时间：2023-02-08 22:17:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇战略营销，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
论文摘要：战略营销是现代营销管理的主流范式，它以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。营销的战略意义来自营销对企业战略管理的重要意义。一方面营销观念为战略管理提供指导思想，另一方面，营销通过市场分析，为业务竞争战略提供重要的情报。与此同时，营销还是业务战略的主要内容，它从企业整体的目标出发，依据环境的要求和条件，力图在权衡竞争者与消费者趋向中，发现既要满足消费者，又要免受竞争者的伤害或能战胜竞争对手的基本途径与方法。
现代营销管理的一个重要特征就是从战略的角度对企业的营销活动进行管理，由此形成了战略营销管理（StrategicMarketingManagement，缩写为SMM）范式，即以营销战略为轴心，以营销战略的形成与实施为基本的营销管理职能。
本文通过对营销战略的含义分析、营销战略在企业战略管理中的地位的探讨和SMM的特点探索，多角度地认识战略营销的性质。
营销战略的定义
营销战略有两种状态：普遍的和特殊的。听起来似乎有点自相矛盾。“战略”一词被广泛用来描述各种各样的营销活动。如战略性定价，战略性市场进入，战略性广告。竞争的加剧导致了以战略的方式对待传统的营销行动，从这种意义上讲，营销战略具有普遍性。但是，营销战略又是特殊的。因为，人们对营销战略没有一致的定义。恰恰相反，有多少人用营销战略这一术语，就有多少种不同的解释。
有人研究指出，营销战略适应于三种不同类型或三个不同层次的问题。第一层次是宏观层的营销战略，它以对营销组合变量（价格、产品、广告等）的综合运用为核心。根据这一定义，为某个产品制定一个战略涉及为该产品进行定价、设计广告，然后决定分销的方案。中观层次的营销战略指的是营销要素战略，它指用于营销组合中某个要素方式的抉择。处于微观层次的是产品-市场进入战略，它指的是某个具体的营销决定的策略，如厂商力图建立市场份额的战略，收获利润（和份额）的战略等。
有的从管理学中的战略观为营销战略所下的定义而被广为使用。这种观点把营销战略视为一个四步骤过程：（1）界定经营的业务范围，（2）确定经营宗旨，（3）制定营销、生产及其它职能计划，（4）为这些计划制定预算。从这种意义上讲，营销战略更接近企业战略。
作者认为，要澄清营销战略的性质，还得先回答“什么是营销？”以及“什么是战略？”
按照营销学泰斗菲利普?科特勒的定义：市场营销意指与市场有关的人类活动。市场营销就是以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变迁为现实交换的活动。由此可见，与市场直接有关、满足人的需要和欲望以及促进交换是市场营销的三个基本特征。而其中促进交换，使得交换有效地发生更是市场营销的本质特征。
那么，战略是什么呢？战略一词来源于希腊字strategos，其含义是将军。当时，这个词的确切意义指的是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现自己的目标和使命。战略具有全局性、长远性、抗争性和纲领性四大特征。
把以上两个方面进行合并，就不难得出营销战略的定义。营销战略是业务单位期望达到它的各种营销目标的营销逻辑。营销目标指的是关于销售量、市场份额和利润等领域的目标。营销战略描述为实现上述目标而采用的主要营销方法，这包括在搞清楚企业营销的环境和竞争条件之后，对企业营销支出、营销组合和营销分配等决策所构成。
营销战略在企业战略管理中的地位
对于企业战略管理包括哪些内容，从战略的层次提出的观点被人普遍接受。D?福克纳与C?鲍蔓提出企业战略包括三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。公司战略研究的对象是一个组织，该组织是一些相对独立的业务的集合体，这些相对独立的业务有时被称作战略业务单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）。公司战略的主要内容包括公司存在的基本逻辑关系或者基本原因。竞争战略是第二层次，又称为业务层次战略或者SBU战略，主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。企业战略管理的第三层次是职能战略。职能战略所要阐述的，是在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用。
著名战略理论家阿瑟?汤普逊则认为企业的战略管理有四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和操作战略。公司战略——指的是多元化公司的整体行动计划。业务战略指的是单个业务的行动计划。职能战略是关于业务单位内各个职能部门的行动计划。如人事战略、生产战略、市场营销战略等。操作战略是关于管理业务单位内的主要组织单位（工厂、销售地区、分销中心）的行动计划，或实施具有战略意义的操作任务（原材料采购、库存控制、维修、运输、广告运动）的行动计划。
阿瑟?汤普逊的四层次中的前三个层次，与D?福克纳&C?鲍蔓的三层次基本上是一致的，所不同的是他多了一个层次，即认为在企业活动中的操作层也存在着战略行为。就市场营销战略来看，无论是三层次论，还是四层次说，它都属于第三层次——职能战略的范围。营销战略的制定与实施都必须以企业的经营战略为前提，根据企业经营目标而制定营销目标，根据竞争战略而确定营销的行动方案。
战略营销的基本特点
传统营销的展开围绕营销的各个组成要素——产品、分销、价格、推广，此四者也就是名闻遐迩的营销组合要素——4P’s。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超出了传统营销的范围。战略营销遵循市场导向的战略发展过程，考虑不断变化的经营环境和不断传送顾客满意的要求。
战略是管理层为实现组织目标而制订的经营管理行动计划；它反映在由管理层为获得预期结果而设计的行动与行动模式（Pattern），关心组织如何完成使命和实现预期目标。战略的经营管理观念包括五个方面：战略是一个计划（plan），它为一个组织指明从现在走向未来的方向，指引行动的路线；战略是一个行动模式(pattern)，它强调行动不因时间而改变的相对稳定性。例如有的企业采取名牌战略，选择高档市场，有的企业倾向高风险战略；战略是一种态势(position)，占住战场上的某个有利位置以赢得顾客。例如企业开发一种强势产品以攻占某个市场；战略是一种视野(perspective)，它在企业未来的发展前景与企业现有的经营领域之间找出可行的途径；战略是一种策略或手法(ploy)，旨在打击竞争对手。
上述战略观的每个方面的英文都以P开头，所以称之为5P‘s战略观。战略营销是一种关于营销的思维和实践方式，具有目标的长期性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向的特征。具体来说，战略营销具有如下特征：
1、以市场为动力。战略营销认为竞争优势源于顾客，基于厂商所取得的顾客满意的程度；厂商超越竞争对手的顾客满意水平的程度。营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。战略营销包括旨在提供顾客满意的各种经营行动。在经营职能中，要协调选择顾客和合理安排受市场影响的各经营变量。战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经营的整体职责，而不只是一个专门职能。取得竞争优势需要集体行动和职能的整合。
2、注重环境的复杂多变性。经营环境的日益复杂和变化多端导致具有监视市场和竞争对手的战略营销的兴盛。外部因素改变了市场和竞争结构的组成方式和吸引力。由于营销处于组织与其顾客、渠道成员、以及竞争的边缘，因此它是战略规划过程的核心。新晨
3、以顾客满意作为战略使命。战略营销思想认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来，顾客对某些产品属性的偏好一定要转化为产品设计和生产指南。
4、围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销活动。
5、面向未来，注重长期目标，如市场份额、顾客满意或顾客忠诚。
战略营销是营销思想发展的一个新阶段，以前的营销逻辑过于线性化，认为经营成功是单行线，过于简单，不切实际。战略营销则融合思维与行动，平衡控制与学习，管理稳定与变化，认为战略既可以依据一定的程序加以制定，也可以在行动的过程中逐步形成。战略思维观认为在市场条件下，战略会根据环境的变化而加以灵活地调整，快速反应代替了以前的长期预测。在今天追求变化、不断求新的年代，对企业的生存和发展，企业具有战略思维的文化更加重要。
参考文献：
1.周立公等著，《企业经营战略与策略》，经济科学出版社，1994。
2.勒著，俞利军译：《科特勒市场营销教程》，北京：华夏出版社，2000年。
3.汤姆森、斯迪克兰德著，段盛华、王智慧译，《战略管理》，北京大学出版社，1998年。
我们说，中国的战略营销时代到来了！
第一阶段：“一招鲜”阶段，广告就是营销
80年代和90年代早期，在市场经济不成熟的环境下，中国企业依靠单点突破，曾经创造过无数市场奇迹。譬如：一支广告、一个创意、一次公关、一把“标王”、几篇软文，都可能换来超值的市场回报。在那样的年代里，有时单点就意味着阿基米德的豪言：“给我一个支点，我就能撬动整个地球。”
这个单点突破阶段又分为几个小阶段：
A、92年到95年，出点子阶段，比如：一些所谓的策划人，依靠一个奇特的好点子，就可以动则收取几十万的点子费，这样的营销模式，根本没有考虑到消费者的需求，注定生命周期十分短暂，流行三五年后，就烟消云散。
B、95年到99年，依靠广告突破、企划开路、渠道铺货，正所谓“天上打广告，地上铺渠道”，比如：秦池、爱多。这个时期，企业“生产提速”，销售变得更加重要，企业通过大力投入广告，率先投入央视，迅速提升知名度，知名就好卖，就火爆，经销商就排队提货，因此，也养活了一大批的广告公司。
但是，广告只能提升品牌知名度，对品牌的美誉度、消费者的品牌偏好和消费忠诚度帮助却不大，所以，到现在，它只能成为营销的战术之一，而不能再发挥“广告就是营销”的威力了。
于是，渠道的重要性被摆到了桌面上。
第二阶段：“决胜渠道”阶段，渠道就是营销
90年代末到2005年左右，中国企业的营销进入决胜渠道、决胜终端阶段，这个时期，“生产过剩”是市场最大的特征，广告对销售的拉动作用已经不太明显，加上媒体费用节节攀升，企业再投入巨资打造广告利器已有些冒险，终端的作用开始重要起来，终端投入5%，销售可以拉动30%甚至更多，渠道精耕、区域第一、终端导购、终端拦截、终端封闭。。。。。。，决胜渠道、决胜终端拉开帷幕。
一直到现在，“深度分销”仍然甚嚣尘上，有一大批的企业投身其中，很多企业从中尝到了甜头，其中也包含一些主张深度营销和主张体系营销的咨询公司。
但在积极投身“深度分销”的大潮中，也有一些企业发现，随着深度的不断深入，企业开始又进入了另一个“红海”，即耗拼资源的“红海”。
第三阶段： “战略营销”时代，战略时代到来了
2000年以后，中国经济已从“过剩经济”向“饱和经济”转变，“饱和经济”带来的直接结果就是“价格战”。“价格战”直接涉及产品、质量、服务和品牌等各个层面，这个阶段，依靠单点突破和创新，可以解决阶段性和局部性的问题，但期望以此创造长久市场奇迹的时代，已经一去不复返了。
产品同化、广告同化、品牌同化、促销同化、渠道同化、执行同化……很多企业陷入了营销同化的泥潭而苦不堪言。
更苦恼的是，传统的竞争优势建立方法越来越不奏效。
一个产品推出，马上会有无数产品跟风而至；一种渠道运营方式出现，同时会有很多企业采用同样的运作方式。。。。。。面对这样的竞争现状，难道中国企业就只能建立一种短暂的竞争优势，而不能建立长期而持续的竞争优势吗？
笔者以为，不是企业没有能力建立长期而持续的竞争优势，而是我们企业的思维习惯出现了问题。现实情况是这样的，对于同化问题，任何直接从问题的同一层面寻找的差异化解决方案都是暂时的、局部的差异化，也就是说，要解决企业同化问题，要解决中国企业长期的竞争优势建立问题，如果仅仅从头痛医头、脚痛医脚的角度去想解决方案，我们就只能进入“红海竞争”的泥潭。
其实，作为企业，面对一个营销同质化的市场，要想取得长期优势，必须从整体，即从战略的角度去思考问题。而这个战略，往往就是赢利模式的思维方式。
中国企业一直以来的思维习惯是“市场份额第一” ，追求最高的市场份额，追求做大，为了追求市场份额，往往就会与对手展开惨烈的“红海战争” ，打的是一场“拼体力的战争”，即使是耗尽自己企业的利润，也在所不惜。
如果说中国企业以前的“互拼体力”，在竞争不够“刺刀见红”，或者说企业经营成本和劳动力成本还比较低下的时候，依靠“拼资源”，依靠“拼成本”的规模优势，还能够在市场上有一定的生存空间的话，那么，到了2005年以后直到现在，中国市场的两个巨大变化就使得“追求市场份额”的思维没有了用武之地。
2005年以来，成本上涨和人民币升值这两个问题，成为悬在微利经营中的中国企业头上的两把利剑。
近年来，中国企业经营成本不断上涨：
原材料成本上涨：啤酒花成本上涨5倍；羽绒品成本上涨50%；奶源成本上涨40%......
