时间：2023-02-16 20:17:15
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇产品线调研报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
经过对来自全球72个国家或地区、18个行业不同规模企业的3018位CIO的面对面访谈，日前，IBM了2011全球CIO调研报告《CIO的智胜之道》。这是继IBM 2009年的《CIO的时代新声》之后，第二个针对CIO的深入调研报告。
该报告是IBM全球信息科技服务部（GTS）历时两年完成的。在这些参与访谈的CIO中，有69位CIO来自中国。IBM GTS市场与战略副总裁Diane Brink介绍说，随着信息技术与企业业务的发展，企业越来越依赖于CIO将数据转变为有用的信息，从而支持正确决策的产生。因此，CIO们正在评估多种方式，以更好地利用新兴的数据资源。调查显示，商业智能与分析、移动解决方案、虚拟化、云计算成为CIO在未来3～5年最重点关注的领域。
为了满足不同企业的业务需求，调研结果显示，目前CIO们主要担负着四种不同的使命。另外，对来自中国的69位CIO的调研结果显示出，与以往相比，中国的CIO们已经与全球各国的CIO持有越来越一致的观点，并对云计算等新变革技术的应用抱有更加积极的态度。
云计算及商业智能与分析成关注重点
Diane Brink说，通过本次全球CIO调研发现，CIO们的愿景正在不断演进，对于未来“最重要的远见性计划元素”，有60%的CIO表示他们将在未来五年中应用云计算技术，以增强企业的竞争力。这一结果与2009年相比，几乎增长了一倍。Diane Brink解释说，该数据显示出随着企业业务需求的不断增长，业务信息量也不断增加，企业正在努力寻求可以简单、直接的访问数据，以获得业务洞察的能力。云计算技术的出现正可以解决这一难题，为企业提供高效、廉价、随需使用的数据服务交付方式。这一调研结果不仅体现出云计算对于企业业务发展的价值已经得到了市场的广泛认同，更重要的是CIO们已经开始进行云计算技术实施的评估与准备工作，云计算也真正进入到产业实施阶段。目前，云计算已经与外包共同成为CIO实现IT变革，推动企业业务发展的关键工具。可以预见，随着云计算在企业业务中的不断应用，高效而智能的云计算时代已经到来。
在本次调查中，“商业智能与分析”仍然受到CIO们的青睐而位于首位，有83%的CIO表示将通过商业智能与分析技术来实现从大规模数据中获取业务洞察的目的。而主数据管理、客户分析、数据仓库和可视信息仪表板则成为CIO将数据转化为洞察的优先事项。为了应对现代市场的快速变化，CIO更倾向使用移动计算解决方案以获得应对变化的灵活性。而带有扩展与增强功能的移动设备也已经成为企业应对不断增长的生产需求与新市场机遇的重要武器。调查中，74%受访的CIO认为，移动计算解决方案将改变现有的市场规则。这一系列调查数据体现出，世界正在向更加智能化、互联化的方向发展。快速增长的数据量将为企业带来更多的商业机会，CIO将不断利用云计算、分析技术等方式来实现对数据价值的深刻挖掘，帮助企业抢占未来市场的竞争高地。
四大使命推动业务发展
此次调研与去年IBM所做的全球CEO的调查相比，CIO与CEO所关注的内容趋向一致，均高度重视洞察力、人员技能与客户，并将风险管理作为其首要任务。同时，CIO高度重视数据的运用，尤其是主数据管理、数据仓储和客户分析，并相信商业智能和业务流程管理对提升竞争力至关重要。
调查发现，目前，中国CIO已经开始考虑创新技术对业务模式的影响，例如云计算、分析技术、Web2.0等，甚至将其纳入未来3～5年的计划之中。通过与全球其他地区的CIO调研结果对比可以发现，中国CIO在对IT及IT价值的认知上已经与其他国家的CIO保持一致。中国的CIO正逐渐认识到自身在企业业务创新与变革中的重要作用，并积极寻求在业务中充分发挥IT价值的机会。
通过面对面的访谈，并结合全球CIO调研结果，IBM提出为了满足不同企业的业务需求，中国CIO主要担负着高效管理、提升运营、推进转型和开拓创新四种使命。其中提升运营是中国CIO的主导使命。而这些使命并不是一成不变的，需要根据企业不同发展环境、发展阶段的需求而不断变化。
一、我国企业采购业务存在的问题
1.采购无计划
采购部门没有根据企业的实际需求情况或者根据已经经过批准的采购计划、采购申请单进行采购，而是盲目的采购或者不及时采购，造成物资大量积压或者供应脱节的情况。如某药厂引进新生产线时，采购部门为了维修方便，无节制的大批量采购了该产品线专用的备品备件。待到产品线淘汰拆除后，仓库里依旧存放着大量未被使用过的该产品线的备品备件，对公司的资金造成了极大的浪费。
2.供应商选择不合理
采购人员为了私人的利益在采购中没有进行招标议标或者询价比价等活动，而是直接选择有回扣的供应商，往往造成采购物资质量得不到保证，或者采购价格高于市场平均价格，致使企业利益受损。
3.虚报损耗，中途转移
采购部门或者物流部门为了中饱私囊，在运输的途中偷偷转移物资，而对公司上报谎称为途中损耗。
4.混淆采购成本
会计人员在会计记账中对采购成本没有很好的区分，确认的成本不能真实反映企业为采购物资而发生的费用或损耗。例如，在生产性的企业里，与原材料采购相关的运输费用、保险费用、合理损耗等，都需要计入采购成本。
5.验收不合规
采购人员、仓库人员或专业素养不够，不能顺利的完成物资验收，不能严格验收采购物资的质量和数量，诱发物资验收中的舞弊行为，造成伪劣物资滥竽充数，轻者损害企业利益，重者使伪劣产品充斥市场，损害消费者利益。
6.违规结算，资金流失
通常企业在收到采购发票后，根据发票金额授权会计签发付款凭单，出纳审核后支付划拨款项。如果没有严格的付款申请审批，可能会造成对同一笔采购业务重复付款，付款金额与发票不符或者误期支付失去客户信誉。
二、解决问题的有效手段——加强内部控制制度建设
在现行的管理模式下，我国很多企业虽然经过多年的逐步完善，已经建立了一些管理制度，但由于各种规章制度的设计大多流于理论，和企业的实际情况相脱离，使企业在实际工作中收效甚微。如引进的国际流行的招标方式、询比价方式时往往只是提及到相关概念，没有规范的操作流程，失去了招投标管理在企业采购中节约成本的应有作用。同时，内部控制的关键是任何人都不得拥有超越内部控制制度所规定的权力和权限，如果能做到这一点，就会大大减少采购中出现的各种问题。但实际上权力超越制度的传统理念使制度的执行过程往往被权力中断，这种症结在现代企业中相应规范制度缺失时显得尤为突出。当发生相关事项时，无制度来规范，无流程来参考，无权限来定责，使得采购管理显得紊乱无章，领导一支笔定事项。所以，加强内部控制制度的建设是势在必行的举措。
三、采购业务内部控制制度的建设内容
建设采购业务内部控制制度首先应了解采购业务不相容岗位，确保建设的内控制度得到有效运行。采购业务不相容岗位至少包括：请购与审批；询价与确定供应商；采购合同的订立与审计；采购与验收；采购、验收与相关会计记录；付款审批与付款执行。考虑这些不相容岗位，采购业务的内部控制制度应包括以下几个方面：
1.职务分离制度
采购环节中的主要业务有提交请购单、编制计划、 审批计划、市场调研、招标投标、签订采购合同、订货、收货和入账等。在这些业务中需要进行职务分离的主要有：
(1)生产或销售部门根据生产使用量或销售需要量提出需要采购的物资品种和数量，仓储部门依据提供的需采购物资品种、数量及现有库存量，制定采购计划，报预算管理部门审批，然后由采购部门依据经管部门提供的市场调研报告进行公开询价。
(2)由生产或销售部门、采购部门、财务部门和法律部门、经营管理部门共同组织招标投标来选择供应商，并会同供货单位签订采购合同。
(3)物资的采购人员不能同时负责所购物资的质检、验收、保管。
(4)物资的采购人员、保管人员、使用人员不能同时负责会计记录。
(5)采购人员应与负责付款审批的人员相分离。
(6)审核付款人员应与付款人员相分离。
(7)记录应付账款的人员应与出纳人员相分离。
2.请购单控制制度
在确定物资采购时，必须由物资的使用部门根据未来一定期间的需要量，以填制《采购申请单》的方式提前通知物资保管部门，《采购申请单》有使用部门的制单、审核、批准人员签字。保管部门根据使用部门提供的需要量，再根据现有物资的库存量计算出请购量，正式提交“物资请购单”。经过物资保管部门主管签字的请购单报预算管理部门审批并会同采购部门、财务部门、确认制定采购计划。财务部门根据资金使用情况签署执行意见，采购部门将采购计划报主管领导批准、存档备案并办理招标订货手续。
3.审批控制制度
根据企业生产、使用情况的实际需求，兼顾所需物资的特性，结合现有库存情况，制定出品种、数量、交货期较高准确性的采购计划，上报经营管理部门审批，金额较大的一类物资采购由总经理审批。对于计划内的采购项目，具有请购权的部门应严格按照计划执行进度办理请购手续；对于超计划和计划外代购项目，具有请购权的部门应对需求部门提出的申请进行审核后再办理请购手续，并报审批人审批，审批人根据其职责、权限以及实际需要进行审批。
4.订货控制制度
采购部门提供附有供应商相关信息的调研报告，并定期对供应商的信誉、价格、质量进行评估，建立包括价格、质量标准、折扣、付款条件、供应商信誉、电话、地址等供应商档案，从中筛选质量好、价格低、信誉好的合格供应商。由其组织生产或销售部门、财务部门、法律部门共同进行招标投标，最终确定供应商。采购部门具体办理订货手续签订订货合同及订货单，并将订货单及时传送给生产、销售、仓储和会计等有关部门，以备合理安排生产、 销售、收货和付款。企业对物资采购如有可能采取招投标形式，以增加现有供应商的竞争意识。
5.货物验收控制制度
企业所采购的货物运到后先入验收库由业务部门开具入库通知单、验收单。质检部门按照国家标准、行业标准、企业标准进行质量检验，各类物资必须具备各种规定资证。验收合格后出具 “质量检验合格单”或在验收单上加盖“质检合格”章。如不合格查明原因，并向主管书面报告，及时向供应商提出异议。
验收人员根据入库通知单、验收单及所附有关质量证明书、合格证、 技术图纸、装箱单、过磅单、发货明细对货物进行数量、质量验收。验收中发现数量、质量不符或数量短缺、损坏、无质量证明和技术资料等无法验收时，及时向供应主管书面报告。
采购人员把盖章齐全的入库单、验收单、采购合同以及发票送到财务部门进行报账，物资会计要对所送来的单据核对、整理，无误后进行账务处理。
6.货款支付控制制度
由采购请购单、订货单和验收单共同构成的收货业务完成后，财务部门就取得了供货方的发票、验收单和采购合同等表示货物已经验收入库并应支付货款或应付账款已经发生的原始凭证。这些原始凭证经过审核确认无误后，财务部门将之连续编号，并及时、准确记录物资的增加和银行存款、预付账款的减少或应付账款的增加。如有部分退货，需从原发票中扣除后再办理结算。对物资的核算，必须根据企业的整体管理要求设置一级账户和明细账户并正确地进行记录。会计正确地进行计量并记入适当的账户和适当的期间，由专人按照约定的付款日期、折扣条件管理应付账款，已到期的应付账款须经有关授权人审批 后方可办理货款结算与支付。
7.会计稽核与对账制度
它一方面要求，无论是货款的支付，还是应付账款发生的记录，对进货业务涉及的所有原始凭证、记账凭证，都必须经过稽核人员或会计主管审核后方能记账；另一方面要求，对进货业务发生的应付账款必须及时、定期地与客户对账，防止债务虚列及由此造成的业务人员舞弊行为。
捷成消费品董事陈楚荣告诉《新营销》记者：“P&E是一个很好的平台，让我们与终端客户和分销商直接沟通，所以我们每年都尝试找到新的品牌和时尚产品，把它们带给中国消费者，进行深层次的沟通，把我们所有的新品一次性地展示给他们。”
已经是卡西欧、宾得、禄来和多个摄影周边产品如镜头宝贝等国际知名品牌的中国商，捷成又了4个品牌，分别是德国专业摄影配件品牌CULLMANN（科耳曼）、顶级滤镜品牌Kenko Zeta、西班牙休闲包Picasso（毕加索）和香港ZKIN随身相机袋。它们丰富了捷成消费品的产品线组合，使之形成了多元化的品牌格局。捷成消费品中国业务总经理梁美山说：“捷成一直希望将高品质的国际品牌带到中国，对现有的产品线再加强、再丰富，希望为现有的经销商和终端用户提供更多的选择。”
除了向中国市场引进高品质的产品外，捷成还致力于食品相关产品的研发和创新。近年来，中国食品工业取得了惊人的发展，每年都有超过20%的增长，2010年上半年增长率更达到了26.6%。
捷成在上海成立了研发中心，通过先进的技术提高食品的安全性。正在扩充的捷成研发中心根据客户需求开发预混制品，帮助客户监督生产质量。与商业伙伴密切合作，为中国市场提供最高质量、最值得信任的食品相关产品，是捷成一贯秉持的原则。
在过去短短的几年内，捷成在中国建立了一个拥有300多家经销商的销售网络。有着上百年历史的捷成，已经从最初的一家贸易公司发展成为专注于市场开拓和分销的集团式企业，在其服务的行业打下了深厚的根基。
对话：
拓展产品线
《新营销》：捷成旗下又增加了科耳曼、ZKIN等品牌，捷成与这些品牌合作，主要看重对方的哪些优势？
陈楚荣：捷成与很多品牌保持着长期合作关系，例如，与宾得的合作时间长达20余年，与卡西欧的合作超过了15年。捷成选择品牌首先看它的产品，再看它未来的发展方向，最重要的是看双方长期发展的目标是不是一致。一个品牌要想打进一个市场是需要长期投入的，只有两家公司理念一致，长期合作，才有机会成功。所以捷成除了要了解对方的产品，还会从两家公司的文化、对市场的看法等方面考察双方是否具有一致性。
《新营销》：你们如何看待未来消费品行业的发展？是否为此做市场调研？
陈楚荣：消费品市场会越来越大，市场的发展更加多元化、个性化。例如数码市场，每年都有超过10%的增长。德国捷孚凯市场咨询有限公司（GFK）的调研报告指出，单反相机在2011年估计有30%-40%的增长。在这个领域，最有竞争力的是入门级单反相机以及相关的周边设备，如摄影包、三脚架等。
捷成的消费品目标客户是中产者，中国的中产阶层相对其他国家来讲，对国外品牌和新事物的接受能力比较强，追求时尚、个性化的产品。所以在摄影配件方面，我们会继续寻找一些比较独特的产品来满足这个市场。
《新营销》：捷成是如何细分目标消费群体的？基于市场细分，捷成如何组合产品线？
梁美山：捷成的消费群体大概分为两类：一种是专业的记者、摄影师等，另一种是摄影爱好者，比较年轻的群体。专业人士对摄影包或三脚架的需求比较专业，重视摄影包的耐用性、稳固性，要求三脚架可以承受更大的重量。而对于摄影爱好者来说，拍照是他们和朋友交流的工具，是生活的一部分，所以他们要求三脚架轻便、小巧，便于携带。例如，普通三脚架收在包里的时候是圆柱形的，占用更大的空间，而德国科耳曼的一款三脚架收起之后是扁平的，很适合放在电脑包里携带。
陈楚荣：认识到顾客群体需求的多样化之后，捷成尝试引进不同概念的配件。例如，一些时尚的女士喜欢把相机放在休闲包里，所以捷成引进了半专业摄影配件天霸摄影包（Tenba）、时尚的ZKIN摄影包、图案比较抽象的毕加索摄影包等。捷成根据用户的特点和要求，提供不同的解决方案，让他们享受摄影的乐趣。
《新营销》：新颖的产品可以吸引消费者的眼球，捷成采取了哪些营销手法，向目标消费群体传递品牌信息、品牌文化？
