则盈利不超过1.5万元。若在换取企业等级资质后，顺利拓展8万平方米的项目，预算盈利1.92万元。随着管理面积的扩大，利用资源可开展多种经营项目，但由于可变性和不可预测性，在此不对此做测算。据此，综合计算，公司明年总收入24万(工业园)、74万(大观园)、38.4万(拓展新项目)，共136.4万元。
支出：工业园管理处全年支出预算22.8万，大观园项目全年支出预算68万，拓展新项目支出预算34.56万，公司本部支出10.4万，则全年总支出为135.76万元。
关键词：石油企业；经济管理；风险管理
随着我国经济的快速发展和经济全球化步伐的加快，使得国际化的竞争越来越激烈，各个国家只有通过提高自身的综合经济实力才能在国际市场中获得可持续发展。而在激烈的市场竞争中，每个企业都面临着各种各样的风险，而且各个企业所面临的风险都不同，风险发生的可能性大小也不一样。面对各种风险，如何才能有效地规避、控制和转移是风险管理需要解决重要问题。石油企业作为我国的支柱产业，在我国的经济发展中具有非常重要的作用，因此，石油企业更加需要对其风险管理给予重视。石油企业由于生产经营环境和生产工艺都较为复杂，所以面临的风险也较多，目前我国石油企业经营管理中的风险管理仍处于发展阶段，很多方面尚未成熟与稳定，也存在不少问题（如：风险管理意识不强、风险管理机制不健全、企业改革滞后等），需要我们不断地对其进行加强完善与探索。本文对石油企业经济管理中的风险管理进行了分析，望与业内人士进行交流。
一、企业风险管理的概念及重要性
1.从金融角度而言，风险是无法达到预期报酬的可能性；对企业而言，风险是指企业在日常生产经营过程中，由于受到企业内外部环境的不确定性、企业的有限性、生产经营活动的复杂性等因素的影响，使得企业的实际收益与预期收益存在差距，从而带来蒙受损失和获得额外收益的时机或可能性。企业风险管理是企业在生产中，风险管理部门对可能产生的各种风险进行识别、衡量、分析、评价，并适时采取行之有效的方法进行防范和控制，以最低成本来处理各种风险，从而实现最大安全保障的一种科学管理方法。2.对企业而言，有效开展风险管理，不仅能够促进企业决策的科学合理化，减少决策的风险性还对于提升企业管理水平、加强安全保障、创造更好的效益具有十分重要的意义。（1）企业风险管理能够保证企业的生存和经营的持续性；（2）企业风险管理能够增强企业的活力和提高企业经济效益；（3）企业风险管理能够提升企业的价值，减少损失或者减少损失发生的可能性，可能为企业创造盈利的机会；（4）加强企业风险管理有利于从根本上分散金融风险；（5）加强企业风险管理有利于国际经济的协调健康发展。
二、加强石油企业经济管理中的风险管理
当前，随着我国经济全球化的程度越来越高，石油企业在发展中遇到的问题也逐渐增多，因此，加强石油企业全面风险管理至关重要。那么，如何在石油企业经济管理中进一步加强风险管理，提高企业核心竞争力，笔者认为必须做好以下几个方面：1.建立健全的企业风险管理体系。石油企业应根据实际情况制定一套系统性的、规范性的风险管理体系，以使石油企业的风险管理能够顺利开展，同时还要根据国家法规的变化情况而不断地对其继续宁完善与修改。对企业的整体业务流程进行明确管理，分清层次并编码，保证其规范性，使风险管理人员的工作效率获得有效提高；风险管理要以控制风险为主，对业务流程进行完整的梳理与整合；根据企业自身的实际情况，制定具有合理性、科学性的风险指引；将员工的工作效率与风险管理流程相结合，建立风险预测数据库，保证其格式的统一性，以使员工的实际操作能力和认知度的得到提高。