时间：2022-08-10 17:31:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇零售业调研报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
××年在全体储蓄检查辅导员的共同努力下，我们较好地完成年初制定的各项计划。更令我们欣慰的是，在××年基本没有发现经济案件和发生特大业务事故。现将××年度的工作简单回顾如下：
一、各位储蓄检查辅导员严格履行自己职责，采取多种形式开展零售业务检查，纠正了一些执行规章制度的偏差，发现了一些违章隐患，部分支行还制定并执行了业务核算质量检查考核标准，保证了各支行零售业务的正常开展。
二、组织了两次全市性的零售业务大检查，重点围绕储蓄科的管理，事后监督的质量，责任卡、凭证管理、特殊业务等易发案部位，对全市个支行的个营业点进行了专题检查，检查面占全部网点的。通过检查、通报、整改，不断规范全市的零售业务的管理和核算。
三、在各位检查辅导员写出研讨文章的基础上，组织召开三次“易发案部位研讨会”，对零售业务的易发案部位分个专题进行研讨，通过研讨交流了一些业务中的难点，对规范管理、提高检查辅导员的制度水平发挥了积极的作用。此外，结合急需解决的问题，还组织检查辅导员对集零业务中存在的问题进行了研讨，为我处制定集零业务管理办法提供了有益的参考。
四、根据业务发展的实际情况，对集零业务、挂失和按姓名查帐号业务布置了两次专项检查，及时纠正一些重点部位的问题，对进一步规范零售业务起到了一定的作用。
五、根据省行零售业务处的要求，以“加强服务和执行制度”为专题进行了调研，不少检查辅导员深入一线，与储蓄科长、所主任、柜员一起写出了有一定质量的文章，提出了一些具有代表性的问题，为我行零售业务处写出调研报告提供了依据。
六、各支行普遍重视业务培训，检查辅导员积极参与各类培训班。据不完全统计，××年全年，各支行共举办培训班期，参训员工累计达人课时，按全市名储蓄员工计平均每人培训课时。培训的内容除一些新业务的培训外，大多数是对一些规章制度的要求和对差错事故的分析，对规范一线柜员和事后监督的行为起到了积极的作用。
七、对全体储蓄检查辅导员分两期进行电脑基础知识培训，考核合格率为，初步掌握了用电脑处理检查辅导台帐的技能。目前，已有个支行的检查辅导员在电脑中分所建立检查台帐，个支行的检查辅导员用软盘上报检查辅导月报。
八、储蓄检查辅导员积极撰写调查报告和专题报告，据不完全统计，全市各支行的名检查辅导员共撰写调查报告篇，研讨文章篇，各种专题报告篇。同时各位储蓄检查辅导员根据检查中发现的问题积极向各级管理部门提出合理建议，仅通过月报反映的建议达多条。雨花的×××和玄武的××积极参与零售业务处组织的调研论文征集活动，其中×××撰写的论文获三等奖。
九、零售业务处按季编发《辅导员通讯》，以指导全市储蓄检查辅导工作。本年度共编发期。储蓄检查辅导员关心《通讯》质量，除积极投稿外，还给《通讯》提了一些建设性的意见，给《通讯》的发展于新的活力。
十、根据近几年我行储蓄系统发生的案件、重大差错和总行通报的典型案件，举办了一次有各支行分管行长和全体储蓄科长参加的“案例分析讲座”。
以上的工作是在全体检查辅导员的共同努力下取得的，而这些成绩的取得，离不开零售业务处各级领导的关心和支持，也离不开各支行领导的关心和支持。但是我们也看到，全市的检查辅导工作尚存在一些不足，例如：各支行检查辅导情况很不平衡，还有极少数支行的检查辅导工作不够经常，有少数支行的检查辅导工作还不够深入，力度欠缺；布置检查辅导员写调查报告的任务还有一些没有完成，高质量的调查报告还不多；由于××年一些支行网点的调整，还需要对一些支行配备或增配储蓄检查辅导员。××年的有些工作在新的一年里还要继续完善和深入。
县商务局消费品市场调研报告
今年来，在县委、县政府及上级主管部门的正确领导下，县商务局深入贯彻落实科学发展观，紧紧扣住扩大消费、拉动内需，投资出口这一主线，以发展县域经济，繁荣商贸，构建和谐渌湘为宗旨，认真研究了县域消费状况，透视消费中不足的原因，以刺激消费作为全县经济增长的推动力，积极改善消费环境,上半年，全县消费品市场呈现加速发展势头，生活必须品整体市场运行情况较为平稳，现将上半年县消费品市场运行情况总结如下：
一、上半年消费品市场运行的主要特点和基本状况
1-4月共实现社会消费品零售总额81427万元，比上年同期增长12.9%。分销售行业看，批发零售贸易业零售额70292万元（其中限额以上企业1972万元，同比增长27%；限额以下及个体户68320万元，同比增长13%），增长13%；餐饮业10721万元，增长74.3%；住宿业414万元，增长18.3%。
二、搞活流通和扩大消费的主要做法和经验
一是引导商家促进节假日消费，住宿餐饮业快速增长。近年来，随着我县县城建设力度的加大，房地产业迅猛发展，县城的规模、品位、人气上升，高档酒店、小型宾馆、饭店、茶楼成为了第三产业发展的亮点。我局根据居民生活水平逐步提高和饮食观念逐步改变的特点，积极引导商家创新消费方式，如假日休闲、假日娱乐、亲友聚会、红白喜事开展节假日打折、摸奖促销等活动，快速促进了住宿餐饮业零售额增长，今年1-4月实现10721万元，比去年同期增长74.3%，占全县社会消费品零售总额的13.16%。
二是限额以下批发零售业保持稳定增长。批发零售业中限额以下批发零售业从商品分类零售情况看，石油及制品类受价格因素影响增幅较高，1-4月批发零售业实现70292万元，其中限额以下批发零售业实现68320万元，同比增长13%，占批发零售业的97.19%。
三是利用惠民工程刺激消费增长。“家电下乡”是惠及千家万户的民心工程，自12月推行以来，县商务局同县财政局一起以“扩大内需，提升农民消费”为目标，不断加大宣传力度，大大激发了全县农民的购买欲望，家电消费已成为全县农村市场的消费热点之一。至今为止已备案登记78家销售网点，今年1-5月销售家电下乡产品11928件，销售金额2245.39万元，占全县社会消费品零售总额的2.75%。
四是“万村千乡市场工程”加速推动农村消费。“万村千乡市场工程”实施五年多来，全县建设改造了188家农家店，面向广大农村，服务农民生产、生活需要的新型农村商品现代流通网络已初具规模。为方便农村商品购销，保障农村食品消费安全，扩大消费，促进“三农”工作发挥了重要作用。今年春季，“万村千乡市场工程”农资农家店积极参与春耕生产，对保证当地农资商品的及时供应和价格平稳发挥了重要作用，带旺了农资销售的大幅上涨，为农村消费的快速增长提供了有力支持。县以下农村市场在经济快速发展的推动下，购买力逐渐增强，消费水平逐渐提高。1—5月，实现社会消费品零售总额3310.4万元，占全县社会消费品零售总额的4.06%。
三、当前消费品市场中存在的主要问题
今年上半年我县消费品市场虽然取得了快速发展，增幅明显加快，但与周边兄弟城市相比，仍有一定差距，全县之间发展也不够平衡，制约消费品市场持续、稳定、协调发展的因素仍然存在。
一是农村消费环境有待进一步改善。近年来，虽然新农村建设以及“万村千乡”市场建设工程农家店不断拓展，产品质量安全等专项整治活动不断深入，为农村市场注入了新的活力，农村消费品市场出现了快速发展的势头，但农村商业服务体系还不够健全，市场网点布局不尽合理、基础设施的落后、产品质量尤其是食品安全较差等问题相对突出，农村消费环境有待进一步改善。
二是物价持续高位运行降低消费欲望。自去年下半年以来，物价水平呈现明显的涨势，对居民消费的影响日益突出，引起社会普遍关注。今年1-5月份，全县居民消费价格指数已累计上涨，价格指数的持续高位运行，特别是食品类价格的大幅度上涨，一方面，短期内对社会消费品零售总额有一定的拉动作用；另一方面，也降低了居民尤其是中低收入家庭的消费欲望，进而影响消费需求的持续增长。
三是未来预期的不确定性抑制消费需求。由于我国社会保障体系仍在不断完善中，住房、医疗、教育等大项支出所需费用主要由居民个人承担，而这几项费用的上涨速度远远超过多数家庭收入增长速度，很大程度上制约了居民的即期消费。同时，在通涨趋势没有根本改变的情况下，我国股票市场持续走低，股市财富大幅缩水，对股民信心造成极大打击，广大股民的消费意愿明显趋紧，将对日常消费需求产生不同程度的影响。
四是市场保供压力明显增大。随着世界经济一体化的快速发展，产业结构性矛盾日益突出，市场竞争日趋激烈，加上今年部分地区自然灾害影 响，一些关乎国计民生的重要商品结构性供求矛盾仍很突出。半年来，我县主要生活必需品供求“紧平衡”矛盾也时有发生，出现了猪肉、食用油、大蒜、绿豆等部分商品价格波动较大的现象，给保证生活必需品市场供应增加了很大压力。
四、影响消费品市场运行的主要因素
一是消费品市场销量虽有所增加，但消费者的消费欲望仍受到抑制。比如去年食品市场奶粉销量虽较往年有所增长但没有较大幅度的增长，其主要原因是“三鹿奶粉”事件给市场带来的负面影响仍然没有彻底消除，消费者的消费欲望有所抑制，再有今年来全国各地消费品市场出现了多起影响较大的食品、药品安全事故，我县部分农贸市场、商店甚至超市也发生了出售假冒伪劣商品、有害食品的事件，严重危害到消费者身体健康，影响了消费需求。但从近期监测数据来看，市场信心正在逐步增强。
二是农民工失业拉低消费。国际金融危机虽然对我县波及不大，但部分企业、个体户和外出务工人员经济上仍然有所影响，经济上受到抑制，一些中小企业关停，部分农民工被裁员或减薪，就业压力大，使他们消费受到抑制。
三是当前市场上价格违法违规行为越来越突出，扰乱了市场价格秩序，扰乱了企业经营秩序，影响了人民生活和消费环境。在各种市场因素的作用下，水、电、煤、气等消费品价格先后上调，就医、住房价格的偏高，导致群众对消费品物价满意度下降，对未来物价预期难以乐观，从而直接为消费增长产生大的负面影响。
五、下半年消费品市场运行趋势预测分析
目前，我县社会消费品零售总额增速开始抬升，随着各项经济政策的落实，如中央出台扩大内需促进经济平稳较快发展的措施和搞活流通、扩大消费等多项措施，“家电下乡”、“汽摩下乡“等工程在我县范围内全面展开，惠民措施逐步落到实处，预计下季度我县消费品市场增速将会出现大幅回升发展态势。同时今年又是县委、县政府“加快发展和改善民生”工作主题，打响“三大战役”建设年，下半年又有传统的中秋节、“十一黄金周”、建县四十五周年等，在此期间，我们将开展一系列的商贸促销活动，这些都将为拉动我县经济增长扩大内需，也为消费品市场的繁荣兴旺创造良好的发展空间。预计社会消费品增长在18%以上。
六、做好市场运行调控工作的思路和建议
一是争取领导重视，创造良好的工作环境和条件。
关键词：电子商务；传统百货；网上商城；品牌；网上购物
引 言：近几年随着网上购物的风潮涌起，电子商务的飞速发展，各传统行业也开始不安于仅做线上旁观者，作为传统百货业，零售百货店也纷纷试水，开始在网络上大搞电子商务。那么如何才能有的放矢的做好零售业百货在网络上的电子商务呢？掌握好消费者的消费动机与习惯，客群分析至关重要。下面就是以北京一家以零售业为主营的传统百货店为例，针对其网络上电子商务客户群体的消费者行为的进行的调研分析报告。
针对于“消费者一般选择什么时间上网购物？”的问题，从统计数据中可以看出，消费者网上购物时间段一般是平日晚间与平日下午，消费者上线时间多在平日晚间，根据流量的分析，大多分布于16：00左右。在所调查的目标消费者中，选择平日晚间（51%）的消费者最多，其次是平日下午（29%）和节假日白天（26%）。
针对于“消费者在网站购物时喜欢客服人员主动询问么？”的问题，由统计结果得知，绝大部分消费者都不喜欢客服人员主动进行询问。此统计结果反映了消费者内心的真实意愿，百货店在开展客服工作时，还是应该尊重消费者的内心意愿，不要贸然对其进行询问，以避免引起消费者的反感，从而对网站留下负面印象，影响订单提交。从统计数据看出，多数的消费者是不喜欢在网购期间被客服人员主动询问的，由此可以推测，大部分的消费者都是厌烦商品推销的，所以百货店回复消费者问题时一定要注意与消费者交流方式，提升客服人员的语言艺术，至关重要。因此在这种消费习惯下，最适合的方式是在消费者想咨询问题的时候能给予消费者其所需要的回答。另外，百货店不适宜主动打扰消费者，但要做到“随叫随到”。
在“消费者一般喜欢以何种方式在购物网站进行购物咨询？”方面，在所列出的选项中，占比最多的是在线客服窗口对话，其次是QQ/旺旺等工具。从统计数据中可以看出：
（1）无论消费者用以上四种哪种方式进行咨询，都要求百货店客服人员要有一定的专业知识和语言技巧，这就要求百货店在平常多积累，多学习，在开展客服工作时注意方式方法。
（2）进一步完善在线客服的相关工作，开通网站客服咨询QQ，全方位多渠道为消费者咨询提供便利。
（3）每个消费者咨询方式偏好都不一样，百货店不仅要有重点的投入，也要尽可能全面的开发各种新颖的咨询渠道。
网上购物，消费者最关注什么呢？从统计数据中可以看出，消费者最关注网站商品的“质量保证”，其次是“商品价格”。另外，现在的消费者是很挑剔的，除了以上的几个选项，价格、质量、配送、售后等等也是消费者会考虑的因素。对百货店网站来说，以上诸多环节，哪一个百货店都不敢掉以轻心，都要去尽力做到最好。因为以上的任何一个环节百货店在工作中出现了纰漏，而得罪了消费者。根据数据统计分析，我们可以得出结论：
（1）消费者最关注网站商品的“质量保证”其次是“商品价格”，
结合这两点来看，百货店网站的商品路线正好贴近于消费者的理想需求：商品都来源于实体精品百货店质量有保证，比实体店价格又有点优惠。
（2）当质量和价格都恒定的时候，百货店努力去完善其他还能提升的方面，如配送、售后服务等。