梁美山：捷成通常通过一些平面媒体、网络媒体、大型展览会进行推广，这些都是很好的渠道和平台，把捷成的产品信息带给终端客户和分销商。捷成还组织会员外拍活动，把新产品推荐给消费者试用。此外，捷成还在不同的网站、产品讨论区、论坛等进行广告投放。跟终端消费者互动沟通是很有必要的，可以让更多的人认识捷成品牌。
同时，捷成与非盈利组织奥比斯协作，针对对抗盲疾问题开展“晨星计划”。捷成承诺将500万元分5年投入到中国农村地区需要帮助人士的眼部治疗和当地医生的职业培训中。除了资金赞助，捷成的员工也深入参与到“晨星计划”中，每年有近20名捷成员工代表到项目点拜访接受培训的医疗工作者和通过此项计划复明的患者，通过宣讲知识、结对帮助等方式持续开展志愿行动。这些慈善活动帮助了有需要的人，也向员工及消费者展现了捷成的文化理念。
多渠道营销
《新营销》：捷成以分销商网络布局内地市场，捷成选择分销商时，着重考量的因素有哪些？
梁美山：捷成在选择经销商的时候，着重看两方面：一方面是分销商在某个地区的覆盖，有能力把捷成希望覆盖的地区全都覆盖；另一方面是双方是否有共同的营销理念。捷成的目标是为旗下的产品树立品牌形象，再做品牌推广，希望分销商能够配合捷成做好相关工作，在市场方面做好价格维护和渠道布局工作。
陈楚荣：不同的分销商偏爱不同的品牌。传统的渠道可能偏爱卖科耳曼、天霸等相对传统的产品，而像ZKIN这样的年轻品牌，捷成可能会选择相对时尚的分销商。捷成会和分销商沟通之后做出决定。
《新营销》：捷成的分销网络是怎样构成的？如何平衡渠道之间的关系，保持品牌形象统一？
梁美山：捷成在不同的城市有不同的渠道，传统的渠道，例如摄影器材城；新兴的渠道，例如IT渠道（如中关村）、电器卖场、百货及网购等。
捷成在不同的渠道都有自己的销售团队、市场团队。销售团队做渠道开发、渠道布局、价格维护等工作。市场团队每天去市场看捷成的核心客户在销售的过程中是否有困难，或者市场价格是否混乱。捷成采用一些适当的方法应对各种情况，确保分销商能够在公平的环境中销售产品。
《新营销》：2010年年底，捷成与万得城电器和山田电机合作，你们会借鉴它们的经营手法吗？
梁美山：以万得城电器为例，它在陈列方面是从消费者的角度来做的。万得城电器把多个品牌的相机放在一个区间，按价格从低到高摆放，消费者很容易找到符合自己心理价位的产品。同时，每款相机都有一个样机供消费者体验。这种手法在内地市场是比较新鲜的，捷成希望引进新的概念和经营手法，开拓单反相机和配件市场。
《新营销》：相对内地市场捷成进入香港市场比较早，目前，捷成消费品在各地的营销策略上有哪些不同？
陈楚荣：捷成在香港市场的渗透率为90%以上，而且还有很多摄影机以外的产品。例如，捷成帮助英国戴森吸尘器（Dyson）在香港市场发展了3年，取得了不错的成果。捷成也希望拓展高端家用电器市场并了爱可视平板电脑（Archos）。此外，捷成还与一家公司合作开发平板电脑和手提电话。目前在香港，捷成的目标是巩固自己在摄影市场上地位，同时向电脑和高端家庭电器两个市场拓展。
高明：说起索尼在3D领域的优势，其实很简单。主要表现在两方面，一是索尼拥有最完善的3D产业链，二是索尼拥有具有顶级技术的3D电视机产品。
索尼可以说是唯一一家在3D各个领域都有着丰富经验和产品线的公司，横跨商业与民用领域，覆盖广播电视、数码、IT、游戏等众多产业。在3D内容拍摄方面，索尼拥有强大的3D拍摄和编辑产品，甚至包括了3D专业影院投影机。我们制造的3D拍摄制作设备，确保了3D影片和节目的高质量，也促进和帮助了全世界3D内容的丰富和发展。在3D内容制作方面，索尼拥有自己的影业公司、音乐公司以及制作3D蓝光光盘的技术，可以提供丰富的3D内容。而在最终消费端，索尼在3D内容制作专业设备领域的强大技术实力和开发经验，确保我们能开发出技术更完美、画质和性能都更优秀的消费级3D产品。目前，索尼已经拥有包括高清液晶电视机、蓝光播放器、家庭音响、游戏机、数码相机在内的5大系列民用3D产品，一系列支持3D功能的产品为消费者在家中享受3D内容提供了更多的方式和选择。
在3D电视机产品方面，索尼一直追求画质No.1，对于3D电视机也同样如此。索尼3D液晶电视机拥有以下6大革命性3D LED液晶电视核心技术：防频闪功能、LED亮度提升、2D到3D的转换、高速精准成像、真正的3D高清1080、高清晰生动图像。可以提供最佳的3D画质和舒适稳定的3D动态效果。
索尼在3D方面的竞争策略就像高清、蓝光等新技术一样。索尼都是技术创新的先驱，我们投入研发去创新技术，然后再培育市场需要，不断扩大新技术新产品的市场，将市场规模做大之后，让产业链上的企业得到更大的发展空间。在初期发展阶段，我们首先想的不是和谁竞争，而是要先把市场规模做大。
DH：近日我们注意到这样一个消息，索尼在日本本土市场的目标是要获取至少50％的3D电视市场份额。今年4月．索尼在国内曾提出一个目标3D电视机在国内做NO.1，我想问问目前这个目标有没有变化?索尼准备采用哪些市场推广措施来实现这个目标?
高明：索尼从去年开始，就把3D作为公司发展的一个重要战略。索尼2010财年全球电视销售目标是2500万台，其中10％为3D电视。3D电视在整个电视业务中所占的比重将会增长。
在推广层面，索尼坚持“以顾客为中心”，百闻不如一见，一定要让顾客亲身体验到。比如我们在世界杯期间在索尼销售体验店以及全国100家以上的索尼销售店面开展3D世界杯视频的观看体验活动，有累计10万的中国消费者观看了3D世界杯。今年6月底开始持续到2011年9月底，索尼(中国)开展大篷车全国路演暨3D体验活动，历时15个月的时间，装备了索尼代表性产品的大篷车将分6路驶向全国385个城市和地区，通过300次以上的展出，向全国尤其是二、三级城市和地区的用户全面展示索尼最新跨品类产品及索尼最新的3D产品与技术。
且前索尼3D电视的销量稳步上升，据北京中怡康时代市场研究机构针对中国3D市场的调研报告显示，索尼3D电视第26周上市，到28周市场份额迅速提升到第二，仅此于三星，到32周达到40.7％
DH：有报道称，松下宜布今后除了部分普及价位的机型外，42英寸以上的电视将标配3D显示功能。而索尼是目前市场上推出3D电视机型号最多，尺寸覆盖范围最广的品牌，请问索尼有没有类似的3D电视机产品普及计划?
高明：索尼会根据市场需求，推出差异化有竞争力的产品组合，但从目前市场情况来看，3D仍然是大屏幕电视的优先配置，55寸和46寸产品是3D电视的主力规格。目前索尼会尽量扩大支持3D功能的高端液晶电视产品线，集中在近期推出了全新系列的支持3D功能的液晶电视新品，从40寸、46寸、55寸和60寸4个主流型号，目前索尼在售的支持3D功能的液晶电视产品达到74个系列7个型号，为消费者提供了更多样的选择。
DH：索尼在裸眼3D电视机方面有没有什么发展计划或者规划?
高明：3D眼镜的方式是现在实现全高清高画质3D体验的唯一方法。裸眼式的3D技术现在还不成熟其可视角度小、无法实现较好的3D效果，同时成本较高，未来很长时间内，主动快门式(即眼镜式)3D技术还会是主导。
稍微了解点IT历史的人都知道，复印机是施乐发明的，富士施乐/施乐的复印机/数码多功能机不管是技术还是市场份额在全球市场和中国市场一直都是处于领先地位的。但是富士施乐的打印机原来知名度一直并不高。这也是富士施乐（中国）有限公司副总裁苏雷在十多年前接手富士施乐打印机业务时所面临的最大问题。
在本次记者会之前，苏雷曾经在多个场合表示过：“如果做到了市场前三，一定会找大家沟通的，看看我们有什么感想。”而在没做到之前，苏雷刚一直以一个创业者的心态在开拓富士施乐的打印机业务。
“梦想还是要有的！我们还是要有一份梦想、一份追求，并不断努力。”苏雷在记者会上感慨道，“市场时好时坏，有以50%、80%的增长率高速成长的时候，也有过几年很艰苦的时候。在困难的时候，我们是不是能够坚持住，去真正了解市场，从符合消费者、渠道商需求的角度去改进我们的工作，我想这是非常重要的一点。”
努力没有白费
DC近日了2016年第一季度中国打印机市场调研报告。报告显示：中国打印机市场新装机总量继续下滑，打印机市场格局发生明显变化。截至2016年第一季度，富士施乐市场份额已升至99%，跃居中国打印机市场第二位，富士施乐也成为唯一一个连续两年持续增长的品牌。
受整体经济形势低迷的影响，自2015年至今，中国打印机市场呈现整体下滑态势。IDC报告显示，2015全年打印机新装机总数下降了近9%，各主流打印机厂商新装机量均持续下滑。
而富士施乐则以12.5%的增长率逆市增长。其中，A4单功能打印机增长21.5%、A4三合一多功能一体机增长198%、A4彩色三合一多功能一体机和A3彩色单功能打印机的增长率分别达67%和73%。
在整体经济环境不景气的背景下，来自政府和中小企业的采购明显萎缩。与此同时，个人消费群体的购买习惯和需求也在发生变化，价格和广告促销已经不再是影响消费者选购产品的首要因素，产品的性价比、可靠性、服务和来自互联网的买家评论逐渐成为影响采购者决策的关键。
在过去的一年，富士施乐不仅始终保持政府集采中标率最高，其多款机型还在天猫商城销量排名第一，可以说在商用端和消费端富士施乐打印机都保持富士施乐（中国）有限公司副总裁苏雷了强劲的增长势头。
抓住机会弯道超车
从IDC的报告上可以发现，富士施乐打印机从2013年到2016年的市场占有率一直在8%到9%左右。“虽然最近几年比较困难，但是富士施乐每年的市场占有率依然在持续上升。”苏雷表示，“在刚刚过去的2016年第一季度，富士施乐打印机市场占有率接近10%，在中国打印机市场整体下滑的这一年，我们一直在增长。”
苏雷认为，富士施乐打印机能实现逆市增长的主要原因就是弯道超车。因为在市场整体环境比较好的时候，大家的业绩都很好，要超越竞争对手是很难的，要去转变消费者的观念也是很难的。但是在整体市场环境不好的时候，则是机遇和困难并存，如果抓住了市场机会则可以实现弯道超车。
IDC蟾嫦允荆从2014年开始，中国的激光打印机市场已经进入到了成熟阶段，从整体上看，每季度的销售增长率能达到10%已经是非常好的了，甚至有的季度销售是零增长。到了2015年市场环境更加严峻，整体上看，激光打印机市场是负增长。“中国的IT厂商只有市场高增长的经验，很少遇到市场不增长甚至负增长的情况。这对很多从业者来说都是一个非常大的挑战。”苏雷骄傲地说，“在这期间，富士施乐打印机的销售增长率虽然也有浮动，虽然也经历了长达一年多的市场整体增长的持续下降，但是富士施乐打印机渠道业务从来没有出现过负增长。”
在苏雷的演讲中，提到最多的就是渠道伙伴，可见他对渠道合作伙伴的重视程度。“在整体大环境不好、市场出现负增长的情况下，我们能做到2%、3%的增长是一件很困难的事情，但是毕竟还是在增长。”苏雷表示，“富士施乐是市场中最稳定的品牌，对于供应商、渠道合作伙伴来说我们是可以信赖的品牌。在供货商、客户、渠道合作伙伴中的口碑，是富士施乐打印机最在意的。”
苏雷坦言，在2015年第二、第三季度虽然富士施乐打印机也遇到了困难，总商的库存量也较高，但是还是艰难地度过了那个阶段。从2015年第四季度开始，富士施乐打印机重回升势，开始了持续的两位数销售增长率。“现在，我们有相当一部分机型是供不应求的，富士施乐打印机下游渠道是零库存。”苏雷骄傲地表示，“讲得夸张一点，我们的总经销商在7月底已经开始卖8月的期货了。现在，我们整个业务进入了良性循环，总商实现了真正的零库存。”
用好产品打动用户
富士施乐是目前市场上为数不多的，可以提供从桌面激光打印机、工作组级数码复合机到大型数码复合机、数字印刷机等全线文印输出产品，并且还可以提供包括文件管理、解决方案等服务的综合文印厂商。
好的产品会说话，这并不是一句空话。之前大多数厂商只是简单地将国外的产品汉化之后就引进到中国市场，甚至有些产品的界面都没有进行彻底的汉化，操作界面还是英文的。这样的产品放在十年前可能并没有什么问题，但是如果是现在，那这家厂商恐怕要好好反省了。对于厂商来说，操作界面汉化最多可以称之为及格，要将中国市场的特点融入到新产品中，才是真的合格的产品。
“最近富士施乐打印机推出了很多针对中国市场开发的产品，整个中低端的产品线，都有一个共同的特点，就是注重在中国市场的纸张适应性、网络应用、对耗材的要求、对各种尺寸的要求、以及对维修、运输等多方面的要求。”苏雷强调，“在中国，运输是必须考虑的重要因素，因此在产品的包装上，从产品在研发时就都必须考虑中国的运输问题。”
打印品质对于打印机来说是至关重要的考量指标。“我们的打印品质一直非常好，打印精度是1200×1200dpi物理分辨率，复印身份证时能够将整个灰度级全都印出来。”苏雷强调，“如果设备质量不过关，就会看不清人物的头像，如果你用富士施乐DocuPrintM158系列复印身份证，就会发现灰度级非常好，画面非常清晰。”
大家不要以为DocuPrint M158系列是多么高端的产品，DocuPrintMl58b在京东和淘宝上只卖八九百元，但是其1200×1200dpi的物理分辨率远超很多品牌两三千元的多功能打印机。
富士施乐调查显示，中国用户对Wi-Fi的需求非常强烈，现在几乎所有的办公室中都有Wi-Fi信号覆盖。正是基于以上的调查，富士施乐推出的全新打印机都支持Wi-Fi连接功能，包括最低端的入门级产品线DocuPrint115系列、DocuPrint118系列，新推出的单功能、三合一、四合一新产品都带有Wi-Fi功能。
除此之外，富士施乐的调查还发现了一些有意思的问题。比如，中国用户的打印负荷量很大，但是一般都喜欢价格便宜的低端型号。众所周知，传统的打印机都是价格随着打印速度和打印负荷递增的。也正是基于这个调查，富士施乐推出了DocuPrint 228系列，这系列产品可以说是“吃苦耐劳”，月最大打印负荷达到了一万页，而且价格低廉，在京东上的售价只有1000元出头。
“这些定位清晰又独具性价比优势的产品系保了富士施乐打印机在整个市场的表现。我们讲配置要简单，但是要耐用。带Wi-Fi功能的DocuPrintll8系列和DocuPrint268系列在京东销量排名都是非常靠前的型号。”苏雷表示，“除此之外，我们也有非常高端的设备，国内和国外市场不同，在中国市场非常高端的产品应用也非常广。”
最后，不得不提一下耗材。魍炒蛴厂商的盈利模式是打印机设备卖得比较便宜，然后通过耗材赚取利润。但是国内的耗材市场和国外有很大的不同，因为有大量的兼容耗材存在，所以一般用户都不会选择价格昂贵的原装耗材。
4月中旬，彭博社传出IBM考虑将旗下基于X86架构的服务器业务出售给“老交情”联想的消息。随后，联想集团曾在4月19日公告称，正就一潜在收购事项与第三方进行初步磋商，但尚未透露潜在交易对象是谁，并声明未签订任何协议，称这笔交易不一定最终执 行。
这一收购交易目前遭遇变数，《华尔街日报》在5月2日称，双方因收购价格未能达成一致而导致收购谈判破裂，联想认为该业务的价值在25亿到45亿美元之间，IBM寻求交易的价格则是60亿美元。
联想集团和IBM集团对这一消息不予置评。 但联想集团的员工向《第一财经周刊》表示，尽管收购未来可能会重启，但现在这一轮谈判已经被宣告终止。他们是在联想集团的员工誓师大会之后四月底得知这一消息的。
这次交易传闻中将要出售的X86服务器业务只是IBM服务器业务中的低端产品。IBM服务器产品线包括三类：采用X86架构以及Intel处理器的System X系列，主要针对中小企业客户；使用自身Power处理器的System P系列；以及被称作大型机的System Z系列。