生产成本上涨；
煤油电价格上涨；
人工成本上涨；
行业重复性投资高位增长：加剧行业竞争;
行业结构性失衡问题严重……
另外，人民币不断升值又让在微利中挣扎的中国企业雪上加霜：
人民币快速升值；
出口退税率下调；
存贷款利率提高；
节能减排投入增加；
贸易摩擦风险加大；
出口越多，亏损越多……
以上一系列的行业性危机，发生在中国的很多行业。比如中国纺织业就尤其情况严峻。
中国纺织行业过去发展主要依靠两个法宝：低廉劳动力成本和高比例银行信贷。而2008年，中国纺织行业同时失去了这两个法宝。
2007年汇率上升了7个点、劳动力成本增加了20%、出口退税下调了2个点、生产资料上涨了3%-5%。2007年的前三个季度，据纺织工业协会的统计，超过2／3的企业低于全行业平均利润率，这些企业的平均利润率只有0.61%，总亏损额达到99亿。
到了2008年，随着宏观调控和银根的紧缩，据《21世纪经济报道》报道，纺织行业产能过剩危机爆发，将有 1/3企业面临倒闭。
与纺织业相同处境的，还有中国很多的其他行业，可以这样讲，绝大部分的中国行业，都处于“三大（规模大、成本压力大、产能过大）”、“三低（低端、低价、低利润）”的境地，如此的结构性矛盾和增长方式粗放问题异常突出。
这正如温总理在《政府工作报告》中所提到的那样：“要推进经济结构调整，转变发展方式。。。。。。坚持把推进自主创新作为转变发展方式的中心环节。。。。。。推进产业结构优化升级。”
在国家经济战略的指导下，各行各业也有必要按照国家总体经济战略，来调整自己的战略走向。
所以，超限战策划机构认为，中国企业的战略营销时代到来了。
2011年8月以来，TCL、海尔、创维、海信等中国彩电企业聚焦智能云电视，相继推出数十款智能云电视产品。中国彩电企业不仅要通过智能云电视抢占市场先机，而且希望在世界家电市场上打一场漂亮的翻身仗。
前些年，由于屏、芯片等彩电核心部件掌握在国外彩电企业手中，中国彩电业始终处于被动追赶的地位，难以掌握市场话语权，但是智能云电视的崛起让中国彩电业看到了突围的希望。
数据显示，中国彩电品牌去年的全球液晶电视市场占有率上升到20%多，直逼韩国（30%）、日本（36%）彩电品牌，而TCL、海信、创维更是进入全球彩电销量前十名排行榜。根据DisplaySearch最新资料，截至2012年第一季度，TCL全球LCD电视机市场占有率从2011年的4.9%提升至5.6%，排名由第七位上升至第五位，这也是中国彩电品牌第一次进入全球前五名。
在2012年美国拉斯维加斯国际消费电子展（CES）上，来自中国的智能云电视受到了全球彩电行业的关注和肯定。2012年国际消费电子展第一次特别设置“年度智能云计算电视奖”，并将此奖颁发给中国彩电企业TCL，以表彰TCL在4C融合与云计算、云存储方面取得的卓越成果和对智能云电视标准及产业发展做出的突出贡献。
事实证明，作为智能云电视的首创者，中国彩电品牌在竞争中第一次主动发起攻势，并且找准了全球彩电行业的发展方向，占据了绝对优势。未来，如何巩固已经取得的领先优势，对中国彩电产业的发展至关重要。
创新和战略双驱动
早在1998年，TCL就开始开发智能互联网技术。2010年6月，国内首款基于Android操作系统的智能云电视由TCL研制成功。2011年3月，全球第一个采用Android系统的电视应用程序商店在TCL诞生。
2012年年初，凭借在3D领域的优势，TCL成为“CCTV3D频道独家合作伙伴”，TCL与中央电视台就3D显示和编解码技术、3D终端产品检测与适配等全面进行技术对接，TCL 3D智能云电视成为当前观看3D频道的最佳收视设备。毫无疑问，TCL在智能云技术领域走到了彩电行业的前列。
事实上，当前大多数中国企业的战术和执行力很强，但往往忽视战略谋划。而仅仅关注战术和执行层面，限制了中国企业的全球竞争力。“思路决定出路，未来十年将是一个战略驱动、战略制胜的时代。”TCL董事长李东生说。基于此，TCL启动了自己的云时展战略—全云战略。
TCL全云战略，首先是以技术研发和产品开发作为支撑的，包括全球首款搭载基于Android4.03开发的STV OS1.0系统的3D智能云电视V7500、全球首款搭载电视智能点读教育系统的3D智能云电视E5390在内的全云产品阵营，能够推动3D智能云电视大面积普及。
“TCL全云战略以智能云技术为引擎，以‘全云技术创新、全云资源整合、全云产业协同和全云体验导向’为驱动，将加速我们在云时代的产业战略布局，提升我们在云时代的全球核心竞争力和产业主导力，推动TCL朝着‘全球领先的电子产业集团’的方向稳步迈进，这就是TCL的‘全云四驱’。”李东生说。
TCL全云战略符合世界彩电产业发展的大趋势，促进云电视产业转型升级和健康发展，让3D智能云电视走进普通家庭，让消费者切身感受云生活。TCL全云战略将改变世界彩电行业的市场格局，打破产业界限。
TCL高级副总裁、多媒体CEO赵忠尧说：“我们将围绕产品、价格、渠道和促销四大环节，以4P策略推动全云战略：在产品上，TCL多媒体将推出较全的3D智能云电视产品系列，并首次在业界实现3D、LED产品的智能云技术全覆盖；在价格上，把3D智能云电视的价格调整到普通3D电视的价位段，推动全民大普及；在渠道上，优化产品结构布局，增加销售网点，携手家电连锁商拓展网络销售渠道。”
在TCL看来，其全云战略不仅仅是产品战略，更是企业战略，它包括未来TCL品牌、产品、渠道、营销等发展方向及策略。通过4P策略的具体举措和执行，TCL要带动彩电产业转型升级和健康发展，全面普及3D智能云电视。
“2012年，我们计划在全国新增3000个彩电专卖店，实现城市市场主销产品全云化；在中国市场打造25个3D智能云生活体验馆，搭建全球首个大型网上3D智能云生活综合体验社区；还将在全国举行大型3D智能云生活体验大篷车巡展，全力推动全云普及。”赵忠尧说。
与此同时，TCL通讯也将推出多款覆盖高中低端的3G智能云手机，推进“1133工程”：建立10000个核心售点，组建10000人的营销团队，建成3000家开放式体验终端，开设300家TCL智能云手机品牌专卖店。
用户体验是智能云产品落地的核心环节。TCL希望通过横跨彩电、手机、平板电脑、冰箱、洗衣机、空调、数码等产品的全云产品线，为消费者带来系统的智能云生活体验。而建立智能云体验馆、搭建智能云生活互动体验社区、进行云生活体验大篷车巡展等，则是以全云体验为导向，让消费者感受智能云生活的精彩和魅力。
技术和产品双引擎
云计算、云存储技术改变了消费者对传统电视的认知，让电子视像产业跟随技术变革的步伐进入智能云时代。如今，智能云技术正在延伸到智能家居领域，对人们的日常生活、工作和学习产生深远的影响。
3D智能云电视是世界彩电行业发展的新趋势，3D智能云电视适用于所有消费者。为了顺应市场发展趋势和满足消费者需求，TCL推出了云·博V8200S、云·峰V7500、云·悦E5390、云·卓V7300、云·雅F3390、云·尚E5300六大3D智能电视系列。
据TCL副总裁、TCL工业研究院院长闫晓林介绍，云·峰V7500是全球首款搭载基于Android4.03 开发的STV OS1.0系统的3D智能云电视, 应用与Android系统完全兼容并具有Android4.03的所有优点，更适合电视应用、遥控操控及多屏互动。
TCL云·悦E5390则采用了全球独创的电视智能点读教育系统，可以将书本内容在电视上实时高清显示、发声朗读，集看、听、读、动手于一体，给消费者家庭亲子教育带来全新的体验。
TCL 3D智能云电视具有语音交互、手势操控、魔幻空鼠等多种操控模式。其多屏互动功能则实现了移动设备与电视的全面互联，可以用手机遥控电视，将手机与电视无缝链接。一屏二用，可以进行多任务处理，一边收看电视剧，一边收看新闻，或者收看股票行情等，让电视更加人性化。
不久前，工信部消费电子产品信息化推进委员会、国家广播电视产品质量监督检验中心、中国电子商会、智能云电视领军企业TCL、中怡康等机构联合了《智能云电视行业标准2.0》。工信部消费电子产品信息化推进委员会首次对外正式公布了智能云电视六星智商评测结果。其中，TCL云·峰V7500、云·悦E5390、云·卓V7300、云·雅F3390、云·尚E5300等5大系列3D智能云电视产品，全线率先独家通过六星智商评定，并获得了产品六星级智商证书。
国家广播电视产品质量监督检验中心副主任李华介绍说，“六星智商认证为智能云电视智慧程度提供了一个评价依据，也为消费者选购智能云电视提供了最直观的参考。”3D智能云电视是要给消费者带来视听体验等全方位的云生活感受，就像以往的CRT被平板电视取代一样，传统电视在完成其历史使命后，会慢慢退出历史舞台。未来是一个属于“云”的智能时代。
“五一节”家电销售一向被业界视为市场风向标。2012年“五一节”期间，TCL平板电视销售持续飙升，销量同比增长30.37 %，其中3D智能云电视销售占比高达24%。
而TCL多媒体2012年一季度共实现销售收入67.4亿元，同比增长21.35％，液晶电视销量较去年同期增长67%，增长幅度为彩电行业之首。2012年1至4月，TCL在中国市场电视销量同比增长25%，居全国第一。
随着市场环境的深刻变革，4P、4c等传统的营销理论日益受到挑战，企业也受到越来越多的困扰。很多企业在急剧变化的环境面前或束手无策，或疲于应对。这往往是营销短视症的结果。
当今，企业需要改换另一种视角，基于动态环境和组织资源，重新认识市场，认识营销在组织中的地位和作用。战略营销管理是指企业从市场环境和组织资源出发，从竞争战略的高度来思考问题、设计战略、管理营销。在战略营销的视野下，营销不再是单一的产品导向或者顾客导向，而是系统营销要素的整合。只有战略营销才能提升企业的营销竞争力，才能帮助企业取得长期的竞争优势。
战略营销：21世纪企业的指导思想
潘成云
企业经营管理指导思想决定企业经营管理行为，与战略营销管理相对应的经营管理指导思想是战略营销观念。理论和实践都证明，战略营销观念是21世纪企业经营管理指导思想的必然选择。管理思想演变的逻辑延伸
整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了三个典型的阶段――生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。
战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。
每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销观念产生和发展依然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。
不懈探索的科学结论
