时间：2022-12-08 21:38:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购成本控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
新《企业财务通则》第二十物条规定，企业应当建立健全存货管理制度，规范存货采购审批制度、执行制度，根据合同的约定以及内部审批制度支付货款。外购材料采购工作涉及面广，需要与形形的各界人士打交道，情况纷繁复杂。因此，如果酒店不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要从以下几个方面做起。
1.建立科学合理的采购制度。
建立科学、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间的扯皮现象，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。
2.建立供应商档案和准入制度。
对酒店的正式供应商要建立档案，供应商档案要有编号、详细联系方式和地址，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。酒店的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考察。
3.建立价格档案和价格评价体系。
采购部门对所有采购物资建立价格档案，对每一批采购物品的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出说明。
4.执行材料的标准采购价格，实行比价采购。
财务部对重点监控的物资根据市场变化的产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。
通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理、提高效率、控制采购成本，确实有较大的成效。
二、降低材料成本的方法和手段
1.通过付款条款的选择降低采购成本。
如果酒店资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。
2.把握价格变动的时机。
价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机，为酒店节约资金，创造经济价值。
3.以竞争招标的方式来牵制供应商。
对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行招标，通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使单位在谈判中处于有利的地位。
4.向厂商直接采购或结成同盟联合订购。
向厂商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时厂商的技术服务、售后服务会更好。另外，今后的发展方向是：有条件的几个同类单位结成同盟联合订购，以克服单体酒店数量小而得不到更多优惠的矛盾。
5.选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。
与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
6.充分进行采购市场的调查和信息收集。
一个酒店的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。
三、对采购价格进行控制
1.规定采购价格通过市场价格调查。
酒店对餐饮所需的某些食品原料提出采购限价，即在一定幅度范围内，规定按限价进行市场采购，不可超过限价。
2.规定购货渠道和供应单位。
为了确保价格得到控制，一般酒店做出采购规定：酒店采购部只能从那些指定的供货单位购货，或者只许采购来自规定渠道的食品原料。因为酒店预先已同这些单位商定了购货的价格。
3.控制大宗贵重食品原料的采购权限。
贵重或大宗食品原料价格影响餐饮成本的主体。一些酒店规定：由餐饮部提供食品原料使用需求情况报告，采购部提供应单位的价格报告，具体向哪个供货商购买由酒店管理层决定。
4.加大购货量和改变购货规格。
大批量采购食品原料以降低价格是控制采购价格的一种策略。若食品原料的包装有大有小时购买酒店适用的大规格，也可以降低单价。
5.根据市场行情适时采购。
某些食品原料在市场上供过于求，价格十分低，又是酒店大量需要品，只要质量符合要求又便于储存，可以适时购进，以备价格回升时使用。在应时食品原料刚上市时零售价格和偏高，采购量应尽量减少，满足需要即可，待价格稳定时再添购。
四、实行战略成本管理来指导采购成本控制
1.估算供应商的产品或服务成本。
我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低成自己单位的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双赢的局面，以达到与供应商建立长期良好的合作关系。
2.对竞争对手进行分析。
对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是单位内部结构、技术、管理等一系列原因。
3.收集相关行业商业情报，对未来的材料价格走势做到心中有数，应对自如。
1 物资采购成本控制概述
1.1 物资采购 采购部门是负责电力企业所有物资购进的部门，在企业生产和发展中具有不可或缺的地位。物资采购管理是企业管理体系中的重要组成部分，其主要任务就是通过合理的手段控制采购成本，提高企业的经济效益。采购成本主要受市场价格、数量、信息以及采购策略等因素的影响，采购管理则是通过合理手段降低各个因素对成本提高的影响，提高企业核心竞争力。
1.2 物资成本控制作用 经济的快速发展使企业面临的压力越来越大，企业采购需要和生产周期不断缩短，导致物资成本控制对企业发展的影响越来越重要。企业若能有效控制物资采购成本，就能提高经济效益，进而提升企业在市场环境中的核心能力。虽然在不同地区，不同领域的企业中，物资成本比例不同，但不可否认的是物资成本控制能直接影响企业的生存和发展。电力企业要提高自身的竞争优势，就需要不断改进管理模式，降低物资采购成本。
2 企业物资采购成本控制研究
物资采购成本控制对企业发展的影响重大，加强对这一问题的研究，可有效促进企业的长远发展。本文将以电力企业为例，对企业物资采购成本控制策略提出以下几点建议：
2.1 做好物资计划管理 计划管理是物资采购的关键环节，在这一环节需要组织协调多方人员，以制定科学的物资需求计划，采购部门、仓储部门、物资需求部门均应积极参与这一环节，确保企业的生产运行能够顺利进行。因此，计划管理在物资采购管理中具有承上启下的作用，利用计划管理能对物资采购的全过程进行指导、组织和监督管理。只有提升物资需求计划的准确性，才能避免出现漏购、错购、重购等问题，降低物资闲置率，提高物资周转率和利用率。
2.2 做好物资材料的市场调研和分析 电力企业生产所需要的重要设备和物资受多种因素的影响，如经济环境、国际国内原材料价格、国家产业政策取向、产业结构调整方向、建材行业发展情况等均可对物资市场产生影响，这就要求负责物资采购的人员应密切关注国际国内的政治、经济的发展动态，对影响物资市场的政策进行深入研究，以市场规律为指导，提高对物资价格变化规律的预测准确度，为企业的物资采购提供科学参考。此外，物资管理人员还应派专人负责材料、设备的市场调研活动，根据调研情况，计算原材料购买费用、运输费用、存储费用、人工劳务费以及税金等，以此作为计算成本的依据，然后运用成本管理工具对总成本进行分解，制定具有可行性的成本控制方案，从而更好地指导物资采购工作。
2.3 采购方式和方法的选择 电力物资招投标工作中，一般利用最低评标价法、价值系数法和综合评分法联合成立评标专家库。评标时，尽量以集中采购为主，针对采购物资的类型选择合适的采购方式，如公开招标、邀请招标、询价采购、竞争性谈判采购、定点采购等均为常用的采购方式。在选择采购方式时，要对物资的材料品种、型号、规格、质量和时间要求进行综合考虑，确保采购总成本最低。工程项目所需大批量物资，如水泥、钢材、电缆或木材选择集中采购或招标采购方法较为适宜；工程所需的特定物资，如专用设备、油品油料可采用邀请招标或打捆投标的购买方式；若所购物资受技术条件、供货时间或单一供货商的限制，可采取直接谈判的购买方式。选择购买方式时，运输方式和运输路线也应作为重点考虑内容，尽量选择最佳的供应方式，以免物资供应不及时耽误工期，造成更大的成本损失。
2.4 加强供应商管理 电力企业可加强供应商管理，根据供应商供货信誉制定不同的合作方式；对于产品质量高、供货及时的可给予一定的优惠政策；而对合同履行能力差的供应商，则应保持理性的合作态度，防止供货不及时影响企业生产运行或工程项目的进度；电力企业还可成立供应商评价机构，整合供应商信息，搭建完善的数据库平台，实现信息共享，避免产生价格垄断，增加采购成本；建立完善的供应商评估指标体系，优化供应商选择机制，提高物资采购决策的科学性和合理性，从而有力地控制好采购成本。
2.5 提高物资采购人员的专业水平 电力企业要加强物资采购和管理人员的综合素养，建立一支专业化、高素质、高效率的物资人才队伍。加强绩效管理，建立科学的人才选拔和培养机制，利用奖惩机制提高物资采购人员的积极性和创新意识；加大培训力度，全面提升物资采购人员的专业素养。通过培训，使其了解国家最新的方针政策，从而制定最高效的采购计划；加强诚信教育和反腐倡廉工作，打造作风过硬，业务能力强的物资采购管理团队；加强采购人员责任意识培训工作，使其在采购过程中能够对专业材料的质量进行严格的监督和管控，在降低材料采购成本的基础上，保障电力企业各项工程项目的顺利进行；加强法律素养培养，使其掌握一定的法律知识和谈判技巧，能够利用合法手段降低物资采购成本，规避采购风险。
（一）采购中的盲目决策大部分的医疗机构在采购的环节中任没有从单位的需求及实际的方面出发，采购之前盲目做出决定，从而导致大量的资料资源出现闲置，呈现严重的负债现状，形成庞大的经济损失。
（二）采购程序不规范由于医院自身需要采购的物资种类繁多、数量众多、物资价格上的不一致、运用部门又太多等众多缘故，从而呈现出采购秩序无序、混杂的现状。而今，医院采购的方法主要是以政府为主导的地方性集中式的采购为主，然后便是政府采购和医院自身采购。医院自身的规模、招标组织的水平和经历、资料预备等多方面的要素，是给招标环节造成混乱的重要因素。然而种类繁多的招标，又是致使医药采取产品来源繁杂化，导致大部分成本花费在采购和存储两个环节之上重要缘故。