（3）质量仍是百货店的最大优势，应着重强调。在营销活动方面，还应以树立网上商城形象为主。
在百货店网上商城现有的在售商品中，消费者更青睐于哪些商品呢？
根据对调研样本的统计，有近一半的人是知道该百货店网上商城的，由此推断他们了解化妆品是网上商城经营的主要品类，所以百货店应该加强对主营商品的维护，对前台的商品进行实时跟踪，一定要确保百货店主营商品的特色，做到及时、准确。降价热卖的商品消费者也很青睐，但是百货店所做的促销活动确没有特别反响，说明百货店的宣传力度与宣传的对象方面有待改进，要有针对性的对活动进行宣传，例如本次调研的用户就可以通过邮箱、短信通知他们活动内容。化妆品作为主营品类，积累了一部分客源，可能也与调研地点有所关系。但并未影响消费者对降价、特卖、超值等商品的需求，消费者并不是需要特价商品，但是他更愿意花钱去买。可以结合化妆品积累的客户资源，适时推出单品限时秒杀，吸引客流。
消费者希望在网上商城购物时有哪些促销形式？根据对调研样本的统计，金额直降成为了消费者的首选促销形式。一方面，消费者喜欢的金额直减有损百货店的毛利率，另一方面，对消费者的引诱作用也会呈现边际递减。大部分的被调查对象还是肯定百货店现有促销形式的，说明百货店的促销方式是得到肯定的，但是很多消费者或许并不知道。所以还是需要加强线上与线下的综合宣传，扩大网上商城的知名度。消费者对价格的敏感程度很高，所以无论是推广宣传、商品展示、要想尽办法体现出价格优势。针对这一问题的解决办法最好是：
（1）继续开发一些特价商品，为消费者带来利好。
（2）以金额直减为主要形式，灵活穿插各种促销形式，有对
比性才有刺激性。
消费者更喜欢通过哪种方式得知网上商城的最新动态及优惠活动？根据对调研样本的统计，结论是电子邮件和短信成为消费者最乐于接受的活动宣传的途径。电子邮件还是推广的重要渠道之一，对于商品直接点击即可进入购买页面，可以有针对性的进行发放，提高EDM的效果。针对此种现象的解决途径可以有以下几种方式：
（1）继续完善短信和电子邮件这种针对性强的宣传渠道。
（2）短信通知的频率要控制好，不要引起消费者的反感。
（3）根据相关资料得出，电子邮件告知不失为深得消费者心的形式。
百货店的电子商务需要通过何种传播宣传途径来让消费者知道呢？由调查数据得出，受访消费者知道网上商城多半是从实体店中得知。实体店推广是重要的渠道，但同时也不能只依赖实体店。推广百货店商场也是网上商城的工作之一，百货店还要通过其他渠道让消费者了解到百货店网上商城，了解到百货店商场。百货店网上商城的客源主要还是集中在百货店原有客源中，首要的任务是先稳定住这些已有客源，再进一步开发新客源。正因为百货店实体店是消费者了解网站的一个重要渠道，对于网站在实体店的宣传，实体店要支持与配合。
对于商品展示页面，消费者最关心的是什么？统计结果是对于商品展示层面的关注，消费者以压倒性的优势选择了商品描述，其次是价格优势和商品图片。根据调查结果可以得出，百货店的电子商务适合借鉴淘宝的风格，将商品结合用法、特点、规格等，通过图文并茂的方式进行展示，较为符合消费者多方面和多层次的需求。
较其他购物网站，消费者认为百货店网上商城的优势是什么？根据对调研样本的统计，消费者毋庸置疑的的选择了实体店的信誉保证。
首先，消费者认同百货店的最大优势，百货店就要在这个事情上把文章做足，大力进行宣传。其次，针对商场会员的外地消费者进行针对性的统计，定期的EDM与短信宣传，让网上商城扩展到二三线城市，为那些外地有需求的人服务。
第三，百货店实体店在北京地区有较大影响力，然而外阜优势不大，那么百货店就要把目标客源重点集中在北京海淀消费者。
总之，百货店商场实体店就是百货店的优势，一方面，百货店要在网站上加大宣传实体店的信誉保证，包括商品、服务和售后等。另一方面，实体店在活动和宣传中也要推广网上商城，扩大网上商城的知名度。双管齐下，效果更明显。
对于“消费者是否知道百货店网上商城？”的问题，由统计数据得出：选“知道网站但没注册”“不知道但感兴趣”的人最多。这种现状表明：
（1）网上商城的认知度还不够高。
（2）知道网站的消费者并没有注册用户。
（3）网站目前还没有特别突出的特色来吸引消费者注册并且下订单。
针对此类问题百货的电子商务需要在以下几方面改进措施：
（1）需要百货店以后再日常的工作中，更加细致耐心的完成本职工作，去主动的了解消费者的相关需求。
（2）在百货店实体店中，知道百货店网上商城的比例，也不超过45%，可见还需进一步加大店内一些可用的推广资源。
（3）“不知道但感兴趣”的消费者说明网站未来还是有很好的前景，毕竟多数消费者都选择了“感兴趣”而不是“不感兴趣”。感兴趣的中间地带消费者是潜在消费者，如果能较好的引导他们就能成为百货店的忠实消费者。百货店要维护好现有注册用户，努力把潜在消费者转化成现有消费者，再把不感兴趣的消费者转变成潜在消费者。
结论：消费行为是人类行为的组成部分，通过问卷调查研究去研究其网络上消费者的消费习惯和规律将会加深对整个客户群体行为规律的了解。在现实生活中，无人不消费，在当今社会下，很少有人不网购。在消费的过程中，充满着各种心理活动，尤其是有关需要、动机的形成、对商家忠诚度的发展和变化、信息的处理与决策等等。因此此项研究，对于确定百货店的网购客群的消费规律和消费习惯以及消费的改变等等有一定的意义。零售百货业要想在风气云涌的网络上立有一席之地，就要掌握好网络上消费者的购物心理，购物动机，购物习惯等等，本文作为此方向的调研报告，为传统百货业在网络上如何更好的面向网络消费者开展营销推广提供了一些思路和意见。
参考文献：
【关键词】 商业欺诈； 消费者； 博弈分析
随着市场竞争的加剧，零售商利用商业欺诈手段损害消费者权益的事件愈演愈烈，已成为当前市场监管的难点。研究商业欺诈行为的机理，强化对零售商和零售业的监管，对于提高零售业的公信力，保护消费者的合法权益，引导消费市场健康发展意义重大。
一、问题的提出
近年来，商业欺诈行为占消费者投诉的比例居高不下，已成为影响消费市场健康发展的难题。商业欺诈主要表现为价格欺诈、假冒仿冒、虚假宣传、虚假表示、合同欺诈等形式。2012年全国消费者协会组织共受理商业欺诈投诉385 616起，占消费者投诉的70.97%。回顾5年前即2007年的消费市场，商业欺诈投诉案件占消费者投诉案的比例仅下降了5.82%，几乎没有显著变化。分析近年来商业欺诈的特点，合同欺诈案件数量持续上升，由2007年的35 645起上升到2012年的57 487起，上升了61.27%；假冒、仿冒和价格欺诈案件有所下降，6年间分别下降了42.15%和25.38%；虚假宣传案件除了2011年接近 2万起外，其他年份一直在1万起左右波动，如图1所示。自2011年以来，国家进一步加大了打击商业欺诈的力度。2011年1月，国家发改委查处了家乐福、沃尔玛等外资零售巨头的部分连锁店虚构原价、低价标示高价结算、不履行价格承诺等误导性商业欺诈行为；随后，相关城市发改委相继对违规连锁店处以金额不等的罚款。当时，仅用了两周时间就查获了家乐福11家门店，共处罚款550万元。商业欺诈事件的接连发生，加剧了消费者对零售业信任度的下降。以家乐福为代表的外资零售业的“价签门”事件，更是给零售业带来了一场前所未有的舆论冲击与信任危机（李智，2011）。在这一背景下，国家职能部门强化了对商业欺诈的监管力度，但针对消费者的商业欺诈行为并没有得到根本扭转，商业欺诈案件仍然居高不下。这不仅严重损害了广大消费者的合法权益，使得消费者对整个消费市场的信任度下降，而且商业欺诈行为严重违背了诚实信用原则，破坏了市场经济秩序。对此，本文利用博弈模型对商业欺诈行为的机制进行剖析，并提出一些相应监管对策。
二、多方经济主体在商业欺诈中的博弈分析
纵观商业欺诈行为发生的过程，一般由零售商、消费者和监管部门三方参加博弈，商业欺诈发生的严重程度与监管部门职责履行的好坏直接相关，是博弈各方追求自身利益最大化的结果。
（一）零售商与零售商之间的博弈模型及其均衡分析
在本博弈中，博弈参与人为零售商1和零售商2，且参与人均为理性经济人，追求自身利益的最大化。假定每个参与人都是利己的，都不关心另一参与者的利益，且两个参与人都不愿意与对方共谋。为了分析的方便，假定某种商品市场总占有率为100%，假设市场中仅有零售商1和零售商2。如果双方都诚信经营，零售商1和零售商2各获得50%的市场占有率。但由于零售商具有天然的利己性，必然通过追求市场占有率的扩大，达到提高利润的目的，就会不惜违背诚信原则，直至违反国家法律、法规。这是由商人追求高额利润的天性所决定的。对此，卡尔·马克思有过精辟的论述：“只要有50%的利润，商家就会积极的冒险；有100%的利润，就会使人不顾一切法律；有300%的利润，就会使人不怕犯罪，甚至不怕绞首的危险。”当零售商中的一方率先违背诚信经营原则，进行商业欺诈时，他的市场占有率就可能达到80%，诚信经营的一方市场占有率就会减少，仅为20%；反之亦然。在这种情况下，诚信经营的一方为了维持自己的市场占有率，也只能选择商业欺诈，从而通过博弈逐渐达到市场占有率新的平衡。具体博弈收益矩阵如表1所示。
假如零售市场中缺乏职能部门的监管，各个零售商面对其他零售商的欺诈行为，如果坚持诚信经营，必然失去已有的市场占有率。为了维持自己的市场占有率，选择欺诈就成为最佳策略。
（二）零售商与消费者之间的博弈模型及其均衡分析
1.模型假设与构建
在本博弈中，博弈参与人为零售商和消费者，且参与人均为理性经济人，追求自身利益的最大化。假设零售商在不欺诈时可获得正常收益R1，其在进行商业欺诈时可获得额外收益R2，但其在发生商业欺诈行为后一旦被消费者投诉，就需向消费者赔偿P，且会被监管部门罚款F。零售商的选择策略有：欺诈或不欺诈两种。
消费者购买商品后会获得满足效应为U，但其若发现零售商存在商业欺诈行为，可依法向监管部门进行投诉，其投诉成本为C，一经核实，消费者依法可获得零售商额外收益R2的N倍赔偿额P（P=NR2）。在这种情况下，消费者可以选择的策略有：投诉或不投诉。
根据上述分析，得到零售商与消费者之间的收益矩阵。如表2所示。
2.模型分析
当零售商选择欺诈时，如果消费者向监管部门进行投诉，由于现实生活中投诉成本（时间成本、精神成本、交易成本）一般较高，而其投诉后获得的赔偿P一般较小，《中华人民共和国消费者权益保护法》第四十九条规定“经营者提供商品或者服务有欺诈行为的，应当按照消费者的要求增加赔偿其受到的损失，增加赔偿的金额为消费者购买商品的价款或者接受服务的费用的一倍”，即P一般仅为消费者购买商品价款的2倍（含消费者购买商品的成本）。假定P-C0，消费者通过投诉所获得的收益为正数，消费者在利益的驱动下就有可能选择投诉。
当零售商进行欺诈时，消费者如果选择投诉，零售商就有可能受到监管部门的处罚，罚款金额为F，而且还要对消费者进行赔偿，赔偿金额为P。理性的零售商在这种情况下的最佳策略就是不欺诈。当消费者选择不投诉时，零售商进行商业欺诈时就可多获得额外收益R2，其最优策略显然是欺诈。综合以上分析，如果消费者投诉成本过高，在零售商进行商业欺诈时，消费者就会放弃投诉，客观上纵容欺诈行为的发生。如果监管部门缺位，欺诈行为就会愈演愈烈。
（三）零售商与监管部门之间的博弈模型及其均衡分析
1.模型假设与构建
政府监管部门承担着对零售商的监管职责。监管的过程就是双方的博弈过程，而且双方都是理性经济人，追求自身利益的最大化。面对零售商的商业欺诈行为，监管部门的选择策略有：监管或不监管两种。如果监管部门忠于职守，认真履行监管职责，就可能维持市场秩序的稳定，监管部门社会声誉提高，取得收益R0，同时付出监管成本C1；如果监管部门不履行监管职责，就可能受到政府的批评，而且还会导致零售商欺诈行为的猖獗，从而造成消费者的严重不满，此时，政府监管部门必然社会声誉降低，其失职成本记为-R0。
根据上述分析，得到零售商与监管部门之间的收益矩阵，如表3所示。
2.模型分析
当政府监管部门严格监管时，由于零售商欺诈时的收益R1+R2-F-P0小于不欺诈时的收益R1，所以零售商的最佳策略是不欺诈；当监管部门不监管时，零售商一旦欺诈成功就会获得额外收益R2，而不需要花费额外的成本，所以此时零售商的最佳策略是欺诈。当零售商不欺诈时，监管部门不用付任何监管成本，便可获得较大收益R0，其最佳策略是不监管；当零售商进行商业欺诈时，监管部门的策略取决于R0+F-C1与-R0的比较。当监管成本较高，且监管部门失职的成本较低时，R0+F-C1
设零售商欺诈的概率为p，监管部门监管的概率为q，那么存在如下结果：给定q，监管部门监管的期望收益为U1（p，1），不监管的期望收益为U1（p，0）。
此时，若零售商欺诈的概率小于p，则监管部门的最优策略选择是实施不监管；若零售商欺诈的概率大于p，则监管部门的最优策略选择是实施监管；若零售商欺诈的概率等于p，则监管部门的最优策略选择是实施监管或不监管。
3.变量分析
在保持其他条件不变的情况下，若监管部门的监管成本C1增加，则零售商欺诈的概率p就会增加；若监管部门对零售商商业欺诈的罚款F增加，则零售商欺诈产生的代价就会增加，其欺诈的概率p就会减少，同时监管部门由于进行罚款，可能得到政府的奖励而获得收益增加，其行使监管权的概率q也会增加；若社会舆论对监管部门的影响R0增加，则监管部门履行自己职责的认真程度就会增加，此时零售商迫于政府职能部门严格监管的形势和强大的舆论压力，其欺诈的概率p就会减少。若零售商商业欺诈时获得的额外收益R2增加，则零售商获利空间增大，就更倾向于进行欺诈，此时监管部门进行监管的概率q也会随之增加；若零售商商业欺诈后对消费者的赔偿P0过大，则零售商对消费者的商业欺诈就会有所遏制，此时监管部门进行监管的概率q就会随之降低。