首先对战略营销问题进行探索和讨论的是利维尔特・S.利盎(Leverett s.Lyon)。利盎在1926年从企业经营管理活动与环境的关系出发，明确提出了营销活动同市场的动态适应性，奠定了战略营销的基础。之后，理论界根据战略管理发展提出了战略营销分析的一般框架：战略营销机会分析、战略营销目标、战略营销计划、战略营销组织结构、战略营销控制等，并且还提出了市场细分战略、市场定位战略等一系列战略营销概念。西方学者们20世纪80年代对战略营销问题进行了系统的研究，其中较有代表性的是萨伯汉西・c.简(Subhash c.Jain)的《战略营销进化论》(The Evolution 0f Strategic Marketing)一文，该文全面系统地论述了战略营销这一命题的起源、特征、实施过程及需要解决的问题等，并且把战略营销管理和市场营销管理进行了比较。
第一次明确提出了战略营销观念(Strategic Marketing Concept)的是沃尔任・J.肯甘，在其1989年出版的《全球营销管理》(Global Marketing Management)一书中比较系统地解释了战略营销观念。他认为战略营销观念的提出和应用是市场营销管理史上的又一次革命：首先表现为战略营销从原来把市场营销管理的着眼点从顾客或产品转移到企业外部环境，即使对顾客了解得再全面也是不够的，一个企业要取得成功，必须把顾客或产品放到一个更广阔的环境中去理解，这个环境包括竞争者、(政府)政策与管理、广泛的社会、经济和政治等外部力量；另外还表现为战略营销观念的市场营销目标从单纯的赢利转向风险承担者的利益(这里的风险承担者是指那些与企业行为具有利益关系的个人或组织，主要包括管理者、顾客、社会和政府)。肯甘还认为企业这时仍然要注重经济效益，因为它是企业投资发展、维护风险承担者利益的基础，但这时经济利益已不是终点，其最终目的是为各种风险承担者创造一种价值，尤其是为顾客。
随着战略营销问题研究的深入和战略营销在企业经营管理中的重要性的日显突出，1992年，英国创办了世界第一本战略营销研究方面的专业刊物《战略营销杂志》(Joumal of strategic Marketing)，为战略营销研究提供了专门的阵地。
在我国，虽然由于各种原因，特别是战略营销观念所赖以产生和发展的客观社会经济环境一直没成熟，但是，在20世纪市场营销理论界就有不少学者开始涉足这一领域，并且进行了比较深入的探讨和研究，积累了一定的研究成果。战略营销观念是21世纪企业经营管理指导思想的必然选择已成为共识。
环境应变的基本要求
随着时间的推移和科技的进步，企业对自然、人类、社会的影响力在逐渐增强。企业因经营需要而必须面对的社会公众越来越多，与它们之间的相互依存关系也越来越密切，它们不同程度地直接或间接影响着企业经营状况，乃至企业的生存和发展。企业也从以追求自身利益最大化为唯一目标转向以追求企业自身长期利益和社会整体长远利益同时最大化为双重目标。
另外，企业发展层次的变化。根据历史和可预见未来企业价值观和经营行为的特点，可以把企业的发展层次分为两个阶段五个层次，分别是：追求企业基本生存条件、追求企业经营稳定和发展、追求企业经营意识和理念创新、追求企业形象传播维护和完善、追求企业价值实现，前三个层次，企业的关注点在内部，主要是通过价格、技术、管理等进行竞争。之后，由于科技的飞速发展、环境的复杂性增加、社会多元化等多方面的因素，尤其是社会对企业不断提高的要求，要实现企业的长期发展和稳定，必须同时满足企业自身和社会整体长期利益同时最大化。
这些变化的基本点就是要求企业的经营管理指导思想必须是以企业与社会整体长期利益同时最大化为出发点。进入21世纪以后，客观社会经济环境对企业经营管理指导思想提出了更加明确的要求，满足这一要求的经营管理指导思想就是“战略营销观念”。
战略营销管理的灵魂
从战略营销问题的提出，到战
略营销观念的形成，再到21世纪的今天，经过企业家的不懈实践和理论界的不断总结探索，战略营销观念指导下的战略营销管理正在逐步形成比较完整的理论系统。尽管不同学者研究视角不同，观点有所区别，但是大家的目标是一致的，那就是建立比较规范统一的战略营销管理理论。下面介绍一种战略营销管理理论体系。
战略营销观念。如同市场营销观念是传统市场营销管理理论的核心内容一样，战略营销观念是战略营销管理理论的核心内容，战略营销管理理论体系的其他内容均是以此为指导和引申。战略营销观念的本质是“整体企业形象导向”。“战略营销观念”与“整体企业形象导向”是统一的，是一个问题的不同表述方式。
目标社会公众理论。通过对内外营销环境分析，确定目标社会公众，这是战略营销管理理论的关键，它在战略营销管理理论体系中起着承上启下的作用。这里的目标社会公众就是“主要利益相关者”。
企业形象理论。企业形象理论是战略营销管理理论的基石，其作用主要表现为战略营销观念下企业营销活动的客体是整体企业形象，企业必须在“战略营销观念”的指导下设计、塑造、传播和完善总体企业形象。只有做到这一点，才能够有效地贯彻和实施战略营销管理理论，实现战略营销目标。
名牌企业战略理论。企业品牌是一种有形的且能包容企业形象各种信息内容的物质载体，并可以直观地检验战略营销观念下企业对其整体形象的“设计、传播、维护和完善”的效果。
整合信息传播理论。以传播、维护和完善构成整体企业形象的各种信息为中心，以传统市场营销管理理论的各种促销策略为基础，通过对它们整合，进行以连续性、统一性和长期性为特征的整合信息传播是以战略营销观念为指导思想的企业主导信息传播方式。
从上述理论体系可以看出，“战略营销观念”处于整个理论体系的灵魂地位，其他理论系统是它的延伸和具体化。
经验的总结
在中外企业的经营管理活动中，既有企业在战略营销观念指导下的战略营销管理的成功实践经验，也有企业忽视战略营销观念指导的失败教训，不管是经验总结还是教训吸取，它们都从正反两个方面一再证明，战略营销观念是21世纪企业经营管理指导思想的必然选择。
在我国，根据企业经营管理环境的变化，成功从“生产观念”过渡到“推销观念”和“市场营销观念”，目前正在全面实施“战略营销观念”而取得成功的企业是海尔集团。海尔集团一系列辉煌成就的取得是它根据企业所面临的内外客观社会经济环境变化的要求，创造性地运用相应的经营管理指导思想指导企业经营管理实践的结果，或者说这是海尔在经营管理指导思想上从“生产观念”到“市场营销观念”，再走向“战略营销观念”的结果。这表现在四个方面：
第一，最初在“生产观念”指导下，海尔集团对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是把每一件产品做好，满足消费者对产品质量的高要求。20世纪90年代，随着消费者需求的变化和成熟，海尔着手从理念上、制度上、全员意识上和生产经营全过程中采取措施，力争在经营观念上有所突破。到1997年提出“卖信誉，不卖产品”的口号起，海尔集团终于实现了营销客体从“有形的具体产品”向“无形的企业形象”的根本转变，这正是战略营销观念的基本要求。
第二，海尔集团对品牌战略认识从“名牌产品战略”逐步走向“名牌企业战略”是实施战略营销观念的物质基础。在“市场营销观念”指导下，海尔的产品名称与企业名称一直不统一。1993年，海尔企业整体形象的物质载体――企业品牌名称简化为“海尔集团”，建立了自己独立的企业品牌战略系统。企业品牌已成为海尔集团的象征、海尔产品品质的象征、海尔文化的象征、海尔信誉的象征。至此，海尔集团终于从产品品牌走向了企业品牌，在名牌战略上也从名牌产品战略过渡到了名牌企业战略。
第三，海尔集团营销对象认识从“目标市场”逐步向“目标社会公众”转变是实施战略营销观念的市场基础。在“生产观念”、“市场营销观念”等经营管理思想指导下，最初海尔集团把营销对象主要定位于目标消费者。但是，随着海尔集团战略营销观念的形成，上世纪90年代开始。海尔集团开始把营销对象的选择从目标消费者扩大到目标社会公众，即“各种利益相关者”。比如，海尔集团陆续投入近千万元，为139个县的农民送映1万场电影等。
第四，海尔集团制定并且实施SBu战略。该战略管理手段是20世纪80年代提出来的，可以说是战略营销观念的战略方法之一，21世纪海尔集团正在探索它的应用。
另外，21世纪初期的南京冠生园集团和河北三鹿集团的快速死亡一再说明，企业只有彻底、全面贯彻战略营销观念，把“各种利益相关者”放在首位，才有可能立于不败之地，实现可持续经营和发展。
战略营销管理的差距与弥合
杨保军
时代的战略营销
当时间进入2009年的时候，我们回首中国企业改革30年所走过的路，发现营销是促进中国企业发展至关重要的因素。在这30年间，营销、品牌、渠道的概念夹杂着市场炒作和价格战的声音冲击着中国消费者的头脑。每个企业都希望一招制胜，每个企业都希望一夜成名，各种营销策略伴随着阴谋或阳谋走向了市场。经济的迅速发展孕育着大量的市场机会，使许多企业没有更多时间思考战略问题，这造就了热衷于市场炒作的企业，缺少了一批踏实做长远战略的企业，在今天，海尔、联想、格兰仕、万科等企业依然是市场上的凤毛麟角。反观世界一流企业，当面临市场逐步发展的背景时，他们选择的是从创造顾客价值的角度来发展企业，而不是依靠营销战术取得一时的市场胜利。事实表明，中国企业与世界级企业最大的差距是战略营销上的差距，我们的企业需要从战略视角来分析营销问题。
市场竞争总是向纵深发展的，尤其是在现代科学技术推动和市场范围扩大的大背景下，经济也不总是在增长，也有萧条时代的到来。从经济上升景气中走过来的中国企业在面对金融危机的逆境时如何做营销?如何突破种种营销困境?如何拓展本土或全球市场?如何促进企业与消费者的有效联结?在金融危机背景下，多种营销影响因素、多变的市场环境、激烈的竞争都使一般意义的营销策略失去作用，企业只有以战略的思维来思考营销、思考企业整体的竞争优势，企业才能获得营销竞争力。
战略营销管理是一种新的营销管理范式，是一种新的营销理论框架。战略营销涵盖了整个企业从生产到销售，包括生产过程和流通过程的一切活动，它站在企业战略制高点上发现成长性的潜在需求、寻找企业与竞争对手的差距，将企业的营销活动融入企业的竞争战略之中，使企业的营销活动以获取竞争
优势为导向，通过获取竞争优势以保证企业能够实现可持续发展。战略营销着眼于企业的长久生存，以竞争为动力，以获取最终的顾客价值为目标，通过对战略环境的分析，不断培育企业的营销资源、营销能力与营销执行力，在战略营销竞争情报的支持下作出最适合于企业发展的战略决策。
战略营销管理的差距与弥合
从战略角度来看，顾客与竞争对手是决定企业获得长久竞争优势的关键因素。首先，企业为谋求长远的发展，必须超越现有的产品概念和顾客关系维系观念，从顾客面临的问题开始，逐步提高营销能力和营销资源，缩短顾客感知产品和服务质量与顾客期望之间的差距，企业为顾客提供的营销价值包括了营销能力和营销资源，而不仅仅是简单的产品。战略营销以营销能力和营销资源为基础，从顾客角度来思考提升顾客价值感知。其次，在战略营销视角下，竞争对手不仅仅是与企业争夺市场份额的对象，而且是企业学习的标杆，将本企业营销业绩指标与竞争对手的业绩指标进行对比分析，从而找出差距，加以改进。战略营销将标杆法应用于竞争对手分析，目的不是为了复制对手的某些管理和操作程序，而是将对手好的解决方案和经验借鉴到本企业的营销管理环节中来并加以改善，其最终目的是进一步加强本企业的竞争优势。因此，在一个动态的竞争环境中，战略营销管理本质上是树立竞争标杆、寻找差距、弥合差距的过程。
顾客差距的弥合