（三）采购监督不严医院的采购工作很是受到医疗行业的专业性与独特性的限制,特别是在药物和医疗机器上采购时常常会被规定厂家或品牌,这种规定品牌的采购方式往往只是重视了运用的视角,反而疏忽了在管制方面的要求。而一味的躲避监管只会导致脱节、冲突、各中腐坏现状的发生。
（四）采购费用控制难由于供货途径的样式繁多,质地的不尽一致,供应商的销售方式,从而导致了价钱方面的目不暇接,特别是对于那些没有医疗机械产品价格作为参照的医院而言。另外一方面,医疗部门还要担任相应的突发卫生状况时的责任人,而往往在这方面也大多都是采取针对特殊事件特殊对待的思路。
二、制定采购办目标
（一）采购工作严格按照“公平、公正、公开”原则，无泄密事件发生。
（二）采购项目经过班子会议研究决定后执行。
（三）完善物品采购程序，按照招标采购程序进行。
（四）坚持原则，物资的招标和采购，要有办公室下发的班子会研究记录，才能安排进行招标采购。
（五）要维护医院利益，采购结果由评审委员会集体决策。
（六）采购工作接受医院纪检监督，无违规违纪行为发生。
三、巩固医院成本控制的途径
（一）巩固加强固定资产的管理降低物资的消耗、增强单位的稳固、固定资产的管制，是确切的确保固定资产的完全性与安全性，尽量的发掘在具体的固定资产方面的潜质，减少资金支付，从而使得固定的资产的运用达到一定高度的效果。
1、要尽力的避免资源浪费，做好投资的可行性研究由于大型医疗机械能力抵，消耗资高的独特特性，因此医院本身内部的长远的投资急需大型医疗机械的引入。为了杜绝酿成资金方面的大量挥霍，防止在没有提前事先进行预测就盲目的引入大型医疗机械，所以，作为医院的管制部门就应当从预测的能力方面来大大提升成本的控制力、成本的估价。只有提升成本预测的能力，才能从根本上完完全全的杜绝资产的浪费这一现状，在盲目购置和堆积上尽可能的防止资产的闲置和重置现状的出现，从而最大限度的显现它在管制性能上的这一职责。
2、巩固加强资产使用及保养维护工作，减少维修的成本在固定资产运用的环节中，尤其是在大型机械设备上，由于维修费用相对来说比较高，也就是说、如果能够采用定期维护的轨制，且规定相对的时间对小故障进行维护，便能最大限度的避免大故障的发生，从而便能大大的减小维修所造成的花费，因此不可置疑的是增强医院成本控制是不可忽略的要点。有效的规划医疗部门中的职位和职员布置，确保财务内部控制体系中的会计核算、财务整理、财务监察等工作都可以在相应的部门或者是职位当中得以一一落实，从而做到各司其职，各发其效，井井有条地推进医院财务内部掌控工作的开展。3、建设健全财务内部控制制度对于任何医院财务内部控制工作来说，最主要的根据是制度体系框架的建设得以有效实施。依据世界经济政策的连续调整、货币汇率的持续变动，作为医院必须综合当下市场环境的进展及变动趋向，根据医院自身内部财务内部控制的特殊性，拟定出一套系统完备、谨慎详细的财务内部控制轨制，依此来确保各项财务内部控制工作的实施都能得以依据。
（二）构建完全的财务内部控制体系由于财务内部控制系统的建立，其宗旨是为了增大医院财务内部控制工作的完整性和完备性，因此在实践中过程中，医院一定要从事情发生之前、事情发生时和事情发生后这三个层面上对财务内部控制工作实行更进一步的增强与完备。事前控制其主要目的是指对各种财务内部控制问题采取有效的预防措施，并且由授权控制、风险预示控制和尽力控制等控制方式共同构成；而事中控制指的是对医院财务本身内部掌控的一种实时性的检验，目的在于通过这一控制方式迅速察觉医院财务内部控制的缺陷，并采取行动迅速的调整同完备，当中包括了财务总监委任、审核控制和日历进程表控制等掌控的措施；最后便是事后控制，事后是指对财务内部控制践诺性相对比较强的活动展开整体的审核和评估，经过对已发生的财务状况上的问题实行概括，来为随着将要发生的各种财务活动提供参照的依据。也只有将三者进行完全有效融合才能够从本质上确保医院财务内部控制的完备性和有效性。
（三）强化财务内控的审核监督力度就目前状况来看，医院财务内部控制的审核监察任务主要是由各种会计律师事务所亦或是审计师事务所所负责实行。可是从医院财务内部控制效果实行的位置上来斟酌，医院应当要巩固那些外部事务所对医院财务内部控制的审察和监管，以此同时还需要对本身的财务内部控制行动展开规范，在医院内部建设起对应的审察监管部，还要对监管的人群进行改进与改善，从而有助于在强化设计能力的同时，完成审察质地的整体提高，并且确保医院财务内部控制的全体能力。
四、结语
【关键词】采购成本 成本控制方法 分类
一、引言
随着中国逐步融入全球制造体系，我国企业面临的竞争越来越激烈。研究显示，制造行业原材料和服务的采购成本占到了总成本的50%～80%，采购成本已成为企业成本的最大组成部分，采购成本控制的重要性及迫切性日益显著。国内实业界和学术界对采购成本控制方法进行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究论文从不同的角度，阐述了采购成本的控制方法和措施，并且呈现以下特点：第一，研究者以企业工作者为主；第二，研究方法以定性分析为主；第三，从内容上来看，采购成本控制方法可以归结为基于采购成本定义分析的成本控制方法、基于采购价格管理的成本控制方法、基于采购商品分类管理的成本控制方法、基于采购环境分析的成本控制方法和基于战略性采购的成本控制方法。
二、采购成本控制方法分析
1、基于采购成本定义分析的成本控制方法。目前，学术界对采购成本的定义还没有形成统一的认识，对采购成本的内涵和外延还缺乏准确的描述和界定，主要表现为四种情形：采购成本传统定义法、作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采购成本的传统定义，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”，并从采购原材料价格，采购部门管理，运输费、仓储费、保险费等费用，缺货成本四方面提出改进措施。张蓓和李江萍将作业成本法运用到采购成本管理中，从分析资源动因出发，寻找引起采购成本发生的作业，以作业为核算对象，并提出控制采购成本的方法和建议。彭鸿广、骆建文阐述了生命周期成本的计算方法，分析了采购自主创新产品中如何应用生命周期成本计算方法以及在应用中存在的障碍。孙炼等把生命周期成本法运用到电信设备的采购过程中，指出根据生命周期成本法提出的采购策略可以帮助企业降低经营成本，提升企业竞争力。朱晓琴、朱启贵综述了基于所有权总成本（TCO）的采购成本管理，并提出对我国制造企业采购成本管理的启示。陈志祥等、刘子先和龚光明等研究了所有权总成本在我国企业采购成本控制过程中的应用。
采购成本的传统定义采用企业通用的会计准则，对采购成本的定义不具有针对性，不能反映采购成本的全貌。作业成本法能够很好地反映出采购过程中的间接成本，但Henrik Agndal和Ulf Nilsson（2007）研究发现，将作业成本法应用于长期采购管理过程中，会产生与供应商关系管理相关成本，这些成本使作业成本法的应用遇到了困难。TCO概念和与其非常相似的生命周期成本概念在国外已经被讨论，且以经验与案例研究为主，但是国内基本上没有这方面的研究报道。TCO法和生命周期成本法都是战略性采购成本分析技术，着力于从长期、系统思考的角度来降低采购成本，提高采购品的价值。从发展趋势来看，学术界和实业界趋向认同和接受TCO的概念和思想，并将其应用到企业采购成本控制过程中。总体而言，基于采购成本定义分析的成本控制方法，从采购成本的构成出发，帮助企业识别采购成本的来源，并从源头上加以控制，是一种基础性的成本控制方法。
2、基于采购价格管理的成本控制方法。尽管很多企业意识到价格已不再是采购和供应管理所谈论的唯一话题，但是价格仍是采购管理中的关键因素，是采购成本控制最直接、最敏感的切入点。这就给通过采购价格管理来控制采购成本增加了一些难度，但也吸引了很多学者来研究这些与价格管理相联系的成本控制方法。采购价格管理的控制方法主要包括以下七种：目标价格法、成本价格法、谈判价格、招标采购价格、集中采购价格、价值分析和价值工程价格以及期货采购价格。高春海、张琳、马明从外部驱动、基本概念、过程等方面对目标成本规划进行了论述，深入分析了目标成本规划法所体现的采购成本控制思想。有些研究者发现企业要求采购人员了解和掌握供应商产品的成本构成，这样可以为采购定价提供一个坚实可靠的基础。谈判专家罗杰・道森认为谈判是赚钱最快的方式，一个双赢的采购谈判价格可以为企业减少成本、赢得净利润。多数研究者认为招标采购价格是充分发挥市场作用的结果，有利于实现公平竞争、资源优化配置和提高采购效率。高峰、朱新民、车玉梅等讨论了集中采购在银行、项目工程、集团企业中的应用以及在成本控制方面取得的成效。黄松研究了集中采购多种易变质性物品的成本优化问题。唐晓、宋玉卿、田丹等从价值分析和功能需求入手，结合实例研究如何更为有效地降低采购成本。顾炎华认为企业可以通过期货市场为自己的采购进行套期保值，还能把握一些无风险的套利机会。
尽管价格只是采购成本的一个方面，但它却非常重要。在生产企业中，物料价值平均占销售额的52%；如果把购买设备的资本也包括在内，这一数值将达到56%。当然，采购额占销售额的比率随着行业的不同而各异，变化范围为50%～80%。更重要的是，采购存在利润杠杆效应和资产收益效应，可以对公司的绩效作出直接贡献。采购部门希望供应商保有一个公平的价格，就需要采购部门自己具有确定价格的方法和经验。以上提到的基于采购价格管理的成本控制策略虽然不能涵盖价格策略的全部，但它们都是企业经常采用的、行之有效的方法。企业采购部门会综合应用一种或几种价格策略，为本企业争取到一个公平的采购价格，提高企业控制采购成本的能力。
3、基于采购商品分类管理的成本控制方法。把采购商品分为不同的类型，相应地采取不同的采购决策，是降低采购成本的一个基本前提。郭俏俏等提出了一种改进的ABC分类法――A+AA-B+BC分类法：将所有的物资分为A+、A、A-、B+、B、C六大类，并赋予每一类物资一个类标号。通过类标号，可快速定位关联物资，方便企业联合采购，从而实现采购、库存的系统化管理，减少采购总成本。党康林从企业自身的经验出发，分析了ABC分类方法在采购成本控制中所取得的成绩。吴敏洁比较了MRO物料采购与直接性生产资料的不同之处，介绍了跨国MRO采购的特点，描述了国内外工业企业MRO跨国采购状况，提出了国内工业企业跨国MRO集成采购模式。由于采购不仅仅是购买，更重要的在于管理。采购商品分类管理之所以能够降低采购成本，主要体现在改善采购流程、优化库存、促进实施供应链管理等方面。这些方面既是采购管理的重点，也是采购成本控制的着手点。
基于采购商品分类管理的成本控制方法，将采购部门的工作同生产部门的质量控制、仓储部门的库存管理、运输部门的车辆调度等紧密相连，有利于部门之间的舒畅交流和通力合作。同时，这种控制方法也成为选择供应商的基础。另外，采购活动一般起始于采购需求和商品类型的确定，从这种意义上来看，基于采购商品类型的成本控制方法也是一种基础性的成本控制方法。