这些服务器业务以及存储业务都隶属于IBM的系统技术部（System and Technology，简称STG）。这是IBM目前硬件业务收入的主要来源。
作为IBM在X86服务器市场曾经的拳头产品，System X带来的业绩收入开始放缓，市场表现也不尽如人意。上一个财年System X的销售出现小幅下滑。根据市场咨询机构IDC的报告，2012年第四季度X86服务器市场调研报告显示，IBM占有率为16.7%，惠普为32.7%，戴尔则是22.9%。联想因全球占有率过低未进入公开数据排名。
这一趋势甚至被延续到了2013年的第一季度，在刚刚公布的IBM第一季度的财报中，System X营收跌落9%，硬件产品销售大跌17%。
硬件业务部门糟糕的表现引起了华尔街的担忧，这也引发了CEO罗睿兰的警惕。
《华尔街日报》报道称，她通过内部网站，了长达5分钟的视频以警示IBM员工，并且让Tom Rosamilia接替了Rod Adkin系统技术部硬件业务负责人的职位，以期改变IBM在系统、存储和芯片业务上的不佳表现。
现在的硬件设备早已经不再是IBM的营收和利润的核心。尽管在 1993 年，也就是郭士纳加盟IBM的那一年，硬件还占据营业收入的 49%，但现在，系统与技术事业部170亿美元的收入只能排在IBM五大事业单元的第四位，约占整体营收的17%，整个部门的毛利贡献率已经从2011财年的7.1%下滑至5.1%。
况且IBM目前还难以降低生产成本，生产基地位于美国和欧洲，这与其竞争对手形成鲜明反差，戴尔在厦门有生产基地，惠普则在上海。
“它们的成本比IBM都低，对于利润越来越薄的低端服务器市场，IBM硬件的竞争力从一开始就被削弱了。”一位曾在惠普大客户部门工作的员工对《第一财经周刊》表示。而且 System X的芯片来自于Intel，并非像Power系统的芯片由IBM自己研发，在利润方面也很难掌控，上述员工补充。
服务和软件现在是IBM实现不断增长的现实动力，软件事业部现贡献了IBM近一半的营收，这些部门包括云计算、智能地球等项目，而2012财年的毛利率高达86%，与此相对，硬件业务部门的毛利率仅为29%，是软件部门的一半还少。
过去十年中，IBM的软件业务收入翻了一番，利润翻了三倍。同时，IBM还预计自己的业务分析收入在2015年底将达到160亿美元 。
IBM在开发大数据分析的智能机器人“沃森”，并志在争夺未来科技战争主导权。“沃森”主打小型机的并行运算，背后是基于Power处理器的服务器。
IBM也花了更多的精力用于基于沃森的DeepQA系统开发上，这被认为不仅能从纷繁芜杂的数据中理出头绪，制定解决方案，还可以预测某些事情的发生，同时还可以通过人机交互的形式发出指令以避免人类重蹈覆辙。这看起来非常有想象力。
过去两年产生的数据占人类历史数据总量的90%，包括谷歌和Facebook在内同样觊觎着服务器市场。云计算和大数据概念需要的是源源不断的服务器。对于新进入者来说，选择低端服务器是它们最好的一个方式。
这也是联想希望得到的机会。早在去年，联想在集团内部提出要在服务器市场有所作为。资本市场亦需要联想给出新的故事。
联想现在的服务器业务主要是以政府部门为主，在中小企业客户方面，联想服务器的产品质量还没有优势，收购IBM除了渠道和客户资源，还可以提高技术和质量。因此联想在PC和提升利润的战略之下，开始尝试对服务器市场的拓展。服务器的利润还是高于PC的。
而对于IBM来说，一直以来，都是通过提高利润来满足华尔街的期待，而不是选择规模或者市场份额。它并不需要非保住中低端服务器的市场规模，何况这早已经不是IBM的主要竞争力所在。
早在2009年前后，IBM已经流露出了将所有的重心逐渐转移至一揽子解决方案提供商上。在一些推荐给客户的IT架构方案中，IBM 有时候并不一定会完全推荐配置自己家的产品。
软件服务与解决方案的主要成本是为数不多的人，这比制造业更容易带来利润。作为一家贩卖“哲学”概念的公司，这是它很早以前就想明白的问题。
在西方，汽车、房地产、家电、通信甚至家具等厂商，都已深度介入消费金融，金融资产则以信用卡公司、普惠金融、小微金融和财富管理等方式，不同程度地切入这一市场。而在中国市场，消费金融的参与者既包括金融机构体系内的商业银行、消费金融公司、汽车金融公司，还包括互联网金融机构体系内的电商消费金融、P2P平台、互联网分期平台。尤其是在互联网金融政策趋严后，越来越多的网贷平台宣布转型为消费金融平台，导致互联网个人征信和场景化消费信贷急剧膨胀，良莠不齐。随之而来的产品同质化也成了消费金融行业普遍面临的难题。
线上产品成发展方向
为提升消费金融产品的便捷性和改善客户体验，各消费金融机构都在积极探索互联网消费金融产品。如中银消费金融、兴业消费金融、招联消费金融等银行类消费金融公司都有专门的互联网消费金融产品，客户可在线申请贷款。
相比传统金融机构，互联网类金融机构在发展互联网消费金融上具有先天优势。2016年上半年，南京银行的研究报告《中国消费金融市场――机遇与挑战》披露了互联网类金融机构的消费金融市场份额：2015年末，电商消费金融占57.7%，网络分期平台占22.8%，P2P平台占17.9%。
在渠道、场景双向渗透方面，电商具有先天优势，而且还有海量客户、大数据风控等，不过只能做一些小额度的业务。马上消费金融最新调研报告显示，目前除银行外，很多新型互联网金融企业也推出循环额度产品，即客户在最高限额内分次、循环使用贷款，到期后一并归还或提前分次归还。报告称，有94.21%的消费者愿意使用这种产品，而在没有信用卡的人群中，90后占52.79%，超过半数。这种产品类似虚拟信用卡，将对实体信用卡形成冲击。
市场分析认为，全线上、无纸化、快速审批、及时放款、随借随还、循环额度的产品将受到客户青睐，必须要推进，也是消费金融未来的发展方向，如蚂蚁花呗、京东白条等。这要求机构具有完善的风控技术，技术到位是基本前提，如果牺牲风控，即使流程再快，体验再好，也不能算是成功的模式。
产品同质化严重
任何行业的发展，总是遵循着相似的规律，即明星企业开辟市场，追随者进入市场共谋发展，沉淀之后，便是同质化竞争的存量市场。于是，除了垄断行业之外，同质化几乎成了所有行业的顽疾。
线上产品具有多种优势，可是大家都看到了这一点，于是纷纷相互借鉴，争相开发“近乎完美”的产品，这更加剧了消费金融产品的同质化。市场调研发现，商业银行消费金融产品以信用卡、无抵押无担保贷款为主，消费金融公司等则以现金贷（包括无抵押无担保贷款、抵押消费贷款）和消费分期为主，各家消费金融机构也在积极探索互联网消费金融产品。总体来说，同质化现象颇为明显。
现金贷和消费分期是最常见的两种消费金融产品。现金贷额度最高达20万元，消费分期是指客户在消费金融机构合作商户购买商品或服务时，通过申请个人贷款、办理消费分期，由消费金融机构替客户将费用支付给商户，客户直接享受商品或服务的产品。也有一些创新的产品，如消费信托、消费信用保险等，但占比很小。
虽然同质化严重，但各机构的消费金融产品依然有自己的机会和潜力，需要时间检验。从机构角度来看，要综合看客户体验、风险技术和盈利模式。可根据定价、额度、时效、便捷性、目标客群和宣传推广等因素分析和评价一款消费金融产品。总体来说，定价和便捷性是最主要的因素。
如何判定同|化成难点
本来，任何一个难题，只要边界清晰，便总有法子治。同质化之所以成为顽疾，也是因为边界的不清晰。产品之间究竟是不是同质化，只有用户说了算，而用户与用户之间存在差异，使得同质化与否的清晰界定成为不可能。举例来说，对于一些用户而言，饮料与水并没有太大差异；对另一些用户而言，饮料之间并没有太大差异；当然，还有一些用户，敏感性要高得多，对于他们，换个包装便是一种新体验。所以，对于一家饮料制造商，如何判断其产品的同质化竞争程度呢？这并没有清晰的边界，没有硬性的标准。
另外，虽然消费金融也具有互联网化特征，但并不存在类似社交产品的规模效应，所以也不会随着规模的发展形成自然垄断。毕竟规模再大，也依然要参与竞争。
消费金融产品的上述特征，使得行业更容易陷入同质化的泥潭。
只不过，在市场飞速发展的阶段，产品某种程度上供不应求，似乎不必在“售”前体验上花费太多功夫。尤其是很多针对次级用户群体的产品，这类客户还停留在产品可得性的阶段，能获得借款额度就已经很开心，还没到对产品体验“指手画脚”的阶段。也正因为如此，很多所谓的消费金融产品，年利率100%或50%以上，照样有很多人愿意买单。
消费金融既是蓝海也是红海
沈忱（化名）是一家正在布局消费金融3C市场公司的高管。他在互联网金融领域工作了近5年时间，对于消费金融他有着自己独到的见解。
“我不看好现在布局3C市场，很多公司都在做，难度相当大，现在入局已经晚了。”在沈忱看来，现在布局3C场景的难点不在于如何寻找合作伙伴，而是在于一家线下门店接入多家消费金融公司的情况下，如何才能让自家平台在众多接入平台中脱颖而出。
据调查，很多线下3C场景已经接入捷信、佰仟等多家消费金融机构。一位华为手机门店的负责人表示：“我们只接入了佰仟分期。”而随后该负责人又称：“其他平台的我们也可以做，不过没有佰仟便宜。”
“要想在线下的3C场景中脱颖而出，就必须让线下业务员跟门店‘搞好关系’。”沈忱认为3C场景的消费金融业务已经难以入局了。
近日的《中国消费金融创新报告》显示，中国当前消费金融市场规模接近6万亿元。而易观数据预计，今年中国整体的消费金融市场交易规模将会增长到8933.3亿元。
“我认为，消费金融业务，既是蓝海，也是红海。”苏宁金融研究院互联网金融中心主任薛洪言指出，“从整体场景上看，消费借贷需求还未得到满足，从局部场景上看，参与者众，竞争激烈，新进入者已经没有太多机会。之所以大家不去拓展到其他领域，主要原因大概是其他的场景不够优质，业务发展的逻辑总是先吃容易吃到的，再去吃比较难的。”薛洪言直言。平台在不断地拓宽市场寻找新的场景。每当一个新的消费金融场景被发现，总会有大量的消费金融公司随之跟进。
优质客群成生存关键
看得见未来的人，才能走得更远。整体层面同质化红海的到来还有段时间，但局部市场或局部客群的同质化已经非常严重，尤其是大家都看重的优质客群。信用卡持卡群体就是典型的代表。他们有央行征信信贷记录，每个人都有多家银行的信用卡，所有的互金巨头都抢着给他们授信额度，去任何一家消费金融公司申请贷款都是秒批。
这个群体有多大呢？截至2015年末，有央行征信信贷记录的人数达到3.8亿人；截至2016年末，中国在用信用卡数量达到4.65亿张，人均持卡0.31张。面对这个优质群体，破局同质化便成为战略性布局，毕竟，失去了这类优质客群，任何消费金融业务都不可能做大。
而在当前的消费金融市场，不管是企业的发展模式、运营模式还是使用过程中的操作模式，基本都很相似。首先是基于场景。消费金融是典型的场景化金融，基于对场景的把控变相实现对消费金融产品的“垄断”行为成为可能。淘宝、苏宁等电商平台，背后的花呗、任性付都是这个路子。其他基于家装、教育、旅游、租房等场景的消费金融产品也是这个路子，只不过它们是与第三方场景合作，并不能做到独占罢了。
其次是基于费率。现金贷之类的产品脱离了消费场景本身的壁垒保护，各个产品只能赤膊上阵，此时最好的竞争武器便是费率。此外，还款的灵活性也是一个主要因素，但还款方式之所以重要，也是因为提前还款可能带来的违约金问题。从费率水平上看，基本上银行的现金贷（非信用卡）最低，行业巨头的消费金融产品和银行信用卡次之，P2P和部分分期公司通常收费较高，市场上流传的“高利贷”指责，基本上便是针对此类产品。
再就是基于产品使用过程中的用户体验。就目前的申请体验看，除了银行还有部分产品需要线下申请外，消费金融企业基本实现了线上自助申请，用户体验的流程差异很小。但是从用户的期待心理来看，实行预授信额度策略的巨头们无疑占据了上风，他们会提前做好风控，在存量客户中筛选优质客户，让这部分优质客户只需进行实名认证便可提款；而实行用户申请策略，尤其是内嵌在消费过程中临时申请的消费金融产品，由于需要进行实时风控，用户需要额外提供一些证明材料，体验上便略逊一筹。
不过，以上三种情况并不是基于“差异化”策略的有意为之，更多地只是一种附带效果。比如场景，很多企业不过是有什么场景便做什么场景，想的并不是差异化；比如费率，更多地不过是基于覆盖成本的需要，尤其是对于那些年化100%以上的高息产品，更是短视的一锤子买卖，甚至都称不上策略；再比如申请流程，也不过是在把握基本风控的前提下，互联网企业注重产品体验的惯性使然。
如何破解产品同质化
关于小米的快速崛起，雷军曾总结了经典的七字诀――“专注极致口碑快”。只是这两年风停了、猪死了，七字诀便也没人提了。其实，七字诀作为移动互联网时代创业型企业快速崛起的口诀指南，现下并未过时。移动互联网的时代背景还在，用户的行为习惯也并未发生大的变化。反思很多所谓互联网思维创业企业的失败，恰恰是没有做到这七个字。对于消费金融产品的同质化突围，苏宁金融研究院互网金融中心主任薛洪言指出，其实只要稍微修改一下，七字诀仍是适用的，那便是“生态低息口碑快”。
中国社会科学院金融所银行研究室主任曾刚表示，消费金融公司可以发挥自身优势使业务形成完整的生态体系。不要大而全，只要其中一个点，其他的都可以通过与其他机构的合作完成。所谓生态，便是要强调多元化服务，产品线集体作战，而非靠消费金融产品本身取胜。
之所以强调生态，是因为消费金融产品本身已无太多进化的空间，要想差异化，唯有改变产品形态。就像当年苹果打败诺基亚，不在于苹果造出了更好的通话手机，而是造出了“能打电话的互联网终端”，此“手机”已非彼“手机”，产品形态有了本质变化。
同样，传统金融机构的消费金融产品虽然有很多槽点，但从产品本身看，已经是一款非常成熟的产品，唯有打造具有消费金融功能的一体化服务生态，才能在本质上实现差异化。从这个角度来看，电商平台将消费金融内嵌于购物场景，便可视作一种生态化探索，也正是靠着这种生态化竞争，取得了快速的发展。未来，可沿着类似的方向进行更多的探索，而不仅仅局限于场景。
低息，指的是一个相对低息的区间，不是“价格战”层面的一味降息，也不是利率越低越好，底线在于不能给市场留下“高息”的印象标签，毕竟费率是消费金融产品最核心的用户体验。
口碑，指的是要注重与用户情感层面的交流和互动，用户既然很难通过产品本身产生情感上的好感，便需要运营部门下更大的功夫，通过运营来强化用户的情感纽带。强调口碑，不仅在于口碑是免费的广告，更在于如果没有口碑，花钱的广告没有杠杆介入，也会效果寥寥，因为任何一项营销计划都必须依赖一些持续发生的连锁反应――也就是口碑，来实现所谓杠杆效应。
当云计算、大数据、物联网成为不可逆转的趋势，越来越多的企业开始积极迎接更加开放与互联的未来，努力尝试向数字化企业转型。而在数字化转型从概念向实践落地的过程中，越来越多的企业被现实驯服：数字化转型绝不是把数据中心架设到云端、把终端设备连接到网络、把数据收集到大数据池中那么简单，这是一个从组织架构到业务架构重组的复杂过程，而其背后则是IT架构的重塑。
在去年的Cisco Live上，执掌思科帅印20年的钱伯斯在卸任前的最后一次演讲中表示，当下超过1/3的企业在未来十年将难以存活，能够幸存的将是那些使其业务数字化、科技化的企业，而且期间还有很多企业将在尝试转型中失败。
