时间：2022-03-07 08:01:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业绩效管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
绩效管理包括计划、实施、考核、反馈、结果应用等。目前发电企业在进行绩效管理时大都停留在绩效考核这一环节，即在员工完成其工作任务后由企业管理者对他们的工作进行事后考核及评价，作为奖惩的依据，与奖金直接挂钩。如果绩效管理只关注这一阶段，将会把部门以及员工推向较为被动的地位，影响其未来工作的积极性。另外，这种不完整的绩效管理不能充分发挥管理者的作用，即在计划阶段帮助其订立绩效目标，在实施过程中指导员工，并进行优化提高，故不利于发电企业整体绩效提高。
二、发电企业绩效管理的改进措施
1.结合企业文化建设，优化绩效管理环境
企业的管理环境和文化对该企业有效进行绩效管理具有重要意义，文化作为一种意识形态对人的行为具有指向作用，所以建设企业绩效管理文化可以引导员工适应企业制度，也有利于员工提高工作执行力。要使员工接受企业文化，首先要营造一种合适的文化氛围，使绩效文化对员工产生潜移默化的影响，引导员工将其看作一种鼓励机制。想要在企业内部营造起绩效氛围需要所有员工的认可和共同努力，秉承“安全与效益并重”的信念自觉地建设这种绩效文化环境，所以企业管理者要重视对员工进行绩效文化的宣传和鼓励。
2.构建科学的绩效管理体系
在建设绩效管理体系的过程中，发电企业要综合考虑多种方面的因素，例如，企业内部部门员工的安排组合、现阶段企业绩效建设的实际情况、管理者的领导水平、各级部门在建设过程中的重心等。建设绩效管理体系要层次分明，组织是第一层面，部门和员工分别是第二三层面。组织层面要重视建设的过程和结果，使公司的整体规划更加合理，通过组织与领导整体提高公司的绩效水平；部门层面要认清与组织的关系，充分理解并支持上一级的战略规划，明确组织的绩效建设目标，落实每一项建设工作，给组织的建设工作起到重要的支撑作用；员工层面是绩效建设的基础，要把绩效建设工作落实到个人岗位，结合每个员工的工作特殊性来明确绩效管理作用，从而为上一级部门的绩效建设工作打好基础。
3.让发电企业采用合适的绩效评价方法
如果在绩效评价中只依照一种标准，会使评价机制过于单一片面，所以对绩效管理进行评价最理想的方法是建立一套由各种工具组合起来的方法。评价绩效的工具分为多种：较为常用的是360度法和关键事件法，也有考核法和行为效能法这种专业性较强的评价工具，除此之外还有平衡计分卡、经济增长值、目标管理法这种自成一体的评价方法。把这些不同的评价工具组合起来，以一种最适合企业管理的工具为主，以其他几种工具为辅组成一个具有企业特色的绩效管理方法。考察一种绩效方法是否真正适合本企业需要设计很多方面的因素，例如，企业的发展方向、建设理念、绩效系统定位等。对企业不同层面的员工也要使用不同的评价工具，对企业负责人可以应用关键绩效指标评价法、平衡计分卡作为评价工具；对于部门负责人的绩效评价，可以选择目标管理法、关键绩效指标法等；对于员工个人，360度评价法、关键事件法都是对其进行绩效评价的有效评价工具。
4.实现绩效管理系统和业务系统的融合对接
公司的绩效管理系统要充分考虑与业务系统的相互联系。绩效管理需要应用企业信息，通过集成公司人员的基础信息并加以组织，以此来维护公司人力资源系统。而多数的业务集成与生产经营之间的关系表现得更为密切，例如，财务系统、电力生产系统、业务系统等。绩效管理系统与财务系统集成体现在绩效管理后完成的财务指标；绩效管理系统与生产系统的集成表现在生产部门生产指标的完成情况；绩效管理系统和业务系统的集成表现在实际完成的工作量，通过绩效目标量和实际完成量的比较为绩效评价提供依据。