以上三种采购成本控制方法，均与采购商品有密切的联系。总体上看是从商品角度来考虑采购成本控制的，侧重点在采购商品本身，没有充分考虑到企业、企业以外组织以及它们之间的相互关系。
4、基于采购环境分析的成本控制方法。基于采购环境分析的控制方法把企业自身、企业所处的环境以及它们的相互关系作为采购成本控制的重要因素。采购环境是采购工作者组织采购活动的存在条件，包括企业内部环境和企业外部环境。袁正宇从完善采购制度、建立良好的内部考核机制和培训体系等方面分析了EPC工程项目中采购成本的控制途径。阙维中认为建立采购管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“暗箱操作”和采购腐败，是完全有必要且极为有效的。唐庆海建议工程项目采购要充分利用好采购环境，建立良好的市场信息机制。
企业内部环境的改善可以促使采购部门产生更好的采购决策、同其他部门进行有效沟通、增强业务的透明度、产生更好的激励效果，从而提高采购部门在公司中的地位，降低运营成本和材料的采购价格，减少废品数量，产生更优的决策。企业外部采购环境即采购和供应市场，全球供应市场不断增长的动荡局面使采购市场研究成为至关重要的活动。国家间突然限制出口贸易、供应商因破产而消失、汇率的不断变化以及“9・11事件”和当前美国的“次货危机”，都给全球供应市场带来巨大的不确定性。通过采购市场研究，可以提前掌握这些信息，规避供应市场风险引发的采购成本增加的不利因素，并能抓住降低采购成本的机会，增强企业采购成本的控制能力，实现企业的采购目标。
5、基于战略性采购的成本控制方法。采购决策包括三个侧面：战略层、战术层和操作层。战略性采购属于采购决策的战略层决策。采购（外包）、电子采购、JIT采购、联合采购、全球采购、绿色采购和供应链环境下的采购等都是企业战略决策的一部分。王峰指出采购作为一种新型的物资采购模式，其廉价、高效、快捷的特点必将不断地被更多企业所认识，成为众多企业采购成本的新选择。王小宾等通过对确定环境下和随机情况下的总所有权成本建模，可知电子采购在采购交易前、交易中和交易后的整个过程中通过不同方面对采购产生价值。聂兰顺以供应商和采购商组成的供应链为研究对象，建立了考虑运输成本的JIT采购批量分割决策模型。唐东会认为应从动态的角度，全面认识绿色采购成本。郭海森、彭烨提出战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系。面对突如其来的全球金融风暴，有些学者就提出中国汽车行业应该推行联合采购，抱团取暖；还有学者认为，中国企业现在面临的是全球竞争，采购也应该适应全球化的趋势。战略性采购的成本控制方法不仅仅局限于降低企业的采购成本，而是将重点倾向于增强企业的核心竞争力、明确企业的发展战略、加强与供应商和客户的合作关系、提升企业的供应链管理能力等方面，进而向客户提供更好的服务，最终为企业赢得长期利润。这里提到的采购方式不是单纯的成本控制手段或措施，而是一种采购战略。它们的应用和实施，都需要从企业战略方面来考虑，并结合企业的核心竞争力，才能达到成本控制的目的。
从内容上看，国内在战略性采购方面所作的研究多数属于提出或提倡某一种采购战略的思想和观念，很少研究在实际中的应用情况。在这方面，国外的研究更深入。Jean Nollet等（2005）从利润、供应市场、集团规模、成员关系、受益人等五方面讨论了加入采购联盟实施联合采购的优势和劣势。Pervez N.Ghauri（2008）探讨了全球供应网络对宜家家具（IKEA）的市场驱动战略的有益支持和贡献。Dothang Truong（2008）通过网上调查359位专业采购人员，研究发现电子采购能够积极推动电子商务的发展。Jon Edgell（2008）总结了2008年全球采购的四个发展趋势，指出由于美元走弱及中国存在很大的成本优势，中国还将是全球采购的重要市场。从国外在战略性采购的研究来看，国外已经在研究战略采购在企业的实施情况，并开始总结经验和教训。这给我国一个重要启示：战略性采购已经跨越了概念阶段，逐渐步入实施阶段，这就要求我国的研究也能跟上这个步伐。
三、采购成本控制的研究趋势
随着全球化竞争越来越激烈，采购被视为企业挖掘潜在利润的“第三利润源”，控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点，以下三方面将会得到深入研究。
1、采购成本控制的数量化方法。目前国内对采购成本控制方法的研究基本上还处于定性研究阶段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的经验和教训，还没有形成一个科学的、可以数量化衡量的决策体系。正如管理学大师彼得・德鲁克所说：“What gets measured gets done”，相信采购成本控制的数量化方法研究将是今后努力的一个方向。
2、中小企业如何实施采购成本控制。很多文献在研究采购成本控制时，或不对企业类型加以区分，或以大型企业、跨国公司为例，而很少关注中小企业。国外许多研究者，比如Mihir A.Parikh等（2005）分析了一个针对小型企业采购的转化模型以及在实际中成功应用案例；Andreas R.Holter等（2008）提出了多种能够增进中小企业采购运输服务的工具，以扩大中小企业的采购决策力量；John Ramsay（2008）直截了当地提出在采购供应管理中应该给与中小企业更多的关注。另外，从规模上看，目前中国中小企业约有4200万家，采购成本可节约的潜力巨大。因此，研究中小企业采购成本控制具有很强的现实意义。
3、管理会计在采购成本中应用研究。目前使用的管理会计方法如作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法，都有自己的局限性。尽管所有权总成本逐渐得到认可和使用，但它的具体实施还存在许多问题，仍需要不断地完善和改进。因此，采购成本的控制方法的深入研究，一方面需要改进现有的会计方法；另一方面还需要引进新的管理会计来推动采购成本核算的科学性和实用性。
（注：本文系北京市属高等学校人才强教计划资助项目。）
【参考文献】
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关键词：中小企业；采购成本；问题
中图分类号：F253 文献标识码：A
对于中小企业，尤其是中小生产制造型企业的来说，超过70%以上的企业其物资采购总金额占其产品销售收入的比例一般在50%～70%之间，由此可见采购成本对于中小企业来说具有十分重要意义，对于大多数中小企业而言，采购总成本每下降1个百分点，其利润增加值水平会相应地提高8个百分点。因此如何研究和控制中小企业的采购成本成为了企业降低生产成本、增加利润率水平和提高市场竞争力的重要手段和途径。
1 国内外对采购成本的研究分析
国内外都有对采购成本相关问题进行研究的论文，但是研究的侧重点各不相同。国外主要是研究采购成本费用的相关方法，多使用一定的模型进行相关的验证。Surendra P. Agrawal（1977）[1]从会计角度对采购成本进行分析，并进行模型的验证。Jon Newberry（2002）[2]从采购成本的主要部分进行研究，并对现状进行分析。Xing Peihu（2012）[3]通过研究库存控制策略，来降低采购成本，并通过建立数学模型对采购成本降低进行研究。Micah Prankel（1994）[4]通过对年终库存的研究，对经验主义的现状进行分析，研究采购成本构成，采购成本计算，并进行分析。Piet Sertcu（1995）[5]研究汇率的变化对国际贸易间采购成本的影响，并通过建立数学模型来说明汇率对采购价格影响状况。
国内的研究多侧重于理论的研究，对方法模型的研究较少。唐晓（2008）[6]研究了采购成本控制常用的方法及应注意的问题，分析采购成本控制的价值和分析直接谈判等方法。刘小东等（2004）[7]分析采购成本的构成，并提出相关建议。刘永胜等（2009）[8]对我国采购绩效的研究现状与存在的主要问题进行分析。易明珠（2007）[9]就企业如何降低MRO采购成本进行研究。罗红雨等（2008）[10]的供应链视角采购成本控制研究，从供应链视角对采购成本进行研究，提出采购机制状况和相关配套措施。马绝尘等（2007）[11]通过对A公司采购成本控制现状进行研究，并提出相关建议。郭猛（2007）[12]通过对采购现状进行分析，研究企业采购流程优化的相关方法。牛瑞琴（2012）[13]对采购成本核算的概述，内容及相关问题从理论方面进行研究。王志毅（2012）[14]从物资供应系统的角度，对采购各个环节进行研究分析，提出每一个环节需要改进之处。徐芳等（2006）[15]通过JIT采购模式，MRP采购模式，供应链采购模式的分析，来研究现代物流采购。
通过国内外文献中对采购成本的相关理论方法模型等从不同角度研究中，可以得出我国企业现阶段采购的基本状况。但是专门针对于中小企业采购现状及问题进行研究的相关文献并不多，但是中小企业现阶段在我国经济发展中占据着不可忽视的作用，同时，控制中小企业的采购成本，又是中小企业走向成功的很重要的一个环节，研究中小企业采购成本控制对我国现阶段的发展意义重大。
2 我国中小企业采购成本控制中存在的问题
中小企业采购的目标是为企业提供所需的物料和服务，争取最低成本，同时使存货和损失降到最低限度，提高产品的服务和质量。目前我国的中小企业正在朝着这样的一个方向努力。通过对相关文献的分析，并查阅我国中小企业发展的有关资料，结合我国的实际，发现我国中小企业在采购成本控制中还存在如下一些问题。
2.1 采购批量小，缺乏规模优势
在采购活动中，中小企业规模决定了它在产业链中的话语权，采购数量越大，在和供应商的谈判中就越占优势，降低采购价格的空间越大。因而，在大企业中，原材料的采购达到了一定的数量，可以采用集中采购的方式来进一步扩大规模优势，从而降低采购成本。然而对于中小企业来说，由于产品销量不是很大，生产规模小，故通常进行的是小批量采购，所以在采购价格的谈判上，往往处于不利地位，从而导致采购成本的居高不下。
2.2 采购方式落后
在采购领域中，我国还有许多中小企业仍然采用传统的手工操作方式，没有实现信息化，或者只实行了有限的信息化。这样做表面上节省了软硬件的投资开支，但实际上却造成了商品选择效率低下，手工订货操作费时，采购周期长，管理复杂，采购成本较高等问题。
2.3 采购制度不规范
目前，不少中小企业的采购制度不够严格规范，导致采购部门运转效率低，无法及时供应质优价低的原材料；绩效考核标准不科学，员工效率低下，积极性不高，甚至出现损公肥私的现象；各部门之间不时出现推诿扯皮现象。因此，不合理的采购制度也是造成中小企业采购成本居高不下的原因之一。
2.4 采购经验不足