作为一家服务于企业级用户的IT公司，思科也在努力进行着转型。2012年，思科提出了“万物互联”战略，不久，思科又提出把全球所有的云联接在一起的愿景，为全球建设统一的数据平台――Intercloud。在过去的三年多时间里，思科也在不断进行自身架构的调整。
2016年初，思科宣布开始对自身工程技术体系进行改造，原有的工程技术部门被拆分为四大独立单元：安全、物联网与应用、云服务与平台以及网络。这四大单元的负责人将作为团队执行领导直接向思科公司新任掌门人CEO罗卓克（Chuck Robbins）报告。罗卓克（Chuck Robbins）说，这样做的目的是希望帮助思科这位IT巨头继续推进面向软件定义网络与服务的业务转型。数字化转型需要安全保驾护航
作为服务于思科15年的老员工，思科全球副总裁、思科大中华区CTO曹图强对于思科安全业务的发展历程有着深刻的理解。“我们在最早期的IT使用和部署当中，最关心的安全问题就是怎样防止一些漏洞，怎样防止别人进入我们的服务器、侵入我们的邮件、进入我们的网站做一些恶意攻击，所以早期产品都是在产品和硬件方面做一些安全相关的部署。当时我觉得是满足这个市场需求的，也引领了整个市场把一些安全措施部署到网络平台里面来。而在当今这个全数字化时代，怎样在物联网和云计算这两个平台之间经过有机整合以后提供一个全方位的新的IT服务？这让思科重新进行了思考，在整个全数字化的时代里，我们怎样打造一个新的安全环境，不仅让大家心理上感觉到安全，事实上更能够保证网络端到端的安全，防止所有的危险，达到一个新的安全模式？”
“安全现在变得越来越战略性而不是战术性”，曹图强认为，早期服务于企业客户时，需要向客户证明我的产品是安全的，而今则要向客户证明你的业务运行环境是安全的，而这种安全绝不是一个产品和一个解决方案能够实现的。
越是渴望变革的企业，在数字化转型的过程中越是跑得快。思科将这种企业比喻成超级跑车。车开在路上，威胁无处不在，可能来自于外部，也可能来自于车子内部。越是好的跑车越离不开可靠的安全防护系统，比如安全带、安全气囊、限速雷达、防抱死系统、电子制动分配装置、车辆稳定控制系统等等。安全之于数字化转型的企业就像超级跑车里的安全防护系统，跑得越快，越不能忽视安全。在数字化转型的赛道上疾驰不仅要有超强马力，还必须有完善的安全预警和防护策略，才能确保顺利、安全、快速的抵达终点。
威胁无处不在，网络安全与黑客攻击在对抗中此消彼长着，道与魔孰高孰低没有定论。曹图强将思科的安全模式概括为三方面：一是要覆盖所有潜在攻击的可能性；二是要覆盖所有的终端设备和部署的地点；三是覆盖业务过程的始终。思科就是将防御覆盖到任何一个可能被攻击的节点上。
在向全网络覆盖的安全服务提供商转型的过程中，思科提出了“以网络为核心，以威胁为中心”，覆盖攻击前、攻击中和攻击后（Before-During-After）的三位一体的BDA安全战略。曹图强强调说，无论是外网防御还是内网加固或者防御，或者是其他点对点的防御，其实核心都只有一个，就是可视性（Visibility）。
网络由无数的网元组成，思科将每一个网元作为一个探针，去监测网络行为，一旦发生异常探针后的传感器就会发出信息：而在整个IT基础设施之上部署高级恶意软件解决方案，任何一个探针检测到的数据都会汇聚到后端的大数据分析平台，如果被快速诊断为威胁则会在这个平台上发出警报。网络的威胁千变万化，一个行为是否具有威胁性需要通过行为信息比对来进行判断，这种判断或者是根据既有行为的比对得出，也有可能是根据行为特征通过大数据分析画像得出判断。
下好一盘安全棋
在转型之中，思科的安全策略已经从单兵作战全面转向“以网络为核心，以威胁为中心”全局部署。而这盘布局完整的安全棋局，是思科耗时三年、耗资50亿美元换来的。
作为一家技术型公司，思科在产品研发方面有三大支柱，一是自主研发，思科自主研发团队遍布全球，包括在中国上海的CRDC；二是投资与收购，思科收购总数近200家，从早期的交换机、路由器、服务器，可以说是包罗万象的，而近三年来思科花了40亿美元收购并入的主要都是安全方面的创新公司；三是合作伙伴，思科将合作伙伴视为命运共同体，一起合作真正提供一个解决方案。
与许多公司的简单收购不同，思科在收购前会对收购对象进行全面考察，找到它在思科整体战略布局中的位置，并购之后也会将其技术和产品与思科既有产品线进行全面整合，最大限度的避免“排异反应”，这既涉及到技术层面，也涉及到企业文化和人员的整合，曹图强就是在十几年前的并购中加入思科的。
“在思科收购的公司里，整合成功率是非常高的，这方面在整个业界里面是最成功的一个公司。”曹图强告诉记者。“我们最近这三年购买的安全方面的公司都是在我们有一个战略设想的情况下把它买进，好像下棋一样，把布局布好以后，缺哪个棋子我把它买进来。所以这是我们为什么安全收购当中的成功率会这么高，整合度也非常高。”
当然，整合也是要复出高昂代价的。“思科花了40亿美元去收购这些公司，又花了10亿美元做整合，”曹图强解释道，“整合的事情非常重要，不然的话我们就跟一个点一个点的厂家没有什么太大区别。”
多数安全解决方案提供商针对单个业务系统或攻击防御类型的单一型安全产品或解决方案，对于业务越来越庞杂的数字化企业来说过于纷繁复杂，真正做到全面防御困难重重。更多的产品和解决方案提供的还只是战术层面的防御，而思科以威胁为中心的战略部署一个是时间点，一个是整个端到端的解决方案里层层布防，也有互相之间的保护。这种战略部署不是为思科在战略上部署，而是为所有客户在战略上去做一个完整部署。
思科内部有一个大数据安全和威胁信息研究中心叫Talos，每天收集的威胁日志量大概有200亿条。Talos收集到的数据通过后台大数据分析，形成一份关于威胁和攻击的数据，有了参照数据就可以对网络行为做出更加快速和准确的判断。比如2016年初思科的年度安全调研报告（Annual Security Report）里提到：行业预计检测网络犯罪的时间为100至200天，这令人无法接受。自2015年思科年中安全报告以来，思科进一步将此数字从46小时缩短到了17.5小时。缩短检测时间已经证明能够最大限度地减少网络攻击损失，降低风险及对全球客户与基础设施的影响。
关键词:战略；再造
我国信息经济与互联网产业的发展,为通讯设备制造企业提供了难得的发展机遇与巨大发展空间。使此类企业在众多企业中脱颖而出。华为公司是我国通讯设备制造业的老大,在它近几年的发展中同样受惠于此,销售收入从2005年的不足6亿美元到09年的215亿美元,使其成为具有与IBM、思科等著名企业同台竞争的实力。
当然,华为的成功经营,不完全依赖于国家的政策扶持,在面临机遇的同时,华为经历着从上至下,从宏观到微观的全面革新,正是战略调整与经营模式的再造,使得华为取得如今的成就。
1华为战略分析
华为从创业之初到成长、再到如今的成熟随着阶段的不同与环境的变化,他与时俱进的调整着战略,这里我主要基于产业层面运用波特理论分析华为的战略管理,研究华为的内部创造。
1.1波特的成本领先战略代表企业拥有成本上的竞争优势,专注于制造与生产效率的满足以及成本的降低。华为公司在国际市场的竞争优势在于,以规模经济提高制造效率,加强品质控制和提升量产速度,并借助成本优势来形成进入障碍,是一种“生产导向”或“成本导向”为主的经营形态。成本领先战略关键成功因素在于生产标准化的产品,取得规模经济以及生产制造上的效率。华为公司成本优势的来源包括:追求规模经济,专利技术,自动化组装,原材料的优惠待遇,低成本的设计,有利于分摊研发费用的销售规模,低的管理费用,廉价的劳动力和其他的因素。
1.2波特的专一化,集中一点战略针对某一购买群,产品细分市场或区域市场采用差异化战略,公司在目标细分市场需求差异化,往往集中努力于一点能够比竞争对手更有效的满足目标细分市场中的特殊需要。华为移动正是采取了专注3G研发的专一化,集中一点竞争战略,为后来在激烈的通讯市场竞争中取得不败打好了基础。据Gartner数据,1996年至2004年九年间,全球平均每年2G和2.5G设备销售收入约400亿美元,手机660亿美元,两项之和超过1000亿美元,总共算起来,2G时代九年总产值达到了10000亿美元。而华为移动没有只顾及到眼前利益,而是放眼未来,通过避开竞争激烈的2.5G市场,把技术门槛更高的3G终端作为自己进入手机市场的突破口。此战略需要企业具有自己的核心技术和大量的资金支持。而作为国产品牌的3G先锋华为集中企业所有资源参与3G研发。据不完全统计,华为在3G的研发中累计投入资金超过50亿元,投入研发人员3500多人。加上华为比起其他厂家原先就具有的优势,在与运营商的定制和手机的自主研发上华为完全可以和像NOKIA、MOTO这样的主流3G终端厂家抗衡的能力。同时凭借着自己与中国移动、联通长期良好的合作关系,无疑会在3G终端上赢得国产手机在2.5G市场上失去的领地。早在1995年,华为就开始启动3G的关键技术研究,1998年则正式开始进行商用系统研2005年华为将在3G终端上投入不少于3亿元人民币的研发资金,预计在全球市场上营收至少达到7亿美金(约合57.8亿元人民币)。这么多年下来,通过集中企业所有优势,取得市场先机。
1.3波特的差异化竞争战略代表企业拥有技术差异化的竞争优势,比如诺基亚和摩托罗拉,这类企业专注于技术的专门研究和积累以及创新发展,并有能力将这种技术转移和应用到产业领域,并参与产业技术标准和规格的制定,这种企业的竞争优势在于建立技术研究开发上的利基,并形成进入壁垒。比如新产品革新,技术的卓越性,功能的完善性,产品的质量和可靠性带来的差异化,通过技术差异化建立竞争优势,设置一个更高的进入技术壁垒,从而使竞争对手克服起来很困难。与这些跨国企业不同,华为是做系统出身,在做手机、小灵通和数据卡之前,它的客户基本就是运营商。在给移动运营商提供基站、交换机等设备和解决方案和服务的过程中,华为发现运营商不仅需要这些系统设备,更需要一个从系统到终端手机的完整的解决方案。不少运营商都是希望华为在制定系统设备的同时,可以在把服务延伸可以在系统到端,端到端的领域。于是,华为在当初进入终端的市场时,就没有把手机与系统设备割裂,就是把手机作为网络系统设备的延伸。正是基于此,华为直到2003年才根据用户对终端需求量的增多成立独立的手机业务部,正式开始了手机的征程。通过在终端手机的介入,完善系统设备和对于对运营商的服务,让华为在激烈的市场竞争中,取得更为主动的地位。
2华为的对内的经营模式的再造
在成功的战略指导下,华为在对内的经营模式上进行了整改与创新。
2.1改造管理华为的最高领导层重点考虑的一个问题是改造华为内部管理,其内容几乎涵盖了方方面面。
通过管理的提升,华为的未来发展能够超越对单一竞争要素——技术、人才和资本——的依赖,而且不以盲目的低成本制造为立命之本。华为了能够成为一个富有战斗力的商业机构,管理层建立了《华为基本法》以确立宏观管理的架构,再通过一系列的子法对其进行描述,然后引进非常多的管理方法和管理手段使管理目标能够真正实现。华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型,以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中的知识和经验。接下来,大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为,在前后5年时间内,华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程,华为还组建了一个300人的管理工程部,以配合IBM顾问的工作。
2.2改造流程华为与IBM的合作项目——“IT策略与规划”在1998年8月正式启动。项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统,由集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、IT系统重整、财务四统一(财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一)等8个项目。
在依靠低成本制造取得一定市场地位后华为意识到,产品成本不仅仅体现在制造成本层面。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出,华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距:①华为的订单及时交货率只有50%,行业领先跨国公司的平均水平为94%;②华为的库存周转率只有3.6次/年,跨国公司平均为9.4次/年;③华为的订单履行周期长达20~25天,跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出,华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率,存在很大提升空间。
华为在2000年引入IBM集成供应链管理,对公司的组织结构进行了调整,成立了统一的供应链管理部,它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。
2.3改造企业文化华为公司等级森严,缺乏沟通文化,导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快,公司领导层公司领导层意识到,华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。
在2000年,公司领导层提出了著名的“灰色理论”,即在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种问题。在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了封闭培训,并且邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的学者讲授东方文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。公司领导层希望借此开拓高层的视野,重塑他们的思维模式,为管理变革的深入推进打下思想基础。
在选择自己的企业文化问题上,公司领导层强调东方智慧固然重要,但要实现华为的国际化,必须实现“道术合一”;华为要超越“体用之争”,把企业文化融入到制度才是企业文化传承的最佳方式。而这种企业文化与制度的融合过程本身就需要人的职业化。华为借助一系列手段,如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等,来推动员工职业化水平。最终,华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。
综上所述,华为公司的成功有着必然性,因为他在经营中针对自己的企业与产品特点正确运用了战略与经营模式。当然,企业的发展犹如逆水行舟不进则退,华为人还要考虑如何在以后的生产经营中进一步的发展,如何扩大市场份额,如何进入世界通讯设备制造与运营商的第一梯队中,这对华为人的战略与经营模式提出了新的要求,否则就面临被吞并的风险。当然我对华为未来更加憧憬,让我们拭目以待。
参考文献:
[1]《华为的全球化战略》.项兵.《长江》杂志.2009年.