三、结论
（一）企业员工观念意识落后，对绩效考核缺乏全面了解
当前部分的企业员工不太了解供电企业的绩效考核制度，无论是在内容上还是具体含义上都只是停留在表现，这就导致绩效考核的实施无法在供电企业中得到彻底的实施。再者，企业人力资源管理涉及面广，不能全方位的了解企业的各个运作环节，企业绩效考核的具体范围不能确定，绩效考核的任务目标员工大都只是敷衍了事，而没有认真去遵守完成。企业在绩效考核方面又缺乏有效的宣传和辅导，致使开展绩效考核的过程中出现一定的混乱现象，特别是老员工，仍旧抱着“铁饭碗”的思想，对绩效考核的实施持抵制情绪，阻碍了绩效考核的开展。
（二）绩效考核没有建立公正、公平的相关标准
绩效考核是一项以公正公平为原则而开展的工作，对每一位员工做出绩效评定的时候都要秉持公正客观的态度。但是在具体的操作环节中，是无法做到公平公正的。比如，绩效考核制度上缺少具体的评定标准，也没有评定形式，这些问题的存在导致绩效评定的过程中参杂了人情世故，“真正的”客观公正加入了不少的“水分”。供电企业基于传统事业单位的思想，绩效考核仅是一项形式化的工作，企业评优选优的工作中是“皇帝轮流做，今年到我家”，员工的工作积极性由此减退。
（三）绩效考核缺少员工支持，且缺乏科学的反馈机制
绩效反馈机制是绩效考核工作的重要组成部分。员工的绩效任务目标完成之后需要反馈机制对其任务完成质量进行反馈。就目前供电企业的绩效考核来看，普遍缺少科学的反馈机制。实施绩效评定的企业相关部门没有做好与员工之间的交流和沟通。绝大部分的供电企业认为绩效考核的结果进行反馈就是利用奖惩制度落实到员工方面，通过福利、薪资等表现出来，理解为绩效考核的目标是利益的分配，而不注重员工对绩效工作的理解和支持。
二、解决供电企业存在问题的相关措施
供电企业实施人力资源管理就要有科学合理的绩效管理制度，通过企业绩效管理工作的执行，提高企业对人力资源管理工作的水平，提高自身的市场竞争力。笔者就上文的供电企业绩效管理工作中存在的问题提出一些解决措施，具体如下：
（一）通过各种形式让员工全面理解绩效管理的意义
企业的生产运作及管理都是建立在员工支持的基础上的，因此，绩效管理落实过程中，首先可以通过培训、企业文化宣传等方式加强管理者和员工在绩效管理方面的学习和理解。企业的绩效管理只有具体贯彻落实于员工的日常生产工作中，才能加深员工对这一管理工作的认识和理解，才能让企业员工认识到个人的发展与企业的发展、个人的利益获得与企业的利益获得是分不开的，也才能让绩效管理发挥出应有的效用。
（二）建立完善企业科学的绩效管理制度
供电企业在探索绩效管理工作的过程中，要注重绩效管理制度理论性创新建设的眼球。绩效管理是进行人力资源管理的至关重要环节，只有科学合理且完善的管理制度得到具体落实，企业的人力资源管理水平才会提高。企业在实施绩效管理的同时，一方面要注重制度的创新，又不能完全摒弃过去的优秀经验，对于工作中存在或者出现的问题要积极采取处理方法，让制度的建设实现动态化发展。
（三）建立公正公平的绩效考核反馈机制
绩效管理中制度的建立只是一个方面，没有公正公平的绩效反馈也是不行的。绩效反馈机制的建立主要在于两个方面：第一按一定的周期将绩效管理的信息反馈给企业管理人员，便于企业发展取得有效依据，也更便于企业的管理能随时了解员工绩效完成的情况；其二，将绩效考核的成效公布于众，让员工明白自己在企业中的价值，同时清楚的看到自己工作中存在的问题，使大家明白自己的不足所在。
（四）构建有利于企业绩效管理实施的环境
供电企业绩效管理的进行是跟随工作岗位的不同而存在差异性的，受企业环境中各方面因素的影响。作为人力资源管理工作的重要组成，绩效管理必须与人力资源体系建设相融合，将绩效管理与人力资源各个环节挂钩，从而创造出符合绩效管理的相关流程。供电企业的管理者要为绩效管理的实施构建一个良好的氛围，将绩效管理切实融入企业的日常工作中。