由于采购产品的种类繁多，有些中小企业缺乏必要的技能、专业知识和相关基础设施来有效管理所有物料和服务的采购，采购过程存在缺陷，以致效能低下导致企业损失了不少利益。
2.5 采购计划制定不科学、不符合企业需求
目前中小企业采购计划编制不科学主要体现在下面几个方面，一是原料需用计划编制不准确，中小企业的原料需求计划一般由项目技术人员负责编制，其编制的主要依据是生产配方用量方案，并以此作为物资供应部门进行原料采购的依据，使得很多中小企业对于原料需求数量的预算和计划准确性较低；二是在确定经济采购量上，一般来说最佳经济采购量是指一定存货期间的总成本费用最低的采购数量，其主要由缺货成本、购买成本、订货成本和储存成本四大因素决定，而目前中小企业在决定采购批量和频率时一般比较随意，对于上述因素考虑得较少；三是在采购计划的编制中，通常来讲原料需求计划和最佳经济采购数量是进行采购计划编制的前提，而由于上述两个步骤的缺乏或不严谨使得中小企业的采购计划制定和编制与企业的实际情况相距甚远。
2.6 采购询价过程及采购合同签订中相关条款存在较大漏洞
目前总的来说中小企业采购中询价的途径和媒介越来越多，可以通过专业网站、招标公告和行业刊物等获得供应商的物资供应信息，目前来看中小企业采购中询价的方式和渠道还比较单一，特别是缺乏借助现代网络信息平台进行供应商选择，其一般所采取的办法是处于节省运输运费的需要就近地选择物资供应商，对于网络中可能隐藏的大量优质供应商发掘和利用十分不够，另外在选择物资供应商的评判标准中过多看重原材料物资价格，对于其质量和售后服务却关注的太少。对于供应商的选择一般在询价阶段就可以完成，其供应商选择时参照的主要标准是物资原材料的供应能力、历史信誉和品质特性等，一般要选择两家或两家以上的供应商以应对企业连续性生产的需要。目前中小企业由于管理不够规范、人员素质问题以及其他问题使得物资采购合同条款拟定的十分粗糙、模糊不清甚至是重大条款出现遗漏等现象十分严重，合同拟定十分随意，使得物资采购合同的履行给企业的正常生产带来了很大的不利影响。
2.7 采购岗位和采购人员管理，采购绩效考核存在问题
目前一些企业特别是中小型企业在采购管理岗位设置中普遍存在职能交叉重叠、缺乏监督的问题。一般来讲企业物资采购岗位职位设置中要设置询价员、采购员、合同员、库管员以及总采购负责人等岗位，根据材料需求计划和岗位责任目标制度进行管理，而目前中小企业中的普遍做法是将这些职位的职能基本上不做区分由一个职位或人员充当，这使得相关的物资采购程序不可能不出现利益博弈或道德风险，为物资采购成本控制埋下了很大的隐患；在采购人员选拔和管理中，相当一部分物资采购人员综合素质不高、法律意识淡薄以及专业能力不强，使得在物资采购中出现了众多的暗箱回扣、权钱勾结等问题。由于目前大多数企业缺乏健全完善的绩效考核指标体系，使得采购流程的绩效评价指标体系比较模糊和欠缺，不具备成功实施的客观可能性和操作性，使得企业物资采购的绩效考核不能借助激励机制实现采购管理的可持续发展和提升，也使得采购成本极容易出现大幅度波动和失控。因此目前企业需要制定和引进科学的绩效管理方法和绩效考核标准体系从而促进各项采购管理工作的改进。
3 我国中小企业采购成本控制中的建议和对策
根据以上分析，本文从以下几个方面提出我国中小企业采购成本控制水平和质量的建议和对策。
3.1 通过集体联合采购以行业协会平台实现规模优势
规模化采购对于大企业来讲比较适用，对于处在产业链低端的广大中小企业来讲具有较低的话语权，很难单靠自身实力博弈做到规模化采购。但中小企业可以通过集体联合采购的方式以行业协会平台来控制采购成本，在可能的情况下中小企业可以考虑组织行业采购联盟，通过这种集体采购协作的方式增强物资采购成本风险防范的能力。多个中小企业组成联合体可以将小订单汇集成大订单从而增强在物资价格谈判中的议价能力，从而也能获得规模采购优势，也可以减少货物中转成本，节约物资采购支出。这种合作方式在不改变企业性质的基础上，使大家共享由此带来的规模优势，并可以增强对风险的防范能力。多家企业联合起来的采购联盟集小单成大单，首先可以增强集体的谈判实力，降低采购价格；其次可以与供应商直接交易，摆脱了商的转手成本；再次可以减少中间环节，从而大大提高流通效率，降低流通成本，并减少由于多次中转带来的风险。
3.2 合理运用现代采购方式，降低采购成本
为了更好地避免传统采购带来的诸多问题，在互联网和信息技术高度发达的今天，采用电子商务，进行网上采购，不失为一种降低采购成本的方法。同时企业可以借助于集体联合采购的平台，实施JIT采购和MRP采购模式，做到快速高效的采购模式，降低企业的资金占用和由于采购不合理带来的浪费。
3.3 构建严格规范的采购制度
为了降低采购成本，提高采购效率，中小企业要从自身的特点出发，建立严格的采购制度，规范操作流程，确定各部门的权利、责任和关系。例如对请购、审批、签约、执行、检验入库等环节规范操作流程，使采购人员在采购过程中有章可循；建立供应商档案、供应商准入制度和价格评价体系，定期收集、分析、和评价价格信息，为选择最合适的供应商，制定采购计划、进行价格谈判提供有利信息；制定科学合理的绩效评价体系，对采购人员进行有效的考核、激励和约束，提高员工积极性，减少暗箱操作的可能。
3.4 开展第三方采购
针对中小企业实力不足的现象，中小企业可以除了选用集体联合采购之外，还可以采用第三方采购。第三方采购是将一些传统上企业内部采购部门负责的非核心采购业务外包给专业的、高效的第三方公司。这种采购方式结束了自给自足的采购组织模式，把非核心采购业务全部或大部分外包给别人，可以充分利用企业外部最优秀的专业化资源，从而降低采购成本，提高采购效率，同时专注于自己的核心业务，有利于增强自身竞争优势。另外，中小企业多是小批量采购，影响企业在采购谈判中的地位和能力，而第三方采购综合了多家企业的采购需求，积小成大，可以更有效地解决这些问题。
目前，第三方采购服务在欧美等国家已有发展。然而，这种采购方式还未被中国大多数企业所接受。中小企业在采用第三方采购时也存在一定的风险，所以企业要认真分析，确定究竟哪些采购业务可以外包，并在实施时权衡考虑，尽可能趋利避害，规避风险。
3.5 实行规模化采购从而降低单次采购成本
在中小企业内部，可以实行集中采购，提高单个采购批次的采购数量。集中采购是有效地降低采购成本的手段和途径，特别是在企业物资原材料价格普遍上涨的情况下，进行集中采购减少相关采购环节的成本费用支出，可以在很大程度上减少采购成本。为了实现集中采购，物资采购部门可以和产品设计部门、生产部门和营销部门等加强合作和交流，尽量提高产品设计中零部件的标准化设计水平，从而可以增加单个零部件的采购规模，通过这种采购物资种类和品种的压缩和减少，才能为企业的集中采购创造更加有利的条件。
3.6 实施战略成本管理进行采购成本控制
中小企业进行战略成本管理，可以从以下几个方面着手进行，一是估计和测量供应商的成本，可以通过对供应商物资的生产设施条件、原材料价格水平以及行业平均价格水平等来估算供应商的生产成本，从而增强在合同谈判中的主动权，同时基于长远合作供需关系建立的需要，企业也应该给供应商一定的合理市场利润空间；其次是进行竞争对手分析。通过与行业相关者的对比分析，来找出自身采购成本控制中的优势劣势以及其背后动因，然后从消除劣势、扩大增长优势的角度来制定战胜竞争对手的方法措施。这种战略成本管理有助于企业制定正确的采购战略计划和策略。
3.7 加强对采购人员的培训和完善相关绩效考核工作
中小企业由于规模较小，采购制度不够规范，采购人员的培训相应也比较缺失。加强对中小企业采购从业人员的业务素质培训、法律意识培训和企业管理水平经验的培训，从而提升采购人员的职业素养和专业采购能力，从而为采购成本的控制准备良好的人力资源基础和环境；在中小企业采购过程中要确定目标成本责任制，以作为后续的采购绩效考核准备依据，通过岗位目标责任制来进行采购成本核算、成本分析和成本控制，并将相关考核结果与采购人员的工资报酬等进行关联。
4 结束语
采购成本的控制对于一个企业的经营业绩和市场竞争力至关重要。市场经济环境下企业应该建立成本管理理念，强调从整体和全局的角度对企业成本管理的内容、对象和方法进行全方位的分析研究，从而加强和提高相关物资采购决策的水平和质量。本文正是通过了解中小企业采购的自身的特点，然后分析中小企业采购中存在的问题，针对中小企业存在的问题提出合理化的建议和对策。
参考文献：
[1] Surendra P. Agrawal. Accounting for the Impact of Inflation on a Business Enterprise[J]. The Accounting Review， 1977（4）：15.
[2] Jon Newberry. Paying Cash far Major Purchases Can Exact Its Own Price[J]. ABA journal April， 2002（6）：16.
[3] Xing Peihu. Inventory Decisions With Decreasing Purchasing Costs Asiar Pacific[J]. Journal of Operational Research， 2012（1）：5.
[4] Prankel. The Year-End LIFO Inventory Purchasing Decision： An Empirical Test[J]. The Accozrzatzrzg Reviews， 1994（2）：382
-398.
[5] Piet Sertcu. The Exchange Rate in the Presence of Transaction Costs： Implications for Tests of Purchasing Power Parity[J]. The Journal of Finance， 1995（4）：14.
[6] 唐晓. 采购成本控制的常用方法及应注意问题[J]. 商业会计，2008（2）：45-46.
[7] 刘小东，等. 采购成本控制[J]. 机械管理开发，2004（10）：113-116.
[8] 刘永胜，等. 企业采购绩效评价研究现状与发展趋势[J]. 企业物流，2009（11）：177-179.
[9] 易明珠. 中小企业如何降低MRO采购成本[J]. 企业研究，2007（2）：199.
[10] 罗红雨，等. 供应链视角采购成本控制研究[J]. 现代商贸工业，2008（12）：251.
[11] 马绝尘，等. 简述A公司降低采购成本的举措[J]. 物流技术，2007（10）：114.
[12] 郭猛. 基于采购流程优化的降低成本策略研究[J]. 中山大学学报论丛，2007（2）：196-198.
[13] 牛瑞琴. 对企业成本核算相关问题的思考[J]. 现代商业，2012（24）：217-218.