三、结论与建议
（一）基本结论
通过上述博弈分析可得出以下基本结论：
一是在零售商与零售商的博弈过程中，由于零售商之间没有稳定的信任基础，在政府职能部门监管缺位的情况下，他们为了求得市场占有率的平衡，追求短期利益最大化，必然会违反国家法律、法规和诚信经营的商业道德准则，选择对消费者进行欺诈。
二是在消费者与零售商的博弈过程中，消费者是否选择投诉，与投诉的成本有密切关系。如果投诉成本过高，当零售商进行商业欺诈时，消费者往往对其采取听之任之的态度，放弃投诉；当投诉成本低，投诉方便快捷，获得的收益高时，消费者才会选择投诉。
三是在零售商与监管部门的博弈过程中，零售商进行商业欺诈的概率p受多种因素的影响，主要取决于执法机关对零售商商业欺诈的处罚力度、监管部门的监管成本、失职成本三个因素。在现有条件下，政府职能部门监管收益有限，失职成本较低，政府职能部门失职渎职成为普遍现象，从而导致零售商商业欺诈愈演愈烈。
（二）政策建议
1.必须明确政府职能部门职责，强化市场监管打击力度
国家必须明确各职能部门职责的划分，加强对政府职能部门履行职责的监督检查，促进地方政府职能部门严格依法行政，加大对商业欺诈行为的打击和处罚力度，提高违法者的违法成本。政府职能部门必须认真履行各自的职责，对于多次实施商业欺诈涉嫌构成犯罪的，严格依照国务院310号令做好案件移送。同时，执法机关在执法中必须做到公平公正，严格依法实施行政处罚，提高执法的公信力，降低零售商逃脱处罚的饶幸心理，达到治理和预防的执法效果。
2.必须建立方便快捷的投诉渠道，鼓励市民参与监督投诉
行政执法机关必须树立切实维护消费者合法权益的理念，建立起快捷、高效的消费者投诉渠道，让消费者能在遭遇商业欺诈时以最方便、最快捷的方式进行投诉并获得赔偿。同时，要通过多种途径提高消费者的维权能力，指导消费者维权。要建立市民举报奖励制度，对举报商业欺诈行为的市民，一经查实，就给予适当物质奖励，鼓励全民参与市场监督。对于消费者投诉举报集中的经营者，通过立法授权消费者协会提起公益诉讼，以达到打击欺诈行为、保护消费者权益的目的。
3.必须加大媒体监督的力度，强化对执法部门的监督
要健全以社会舆论监督、群众广泛参与为主的社会监督体系，加大监管部门失职、渎职成本。赋予新闻、网络等媒体及广大人民群众在监督执法者方面更大的发言权，通过来自外部的广泛监督，促使执法机构和执法人员依法监管市场，提高监管水平。同时，国家监察机关必须加强对行政执法机关的监督，督促其认真履行职责。对于行政不作为的公务人员必须依法给予处分，直至清理出执法队伍。国家检察机关必须加强对行政执法机关的监督力度，对于失职渎职的机关和人员，必须依法追究其渎职责任。
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如果我们用这个问题询问每个离开金融服务网点的人，得到的大多会是肯定答案。据《数字财富》杂志社与北京易观网络信息咨询有限公司共同合作的“零售银行渠道调研报告”显示，85.8%的个人客户在金融行业的营业柜台办理业务时，曾遭遇过排队等候，客户对此怨声载道。各家金融机构也对因客户排队引起的柜台人员工作负荷超标、投诉率上升、经营成本居高不下而备感头痛。无独有偶，前段时间广东某银行由于系统升级等原因导致顾客暴增，大排长龙现象引发新闻媒体对金融网点排队问题进行了系列报道，引起了社会的广泛关注。
与物质供应充沛的现实生活相比，服务的短板让人感到无奈与困惑。那么，究竟造成金融网点排队原因的是什么呢？媒体罗列了以下原因：一是对网点工作人员和营业柜台的安排不合理；二是效率低；三是近几年来各金融机构零售业务迅猛发展，品种日益丰富，系统频频升级，增加了业务操作的难度；四是金融机构对网上服务、电话服务和自助终端等新型零售渠道的宣传推广不足，造成客户认知度和使用率较低；五是广大个人客户金融意识落后等造成新型零售渠道使用不充分。
竞争力的较量
除上述原因外，笔者认为资源稀缺及成本对效率的约束是金融网点排队的深层次矛盾，金融界必须从竞争力高度予以重视。
成本反映着企业管理工作质量的优劣，而且表明企业经济效益的好坏。成本信息致关重要。效率是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。类似的，对于较少的输入，你能够获得同样的输出，你同样也提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的，所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本最小化。
全球金融业正面临着全新的竞争态势,金融自由化、金融全球化、金融电子化的趋势使竞争变得更为复杂和动态。随着中国金融改革的深化、入世后面临的挑战、信息技术高速发展的影响和客户需求的多样化，中国的金融业亦将面临前所未有的激烈竞争。如何提升竞争力，在竞争中立于不败之地，成为国内外金融界关注的焦点，也是管理者追求的重要目标。
效率是竞争力的一种表现，成本控制是提高资源利用效率的要求，成本、效率和竞争力三者间形成了相辅相成、相互促进、相互制约的环状关系。如果我们将焦点投到提高竞争力这一环节之上，那么困绕金融机构和广大百姓的网点排队问题将会在成本与效率平衡的新视角中增加更多的、解决问题的空间。
优化资源配置
回到排队问题本身，在生活物质短缺的时代，我们就曾有过手持“肉票”、“布票”等排队的经历；当今堪称高科技的网络时代，网络节点 路由器也不时面临严重的拥塞问题。因此，排队不是某个行业所“独有”的现象，而是瓶颈部位资源短缺引起的普遍现象。那么能否增加资源投入以解决瓶颈部位资源短缺的问题呢？乍看似乎可以，但实际上资源投入是受条件约束的：一方面大多数资源不是无限的，就连我们仰鼻可及的空气也因污染问题变得珍贵；另一方面受成本制约，资源投入必须考虑与其相匹配的效率。此外，根据拥塞问题专家的研究，即使无限制地投入资源，由于时间上和空间上的结构不平衡，局部的资源短缺仍然无法避免。
为求发展，我国金融行业曾不计成本的进行外延扩张，为此社会上还流传过“农行进城、工行下乡”的顺口溜。经历深刻教训后，在赢利压力之下，近年来金融业又进行了高强度的“瘦身运动”。按照央行公布数字，在四年左右时间里，中国银行撤网点2722家；中国建设银行撤销3601家。四大国有商业银行对偏远农村、经济贫困地区的营业机构大撤并的同时，也对人员进行了筛选，减员最多的占全行总人数的四分之一，最少的也达到了七分之一。一方面，受投入资源数量变化的影响，网点排队问题逐渐变得尖锐；另一方面，考虑资源的稀缺性及成本对效率的约束，我们应该以更科学的方法去配置资源，求得成本和效率之间的最佳平衡。
沃尔玛起初刚进入中国时期凭借其强大的财力支持，现代化的技术支撑，多年的国际市场营销经验的积累，促使沃尔玛在中国零售业市场迅速走强，抢占了内资零售业的巨大市场份额。然而近几年随着我国电子商务持续快速增长，实体经济的市场份额被抢占，沃尔玛在中国的市场份额也呈现了一定的下降趋势。通过对沃尔玛在电子商务冲击下的发展现状，分析沃尔玛在中国市场面临的困难，进而对沃尔玛在中国市场发展的困境进行思考。
【关键词】
沃尔玛；电子商务；困境；应对策略的思考
一、沃尔玛中国市场的概况
沃尔玛公司（WalMart Stores，Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过19年在中国的发展，已拥有超过10万名员工。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2015年3月31日，已经在全国19个省、2个自治区、4个直辖市的165个城市开设了412家商场、9家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。
沃尔玛随着去年底山姆会员店全面升级自由品牌“会员优品”（Member’s Mark）以来，越来越多的来自全国和全球顶级产地的商品进入了会员的生活。今年，山姆会员店已新增70个自有品牌商品，鲜食品类就达到40个，预计今年自有品牌销售额将翻一番。山姆会员店首席采购官孟非凡（Neil Maffey）表示：“会员优品的所有商品都是优中选优，通过在全球优质产地选择顶级原材料、改进制作工艺、严格管理品质控制流程等方式确保商品的高品质。或许这样的商品不是所有消费者都会购买，我们不是一般的大卖场，我们需要对会员负责，对品质生活有追求的目标会员会懂得其中的价值。同时我们关注全球热销的好商品，通过高效的全球供应链管理和成本控制，以更具竞争力的价格引入会员店。”
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近7000家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%。同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。20142016年，沃尔玛在将加速在中国的发展，新设110个新址，包括商场及配送中心。加大新兴市场的发展，新创造19，000个工作机会，以更好地在中国城镇化进程中新兴的消费群体。这些新举措将把沃尔玛中国带入新的发展阶段。公司将进一步强化企业文化，夯实各项基础工作，加强食品安全监管，强化价格优势，强调合规，提升员工队伍建设，并将继续专注于经营好每一家店，为顾客提供优质的商品和服务，实现沃尔玛在中国业务的可持续发展。
二、电子商务对中国零售市场的冲击
随着生活条件的提高、互联网的普及，电子商务得到了迅速的发展。电子商务以极大的便利性、低成本带来的低价，争取到了以青年消费者为主体的大量客户的青睐。以天猫、京东商城、亚马逊为代表的网络零售商成功地从包括沃尔玛在内的传统实体零售企业手中夺取了大量的市场份额。
在2014中国（北京）电子商务大会上，商务部《中国电子商务发展报告（2013）》指出，2013年我国电子商务持续快速增长，交易额突破10万亿元人民币，同比增长26.8%；网络零售额超过1.85万亿元人民币，同比增长41.2%。相当于社会消费品零售总额的7.8%。2014年电商所占的我国社会商品零售总额8%。电子商务的迅速发展一方面激发了消费欲望，创造了新的消费需求和经济增长点，另一方面也对传统实体经济产生了挤出效应。
与电子商务迅速发展形成鲜明对比的是实体经济的发展受到了较大的冲击。这一点在零售行业特为尤甚，根据中华全国商业信息中心对全国50家重点大型零售企业的统计，商品销售额同比下降0.7%，与2013年全年的增速差距为10.2个百分点，全年12个月中有7个月的零售额同比呈现负增长，全年累计销售额同比下降的企业数为38家，较上年增加了23家；门店数相比上年减少了11.6%，降幅相比上年提高了5.5个百分点。2012年之前，沃尔玛在华每年平均的开店速度是50家左右，但从2013年开始，该速度已经降至3年新开100家门店。2013年，沃尔玛在华关店14家，2014年沃尔玛在华关闭门店16家。
网络零售的出现和发展从根本上对实体零售的形式产生了挑战。实体零售不再是零售的唯一形式。传统零售企业如何面对这场危机，如何发展，对于企业、行业来说都是个重要的问题。就目前看来，多数企业正往线上靠拢，也有企业采取强化购物体验的新思路。沃尔玛能否走好这步棋，对于其在整个中国市场的长期表现都将有着至关重要的影响。
三、沃尔玛在中国市场面临的困境
（一）外部困境
沃尔玛在中国市场受挫的原因不仅出在其自身，也受外部因素的限制。对沃尔玛不利的外部因素主要有：中国市场环境与美国市场环境的差异、电子商务的兴起带来的冲击以及其他零售企业的竞争。
1、中国市场环境不同于美国市场环境
中国自改革开放以来经济迅速发展，人民生活水平、消费水平都有很大提高。但中国作为一个发展中国家，与欧美诸发达国家之间仍存在较大的差异，这些差异在消费者身上的体现即是消费习惯、消费方式、消费观念的差异。所以尽管中国消费者的购买力与美国消费者的购买力差距并不大，但二者最终的消费行为方式最终会有较大的差异。而沃尔玛并没有很好的把握住这些差异，这是导致其失利的一大因素。
在美国沃尔玛主要的目标客户是广大中、低消费者。为了降低成本美国沃尔玛门店的选址多于建店费用较低的郊外。美国私家汽车普及率较高，且美国消费者偏好低频率地大宗购物，所以在周末消费者驾车去郊区的沃尔玛超市进行大批量的采购是常态。沃尔玛主打的“天天低价”“为顾客节省每一分钱”的经营模式、理念赢得了大量对价格敏感度较高的中底消费者的忠诚度。而在中国，沃尔玛多建于大都市，其全球零售第一的金字招牌无形之中拔高了其定位。故吸引了大量高、中收入消费者的光顾。这些消费者对于价格的敏感度不高，低价策略并不能像在美国市场那样发挥巨大的作用。同时，中国城市人口密度高、商圈分布密集且汽车普及率远不及美国，消费者更多偏向少量多频次的购买方式，此外对于很多中国消费者来说，购物除了满足生活物质需要以外还具有休闲娱乐的作用。
除了消费者因素上的差异。中国市场的政策因素也与美国有很大差异。中国特色的社会主义市场经济在本质上与美国资本主义市场经济存在着差异，中国的社会体制与美国也不同。
2、竞争对手的发展
尽管实体零售如今的发展受到诸多因素制约，但是这仍是一个充满活力的行业。在中国市场上，沃尔玛的暗淡表现并不能代表所有企业。与之相反，部分企业表现出良好的发展势头。在2014年实体零售一片萧条之下，大润发所属的高鑫零售（欧尚+大润发+飞牛网）去年营业额按年上升6.6%至918.55亿元，毛利上升12.8%至209.98亿元，毛利率增加1.3%至22.9%。2014年五月，华润万家正式收购Tesco乐购中国区业务，乐购中国区130多家门店统一更名为“华润万家”。虽然收购伊始乐购被指拖累了华润万家的业绩，但是融合了乐购的资源的华润万家在完成整合后的发展潜力值得瞩目。