近期，财新健康点与埃森哲联合报告对目前中国市场上医疗信息化公司进行了基本梳理和重点解读，旨在探究在分级诊疗模式推动下中国医疗信息化公司的发展现状。
中国医疗信息化产业运行环境分析
截至2016年4月，中的医疗机构总数为98.8万家，2016年全国诊疗人数6.6亿人次。中国的医疗机构每天都有大量的有关疾病、医疗、药品临床试验和健康等数据产生、存储和流动。目前，中国一般的医疗机构每年大约产生1TB～20TB的相关医疗数据，一些大型医疗机构每年产生的数据量甚至达到了300TB～1PB。美国俄勒冈州健康科技大学医疗大数据和生物样本大数据学者陈遵秋和陈漪伊在他们的文章中曾提到，2011年美国医疗健康系统数据量就达到150EB。到2013年，医疗机构累积的数据量比2011年增长了85%。可以预测，随着中国医疗机构医疗信息化的普及和电子病历的推广，以及更多医用级别可穿戴智能设备的问世，届时中国每年产生的医疗数据将暴增。
国家新医改政策对医疗卫生信息化在整个医疗改革中的战略地位予以确认，这为整个行业的发展提供了重要的政策基础保障。《关于促进健康服务业发展的若干意见》、《国务院关于促进信息消费扩大内需的若干意见》和《关于加快推进人口健康信息化建设的指导意见》等一系列政策均支持和鼓励通过信息技术提高医疗服务水平和质量，提高医院管理水平和进行医疗服务模式创新，为信息技术在整个健康服务产业的应用创造了良好的政策环境。
尽管有政策层面的大力支持和巨大的潜在市场，但因为在具体执行中的一些技术、政策、医疗伦理以及市场方面的因素，这些数据中的大部分还是被存储起来，等待挖掘、分析和应用。但是换个角度看，这些被冷藏的医疗数据也说明还有相当大的商业机会等待释放。
中国医疗健康行业数据
服务公司总体现状
医疗信息化指的是将信息技术运用到医院与公共卫生的管理系统和各项业务功能系统中，对医院、公共卫生系统进行流程化管理，实现特定的业务功能，提高医疗卫生机构的工作效率和医疗服务质量。广义的医疗信息化还包括在此基础上衍生的远程医疗、云医院、移动医疗等。
（一）中国医疗健康数据公司市场现状
一般情况下，医疗健康数据公司的主要产品和服务是医疗数据服务和医疗软件产品。因此，它们的市场也是围绕这两个方面。
1.医疗数据市场庞大
医疗大数据的主要来源是医院，而医院医疗大数据的汇集主要依赖于院内信息化建设的程度。我国的医疗信息化建设始于上世纪90年代，在新医改背景下，国家出台了大量关于医疗信息化建设总体要求的政策，对医疗卫生领域信息化建设的投入不断扩大，目前在医院信息管理系统、临床信息管理系统建设已初具规模，各类产品和服务市场正在快速成长。根据IDC统计，2014年我国医疗信息化总花费规模为223.12亿元，2015年增长至243.60亿元，预计2020年我国医疗信息化总花费规模将达到430.01亿元，其间复合增长率为11.1%；2014年我国临床信息化解决方案的市场规模约为20.64亿元，2015年达到24.48亿元，预计2020年将增长至52.17亿元，其间年复合增长率达到16.71%2.
2.医疗机构信息化覆盖程度参差不齐
由于中国医疗机构的信息化发展时间较短，从总体上看信息化覆盖程度不够，三级医院和三级以下医院、经济发达地区和经济欠发达地区还具有一定差别，特别是高集中度、高共享度的医疗信息化解决方案覆盖还不够。中国医院协会信息管理专业委员会（CHIMA）的2015～2016年度中国医院信息化状况调研报告统计报告显示，在342家三级医院、194家三级以下医院样本医院中，医院管理信息系统整体已实施比例低于80%，其中实施比例较高的有门急诊划价收费系统，已实施比例占75%以上；住院药房管理系统、药库管理系统、门急诊药房管理系统、门急诊挂号系统已实施比例在70%～75%之间；有些系统实施比例则很低，如客户关系管理系统仅占12.13%。
在医院临床信息系统总体实施现状中，住院护士工作站系统实施比例最高达到75.26%，其次是住院医生工作站实施比例为74.21%，电子病历系统（EMR）实施比例为71.05%。已实施比例最低的是区域卫生信息系统，仅为8.77%。
从数据看，医院管理信息系统和医院临床信息系统中有些细分领域已实施比例比较高，但是我们应该注意到在样本医院中，三级医院的数量超过60%，而我国公立医疗机构中，三级医院不论是在硬件设施还是优质医疗人才方面，都占有了绝大多数优质资源。因此，从全国范围看，实际的覆盖率要远低于CHIMA的统计数据，同时说明医疗软件市场远未饱和。
3.临床数据成为未来发展重点
另外，从CHIMA历年的统计数据看，医院管理信息系统市场经过二三十年的发展，市场已经趋于平稳，而医院临床信息系统建设的比例正在逐年增高，这一市场份额也在逐年扩大。临床医疗数据是医疗大数据的核心价值，因此这一市场也是未来的发展重点，比如临床数据中心（CDR）。
临床数据中心（CDR）是以患者为中心、在医院范围内制作的终生纵向多媒体记录，包含患者所有重要的临床数据，可集成院内各科室级临床信息系统（如医嘱、病历、检验、心电、超声、病理等），实现所有临床诊疗数据的整合与集中展现，并为决策提供支持信息。
在国内，北京大学人民医院最早进行了临床数据中心建设的探索。该院建立了临床数据中心CDR，目前医院集成平台上一共有31个厂商的53个系统，其中有23个系统已经接入了CDR中，CDR中已有410万个患者，9.5亿条临床数据，每天通过集成平台交互的消息有26万条，每个月增长1600万条临床数据。
不过CDR上线会涉及到医院海量数据的历史迁移，不仅耗时长、操作步骤繁琐复杂，还涉及到与HIS、EMPI等平台的交接对应。北大人民医院CDR平台的上线共迁移了1287万条就诊数据、2763万条用药数据，以及1.35亿条诊疗申请数据。
我们统计了中国采购招标网上公示的全国医院临床数据中心信息管理系统设备中标公示，发现建设CDR中心的医院不仅有三级医院，大量的二级医院甚至社区卫生中心也有招标。单体建设金额在230万至2000万元不等。
（二）医疗健康数据公司总体现状
1. 企业数量、体量及主营业务
我们根据手头资料，统计了目前在国内医疗健康数据行业参与经营的320家公司，其中既有国内的上市公司，也有跨国医疗数据公司，还包括大量的创业公司。根据公司的主营业务，我们大致把公司分为四类：医疗信息化公司、专科医疗信息化公司、科研类大数据公司、药事服务和医保数据公司。其中医疗信息化公司大约有177家，这类公司的比重最大，上市公司/大公司多集中在这一领域，同时还聚集了大量创业公司。专科医疗信息化公司大约有48家，这个领域以创业公司为主。科研类医疗大数据公司大约有17家，其中包括专科类医疗大数据，如有思派网络、新屿科技等四家肿瘤大数据公司，也有太美医疗这样专门向药企、器械企业提供临床试验软件和数据的公司。药事服务和医保数据公司大约有23家，在这个领域创业公司占了绝大多数，但影响力最大的是上市企业海虹控股，海虹控股从2009年就启动了PBM业务。另外还有一些在地方医保数据领域占有一席之地的创业公司，如金豆医疗与武汉医保部门的合作。
2.公司分布地域
从地域看，这些医疗健康数据公司多集中在长三角和珠三角地区。这或许和这些地域原本互联网IT公司众多有关。从这些公司的所在地看，北京是全国医疗健康数据公司发展的重镇，聚集的医疗健康数据公司最多，有59家；其次是上海，有26家；深圳位居第三，有25家公司。另外，杭州、广州、成都、南京的医疗健康数据公司数量也都多于10家。
（三）行业竞争状况
1.行业竞争格局分析
医疗大数据的商业价值巨大，获取其商业运营权需要满足两个条件：1. 通过医改把现有医疗行业的利益链条打破，使医院有动力共享数据；2. 通过医院、医保的信息化建设获取医疗大数据，并将其标准化。
而抛开政策之外的因素，针对地方政府、医院和医保的各方诉求，医疗大数据公司只有不断推出相应产品和服务满足政府、医院、医保等诉求，并有更多的成功案例，才能有机会获取医疗数据的运营权。而数据就是资本，掌握更多的数据资源，在大数据时代意味着更强的市场竞争力和话语权。
据CHIMA 2014～2015年度中国医院信息化状况调研报告统计，在335家三级医院、235家三级以下医院样本中，医院管理信息系统整体已实施比例低于85%，其中实施比例较高的有门急诊划价收费系统已实施比例占80.35%以上；住院药房管理系统、药库管理系统、门急诊药房管理系统、门急诊挂号系统实施比例在75%～80%之间；住院病人入出转管理系统、医疗统计系统、护理信息系统、药品会计系统、手术室排班/计费管理信息系统等的实施比例在70%～50%之间；医疗管理与质量监控系统、医学文献管理系统实施的比例则在30%左右。总体上，三级医院已实施的比例高于三级以下医院。而CHIMA 2015～2016年度报告统计中，在342家三级医院、194家三级以下医院样本医院中，医院管理信息系统整体已实施比例低于80%；其中实施比例较高的有门急诊划价收费系统已实施比例占75%以上；而住院药房管理系统、药库管理系统、门急诊药房管理系统、门急诊挂号系统实施比例在70%～75%之间；一些系统实施比例很低，如客户关系管理系统仅占12.13%。
在CHIMA 2014～2015年度调查报告中，在医院临床信息系统总体实施现状中，住院护士工作站系统实施比例最高达到75.26%，其次是住院医生工作站实施比例为74.21%，电子病历系统（EMR）实施比例为71.05%。已实施比例最低的是区域卫生信息系统，仅为8.77%。其中体检中心管理系统、医院传染/感染监测系统、手术麻醉信息系统的增长幅度比较大。在2015～2016年度调查报告中已实施比例最高的是：住院医生工作站系统三级医院是76.90%，三级以下医院是64.95%；住院护士工作站系统三级医院为76.61%，三级以下医院为64.45%；门急诊医生工作站系y三级医院为76.61%，三级以下医院为60.82%；电子病历系统三级医院为73.68%，三级以下医院为61.86%。接近一半的临床信息系统在我国医院的已实施比例较上一年度有不同程度的增长，涨幅最快的有：重症监护系统、临床知识库系统和放射信息系统。
大数据能产生效益在很大程度上取决于数据挖掘的水平。大数据技术实际上是对计算机科学、电机工程、通信、应用数学和认知科学发展的一个综合考量。有些技术条件在10年前才逐渐成熟，我们今天的大数据应用水平依然处在初级阶段。因此，能在大数据技术上胜出则具有先天性市场优势。医疗大数据和精准医疗领域不断拓展和深入，科研类医疗大数据公司因为还没有建立起合理的运营机制，所以从市场的角度看，医疗健康大数据的应用系统仍然处于摸索中。
CHIAM 2015年调查报告显示，医院在选择软件供应商时着重考虑的因素有本地化服务、厂家实力和品牌、成功案例等。其中，有71.75%（409家）家医院首先会考虑该供应商是否拥有本地化服务的机构；其次是厂家的实力和规模，这个比例占到61.23%（349家）；最后是供应商是否有大量成功案例，这个比例为55.79%（318家）。
2.主要竞争企业市场份额
从12家上市公司医疗健康数据产品线以及市场份额比较来看，各公司都有自己的优势领域。基于提供医疗软件服务未来市场将形成区域马太效应，获得运营区域医疗大数据后，再落地推进区域医疗服务。
互联网医疗时代对相关行业的影响
大数据、云计算、物联网、移动互联网等技术推动着医疗产业不断革新，远程医疗、养老、健康管理和医疗控费等大健康机构开始对信息技术在医院管理和健康管理方面的应用付诸实践。其中，以线下医疗机构资源为依托、利用互联网技术的互联网医院，成为2016年引人注目的新生事物。据统计，从2014年第一家互联网医院诞生到2016年11月，全国互联网医院约36家。其中，已经实现落地运营（已提供PC端或者APP端服务入口）的共有25家，其他11家在2016年已经公开宣布签约在建。而IDC 2017年2月的“2017年中国医疗IT十大预测”中，预计2017年将会发展到上百家。互联网医疗业务模式也会逐步落地，预计2016年互联网医疗的门诊量将达到370万，后续几年中继续维持高速增长，到2020年问诊量会达到2.96亿，占到全部就医问诊量的近4%。
广东互联网医院、徐汇云医院、乌镇互联网医院是几家运营较早、知名度比较高的互联网医院。上海徐汇云医院是复旦大学附属中山医院徐汇医院推出的国内首家云医院。医生通过网络视频与病人面对面交流，通过询问、观察和医疗仪器检测上传的信号数据、影像图片等对病人实施诊断的智慧医疗平台。公开资料显示，自2015年12月16日推出至今，注册用户6万余人，共为30万余人次提供医疗及健康咨询服务，服务范围已达8个省、600余家机构。通过“1+1+1”3级医疗机构及职业医护，为病患提供视频看病服务以及多种形式的健康管理及随访；将医疗服务及健康管理融合延伸至机关单位、社会药房、养老机构、社区街道、居委会、家庭、个人，辐射包括边远地区。
1.广东省网络医院
广东省网络医院是广东省第二人民医院于2014年10月成立的，截止到2016年6月，已在全省21市58个县设置网络就诊点4800余个，提供专职网络医生57名、兼职医生553名，为全省100多万群众提网络诊疗服务或咨询服务，开具电子处方50余万张。
2.乌镇互联网医院
乌镇互联网医院是桐乡市人民政府与微医（挂号网）于2015年12月打造的“全国互联网分级诊疗创新平台”。公开资料显示，目前乌镇互联网医院已在全国17个省市落地，并且在四川率先突破性进行在线医保支付，实现了由国家为百姓购买服务，带领互联网医疗行业商业模式的落地。2016年，乌镇互联网医院实名注册用户超过1.5亿，日接诊量超过5万人次，相当于几家大型三甲医院的接诊量。