2.对风险管理的内部环境进行完善与优化。石油企业应针对风险管理积极开展相关的培训，营造出风险管理的文化氛围，使管理人员的风险意识得以形成，同时还能使其专业技能获得提高，培养了一支具有专业素质的企业风险管理队伍。企业可采用宣传手段，向员工宣传风险防范的知识，令其在潜移默化中形成风险意识，从而以认真严谨的态度去执行工作，营造出一种员工积极参与的内部环境。3.及时预测与控制财务风险。财务风险管理中分重要流程就是风险预测，它也是对财务进行有效管理的手段与方法。财务部分的工作人员需要收集、整理市场上的实时信息与资料，然后通过及时分析这些资料来进行预测，根据情况来制定相应的防范措施。例如，可运用决策数据对风险测量进行分析，在债务筹资方面采用杠杆分析。4.利用衍生金融工具使风险减少。石油企业不仅规模巨大，且所涉及的资金与项目也较为庞大，因此其主要特征就是投资数额大和工程周期长。如果仅靠企业原本的经济实力来保证其资金的足够是不能的，这时候就需要利用衍生金融工具来使企业的可持续运营获得维持。一般情况下，短期利率会对贷款的利率产生影响，如果短期利率未持续上涨状态，则公司的投资数额也会呈现持续增长的状态。石油企业可对衍生金融工具进行合理地利用，对风险进行有效地规避，有效降低了财务管理风险，这样就可促进企业的健康稳定发展。5.建立并完善风险管理信息系统。为了跟上市场现代化的脚步，使石油企业的经济效益获得提高，必须建立并完善风险管理信息系统。这一系统的建立不仅能够使企业的信息获得及时流通，对其及时性与完整性予以保障，还能有利于工作人对其进行操作与管理，使其工作量减少，对工作效率的提高具有积极意义，从而使企业的效益性得到最大程度的体现。6.加强风险管理的监督力度。建立完善的风险管理体系后还要将风险管理部门、外部机构、审核部门以及业务部门进行，以加强风险管理的监督力度。石油企业要对风险管理部门的工作进行定期监督检查，以防止错误的存在并对其进行及时改正；请外部机构的专业人员对企业进行全面的风险评估，并给予相关的评估报告；针对企业的风险管理工作，审核部门需给予其公正、客观的评价，并作出相应的审核报告；风险管理部门需加强对业务部门的例行检查，并针对其存在问题提出合理的建议。为了保障企业风险管理工作的顺利进行，需要每位员工都对其给予重视，才能有效提高其执行力。将工作人员的薪酬与绩效考核联系在一起，通过这种方式使员工重视风险管理，令其工作的积极性与热情都得到激发。对于在管理工作中出现的错误，导致企业损失巨大的员工，应该严格给予其处罚；反之，对于表现优秀的员工则给予表扬奖励，这样就可使其责任意识和风险意识获得提高。
三、结语
在石油企业的经济管理中，风险管理是非常重要的一部分，其管理的有效性对石油企业的经济效益具有保障作用，有助于企业的可持续发展。但是，目前我国石油企业的风险管理尚未成熟，还需要不断地深入研究，寻找具有针对性的、有效的、合理的解决措施以规避风险，从而达到保障石油企业经济效益的目的。
参考文献：
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[2]孙美霞.浅析石油企业经济管理中的风险管理探讨[J].消费导刊，2013（10）：71.
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[4]黄莉.石油企业全面风险管理探索[J].合作经济与科技，2013（21）：51-52.
[5]赵志越.石油企业财务管理中的风险防范探究，2013.17.