续生产的，而采购成本管理成为企业降低成本，提高利润水平的关键。为此，本文对如何加强零部件采购成本控制进行了探讨。
关键词：零部件 采购成本 控制
当前，随着全球经济一体化步伐加快，以及知识经济和信息经济所带来的产品更新周期频繁，竞争加剧，企业的内外经济环境都发生了深刻的变化，企业和企业之间的联系也日益紧密，交往也越来越密切。现代企业再也不能象传统企业一样，仅靠单个企业的能力就能全过程的生产出市场所需要的产品，企业需要进行作业交换，通过协作生产来为了满足客户的需求，符合市场发展变化的要求，企业进行零件采购成为企业日常采购中的重点。当前，我国已经全球最主的制造业基地，如何提高企业管理水平，降低企业生产成本，成为我国企业提高竞争力，实现可持续经营的关键。基于此，本文以零部件采购成本控制为研究对象，来探讨我国制造企业成本管理的途径，并提出了相应的改善措施。
一、零部件采购成本存在的问题分析
（一）供应商管理模式不科学
采购成本是企业供应链条管理中最为重要的一环，由于其处于成本管理的前端，其管理是否科学直接影响到最终企业整个供应链成本的高低，所以，对其加强管理意义重大。目前，在采购成本管理最为突出的问题表现在供应商管理模式不科学。一是供需双方缺乏共赢思想，在成本谈判中缺乏必要的互相信任，特别是在近几年来，我国由于国际原材料价格以及国内通货膨胀双重因素影响，零部件成本价格上涨较快，由于企业采购中处于买方市场，在不能给供应商以相应的材料涨价补偿的情况下，可能出现零部件质量问题频繁，虽然企业降低了采购环节的零部件成本，但导致企业返修成本或因为质量问题而导致的信誉成本增加，最终导致企业供应链上总成本的增加。
（二）采购人员素质不高
零部件采购成本的高低和采购人员的素质高低密切相关，采购人员如果不能清晰的了解成本构成，不能够对零件进行评估，对供应商提供的报价进行有效的分析，同供应商谈判就容易处于劣势，往往谈判出来的高价格未必是高质量，而低价格往往是低质量。其次，供的素质不一，不同等级的供应商共同竞争同一项目，老的厂商报价考虑周全，不好的厂家报价分析不全面，出现项目遗漏、工序遗漏、材料消耗分析不准确，导致最终报价不准确。而如果采购人员素质不高，往往难以进行有效判别。再次，采购人员是供应商进入企业的关键，而如果采购人员素质不高，其可能会利用职务上的便利阻碍供应商的供货，造成一些不必要的损失，而这些损失最终供应商需要从企业来获得补偿，造成企业的其他成本升高。
二、对加强零部件采购成本控制的对策思考
（一）断提高采购人员素质
熟话说：知己知彼，百战百胜。企业进行生产总是和其他企业之间进行战略合作，要想控制自己的零件成本，就需要和供应之间进行谈判，同时要充分了解供应商的具体价格水平和产品构成。企业由于部门分工的不同，行使的职责也是不一样的。采购部负责的主要是商务方面的事务，对产品的结构、工艺的了解肯定存在着片面的认识，容易导致一定程度上的偏见，所以，需要加强各部门，各职能之间的交叉管理和信息有效沟通，不断落实企业采购质量成本管理的性价比，在降低零部件采购成本的同时确保其质量。要加强对采购人员的培养，选择一批对企业产品了解，熟悉零件加工工艺的人员来充当采购人员，确保其可以对产品进行合理的成本分析。同时，要加强信息管理工作，要定期对供应商的资信情况和内部管理情况进行了解，不仅可以提高和供应链上游企业之间的战略合作关系，而且可以对供应链上企业进行零件成本进行控制和产品质量把关，同时能够按时按量进行零部件供应，防止因为出现因零件不足而导致的缺货损失。
（二）加强企业内部流程管理，提高流程效率
采购成本是企业内部流程管理的核心，其主要包括客户、供货商、制造商、销售商连成整体的网链结构。如果把各节点看作是“作业”，那么采购供应链就变成了一个“作业链”，所不同的是作业成本法更关注生产运营过程中的“作业”，而供应链更关注资金和信息的流动，但二者都是关注的一条面向满足顾客需求的活动链。所以，企业需要对内部的业务流程进行有效管理，不断提高单位时间内流程产出，进而提高流程产出效率，以更好地满足客户需求。同时，进行作业分析，提高作业效率，减少或者消除无效和低效作业，进而进行流程重组，以提高整个供应链上产品的整体效率。
（三）加强与供应链上下游的关系管理
企业要与供应商进行战略合作，并采取正确的产品策略和供应商之间进行合作，进而为降低供应链成本提供可能。例如，可以将核心零件部分进行产品战略合作，和供应商之间进行协商，共同制定订零部件供应政策，不但可以降低供应商和企业之间的交易成本，而且可以减少因为企业提出个性化需求而提高了供应商成本进而通过价格转移而提高了企业的零部件采购成本。同时，要加强供应链上下游的关系管理，了解资源的转移情况，哪些资源进行了转移，转移成本是多少，收取了多少价值，通过成本的各种因素分析，可以较为准确的揭示出资源的消耗，进而有利于供应链管理。
参考文献：
【关键词】高端装备；制造产业；采购成本；模型
高端装备制造业是知识、技术密集型、能生产高附加值的高端制造行业，由多学科和多领域高、精、尖技术集合而成。它具有技术高端、价值链高端、成长空间大、带动作用强、产业链核心的特征，其发展水平能决定产业链的整体竞争力。因此，发展高端装备制造业是我国经济长远发展的重大战略选择。
一、构建高端装备制造业采购成本控制模型的意义
据《十二五高端装备制造业产业发展规划》分析，目前我国装备制造业存在以下几个主要问题：过度依赖投资增长；自主创新能力薄弱，缺乏核心技术和自主品牌；基础制造水平滞后，部分领域存在重复建设和产能过剩；能源资源利用率低，产品能耗高等问题。但在资源日益紧缺的今天，企业能有效地降低原材料成本就尤为重要，而降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一，企业只要降低采购成本，就能从根本上加强企业的竞争力。
（一）构建高端装备制造业采购成本控制模型，可以有效降低采购成本，提高企业和社会效率
经济的迅猛发展，伴随着社会资源日益紧缺，使得企业竞争日益加剧，企业要生存和发展，就要有效的控制采购成本。从世界范围来看，对于一个典型的制造型企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）在制造成本中一般要占50%左右，人工成本要占20%左右，其他的各种费用成本占15%左右。如是这样制造企业只要材料成本节约5%，就可以使净利润增长率达到17.48%以上的杠杆效用。详见表1：
《十二五高端装备制造业产业发展规划》指出，预计到2015年，高端装备制造业年销售产值将在6万亿元以上。假定高端装备制造业的材料成本占销售收入的50%，在销售收入达到6万亿元时，节约采购成本5%，就可以使国家的税收增长率达到8.37%，国家的税收增加65亿元，企业的净利润可增长17.48%，净利润可增长110亿元。具体数据详见下表2。
因此可以清楚地看到，采购成本是高端装备制造业产业成本控制中的主体和核心部分，是成本控制中最有价值的部分。但是我们并不能单纯地降低采购成本的总额，应该将其支出控制在合理的范围之内，即使采购成本的发生是为实现生产职能所需，只要不存在费用过剩或浪费的情况。在控制采购成本时我们需要采用精益管理思想，分析采购成本的开支的合理性，如果采购费用的需要随着生产扩大而有所增加，且生产的扩大所需要的，具体数额的增加要结合生产规模扩大的程度来定，防止出现超额增长的情况。总之，要用最小采购成本，实现最优成本管理，以最低成本追求效用最大化。
（二）控制采购成本，可使企业成本管理工程规范化
负有责任的企业，在追求社会价值的最大化的同时，应尽量减少资源的浪费。在运用精益管理的精髓进行采购成本的管理时，企业应当一切为“顾客”、“社会”的需求为出发点，在满足“顾客”、“社会”的前提下，尽一切可以减少不能增加顾客满意度的行为，不能增加社会价值的行为，因为，减少支出就能增加社会的财富。企业的采购成本控制是否到位，应当进行绩效评估，企业可以根据自身的职能和特点进行具体的运用，制定采购绩效评估目标，将目标分解到每个部门，然后落实到人，根据目标规定，建立目标责任制，对目标执行过程中遇到的问题进行协调，对执行的情况和结果进行检查考核、奖惩，做到责、权、利、效的统一，以保证目标的实现。制定采购绩效评估目标时，其评估的内容不仅包括效率和成本、顾客满意度、投入产出比率、服务质量等方面，即减少社会资源浪费额的指标，控制采购成本。这样的绩效评估结果，有利于改进企业各个部门的沟通和协作，同时也让部门对顾客的需求更负责任，有利于降低社会资源的消耗，以促使企业采购成本管理工程的系统化、科学化和现代化。
（三）控制采购成本，可以优化资源配置
目前，我国资源总量和人均占有量严重不足、资源消耗增长速度惊人、资源利用率整体偏低、对外资源依赖度越来越、资源重复利用率远低于发达国家、生态环境状况越来越差。在如此资源供给环境下，控制企业的采购成本，可以减少社会物质产品的消耗，就可以优化资源配置。因此，在经济资源一定的条件下，企业用于采购成本过多，就会牵制企业用于其他方面的资金，就会直接增加企业的负担，从而降低企业的投资能力或消费能力。因此，企业在制定采购成本预算时，一切不能为企业、社会创造价值的活动均视为浪费，减少其开支，在采购成本预算的执行上，企业的相关部门、相关人员人人都要树立节约的观念，发现预算有偏差时，及时修订。在有限的经费中，尽量减少采购成本开支，以增加企业其他方面的支出，以改善企业的资金投资结构，改善企业的职工福利，增加企业的科研投入，以提高企业的凝聚力，从而使社会、企业的资源优化配置。
二、高端装备制造业采购成本控制模型的构建
目前，物流公司能够迅速、安全、可靠地传递各种信息和货物，网络营销（On-lineMarketing或Cybermarketing）能够迅速地提供满足顾客特有的时间和交付货物要求的服务。因此，企业在控制采购成本时，不仅要依赖于经济订货批量模型、实行数量折扣经济进货批量模式、允许缺货时的经济进货模式、存货储存期控制等传统的存货管理模型，还要采用存货ABC分类控制、存货周转率分析、准时生产制（零库存管理，JIT）等现代存货管理的模式，更要充分利用网络资源、充分享受物流公司的服务，制定新的采购模型。
（一）采购成本构成
企业控制采购成本不仅要建立健全采购控制制度，还要建立采购成本控制模型。一般情况下，物资的采购成本主要由以下几部分构成：物资购价、采购费、搬运费、仓储费。购价因采购批量，而有所变化；采购费一般只与采购次数有关，与采购批量无关；搬运费与采购总重量相关，相对稳定；仓储费与采购批量紧密相关。
（二）几个参量的处理
1.采购价格
要以实际价格计量，因采购批量不同而有不同的采购价格，在数学模型中应用的价格必须科学处理。若采购批量在q0以下时，采购价格为pl；采购批量在q0以上时，采购单价为p2；假设实际采购批量为q（q≥q0），则在数学模型中采购单价p可表示为：
依次类推。
2.库存量
若采购批量为q，在一个采购周期中，库存减少量由0变化到q。数学模型中，平均库存量可近似为q/2。
3.搬运费
该项费用包括运费和搬运费，运费与用车次数成正比，搬运费与物资重量成正比关系，不受采购批量、次数变化的影响。
（三）建立采购成本的数学模型