三、结束语
【关键词】人力资本；企业绩效；实证分析
一、人力资本的相关理论概述
人力资本理论兴起于20世纪60年代，代表人物是舒尔茨、贝克尔等。舒尔茨指出:“人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质、劳动力数量的增加重要得多”，“人力资本的显著标志是它属于人的一部分。它是人类的，因为它体现在人的身上；它又是资本，因为它是未来满足或未来收入的源泉”。因此，人们的知识和技能是资本的一种形态，舒尔茨将它称为人力资本，并指出人力资本的形成有教育、培训、医疗保健和迁移等方式，并对教育投资的收益率以及教育对经济增长的贡献做了定量的研究。贝克尔(1963)将家庭视为如同工厂一样的人力资本形成工厂，并运用古典经济学的原理，对家庭人力资本生产的规模、资产传递、资产选择与配合等作了进一步分析。而且，贝克尔还从微观分析角度，完善了人力资本理论，他分析了正规教育的成本收益问题，讨论了在职培训的意义，研究了人力资本与个人收入的关系。
国内对人力资本水平与公司绩效之间关系的研究刚刚起步，多局限于理论探讨，实证检验的文献并不多。在研究方法上，国内关于人力资本的研究定性的较多，定量的较少。国外虽然在人力资本的评价上定量研究较多，但是人力资本对组织绩效影响的定量研究却比较少。国内的研究不少都是定性为主，所用的研究方法也大多为案例分析，没有深入具体的大样本数据统计分析，所得的结果缺乏说服力。而且国内目前对人力资本与公司绩效的实证研究主要是在对企业家人力资本与企业绩效的研究上；但企业人力资本不仅包括企业家人力资本，还应该包括企业广大员工所拥有的人力资本，只研究企业家人力资本对企业绩效的影响并不全面。虽然已有国外学者就人力资本与公司绩效进行了实证研究，但由于国情不同，研究的结论同我国的实际情况并不一定相吻合。本文在借鉴国内外学者研究的基础上，对我国上市公司人力资本与公司绩效进行实证探究，以期发现人力资本对公司绩效的影响。
二、实证分析
（一）相关数据的来源及说明
本研究随机选取上海证券交易所和深证证券交易所的上市公司共60家，以通过样本最大程度的反映总体的实际情况。全部数据来源于巨潮资讯网和上海证券交易所网站以及深圳证券交易所的上市公司年报和上市公司诚信记录。本文将每个样本2005年～2007年三年的数据进行平均，作为实证的原始数据。主要选取生产制造业的上市公司为主。不考虑金融类上市公司，由于金融类上市公司其股本总额较大，且股权结构等较为特殊，将其纳入总体分析中可能会造成回归结果的偏差。因此将其剔除在样本之外。剔除2005年以后上市的公司，样本选取2005年～2007年的年报，而2005年以后上市的公司其年报数据不是很全面，引用此类样本会导致指标数据选取的局限性。因此剔除2005年以后上市的公司。ST、PT企业予以剔除，由于被ST、PT的企业其绩效严重偏离，不具有普遍意义，为了保证数据的有效性，尽量消除异常样本对研究结果的影响，样本公司中剔除了ST等财务状况严重恶化的公司。净资产收益率过高或过低的企业剔除，避免出现奇异值。
（二）指标的选取