目前，互联网医院已接入桐乡医疗机构号源，居民通过微医APP不仅可预约当地医院，还可预约全国的专家号。2016年，互联网医院营收近1亿元，成为行业内唯一实现大规模营收的盈利公司。
总结
医疗IT基础完成 数据与AI应用将成竞争热点
通过市场和公司资料调查，以及比较CHIMA两个年度报告数据变化，我们发现：
1. 医疗信息化经过二十多年的发展，已经初步建成HIS、EMR、PACS等信息系统，主要集中结算收费药品进销存等财务计费为核心的医疗软件市场已经趋于平稳饱和，多数公司能提供HIS类产品和服务；但是这些系统在支持检查、诊断、护理等核心\疗流程方面是分散的，其保障医疗质量和提高诊疗水平的潜力略显不足。
2. 医院临床信息系统（CIS）建设正在向更细化、服务于流程控制的方向演进，以病人管理为核心、提高医疗服务质量和患者安全、基于电子病历的临床信息系统成为市场的热点。
3. 由于医院越来越重视医疗数据的价值，为了打破院内的数据孤岛，实现院内数据共享，投资建设院内集成（开放）平台目前处于高速增长期。
近日，有报道称，多家银行停止与支付宝的信用卡业务合作；业内普遍认为，防止信用卡非法套现带来行业风险是其主要原因，关于国内信用卡市场的安全问题再一次引起关注。
另有报道称，美国因次贷引发金融危机扩大至信用卡领域，信用卡违约造成的巨大亏损即将公开化，从而使还未走出次贷危机的美国经济遭受新一轮打击。
报道说，美国经济的70％依靠私人消费，而且相当比例是负债消费。美国平均每户家庭拥有5张以上的信用卡。当前，信用卡债务已经累计达9150亿美元。此外，汽车与其他消费信贷有1.5万亿美元，私人性质的抵押贷款规模有10万亿美元。
由于信用卡危机的风险已经显现，美国银行和花旗银行已经提高了资产减值拨备。美国运通集团估计，无法偿还的消费者贷款将占其放贷总数的20％。
与此同时，在2008中国信用卡测评会上，风险防控成为与会人员谈论的焦点。多名业内人士均表示，虽然中国经济不会受到美国金融危机的巨大冲击，但由于信用卡行业天生的高风险性，各大银行都应把控制风险作为其当前首要任务。
在全球金融危机的背景下，信用卡此前大规模“跑马圈地”的时代似乎面临终结。
被吹大的泡沫
对于近年快速扩张的信用卡市场，用“疯狂”二字来形容毫不为过。商场门口、小区楼下随处都可看见一张桌子加几份传单的信用卡推广员，而客户也能在填完资料后轻松地申请到一张信用卡。
信用卡的潜在消费者应该有稳定的职业和收入来源。然而，面对信用卡市场这块巨大蛋糕的诱惑，沉浸在“圈地运动”中的部分银行却逐渐放松了审批条件。据了解，有的银行直接把信用卡推广业务外包给公司去做，推广得越多外包公司利润越大。
央行最新数据显示，截至2008年11月，全国信用卡发卡量已经达到1.22亿余张，信用卡信贷总额6931.73亿元。短短数年间，我国信用卡行业一路跑马圈地，从一片荒芜迅速发展到1.2亿张卡。作为信用卡发源地的美国，金融危机导致的呆坏账损失已高达210亿美元，而且预计未来1年半中这一数字将达到550亿美元。有相关人士表示，此前出于利益驱动抢占市场的部分商业银行现在正品尝着“收账”难的苦果。
据媒体报道，被“逼急”的广东某银行已开始在报纸上刊登出信用卡持有人的资料以催收欠款。随着金融危机的蔓延，各大银行都感受到了来自信用卡的风险上升趋势，尤其是在金融危机中的许多私营老板、中小商户利用信用卡套现来作为周转资金，而且还由此衍生出专门制作假资料的黑中介。据保守估计，2008年我国信用卡不良率为1％-2％，预计明年或升至3％-4％。
中国信用卡市场发卡量一度井喷式增长。几年间，信用卡目标客户不断扩大：从高收入行业管理人员到政府、事业单位等“工作与收入稳定”的中产人群，再到近年来逐步向大众人群渗透。在发行方式上，广告轰炸、“扫楼”、直邮、设摊等营销方式层出不穷。而在这种发卡“”中，信用卡市场明显出现“虚火”苗头，其突出表现是虚高的发卡量，“睡眠卡”比率过高，客户群体高度重叠，一个多卡、一户多卡现象普遍。而伴随信用卡透支制度诞生的恶意透支、恶意套现等现象，已经成为银行防不胜防的信用漏洞。
“套现5000元以下，收取服务费3％；5000元-3万元，服务费10.6％－2％；3万元以上服务费1.5％。经常刷卡可办理服务金卡，凭卡每次不管套现多少，服务费长期11.5％。”这是公开出现在某网站上的套现说明。而在报纸分类广告中也经常能够见到所谓“信用卡贷款”、“循环免费贷款”等字样的广告，这些都是在打信用卡套现的文章。而与之伴随的是透支不还，或者利用假身份证办卡骗现，一人多处办卡到处套现等现象。
从现在情况来看，我国的信用卡违约率还是比较低，甚至可以和世界上最先进的发卡机构相媲美。但这并非因为我国的风险控制工作多么的出色，更多地应该归结为信用卡初创期的特征所致。现在我国信用卡发展已经进入快速增长的时期，资料显示，我国去年一年的新增信用卡数量，几乎和我国信用卡面世以来到前年为止发行的所有信用卡的数量相同。数量增长一方面是业绩的象征，但泥沙俱下也带来了风险的增长。
信用卡信贷的控制能力面临考验
国际清算银行(BIS)近日发表报告指出，亚洲增长快速的经济体，信用卡放款近年来急遽膨胀然后冷冻的循环，可能损及金融稳定。据报道，银行趁着消费市场增长，藉由降低授信标准及大开借钱方便之门，抢食财务较差者商机，追逐较高获利，但也冒较大风险。这助长消费支出，但也造成家庭快速累积负债，且债务负担不成比例地集中在风险较高的持卡人身上。
随着负债累增，终至超过负荷，持卡人开始违约，延迟偿还债款，促使银行紧缩放款条件，导致民间信用市场急遽冷冻，影响经济发展。报告指出，随着消费者信用成为亚洲金融体系中重要的一部分，决策者需要更加了解相关的风险，并准备好对策。报告中建议，应该加强侦测失衡问题，及早察觉负债快速增长。
国际清算银行素有央行中的央行之称，报告特别举出三个这种信用卡放款急遽膨胀然后冷冻的案例，分别是2002年的香港、2003年的韩国及2008年的台湾。这份报告推估，在放款膨胀到冷冻后，为了缓和冲击，所有帐上的信用卡放款，约有三分之一就干脆直接勾销掉了。
相形之下，马来西亚、新加坡及泰国的信用卡放款，迄今为止，增长的形态就比较稳定。据了解，许多亚洲国家的信用卡使用，在1998年到2005年间增长三到六倍，而每位持卡人的平均未偿余额，同期间增幅也不多。从1997年亚洲金融危机后，当地银行授信就显著转向消费者金融，对家庭放款的增长，超过银行对企业等其他部门放款的增长。
有专家分析指出，从美国次贷危机来看，一旦个人还款能力出现问题或经济发生较大波动，房贷等个人消费贷款的偿还风险，就有可能传递到信用卡业务中。特别是国内的信用卡业务收费还存在某些不合理：利息支付比国外高。一旦现金透支在前，就不能再获得透支消费免息，持卡人的负担较重，到时，中国的信用卡市场或将面临“卡壳”危机。
据了解，信用卡风险有两种：欺诈风险和信用风险。在大规模发卡的情况下，欺诈风险是国内最大的风险。
现在任何人都可以办个假证，这是申请欺诈。另外，风险还来源于银行之间的恶性竞争，“你如果是第一次办信用卡，我可能给你1万的信用额度，后来的银行就不考虑
这个问题，你在某个银行有1万的额度，那么我给你的商户手续费收入就是一笔不少的数额了。这时你的信用额度就变成2万甚至3万了。”
有业内人士表示，为了竞争，银行花费巨额支出，除优惠活动的支出之外，光一张信用卡的前期成本就要60多元，银行在邮寄费上一年要花费几千万元，而信用卡本身却免收年费。这意味着中国的信用卡面临比国外更高的风险。
从中国的现状来看，国人维护自身信用的观念并不是很强。将个人信用视为可以盈利的一个资源并非个别现象，从近期媒体披露的新闻来看，普遍存在着利用信用卡分期付款的制度漏洞套取超过限额现金的活动。限额本身就是对借款者还款能力的评估，超过限额的借款坏账风险大大高于正常借款。如果这只是偶尔、部分的个人行为也就罢了，但大量存在的借款公司已经将这一手段视为生财工具，盈利的冲动将推动这一高风险行为。
据招商银行北京分行负责人介绍，目前，招行信用卡的发卡量已经接近2500万张，每年的信用卡交易量接近3000亿元，卡均消费量大概在2000元以上。“这是一个普遍好的数据，因为基本上超过了发达国家信用卡平均消费的水平，而且呆帐率比较低，国外是4％－6％，而我们在1％左右。”据这位负责人称，现在经济形势出现变化，银行应相应调险防范政策，确保信用卡行业整体持续稳定发展。
有专家提醒说，中国信用卡行业还没有经历一个完整的周期的考验，现在银行所公布的1％、2％的看似很好的风险指数，并不能代表这个行业对现在真正信用卡信贷的控制能力。
当前各行在信用卡业务的发展上，重规模、轻质量，不能有效区分潜在客户，对客户授信未予以严格把关，发卡对象有向高风险群体扩展的现象，过度消费、透支炒股等高风险事件时有发生。另外，不少银行向收入不稳定人群(包括没有固定收入的青少年和在校生等)发放信用卡，也埋下了较大的风险隐患。
风险控制成当下首要任务
2008年11月中旬，上海银监局发出风险提示，称近期接到大量消费者投诉，通过调查发现，部分商业银行为追求信用卡发行量，在营销中存在过度宣传、风险提示不足的现象，在授信审核中存在严重过度授信情况。个别银行忽视持卡人在他行已出现的还款困难情况仍向其发卡或提高其信用卡额度。还有部分商业银行在持卡人出现逾期等异常情况后，未及时采取止付、冻结等有效管控措施防止持卡人欠款的进一步增加。除监管部门外，各商业银行也表示，加强风险控制能力是目前的首要工作。
银监会副主席蒋定之在谈到美国次级债危机时指出，美国下一步次债风险将集中在信用卡部门产生。这种忧虑不无道理，连房贷都还不起的美国人对信用卡账单的承受能力肯定更弱。美国次级债危机暴露已久，对于中国来说似乎直接影响不大，我们的市场上并没有相应的金融衍生工具，在我国发生类似的次级房贷危机的可能性不大。但相对于次级房贷的问题，我国发生信用卡风险的可能性更大。
“信用卡发卡时存在的种种问题会在日后某一个时间内放大而成为风险，尤其是在经济环境起伏较大的时期。”一位业内人士表示：“现在股市和房市都在下跌，通货膨胀形势严峻，这种情形对于信用卡来说，风险将会呈放大趋势，产生雪上加霜的效果，雪球会越滚越大。”
次贷影响是指整体经济滑坡，势必会波及到信用卡这种小额信贷产品，就中国目前情况来看，股票、房市下跌，消费额下降了，如果客户信用卡消费、透支额后期还款还不上的话，形成恶性循环的风险将是不可估量的。在宏观经济出现一些波动的时候，消费者的收入和消费能力都会受影响，抵御风险的能力也会减弱。国家经济在适度放缓的情况下，信用卡业务还在大规模地“跑马圈地”，这等于无形中放大了个人业务的信贷基数。
如何应对信用卡危机?有专家认为，监管层控制信用卡风险首先应对持卡人的信用额度有一个限制，从体制上控制持卡人，让持卡人的信用额度在各家银行加起来不能超过一个限额，这样才能避免更大的风险产生。另外，对POS机的发放要严格审查，以防恶意“套现”。
如何“尽快实现盈利”
据介绍，2007年社会零售商品总的交易额中，银行卡市场占20％，其中四分之一是信用卡。按照国际规则，信用卡行业6年内很难实现盈利。目前国内信用卡盈利收入主要来源于三个方面：年费、刷卡手续费和透支、逾期还款产生的循环利息。尽管国内有数家银行先后宣布信用卡业务已经实现盈利，但一位不愿意透露姓名的业内人士则告诉记者，信用卡市场是在“赔本赚吆喝”，如何保持盈利一直是大家最为头疼的问题。
有专家认为，中国信用卡庞大的数量中尚存大量“泡沫”，而更令人忧虑的是信用卡的质量。目前整个信用卡行业仍处于全面亏损的状态，盈利问题是待解难题。
业内人士表示，中国的信用卡行业发展潜力巨大，但目前行业还不成熟，许多问题亟待解决。当年韩国的信用卡市场迅速发展的背景与现在中国信用卡市场快速发展的背景有类似之处，但由于韩国信用卡市场发展过快，一些基础设施的建设被忽略，因此造成了韩国信用卡市场从2003年开始出现违约率大幅度上升的局面。之后，韩国信用卡市场出现了萎缩。因此，为了促进中国信用卡市场又好又快地发展，需要吸收其他国家的经验和教训。
中国银行总行的银行卡研究专家表示，中资银行确实需要梳理自2003年信用卡“圈地运动”以来的发展经验，调整营销战略、优化客户结构，为信用卡市场未来的可持续发展正本清源。中国信用卡业圈地后的后遗症逐渐显现出来。对于中资银行而言，发卡量泡沫是当前信用卡经营的最大风险，它直接导致了发卡银行的盈利困境。
参照历史和国际经验来看，信用卡业务是可以盈利的。其最主要的盈利点是循环利息。客户如果没有按期归还，就会承担相应的利息，而利率相当高。这对于银行来说，是一个很具有吸引力的业务，也是目前国内银行业最直接的一块收入。另外，信用卡业务还有一块收入是消费手续费，这一块业务银行可以得到0.5～4％的手续费收入。消费手续费的提升需要很大的客户总量，同时也需要信用卡活卡率、用卡环境、用卡使用率的提升，所以各家银行都在积极促进客户消费，搞分期付款、积分回报等活动，目的是让客户使用信用卡消费，只有使用它，银行才能产生佣金收入。
据分析，在贷款利率4～5％的情况下，信用卡利率可以达到20％～30％以上，这对于银行是一个巨大的吸引力；一同时，借助信用卡开发，银行还可以建立巨大的客户群数据库。深圳发展银行上海分行信用卡中心负责人说，信用卡业务除了其业务本身可以赚钱，还附带包括广告收益、信用卡保险收益等。
招商银行北京分行信用卡部负责人介绍，如果信用卡不达到一定的规模，盈利确实很困难。中国是有十多亿人口的大国，从国民素质来说也逐渐在提高，包括信用体制都在逐步健全，从信用卡的发展来说，这都是一些非常利好的条件。此外，各种业务创新，包括各种各样的分期业务、非面对面业务、网上业务，这些都为银行的盈利创造了条件。