【公 司】北京康仁医药公司（以下简称康仁公司），从事医药保健品的市场开发。该公司在创业之初的主营项目为教育产业，在获得市场第一桶金后，资金重点投向了有着“朝阳产业”之称的医药保健品行业。
我们的故事就从这里开始。
成功空降
康仁公司老板张总，在公司欲开拓医药市场时，急需职业经理人助其市场化运作。经朋友介绍，并经数次面谈之后，王向荣与张总在企业现代管理、人员任免、财务支持、市场切入等方面达成共识，最主要的是个人待遇方面张总也达到了王向荣的要求，二人大有相见恨晚之意。
于是，王向荣很快被张总任命为康仁公司负责医药项目的总理，拥有产品选择与上市的相关权力。张总此时则退居幕后，由王向荣定期汇报市场业绩。
这时候，可以说，王向荣在康仁公司是一人之下，万人之上，享有人事、财政等方面的绝对支配权。当然，根据前期王向荣向张总提交的工作报告，在提取资金数额达万元以上时，是需要张总审批签字的。
因为是民营企业，手中资金又充裕，张总明白，一个项目运作之初，如果在部门建立与人事任免方面都由某一个称职的经理人来操作，在部门沟通与减少企业成本等方面，对民营企业而言，是占有比较优势的。只要自己控制住企业的财政大权，并充分放权，公司的成功就只是一个时间问题了。
有了张总的充分信任，大力放权，作为职业经理人的王向荣，自是抓住这一千载难逢的机遇，一是为了报答张总对自己的知遇知恩，二是借此机会，提升自己的职业坐标，为以后的更高发展做好铺垫。
大刀阔斧，雷厉风行，是王向荣的办事风格。市场不等人，稍纵即逝。深谙此道的王向荣立即招兵买马，进行了公司的市场化运作。
首先，建立权责分明的各大部门，要求是精简高效，如公司市场部、办公室（客服部）、财务部，三大部门，三足鼎立，撑起公司的发展骨架。其他诸如营销部、人力资源部等部门，暂由现设的三大部门行使其权责。三大部门领导由王向荣直接垂直领导与任免。
其次，建立一整套现代企业管理制度，删繁就简，一些繁文缛节暂不执行，主要强化团队执行力与权、责、利。绩效考核方面，因公司运作伊始，前期工作主要是带领市场部开拓市场，考核的太细一则增加人力成本，二则在业绩没有更大起色之前，不利于团队合作。所以，人员考核暂实行粗放化，做到公平、合理即可。
第二，人事任免方面，由王向荣制定全新的人才招聘计划，与人才网站和各大猎头公司达成协议。凭借自身多年的人才招聘经验和令人耳目一新的企业愿景介绍，在最短的时间内汇集了大批业内精英加盟。根据企业发展实际，王向荣摒弃了之前的一贯做法，除三大部门领导由业内精英担纲外，其他人员均为经过数次面谈之后确定的具有坚韧性格，勇于开拓进取的应届大学毕业生。他们刚踏入社会，充满朝气，不怕挫折，相比市场摸爬滚打了数年的业内精英而言，这些人更拥有可塑性，发展空间也更大。
经过三个月的市场磨合，王向荣率领的团队已具有了极强的市场冲击力与杀伤力，在张总的财力充分支持下，无后顾之忧的这支市场新生力量，半年之后，就成为医药市场的一匹黑马，业内侧目。
人与人之间，国与国之间，只有永远的利益。
维系王向荣与张总之间暂时衡定关系的也是利益。事物总是千变万化的。当王向荣市场开拓大获成功时，就对现有的待遇与安排滋生不满，自己殚精竭虑的开拓市场，却终归摆脱不了看老板脸色行事的打工者的角色，无论自己多么的努力，多么的付出，成功的果实永远是别人的，这对自己似乎太不公平了。于张总而言，功高盖主，王向荣在公司的影响力随着公司的进一步发展，大有超越自己之势，长此以往，公司就会脱离自己的掌控，改换门庭，成为王家的天下了，对王向荣的戒备之心也笼罩在心头。
渐渐地，公司的静态平衡慢慢被打破。一方面，王向荣在公司暗中培植自己的势力，而张总也逐渐插手公司内部管理事务，对王向荣的种种限制开始增多。
面对此情此景，在备感无奈之时，王向荣盟生退意。
另起炉灶
拥有成功的市场操作案例，又积累了深厚的人脉资源，自己创业开公司似乎顺理成章。