企业绩效指标常用的有净资产收益率(ROE)和托宾Q，托宾Q值等于公司资产的市场价值与公司资产的重置价值之比，公司的市场价值包括公司负债和公司权益资产市场价值两部分，其中市场价值为公司总股本与公司股票的市场价格的乘积。由于股票价格的操纵和炒作行为普遍，股票市场价格波动巨大且与其实际价值背离。考虑到这些因素，我们选择净资产收益率作为衡量绩效的指标，以净资产收益率为因变量(用y表示)，其他指标为自变量。本文选取的六十家上市公司三十家为具有国有企业背景的上市企业，另外三十家为民营上市企业。人力资本的整体素质、技术专业型人力资本和管理专业型人力资本可以反映人力资本的整体状况。教育水平被认为是人力资本形成的主要途径，总体的人力资本的教育水平可以充分反映企业人力资本的整体素质。技术创新是企业人力资本的重要的创新能力，企业要想在激烈的市场中处于主导地位，就必须适应甚至带动经济社会的技术进步。因此，技术专业型人力资本是企业人力资本的重要方面；而企业的高层管理人员对于企业的决策和计划等有着举足轻重的作用，即管理型人力资本也是企业人力资本的重要方面。员工高学历比例可以总体反映公司所有员工的教育程度，接受教育的程度在很大程度上反映了公司员工的整体素质；专门技术人员比例，则反映了公司员工中专门技术人员的比例，可以反映公司的创新能力；另外考虑了高管的年龄结构问题，高管包括董事、监事及经理层。高管对于一个企业的决策来说起着至关重要的作用，高管的年龄可能对于企业的决策有一定的影响，年轻高管可能更加容易接受新的东西，敢于创新，敢于开拓，老一代高管可能更加注重自己积累的丰富的经验。因此，本文选取了员工大专以上学历比例、专门技术人员比例和高管年龄结构作为企业人力资本方面的指标。此外，这些指标在选取的过程中还考虑了数据的可获得性。
（三）假设的建立及模型的应用
1.研究假设的建立
核心竞争力理论认为企业的核心竞争力的构成要素分为技术能力、管理能力，这些能力的发挥都要靠人的作用，由此可见人力资本是企业的核心，它对于企业的发展起着重要的作用，尤其是在人才优势已成为企业竞争优势的今天，人力资本作用的发挥已是现代企业发展致胜的必由之路（姚艳红、胡鹏，1998），因此我们提出：
假设1：企业绩效与员工高学历比例成正相关关系
假设2：企业绩效与专门技术人员比例成正相关关系
假设3：企业绩效与高管人员的年龄成正相关关系
由于中国上市公司的背景来源不同，所以本课题选取不同背景来源的上市公司做相关的实证分析，一般认为具有国有控股地位的上市公司对人力资本的重视程度不如纯粹民营上市的公司，因此建立如下假设：
假设4：具有国企改制性质的上市公司人力资本与企业绩效存在的相关性较小
假设5：纯粹民营背景的上市公司人力资本与企业绩效存在的相关性较强
2.模型的应用
本文采用如下线性回归模型来研究企业家人力资本影响企业绩效的因素:
y=a+b1x1+b2x2+b3x3+b4x4+b5x5+e
其中：a为常数项；
b1，b2，b3，b4，b5为相关系数；
e为回归误差项。
（四）回归分析过程及实证结果的分析
1.回归分析过程
本文利用SPSS15.0统计软件，采用Backward方法进行回归分析，首先让所有的自变量进入回归方程中，删除变量的判断标准是Options对话框中设定的F值，其F值为系统的默认值，删除过程中与因变量之间有最小的偏相关系数的自变量首先被删除。通过此方法，可以反映哪些变量与因变量关系最为相关。
（1）具有国有企业改制背景的上市公司的回归结果。
（2）纯粹民营背景上市的公司的回归结果。
2.实证结果分析
从相关统计显示的结果来看，“高管45到55岁”变量最先被删除，然后依次为“高管45岁以下”、“高管55岁以上”、“大专以上比例”，从而可知与企业绩效关系最相关的为技术人员比例，其次为大专以上学历比例。在这部分的回归分析中采用F检验和T检验，同时引用R2检验回归方程的拟合度。由统计结果中的方差分析可知模型1和模型2的F值在显著性水平5%时都超过了各自的临界值，同时模型的R2值（R2=0.130和R2=0.097）都达到或接近1%，说明方程的拟合度和显著性水平都较好，回归方程具有一定的意义。从相关数据分别可得到以下两个模型：
模型1：y=5.277+0.062x1+0.172x2