面对电商的冲击，许多零售企业采取了发展线上业务的应对策略。这一点上沃尔玛的作为即收购一号店网上超市，但是收购之后二者的协同不足制约了共同的发展。而沃尔玛的竞争对手大润发则表现的更为出彩，其投资创办的电商平台飞牛网自2014年1月正式对外营业后表现令人瞩目。至2014年年底，飞牛网注册会员已达到200万，自营商品项数近20万SKU（库存量单位），并且还在持续快速扩充中。开局之年飞牛网的销售额就超过了2亿元。华润万家与乐购的门店合并后也于2014年12月抛出其关于电商的计划―e万家。在e万家的运营中华润万家首次尝试“生鲜合伙人”制度，希望通过与生鲜员工做合伙人的方式，来提升商场员工的积极性与绩效表现，并与员工分享超额业绩带来的经济回报，互相提升，实现双赢。
（二）内部困境
1、物流系统，难降成本
沃尔玛自1996年进入中国，到目前为止在华开设了412多家商场，9家配送中心和11家鲜食配送中心。沃尔玛一直坚持物流供应链管理密集开店的原则，就是说围绕一个区域性配送中心密集建店。沃尔玛还是沿用在美国的“供应商―配送中心―商店”的配送模式，然而“统一配送”在中国并没有像美国那样有效降低物流成本，保持垄断优势。由于中国地域广阔，门店少，距离远，太过分散，很难发挥物流优势。例如北京宣武区附近一家商品供应商的货进到宣武的沃尔玛店，需要先向沃尔玛总部申请，得到批准后，再将货物运到沃尔玛天津物流在中心，再由天津发往北京宣武门店。不仅耗费时间精力，增加物流成本，也大大影响了物流的高效运转。一个配送中心耗资巨大，在美国，一家配送中心可以辐射上百家商场，真正达到降低配送成本，确保价格优势。但是在中国，9家配送中心辐射412家商场，半闲置状态的配送中心无疑增加了物流成本。2013年11月18日投入运营的沈阳配送中心，服务范围主要覆盖东北三省及内蒙古共计28家门店。中国国内的网络环境使大多数供应商没有完全实现业务活动的信息化与数据化，以及沃尔玛的卫星通讯系统在中国无法使用，沃尔玛的供应链系统及配送管理仍需完善。
2、信息系统，难显优势
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。
3、本土化，屡遭忽视
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。企业文化是一个企业在发展过程中的经营理念，价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。沃尔玛在华的管理层没有实权，这也是老对手家乐福优于它的地方。所以企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在，现在的情形已经表明了，沃尔玛在本土化的过程中的水土不服。可以说，如果物流问题只是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似而神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。沃尔玛中国市场实行高度集权的连锁经营模式。高度规范化和标准化管理虽然使流程标准化，但员工必须严格按规定办事，发挥空间不大，对于新人才的晋升也不合理。同行零售业评价沃尔玛是：“管理严禁，但机制不够灵活”。例如2013年12月沃尔玛洛阳景华路分店停止营业的一个重要原因就是它的自主管理权限比较小，反应机制慢，不能及时作出灵活的调整。高层管理者无暇顾及单个门店，管理机制僵化不灵活。其决策层多是美国人，总监以上级别的高层管理人员多是香港、新加坡人，上下级沟通并不理想，不能做到快速高效的指令传达。沃尔玛全球总裁兼首席执行官Lee.cott曾说过：沃尔玛在中国发展中最大的困难就是缺乏懂得商业管理，并了解中国消费文化的本地化管理人才。沃尔玛在人事布局和分权集权方面还需要下功夫调整。
4、战略布局不当
沃尔玛在2009年，一改低调作风，急剧扩张。2009年开店53家，2010年开店44家，2011年开店43家。陈耀昌时代以开店来拉动规模效应的野蛮扩张留下了严重的“后遗症”。快速扩张首先带来管理上的漏洞，监管不力导致质量打折扣。2011年的重庆“绿色猪肉案件”给沃尔玛的信誉带来了极大的负面影响。一味痴迷覆盖而不是以效益最大化为中心的扩张只能导致经营不善每年亏损。而且2009～2011年建店放弃早期郊区化模式，向繁华地区发展。湖南常德店在2014年3月19日停止营业。常德店所在的步行街商圈1.5平方公里内的超市大卖场包括大润发、新一佳、梅尼、人人乐、家润多等诸多品牌，负一楼经营的位置劣势使沃尔玛败走常德。随后走马上任的高福澜不得不进行商业调整，仅2014年3月就关闭6家门店，其调整力度可见一斑。关店同时优化一二线城市门店，更多地在三四线城市布局。三四线城市表面看起来对大型超市有需求，而一旦零售企业渠道过于下沉，物流半径过大，成本过高，零售中心便很难产生经济效益。2015拟开30家门店，未来三年在华欲开115家门店。在中国零售业普遍收缩的背景下，关店止损与新一轮“扩张”是沃尔玛面对的一个很大的挑战。
当下，实体零售业正在饱受威胁，大部分零售企业纷纷收缩实体阵地，用工和面积双双下滑。然而，正是在实体零售的收缩转折期，全球最大零售企业沃尔玛却意外地抛出了“扩张计划”。尽管这已不是第一次在中国抛出“扩张计划”，但至少在2013年至今的两年多时间里，沃尔玛并未表现出对大规模扩张的兴趣。数据显示，相对于2013年底，沃尔玛在华门店406家的总数，目前其在全国合计仅有412家门店。而即便沃尔玛采取了在关闭老店的同时开设新店，2014年，其门店新增量亦不足7%。“谨慎”过后，如今，沃尔玛再度推出了“扩张计划”，足见其对中国市场的重视。不过，业界却对此颇有微词，认为此时大规模扩张略显激进。日前，沃尔玛全球总裁兼首席执行官董明伦公开表示，2015年，沃尔玛计划在中国新开约30家门店，在未来三年内沃尔玛将增设约115家门店。其中，山姆会员商店是投资发展的重点，三年内将在中国新设7家门店。与此同时，日前，沃尔玛已斥资6亿元对90多家门店进行了升级改造，今年还将追加投入近4亿元。按照沃尔玛2015年拟开30家门店，未来三年在华新开115家门店计算，2016年2017年，其每年平均要新开约40家门店。该扩张计划在中国零售业普遍收缩的背景下一经抛出，立即引发了热议。公开资料显示，2014年前11个月，全国实体零售业门店用工量首次出现了下降（降幅0.3%），经营面积也下滑了2.3%。与此同时，全国主要零售企业关店量也创出历史新高，共计关闭201家。对此，沃尔玛中国在其给予记者的书面采访回复中写到，2015年，沃尔玛中国提出“全速前进”的发展目标，是沃尔玛对中国市场重视的表现。
董明伦也曾表示，沃尔玛扩张路线明晰，公司将继续在上海、深圳、长沙、武汉等一、二线城市开设更多门店，进一步强化在成熟市场的发展与渗透；另一方面，沃尔玛将进一步加大对新兴城市和逐步城市化的新城镇的开拓。不过，在产业经济观察家梁振鹏看来，“目前中国一、二级市场受电子商务冲击很大，新城镇表面看起来对大型超市有需求，而一旦零售企业渠道过于下沉，物流半径过大，成本过高，零售中心便很难产生经济效益。零售企业真正能够盈利的门店，主要还是聚焦在一、二级市场。在乡镇地区，大卖场无法发挥规模效益和物流基地的辐射效益”。
今年2月沃尔玛披露的数据显示，截至1月31日的财季中，其在华净销售额下降了0.7%，可比同店销售额也减少了2.3%。为此，除了增开新店提升销售额之外，这家全球最大的零售商还将关闭一些表现欠佳的分店，但未透露具体数量。截至今年1月底，中国有411家沃尔玛连锁店。此外，沃尔玛还将继续对现有门店进行升级改造，预计2015年会投入超过3.7亿元，涉及的门店量超过50家。
5、与1号店的融合不理想
2012年10月26日沃尔玛正式宣布控股1号店，持股比例51%，成为1号店的最大股东。但是3年来，沃尔玛与1号店的融合可以说是不尽如人意。1号店销售沃尔玛自有品牌的商品约400多个SKU，相比于沃尔玛所销售的几百万个SKU来说实在是太少。来自沃尔玛内部工作人员也告诉记者，“目前沃尔玛与1号店之间，在供应链上有协同，但只是非常小的一部分。”杜岩宏在接受记者采访时指出，1号店与沃尔玛之间的协同效应显然没有很好地发挥出来。虽然沃尔玛控股1号店，但是1号店基本上是独立于沃尔玛之外来发展业务，同时沃尔玛电商业务也没有得到有效的开展。1号店与沃尔玛的合作更多体现在商品采购、物流方面，1号店虽然使用沃尔玛的直采商品，但是采用的商品较少，双方之间合作均有保留。加强对1号店的整合是沃尔玛发展电商的势在必行之举。
事实上，沃尔玛控股1号店后拓展并不顺利。由于商务部限制性条款，归属于沃尔玛的1号店只有自营业务的运营权，而第三方平台业务被整合为“1号商城”，剥离至上海传绩电商有限公司独立运营。直到上海自贸区的建立，沃尔玛才重新夺回了第三方平台业务的控制。在自贸区注册的纽海电商成为1号店网站新的经营主体。但根据中国连锁协会百强榜的估值，2014年1号店销售额在180亿元左右，与千亿级的天猫、京东等对手相距甚远，不仅没有给沃尔玛在华电商领域争得相应的江湖地位，还错失了中国实体零售企业O2O发展的先发优势。目前，1号店与沃尔玛协同效益尚未发挥出来，1号店曾借助沃尔玛物流基地扩张，但其在中国零售市场表现不佳。”沃尔玛显然还没有摸清楚中国电商市场的规律，以至于在于中国电商竞争中水土不服。同时，目前1号店仅仅能够辐射我国少数东部城市，这意味着沃尔玛对电子商务领域的投入还远远不够。
今年初，以CTO韩军为首的1号店老臣相继离职。之后，该公司内部人士甚至向南都记者报料称，沃尔玛可能考虑卖掉1号店。“五一”前夕，1号店联合创始人于刚将要离职的消息再次甚嚣尘上，种种传闻难免让1号店陷入水深火热。对此，董明伦的这次访华行动似乎让所有揣测尘埃落定。“目前1号店可提供的商品种类已从2011年的1.8万种增至2014年底的800万种。我们对1号店的投资感到满意，相信继续跟1号店共同合作，来取得更大的成绩。”据悉，采访第二天，董明伦到访1号店，于刚的陪同亮相，也破解了此前的离职传闻。
四、沃尔玛近期的战略变动
（一）加强与本土供应商的联系
一直以来，沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，与供应商之间的紧密合作不仅能带来更多根据顾客需求开发的优质商品，同时也帮助供应商更好地把握消费趋势与市场先机，生产与销售规模提高了，最终通过规模效应降低成本，从而给顾客带来更多实惠，实现沃尔玛、供应商与顾客的共赢。Advantage零供关系行业调研中国区的《2015年Advantage零供关系行业调研报告》显示，沃尔玛在中国24家大型零售商中排名第一，被评为“2015年供应商最满意的连锁实体零售商”，这是沃尔玛连续4年在调研中获此殊荣。同时，据全球顶尖零售咨询公司Kantar Retail的2014年零供调研报告，沃尔玛在供应商心目中的综合排名也是连续两年蝉联第一。部分参与调研的供应商表示，“沃尔玛在供应链优化方面采取了很好的行动，通过集中管理、取消不合格的分销商以及建立大型配送中心等措施，实现了高效的直接配送机制。”还有供应商认为，“沃尔玛与供应商通过联合商业计划建立长期合作伙伴关系，并以开放的心态与供应商分享共同发展的机会。”
（二）勇于承认错误，加强食品安全控制
身陷“肉馅门”风波中的沃尔玛抛出了新开30家门店的年度计划。在刚刚举行的沃尔玛2015年新年准备会议上，沃尔玛中国总裁兼首席执行官柯俊贤表示，去年销售利润双增长，今年的发展目标是开设30家新店，这与去年的目标基本持平。不过，去年沃尔玛仅实现25家店开业，其中一家为山姆会员店。
柯俊贤将2015年的发展定义为“全速发展”，新开约30家门店，另外还将投入超过3.7亿元用于约50家门店的升级改造。一方面，沃尔玛将进一步加大新兴城市的发展与开拓，希望抓住中国城镇化进程中新兴的消费群体，这也意味着沃尔玛的30家门店将进入到这些新兴的三四线城市；另一方面，更加关注门店设计、商品陈列，加大新商品的采购力度，扩大进口商品和自由品牌的商品种类，以达到对消费者3F即新鲜（Fresh）、快速（Fast）和友好（Friendly）的服务。不过，最近的“沃尔玛变味儿肉绞成馅出售”一事让沃尔玛食品安全压力倍增。为此，沃尔玛对卖场产品采取了新的安全措施，越来越多蔬菜、肉类和熟食将采用预包装。
（三）与支付宝合作，进入快捷支付时代
2015年5月13日下午消息，商超巨头沃尔玛日前宣布与支付宝达成合作，其深圳的25家门店率先开始支持支付宝付款。据了解，沃尔玛全国其他门店未来将陆续接入支付宝。即日起，用户在沃尔玛购物结账时，只需出示自己的支付宝付款码，收银员通过条码枪扫扫描就可完成付款，整个过程大约3秒。5月20日起，支付宝和沃尔玛还将开展为期至少2个月的优惠活动，支付宝用户首次体验将享受最高15元优惠。沃尔玛表示，移动支付是打造O2O零售体验的重要一环，越来越多的顾客喜欢用移动支付，沃尔玛与支付宝的合作将满足这些用户对于移动支付的需求。据了解，除了基础的支付接入外，沃尔玛与支付宝还将在大数据运营、会员管理、O2O运营等方面展开合作。支付宝的大数据能力和O2O解决方案，能够帮助沃尔玛实现更科学的数据化运营和客户管理，降低运营成本，提升运营效率。例如：支付宝提供了大数据分析，商家可以按照不同人群的行为偏好、消费偏好、生活半径、信用等级等情况，再来制定商业决策。