构成采购过程中的年总成本F（q）主要有年物资购价C1、年采购费C2、年搬运费C3、年仓储费C4。在生产规模和产品结构一定情况下，某种物资年消耗量Q较易估计。假设存料费用率为i，每次采购费C0，单位搬运费为a，单位车辆运费为b，单位车载量为q1。则：
年物资总购价Cl=年消耗量Q×采购价格p
年采购费C2=年采购次数（Q/q）×每次采购费C0
年搬运费C3=单位车辆运费b×车辆数（q/ql）×年采购次数（Q/q）+仓储搬运费Qa
年仓储费C4=平均库存量（q/2）×存料费用率i
也就是求函数F（x）=ex+f/x+g的最小值问题。e、f、g为常数。
该数学模型可根据采购批量对应的不同价格，分段讨论函数F（x）=ex+f/x+g的极小值，比较各段极小值，其中最小者对应的采购批量，即为年采购总成本最低，经济效益最佳的经济批量q0。具体可列表3讨论：
现代社会，高端装备制造业顾客个性化的要求越演越烈，企业应当根据个性化的要求，建立健全企业采购工作业务体系，使采购活动规范化、制度化，建立采购决策的透明机制，实行网上公开的招标采购，防止暗箱操作，在网络上与供应商签订所需要原材料的时间，提供需要的数量、需要质量、需要的品种材料协议，实施适时采购，以缩短提前期、减少物料库存，在保证材料质量的前提下，使采购价格降到最低。
关键词：采购成本 控制问题 对策
一、新形势下改进采购成本控制的必要性
随着国际、国内经济发展的新形势出现，一个企业要想在市场经济的大潮中长期处于不败之地，企业的领导者应迅速认识到采购在生产和销售中的重要价值，国际化的贸易需要实现从供应商、厂家、分销商到最终用户之间的物流、信息流和资金流的一体化管理。作为影响企业成本的重要组成部分―采购成本，它一般采用实际成本法计价，即采购入库前发生的一切合理支出计入采购成本，包括购买价款、相关税费、运输费、保险费及装卸费等。要使组成采购成本的各项费用降低，使企业利润最大化，我们首先要做的，就是尽快改变旧有采购的观念和做法，建立新型供需关系和采购经营模式，全力改进影响采购成本方面的人员素质、采购流程、采购技术、存货管理等问题。
二、采购成本控制中存在的主要问题
（一）领导轻视，采购人员非专业
大多数生产企业中采购岗位，一般都不是熟悉采购专业的专职人员，领导一般都是安排自己信得过的人做，一些采购人员利用手中职权谋取私利、拿回扣现象屡见不鲜，这样就很难保证所买原料质量，质劣价高的产品一旦被购回就直接导致产品质量下降，质检不过关，影响了产品的销售而失去顾客，进而失去市场。尤其是一些国有企业因内控部门职能薄弱，导致采购腐败事件层出不穷。
（二）采购流程不合理
企业对常用的、数量大的、价格偏高的生产主料未进行采购前的市场调研、质量评估、信用评价、现场调研，致使得到与所购商品不十分准确的价格、质量信息，如果直接购买就直接影响了产品的质量，也使产品成本不断增加。有的企业虽然前期调研工作做好了，但因为相关采购流程不能紧密跟进，生产急需的原材料不能及时到达现场，影响了生产进度，待工待料的过程也导致了采购成本增加。
（三）采购技术落后
传统上一般直接去市场比较，小量的直接购买，大量的直接确定供货商送货，带有一定的盲目性、仓促性；有的仅和以前的熟人合作，不比对市场的价格变化和同类质量的产品，这些都是片面的进行采购，采购技术相对落后。
三、采购成本控制的有效对策
（一）领导重视，制度制约，提高采购人员素质
企业的领导者要在单位树立重视采购的意识，再从内控和采购制度着手，从制度上规范原料的采购及计划的申请、审核人批准权限额度、采购流程、相关内审部门的责任和关系、各种材料依据办公与生产分类采购的规定和采购方式、报价单和审批单等，要求采购人员严格按制度进行，相互监督、制约，使每一采购环节公开、透明，在加强采购的基础上同时保证了所购原料的质量合格率，为企业持续发展经营提供了基本保障。
对于采购人员业务能力及素质的提高，一些跨国公司的做法值得借鉴和思考：
（1）绩效考核：跨国公司对采购人员的绩效考核交替运行两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。尤其是业务指标体系所包括的：采购质量是否提高？质量事故造成的损失是否得到有效控制？供应的服务是否增值？采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门？采购管理水平和技能是否得到提高？这些指标都是硬性的、很难加以粉饰，所以这种评价很残酷，对那些只会搞人际关系而没有业绩的采购人员很快就会被淘汰。
（2）制度约束：只有存在回请机会的前提下，才可以出席供应商的宴会，在出差的发票上必须注明费用发生的时间、地点等。
（二）优化采购流程，规范操作程序
采购活动作为生产经营管理过程的一个基本环节，首先由采购部门负责初选供应商，质量与技术等部门评价供应商的供货能力，内控部门对其资格进行认定，价格由审计部门控制，入帐和付款结算由财务部门负责监督。在确定完这些流程后再由采购部门进行原料的运输，保证原料的及时供应，相关经办人员对控制点严格按照规范操作，相互监督，紧密配合。
（三）建立信息化供货商平台，优化采购技术
生产企业与供货商之间是共生、共荣的关系，频繁的更换会给双方带来相应的成本增加，而保持长期的友好合作，不但节约大量的前期市场调研费用，还能保证原料的质量和送货的及时。企业内控部门应建立供货商市场准入制度，对长期合作的单位从近三年的经营业绩、有无不良记录，相关合作单位等方面考察供货商的经营能力、产品质量、市场信誉，必要时还可实地考察，按所采购的原料分类给他们建立长期档案，就可在准入供货商的档案里优先选几家进行招投标采购，进行签有固定期限的开口或闭口合同，这样不但能节约大量的前期市场调研摸底费用，还能保证在市场价格波动的情况下供货商不会临时涨价，这些都大大节约了采购成本。
（四）集中采购
企业对所采购的原料按用途可进行以下分类：大量采购、小批量采购、办公用品、生产主料和辅料，在相关的供货商企业里分别选上3-5家单位进行采购询价，供货商不仅要在询价单上明确写出：产品总价、供货周期、付款方式、质量承诺及与所品相关的其它说明事项，而且还要提供特殊产品的授权书、产品质量认证类证明、单位营业执照、组织机构代码、税务登记证（复印件）等材料，并加盖公章后传真或扫描发回。在资料收齐后召开集中采购询价结果讨论会，通过比对相关资质、样品质量，最终确定1-2家集中采购供货单位，这样不仅能够在价格谈判上使供货商做出一定的让步，还可防范市场波动风险，集小订单成大订单，获取采购规模优势，摆脱商的中转成本，直接与制造商交易，保证了产品质量，大大降低了采购成本。
四、结束语
企业要想获取最大利润，在采购成本控制中不仅领导要重视管理，更要面对采购制度执行不力、内控流程混乱、审计部门职能薄弱、采购人员素质低下等导致采购成本增加的问题，针对具体问题列出切实可行的解决对策，使企业采购成本得以控制，随现代经济发展不断调整管理模式，利润得以持续增长。
参考文献
关键词：物资采购；成本；因素；流程控制；措施
1 影响物资采购成本的因素
目前，学术界对采购成本的定义还没有形成统一的认识，对采购成本的内涵和外延还缺乏准确的描述和界定，按传统定义法，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”。采购成本的构成具有多样性和动态性特征，影响采购成本的主要因素有：
1.1 采购价格因素
采购价格是企业成本和费用的主要组成部分，控制采购价格是控制采购成本高低的决定因素。
1.2 采购数量因素
开发企业内部资源，降低采购量满足需用量，同时采用经济批量的采购方式是影响采购成本的重要因素。
1.3 采购物资的质量标准因素
随着市场经济的发展繁荣，及时、准确掌握物资的市场信息，选择适合的质量标准、性价比，国产替代进口等物资，有利于控制采购成本。
1.4 物资的运送方式因素
以最短的里程，最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济地完成物资在空间的转移是影响采购成本的重要因素。
1.5 物品储备方式因素
先进科学的物资储备方式对节约人力和运费，都有着十分重要的作用。
1.6 采购策略因素
发电企业的分散采购，不利于发挥规模优势，根据物资的性质，应合理制定采购策略、管理模式，科学的采购策略、管理模式是影响采购成本的重要管理因素。
1.7 员工的素质因素
良好的采购工作，是保证准时供应，有效控制采购成本的关键因素。而这需要具备一定专业知识、业务能力和丰富经验的物资管理员工。
2 物资采购流程控制分析
物资采购流程管理的优与劣关系到整个发电企业采购成本管理的成败，对物资采购流程的控制就显得越来越重要。
2.1 计划管理环节
计划管理是物资供应工作的起点。发电生产需要的物资是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后，不足的部分才向市场购买。在这个环节，要重点关注二个量的控制：
2.1.1 物资需要量。物资需要量是发电企业为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资需求计划编制的基础。需求计划需经专业技术部门结合消耗定额、修旧利废、自制加工、积压改造等审核物资需求数量；预算管理部门审核材料费用控制在预算范围内。
2.1.2 物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上，结合自有库存、联合储备库存、回收复用而确定的。物资采购量由物资管理人员审核控制。
计划管理环节还应按采购管理权限控制，逐级上报审批，并按物资分类采购管理策略分级实施控制。
2.2 采购方式的控制
集团化发电企业推行集中采购为主，分散采购为辅的采购管理模式。采购方式一般分为公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、直接采购、总包配送、网络采购等，选择何种采购方式由实施集中管理的单位根据物资分类、标的大小统一控制确定。采用公开、公正、有效的采购方式，有利于控制采购成本。
2.3 供应商的选择控制
采购渠道的选择，直接影响到企业的经济效益，是物资采购控制的重要一环。为有效降低采购质量风险，合同执行风险，获取满意的服务，应在采购前开展供应商的评价，经审核合格的供应商方可进入采购程序。根据采购物资的重要程度，实施分级推荐、评审、绩效管理。
2.4 采购价格的控制
采购价格的确定，直接影响到企业的成本，是物资采购控制的重中之重。在确定采购价格时，应弱化采购人员与领导的个人行为，实行询价（或评标）与定价（或定标）相分离、采购与监督相分离的原则，重要采购实行集体决策。按不同的采购方式，设定执行不同的控制程序。实行承办人制度，落实询价、定价、监督各自职责分工。
2.5 入库验收控制
验收是买卖交易中的重要环节，验收过程应由独立于计划、采购的人员来承担，根据采购单上的数量和质量要求，独立地检验货物，特殊物资应委托专业管理机构进行验收。对于验收不合格的物资需办理退、换货。
2.6 仓储保管控制
仓库管理人员负责库存物资的存放、保管、保养，防止仓储损失，并会同财务人员定期进行库存盘点，确保帐、卡、物相符率达100%，防止出现盘亏。建立实施委托储备、联合储备、虚拟超市，降低自储规模，防止库存积压。