模型2：y=7.102+0.209x2
从以上两个模型的系数来看，企业大专以上学历人员比例和专门技术人员比例都和企业绩效有相关性，而且具有正的相关性，并且专门技术人员的比例其正相关性更加显著。这说明具有国有背景的上市公司对高学历员工和技术人员的重视，只是重视程度稍有偏重，这也较好地解释了本文所提出的假设1和假设2。
从国有企业改制背景的上市公司的回归统计分析的相关数据VIF值(模型1中的VIF分别达到了52.293、36.582、20.887)来看包含有高管年龄的变量之间可能存在共线性问题，这样导致的结果可能会出现偏差，造成这种现象的出现可能是样本选取过小，也有可能是变量的设置不合理，所以对高管年龄的层次结构进行变量设置有其不合理的地方，这也是以后研究所需要注意改进的方面。从统计分析的相关数据可以看出高管年龄45岁以下和55岁以上所占的比例和企业绩效呈现一定的负相关关系。导致这种现象的出现可能是高管45岁以下在管理才能方面的欠缺，而高管55岁以上可能会出现“不求有功，但求无过”的这种不作为的心态的出现造成的，这种现象尤其是在具有国营背景的上市公司中会存在。从所得到的结果来看，我们不能很好的验证我们所提出的假设3的结论。:
从纯粹民营背景上市公司的回归结果，表3显示的结果来看，“技术人员的比例”变量最先被删除，然后依次为“高管45到55岁”、“大专以上比例”，从统计结果可知与企业绩效关系最相关的“高管45岁以下”、“高管55岁以上”的比例，而且呈现较强的正相关关系。从统计的相关数据我们可以得到以下相应的模型：
模型3：y=-5.203+0.281x3+0.221x5
这种现象和具有国营背景的上市公司有很大的差异。但事实上我们是否就能够断言这种结论准确呢？有待于后面的进一步分析。
从表3的数据中来看，涉及到高管年龄结构的VIF值，远远的高于10，从统计分析来讲，如果VIF大于10时，就代表各变量之间可能存在严重的共线性问题，从而影响到统计结果，进而可能推导出不正确的结论，在本统计分析中凡是涉及到高管年龄结构的变量，它们之间就可能存在共线性问题，所以最终得到的结论就会有偏差。所以在本研究中，对变量的选择和设置存在一定的不合理性，这也是以后进行类似研究值得借鉴的一个问题。所以对前面的假设4和假设5不能得到准确的验证，这是一个值得以后继续探讨的问题。
【参考文献】
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关键词：组织战略；财务管理；功能性；绩效管理
在当代的企业管理过程中，企业的财务管理和绩效管理是两个核心部门。从系统论的相关方面来看，企业内部的不同管理职能及要素都具备了相关的联系。可是，就目前我国企业来讲，由于财务管理和绩效管理是两个平行的存在，所以对于财务管理功能的强化方面比较不利，对于提高绩效管理效率也比较不利。文章针对这一现状进行研究。
一、财务管理与绩效管理的关联
财务管理属于组织企业财务活动、解决财务关系的一种经济管理方式，是企业为达成优秀经济效益所采取的科学预测、决定、规划、掌控、协调、核算、研究及考核的一系列内容的统称，部门工作的重心是组织财务。绩效管理是针对组织财务及员工的行为和结果采取管理的一种方式，可以将每个员工的潜力完全发挥出来，并且将其绩效加以提升，通过员工个人目标与企业战略相结合的方式来提升组织绩效。可是，不论是组织财务还是组织绩效，都是围绕组织战略及组织目标的实现进行展开的。从宏观来讲，二者的统一在于组织的战略目标；从微观来讲，二者在各自具体的职能活动中具有各自的分工，但由于共同的组织目标，二者在相应的活动中具有相互支持、相互配合的需求。在具体的实施过程中，财务管理与绩效管理的关联从本质上来讲，绩效管理属于一种具有战略性的管理工具，它的所有活动都以组织战略目标为中心进行展开；财务管理则通过组织战略目标得以实现，从战略目标的制订到战略的进行都需要财务管理融入其中。