麦肯锡公司的调研报告显示，中国本地发卡商将面临无法盈利的可能性。因为，一半以上的信用卡客户将永远不会给发卡商带来盈利，而营销及客户获取的成本却在增加。甚至在更高的营销和客户获取成本下，可能只有30％的客户能带来盈利。
关键词：广义虚拟经济；二元价值容介态；苹果公司；企业成长；转方式
中图分类号：F272.3 文献标识：A 文章编号：1674―9448（2012）03―0065―13
一、中美两对苹果公司产品不同统计口径引发的思考：转变经济发展方式需要微观层面的企业视角
转变经济发展方式是当前以及未来较长一段时间内中乃至全球必须面对的一个重要命题，回顾当前对于转变发展方式的理论探索，大多侧重于宏观层面，而对于作为市场经济运行主体的企业“转方式”的微观探索则不足。
2010年，中正式取代日本成为全球第二大经济体，中美政治经济上的竞合关系愈发引起世人的关注。2010年中美两商务部经过多年研究发表了共同签署的报告，报告以2006年为基数，对中美贸易顺差进行了分析。最后发现，中对贸易顺差低估了2%，而美高估了26%；从2005年到2009年中美双方对进出口数据的统计来分析，双方对贸易逆差统计数据差别约800―1000亿美元（见图1）。美把中美贸易逆差作为迫使人民币大幅升值的重要借口，借此来为美内过度信贷消费以及地产金融泡沫破灭导致的经济危机寻找“替罪羊”，从历史的经验看，德和日本因贸易顺差，对美元的升值都没能解决双方贸易逆差的问题，并给本的经济带来了灾难。如果中政府应对不力，30多年改革开放的成果将付之东流，中经济将陷入泥沼。
以中美两对苹果公司产品的不同统计口径为切入点，就可以清晰发现中美贸易统计数据巨大差别的根本原因所在。2010年《华尔街日报》上刊登的亚洲开发银行一项研究数据显示：“中制造”从iPhone中仅能得到6.5美元，而iPhone的成本约为180美元，“中制造”仅拿到了3.6%的价值；2007年美的《经济学家》发表加利福尼亚大学3位研究人员的调研报告显示，iPod每台售价299美元，“中制造”只拿到3美元，占比为1%，但按照美的统计，中为此获得了150美元的顺差。按每台iPod和iPhone为中进出口贸易带来150美元的贸易顺差（虚值），2009年苹果公司为中进出口贸易顺差（虚值）贡献了120亿美元，而当年中美贸易顺差统计差为835亿美元，约为14.37%。
此外，一项研究表明。一部32GB配备3G的iPad造价是287美元，“中组装”仅能拿到11.2美元，不到成本价的4%。按照美的统计，一部iPad将为中带来250美元的顺差（虚值）。预期2010年市场销售火爆的iPad和iPhone、iPod对美统计的中美贸易逆差（虚值）贡献将更为显著。
这一案例给我们几点启示：首先，中虽然已经跃居世界第二大经济体，“中制造”全球响亮的同时，但是在全球产业价值分工中仍处于低端，中仍然是发展中家，转变发展方式已经刻不容缓。其次，转变经济发展方式不仅仅只是宏观层面的制度安排，微观层面的企业运营对于实现转方式具有非常现实的、举足轻重的意义；研究转变发展方式，还必须加强微观层面对企业的研究。
二、企业“转方式”研究理论综述
企业“转方式”的研究，可以归结于企业成长理论的一个研究领域。企业成长理论是管理学研究中的一个重要领域，也是管理学与经济学研究交叉的一个重要领域。对企业成长的研究最早可以追溯到亚当，斯密的劳动分工理论，但是直到1959年潘罗斯出版了《企业成长理论》，企业成长理论才有了真正意义上的开山之作。企业成长理论大致上可以归纳为企业外生成长理论和企业内生成长理论。
（一）企业外生成长理论
企业外生成长理论认为企业成长是外生性的，强调企业外部因素对企业的成长的决定作用，尤其强调市场结构特征对企业成长的决定作用。企业外生成长理论的代表性观点有：新古典经济学的企业成长理论、新制度经济学的企业成长理论。
新古典经济学的企业成长理论是由企业规模经济论（内部经济和外部经济）、企业的市场结构论和企业家理论等三部分构成，认为企业成长的动力和原因就在于对规模经济（以及范围经济）的追求，而决定规模经济的主要力量来自外在的因素。最优规模理论在一定时期内为企业的专业化和多元化成长战略提供了理论依据。
新制度经济学的企业成长理论发端于对企业性质的研究，其中的交易费用理论侧重于探讨企业与市场的关系，强调了合适的制度安排及制度创新对企业成长的重要性。
（二）企业内生成长理论
企业内生成长理论则把对企业成长研究的视角从外部因素转移到内部因素，认为企业成长是内生性的，企业的内在条件（资源、能力、知识等）决定了企业成长的范围和程度，是制约企业成长的主要因素。
潘罗斯在1959年出版的《企业成长理论》，核心概念是“成长经济”，主张以其代替传统的“规模经济”理论，“成长经济”就是指有利于企业向特定方向扩张的、各个企业可能享受到的内部经济，是从企业内可能利用的生产性使用价值的独特集合中挖掘出来的，可以使该企业在投入新产品或增产原有新产品时，比其他企业处于比较优势地位的东西。她进一步分析道，企业是“建立在管理型框架内的各类资源的”、“获取和组织人力与非人力资源以赢利性地向市场提品或服务”的集合体，“企业的成长则主要取决于能否更为有效地利用现有资源”。她建立了一个“企业资源――企业能力――企业成长”的分析框架。她认为企业成长主要取决于能否更有效地利用现有资源，企业资源的有效利用就构成企业能力，企业能力的关键是管理能力，它是企业边界的决定因素。
1959年，马森―海尔瑞提出“企业生命周期”的概念，认为企业发展也符合生物学中的成长曲线。但是直到1989年，爱迪斯提出的企业生命周期说才被认为是企业生命周期的奠基之作，他将“转方式”的概念引入了企业成长理论的研究领域。他把企业成长过程分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期以及死亡期等10个阶段（见图3）。他认为，企业成长的每个阶段都可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。该理论揭示了企业的经营行为和管理实践的变化促使企业从一个阶段发展到另一个阶段，管理者在企业不同的发展阶段需要处理不同问题的意识和能力。企业出现停滞的主要原因是管理资源局限。该理论还指出，企业生命周期不同于生物学中的生命周期，一个组织在经历了停滞后，可通过变革、创新来实现组织不断的自我否定和超越，恢复生机，求得可持续成长。
1993年迈克尔・哈默和詹姆斯・钱皮在其著作《再造公司：企业革命的宣言》一书中，首次提出了经典的业务流程再造定义，即对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。“再造”无疑也是属于一种转方式，只是其研究对象主要侧重于流程方面。
吉姆―柯林斯和杰里・波拉斯1994年出版了《基业长青》，将企业成长的研究领域拓展到企业的可持续发展方面。提出企业如果要应付世事不断变化的挑战，保持基业常青，要有“基本的”信念，同时必须准备改变本身的一切，即“保存核心，刺激进步”。
1998年，弗朗西斯―高哈特和詹姆斯―凯利提出“企业蜕变理论”，把企业看成是一个活的生命体，即心智、躯体、精神一应俱全的生物法人，动态地评价企业成长各阶段的特点及对策，为企业蜕变规划了四个架构：重构、重组、重振、重兴。
（三）小结
企业成长理论方面的论著汗牛充栋，其中不乏经典的论述，但是对应当今“转方式”的概念，还有许多方面可以进行进一步的探索。
首先，从“转方式”的视角出发，强调企业成长理论中的“成长”的内涵应从“增长”转向“发展”；发展包含了增长的概念，但同时强调“可持续”，也即“基业常青”。而企业成长理论的“成长”在潘罗斯的论著中对应的是“Growing”，从企业可持续发展和企业社会责任、企业伦理等当代企业面临的环境而言，企业成长理论也有必要从“Growth”转变为“Development”。
其次，尽管企业生命周期理论对于企业不同阶段的不同发展模式也有相应的研究，但是尚欠缺“转”的这样一种视角。从“转方式”的视角出发丰富发展企业成长理论，具有重大的研究价值。
三、二元价值容介态的企业转方式理论模型初构
林左鸣。在研究广义虚拟经济时，提出了二元价值容介态的学说，并在自然容介态@的理论中对信息态和物质态进行了进一步的探索。从信息态和物质态的二元价值容介态学说出发探索企业转方式理论，具有建构意义。
首先，二元价值容介态的企业转方式理论将企业的发展要素划分为物质态和信息态。但是，并不存在纯粹的物质态或是纯粹的信息态，物质态和信息态是相互作用的，而只是说，要素主要表现为物质态特征或是信息态特征。物质态特征的要素主要有资金、技术、管理等要素，其遵循的逻辑主线是具备资源，能够实现产品或服务的创造，能够组织好资源的应用。物质态要素是显性的，如资金一般可以用资产、现金流、股价等体现，技术一般可以用新产品或服务的推出，专利保有量等体现，管理一般可以用销售收入、利润等体现。信息态特征的要素主要有人力资本储备、品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建等要素，其遵循的逻辑主线是价值创造的主体是谁、为什么相信他们创造的价值、采用什么样的模式创造价值、创造了什么价值。信息态的特征是隐性的，一般难以体现，一旦能够体现，则事实上就已经转化成为物质态。信息态的波动周期往往先于物质态的波动周期，具有先导性。
其次，二元价值容介态的企业转方式理论认为，由于信息态和物质态波动周期的不一致性，企业转方式的命题出现在企业信息态价值到达波峰的时候，而转方式的最佳时间段是到物质态价值到达波峰之时（见图4），这一阶段，企业由于具有比较充裕的物质态支持，能够较好地支持企业实现“转方式”。
再次，二元价值容介态的企业转方式理论认为，物质态和信息态虽然相互作用，往复循环，生生不息，但是当前阶段转方式的主要内涵，在宏观经济领域转变发展方式是推动人文创新甚于科技创新，在微观企业领域则是通过信息态四要素来推动企业转变发展方式。
从理论体系的发展脉络而言，二元价值容介态的企业转方式理论属于两种学说的交叉。一是从属于企业成长理论中的企业生命周期理论，但是创新地采用了物质态和信息态，尤其是信息态的四要素分析方法。二是从属于广义虚拟经济研究，但是丰富和验证了广义虚拟经济在微观层面的企业运用。
四、以二元价值容介态的企业转方式理论分析苹果公司案例
苹果公司无疑是近几年最受人关注的公司。谷歌的2011年全球最热门搜索关键词排行榜前十位中有三样与苹果公司有关：乔布斯排第9位，iPad2和iphone5也榜上有名。如果继续往前追溯，近年来谷歌最热门搜索关键词排行榜中，与苹果公司相关的人或事从未缺席过前十位榜单。从2001年推出iPod，到2007年推出iphone，再到2010年推出iPad，苹果公司革命性的产品，改变了数字音乐、手机、电脑行业的整体格局。一时问，探索苹果公司神话的文章浩如烟海，大多数的文章侧重于考察乔布斯1997年回归后苹果公司的成功，欠缺历史与逻辑的统一的方法论。从二元价值容介态的企业转方式理论出发，分析苹果公司35年的沉浮，既可以使之成为理论很好的实证，也可以为解释苹果模式提供一种崭新的视角。
（一）苹果公司概况
1 发展历程
2 公司股价表现
经过十多年的强势崛起，苹果公司的股票与
市值不断创造历史纪录，尤其是自2007年以来苹果公司股价一路从100美元左右飙升至2012年的600美元以上，市值最高时曾超过6000亿美元，超过西班牙、希腊和葡萄牙总计近500家上市公司的总和，是名副其实的“富可敌”（见图6）。并且有市场分析专家预测称苹果公司的股价将在未来一年内达到创纪录的每股一千美元，成为首个市值超万亿的公司。
3 营收能力
从1991年到2010年苹果公司财年的销售数据来看，苹果公司的营业收入实现了显著增长，而盈利能力在近年来提升更是令人印象深刻，2010年销售额和净利润分别达到652和140亿美元，利润率高达到21.5%。
4 际化程度
从1993年到2010年苹果公司的销售分布来看，际收入在公司业绩中的比重稳步增长，在2010年际收入占公司收入的比重达到56%，际化程度非常显著。目前，苹果公司的产品主要有（如表1）：
根据苹果公司公布的数据。（1999―2010年）分析，硬件销售是公司销售中重要的构成，2010年达到96.1%。苹果公司主要的产品，包括iPod、iPhone、iPad和Mac在销售额的贡献中达到12.7%、38.6%、7.6%和26.8%，iPhone和Mac成为苹果公司业绩贡献中最为重要的部分（iPod、iPhone、iPad销售的火爆带动了Mac的销量）。
根据苹果公司公布的数据，发现2001年推出的iPod、2007年推出的iPhone、2010年推出的iPad都非常的成功，分别销售了2.78亿、7234万、745.8万台。2010年，苹果公司的iPod在美mp3市场占有的份额超过70%。
2008年7月上线的App Store在2010年10月下载次数突破50亿次，目前正冲击100亿次，按10%的下载付费比例，并假设每次付费软件价值为1美元，App Store为苹果公司提供的收入将达到3亿美元（30%的分成）。
2003年4月在23个家iTunes及iTunes Stores帮助苹果公司在2008年超越了沃尔玛、亚马逊等成为全球第一大音乐零售商，市场份额超过了25%，到2010年2月，全球消费者通过iTunes购买的音乐已经超过100亿首。2011年1月7日上线的Mac Store，虽然只有1000款程序，但下载量也已经突破100万。
（二）二元价值容介态的企业转方式理论下苹果公司发展阶段划分
从苹果公司的发展历程看，大致符合二元价值容介态的企业转方式理论，图13和表2是二元价值容介态的企业转方式理论下，对苹果公司发展过程中关键事件的对应分析描述。