于是，一家属于王向荣的公司——北京康达医药公司（以下简称康达公司）注册成立。
因为康仁公司就是王向荣一手建立起来的，所以康达公司的公司机制与康仁公司很是雷同。各大部门主管与行政人员，有的是从康仁公司带过来的，有的是市场另行聘用的。
看着自己的公司顺利开张，王向荣心里有说不出的高兴。作为职业经理人的日子，从此就是一去不复还了，只要自己好好用心经营，这个公司一定能发展起来的。此时的王向荣内心里充满了自信。
因为是自己的公司，所有费用都是自己掏腰包，尽快回笼资金，就成了新生企业的迫切需求了。复制康仁公司的成功之路，也会避免康达公司少走弯路。王向荣此时采取的策略是“一跟二仿三贴近”。即：
一跟：康仁公司的市场策略都是由自己一手制定，所以，康达公司的营销策略都是在康仁公司的基础上有针对性予以改进，看起来更贴近市场。比如，建立省级商方面，康仁公司的在全国以省级为单位，设立各大省级区域经理，下辖各市县级经销商，康仁公司只能省代负责，省代对市县代负责。现在，康达公司实行的是全国各大区域，将全国分为数个大区，如华东区，华北区，华南区，西北区等，实行大区域，每一个大区域又下辖数个省代，省代下面是市县级，一环跟一环，环环节制，环环相扣。康达公司只对大区域负责。这种新的区域划分，减少了公司直接管理的环节，将一些相关省份的管理转嫁到区域手中，有利于分散风险，节约管理成本。
二仿：康仁公司能做到现在这个规模，都是王向荣对市场敏锐的洞察力的结果。现在，康仁公司的一些市场主打临床产品，依然是王向荣时代决定的产品，其市场潜力还有待挖掘。如果康达公司现在重新选择产品操作，会存在一定的市场失败的风险。并且，重新选择产品，其市场定位、渠道铺货、配套支持等方面，以及商经销商的选择方面都需要重新谋划，无形中加大了公司运作的成本。最好的方法，就是在市场上寻找康仁公司现在正在操作的品种，如法炮制，在原来客情关系的基础上，加大广告支持的力度。相信康达公司会在很短的时间内取得成功。
三贴近：康仁公司的高盈利产品，到目前为止，已形成了自己独有的医院运作体系，其市占有率较高，只是因为时间的原因，目前只占据全国部分区域的一二级市场，三级市场及第三终端仍然是一个空白。康仁公司的张总在王向荣离开后，又聘请了一位职业经理人来市场操盘，其操作思路下王向荣有很大出入，目前正在做市场战略调整。康达公司如果按原来王向荣的操作手法，在占有一线城市市场的同时，通路向全国二三级市场与第三终端倾斜，相关服务再及时跟进，获利就不存在问题。
各种市场营销策略都制定并顺利实施，各路人马也都下沉业务一线精耕细作。向前看，美好的未来似乎就在向康达公司招手。
一个月过去了，全国市场铺货率达30%，回款额500万；两个月过去了，全国市场铺货率达50%，回款额800万；三个月过去了，全国市场铺货率达60%，回款额不到700万；4个月过去了，全国市场铺货率近70%，回款额不足600万；6个月过去了，全国市场铺货率停滞不前，回款额也低于500万。康达公司在半年之内，几乎倾其所有，回款仍不足以支持公司全国的运营费用，利润率更是免谈。
这下，王向荣一下子懵了。亲赴全国各大区域实地考察，经销商牢骚满腹，各区域业务经理消极怠工，基层员工更是做一天和尚撞一天钟，窜货，冲货，康达公司对商的市场支持产品被业务人员以各种名义克扣，或挪作它用，市场费用更是以各种名目冲抵，种种现状，造成康达公司的利润率之低，在同行业来说罕见。
看着痛心疾首的市场现状，与自己当初设想的大相径庭，王向荣一时也难以把握其命脉。毕竟自己每天忙于公司一些宏观层面的事情，对于微观的市场操作，没有及时的进行跟进监督。以为大方向找对了，具体的事情让有经验的人员来操作，就可以稳坐钓鱼台了。可事实并非如此。 改革，此时，似乎也只有改革，才能化解企业危机，拯救企业于水火。王向荣也正是想到如此，立即行动，撤掉一些办事不力的大区域经理，更换一些经销商，对大批基层业务一线人员进行清洗后另行再聘，等等，将康达公司搅的是风生水起，人人自保。