二、财务管理在绩效管理中的功能性
企业的绩效管理是由绩效规划、管理、审核及绩效反馈等工作内容组成的。在企业的管理过程中，绩效管理注重以企业的组织目标为主，以员工目标为辅，以二者相互统一的方式进行管理，不管哪个环节出现差错，都需要企业的管理人员及所有员工共同努力改进。但是，企业的财务管理由于在有些情况下可以直接表现出企业部门和员工的工作能力，企业财务管理必须在企业绩效管理的同时，加强功能性的提升，这样才可以将企业的管理提升上去，将企业的工作效率提升上去。
1.在绩效规划阶段的功能
在进行企业绩效管理规划时，体现出了绩效目标的认定和绩效标准的制定。在进行目标认定时，一切部门和员工的目标都要以企业的组织目标为主线，而企业的目标核心点应当放在财务目标方面。在进行企业绩效标准和管理目标的设定时，管理人员要针对企业所有人员的具体需求进行目标分析，分析出部门目标及个人目标。企业进行绩效管理时应通过相应的绩效给予评判，对于是否达成了企业的绩效目标采取相应的奖惩，针对没有达到企业组织目标的，必须进行适当的惩罚。只有通过这样赏罚分明的做法，才能真正将员工的积极性激发出来，才会让员工的工作效率有所提升，才可以让员工和企业获得真正的进步。
2.在绩效进行阶段的功能
绩效进行阶段恰恰体现出绩效管理的成功，重点应根据管理人员及员工的绩效进展状况，给予适当的指引和辅导，使绩效的成效通过企业财务的资料及支出情况展现出相关人员的工作情况，这样才可以真正将企业员工的工作效率提升上去。企业在进行绩效审核过程中，要以财务管理部门作为审核的核心，相关的财务管理人员的审核可以通过量化的标准体现出部门员工的财务工作状态。企业的人力资源管理部门要以员工实际的绩效作为审核的成绩并给予奖励或处罚。
3.在绩效改进中的功能
当前的企业绩效管理以绩效改进作为最终环节。所有部门和员工的绩效改进通常是通过绩效来完成的，这使得改进具有可靠的可操作性。企业绩效在审核过程中体现了绩效在管理方面的改进，对于难执行、模糊不清、同企业经济效益的规章制度不相符的均需要改进，这样才可以让企业在绩效管理方面获得更好的成效，也可以将企业的经济提升到更高的层次。企业的财务管理在进行绩效审核改进时，不但要运用成本收益进行分析，还要通过财务管理促进企业绩效管理的执行，针对完成企业规定目标的企业员工给予适当的鼓励。在绩效管理体系当中，一切功能性活动都要将财务管理活动融入其中，要将企业的目标及战略作为中心，将企业的绩效管理举措提升到更高的阶段，从而进一步提升企业的工作效率及管理效益。
三、绩效管理中财务管理程序设计的研究
怎样以更好的状态在企业组织战略中的绩效管理上使用财务管理，可以通过以下方式进行设计。
要明确企业组织及部门的绩效目标，通过组织会议等方式对目标进行分析。在这个过程中，企业财务部门要积极参与到企业绩效的目标中。通过合理的方式运用财务预算的作用来实现绩效目标认定的科学化。进入绩效的监控阶段以后，就要通过成本支出将财务部门在控制和监督上的作用发挥出来。当绩效管理进入第三个阶段时，即绩效审核阶段，财务部门的主要任务就是对数据进行审核并对质量提供证明。通过分析考察，需要针对考核结果的准确性进行分析和检验，而且要为下一步的绩效反馈准备需要的材料。在最终阶段，即绩效改进阶段，财务部门要对改进计划在财务科学性和可行性的检验方面起到监督作用。
企业绩效管理是许多企业都会运用的管理形式，为了以更加合理的方式进行资源分配，可以通过合理的规划资源进行绩效管理，以此来提升企业经济的效益。可是，由于财务管理是一个企业管理的根本，是企业与资源连接的纽带，所以怎样将财务管理当中的绩效管理功能发挥出来显得尤为重要。并且，由于绩效管理以及企业的组织战略管理都具备了非常密切的联系，所以在企业的战略目标基础上应当以更加积极的状态将财务管理与绩效管理进行结合。