（三）信息态四要素推动了苹果公司的转方式发展
苹果公司成功地实现了发展方式的转变，使其度过了生命周期的第一个波动周期，迎来了公司更加显耀的辉煌。但是其当前发展方式又遇到了不可持续的挑战，如果不能够再一次成功实现“转方式”，那么今天的辉煌可能很快就会成为历史。从信息态四要素的方法论出发，能够比较全面地解释苹果公司转方式的模式。
1 人力资本储备
所谓人力资本，是指在企业活动中贡献出人类“非无差别劳动”的那一种人类智慧活动的对象化所实现的价值。
人力资本，第一个层面，即熊彼特的企业家理论，企业家的本质是创新，创新就是建立一种新的生产函数，是推动经济发展的主体。乔布斯对于苹果公司的重要性甚至是唯一性不言而喻。2011年1月，乔布斯再度宣布由于健康原因离开公司，苹果股价当日即大跌近8%，市值损失近300亿美元。以至于大家调侃，打败苹果的唯一方法，就是比乔布斯活得更久一些。
人力资本信息态并非恒定不变的。乔布斯从被逼离开苹果公司到回归，其信息态呈现了波动的趋势，如果乔布斯没有这样一段经历，苹果公司今天的辉煌难以想象。从硅谷到好莱坞的经历，让乔布斯从对技术的狂热领悟到对人性的回归，在iPad2的首发仪式上，乔布斯说：“我曾经说过这个，但觉得还是值得重复：苹果的DNA就是，仅有技术是不够的。只有技术与文科（LiberalArts）联姻，与人文（Humanities）联姻，才能产生让我们心灵为之共鸣的效果。”乔布斯的风格发生了变化。一名苹果前雇员称：“实用主义的成分越来越多。”苹果已经将目光投向大众市场，而不再是追求曲高和寡。iPad时最低价格只有499美元，而iPad2后iPad低版本价格更是下调了1100元，对于蜂拥而入的众多平板电脑厂商而言，简直是被断了后路。在意识到Facebook的威胁后，苹果面向iTunes用户推出了类似的社交平台Ping。换作当年那个傲气十足的乔布斯，这是万万不可能的。
由于乔布斯的健康问题，苹果公司在人力资本信息态上能否保持平稳不下滑，将是其能否平滑度过其生命周期第二个波动周期的重要因素。
企业转变发展方式必须注重人力资本储备。人力资本不是某个具体的人，某个人一时的成功不代表其能够一世的成功。推进人力资本储备有两条具体的路径，一是建立学习型组织，推进人自我的“推动”，即自我训练和进步等。二是保持灵活的人才队伍。
人力资本的第二个层面，是使命、愿景、价值观。“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗？”乔布斯邀请百事可乐总裁Sculley加盟苹果时的名言广为传颂。“活着就是为了改变世界”，乔布斯是这么说的，也是这么做的。从回归苹果后，乔布斯年薪一直只有1美元；身患绝症，却仍战斗在苹果公司的第一线，为的就是实现改变世界的梦想。作为信息态的使命、愿景、价值观也是呈现波动的状态。因此虽然当今几乎所有的公司都已经不缺使命、愿景、价值观，但是并不能真正地落实到整个组织持之以恒地去身体力行，信息态事实上仍处于零的状态。从企业转方式的角度而言，就是要不时审视企业的使命、愿景、价值观是否适宜，更重要的是是否组织能够去身体力行。
人力资本的第三个层面，是创造、保持人力资本的土壤。乔布斯说：“我的工作是全世界最好的工作。我要与最出色、最敬业的人才进行交流，然后共同在这个公司里创造出色的产品。苹果是一家团队合作非常出色的公司。你知道苹果有多少个委员会？一个都没有。我们的结构就像一家创业公司一样。我们是全球最大的创业公司。我们每周开一次会，讨论工作。公司最高层的团队合作就非常出色，而这也感染到了下属员工。因此我每天都是与不同的团队见面，讨论新理念、新问题，以及新产品。”正是这样一种土壤，使得苹果公司拥有主导了从第一代iMac、iPod、iPhone到iPad的首席设计师乔纳森―伊夫等一批精英人才，哈佛大学商学院教授大卫―约菲表示：“如果不是乔布斯身边围绕着一支才智超群的团队，苹果一定无法如此繁荣。”约翰―格鲁伯说：“（苹果的设计师与工程师）从一个很小、很简单、极端深思熟虑的产品出发，毫不留情地砍掉各种功能，只留下最简约的核心。然后，将余下的功能打磨至光可鉴人……他们不是魔术师，他们是艺匠，一年只出一件令人惊叹的成果。”根据埃森哲卓越绩效研究院的研究，判断公司人才是否富余有两个标志，一是让员工在工作中有暇思考，二是拥有足够的人才储备。这也可以作为企业是否需要转方式、是否具备转方式先行条件的两个判断标准。
2 品牌价值塑造
从际知名品牌排行榜Interbrand公司的Best Global Brands 100和Millward Brown公司的BrandZ top 100对苹果公司品牌价值和品牌排名的历史数据来看，2001年以来苹果公司的品牌价值和品牌排名基本保持了迅速的增长和提高。从Interbrand的数据来看，2010年苹果公司的品牌价值达到211亿美元，较2001年增长了2.87倍；而Millward Brown的数据显示2010年公司的品牌价值达到831.5亿美元，较2006年提高4.2倍。事实上，当品牌价值体现在排行榜的数字的时候，就已经被物化，成为了物质态的一种体现。
作为信息态的苹果品牌价值的回归，始于乔布斯回归苹果后的聚焦策略。乔布斯回归苹果后发现，“公司根本没有焦点，每一个小组都在做一些同样的事情，如果苹果公司要生存下去的话，我们就一定要砍掉更多的项目，我们要有焦点，做我们擅长的事情。”“聚焦就意味着说不，只有对一千件事情说不，才能确保我们不会误入歧途或浪费过多尝试。”为此，乔布斯取消了数百个软件项目以及绝大部分硬件项目，包括显示器、打印机以及掌上电脑项目，保持着产品阵容的简单与集中。从之前的iPod，到后来的iPhone、iPad，对比其他公司让消费者眼花缭乱、不知如何做出选择的产品线，苹果公司的产品保持着清晰的品牌识别，能够更有效的凝聚消费者，从而实现了品牌价值的快速提升。但是时至今日，苹果公司产品/服务线已经相应比较复杂，除了iPhone、iPad仍保持比较清晰简单的品牌识别之外，类似iPod随着产品线的泛化已经让消费者难以做出简约的判断，苹果公司信息态的品牌价值也是到了一个转折点。
苹果公司将品牌价值塑造作为一种引领文化活动而非单纯的利润诉求。苹果公司将其产品打造的就像超级明星，拥有坚定的拥趸者，被称之为“苹果教”。苹果公司一向有着严守新产品机密的传统，当年iPod的秘密保持了9个月，而iPhone的所有细节保密则长达30个月，带有宗教般的神秘色彩。从漫长的开发周期，到一些似乎不经意的“泄密”，再到上市前的种种悬念，苹果新产品诞生过程中对消费者好奇心和注意力的诱惑和，更像是一场精心策划的市场行动。苹果公司新产品会可谓苹果最重要的“布道场所”，苹果公司和乔布斯本人对会投入极大的资源和精力。每一次苹果会都经过数百小时的制作、修改和预演，演讲者乔布斯在会上的每一个眼神、手势、遣词造句、乃至是不易察觉的停顿，都是事先安排好的步骤。乔布斯说：“苹果教的伟大光芒会让信徒们开着车子跋山涉水前往同一个幸福的终点站。”于是拥有了苹果粉丝们能够彻夜排队为了抢购到苹果最新的产品；于是拥有了苹果粉丝们对其他人关于苹果产品价格、功能甚至缺陷的批评嗤之以鼻；于是拥有了更多的镁光灯开始聚焦到苹果教，让苹果公司赚足人气，市场占有率不断扩大。
但是苹果公司的产品逐步大众化，已经冲击到了其品牌价值原先“小众化”、“精英化”的特征，如何能够成功地度过这样一种转化，是苹果公司能否保持信息态的品牌价值继续上行的一个关键。此外，由苹果公司的供应商富士康公司的员工跳楼事件及由此被揭示的苹果公司苛刻压榨供应商，对代工厂“现代包身/Z'’悲惨遭遇的无情冷漠，以及对环境毒害的不理不睬等缺乏企业社会责任的形象，也对苹果公司信息态的品牌价值构成极大的威胁。
3 商业模式创新
分析苹果公司发展的历史，苹果公司在传统思维方式指导下，曾经执着于电脑和操作系统，但都没能使得公司持续成长，公司在红海中挣扎，甚至濒临窘境。究其原因在于时代特征变化，商业成功的规律在改变，但是苹果公司没能调适发展的模式。苹果公司在乔布斯归来之后，2000年前仍是基于传统的模式来推进，包括推出iMac。从2001年苹果公司确立成为数码枢纽的战略开始，苹果公司对商业进行了重新定位，改变了商业模式，整合硬件、软件、数字内容渠道和服务内容，提供一体化的解决方案。通过iPod+iTunes，iPhone+App Store，iPad，先后改变了传统音乐、手机和出版行业，建立了这三个行业的新秩序。2011年苹果公司开始推出Mac+MacStores的模式，籍此来挑战微软。
有竞争力的产品和服务需要有力的机制来实现，缺乏有效的机制，难以实现商品和服务的价值转化，在竞争中难以取得持续的成功。在苹果公司商业成功的模式中，有两点需要关注：
在硬件方面，其不断创新和自我破坏的机制，推动了苹果公司的成功。当大多数竞争者还在研究已有的iPod和iPhone机型并推出相应产品时（微软2006年推出了Zune音乐播放器，和iPod竞争），苹果公司不断开发出新的产品，始终保持了产品的差别化优势，不给竞争者以机会。
在软件方面，苹果公司通过提供SDK开发软件和公开的合作分成策略来追求商业成功。苹果公司的成功引来了多个跨公司仿造苹果模式进行基于产品与内容整合的业务转型。黑莓、诺基亚、微软等公司纷纷建立自己的移动应用商店，谋求在移动应用程序服务市场的收益。
商业模式创新是当前企业转方式最需要考虑的一个着力点。回顾苹果公司的技术发展史，各个时期都不乏创新性的产品问世，但是技术创新、产品创新并没能够造就苹果的辉煌。苹果公司近年来在研发投入方面并不特别突出。据统计，2006苹果研发投入7.15亿美元，是微软的1/9；至2010年，苹果的研发投入仅仅为46亿美元，而微软研发资金投入达到了310亿美元；2010年微软获得的美专利数量排名全球第三，而苹果仅排名第46位。但是，苹果公司的创新无疑却更卓有成效，其奥妙就在于苹果公司不仅实现了技术创新，还实现了商业模式创新。2001年以后，由于苹果开始创新自己的商业模式，将硬件、软件和服务融为一体，才真正开始创造了一个商业史上的奇迹。
商业模式创新也是一个不断变换的过程，苹果公司硬件、软件和服务一体的模式也已经被竞争对手所模仿，微软与诺基亚结盟，谷歌与索爱、摩托罗拉等厂商合作，尽管在短期内还难以撼动苹果公司的地位，但是如果苹果在商业模式上不能继续实现创新，其信息态必将处于下滑趋势，最终苹果公司将无法保持今天如日中天般的地位。
4 集成网络构建
支持苹果公司今天难以撼动的地位的一个重要因素，还有其构建的固若金汤的全产业链全价值链集成网络能力。正如乔布斯所说，“在这个领域，设计研发制造销售一体化，苹果无人能敌”。
苹果公司把控了产业链的制造环节，使得产品价格让竞争对手跟进后根本无法立足。从内部网络能力建设来讲，2008年苹果公司2.78亿美元收购了P.A.Semi公司，为苹果公司的产品提供芯片，苹果公司为iPad研发了处理器A4。此前，苹果公司都是使用其它公司制造的芯片，比如iMac和MacBook Pro上的英特尔芯片，以及iPhone上的三星芯片。从外部网络能力建设来讲，2005年，苹果公司向三星和海力士定下快速闪存记忆芯片的长期供货合约，以确保苹果公司在这一关键零部件上的供货。当苹果公司的竞争对手们纷纷推出类似产品，其产能早已被苹果公司买光。苹果公司目前还掌握着全球60%以上的电容式触摸屏产能；这在很大程度上奠定了iPhone和iPad成功的基础，导致竞争对手难以在短期内推出类似产品。2009年，苹果公司向东芝提前支付5亿美元就NANO闪存达成长期协定；此外，苹果公司可能与夏普和东芝合资建造LCD工厂，投资规模超过10亿美元。苹果公司也在iPhone销售中，通过竞合协议，获得运营商的补贴。
苹果公司从2001年开始建立体验中心零售店，拉近产品、服务与消费者的距离，同时展示苹果公司的体验文化，并提供天才吧服务。目前，苹果公司全球拥有超过230家直营店。2009年微软决定采取设立类似店铺，和苹果公司进行直接的竞争。
苹果公司通过提供平台如iTunes Store和AppStore等，并提供标准，以分成的方式调动外部资源来丰富Mac平台下的资源，推动苹果公司的发展。苹果公司为AppStore软件商店免费发放了SDK，任何人都可以为苹果公司iPhone、iPodTouch编程，并通过AppStore软件商店出售软件（销售收入由苹果公司和开发者三七分）。2010年春，对开发者的一项调查显示，87%的人对为iPhone开发应用程序感兴趣，而只有81%对Android应用程序开发感兴趣。苹果公司2010年推出的iPhone OS 4.0操作系统中内置了iAd广告平台，iAd将使开发者能够在iPhone、iPod Touch和iPad产品的应用中加入广告，苹果公司负责销售iAd广告，并抽取40%广告收入提成，剩余60%归应用开发者所有。2011年iPad推出报纸订阅服务，就像所有其它的在应用程序中进行的采购一样，苹果收取30%的费用。
围绕着苹果产品，一条庞大的配件产业链已经形成，许多苹果授权经销商并不是靠卖苹果产品赚钱，而是依靠卖音箱等苹果周边配件赚更多的钱。为此，苹果启动了一项名为“MFI”（madefor iPod/iPhonedPad）的计划，生产厂家必须获得许可才能销售苹果的配件，且每售出一个授权配件，苹果就会收取20%至25%的分成。
苹果公司集成网络的封闭性、排他性，固然为今天苹果的成功奠定基础，但如果不能够与开放、共享的时代主流找到一个良好的契合点，可以预见其必将导致苹果公司信息态的下滑，而最终将反映到物质态的下滑中。
（四）小结