3 降低物资采购成本的措施
3.1 科学制定物资采购管理策略
一个好的物资采购策略应当充分考虑外部市场环境，合理界定采购物资属买方市场还是卖方市场。对于买方市场可引入供应商竞争降低采购成本；对于卖方市场，应建立与承包商战略合作伙伴关系，降低缺货风险。采购过程应注意减少供应链中间环节，建立长期稳定的合作关系，以实现最大程度的价格优惠。实施物资分类采购管理，对大宗通用物资、共性物资具备打捆采购条件的，实行打捆采购；对资源紧缺、供货周期长、市场化程度低的重要物资，实行战略采购；对需求量大、需连续供应的物资，可实行长约采购。
3.2 严格采购计划审批
鼓励勤俭节约，对于修旧利废，回收复用制定奖励政策，以降低采购量。采购前应加强库存核查，避免重复采购。按管理权限严格执行需求计划、采购计划、招标计划的审批控制。各环节的流程审批，有利于降低人为因素对采购结果造成的不利影响。
3.3 做好预算限额管理
预算管理是一种控制机制。制定采购预算，是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测，是对整个采购资金的一种理性规划。有了采购预算的约束，能确保采购资金控制在一定合理范围内，有利于提高采购资金的使用效率，优化采购管理中资源调配，可有效控制采购资金的流向和流量，从而达到控制物资采购成本的目的。
3.4 经济合理地选择供应商
本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高物资采购实施的质量。目前，主要通过招标采购、竞争性谈判、询价采购和直接采购、采购五种方式选择供应商。五种不同的采购方式按其特点来说可分为招标采购和非招标采购。通常采取招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，从而有利于控制采购成本。由此，对于大额、批量物资通常选用招标的方式确定供应商。招标管理应加强入围单位的资格审查，确保在同一标准平台上的公平竞争，实施供应商准入制度，同时应策划合理的评标办法，加强评标人员的业务培训，提高评标质量，可有效的选择质高价优的供应商。对于采用非招标方式采购的，应做好质量、价格、交货期、付款、服务等比选后，确定供应商。采用采购模式的，应按采购协议实施对机构的采购管理控制。
3.5 强化监督机制
加强物资采购过程控制，避免个人专权和决策失误，有效执行采购策略和程序，应强化采购过程监督管理。监督管理部门应制定监督管理制度，明确管理职责。实施从采购计划的制定开始，到采购物资的结算完毕全过程监督机制。把监督贯穿采购活动的全过程是确保采购管理行为规范和保护企业自身利益有效途径。
3.6 推进物资管理信息系统的建设与应用
各大型发电集团已着手建立ERP管理系统，而物资管理信息系统是其中的子模块之一。开展物资管理信息系统建设，可有利于实施物资的集中管理，提高管理效率，固化管理流程，减少人为因素，确保刚性执行。加强信息系统开发管理，建立发电企业与供应商统一电子商务平台，由发电企业上传采购物资清单，供应商实行网络报价，管理系统自动按价格排序，增加了采购过程透明度，有效地引入了供应商竞争，有利于降低采购成本。
3.7 物资采购全成本控制
在探讨物资采购管理中降低成本的问题时，应该确立物资采购全成本控制的概念。我们所关注的应该是整个物资采购过程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购物资的价格，要考虑相关方面的利益。单独降低某项成本而不顾及其他方面的利益，这种成本降低是不会体现在物资采购管理的效益之中的。
降低企业采购成本，需要建立全过程成本的概念，达到对整个物资采购管理总成本的控制和降低。通过对采购管理模式、管理策略、管理程序、控制方法、采购监督等管理手段的研究，制定可行的控制采购成本措施，可有效地达到降低总采购成本、规范采购管理行为的目的。
采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：
1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上;还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。
4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。
通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。
二、降低材料成本的方法和手段
1、通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。如去年我公司从荷兰进口生产线，由于考虑了欧元的弱势走势，于是选择了欧元为付款币种(我公司外币存款为美元)，从而降低了设备成本。
2、把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如我公司的主要原材料聚碳酸酯(PC塑料)，去年年初的价格为2.8美元/公斤，而到了八九月份，价格上升到3.6美元/公斤。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。
3、以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。
4、向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。
5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
6、充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。
三、实行战略成本管理来指导采购成本控制
关键字：煤矿行业；采购成本；控制；策略
中图分类号：F275
文献标识码：A
文章编号：1001-828X（2014）09-0202-01
引言
经济市场竞争的激烈驱使煤矿企业只能通过打价格战来稳住自身市场地位，但价格的降低势必会影响企业本身的盈利情况，因此很多企业都开始采取节流的措施，很多煤矿企业从采购人手，试图通过控制采购成本来达到节流的效果。但是煤矿企业在日常生产中不确定因素较多，且长期以来采取的采购模式都单一且落后，因此一是很难降低采购成本，那么煤矿企业应当选择何种采购模式？如何降低采购成本，达到有效的采购成本控制？下面笔者就结合煤矿企业目前的现状就如何有效进行采购成本控制进行简单分析。
一、当前煤矿企业采购成本控制现状
煤矿企业的主要生产成本是材料消耗和各项大型固定资产的折旧，虽然不同企业支出规模和管理水平有差异，但是这两种成本消耗通常要占总成本的50%-60-。因此要想达到有效的成本控制，企业可以从这两方面人手。但是影响材料采购和资产折旧的因素有很多方面，例如物资采购、仓库验收、材料发放、材料保管、资产使用、修理、维护及报废等，若不能有效控制这些环节的成本，所谓的成本控制也是空谈。虽然煤矿企业已经建立了一套对应的成本控制体系，但是从控制体系的运行和效果来看，显然不如人意。可以说，其目前的成本控制体系并不能满足现行企业成本控制的要求。这种不足在材料采购和验收环节尤其明显。例如就采购价格和质量方面而言，虽然国家出台了很多关于规范市场经营行为的政策，但是市场物资仍然有鱼目混珠的现象。但是企业本身却没有系统、科学的鉴定制度，从而导致企业在采购物资的时候会出现高价低质量和现象。这不仅造成了企业的经济损失同时也降低了企业物资成本控制的准确性。虽然出现这种采购难题很大一部分是因为市场客观条件，但是企业自身内部控制缺陷也是造成这种难题的另一重要因素。
二、提升煤矿行业采购成本控制成效的对策筒析
针对现今煤矿行业的成本控制难题，应当采用何种措施有效解决呢？笔者以为可以从以下几个方面人手。
1.物资验收职能独立化
前文已提到，物资验收环节是目前成本控制系统难以降低成本的重要因素之一。目前很多企业都将物资验收和采购职能合并管理，这在很大程度上制约了检验人员的工作。在此笔者建议将企业的物资验收职能独立化，即将物资验收职能独立出物资供应部门的职能中。因为物资验收是物资进入企业的第一个门槛，只有严格把好验收关，才能确保物资的质量过关，价格公道。那么在日常采购时，由物供部门选择厂家，采购产品同时让检验部门进行产品数量、质量的检验，这种职能分工在一定程度上能够让各部门起到相互制约的作用，同时也大大提高了企业的物资采购质量，控制了物资采购成本。
2.及时完善物资质量信息反馈机制
物资能够符合日常企业生产的要求，通常生产工作人员最有发言权，有时候通过检验部门检查的物资却仍然会出现不满足实际生产需求的情况，为了解决这种情况，企业应当结合企业实际情况，建立一套完善的物资质量信息反馈机制，即让工作人员也能够参与到物资质量监督的行列。但是在鼓励使用者指出那批材料不能满足生产需求时还需提供有效且安全的发表意见的环境。因为目前很多企业的材料使用者会在使用中遇到不合格的材料，但是往往之知而不报。出现这种状况主要是因为很多企业虽然建立材料、设备的反馈制度，但是这种制度往往要求使用者公开指出那批材料不合格。很多使用者都担心自己举报后会受到打击报复，因此很多时候宁愿自己挨罚也不愿意指出不合格品。因此即使有一套相对健全的材料、设备反馈制度，很多企业的质量信息反馈还是很滞后。所以在此笔者建议企业能够考虑到使用者的心理，可以采取将公开反馈和举报相结合的制度，若遇到特殊情况，也可以允许匿名越级举报。只有这样才能够让广大职工真正行使自己的质量监督权，让企业的材料质量时时接受监督，从而提高材料的采购质量。
3.建立有效的供应商信用评价体系
供应商物资的供货源，但是很多企业在采购商品时都不太注重了解或评价物资供应商的信誉，而是仅仅依靠职业经验来判断供应商是否可靠。这种直觉判断增加了企业的采购风险，而建立一套有效、完整的供应商评价体系就能够解决因供货商不可靠而造成的企业经济损失。因此笔者建议煤矿企业能够结合自身实际情况制定一套合理的供应商信用评价体系，让企业的物资采购决策能够实现透明化，企业采购漏洞能够及时发现并解决。从另一方面而言，由于信用评价这一体系的存在，很多供应商也会因为信用的压力而改善自身服务质量。而长此以往坚持对供应商进行信用评价，建立系统的信用评价系统就可以及时克服在采购决策过程中出现的困难，同时让采购人员可以在经济、科学、稳妥的做好采购工作的同时将采购控制成本控制在最低点。而信用评价体系可以让企业在选择供应商方面可以游刃有余，不会出现应盲目选择供应商而造成经济损失的现象。
【?P键词】建筑施工；物资采购；成本
【Keywords】construction； material procurement； cost
【中图分类号】F275.3 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）05-0083-03
1 建筑施工企业采购成本的构成