改革，是为了企业更好的发展，但也要付出的更多。康达公司也一样，在改革的两个月时间里，原来开辟的市场逐渐萎缩，市场回款额每况愈下，随着资金链的断裂，康达公司起家时的一些信用债务也陆续出现危机，公司被动局面加大。
最让王向荣不愿意看到的事情终于发生了，财务吃紧，人心涣散，康达公司陷入举办维艰的地步。往前走，只有死路一条。
看来，只有宣布倒闭了。 为什么会出现这种难堪的局面，王向荣到现在也没有弄明白。
败因分析
细细梳理王向荣的创业之路，我们会发现其失败主要存在三个方面的败因。
第一，产品选择之败。王向荣操作康仁公司的产品，是临床一线用药。彼时的医药产业政策相对松动，监管不严，行业暴利现象受到社会诟病，国家相关部门正在制定配套的医药产业规范措施。比如，其的临床一线用药某糖尿病用药，市场同质化产品上十种之多，但由于政策管理不规范，各种商品名不同的产品均大肆吹嘘其疗效。康仁公司仅此一个品种年获利就达数千万。到康达公司操作同类品种时，国家相关产业政策相继出台，如对医生收受红包的管理，药品广告管理办法，药品包装管理办法，等等，这些法规掐住了企业违规操作的七寸，仅仅依赖医院的自然走量，其销量自然大为滑落。
第二，资金断裂之败。康仁公司因有前期张总的教育项目所创不菲的资金，作为医药项目启动发展的关键。“家中有粮，心中不慌”。手中有钱，康仁公司在人员待遇方面，做到的公平与合理，以业绩说话，以能力作为发言权，按劳取酬，并在月度，季度，年终都发放数额不等的奖金，如此种种，极大地提高了员工的工作积极性。王向荣当初能来张总的康仁公司，也正是因为诱人的薪资。反观康达公司，因创业之初的资金，一部分来源于王向荣个人创业的积累，一部分来源于亲朋的投资入股，一部分来自几家银行的高额贷款。资本永远有逐利的天性。亲朋的入股和银行的贷款，都是看中了王向荣个人的创业能力，一旦王向荣的公司出现风吹草动，之些亲朋和银行都会争先恐后的及时抽出资金，以分散风险。这种时候，抽出资金对康达公司来说，无异于釜底抽薪。康达公司的倒闭，也就只剩时间问题了。
第三，人员任用之败。作为职业经理人，王向荣非常明白，有效的吸引人才，需要有相关的待遇支持。由于康达公司的资金链吃紧，在高级管理人才的待遇安排方面，康达公司就显得有点儿啬吝。如，制定严格的财务核报制度，对营销人员的差旅费用标准低于同行业，各种奖励措施缺乏，各种处罚方法却很多，对业务人员的只注重精神方面的强化灌输，许下种种公司难以达成的愿景。一些有远见的经理人在面谈时在了解这些之后都会拂袖而去。而王向荣在康仁带来的一些精英们，在王向荣在康仁公司时，由于资金方面不存在问题，所以对属下的奖励常常是一掷千金，给员工的印象是跟着王向荣干有好处，同时也形成了一些个人崇拜。当王向荣在自己的公司难以给这些从康仁公司带过来的同僚们丰厚的待遇时，他们的心生不满就会转移到工作上，如上所述的窜货，克扣赠品，虚拟费用等，以捞取更多的好处。这些现象的滋生漫延，实为企业发展之大忌。
有时，不要以为老板们每天无所事事，风光无限，他们要面对的事情，比起职业经理人来，是有过之而无不及。他们考虑的是企业发展的宏观与微观两个层面，企业当前与今后的发展方面，公司众多员工的吃饭问题，同行业竞争问题，各个部门关系的梳理问题，等等，都是老板们需要去关注的。职业经理人的强项在于市场操盘，当上老板后，需要解决的问题太多，有时会无暇顾及市场一线，就会出现王向荣的康达公司后来出现的一些不良现象。所谓“术业有专攻”，也许就是这个道理。
这里不是说职业经理人不适合创业。放眼四海，一部分优秀的职业经理人创业成功，其时间更短，成功更快，收获更多。本文的主旨在于，职业经理人创业，需要在王向荣的康达公司身上汲取更多的教训。