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煤化工企业在发展的过程中对自身的要求变得越来越高，同时为了提高其适应能力和竞争能力，煤化工企业从来没有间断过探索改善组织绩效考核的方式方法。近几年来很多企业都为了实现员工和企业绩效统一，建立了绩效考评机制。对于煤化工企业来说也是一样的，建立全员绩效考评机制是其当前急需要解决的问题，从而促进煤化工企业朝着人本管理的方向转变。
关键词：
全员绩效考评；企业管理；实施
企业想要开展好以人为本的管理，培养员工的技能和各方面的素质，提高企业内部的竞争力就必须要实行全员绩效考核，其贯穿了企业经营管理中的每个方面，要求企业全员都要参与到绩效考评的工作中来。近年来更多的企业意识到了全员绩效考核对于企业发展的重要性，因此都加快了实施全员绩效考核的脚步。本文主要论述的是全员绩效考评在煤化工企业管理中的有效实施。
一、全员绩效考评的概念及煤化工企业实施的意义
1.全员绩效考评的概念。
绩效考评是对员工的工作状况以及工作的结果进行测定和评价，也就是以员工的职务为标准来评价员工在一段时间内对于企业所作出的贡献。现在绩效考评不再只重视评价的结果，而是兼具评价过程，不再只重视惩罚而是兼具改善。采用的评价方式也是转向了双向的沟通和交流。
2.煤化工企业全员绩效考核的意义。
对于煤化工企业来说，实行全员绩效考评有利于其进行企业的管理，提高企业管理的水平，具体表现为以下几点：首先是调整员工职务的根据，以此来达到合理用工、合理用人的目的。其次是分配劳动报酬的依据。煤化工企业和绝大多数企业一样都实行按劳分配的原则，所以需要对员工劳动的质量和数量进行衡量，在企业中建立全员绩效考评可以更加准确的衡量员工的劳动，为按劳分配提供依据。再次，可以更好的对员工实行激励措施。考核本身就是一种激励，通过对员工的考核对于其表现好的地方可以进行奖励，对于表现不足的地方要找出其问题所在，并且要明确员工今后需要努力的方向，使更多的员工在工作的过程中始终保持比较旺盛的精力，从而完成组织的目标。最后是员工进行培训的根本。人力资源部门通过对企业的员工事项绩效考评可以对员工的情况了解的更深入细致，从而可以进行更具有针对性的培训，同时也为上下级之间的交流与沟通提供了更多的机会，让员工可以把自己的目标和企业的目标结合起来，同时实现企业和个人的价值。
二、当前煤化工企业全员绩效考评的发展现状
企业经营最主要的目的就是为了获取收益，使企业朝着更加健康的方向发展。随着煤化工企业规模的扩大，相关管理理念的革新，煤化工企业也变得更加重视绩效管理，并且在全员绩效管理的实施中投入了不少的时间和精力，但是在具体的实施过程中仍然有不少问题出现：
1.员工缺乏正确的认识。
在煤化工企业中有很大一部分的员工都觉得绩效考核就是每年所填写的那几张考核表格，相互测评打分，几乎每年都是同样的形式，所以实施与否并没有什么差别，会对绩效考评的实施采取比较消极的态度。这些现象的出现其实都说明了员工没有正确的认识绩效考评体系的重要性，他们对绩效考评的认识也仅仅是考评这个环节。
2.绩效考评的随意性过大。
在煤化工企业的全员绩效考评中依然存在着很大的随意性，定量指标少，定性指标多，没有严格的考核制度也没有统一的考核标准，一切考核都是根据考核者自己的理解来进行的。因此在具体的考核过程中，考核的正确性也因为受到了人为因素的影响而产生一定的误差。比如考核者在对和自己比较相似的员工进行考核时，一般会对他们做出比较有利的评价；或者是出现以偏概全的现象。这些比较经常发生的行为都使得绩效考评失去了本身的作用和价值。