战略营销差距模型的核心是顾客差距，战略营销是围绕着弥补顾客差距开展的，而要弥补顾客差距首先要弥合与竞争标杆的差距。竞争对手与企业都面临同样的顾客群，为满足顾客需求，企业必须在内部培育营销资源、营销能力、营销执行力，建立竞争营销情报系统，而且要做得比竞争对手还要出色，才能获得顾客的认同，因此，提高企业的营销竞争力，获得营销竞争优势就成为企业战略营销的必然选择。但是，在一个细分市场中只有少数企业才能获得市场领先位置，大多数企业只能处于挑战者、追随者、利基者的角色。即使是最好的企业在满足顾客需要时，也有可能失误，有可能在某些专业领域里难以做到最好，都有需要向别的企业学习的地方，企业通过向卓越的竞争对手学习，才能提高自己的战略营销情报水平、战略营销资源、能力、执行力，才能更好地满足顾客需要。因此，理解战略营销差距模型首先应建立起这样的理念，弥合顾客差距首先要弥合与竞争标杆的差距。
战略营销情报差距的弥合
战略营销决策的基础是战略营销情报。战略营销情报可以为企业带来保持营销竞争力的有关市场的信息和知识的资料，包括客户情报、产品开报、品牌价值、竞争对手情报、销售和营销情况等各个方面的信息和知识，这些是保持营销竞争力的重要信息。
要弥合企业与竞争标杆企业的差距首先要清楚差距出现的原因，战略营销情报是影响差距的关键因素。相对于竞争标杆企业，战略营销情报差距出现的原因有两个：第一个是战略营销情报没有把握战略营销的方向。营销竞争情报部门利用自己掌握的丰富资料，通过一系列情报技术手段来分析，以指导营销战略的走向。企业战略营销情报与标杆企业相比在战略上首先没有“做得更好”并且没有帮助更高级的管理团队“做得与众不同”。第二个是企业战略营销情报在战术上有效识别战略行动，为营销战术提供有效的情报信息。
从战略营销实践来看，影响战略营销情报差距的关键因素主要在营销竞争情报流程、营销竞争情报组织、情报技术、决策支持以及企业文化等。由此，要弥合战略营销情报差距应从以下几个角度来分析第一，设计完善的战略营销情报流程，从程序上保证战略营销情报获取流程的科学性；第二，构建有效的战略营销情报组织，从组织上保证情报资源的准确性；第三，提高战略营销情报技术，从手段上保证情报获取的科学性；第四，重视情报资源的利用是战略营销情报真正成为企业决策支持的重要基础；第五，建立重视营销竞争情报的企业文化，建设信息流通的渠道和机制，实现有效的沟通。差距的弥合是在比较的基础上进行的，只有以竞争对手为参照点，才能促使差距缩小和弥合。
战略营销资源差距的弥合
战略营销资源为企业营销竞争力的提升提供了资源保证。相对于竞争标杆企业，战略营销资源差距出现的原因有两个：第一，企业没有培育出具有差异化的战略营销资源。每个企业在发展中都拥有或多或少的营销资源，但在市场竞争中只有那些拥有独特的、具有异质性的营销资源的企业才能提升顾客感知价值，获得顾客的青睐。第二，企业没有盘活、有效利用已有的战略营销资源。从资源利用的角度来说，每种资源都有利用价值，只不过是利用的时间、地点有差异。竞争标杆企业之所以卓越，一个共同的特点是挖掘盘活企业内有效的营销资源，发挥其有效的作用。海尔集团的“吃休克鱼”理论，生动地说明了这个问题。战略营销竞争优势源于对战略营销资源的有效利用，并以此为基础经由关联、匹配、协同等方式形成核心能力并获得持续的竞争优势，以实现顾客价值和企业价值。
从战略营销实践来看，影响战略营销资源差距的关键因素主要有四：第一，企业自身的基础营销资源和能力水平，即基础资源和能力(包括营销资金、营销人力、营销竞争情报系统、营销渠道、营销文化、营销制度、企业知名度、企业美誉度和员工忠诚度等)；第二，战略营销资源与企业内部各资源要素或能力的匹配水平；第三，战略营销资源与企业外部各资源要素的匹配水平；第四，战略营销与外部环境的适应性。要弥合战略营销资源差距应从以下两个方面来分析：一方面要合理界定企业所能利用的战略营销资源；另一方面要合理配置战略营销资源，使战略营销资源与内部各资源要素和外部各资源要素相匹配，促使战略营销保持与环境的适应。
战略营销能力差距的弥合
卓越的企业战略营销能力可以将企业的营销资源转化为强大的竞争优势。日本松下公司能获得惊人的发展，其实始于它在流通中为自己确立的地位。在日本有“技术的日立，买卖的松下”之说。当年松下与代销店山本老板痛苦诀别，停止代销合同，断绝业务关系。上世纪50年代初，松下在改组生产体系后，着手建立与众不同的推销网络，并创造了“分期付款”方式等，从而使松下有了广阔的前景。导致战略营销能力差距的主要原因在于两个方面：一个是战略营销决策能力差距，主要体现在环境分析能力、营销战略目标确定能力、营销策略组合选择能力和市场细分及定位能力；另一个就是营销运作能力的差距。营销运作是营销战略的具体执行，它反映了企业资源优化的配置程度，营销运作能力主要表现在市场调研与预测能力、
产品研发与创新能力、市场营销渠道管理能力和营销传播能力。宝洁公司显著的市场地位与其卓越的营销运作能力是分不开的。战略营销能力差距的弥合关键在于两方面：第一，在强化战略营销资源的基础上，把握市场发展的趋势，提高企业的战略营销决策水平；第二，以竞争标杆为基础，不断增强企业的营销运作能力。
战略营销执行差距的弥合
营销竞争力的外在表现就是营销执行力的高低。企业的战略营销资源、战略营销能力以及战略营销情报的有效性最终都表现在战略营销执行力上。研究表明，许多关键因素不利于弥合执行差距，即使有非常良好的营销资源和能力、有效的营销战略，企业也有可能难以取得良好的营销效果，人力资源、顾客的要求、资源和能力的匹配性都影响到战略营销执行。从营销研究和实践分析来看，企业领导者、营销文化、营销制度因素是导致战略营销执行差距的关键因素。所以，弥合战略营销执行差距应从这三方面着手：第一，提高企业领导者关注、参与战略营销执行的程度，尤其是促进企业高层领导重视营销执行，做到企业营销战略、营销策略的制定以能够执行为标准，真正使执行落到实处；第二，在企业内形成强调执行的文化，将战略营销执行与企业员工实际工作能力结合起来，在企业内部形成重视执行的风气；第三，构建鼓励执行的制度体系，以制度保证员工的营销执行，在激励、考核、薪酬制度上体现员工营销执行的效果。
法国欧洲工商管理学院教授菲利普・帕克在英国《金融时报》阐释自己的观点，认为企业战略营销聚集点，就是全球化成长性潜在消费需求，以此为目标来瞄准重点市场，就能有效地实施战略营销的攻略。在今天的市场中，现实的消费需求逐渐被金融危机掩盖起来变成了潜在的消费需求，需要企业利用自身积累的营销资源和营销能力，通过企业营销价值的创造和综合实力的增强，不断开拓新的市场需求，挖掘潜在的成长性消费需求，才能在未来市场中获取长久的竞争优势。从这一点上说，美国西南航空公司就是国内企业学习的标杆。
美国西南航空公司的战略营销案例
2008年，全球航空业净亏损80亿美元，美国西南航空公司净盈余1.78亿美元，连续36年赢利。从战略营销管理角度探索时不难发现，寻找与竞争对手的差距并通过弥合而创造卓越是其制胜的重要原因。
战略营销情报
西南航空在战略营销运营中非常重视市场信息，公司专门成立了信息服务部门，为顾客、企业营销工作提供准确的情报支持。通过战略营销情报了解市场机会，并准确定位，制定富有竞争力的营销战略和策略。比如，公司派员仔细观察了一级方程式赛车的车队工作人员如何在短短几秒钟内完成加油、换轮胎等一系列工作，从中得到启发，采取相应措施，大大缩短了飞机在港停留时间。
战略营销资源
对于航空公司来说，人力资源、营销文化、制度等都是影响战略营销的关键资源要素。西南航空首先通过独特的招聘方式雇佣合适的员工――热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。在此基础上，公司逐步创造出独特的组织文化和管理制度。员工拥有公司大约11％的股票；自1971年创立以来从未解雇过一名员工；员工的年流动率为7％，业内最低；员工参与决策是西南航空公司的企业文化的另外一个主要信条，采用各种各样的激励手段对提出新想法的员工进行奖励。
战略营销能力
西南航空战略营销能力建立在对未来市场发展趋势的把握上。公司充分认识到低票价、快捷的订票系统与高效的生产率是未来的发展趋势。因此，以低价作为核心营销战略，通过网络售票、顾客自助打印登机牌、实施点对点航线网络、单一机型、二线机场运营、1：71的低人机比是战略营销能力的体现。
战略营销执行
西南航空在战略营销执行上一直追求尽善尽美。系统的员工培训、紧密的团队合作、积极热情的服务使西南航空成为有效战略执行的行业标兵、市场导向战略制定和应用的典范。因其提供高效率和可靠的服务而备受赞誉，其安全性一直久负盛誉，从未发生过死亡事故，被联邦航空管理局认为是全美各骨干航空公司每次起飞驾驶人员发生技术偏差次数最少的公司。
战略管理管什么
张 云
现今战略管理之弊
对于企业战略管理，长期以来商学院和MBA教材所传播的主流思想是：战略应当分三个层次进行管理――公司战略、业务战略和职能战略。其中公司战略是企业最高层次的战略，主要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调；业务战略的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成业务单位具体的竞争与经营战略；职能战略主要涉及企业内各职能部门，即研发、营销、决策、财务、生产、供应链、人力资源、组织结构、管理信息等方面的功能或职能，如何去响应和支持公司的事业战略和业务战略。该理论随国内MBA、EMBA教育的兴起，在国内企业高层中得到了广泛的传播，成为国内企业战略管理的主流思想。然而，其在企业实践中存在诸多弊端。
流于“蓝图管理”
首先，这种战略管理思想的若干基本假设并不存在。例如，对于公司战略，该理论的假设是“杰出的企业应该先规划明确的公司战略，再根据公司战略建立事业战略以及职能战略”。然而实践证明，脱离了具体业务而根据企业的目标规划出来的公司战略很大程度上只是一纸蓝图。把蓝图和目标当做公司战略的情况在中国企业中比比皆是，“努力打造世界一流品牌”、“成为世界500强企业”、“打造中国最大XX企业”都是这种蓝图式公司战略的体现。
实际上，企业的发展必须由目标和蓝图指引这一前提并不存在，《基业长青》的作者柯林斯(Jim Collins)和波拉斯(Jerry I.Porras)在对大量高瞻远瞩的公司访谈之后得出结论，这些公司在创立初期大多都没有明确的公司战略规划，而是从具体的业务出发，逐渐发展壮大，最后找到并确定了长期发展的方向和目标。IBM前CEO郭士纳上任之初面对记者“IBM的愿景和蓝图是什么”的提问时作出的回答是“IBM最不需要的就是愿景和蓝图”。
其次，“公司战略”的构想还存在另一假设：企业必然多元化经营，如企业坚持在单一领域聚焦经营，则“根据企业目标，选择可以竞争的经营领域”的公司战略价值将不复存在，该理论实际鼓动企业向多元化发展，而各个行业中的案例一再证明聚焦企业远比多元化企业更具有竞争优势。
丧失焦点
复杂的战略概念也令企业的战略失去了焦点和重心，企业高层有