（四）明确自身远大目标，加强与中国政府联系，听取政府意见
沃尔玛将会不断的发展，但是目标不是成为中国“规模最大”的零售商，而是成为“最受信赖”的零售商。其中食品安全显然对于中国老百姓非常重要，对沃尔玛来说也是一样。近期美国总部接待了一些来访的中国商务部官员，讨论了食品安全问题，特别关注了生鲜供应链和果蔬产品。比如，针对生鲜商品，需要设立单独的、正确的标准，并与农场和农民保持良好的关系。当商品进入供应链时，需要确保商品的新鲜和品质；当商品送达门店时，一定要快速，并且保证全程都是冷链配送，以确保商品的品质和安全。要做到这些，就需要非常精确地把握每一个细节，确保每一天、每一个细节都执行到位，这是沃尔玛食品安全工作的重点之一。生鲜市场的确有很多挑战，这也是为什么沃尔玛会持续不断提升食品安全管理，包括引进全球的高新技术提升门店的食品安全管理和监控能力。食品安全管理也带来了许多机遇。如果沃尔玛能够把业务做好并将我们与其它零售商的服务做到差异化，比如，对供应链的投资就提升了对商品质量的掌控。当然，企业经营总是会有问题发生的风险，需要不断学习和改进，最终赢得顾客的信任。
（五）省心新鲜100%退款
对许多市民来说，鲜食商品的质量是他们选择到门店购物的一个重要原因。从2015年4月29日开始，沃尔玛进一步提升对顾客鲜食质量保证的承诺，将“省心新鲜100%退款”服务推广至辽宁、上海、湖北、湖南、江西、四川和重庆等全国多个地区。顾客在上述省市的近270家门店购买了鲜食商品，有任何不满意，均可于购买后14天内，凭小票或沃尔玛磅称标签进行退款。对于所有退货商品，沃尔玛将及时销毁，杜绝再次售卖。这是沃尔玛不断提升商品质量管控的一个自然结果，同时也是中国零售行业的一项创新服务。
（六）188元免邮的沃尔玛O2O平台
作为全球最大的卖场，沃尔玛终于推出自有O2O服务平台“速购”，补足在全渠道上的重要一环。速购包括移动端的“沃尔玛APP”、门店自提的“速购服务中心”，前期借由深圳23家门店覆盖全市，购物满188元，由门店免配送费，顾客也可以选择上门自提。
五、应对策略的思考
（一）在自身里寻求变革
沃尔玛当初进入中国市场能快速扩张并成为香饽饽是有历史特定的原因的，而当今面对电商的冲击国内零售商的崛起，沃尔玛萎靡不振同样是有许多原因的，庞然大而繁的零售体系存在的问题更显得突出。
第一，在目前变化极快的中国市场，沃尔玛再也不能拿出复制一贯的经营模式和文化理念了，唯有彻底改革管理机制树立符合中国市场的文化理念，总部下放权力而不与其他国家的门店等同经营，才有可能真正的做到本土化。唯有快速本土化，才有可能在竞争激烈的市场生存得更好。
第二，在一、二线城市的原有店面优化管理，毅然决然关掉亏损的老店，众多大型综合超市拥挤占领市场区域，尽可能实现内部的优势联动，夯实传统优势。新开的店选址更加严苛精确，发展社区店与山姆会员店，强调便利和快捷，以深度服务把握消费者。另一方面就是三四线城市的下沉，抓住快速崛起的消费力，迅速布局，扩展到以往没有涉及但具有新兴力量的范围，同时也需要考虑到物流成本问题。
第三，线下实体店的转型和变革，实体店对比电商，最大的优势在于即时直观的消费体验。实体店的转型重心就放在体验式消费上。体验式消费的转型包含两个方面：商品和服务。商品内容上的变革突出一个体验性和差异化。具体举措包括以下三点：扩大生鲜区，强化买手团队；设立中央工厂，开发自有商品，发展自有品牌；扩大即食区。
（二）大力发展电商业务
虽然沃尔玛通过收购控股1号店成功进军电商市场，对于实力雄厚的沃尔玛实现战略性的关键一步，通过收购控股1号店快速的进击，节省了布局不少的时间和精力。但控股1号店的沃尔玛并没有做出相应的变革，1号店是国内市场第一个电商超市，然而到现在受到京东、天猫甚至崛起的苏宁易购挤兑到二线行列。大力发展电商业务必然是个大趋势，也符合沃尔玛在中国发展电子商务的战略。但自从沃尔玛控股1号店后并没有将精力放在这上面，1号店的情况反而是发展缓慢困境重重。如何大力发展电商业务已成为了沃尔玛的当务之急。1号店需要在供应链、仓储、物流和自有品牌商品等多方面展开合作，并由沿海往内地快速布局。
最新数据显示，1号店目前拥有注册用户接近9000万，其中移动注册用户超过3600万。而随着业务的快速成长以及效率的大幅提升，2015年第一季度，1号店的亏损率降至成立以来的最低水平。通过对1号店的投资，让沃尔玛有机会快速地进入中国的电商市场，并且在中国测试一些创新的解决方案。随着时间的推移，1号店的业务模式需有不断的变化，沃尔玛应有一个长远的视角。
（三）实现电商业务与传统商业模式相结合
借助控股1号店，是沃尔玛与时代对接的关键一步，利用在国内线下业务的优势，打造沃尔玛的线上业务，也迎合了沃尔玛的全球布局。成功控股1号店只是开始，利用1号店撬动中国电商市场才是关键。沃尔玛对自身的地位是全球领先的多渠道零售商，即实现线上线下通吃，将沃尔玛的规模与利润最大化。虽然对于沃尔玛控股1号店线上线下结合是非常有利的手段，但是沃尔玛这种控股地位到底能在多大程度上让沃尔玛与1号店在供应链上实现共享仍然是个问题。当今，沃尔玛想要实现电商业务与传统商业模式相结合，最先要解决的是线上1号店与线下实体店实现供应链共享，除此之外，沃尔玛与1号店同时需要做好从内部到外部的联动效应。线上与线下的融合在于合作，不在于竞争。
可能大家看到，沃尔玛线上线下业务融合的速度没有想象中的那么快，当然，对于进展还不能说非常满意，却也能欣然接受。但是公司业务还是能够长期并非常健康的发展。所以，眼下的重点是把基础打牢，这包括企业文化、业务模式，还有门店是不是做得足够好。因为最坏的情况是发展速度快，但是让顾客失望，这个问题就很难解决了，我们不只是做一个季度或者一年的生意。
沃尔玛整个集团在整合线上与线下业务之前做了大量前期工作。首先，如何更好地改进实体店业务，例如库存管理、业务模式等方面还有大量工作要做。在电子商务方面也是一样的，现在正在建设的物流配送网络，就是着眼于打造一个稳固的业务根基，而不是急于发展线上业务。对于线上线下融合，沃尔玛的理念是，实体门店和电子商务两个业态都要做到非常强，当各自都非常强势以后才能更好地结合起来。在中国市场，沃尔玛持有一号店51%的股份。尽管无法披露具体的销售数字，但总体而言，几年来，双方合作得很愉快，随着时间的推移，一号店的业务模式会不断发生变化，就像刚刚说的，当每一种业态都发展得非常好的时候，才会有更好的机会把他们结合起来。
当然，这是一个长期的过程，同样不可能在一个季度或者一年之内就立刻发生。在彼此做大的过程中，传统零售业务也可以借助电商渠道实现更多可能。通过一号店，不仅让沃尔玛能够有机会快速地进入这个市场，并且可以在中国尝试一些创新的解决方案。比如去年，一号店陆续在北京、上海等8个城市推出“小区雷购”服务，在三个小时之内为社区顾客提供商品。而且一号店的商品数量也已从2011年的18万增加到去年的800万，1号店利用沃尔玛全球供应链资源，给顾客带来很好的价格，很好的进口商品，以及方便地购买到沃尔玛的自有品牌产品。对于线上领域，如何将实体店与电子商务更快更好结合，是沃尔玛中国另一个工作重点。沃尔玛大卖场计划推出移动端App。沃尔玛可以更好地结合优秀的实体店和电子商务，进而定义零售业的未来。当然顾客随时随地可以用他们想要的方式买到想要的产品，以及获得优质的服务，我们作为零售商帮助顾客用最方便的方式去购物。对有些人来说，便利意味着线上服务，或者是在线购买，然后在商场提货；但是对有些人来说，想去实体店亲自看到和体验想要买的商品。所以沃尔玛能够利用好这些机会。在中国市场，也可以借鉴国内竞争对手的经验。
（四）立足根本，以不变应万变
困境即等于机遇。在现今中国竞争激烈的市场，线下的传统零售店都想往线上发展，而线上的电商也想往实体店靠拢。未来具体会呈现怎样的业态谁也不知道，但唯有立足根本，以不变应万变才是王道。沃尔玛虽然遇到转型的困难期，但同时也要意识到实体店的不可替代性，更要根据市场的变化做好线上线下商业融合的可行性。O2O并不是一个简单的线上线下结合，而是面对新的市场环境、新的消费需求如何融合与革新。有效的融合线上线下商业模式的优势、对既有模式中不合时代要求的落后的部分进行变革和创新，立足于根本，以不变应万变，是需要沃尔玛长期探索和追求的。
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5月26日，由惠裕全球家族智库FOTT、《华夏时报》、《CM华夏理财》联合举办的惠裕全球家族智库FOTT峰会在中国上海召开。
开幕仪式上，来自海内外专业的家族管理机构和研究家族管理传承的专家学者，借FOTT这一开放性智库平台，共同探讨了家族企业传承和家族财富延绵永续的破局之道。
海内外专家云集
为了更全面地解读家族传承和家族办公室模式，会议邀请了海内外诸多的财经和家族研究与实操的专家和学者。
会上，《华夏时报》总编辑、著名财经评论人水皮，哈佛知名家族研究教授JohnA.Davis，澳洲知名家族企业DKMBLUE总裁DorryKordahi，COOPER家族办公室CEO、耶鲁家族研究客座教授HowardCooper，瑞士德勤策略性成长董事总经理RalfSchlaepfer，纽银梅隆资产管理大中华区负责人CharlesLong，Winterbotham家族信托创始人、董事长GeoffreyHooper，东亚银行财富管理负责人陈柏轩，北京银行行长助理、零售业务总监冯丽华，美国独立财富管理顾问李政，睿璞家族办公室负责人郭升玺，中欧首善家族研究院负责人陈浩，惠裕台湾顾问合伙人李智仁，磐合家族办公室创始人颜怀江等国内外知名专家出席并做重要演讲。
针对家族传承和国际家族经验，峰会了两篇重磅报告。
在《中国80后&90后家族继承人群像调查报告》，惠裕全球家族智库FOTT联合北京银行私人银行对国内家族继承人的偏好、家族企业继承所面临的困境进行深入剖析。而在惠裕全球家族智库FOTT独家《美国家族办公室调研报告》，智库为国内家族财富管理机构了解美国家族办公室的发展历史、经验教训及变革趋势，提供了详尽专业的调研数据。
中国家族传承进入高峰
目前，中国家族企业正在进入接班高峰期，企业的过渡、财富的传承，成为中国家族企业最迫切的需求。
在下午的闭门会议中，现场的专家针对创一代的传承安排与全球财税统筹，以及家族二代继承过程中的迷茫与解决之道与到会企业家代表和二代继承人进行了深入的交流。
一方面，中国家族产业面临治理结构缺陷和转型压力、对企业继承缺乏有针对性的系统培养，家族精神缺失使企业继承遇到重重挑战。另一方面，国内的家族办公室等为家族提供综合的财富管理机构在中国目前仍处于起步阶段，其专业能力、规模及服务内容与强劲而复杂的市场需求并不匹配。
面对现实矛盾，惠裕全球家族智库CEO范晓曼表示，为企业顶层家族的财富滚雪球，帮助企业家在传承中重新认知自身的价值，让社会真切感知到企业的匠心精神和社会责任感，使得家族资本、金融资本、社会资本和人力资本有机结合，这些既是全新的课题又是必须克服的难题。
据悉，惠裕全球家族智库（FOTT）由《CM华夏理财》联合多位家族办公室领域的资深专家和从业人士发起成立，是国内首家面向本土家族办公室提供专业服务的咨询机构。
FOTT力求将海外老牌家族财富传承及成熟家族办公室的管理经验引入国内，为中国家族办公室、顶尖财富管理机构及高净值家族，提供具有前沿性的家族财富管理理念与解决方案，并搭建基于会员体系和闭环家族社交平台。
国际知名家族经验解惑
在峰会上NYU斯登商学院金融教授MatthewRichardson介绍，当下全球家族办公室的资产配置具有以下三个特点，首先是家族办公室跨区域比较大，其投资角度也是跨界的，这些资产拥有较高的流动性，回报也不错；第二，大部分的家族办公室多样性还是不太高，可能某个著名的家族办公室投资某个领域，其他办公室也做类似的业务；第三，财富保值成为这些机构最重要的任务。
2006年1 2月20日，eBay和TOM在上海宣布双方将合资成立电子商务公司，eBay持有合资公司49％股份，而TOM在线持股51％。这标志着eBay撤出中国市场，eBay和阿里巴巴旗下的淘宝网3年多的市场霸主之争以淘宝网的胜出而告终。
eBay公司的掌门人惠特曼在接受媒体采访时说：“……在对接eBay全球交易平台的过程中，竞争对手抓到了可乘之机。我们……遇到了强大而灵活的竞争对手。”马云则有不同认识：“不是淘宝做得足够好，而是eBay给了我们太多机会。”
类似的案例还有很多，比如在小型复印机市场上，小佳能打败大施乐；在韩国手机市场上，三星公司后来居上打败摩托罗拉，在日本啤酒市场上，朝日啤酒咸鱼翻身战胜麒麟啤酒：在汽车市场上，日本汽车厂商成功实现从低端向高端的突破，令美国对手好景不在；在玩具产品市场上，MGA公司成功撼动芭比娃娃的市场地位；在全球手机市场上，诺基亚后来居上击败摩托罗拉……
不对称创新：蚂蚁扳倒大象有绝招
基于对战略、营销和创新的理论跨领域研究，以及在对近百个以弱胜强的商战案例系统总结的基础上，我们发现：相对弱势企业的生存发展机会，一方面取决于在市场机会面前自身的努力，另外一方面则取决于强大对手是否给你这样的机会。
为什么在同样的机会面前，强大对手有时会无动于衷?在具备优势资源实力或优越的市场地位的条件下，他们反而与机会失之交臂呢?笔者的大量研究表明，成功的挑战者所采取的战略行动，都是在有意或无意之中，一方面为客户创造了价值，另外一方面则利用了强大对手优势中所固有的弱点，创造出了令强大对手无法有效回应的不对称局势，从而在实力不对称的竞争中赢得了生存、发展和壮大的机会。这种既能为客户创造价值，又能创造不对称局势的战略行动，就是不对称创新。
为客户创造价值容易理解，那么什么是不对称局势呢?