3.绩效考评方法比较单一。
对员工的绩效考评需要涉及到很多方面，因此需要合适的考评工具来进行考核，但是在实际的考核过程中，考核手段单一，不适用量化测评工具，使得绩效考评的实际操作性大大奖励。另外针对考核体系的设计也有不科学的地方，不管是考核体系过大或者是过细都会降低考核的可操作性。如果考核体系比较笼统的话，会使考核过程中使用的考核标准过于的模糊，会不好掌握考核的尺度，另外考核的结果也会和考核者的素质息息相关。如果考核体系过于细化的话，会使考核的程序变得十分繁琐，增加了考核者的工作量和工作难度，导致考核无法正常有效的执行，所以很多的考核者就只好走过程，降低了绩效考评的可信度。
三、煤化工企业全员绩效考评的实施方法
1.煤化工企业实行全员绩效考评需要遵循考核原则。
绩效考评是一个过程，想要促进全员绩效考评在煤化工企业中更好的实施，就必须要做到：第一，考核的标准一定要制定的科学合理，规范客观，根据不同的岗位需要制定不同的考核标准；第二，考核的程序必须要可行。考核的程序需要尽可能的简单和直接，以此来确保考核可以有效的实施；第三，考核的结果需要公正有效。想要确保考核结果的有效，必须要建立起考核的审核和监督的系统，对考评者的权责进行考核，明确考核者的责任。第四，考核的结果要与个人岗位工资晋级和职务升迁挂钩。
2.煤化工企业实行全员绩效考评需运用“三个延伸”。
2.1从重视过去延伸到重视未来。对员工实行绩效考评一般都是对员工在过去一段时间内的表现进行评价的，所以它评价的是员工过去的得失，以考核的结果来对员工过去的表现进行一个总结，前瞻性并不明显。所以现在需要转变之前的那种想法，要向前看，帮助企业进行前瞻性的看待问题，充分的利用绩效考评的结果，对员工进行合理的评价，及时的发现员工在工作方面的问题，有效的帮助员工和企业进行合理的规划，对在未来发展过程中可能会出现的问题以及障碍进行合理的预测，帮助员工在以后的工作过程中更好的完成工作，从而取得更好的业绩。
2.2从重视结果延伸到重视过程。之前对员工的考核重视的都是考核的结果，而绩效考评则十分的注重考核的过程，它所关注的是考核的每一个环节，对员工进行动态的管理，而且也会对整个的考评过程进行追踪。如果只重视考评的结果，就好像是家长只注重学生的学习成绩一样。而决定一位员工能发展到何种程度的往往是其最薄弱的环节，因此在对员工进行绩效考评的时候一定要把重点转移到考评的每个环节和过程上，实行动态的考评。监控考评有没有偏离预定的轨道，进行及时的追踪，让员工朝着预定的方向发展，顺利的实现晋升，最终达到企业和员工之间的双赢。
2.3从重视奖罚延伸到重视能力。对员工进行考评的主要目的就是依据考评的结果对员工实行奖罚，绩效考评所重视的不仅仅是对员工奖罚而是要在奖罚的基础上根据考评的结果来详细的分析原因，对于一些能力不足的员工通过培训的方式来提高他们的能力。在煤化工企业中实行绩效考评，根据考评的结果对高绩效的人进行表彰促进他们更快的进步，这样就会产生强者更强，弱者更弱的现象，对于低绩效的人需要淘汰，如果无法淘汰就需要对他们进行培训，提高他们的能力，防止有人掉队。当然不仅仅要重视奖罚，还需要更加重视员工能力的培养，找出高能力和低能力员工之间的原因，制定培训和发展计划，对他们进行针对性的培训，最大限度开发员工潜能，促进员工更好的发展。
四、结语
当前煤化工企业进行不断的改革，对自身也提出了更高的要求，为了促进其更好的发展需要对其员工实行全员绩效考评，这种考评方法的顺利的落实会促进企业和员工实现双赢。
作者：方国辉 单位：神华宁煤集团烯烃二分公司
参考文献：
[1]刘舟平.企业管理中全员绩效考核科学实施的研究[J].中国新技术新产品,2010,18:217.