限的关注力被分散。按照三个层次的战略划分，企业内部产生了多层战略，企业由管理一个战略变成了多个、多层。而伴随企业的发展，财务、人力资源、生产、采购，也轮番上升到“战略”高度。由此造成的局面是：有的企业把生产当做战略管理的重心，提出“精益生产”战略；有的企业把优化采购、节约成本作为战略管理重心，提出“采购战略”，随着资本市场的火热，有的企业则把投资当做战略管理的重心。复杂的战略概念也令企业的战略失去了焦点和重心，企业高层有限的关注力被分散。雅戈尔正是此类情况的典型例子。
雅戈尔以服装起家，并发展成国内数一数二的服装企业。其后，受高额利润吸引，雅戈尔分别进入了房地产和股权投资领域，形成了服装、地产、投资三驾马车，雅戈尔高层的“战略管理”重心俨然变成了“投资”，媒体对其董事长的描述是“怀揣100亿元资金，带着20个人的团队，全国各地找项目”。随着金融危机的到来，股市和地产都陷入低谷，雅戈尔也陷入资金链吃紧、主业停滞不前的境地，如今不得不重新回归主业。
时至今日，在国内的企业中，不仅大企业，连中小企业也到了不谈战略蓝图、战略并购、流程再造就自觉落伍的境地，因此，极有必要重新审视企业经营，思考企业战略的重心应该为何，企业战略管理究竟应该管什么。
战略回归营销
关于“企业战略管理应该管什么”，我们可以回到“企业经营的本质”这个基本的命题上来。早在半个世纪以前，管理大师德鲁克在其重要著作《管理的实践》中指出：“企业唯一的目的就是创造顾客，营销是企业最独特的功能，也是企业区分于任何其他组织的地方。”他还指出：“营销不限于专业活动，而是涵盖了整个企业的活动，因此，企业所有的部门都必须有营销的思考，负担起营销的责任。”他甚至指出“当时欧洲经济的停滞不前，其原因正是在于欧洲企业未能意识到营销的重要性”。
德鲁克很有远见地指出，企业经营本质就是一个营销过程。他在其被誉为“第一部真正意义的企业战略著作”的《成果管理》一书中指出：“企业内部没有利润中心(profit center)，只有成本中心(costcenter)，企业的成果取决于企业之外的顾客。”也就是说处于企业内部的生产、财务、采购等虽然可以节约成本，但无法创造顾客，唯有营销可为企业带来成果，赢得生意来源。正是营销将战略的概念带入企业经营中，今天，企业战略管理应当回归营销这一基本职能。
组织架构障碍
战略管理重新回归营销，首先要打破企业现有架构，建立以营销为核心的新架构。企业发展之初，规模尚小，企业战略管理多能围绕营销展开，一旦企业规模扩大，在现行战略管理思想的影响下，企业内部的组织架构也随之改变，公司战略、事业战略、职能战略分别对应企业董事会、事业部、职能部门(财务、营销、生产、投资等)等机构，这种看似更加完善的组织架构使得营销部门被边缘化，不再处于企业运作的核心地位，企业的最高管理层开始逐渐远离事业单元的业务等“具体事务”，更不可能管理更为具体的营销。
具体到营销部门来看，企业的营销工作，担负企业“创造顾客”及“带来生意”的重任，涉及生产、技术研发、财务、人力资源等方面，为应对市场竞争，常常需要企业非常规的投入，其责任远非一个职能部门可以承担。惠普的创建者之一大卫・帕卡曾说：“营销之重，非营销部门可承受。”从国内企业来看，大部分企业的营销部或者市场部，多只能承担的是销售或者广告传播的职能，鲜有发掘市场机会、研发产品的能力，更不用提“创造顾客”，远非真正意义的营销部门。此外，更由于营销战略常常涉及的重大取舍，不仅营销部门，即便专职营销的副总裁以及首席营销官也无法承担此责任。
企业CEO即营销CEO
里斯伙伴半个多世纪的全球战略实践经验证明，只有CEO亲自负责营销，企业才可能完成真正意义上“创造顾客”的职能，并在重大的战略决策上发挥关键作用。艾・里斯先生为“莲花软件”的战略咨询就是最好的例子。
莲花发展公司最初的核心产品是电子制表软件，一度占据了公司70％的营业额，在微软公司EXCEL软件的冲击下，莲花公司产品在市场上的份额开始大幅度下降。经过研究，里斯先生为莲花公司提出了新的焦点――群组软件。这一战略得到了公司CEO吉姆・曼兹的支持，但是，却遭到了公司其他高层的反对，公司有12个副总裁因为看不到前景先后离职。任何一个新的战略都需要时间才能产生效果，在群组软件推出之初，用户非常少，正是由于莲花公司CEO和董事会的坚持，才使这一战略得到贯彻，最终使莲花能以35亿美元的高价出售给微软。
然而，即使在欧美，营销受到企业高层的重视也经历了漫长的过程。回顾世界商业史，杰出的CEO无不亲自负责营销。以通用汽车历史上最伟大的cEO斯隆为例，他亲自推动了通用汽车多品牌战略的变革，改变了通用汽车多品牌之间产品线相互重叠、相互竞争的局面，使通用汽车的5个品牌针对5个不同的市场，品牌之间在价格上有明显的区分。这种战略使通用汽车战胜了福特，并一举成为世界上最大的汽车企业。同样，也正是此后通用汽车最高层长期未能将营销置于战略管理的首要位置，才导致持续的衰落。IBM的罗・盖斯特纳曾对比尔・盖茨和其公司评价道：“以我在营销方面20年的经验来看，我们在软件领域最大的竞争对手并非是科技出色的公司，而是营销做得最好的公司。”
中国企业中的情形同样如此，那些极少数真正成功的企业，都把营销作为企业战略管理之中心，而企业的最高领导都是最高营销领导，如：蒙牛、格力、娃哈哈等。
聚焦品牌创建
尽管“以顾客为中心”的理念在企业中已经十分普及，但实际上，企业管理者和顾客的思考方式迥然不同。企业的管理层是企业导向的，其思考方式是以企业作为基本单位的，包括对战略管理的思考，企业管理层很少会从企业中具体品牌的角度来思考企业战略；而顾客则恰恰相反，顾客的思考方式是品牌导向的，顾客的思考是以品牌为基本单位的，顾客不会关心企业，而是关注品牌。这种错位使企业的高层常常忽视了一个关键问题，市场竞争是对顾客的争夺，竞争的基本单位是品牌而非企业，企业与企业之间的竞争，以具体品牌的竞争来实现，因此企业的战略管理，必须具体到品牌，聚焦于品牌的创建。
品牌强则企业强
有观点认为品牌分为两种，一种是公司品牌，一种是产品品牌，这是一种错误的理解。公司就是公司，品牌就是品牌，二者完全不同。品牌只针对产品和服务而言，真正强大的品牌是某一品类的代表。企
业影响渠道、供应商，而品牌则影响顾客。实际上，大部分的消费者并不知道品客薯片、吉列刀片、金霸王电池属于宝洁公司所有。正如彼得・德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出的：“公司是一个法律上的实体。对股东、债权人、员工及税务人员而言，它是真实的存在。然而从经济层面观察，这个实体并不存在。”
企业的强大在于它拥有在品类中处于主导地位的品牌。例如，可口可乐公司的强大在于其拥有世界5大饮料品牌中的4个：可口可乐、雪碧、芬达、健怡可乐。格力公司之所以强大，是因为其拥有主导了国内空调市场的品牌“格力”。除了经营稀缺资源性产品的垄断性企业外，不存在旗下没有强大品牌的强大企业。
美国通用汽车衰落的教训正值得中国企业关注。通用汽车曾长期雄居全球企业500强榜首，也曾是世界上最大的企业，如今却走到了破产的边缘，关键原因不在于通用汽车产品的品质下降或者生产成本过高，或者未能开发出新能源汽车，而在于旗下品牌的衰落，通用汽车旗下有八个品牌，包括：土星、雪佛兰、庞蒂亚克、别克、凯迪拉克、悍马、萨博、GMC，这些没有一个在各自的品类里处于领导地位。反之，丰田汽车超越通用成为全球最大汽车企业的原因，也正在于丰田汽车旗下拥有佳美、雷克萨斯等在各自品类中处于主导地位的品牌。
创建真正的品牌
需要特别指出的是，长期以来，国内企业界普遍盛行一种“创建品牌就是创造一个差异化品牌形象”的错误观念，使企业营销进入“以形象代品牌”的误区。由于品牌形象无法推动产品销售，令企业继而产生了“做品牌就是做形象，做销量还得靠促销”的误解，甚至在企业界还提出“做品牌还是做销量”的奇怪问题。
品牌的首要功能在于简化顾客的选择，通过占据潜在顾客心智，实现向其“预售”产品和服务，从而实现高效销售，同时也降低人力成本。如前所言，真正的品牌是顾客心智中某一品类的代表。在现实当中，真正的品牌在销售上无不为品类领先者，不存在产品滞销的“品牌”，也无法想象某个“品牌”在严重滞销的情况下还可保持好的形象。务实、有效的品牌创建从把握市场分化趋势开始，通过技术创新、聚焦等方式创建全新品类，确保品牌在顾客的心智中处于领先地位，同时不断扩展品类市场，持续成长。
管理心智资源
1972年，艾・里斯先生和他的伙伴在《广告时代》上发表了“定位时代来临”的系列文章，首次指出心智是商业竞争的终极战场。然而，这一发现并未得到大多数企业的重视，很多企业在战略管理实践中，即使对宏观环境、产业政策、企业的内外部资源作了全面评估，但由于缺失了“心智”这一要素，其后果多为企业在资金、技术、人才上占据优势情况，终因战略缺憾而以失败告终。
联想集团推出联想手机就是一个典型的例子。从心智来看，联想手机真正的劣势是“联想”这个名字，因为它以先入为主，在顾客心智中代表了“PC”，因此其对联想手机而言其实是一块负资产，其失败几乎是必然。果然，2008年初联想宣布出售联想手机。国内企业中，茅台集团推出茅台干红、茅台啤酒、“茅台浓香第一液”的茅台醇，五粮液准备推出“酱香”白酒，美的推出冰箱，TCL推出空调……都属于此类失误。
正如里斯先生所指，今日商业的竞争本质是对心智空间的竞争，心智决定市场，心智地位决定市场地位，心智份额决定市场份额；企业的战略管理，终极而言，是对品牌心智资源的管理。一旦品牌建立起了独特的心智位置，战略管理之要点在于不断强化和巩固既有的心智资源，使之避免受各种“新思路”、“新创意”、“新机遇”的干扰和稀释。这正是一些成功品牌仅靠坚持既有的产品和不断重复传播既有定位就能获得良好成长的原因，“无为”胜有为。
总而言之，今日企业的战略管理已经普遍偏离了战略的本义，偏离了企业经营的本质，偏离了企业生存的基础，因此，战略管理应当回归企业经营本原，回归营销，聚焦创建、管理心智资源。我们也看到，长期作为中国企业标杆的海尔已开始思考向“营销型”企业转型，期望这是更多中国企业对营销回归的开始。
回归营销的战略功能
白 刚
很多企业都曾经试图以营销为龙头走向成功，但最终发现，惯常的营销思维与营销活动无法帮助企业突围。营销的失效，不是因为营销本身失去价值，而是企业中的营销部门、营销人员、营销活动失去了作用，失去价值甚至有了负价值，其根源在于企业把营销完全地战术化了。缺少战略思想引领的营销活动，失去了方向和目标，变成了喧嚣、辛苦又空耗资源的游戏，多做广告、不断招商、大打价格战、频推新品……只剩下这些。营销价值自然无法体现。
战略营销的基础
战术营销通常直接指向工作，回答的是“要做什么”以及“如何做对”的问题。战略营销首先指明方向，回答的是“我们为了什么而做”、“我们的目标是什么”、“我们要去哪里”的问题。战术营销局限于“产品与市场”的表层联系，围绕着如何把产品卖出去，完成调研、细分、定位、包装卖点，以及一系列的广告、宣传、促销、分销、助销等专业性活动。战术营销的优点是立竿见影，当期付出当期回报，但缺点是隐性而且致命的，战术营销只是解决了销售的问题，却无法完成强化企业的市场基础和组织功能的任务，市场状态和格局变化，企业无力抵御经营风险。战略营销关注的恰恰是企业的长期发展，从“产品和市场”的表面联系转向“企业和顾客”的深层联系，围绕着如何强化市场根基来安排营销活动，并向内推动组织功能的发展，促进企业产生持续发展的内生力量。德鲁克所言营销是企业的核心职能，指的正是营销的战略功能。