不对称局势，是指挑战者利用强大对手所固有的弱点而采取的一系列战略行动，让后者无法做出有效的反应而形成的有利于挑战者、不利于强大对手的非竞争局势。
领先者优势中所固有的弱点主要包括成功模式带来的认知盲点、“趋利避害”的理性动机弱点以及领先者建立成功模式形成的能力刚性。
以淘宝和eBay为例，淘宝取胜的关键就是充分利用了对手成功模式所形成的认知盲点和“避害”的理性动机弱点。
基于过去的成功经验，自信的eBay将其在全球其他市场中的成功模式复制过来，对中国市场中的主流客户不闻不见，而选择了现阶段只占少数的对国际电子商务交易有浓厚兴趣的客户作为目标客户，从而形成认知盲点，最终曲高和寡，市场份额拱手让人。淘宝成功的关键在于正确选择了主流的目标客户：对目标客户定位的认知不对称，而非比对手在服务同一目标客户时做得更好――小淘宝打败大eBay的根本原因――令其无法与其争锋，从而取得了最后的胜利。
eBay另一个认知盲点就是对于自己屡试不爽的收费模式和先发优势理念过于自信。淘宝采用免费策略来破坏eBay的盈利模式，抓住对手“避害”而迟迟不愿回应的动机弱点，让淘宝的优势不断扩大。在长时间经历市场份额不断下滑的痛苦后，eBay最后宣布取消交易服务费，但大势已去。
五种不对称创新模式
利用对手优势中所固有的弱点，挑战者可以创造的不对称局势有五种类型：
1 信息不对称局势，是指挑战者和强大对手之间“我知道你，你不知道我”的非竞争局势。创造这种局势，挑战者能够躲在“对手的雷达扫描半径之外”，在资源和能力相对薄弱的情况下，获得宝贵的生存发展机会。比如，国内有一家日化消费品企业，该企业的策略就是要成为强大对手的“隐形竞争者”，竭力避免出现在日化消费品的市场调研报告中的销售前十位之中，从而做到“形人而我无形”。当企业服务的客户是普通大众时，信息不对称局势具有一定的局限性，一般只能作为早期特定阶段的整体战略构成的一部分。
2 认知不对称局势，是指挑战者利用强大对手现有的成功模式这副“有色眼镜”蕴含的认知盲点，选择强大对手不会玩的新游戏，或者在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不认可的全新游戏规则，来达到摆脱竞争的目的。萨姆・沃顿于1962年开设第一家沃尔玛商店时，就创造了这种认知不对称局势。当时的美国几大零售巨头都认为，在美国南方5000～25000人规模的农村小城镇，运营折扣零售店是不可能盈利的，因为这种做法同折扣零售业的“行业常识”相违背。沃尔玛就是这样在没有强大对手竞争的市场快速发展起来。
3 优先级不对称局势，是指挑战者和竞争对手之间对同样一个市场机会的重要性，给予不同的优先顺序从而形成不对称局势。通过选择对手看不上眼、优先级别低的领域，让对手不重视，挑战者就可以避免和对手过早地发生正面冲突，同时找到自己生存发展的空间。优先级不对称局势的应用在中国市场最典型的表现就是“农村包围城市”策略如华为、纳爱斯、奇强、舒蕾、华龙、联想、力帆、娃哈哈非常可乐等企业，都是选择了强大对手所不重视――也就是优先级低的市场作为突破口，从而赢得了最初生存的空间。
4 意愿不对称局势，是挑战者利用强大对手“避害”的理性动机弱点，通过采取进攻性的战略行动，让对手因不情愿做“自我残害”的事情而犹豫不决，让强大对手考虑到自身的既得利益而陷于尴尬两难的境地：无所作为，就会让挑战者发展壮大或自己丢失份额；反击跟进，则会影响自己的收入，破坏自己积累的有形或者无形资产。因为意愿不对称局势，在进入MP3时代后索尼把市场领导位置拱手让给了苹果公司。MP3技术对索尼来说易如反掌，但是索尼的唱片业务令其陷入尴尬境地。由于MP3音乐可通过互联网免费下载，所以索尼如推出MP3播放器，就意味着对其唱片业务构成伤害。因此索尼迟迟不能顺应市场大势，不肯推出自己的MP3播放器，从而错失大好时机。
5 能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点，做对手做不了或者做不好的事情。佳能成功挑战施乐，就是通过选择小型桌面复印机这个全新的市场，从而让施乐的优势能力不能在新的战场上派上用场。施乐的工程师擅长设计性能卓越、功能复杂的高速大型复印机，但是为了迎接佳能的挑战，不得不学习研制构造更为简单、成本低廉的小型复印机。施乐过去一直采用直销方式，擅长管理直销队伍，但是现在不得不同时管理直销和分销队伍，并学习如何管理分销网络。此外，施乐的营销部门面对新的变化，还需要研究怎样在低端复印机市场上提升施乐的品牌知名度。在巨大的市场压力下，施乐最终放弃了这部分市场。
概括起来，在上述五种不对称局势中，创造信息不对称局势和优先级不对称局势就是想办法如何“躲”，而创造认知不对称局势、意愿不对称局势和能力不对称局势则是想办法如何“打”。
广东五迪公司是一家以房地产为核心的企业集团，公司控股两家上市公司。1999年，五迪公司在广州珠江新城得到一块位置绝佳的开发用地，这块地位于两条主干道的交汇处。五迪公司在这块地上成功开发了两幢30层的高楼。这一楼盘的裙楼(从一楼到五楼，约5万平方米)规划为商用物业。2001年年底，这一楼盘中的住宅部分已经销售一空，但公司对如何经营商用物业一直举棋不定。
经过近两年思考，五迪公司有了一个想法，想把这一物业用于建设专业灯饰市场。由于缺乏专业商业地产的经验，五迪公司特意请了一家地产咨询公司进行调研，为其提供咨询意见。地产咨询公司提交了一份厚厚的调研报告，报告中罗列了众多数据。这份报告给了五迪公司极大的信心，五迪公司决定自己经营这一商用物业，并将其定位为“全国最大、最高档的批零兼营专业灯饰市场”，将商场命名为“蓝光广场”。
五迪公司之所以如此定位，缘于以下几点：
随着人们收入的增加，对灯饰特别是高档灯饰的需求越来越大。
广州还没有如此规模和档次的专业灯饰市场，灯饰的销售散布于各装饰材料市场，而绝大部分装饰材料市场位于市郊且购物环境比较差。虽然附近的美居中心是一个档次较高的装饰材料市场，但毕竟是各种装饰材料都有，并不是一家专业灯饰市场；另一方面，美居中心属临时性建筑，迟早会被拆除掉。
蓝光广场位于广州市市中心，非常便于市内消费者购买。
广东(特别是中山市古镇)是全国最重要的灯饰生产基地，全省有近千家灯饰生产企业，但却没有一个像样的专业交易市场。
经过以上分析，五迪公司对这一项目非常乐观，投入3000多万元对商场进行装修，仅手扶电梯就安装了近20部。五迪公司计划3年内连本带息收回全部投资(指装修投资)。装修工程进行到一半时，五迪公司大张旗鼓地开始招商。既然定位于“最高档的灯饰专业市场”，五迪公司在租金的定位上也是最高的，比市内最高档次的装饰材料市场的场租高出近25%。同时，五迪公司与租户签约的时间都在3年以上，每年租金递增5%～10%；针对不同的租户，给予不同的免租期。
为了确保在行业内的影响力和招商能够成功，五迪公司还与广东省照明协会以及国内最著名的灯饰展览会举办商签定了紧密合作协议：五迪公司在蓝光广场向以上两家单位提供一定面积的办公场所，而这两家单位则充分利用自身的优势帮助蓝光广场招商。
虽然蓝光广场的租金很高，但由于蓝光广场独特的地理位置和高端市场定位(广州市内确实缺乏这类灯饰专业市场),并且可以签订较为长期的租赁合同，在蓝光广场大规模开始招商后，很快就引起了众多业内人士的关注。广州市内几家最大的灯饰经销商都找到蓝光广场，表达了入场经营的意愿。
然而，此时的蓝光广场却瞧不上这些灯饰经销商。五迪公司把目标客户锁定在灯饰生产企业身上，认为蓝光广场要成为最高档的批零兼营专业灯饰市场，进场的客户就只能是生产厂家。在这种思想指导下，五迪公司从上到下对灯饰经销商根本不屑一顾，招商人员在接待过程中更是把这一思想表露无遗，言语之中得罪了不少大牌灯饰经销商。
为了吸引“最优秀的灯饰生产厂家”入场经营，蓝光广场专门向中山市古镇派驻招商人员开展招商活动，同时还向另一重要的灯饰生产基地江浙一带派出招商队伍，并派人参加当年在香港举办的国际灯饰展以向国际灯饰生产厂家招商。
没想到忙碌了几个月后，各路人马刹羽而归，竟然没有一个灯饰生产厂家愿意入场经营!蓝光广场的招商人员在四处碰壁之后才恍然发现，灯饰行业几乎没有厂家直接做终端的。在灯饰行业里，厂家只负责生产和树立品牌(指品牌生产厂家)，销售工作都是由经销商完成的的。
无奈之下，蓝光广场把招商对象转向灯饰经销商。然而，蓝光广场先前的高傲已经惹恼了几个大经销商，他们对蓝光广场相当反感。即便如此，在招商局势非常严峻的情况下，蓝光广场仍然不肯低下高贵的头颅，依然坚持高价位策略。又过了几个月，原计划5层楼全部用于商业用途的蓝光广场只租出去一层多一点。五迪公司终于乱了阵脚，以向商家提供超低价格及长时间免租期吸引商家入场经营。即使如此，蓝光广场也只租出了一层、二层及三层一部分。但无论如何，蓝光广场总算勉强可以开业了。
然而由于五迪公司资金紧张，无法及时支付电梯及装修费用，蓝光广场的装修工程一拖再拖，原计划2003年10月开业的蓝光广场一直拖到2004年3月才开业，错过了春节前灯饰产品的销售旺季。
开业后，蓝光广场开始着手整个商场的宣传。五迪公司在经营过程中与某电视台存在债权债务纠纷，这家电视台欠五迪公司几百万元，这家电视台提出以广告形式还款。于是，五迪公司开始在这家电视台播出蓝光广场的广告。然而，这家电视台把这种抵债广告绝大部分安排在下午或深夜收视率很低的时段播出，广告效果极不理想。此外，蓝光广场也做了一些报纸广告，但由于没有选择在本地区最强势的报纸上做广告，广告效果也不是太好。
由于蓝光广场延期开业，开业后的几个月又是灯饰产品的销售淡季，再加上宣传不得力,整个商场的经营状况很不理想，很多商家以蓝光广场违约在先为由拒绝交纳租金。与此同时，最早与蓝光广场签约的商家发现，他们签约的租金大大高于后期入驻的商家，纷纷要求更改合同。
对于境内居民们来说，外资银行的转制带来更多的是期待。外资银行能否为我们带来更优质的服务，更创新的产品，真正成为“我们身边的银行”?日前，本刊记者对汇丰银行(中国)有限公司上海分行行长兼华东区个人金融理财业务总经理李峰进行了专访。
定位侧重财富管理
《理财周刊》：汇丰是目前在内地网点数量、规模、投资额最大的外资银行之一，在成功转制为本地注册法人银行之后，汇丰将如何定位未来的个人金融服务?
李峰：对于未来的个人金融服务，我们的定位是以财富管理为主，“卓越理财”将是我们主要推广和发展的财富管理品牌。
汇丰之所以确立这样的定位，其中的一个原因是我们在内地的网点和资源还比较有限。这几年尽管我们在网点和渠道的铺设上进行了不少投入，建立35家分支行覆盖14个城市，已经成为在内地网络最大的外资银行，但是与中资银行的网点数量还是有着相当大的差距。从这一点出发，我们把财富管理作为了零售业务的主要定位。
值得一提的是，“卓越理财”是汇丰在全球的个人财富管理品牌，目前已经在世界37个国家和地区广受欢迎。2002年开始，汇丰就开始在内地推广这一品牌。根据我们的调查，在内地市场上，超过50％的“卓越理财”客户是本地居民。我们非常有信心，在获得经营人民币业务的相关资质许可之后，“卓越理财”将更受内地居民的欢迎。
《理财周刊》：汇丰对内地“卓越理财”客户的定位是日均资产余额为等值人民币50万元或以上，能谈谈是如何确立这一标准的吗?
李峰：准确地说，我们对“卓越理财”客户的定位标准是同一客户号码下的所有账户保持在月内日均总余额等值人民币50万元或以上。确立这样的资产标准，汇丰也经过了详尽的市场研究和考察。
一方面，“卓越理财”所提供的是综合性的金融理财服务，对于客户来说要制定全方位的理财计划，一个必要的前提是具备一定的资产基础；另一方面，我们也借鉴了其他地区和其他银行所制定的客户标准，比如在中资行对于贵宾客户的定位也基本上在这个水准。与汇丰在其他地区和国家的“卓越理财”客户标准相比，我们也适当放低了对内地客户的资产要求。例如在香港地区“卓越理财”客户的资产标准为100万港元，在新加坡“卓越理财”的资产标准为15万美元。
温馨服务植根细节
《理财周刊》：作为一个兴起不久的市场，财富管理已经成为了各家银行和金融机构的“兵家必争之地”。对于汇丰来说，一方面要和中资银行的高端理财业务同台竞技，一方面也要和其他在内地经营的外资银行竞争。您认为汇丰的竞争力体现在什么地方?
李峰：我想这可以从汇丰的服务理念中体现出来。以前在汇丰内部，对于零售银行的界定，我们使用的是RetailBanking(零售银行)，后来我们把这一业务叫做Personal Banking(个人银行)，而现在汇丰对于个人业务的定义是Personal Financial Service(个人金融服务)。“零售银行”概念其实是从银行管理的角度出发，“个人银行”则体现出我们从客户角度着眼的服务意识，而现在我们所要做是为客户们提供全方位的个人金融服务，这种名称上的变革，就意味着我们将不仅仅局限于银行内部所能够提供的产品，而是侧重于为客户打造全方位、多角度的服务。
银行业属于服务业，因此我们觉得银行的核心不仅仅是为客户提品，更重要的是为客户提供服务。从整体上说，银行产品的可复制性非常强，比如有一家银行推出了富有创新意义的产品，其他的银行可以很快地跟进这个市场。而服务则不同，服务是体现在每一个细节中的，注重为客户提供良好温馨的服务，是我们一贯的理念，也是我们的竞争力所在。
《理财周刊》：能谈谈汇丰是如何注重服务的吗?
李峰：我们的服务更加注重细节，不仅仅满足于为客户提供服务、解决问题，更重要的是要为客户提供愉悦的体验。在汇丰，专门设置有一套卓越理财服务礼仪，所有的服务都必须严格依照礼仪规范的要求来执行。
比如，我们对于理财产品的销售人员设有严格的分层管理。销售人员必须符合一定的资质才可以进行产品的销售，这个资质是以产品的类型来区分的。举个例子来说，在外汇理财产品中，保本型产品和非保本型产品，销售人员需要进行的资质考核就不一样。未来汇丰将有更多的理财产品供投资者选择，包括保险、基金、人民币理财产品等等，在销售过程中我们也会严格依据分层的管理，对于汇丰的员工来说，只有他通过了资质考试，熟悉了解某一类型的产品，才可以进行这一产品的销售。这样，我们可以控制金融产品的“销售质量”。此外，汇丰还设有客户回访机制，了解产品销售过程中，服务人员是否出现违背服务礼仪的地方。
在汇丰，“卓越理财”中心都是按照统一的标准来设计的，大到业务柜台，小到理财中心内电视屏所播放的内容、摆放的杂志都有非常具体的要求。我们要求客户经理和“卓越理财”客户之间保持良好的关系，通过一定频率的电话联系、约见，了解他们的理财需求。同时汇丰专门建立了客户的数据库，可以智能地记忆客户的习惯、偏好等等，让客户们随时随地地感受到汇丰对他们的关注，做客户身边的银行。
汇丰还会专门聘请外包的专业部门来进行礼仪规范执行的考核。在汇丰的网点，经常会有“神秘客户”光临，他们就是由汇丰聘请过来的专业团队，他们以客户的身份来检查各个网点的服务，并发现、反映服务中可能存在的问题。例如有的银行网点出现客户等待时间过长的现象，专业部门就会到网点进行实际的分时段测试，测试出客户排队问题主要集中在哪些时段，并和网点的工作人员进行沟通，找到出现问题的原因，是人员投入不够，是办公效率低或是其他原因，从而提出解决的方案，以保障客户的满意程度。
一地开户全球认同
《理财周刊》：我们也了解到，现在很多内地居民对外资银行的本地注册寄予了很多期望，其中一个重要原因就在于汇丰的国际化背景。那么，汇丰可以为内地居民提供什么样的国际化服务吗?