采购成本是指建筑施工企业在生产过程中采购物资所发生的各种费用的总和。采购成本应包含显性成本和隐性成本两大部分。其中采购的显性成本主要是指采购物资的价格，包括物资成本、订货成本和存货成本等，是最容易被关注的成本。而采购的隐性成本是指管理费用等产品价格以外的不易统计和计算容易被忽视的采购成本，包括缺货成本、质量成本、管理成本、资金成本等方面。
2 当前建筑施工企业采购成本控制现状及问题
2.1 物资采购管理体系有待进一步升级完善
近些年，随着市场环境竞争激烈，迫使建筑施工企业加强管理，开始尝试推行集中采购、招标采购、电子信息化采购等手段进一步提升采购绩效。但物资采购在变革中，仍然面临许多问题。一是有的企业仍未建立规范的物资采购体系，或者制度有待进一步完善；二是有的企业采购制度及流程还没有及时升级再造，还处于传统的物资采购管理，管理水平不够先进合理；三是有的企业采购制度没有得到彻底实施，执行力比较弱。总之，物资采购管理体系有待进一步升级完善。
2.2 过度追求采购价格，忽视整体采购最优方案，影响采购综合成本控制
目前，建筑施工企业在物资采购过程中仍然片面重视采购价格，而忽视采购成本其他方面。诚然，物资采购价格管理是物资采购成本控制的一个重要环节，但若忽视采购缺货成本、资金成本、库存成本等其他方面，恐怕难以得到采购成本控制的最优方案。
2.3 违约支付，信誉危机流失优质供应商，提高了物资采购成本
受国家政策的影响，当前建筑施工企业普遍资金紧张，因此，物资采购违约支付情况十分普遍和严峻，给物资采购成本带来很大的负面影响。一是供应商特别是优质供应商流失严重，建筑企业被迫选择次级供应商，间接抬高了采购成本；二是增加了项目的保供难度，缺货损失的概率加大，工程因材料停供被迫停工带来缺货损失；三是由于供应商对企业缺乏信任，超额计算欠款资金成本，提高了采购价格；四是违约支付带来法律风险，不但影响了企业信誉，也使企业有可能承担赔偿损失。
3 影响采购成本的主要原因分析
采购成本的构成具有多样性和动态性的特征，这决定了影响采购成本因素的复杂性，影响采购成本的主要原因有：
3.1 采购数量
采购数量是影响采购成本的重要因素。这其中应从两个不同的方面理解：一是采购数量的多少直接影响物资库存量，从而影响企业资金成本、运输成本、库存成本等。企业应该结合JIT（及时）采购和EOQ（经济订货量）采购来确定最佳订货数量。既要设立安全库存，满足采购数量不影响施工生产，避免缺货损失，又要控制采购数量，缩短采购前置时间，控制采购成本。二是采购批量的大小是影响供方报价的重要因素。采购批量越大，对供方的吸引力就越强，就越可能吸引更多优质供方和得到更大的价格折扣。
3.2 采购质量
一般来说，质次价低质优价高，企业对材料质量要求越高，供方的材料成本越高，采购价格自然就高。质量达不到要求，会影响工程质量，甚至是使企业失去声誉和市场等严重后果。另一方面，质量规格要求特别高，价格也会很高，质量过剩造成成本的无益提高。工程质量是建筑施工企业的生命，材料质量又对工程质量起着最为关键的作用。企业应确保材料质量能满足工程设计要求，千万不要只追求价格最低，而忽略了材料质量，但同时也应该避免过度追求材料品质，超过实际需求而造成对采购成本的增加。
3.3 付款条件
当前付款条件成为供方考虑材料供货价格的最重要因素之一。在付款条件上，供方一般都会有现金折扣、期限折扣，以刺激采购方能尽可能提前用现金付款。因此，付款方式（如现款、承兑汇票等）和付款期限（付款时间和比例）的不同也将直接影响物资采购价格的高低，这其中又以钢材、水泥等资金密集型企业表现更加突出。资金是企业的血液，建筑施工企业对自身的资金成本和现金流十分重视，因此在付款条件上倾向于尽可能延长支付链。但是，由于供方本身也重视资金成本，为弥补这部分损失，许多供方便通过提高材料价格间接转嫁到工程成本上，并可能由于供方资金成本的放大而放大采购成本，如何平衡付款条件和物资采购价格的矛盾需要企业综合考虑。
3.4 交货方式
主要包括运输方式、交货期的缓急等。交货条件之所以影响材料价格，主要是因为不同的交货条件给供方带来不同的供货成本。若工程材料需求急迫，企业为保障施工生产，必然要求供方缩短供应时间，供方必然增加其自身的原材料采购成本、运输成本、生产成本等。
3.5 议价能力
建筑施工企业采购的目标是压低价格的同时要求保障产品质量或索取更多的服务项目，而供方却以更多盈利作为追求的目标。可以说企业和供方在价格上就是互相博弈对立的，企业采购人员的议价能力和供方议价能力的较量对材料价格有着很重要的影响。企业的议价能力一般受企业的购买量、可供企业选择的替代材料数量、选择替代材料的成本、掌握市场信息程度等因素影响；而供方的议价能力则受材料的供方集中程度、采购者是否为重要客户、供方材料的差别化（如图纸设计要求）等因素影响。
3.6 供方成本
这是影响物资采购价格最根本的因素。任何企业的存在都是因为利润，供方出售货物的目的就是为了获取利润，因此，物资采购价格一般来说在供方成本之上，供方的成本就是采购价格的底线。所以，企业若要以相对更低的价格购买到所需的材料，就要打造采购供应链，选择与有成本优势的供应商合作。并且，企业要准确分析供方成本，包括原材料采购成本、加工成本、物流成本、资金成本等，只有做到这一点，才能最大限度的压缩供方利润，找到相对采购底价。
3.7 供求关系
供求与价格的变动规律是经济学的基本原理。简单来说，当建筑施工企业所采购的物资供过于求时，则企业处于主动地位，可以获得相对优惠的价格；当企业所采购的材料供不应求时，由于供方处于主动地位，它便会提高材料价格。
3.8 采购时机
选择采购时机不同，对采购价格也有较大的影响。比如若企业按照工程需求采购，可能会形成工程的钢材采购的平均价格较高。若能在钢材价格较低时进行错峰采购，则必然能大大降低物资采购成本，但是要做到这一点也有很多难度，采购计划的前瞻性，错峰采购的合理数量，采购资金压力等都是影响到错峰采购能否成功的因素，若能成功进行错峰采购将大大降低物资采购成本。
3.9 供方意愿
企业的合作意愿决定了它的行为，供方的报价策略与其意愿直接相关。若供方有为了获得长期合作的机会、为了开拓市场或为处理库存等意愿，其行为必然会在材料报价、质量、服务等方面体现，报价就有可能偏低。所以，我认为在供方选择上，采购者应该偏向于有强烈合作意愿的供方，这样才能得到供方最优惠的让利回报。当然，供方的合作意愿的大小与许多因素相关，其自身的规模、主营业务、采购方的行业地位，企业性质，市场规模，合作信誉等。
3.10 市场竞争
在市场竞争中，一般来说供方会参考竞争对手的价位来确定自己的价格，若市场竞争越激烈，则供方的报价越低，若市场竞争较小，甚至供方处于垄断地位，则供方报价越高。因此，材料价格也受该材料的市场竞争环境的直接影响。所以许多建筑企业对工程主要材料采取了公开招标的采购模式，一方面，公开招标有利于提高采购行为透明度，另一方面，也是企业加大市场竞争的有力途径，企业也因此享受到市场竞争后的价格优惠。
4 建筑施工企业采购成本控制的措施
4.1 建立集中透明高效的采购管理制度
建立严格、完善的采购管理制度，不仅能规范企业的采购活动、提高采购效率，明确各方职责权限，还能预防采购人员的不良行为。建筑施工企业应当从以下几方面考虑采购制度的建立。
一是要建立物资集中采购机制。批量越大，砝码越重，资源获取能力，市场议价能力和风险控制能力就越强。纵观世界级大公司，走集中采购的路子是大势所趋。集采机制的执行有利于公司加强对各项目物资的质量成本控制和提高市场议价能力，保护企业利益，降低采购成本。二是要建立公开透明的竞争招标机制。对于大宗物资采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供方的互相比较，最终得到底线的价格，此外招标机制还能避免物资采购“暗箱操作”，避免采购的腐败溢价，对降低采购成本有重要意义。三是要建立高效完善的采购流程。企业的物资采购流程设计一是要建立内部权力分置的监督制衡机制，确保采购流程公开透明；二是要加强生产计划、物资需求计划、采购、供应商之间的协调运作，建立简洁流畅的采购环节，明确各环节分工职能，进行专业化分工流程化操作；三是要确定目标和战略，书面化并实施流程，确定责任人并定期?u估。在此基础上，与采购绩效评估体系挂钩，这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈，整个采购管理流程高效、可控，确保采购业务规范顺畅运行。
4.2 坚持物资采购综合成本最优的采购策略
一直以来，采购活动主要围绕价格而展开，价格是采购决策考虑的最关键因素甚至有时候是唯一因素。建筑施工企业在采购中过于看重采购价格，为了赢得价格优势，增加潜在供应商，让供应商相互间形成竞争从而降低采购价格。然而一味地竞标低价带来的可能是工程的质量风险、停工损失等，可能带来的是整体成本的上升，得不偿失。因此，产品质量、保供及时、资金成本、售后服务、技术实力等因素都应当成为物资采购的重要指标，这些指标也对采购的总体成本带来很大影响。建筑施工企业应当改变只注重采购价格的传统观念，建立采购综合评估体系，通过综合分析把握整体成本，追求综合成本最优。
4.3 推行采购标杆价机制，建立采购价格档案
企业物资部门要对重要采购物资进行充分的市场调查和价格成本分析，客观还原价格成本，确立物资采购的标杆价格，建立物资标杆价格档案。对每一批采购物资的报价，应首先与归档的标杆价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过标杆价格水平。对于重要物资的价格，要建立价格评价体系，由企业有关部门组成价格评审组，定期收集有关的供应价格信息，分析、评价现有市场价格水平，并对归档的价格档案进行实时评价和更新。
4.4 保障支付信用，为控制采购成本保驾护航
当前建筑市场竞争激烈，中标项目整体利润率下降，有的业主也因为融资困难、资金紧张，有意延长计量支付，建筑施工企业的资金链面临很大困难与挑战。
可以通过以下举措既可以延长企业资金链，又可以对采购成本进行控制：
4.4.1 适量采购，减少资金占用
适量采购就是建筑施工企业要尽可能地降低库存，在保证项目生产需要的前提下，争取在最合适的时间采购到最合适的数量。另外，还应当与供应商实现信息共享，实施联合库存管理模式，构建以项目物资为主的联合库存管理中心，健全高效的供需管理机制。
4.4.2 拓宽渠道，分散资金压力
企业物资采购的原则一般应是供应商从多到少不断优化，但若当前企业采购供应链上的供应商无法承受资金压力，难以维持物资供应时，为保障项目施工生产，企业需要去拓宽供应渠道，增加优质供应商数量来分散资金压力。
4.4.3 战略整合，合理延长资金链
建筑施工企业应当不断筛选有实力的优质供应商，形成战略合作伙伴关系。应当把采购数量向有实力特别是有垫资能力的供应商进行集中，充分利用集中采购的规模优势来延长资金链。
4.4.4 金融创新，放大资金效用
可以利用央企的信誉保证，与银行加强金融合作，以更多资金支付方式?矸糯笞式鹦в茫?保障货款支付，延长资金链。如承兑汇票、保理等。
4.4.5 避免违约支付，规避债务损失
当前形势下，施工企业物资采购成本控制面临的最大难题是货款支付不能按合同执行，如果要控制采购成本，维护采购供应链不断裂，规避债务风险，提升企业形象和信誉，避免违约支付起着十分关键的作用。