营销先要远离4Ps等战术性工作。营销人员应该率先走出专业化的误区，以会计人员、人力资源人员等为戒，不要把营销理解得越来越狭隘，不要满足于在细微的事情上知道得越来越复杂，避免用让人无法理解的专门化把自己限定在战术性工作上，辛苦地做着无助于甚至阻碍战略的事情。营销首先是战略，是找到正确的事情去做，而不只是把事情做正确。对营销的思考要回到战略原点，要智慧、深邃、有高度，不能简单化和绝对化。思考上深刻，行事上力求简单，结果通常有效；思考上简单，行事上难免幼稚，结果常常可笑。
战略营销的思考指向企业存在的价值基础。德鲁克先生说，创造顾客是经营企业的唯一的正确目的。这意味着，发现和创造顾客、协同企业整体为顾客创造价值，进而引导企业持续成长是战略营销的任务和唯一正确的出发点。包政先生指出：“战略营销的着眼点或基础，就是目标顾客群的开发；市场或顾客基础一旦建立，全盘皆活。”营销
要围绕着“持续为顾客创造价值”来进行，只有不断自我审视“谁是我们的顾客”、“顾客重视的价值是什么”、“如何让顾客更满意”，才有可能真正理解不同时间、不同空间、不同生活环境的顾客的生活方式，才能找到有效的价值点。宝洁是战略营销的典范。以汰渍洗衣粉为例，宝洁非常清楚中国较高收入的消费者内衣外衣分开洗，仍然保持一些手洗习惯，强调对衣领、腋下、袖口等处的重污渍洗涤等生活方式，提供的是可供宽泛选择的产品线；宝洁更明白普通美国人不分衣物的面料、款式、功能，在周末把积攒一周的各式衣物一起塞入洗衣机，所以在各类超市或商店的货架上，只散乱地摆放单一功能的浓香、浓缩洗衣液(有两三种包装规格)，方便消费者购买及其使用；宝洁也知道，在墨西哥低收入人群因为缺水以致洗衣过程极为复杂且辛苦，必须提供节水型的洗衣方案……在全球，面向不同人群，以不同的组合营销战术“亲近并美化消费者的生活”。
离开了顾客价值这个命题，营销就会偏离战略，陷入战术的丛林。联想可能认为，成为奥运全球合作伙伴是三星成为全球品牌的关键，便去模仿，希望再现三星的品牌升华的过程。其实，成为奥运会全球合作伙伴只是三星品牌成长的战术上的助推器，三星营销战略的核心是为消费者打造“移动的数码娱乐世界”，并根据年轻消费者成长与变化迅速的特性，不断调整内部流程，提高协同效率，升级“速度模式”，紧随、推动甚或引领年轻消费者价值观念和生活方式的变化。
营销战略着眼于建立企业与顾客的持续的联系与互动，这让三星能更好地应对当今两大营销挑战：保持顾客忠诚度和建立全球影响力。优秀的企业都把培养并保持顾客忠诚度作为营销战略的目标之一，围绕着消费者生活观念和方式的变化调整企业的营销战术。在中国，李维斯在专卖店或高档百货公司的专柜中，为年轻时尚人群提供符合潮流的牛仔裤，但在美国，李维斯一面坚持着传统的方式，以类似于中国市场的策略，为更时尚的小众人群提供流行的选择，一面顺应顾客的变化，进入沃尔玛和好事多这样的超市，为普通的大众人群提供舒适的选择。在中国，沃尔玛的店面主要被生鲜、食品饮料、日化、日常生活用品和小型办公用品等占据，但在美国，根据消费者生活方式的改变而不断变换品类，生鲜没有了，服装鞋帽尤其是针对婴幼儿的服装大幅增加，儿童玩具、宠物食品、汽车相关用品不断增加，又有了药店、星巴克和必胜客的进驻。麦当劳，在中国为孩子和年轻人提供美国文化和想象中的美国式的轻松愉快的快餐享受，并且不断根据中国顾客的生活变化而改变，提供中西合璧的快餐，提供早餐，提供更有趣的儿童娱乐场所等；但在美国，它是沿着城镇与高速公路密集分布的小店，为包括中老年在内的美国人提供快速、方便、简单的饮食，有点类似北京街头的成都小吃，但近年来也在增加类似星巴克的咖啡饮品，以响应顾客需求的变化。
成为营销驱动型企业
营销要围绕为消费者创造价值来进行，以释放营销对企业的战略作用。所以，研究者倡导企业要以营销为龙头，以顾客为中心，以市场为导向。但很多本土企业误解了这个意思，实际操作中，营销部门只是机械地响应顾客和市场的要求，以顾客和市场的意愿为由，要求生产、研发、采购等后台部门必须满足营销部门提出的种种复杂而多变的要求。一家行业领先的筑路机械企业，就误解了“以市场为导向”的理念，营销人员反馈的所谓的顾客需求都是个性化的，迫使研发人员几乎要对每一个订单都重新设计，这也意味着采购部门面临新的、临时性的、小额的零部件采购要求，意味着生产工人要学习新的加工要求……如此下来，顾客似乎在增加，但企业的内部响应速度越来越低，研、产、销、采各部门的协同矛盾越来越突出，甚至演化成人员之间的冲突，导致企业的效率大幅下降，失去经营的稳定性和有效性，顾客满意度也无从增加。
生产和消费的矛盾是客观存在的。消费是以效用为原则，符合递减规律。生产是以效率为原则，要求规模性。尽管随着科技的发展，生产领域的柔性化日益提高，但规模经济规律仍然存在。作为企业与顾客之间纽带的营销，必须要承担调和产销矛盾的责任，寻求效用与效率的均衡点，使企业建立持续发展的条件。宇通客车也曾陷入机械响应市场要求的误区，营销部门反馈到后台的是过度多样化的需求，后台按此响应，根本无法实现模块化和流程化运作。这导致宇通挣扎在产销矛盾中，一方面是行业景气带来的产销规模的上升，另一方面却是管理复杂性增加、管理成本上升与经营效率下降。幸运的是，宇通及时醒悟，让营销部门承担起产销协同的责任，才走出困局。
真正的市场导向并不是机械地反应顾客的要求，不是唯顾客化。有一种观点提出市场导向分为两种类型：市场驱动型和驱动市场型。大部分市场导向的企业认为顾客需求是显性的，可以测量，他们不断地去发现、理解并满足顾客需求，这些企业的营销是被顾客所引导的，称为市场驱动型；而另外一些以高速成长为标志的企业，例如戴尔、亚马孙、宜家、美体小铺(BodyShop)，认为消费者的需求是隐性的、模糊的，消费者对产品的期望和品牌的看法受社会环境影响，是逐步学习的结果，是可以影响的，因此这些企业采用主动方式去塑造、教育和引导消费者的偏好及行为，称为驱动市场型。
实质上，市场驱动和驱动市场都只是企业强化顾客联系的外在的表现形式，企业真正要做的，是把自己变成营销驱动的组织。企业的存在决定于顾客，顾客与企业的联系决定于营销，因此，营销决定着企业的成败与存亡，是公司经营的核心与本质。这里说的营销，指的是营销职能，而不是营销部门或营销人员。企业的各个部门都在以不同的方式创造着顾客价值，相比较而言，反倒是营销部门乐此不疲地做着广告、促销一类的工作，可能是最不重要的创造顾客价值的工作。从这个意义上说，营销不是营销部门的职责，而是整个企业的，首先是cEO的职责。里斯先生认为，cEO都应该像苹果的乔布斯那样，首先是市场营销者。确实，从福特汽车的老福特、通用的斯隆、索尼的盛田昭夫、三星的李健熙、宝洁的雷富礼，到海尔的张瑞敏、华为的任正非，这些杰出的营销专家型CEO推动了各自企业的辉煌成长。
尽管cEO的亲自参与是营销战略成功的先决条件，但企业显然不能单纯依靠天才的营销高手来引领前进，而要依靠强大的营销功能。像乔布斯那样伟大的CEO之所以应该被尊敬，是因为他们懂得必须以及如何建立一个营销驱动型组织。企业需要营销职能来协同、整合、引领分散在各个部门但都统一于为顾客创造价值的活动，尤其是协同营销、生产、研发和采购这条主流程。这个职能的承载者应该是营销部门，
但很多本土企业中的营销部门，无论冠以营销中心、营销公司、品牌部或事业部，仍然是以战术性的销售工作为主，以专业化部门来定位，而缺失战略，缺乏对价值创造主流程各环节的认知与理解，缺乏协同意愿与能力，无力承担这个职责。这是众多本土企业面临的组织问题的关键所在：因为营销职能的孱弱(而不仅仅是文化层面的原因)，企业无法从部门导向变成流程导向，无法变成一个能不断调整战术以快速适应市场变化的组织。
企业要把战略职能与战术职能分开，让销售中心承担战术任务，让营销中心回归战略定位，作为战略营销的承担者，发育完整的营销职能。只有如此，营销中心才能够做到：对外，选择或开拓市场，拓宽企业的战略自由度和发展空间；对内，借助于市场或顾客需求的动力，引导企业的跨部门协同与资源配置，推动组织结构和功能的强化，进而引导企业持续成长。
[关键词]STP 定位理论 竞争导向 顾客心智 辩证
我们的社会早已进入信息爆炸时代，各种信息传播渠道都极其拥挤和阻塞，科技进步和经济社会的发展，几乎把消费者推到了无所适从的境地。首先是媒体的爆炸：电视、互联网等使消费者目不暇接。其次是产品的爆炸：仅电视就有分3D蓝光、液晶屏、平面直角的，从耐用消费品到日用品，都给人以眼花缭乱的感觉。因此，定位就显得非常必要了。
一、传统营销中的STP定位
传统营销是以4P（产品、价格、渠道和促销）为基础发展而来的。科特勒曾说：“如果公司生产出适当的产品，制定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。”
然而，随着竞争日益激烈和营销知识的普及、模仿的加快，人们发现传统营销越来越难以奏效，像波导、TCL、联想等国产手机品牌短短数年间从辉煌崛起到集体遭遇困局，它们惊人相似的轨迹正是传统营销面临危机的表征。
这是因为，当今已进入战略营销的时代，而传统营销最薄弱的环节就是战略。迈克尔·波特曾在《哈佛商业评论》上指出：战略就是定位，即通过提供与竞争者不同的价值来取得独特的地位。
“定位”这个词是由著名的美国营销专家艾·里斯（Al Ries）与杰克·特劳特（Jack Trout）于上世纪70年代早期提出来的。两位大师所创立的“定位论”，本质上是与传统营销大相径庭的新一代营销学，是一种系统的战略论。按照他们的观点：定位指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在潜在消费者的心目中做些什么。
科特勒对定位也是十分推崇的，并吸纳定位作为其战略营销STP的一个步骤。这里的定位是指在确定的目标市场寻找与竞争者相区别的最重要的差异化，然后以此为战略，设计执行的战术4P营销组合，以有效地传播这一定位。
因为目标市场不应是由市场细分而得来，它实际上是由定位形成的。换句话说，你要面对的市场，不是由内而外的思维所圈定的某类固定的消费人群，而是由外而内、由消费者的认知所决定的。定位理论是选择从外而内的哲学，而传统的营销理论是从内而外。在定位时代，如果你还固执地先确定一个目标市场再在里面定位，无疑将被具有新观念的营销对手所淘汰。
二、战略营销中的定位
1.定位是竞争导向的
传统的营销理论认为，顾客更重要，营销就是满足顾客的需要和需求。“顾客是上帝”观念广为流传，至今顾客导向的观念仍然深入人心。但从实战的角度看，解决竞争才是最重要的。从满足、服务顾客的角度看营销，营销必然走向趋同，没有差异，最终只有沦落到打价格战的深渊；而从竞争角度看营销，营销就会有活力，营销必然走向创造顾客、创造需求的新境界，不断引领企业开创新的未来。竞争导向要求营销者首先考虑的问题是如何让自己的品牌与竞争品牌区分开来，实现差异化，把生意从竞争对手那里转换过来。
2.定位是由外而内的
这是里斯和特劳特创新性的著名论断。它强调要深入市场前线去寻找差异性的有效战术（这时是战术层面上的定位），然后回到总部实施变革以形成一致性的营销战略定位方向，从而最大化地开发这个战术（上升为战略层面上的定位）。