李峰：这的确是汇丰的优势所在。前不久，FT中文网和益普索咨询公司联合对境内商务人士进行了一项理财需求调研报告，报告表明，在没有任何损失的情况下，30％的客户会更换最喜欢的银行到外资银行，在家庭月收入超过3万元的商务人士中这一比例达到了36％。
（一）对现代物流的两种表述方式（两个比方）
1、现代物流相当于一个组装车间，或是说一个生产流水线，它主要是把原来分散经营的各个物流环节系统化，将他们有效地整合、提升，使之成为具有增值功能的综合物流网络系统。
2、现代物流类似于连锁商业，连锁商业就是对每个零售门店的统一经营、统一管理，现代物流也不是单点作业，而是对若干个配送中心以及各个物流环节的统一经营、统一管理。
（二）物流产业结构
除铁路、公路、水路、航空等基础设施之外，工业生产、商业批发零售和第三方仓储运输及综合物流企业为实现商品的实移所形成的产业。物流产业结构可以从两个方面分析，一是功能结构，即各类配送中心及专业性的仓储、运输等机构在整个社会物流产业中的关系、比例等，二是权属机构，即生产、批发、零售及第三方物流企业在整个社会物流产业中的关系、比例等。
二、发达国家物流产业发展过程及趋势
（一）过程（四个发展阶段）
第一阶段：大约在本世纪60年代以前
此阶段储存和运输分离，各自独立经营，许多生产工厂、个人都建造仓库（主要是楼仓），是封闭型、储存性的。只具备储存、储备功能。
第二阶段：大约1960-1980年此阶段，产品越来越多，储存期越来越短，储存型向"流通型"发展。产生了"配送"的概念，仓库向城市郊区发展，楼仓向高架仓库发展。增加了"生产过程中的衔接功能和集散功能。
第三阶段：大约1980-1990年计算机的发展，使物流产生质的变化，仓库、配送中心增加了信息处理功能，向综合物流发展，95%的仓库变成了单层的立体库。增加了配送功能，许多仓库变成了配送中心。
第四阶段：1990年以来物流发展到集约化阶段，除了储运货物外，还有许多增值服务。由第三阶段的"我能为客户提供哪些服务"发展到"客户究竟要我提供哪些服务"这四个阶段主要是从仓库的发展而言的，有些功能是配送中心之外的，如运输。配送中心应该有自用卡车和铁路专用线，也可租用。越来越多的配送中心提供运输服务以及其它服务。
（二）趋势
1.专业化、社会化；
2.功能于服务的系统化；
3.业务运作的网络化；
4.管理手段与设备的自动化；
5.区域上的全球化；
6.联合与合作。
三、欧美物流产业结构分析
（一）权属结构分析
自有型配送中心：是企业集团的一部分，原来的比例很大，现在越来越多的转向为公用型。
合作型配送中心：由几家生产厂合作管理，实际上也是公用型。主要储存粮食、食油、石油等散货，主要建在沿海或铁路沿线。
公用型配送中心：面向全社会所有企业提供物流服务。其股份持有者可以是个人，也可以是集团。这种配送中心的土地可能属于某方，而管理则由某一专门的经营公司负责，甚至包括配送中心建造。还有另一种形式，即配送中心可租用现有建筑物，以降低成本。调查表明，整个美国约有300家左右的公用配送公司。
合同型配送中心：与公用配送中心不同，它是通过签订合同，为一家或数家企业(客户)提供长期服务；而不是为所有客户服务。这种配送中心有由公用配送中心来进行管理的，也有自行管理的；但主要是提供服务。也有可能所有权属于生产厂家，交专门的物流公司进行管理。
集约化配送中心：这种配送中心不单单提供仓储和运输服务，还提供各种提高附加值的流通加工服务项目，也可按客户的需要提供其它服务。这种配送中心即是现代意义上的第三方物流公司。
从欧美的情况看，生产加工企业不再拥有自己的仓库，而由另外的配送中心为自己服务，已经成为一种趋势。
90年代初，美国43%的工厂采用单一功能的物流服务形式，但全美500家最大的企业基本上采用合同物流，具有两、三项服务功能。这里面主要是储存和运输，而不是全方位的。但到了90年代中后期，越来越多的工厂在寻求由一家公司提供全方位的物流服务即组合起来的多功能服务，而不仅仅是仓储与运输。
据统计，美国由第三方物流配送企业承担的物流业务量已经占全社会物流总量的57％（1996年的数字）。美国某机构1998年对制造业500家大公司的调查显示，将物流业务交给第三方物流企业的货主占69%（包括部分委托），研究今后将物流业务交给第三方物流企业的货主占10%。调查还显示：将物流业务交给第三方物流企业的货主主要是汽车制造等传统企业和计算机等高技术企业，通过利用第三方物流企业，汽车厂成功地抓住挈机摆脱了经营的不景气，高技术厂商在变化激烈的市场上保持了好成绩。
几个案例：德国BASP公司成立于1865年，世界上最大的化工企业之一。目前世界各地有300多个分公司（工厂），22个产品生产部门。在亚洲16个国家地区设有30多家分公司、12个生产厂。其总部社在物流产业较为发达的新加坡。
物流管理的主要特点为：
一、分公司一般不设物流等辅助部门，分公司的生产和销售由总公司负责而区域性的物流服务由地区总部下设的物流部门统一负责，即通过计算机联网将各分公司的物流业务统一起来运营；
二、在物流服务运作上，采用了目前世界上流行的第三方物流服务，既省去了投资，又便于集中精力抓生产和销售；
三、通过统一物流，来统一各分公司的生产、销售流程，提高了公司整体管理水平。
美国的橡胶公司(USCOUNITERSTATSRUBBERCo.)
它生产工业橡胶，轮胎等制品，在美国各地有很多生产工厂，并建有46个仓库。由于经营范围和形式不断发展，公司不但自己生产多种轮胎，而且有很多橡胶制品是从国外进的，如意大利生产的轮胎。该公司建造的许多仓库的库容量已超过自身的需要；同时，他们也发现这些物流设施还能为企业创造更多的利润，以取得良好的效益。于是，他们把这一部分人和物划出来，成立了一个物流子公司，并与之签订合同，要求该子公司为轮胎生产保留一半的仓位，而另一半可自行向外开放，经营谋利。所以，这个物流子公司从橡胶公司买下了仓库，即保留了原有的最大主顾，又能为社会提供服务。
杜邦公司
世界上最大的化工公司。几年前将它北美的物流业务全部交给了APL公司（东方海皇的一个分支机构，第三方物流公司），APL分支为杜邦400个运输点及上千个零售店及客户管理原料、成品的运输及销售，APL为杜邦每年处理的合同有25-30多个。
二是由一个企业兼并许多小的配送中心，形成一个物流集团公司，提供多种完好的物流服务卓越公司（EXEL）。该公司的所有人是位英国人，他买下了美国公路运输的一部分企业，投身于物流运输业。到1985年，他建立了七、八家大型物流企业，形成一个很大的集团。开始，他搞区域现已形成全国性的集团，业务扩展到整个北美(包括加拿大、墨西哥)。
国干货贮藏公司(D.S.C)该公司的服务区域很大，所以，他的客户要求能在全美各地开设物流业务，提供服务。目前它拥有35家配送中心，100万平方米仓库，将300多家工厂生产的商品配送给美国各地7000家零售企业，其中16家工厂由该公司配送。
德国大众汽车公司
德国大众汽车公司的零库存实施方法――JIT。从所需采购的零配件在使用的频率上可分为高、中、低三个部分，依次为80%、15%、5%；从所需采购零配件所含价值量高低分为高、中、低三个部分，依次为80%、15%、5%；使用频率高和价值含量高重合部分为需即时供应的零配件，目前大众汽车公司为20%。实际操作的基础条件首先是供方和需方的计算机联网，其二是将质量控制转变为质量生产，供方要绝对保证其所提供的配件的质量。具体操作如下：某种需即时供应的配件在前12个月，供方通过联网的计算机得到需方的需求量，这个需求量的准确性较差，假设在650至350之间，误差上下各30%；前三个月供方又从计算机得到较准确的需求量，大至在550至450之间，上下相差各10%；在前一个月供方得到更近似的需求量，在510490之间，相差上下各1%；到前一个星期获得精确的需求量为550。这批配件在供货的头两天开始生产，成品直接运到大众汽车公司的生产线上。借助计算机的信息网络及质量生产，供应商不仅为他的用户即时供应所需配件，而且他的供应商也得到相应的信息，向他即时供应所需原材料即时供应潜力很大，据德国有关方面统计和分析，通过有效的即时供应，目前能使德国生产企业库存下降4%，降低运输成本15%。
（二）功能结构分析
仓储企业：从前述物流发展过程看，越来越多的传统仓库已经转向配送中心，其功能向多元化发展，但主要是区域性的公用型配送中心，真正发展到提供全方位、全过程服务的合同型物流公司的只是少数。
运输企业：美国的运输80％是公路，20％是铁路。而拥有卡车的有三个方面，一是企业自有车辆，这种数量越来越少；二是个体司机的汽车，美国有个体卡车协会，由协会组织货源与调度车辆，发展态势很好；三是大型运输公司，发展变化很大，数量减少，1980年有50家大型汽车运输公司，到1990年只剩下10家大型汽车运输企业，一部分发展为合同型的综合物流企业，一部分转向为公用型配送中心。
综合物流企业：有两方面来源，一是传统的仓储、运输企业发展而来，二是新兴的。这类物流企业向工商企业提供全方位、全过程的综合物流服务。一般在全美范围内拥有若干个配送中心，拥有一部分卡车，也租用个体司机的卡车。在美国，物流企业趋向越来越大具有批发（分销）职能的配送企业：一般是由传统的批发企业发展而来，从生产企业进货（买断或），根据零售企业的订单组织商品配送。
物流网点的数量：随着经济发展不断变化，70年代大的物流公司在全美范围内进行商品配送，需要在各个地方建立60多个配送中心；80年代随着信息优化，可减少到20－30个；到90年代初随着交通与通讯的高速发展，又可减少到4－8个；到了90年代末，随着客户对服务需求的升级，配送中心又回升到8－12个。
物流费用结构：在美国，物流费用的80％是运输费，10－15％为仓储费，10－5％是管理费。
几个案例：
美国干货贮藏公司(D.S.C)
成立于1960年，开始只是一家普通的仓储企业，从1969年起将各地的仓库改作为运输与配送公司，并于1981年签订了第一份配送合同，从此公司的配送中心及配送业务发展到全美国，公司名称也由原来的干货储藏公司变更为干货物流公司。
美国某食品配送公司在全美有30家配送中心，其中在加州的一个配送中心，自己拥有38辆卡车，由中心专门机构统一调度使用，同时通过公共电脑网络与货主、专业运输公司、卡车协会等组织保持联系，及时沟通货源与卡车流向的信息，以保证卡车回程运输的货源，避免卡车空驶。
四、日本物流产业结构分析
（一）功能结构
日本物流产业的功能结构，与美国相比基本相同：综合物流企业发展较快，许多传统储运企业已经转向综合物流企业；日本的大型综合商社（批发商），都具备物流配送功能。与美国不同的是，日本汽车运输的业主多数不是个体司机，而是众多大型运输公司。在日本的整个物流网络结构中，专业性的综合物流企业、大型综合商社、大型运输公司三者平分秋色。
（二）权属结构
与美国相比，日本物流产业的权属结构有两大特点：一是物流专业化的程度更高，社会化共同配送的情况很普遍；二是综合商社、综合物流公司与工业生产、商品零售（连锁）企业之间的合同型物流合作关系更具有稳定性与长期性。据估计，日本由第三方物流企业承担的物流业务量在全日本物流业务总量中的比例可达80％左右。
社会化共同配送的具体情况：在日本经济高速增长的时期，随着经济活动规模的扩大，公路等基础设施的逐步完备，以及卡车运输业的发展，在卡车运货方面盛行的"独家运送"方式的弊病突出出来。日本通产省首先倡导发展"城市内最佳配送系统"，即围绕某个标准轴心，将城市内无规则地发生的各种方向、数量、时间的货运需要汇集、总括起来，开展高效率的混载配送。基于这个思路，通产省在东京、大阪等地进行了局部试验，还开展了商店街共同进货系统的试验。经过一系列的试验之后，发现较好的办法是以物流企业作为协调者，聚集多家货主企业的货物，按照各货主的配送指示，在广大地区进行混载配送。
进入90年代以来，物流共同化、混载化的热潮在日本再度兴起，由政府有关部门，各地方政府以及行业团体提出的有关改进物流的调研报告几乎都把混载运货作为一项重要对策，认为共同化、混载化具有从根本上改变物流的力量，是塑造日本物流业未来的一个关键。于是，在日本，从零售业、批发业、物流业直到生产厂家，对推动物流共同化、混载化都比较积极。为了适应物流共同化和混载化的需要，不少地方的批发商打破行业界限，设立了共同化的物流企业，一些批发商集中的"批发团地"、批发街也加强对共同、混载配送的利用，与之相适应，卡车运输业的一批骨干企业则积极开展地区混载服务，还出现了对形状特殊的货物提供专门的混载服务的卡车运输业。
共同化、混载化的商品配送使原来按照不同生产厂、不同商品种类划分开来的分散的商品物流转变为将不同厂家的产品和不同种类的商品混合起来运送的聚合的商品物流，从而得以发挥商品物流的批量效益，大大提高了运货车辆的装载率，真正做到了"物畅其流，物尽其流。
近年来，日本物流共同化、混载化进程中出现了一个引人注目的新动向，即相互竞争的大企业把物流领域作为企业竞争的"休战场"，它们把削减物流成本当做头等大事，在产品方面搞竞争，而不在物流方面搞竞争，化干戈为玉帛，形成了竞争企业共同的物流网络。其主要表现在以下几个方面：
第一，大企业将其所属的物流子公司向其它企业开放，即在保证本企业物流需要的前提下，也承担运送其它企业的货物，开展混载配送。例如：正在积极开展物流革新的东芝公司集团计划在关西、东北等地设立7处混载据点，不仅承担东芝集团所属工厂的物流业务，而且还向东芝集团以外的机电企业提供混载服务。
第二，销售对象区域重合而行业不同的企业共用同一物流基地，开展共同配送。例如著名化妆品企业资生堂在北海道与电子企业索尼、TDK以及一些食品企业以当地运输企业"扎幌通运"的仓库为共同的基地，开展共同配送，在配送中心，资生堂的化妆品与索尼公司的大型彩电以及其它公司装点心的瓦楞纸箱，杂居一起，统一进行处理和配送。
第三，不同企业相互利用对方企业的物流基地。例如，住友金属工业公司在小仓拥有物流据点而在仙台没有据点，而日本钢管公司在仙台拥有物流据点而在小仓没有据点，从1993年开始，前者利用后者的仙台据点，后者利用前者的小仓据点，双方都达到了节约建设新据点的费用，同时又提高了已有据点使用率的目的。