科特勒提出的STP方法，是一种由内而外的过程，它首先考虑的是企业想做什么，然后才在执行层面上寻找差异化的定位。这与里斯、特劳特提出的先寻找有效定位再将之进行战略配称的主张相比刚好相反。冗长的全面事先规划使企业人员把大部分时间都花在填空和摆弄数据上，阻碍他们深入了解具体市场，而且信息的收集也不容易，若完全照此实行，操作的时间必然太长，等分析完成时，市场状况可能已经发生变化了。
3.定位是建立认知，要进入顾客心智
营销之战不是事实之战，不是产品之战，不是市场之战，而是认知之战。商战的地点不是事实，不是产品，不是市场，而是心智。顾客心智是营销的终极战场，你的定位必须赢得顾客的认知，否则你的定位规划得再合理，进入不了人们的大脑，目标市场也只是一个幻想而已。
要做出正确定位，你还要打破对顾客满意、品牌忠诚度的迷信。消费者是矛盾的、善变的，大多数情况下，购买者拥有一套品牌清单，出于不同目的购买功能不同的品牌。定位则保持相对稳定。实际上，消费者越是捉摸不定，你的品牌越是要保持定位坚定不移。这样，你的品牌就会以一种独特的形象，牢牢占据一种属性，当消费者产生相关需求时，自然会把你的品牌作为首选。
三、辩证正确地应用定位理论
尽管定位理论非常具有创新性和科学性，但对于它，我们应该持辩证的观点。
定位理论孕育于西方成熟的市场经济下，研究的企业也大多是让人仰视的行业老大，本土品牌基本上没有百年的雄厚“家底”，缺乏足够的宣传推广资金能够同时在市场上轻松地支撑起多个品牌。如果真的为了定位而定位，硬要规定每个新产品都必须推出一个新品牌，多品牌占领市场的话，很可能新产品在消费者还没来得及认识它的时候就已经力竭而亡。
而且，西方市场竞争激烈、高度细分，每个细分市场都拥有统治实力的霸主，新产品的定位只能在夹缝中求生存，同时品牌延伸的风险极大，很容易被霸主击溃。而目前中国市场竞争的激烈程度在国人看来似乎已很激烈，但与发达国家相比完全是轻量级的、低水平的，许多行业还远未出现霸主品牌。
因此，对于定位理论的实践，明智的企业都应该量体裁衣，审时度势，机械照搬教条只会导致错误的判断，永远也无法给企业的战略带来有效的指导。
参考文献
美国企业界的实践经验表明，并不是所有的企业在任何情况下，都适合于采用快速营销战略。实行这一战略，大体上需要具备以下四个前提条件：
一、有关市场上存在着大量的时间敏感型消费者。一方面，这与企业所提供的产品、劳务本身的市场类型密切相关。在金融市场上，向股票交易商或外汇交易商提供信息服务的企业，如果能满足这些交易商对最新信息的需要，肯定会获得丰厚的利润。提供节假日消费以及季节性很强的产品或劳务，多数消费者也都对时间比较敏感。在资本货物市场，如果企业所提供的机械设备等产品是一个日益兴旺的产业所必需的，那么也存在着许多时间敏感型的产业消费者。当然，还有其它众多的产品或劳务市场，存在着大量的时间敏感型消费者。举一个具体的例子，联邦运通公司通过广泛调查认识到美国的家庭和企业迫切需要快速而可靠的投递服务，因此该公司通过设计一个高效的经营系统来推行快速营销战略，确保每天下午5点以前交递的加快信件或小型包裹，95％以上都能在第2天上午 l l点以前送达美国境内的任何地方。美国邮政事务署的调查表明，尽管这种快速服务的费用要高于通常投递25至40倍，顾客还是很乐意与运通公司发展业务关系。
另一方面，需要重点考察的是尽管某一企业提供的产品或劳务是一定的，但由于不同市场区域的人均收入水平和消费特点不同，消费者看待时间的价值也有所差异。对本国境内的营销来说，各地区的人均收入水平并不等同甚至有较大的差异。对于国际营销来说，工业发达国家的市场上明显存在着更多的时间敏感型消费者，而在人均收入水平相对较低的发展中国家，这类消费者的比例和总数目都是有限的。自然，在国际市场中，还需要对某一个国家(或地区)市场进一步分析甚至对各地区性市场进行分析。
总之，广泛而深入的市场调研工作是必不可少的，要明确知道在一个特定的市场上，究竟有多少消费者需要一级、二级或三级的快速供应，他们愿意为供应时间缩短支付多少费用。
二、缩短营销周期是可行的。企业在对时间敏感型的市场容量、价格或销售量可能增加的幅度有所了解后，需要回过头来考察本企业压缩营销周期时间的可行性。当这种可行性存在时，企业应进一步确定具体应该从哪些方面或环节着手，还应采取哪些强化措施，以及能从营销周期中压缩多少时间、投资成本与收益的比较等。
压缩营销周期的生产性时间是最常见的做法，不仅是因为生产性时间占的比重大，而且这是属于企业内部直接控制的。但在生产领域之外，还存在着很多的机会和余地。一般来说，企业压缩营销时间可通过三种方式：1、压缩营销过程中每一个环节的时间。美国花旗银行为缩短办理抵押贷款申请手续的各个步骤，通过卓有成效的工作，使得在必备手续项目不减少的情况下，由过去的一个星期或更多的时间减少到两、三天内完成。2、灵活运用系统工程的科学管理，把一些环节结合起来同时或基本同时完成。如西尔斯百货公司与它的一家供应商实行计算机联网控制，这样西尔斯公司的零售情况被随时记录下来，并同时传送到供应商那里。无论对于西尔斯公司还是对于它的供应商，两者都缩短了销售周期。3、完全取消某一环节。这种方式通常是企业采用了一种全新的技术或设计，也可以是通过管理上的重大变革来实现的；
缩短营销周期的工作量和成本都是巨大的。一般情况下，至少需要一到两年的不断努力并保持继续投入。然而，营销周期时间减少后的长期潜在利益却是相当可观的。所以，企业必须采取一切可行的强化措施，力争在确保营销周期时间尽可能缩短的同时，又能保证取得最大的投资效果。
三、能够同时保证成本降低和质量提高。有一种习惯性的错误观点，把速度、成本、质量三者完全对立起来，认为压缩时间的快速营销，常常会导致质量的下降和成本的增加。实际上，许多企业的经验表明，速度、质量、成本是可以相互协调的。他们较普遍的做法是，在推进快速营销战略的同时，通过提高整个营销系统的工作效率，减少耗费成本的重复或无效环节，或是加强全面质量管理降低库存，与此同时，要及时地提供优质产品或劳务，进入更广泛的市场，从而吸引更多的消费者，以销售量的增长促使成本下降。
然而，并不是在所有的情况下，企业都能够保持速度、成本和质量的同步。如果企业花费了很大的投入致力于周期的缩短，并因此造成成本的大大提高或无法保证质量，那就会得不偿失。所以，企业必须在避免上述失误的前提下，才有可能进行快速营销战略。
我坚持营销战略本来就应该简单，我看到好的企业都是运用最简单的思想――松下幸之助的“家庭电器应该像自来水一样便宜”；杜邦公司的“宫廷的女仆也能像女王一样生活”；雀巢咖啡的“味道好极了”；沃尔玛的“总是用最低价格销售”。
我个人的观点，营销，应该是在合适的时间、合适的地点做合适的事情。不过你可能会问，对于营销战略来说：什么才是合适的时间、地点？什么事情是合适的事情？我试图用坐标的方式来阐述我的观点。
给营销一个时间坐标
我们首先要考虑的营销战略时间坐标，并不是以时间为单位的，而是以市场关键要素为单位的。我要举一些家电行业在中国市场的例子：
1985-1989年，价格是市场的关键要素，这个期间长虹、康佳做得很好；
1989-1992年，质量是市场的关键要素，海尔、新飞、容声做得很好；
1992-1996年，服务是市场的关键要素，海尔、TCL做得很好；
1996-2000年，速度是市场的关键要素，海尔、美的、TCL做得很好；
2005-2010年，国际化、全球化是市场的关键要素，表现好的是海尔、TCL、美的；
……
我们看到海尔、TCL、美的在相应的时间做了相应的事情，所以一直处在领先的地位。长虹的被动就是一直停留在价格这个时间段，没有与时俱进 。
这组例子我想说明的是，当市场关键要素的持续时间改变，新的市场关键要素产生，便是一个自然时间单位的结束与开始。因此我们需要分析的是在每一个自然时间段内，市场的关键要素是什么，而不是我们自己擅长做什么。以市场关键要素作为参照标准，只有这样做的企业才是在时间坐标上选好了位置。
在营销战略的时间坐标上我们通常出现的误区是这样一些情况：
第一，过度关注竞争对手，忽略市场变化，常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。
中国本土的零售企业，看到跨国零售商抓紧抢占中国市场，不断圈地的时候，误以为做零售终端就是圈地和扩大市场区域。但是在今天的中国零售市场，关键要素不是圈地和市场区域，而是对于消费者的理解和单店盈利能力的提升。
所以当我们看到沃尔玛快速扩张的时候，一定要知道扩张不是关键要素，单店运营能力和理解消费者才是沃尔玛的选择基础。看到中国本土零售商希望通过“跑马圈地”来占据有利地位，我很担心规模快速扩张和经营能力严重缺乏的矛盾会打垮中国本土零售企业。
第二，简单理解市场，忽略了市场内在变化，常常把营销创新误解为市场的变化。
看看中国的汽车行业。在短短的不到3年时间里，汽车业的营销创新不断涌现，如会展营销和事件营销在汽车业的运用、奇瑞QQ的时尚营销、君威的文化营销、新蓝鸟的概念营销等。到今天汽车生产商也发现，原来行之有效的市场策略正在失效――价格战不灵了，新车型玩不转了，广告更难起作用了，营销创新也不能再带动疲软的汽车市场了。
汽车行业在今天的中国市场上，其关键要素不是营销创新，而是目标顾客的解决方案。所以，能够满足目标顾客的解决方案的汽车产品仍然是占据市场并脱离价格战的怪圈，做得好的奥迪、宝来正是如此。
营销战略的空间定位
与上一个问题一样，如果营销是在合适时间、合适的地点做合适的事情，那么接下来就需要回答什么是营销战略的空间坐标这个问题。
营销战略的空间坐标不是以市场所处的空间为坐标的，而是以对于实现顾客价值的定位为坐标的。也就是在实现顾客价值的哪一点上你能够有所作为，那么接下来这一点就是你的空间坐标。
比如，IBM的“服务转型”。
1996年，郭士纳就非常清楚地定义了IBM的电子商务：使企业能够通过信息系统增加企业整体的运营竞争力，而不是单个员工的工作效率。
从这样一个概念出发，郭士纳带领IBM开始了著名的“服务转型”。郭士纳以他做服务和消费品的经验，给IBM指出了一个新的逻辑：技术与功能都不等于客户价值，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造出商业价值，而不完全在于技术本身。
这一主张是划时代的，因为这等于指出了微软、英特尔这些公司的“要穴”：微软和英特尔等高科技公司为客户提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客户价值的解决方案。五年后，IBM的服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬件业务成为IBM的第一收入来源。IBM在为顾客解决方案这一点上最能够提升顾客价值，因此解决方案就成了IBM的营销战略的空间坐标，以此IBM也获得了市场的空间。
营销战略在空间坐标上的误区会表现在以下几个方面：
第一，不断追求产品的变化，误以为这是实现顾客价值的方法。
20世纪最伟大的产品是什么？英国一家机构的结论是：抽水马桶。美国《财富》评选20世纪最杰出的产品，有曲别针、安全剃须刀、拉锁、尿不湿、粘贴式便条……这些产品与苹果计算机、国际互联网、英特尔微处理器、施乐复印机和传真机、飞利浦和索尼激光唱盘、波音707飞机等并列齐名。