第四，不同企业相互利用对方企业物流用的返程空车。例如，丰田与日产两家汽车公司开展完成车的共同运送，就是因为丰田公司从其所属工厂向其销售公司运送新车以后，其返程正好可供日产公司所属工厂作运送新车之用。达到一车两用的效率。
第五，为了利用共同运送，有的大企业撤去了其原有的效率不高的自家送货路线。例如，为了推进物流合理化，日产公司研究提出3条措施：(1)进一步加强共同运送；(2)撤除亏损的物流路线，改为委托其它公司运送；(3)加强对中继据点，配送据点的相互利用。
通过开展共同运送，并不断扩大混载货物的范围，既降低了企业用于产品运送的费用，又使现有的物流设施，车辆的利用效率得到提高，使参加共同运送的企业获得很大的"连接利益"(即不同企业共享货源带来的利益)。比如，东芝公司的目标是，通过开展共同运送，使装车率从目前的50%-60%提高到80%。由于运输费占整个物流费的约60%，因此，通过共同运送减少运输费用，对降低整个物流成本具有很大意义。不仅如此，随着大企业间共同运送深入展开，必将导致整个物流网络的重新组合，乃至对物流本身的观念革新，同时，竞争企业自觉地收敛其竞争范围，开展对私有资源的共用、共享甚至共有，则显示了市场经济发展中的一个值得注意的新动向。
日本的合同型物流配送：
在日本，生产企业、零售企业与综合商社、综合物流公司之间基本上都存在一种长期的物流合作关系。如，伊藤忠与伊藤洋华堂之间，日新公司与夏普公司之间。并且，这种合作关系还延续到国外，随着日本工业生产的国际化，日本的物流也向世界各地发展。
80年代末，日本物流业开始了进军亚洲的第一次，这次的重点是在东南亚，而其出现的背景是日本制造业对东南亚直接投资的快速增长。当时，跟随进入东南亚的制造业企业之后，日本的物流业，从海运企业，卡车运输企业、仓库企业到综合商社，也纷纷进入到东南亚国家投资，设立合资企业，同时协助走向海外的制造业企业建立物流据点。而在这个过程中，物流业内部不同行业之间的界限被打破了，海运、航空企业进入了仓库、通关业的领域，仓库、通关业也进入了海运、航空、卡车运输等领域。
进入90年代以来，日本物流业又掀起了第二次进军亚洲的，这次的重点是在中国，而其背景是日本的制造业对中国的直接投资的迅速增长。
近年来，日资企业设立物流据点最多的是上海，这与上海浦东新区的开发有密切关系，号称日本乃至世界最大级的物流企业，大型综合商社，物流大企业等相继在上海设立物流合资企业，住友仓库还在上海设立独资物流企业"上海住友仓储"，这是中国首家日本独资物流企业。
五、中国物流产业现状与发展目标
我国的现代物流产业发展才刚起步，按照上述的分析方法，功能结构分析很不方便，因为我国目前物流业基本上是分散、粗放式经营。物流的功能还很不完善。如果按照国际上的发展过程，我国总体处于第二阶段，或者说正在由第二阶段向三、四阶段转化。作为发展中国家，没有必要照国际上的发展轨迹也步也趋，也可直接进入第四阶段。但这样的企业在中国目前是极少数。
因此，主要从权属结构来分析我国的物流产业的发展。从权属结构的角度分析，我国物流业发展可分为三个阶段：
第一阶段：1979年之前，即计划经济时期
处于卖方市场，产品生产主要集中在几个大城市，商品的仓储、运输主要是由商业批发、商业储运企业来完成的，特别是各类专业批发公司承担当时80%左右的储运业务。生产零售企业的仓库和运输工具较少。
徐海林的感觉是，戴尔似乎更重视PC了。“经销商的压力减轻了，我们的周转更快，市场份额也在增加。”徐海林是戴尔在秦皇岛的PC经销商东仁数码的负责人。
事实上，在过去一年多时间，在中国，戴尔像一个本地企业一样在县城和乡镇刷墙、用宅男偶像来吸引游戏玩家、缩短经销商的周转速度―方式方法土得不像一家外资公司，但它的确在很努力地卖PC。
这个策略可能会让人困惑，因为所有人都知道PC这门生意在衰落。根据咨询机构IDC的数据，过去3年，个人笔记本电脑和台式机的出货量在持续下滑。
当初，迈克尔・戴尔之所以要退出证券市场，就是为了摆脱华尔街的数字纠缠，更独立地实行转型计划。按照人们的预期，它应该像IBM和惠普那样，抛弃PC业务，收购软件公司，专注于利润更高的企业级客 户。
戴尔可能是想这么做，但它不想那么快。焦虑在所有夕阳产业中都存在―夸张一点，现在除了互联网等少数热门行业，哪个行业不被看做夕阳产业？
这并不意味着大公司就应该彻底斩断所谓的“夕阳”业务，“壮士断腕”往往风险很大。
看看惠普就知道了，这家曾经的PC老大在6年里换了3个CEO。它花110亿美元收购的软件公司Autonomy Corp，却遭遇财务造假，损失约88亿美元；它在抛弃和留下PC业务之间来回拉锯，最后股价跳水，公司也一分为二。
相比之下，挖掘“老迈市场”的剩余价值是更明智的做法。汽车公司是一个例子，它们知道内燃机的时代终将过去―就像Wintel联盟一样。但它们仍投入大量资金改进汽油车。因为这些“即将过时的产品”意味着市场份额、品牌效应，以及现金流。
而这些也正是戴尔目前要紧紧抓住的。从这个角度看，夕阳往往没有想象中那么短暂。中国是一个每年销售6000多万台PC的市场，这可不是说抛弃就能抛弃的。况且，学IBM不那么容易。戴尔的影响力集中在零售端，要转向企业客户，个人消费者是它最需倚仗的入 口。
这或许能解释为什么戴尔要在中国PC市场持续发力。当然在这个由联想统治的市场里，戴尔需要表现出不同的竞争优势。戴尔的策略是专注细分市场。
肖三乐是戴尔大中华区市场部的执行总监。去年她最得意的活动是“柳岩帮戴尔送货”。当他们决定参加京东的“6・18明星送货”活动后，柳岩成为其第一选择。“当时的说法是，对于游戏族群而言，柳岩是最有价值的代言人。”肖三乐说。而市场部门手中所有的调研报告都在说一件事：中国的游戏笔记本市场在持续增长―它或许是这个萎缩市场中唯一保持增长的产品类型。
“我知道很多男孩子在学校里面除了学习、运动、交友以外，可能就是游戏了。这是他们娱乐的‘刚需’。”肖三乐记得，当柳岩把戴尔的Inspiron 14V送到北京体育大学的宿舍时，“那帮男生都疯了。”这超出了肖三乐的预期，于是，他们决定索性让柳岩参加戴尔新一代游戏本的会。
在另一个电商推广活动中，戴尔让贾玲担任电视导购的角色，学于丹的语气说着台词：“玩得越流畅，你就越高尚。”过去几年，戴尔邀请过的代言人还有金星、陈冠希和蒋方舟，他们在广告中都用搞怪的方式来推销戴尔的产品。
戴尔不介意自己的品牌太“俗”，相反，它担心自己进入不了年轻人的话语体系。“过去觉得戴尔这样的品牌都是高高在上的，但如今装一本正经可没人理。”肖三乐说。
为了保证自己的宣传策略讨人喜欢，戴尔尽可能多地聘请不同的广告公司负责不同的品牌活动，并通过自己从直销时代积累下来的数据监测系统判断每个创意的营销转化率，寻找最有效的方式。“戴尔特别注重转化率，我们的营销费用大概只排业内第五第六。不过好消息是社交网络时代营销的试错成本极低，也更易计算。”肖三乐分析说。
这也从另一个侧面体现出PC行业的焦虑。笔记本电脑是如此同质化，除了苹果，没有公司能单靠产品说服消费者。说到底，所谓的“游戏本”也只是性能更佳的笔记本电脑而已，这也是为什么品牌推广变得如此重要的原因。
“游戏本的核心就在于速度，在你举枪之前不被别人更快的电脑给毙掉。”戴尔副总裁王利军这样解释戴尔的卖点。
如果把视线转移到中国的小城市、县城和乡镇―这是戴尔试图渗透的另一个最富有潜力的细分市场―王利军的这句话就显得带有“双关”意味。
“速度”这个词一直以来被认为是戴尔的核心竞争力。直销时代的戴尔曾以“8天周转”闻名，这也是它在竞争激烈的PC行业始终保持较高利润率的诀窍。
在中国，这个模式曾经失灵。在电商兴起之前，人们更习惯在门店里看到真机。在新兴市场的水土不服让戴尔在2007年被惠普超越。此后，它不得不在中国建立零售渠道。在这一领域，联想是市场老大，不管在哪个城市，戴尔的门店都会遇到这个老资格的竞争对手。阴影之下，它的生存手段还是周转速度。
徐海林是戴尔的第一批经销商，他说自己现在的日常工作很轻松，只要在当天下午5时前在物流系统上下单，第二天上午就可以到货。这个速度在当地是最快的，甚至超过了联想。而在几年前，戴尔刚开始在国美等家电卖场“设摊”时，经常要1周后才能到货。
戴尔还在花更多时间做店面经营。“戴尔的后台能监控我每台样机的情况，有没有亮着，亮了多少时间都有记录。这其实是帮助我做管理了。”徐海林告诉《第一财经周刊》。
更让徐海林觉得轻松的是，现在，除了几个热销机型，大多数产品戴尔都不设销售目标。“我们鼓励经销商1个月赚1个点，而不是1年赚10个点。”王利军说。基于终端需求的补货机制，保证了即使销量不高，但戴尔的经销商和厂家都能有可观的利润率。
“我们挑选经销商时，第一个问题就是问他一年周转多少回，那些能马上回答‘18回、20回’的人，才是真正懂行。”王利军说。
快速周转背后是更直接的业务结构。私有化之后，戴尔任命了新的大中华区总裁黄陈宏，并改变了在中国的业务分工，从原来的客户类型分类改为区域分类。这让戴尔对经销商的反馈更加及时。“戴尔在业务方面要求单刀直入，不再顾左右而言他。”戴尔亚太及日本地区总裁闵毅达（Amit Midha）在接受媒体采访时说。
戴尔试图把这种速度优势发挥到更底层的市场。每个区域的零售渠道都要覆盖到所谓T6市场，也就是乡镇一级。相比饱和的一二线城市，那里还未被平板电脑或是昂贵的苹果设备占领，笔记本电脑仍是当地居民的新兴必需品。在那里，强有力的经销商伙伴显得更为重要。
刘波记得5年前自己在河北省抚宁县开张第一家戴尔专卖店时，有不少邻居还不知道这个品牌是卖什么的。这是戴尔当时遇到的普遍现象，它不得不在“戴尔”后面加上“电脑”两个字。
依靠自己在县里18年的电脑销售和维修资历，刘波的专卖店打开了局面。在这个原本被联想和清华同方占领的市场，她的戴尔店获得了40%的份额。与徐海林一样，周转不会让她操心。她在系统上下单后，第二天上级经销商就可以把货送到。而畅销的产品，比如3000元的15英寸的笔记本，可以在当天就卖掉。
这其中，戴尔的品牌活动也帮了不少忙。在王利军的印象里，戴尔可能是最早在县城和乡镇刷墙的外国品牌，内容大概是“买电脑，找戴尔”之类表明身份的标 语。
同时，戴尔坚持在这些城镇采用统一的店面装修和售后服务标准，崭新的样机、免费饮料和咨询式导购，即使在今天，这些服务在当地也属优越，这让人们愿意花3500元买一个戴尔的笔记本，而不是花2000元买个组装机。
“这两年来明显感觉戴尔的销售人员跟我们的接触密度更高，相比别的品牌，戴尔更重视经销商。”徐海林说。
从总的市场份额看，戴尔仍然落后联想。它的产品最低价位在3000元左右，这让它无法覆盖更低端的市场。但是健康的运营让戴尔和经销商关系良好。徐海林的门店属于“金钻店”，是戴尔最高级别的专卖店。由于高端产品业绩出色，他甚至获得了外星人（Alienware）产品的权，这是戴尔旗下最高端的产品，售价在1万元以上，戴尔在全国也仅有不到100家门店。从去年3月起，徐海林出钱在秦皇岛的电影院投放广告，主打外星人系列。在秦皇岛市，戴尔的市场份额已经超过联想。
善待合作伙伴所带来的益处不止利润。
刘波的专卖店除了PC还戴尔的商用产品。这两年，逐渐有PC的老客户开始向她购买戴尔服务器和存储设备。“这其中一方面是我自己积累的资源，另一方面也是因为戴尔的品牌影响力。”
这可能是王利军特别乐于见到的事情。通过PC获得小企业客户，这是戴尔如此精心培育经销商网络的重要原因。你可以通过社交网络和电商吸引年轻人，但要在中国数以万计的城镇建立品牌忠诚度，还是得依靠经销商。
“我们为什么重视PC？因为你要转型成做解决方案的公司，首先要通过某个端口获得用户，PC永远是第一选择。随着城镇化加快，会有越来越多的本地公司有这个需求。”王利军说，中国小企业（100人以下）市场，戴尔的份额达到了40%。
看上去，戴尔正在用比联想更“联想”的方式获取自己在这个衰落市场的生存空间。通过细致的经销商管理获得基层客户，这也是其他IT公司还没做到的。2012年起，戴尔与神州数码、英迈和联强国际签订商用产品分销协议。这些公司均为戴尔在PC业务中的主要经销商。
不过，戴尔的经销商联盟也在面临冲击，问题在于电商。当初戴尔为了适应本地的消费习惯而开始建立零售渠道，但它肯定没想到中国市场的电商风潮来得比哪里都快。在戴尔苦心经营零售渠道之后，网络直销又瞬间变得无比流行起来。
事实上，戴尔目前在电商平台上的销售占比超过了15%。在一二线城市，传统的电脑城或是专卖店明显萎缩，而在下一层市场，经销商也开始感受到压力。
去年，徐海林花了10万元做了自己的电商网站“东仁速购”，即将上线。页面看上去像个简化的天猫，也可以使用支付宝，仅限本地用户，两小时送货上门，一台4000元的机型价格比京东贵100元左右。在徐海林看来，自己的网站速度比电商更快，同时售后更好，消费者会愿意多出这个钱。
身处抚宁的刘波没有钱做自己的网站，京东、天猫也在她的县城刷墙。在她的店里，约有20%的顾客在网上比价后到店里来试一下真机，顺便讨价还价，在确定门店的价格更高后，他们大都会选择网购。对此，她没有能力建设自己的网站，只能希望在售后、耗材等方面寻找利润。“在小地方，一台机器比网上贵300块钱还是挺难卖的，我们也跟厂家说过这个问题，他们也没有太好的办法。”刘波说。
的确，对于直销基因深厚的戴尔来说，中国火热的电商是它最合适的销售渠道，并且终将成为主流。但同时，过去几年精心维护的经销商网络又价值巨大。当然，电商和传统渠道的矛盾几乎是零售业公司都要面对的问题。只不过对于身负转型任务的戴尔而言，这个平衡会更困难些。闵毅达对此的官方回答是：“如今戴尔的渠道与合作伙伴关系同直销处于同等重要的位 置。”
不管怎样，如果静态地看待戴尔在中国的PC业务，你会发现这是一门不错的生意。渠道健康、销售量增长、品牌受欢迎。在很多方面，戴尔都做到了一个大公司在中国所能做到的最佳水平。
但戴尔在中国的PC做得再好，这毕竟是一个缺乏想象力且日渐下沉的行业。对于这家30岁的前IT明星而言，要完成转型，收购新业务是必须的。但它在这方面仍显得谨慎。过去4年，戴尔虽然收购了30多家公司，但平均下来，它每做200家公司的尽职调查才会收购其中之一，这个比例并不高。