看到这些产品我相信你会同意这样一个观点，产品变化并不是实现顾客价值的方法，当一个产品能够体现顾客价值的时候，它本身就决定了它的存在价值。如果我们不断地追求产品的变化，而忽略了产品对于顾客价值的单纯功能，结果一定导致产品偏离了顾客价值这条轨迹。真正有生命力的产品是那些真正简单而便捷，满足了顾客需求的产品。
第二，过度关注促销、广告、服务，误以为这些都是顾客需要的东西。
实现顾客价值的关键是确定什么才是顾客的价值。从我们引入菲利普・科特勒的4P理论开始，在中国市场上，人们开始打价格战、服务战、促销战、广告战，但是对于消费者而言，这些手段带来的直接与间接的影响是什么呢？
表象上看，加大广告宣传，带来了销售额的增长，增加了服务顾客的满意度。打折是消费者喜欢的，能够促销就一定会有效果，这些都是真的，你可以实实在在地看到。但是没有人愿意真正地分析这些结果，能够最后获得一个关键的东西：顾客的忠诚度。我相信这些方式与顾客忠诚度没有一个正相关的联系，因此也就看到我们在营销市场上的混战和无奈。毕竟顾客要的还是产品本身。
什么才是合适的事情？
接下来，我们需要回答什么才是营销战略所选择的合适的事情。
营销战略所选择的合适的事情就是，能够反应市场关键要素的时间坐标和能够实现顾客价值的空间坐标的结合点。
我们用日本本田摩托在美国市场的营销战略来做例子。据有关资料显示，20世纪五六十年代的美国，是哈利・戴维森的美国，这个只生产重型摩托车的品牌几乎就是摩托车的代名词，其市场份额曾一度高达70%。可以想见，本田摩托要想在美国闯出一片天地的难度。经过前期的试探之后，本田认为哈利・戴维森在重型摩托车上太强了，以至于消费者根本就不会接受哈利・戴维森生产轻型摩托车的事实。
于是本田用一款完全没有竞争对手、价格仅为美国大多数摩托1/5的小型轻便摩托车打入了美国市场。而这款摩托在当时的哈利・戴维森看来不过是工艺精致的“玩具”。就这样，为消费者提供截然不同的选择的本田，通过一系列的有效营销措施，市场占有率从0飙升至80%，从而成为美国摩托车市场的新王者。
据最近的一次调查显示，在北京有58%的被访者表示认识安利，上海有64%，广州则为79%；而在被访者中，对安利公司正面评价最高的是北京，达89%，上海为54%，广州为75%；在使用过安利产品的被访者中，平均有89%对安利产品有良好印象。社会公众对安利营销人员的个人素质及专业操守的接受程度也是较高的，其中北京为63%，广州为53%，上海为42%。作为一家以日化品为主的直销企业，在短短的5年时间里取得以上的成绩，实属不易。这也激发了我对其在中国市场营销战略的研究，安利（中国）对中国市场究竟采用怎样的营销战略？这些营销战略又是如何实施的？针对以上三个问题，本文主要通过以下三方面进行分析，希望这些结论对我国企业今后的发展有一定的借鉴作用。
一、基石：产品+科研
安利（中国）公司销售的产品以非循环的日化品为主，由于其独特的经营方式，公司更注重客户的回头率，只有真正生产出优质的产品才能留住顾客，因此安利（中国）公司从一进入中国市场就把产品的质量视作公司的生命。1995年安利（中国）工厂在正式成立不到一年的时间内，公司的产品就先后通过美国安全检测实验室公司（UL）和英国标准协会（BSI）两家国际权威认证机构的严格审核，获得ISO9002国际质量认证，成为内地日化行业中第一家同时获得两项国际权威质量认证的企业。这表明安利（中国）公司的产品质量和管理水平完全达到国际一流水准。
安利公司本身是美国第4 大家居清洁和个人护理品制造商。安利公司的雅姿美容护肤品自1968年推出以来，领导世界潮流，根据全球消费品市场调查及研究的权威机构Euromonitor1998年全球零售营业额调查显示，雅姿已跃居全球五大面部护肤品及化妆品之一。安利公司旗下的另一世界知名品牌纽崔莱营养补充食品则始终如一地坚持自行种植植物原材料，运用先进技术制作功效独特的天然植物浓缩素，令纽崔莱成为世界营养补充食品的权威。在这成绩背后支撑着的是安利公司雄厚的实力，安利在全球共设有97间专业实验室，聘请700多名专业科研人员。在安利（中国）广州工厂，现代化厂房占地5.8万平方米，安利（中国）的投资总额为1亿美元，其中注册资本8000万美元已全部到位。1999年安利公司又在中国追加投资2100万美元。正是由于其优质的产品、雄厚的科研与管理能力为安利在中国的市场拓展打下了良好的基石。
二、支柱：营业代表+专卖店
安利公司40年来在全球实行以直销为主的市场营销模式，进入中国后，一开始也实行同样的营销模式。但在98年4月国务院下令禁止传销后，安利（中国）公司积极配合国家政策进行转型，同年7月转型成功，安利（中国）公司以自开店铺兼雇营业代表的方式恢复经营。该经营模式结合传统店铺营销和人员推销，既方便消费者直接前往安利专卖店购货，也为营业代表提供了良好的事业发展空间，使安利（中国）公司的业务得以长足发展。
安利（中国）公司转型后新的经营方式省去了传统日化企业与顾客间的层层商与大、中、小批发商的多个环节，直接由专卖店一个环节来代替；对产品的宣传推广也由传统企业的媒介广告转向营业代表的口碑宣传。在顾客由认识产品、了解产品、购买产品、得到产品的整个环节中营业代表起到了关键性的作用，可以说能否建立起一支依法经营和守规发展的营业代表队伍是公司生存的命脉，也是安利成功的支柱。因此安利（中国）公司在5年中尽其所能地为营销队伍提供最有利的发展条件和最有力的业务支援，促进营业代表队伍的快速、健康发展，安利（中国）公司所有的市场营销策略都是围绕着营业代表而展开的。
1、稳中有进的市场拓展战略。由于安利产品的浓缩特性，需要营业代表提供服务进行个性化的讲解、示范，因此公司在中国市场新产品引进和城市营运网点设立方面，充分考虑到营业代表和消费者的接受能力，采取步步为营、稳扎稳打的营销策略。95年安利只在广东、福建两省开业，之后于96年1月安利在上海开设的华东地区办事处正式启用并设点经营。同年7月，安利在杭州、南京亦相继开业，安利（中国）公司只有在稳定前期市场的基础上，才会考虑开辟新的市场，至今安利的业务遍布全国25个省及直辖市，已在全国33个城市设立营运网点。安利（中国）的产品推出也采取渐近策略，考虑到对营业代表的培训和市场的接受能力，目前安利（中国）每月推出1—2种新产品。安利首批上市的只有五种产品，而且都是家居清洁品，其后推出个人护理用品，并于99年开始逐渐推广雅姿化妆护肤品及多种纽崔莱的维生素和矿物质补充食品，至今安利已在中国市场销售4大类70多种产品。
2、顺应市场的价格调整战略。随着原材料的进口关税税率及个别产品消费税率的逐步降低，加上扩建后安利工厂充分利用高速生产设备提高生产效率，去年安利半数以上的产品价格大幅调低三至四成。考虑安利产品的浓缩特性，调整后的产品价格在市场上极具竞争力，物美价廉的商品有助于全面拓宽市场，也有利于营业代表进行业务推广。降价后公司销售额不降反升，说明了价格调整战略实施有效。
3、规范完整的人员培训制度。由于营业代表遍布全国，人数众多，为了及时、有效地对营业代表进行业务指导，安利（中国）公司每月赠送营业代表一份《安利新姿》月刊，以便营业代表了解最新的公司动态、产品信息。安利（中国）公司还会在设立营业网点的城市每月至少举行一次安利业务大会，对营业代表进行业务培训或产品介绍，协助营业代表开展工作。安利（中国）为了更方便与营业代表进行交流、沟通，于99年开设安利（中国）网页，全面、及时地向营业代表及顾客报道公司动态、产品信息。
安利（中国）业务迅猛发展的一个最重要因素就是营业代表与安利（中国）公司之间是紧密的合作伙伴关系，而不象传统企业的公司与员工性质的简单关系。安利公司的一个重要经营理念：为愿意勤奋努力工作的人士提供务实、多劳多得的工作机会。正因为双方这种特殊的合作伙伴关系，充分调动起了营业代表的积极性。营业代表会尽最大可能提高自己的业绩，创建自己的营销网络，这一点是传统企业所不能比拟的。同样安利（中国）公司也会根据营业代表的业绩给予应得的报酬与奖励，双方通过合作产生双赢局面。
三、环境：公益事业+沟通
1、在烟草营销过程中缺乏先进的创新性营销理念
对于企业来讲，理念决定方向，也可以说理念决定兴衰。一旦理念滞后，企业就会踟蹰不前，甚至出现倒退亏损的局面，直至倒闭，这就是理念的力量。理念创新是企业营销创新的核心和前提。
所以，在烟草营销过程中，必须善于学习，必须打造学习型企业，必须具备先进的创新性营销理念，引导烟草企业在国际国内激烈竞争的市场中立于不败之地。
2、烟草企业缺乏创新营销系统
在烟草企业营销中缺乏创新，管理中具有明显的局限性、不确定性；烟草企业营销管理还存在着不系统、不全面、不到位，缺少精准的目标和网络体系，营销没有明确的目标市场，过于粗放，缺乏方向。从而造成高层营销管理缺位，导致营销部门以外的其他部门不能充分发挥整体协同营销的有效职能。管理层的营销管理在市场营销中起到至关重要的作用，许多烟草企业的营销工作没有真正地组织起来，从而难以有效地进行市场开发和管理。
3、烟草企业缺乏创新型人才
在烟草营销过程中，烟草营销人员素质参差不齐，工作效率不明显，而优秀的营销人才在我国市场中非常短缺，在经济全球化的新形势下，企业的营销人才不再是经营型的营销专家，而应是知识型的营销通才，应具有较高的文化素养，强烈的社会责任感，并且富有创新精神和进取精神，知识应用能力很强的综合性营销人才，应该是科技通才与营销专才的完美结合，营销创新能否成功的关键，就在于是否拥有创新性的营销人才。
4、烟草企业缺乏产品创新
产品品牌是企业的生命，在世界烟草市场激烈竞争的今天，产品创新运作中的死亡陷阱客观存在，我们必须反对为创新而创新，也要反对过早地去进行创新，还要反对贸然进入过于狭窄的新市场空间。科学地制定产品创新策略是时下烟草企业的当务之急，只有认识到产品创新必须依靠主流化的平台，创造出主流化的市场空间，中国的烟草品牌才能健康成长。
二、解决烟草企业存在问题的对策
1、创新理念，开创烟草市场营销新格局
全球经济化竞争激烈的今天，烟草企业必须把全球市场置于企业的营销范围内，以一种全球化营销理念来指导烟草企业的营销活动，以争取更大的市场发展空间。随着知识时代的快速发展，知识营销理念是与知识经济相适应的一种崭新的新营销理念，既高度重视知识、信息和智力，凭知识和智力而不是凭经验在日益激烈的市场竞争中稳占鳌头，知识营销观念对企业管理、企业营销都将产生深刻的影响。要实现企业可持续发展要有色化营销理念，树立绿色营销观念，开发绿色烟草制品，开拓绿色烟草市场，实现绿色化营销，这已成为经济全球化潮流下烟草企业营销发展的新趋势，也给企业发展创造了新的机遇。这才是现代企业应充分树立的最起码的营销理念。
2、组织创新烟草企业营销系统
创新包括很多方面，诸如知识创新、制度创新、营销方法创新等等，只有创新之路，才能使烟草企业不断发展，最终战胜竞争对手，利用现代电子信息技术为现代市场营销方法创新和发展提供手段，明确销售管理层次及其职责、工作标准和工作流程，将目标市场和市场目标、销售管理人员和业务员、经销商、消费者、市场信息以最佳方式组织起来，使企业所有部门和员工紧密地协作，充分发挥企业的整体有效营销能力，最大限度地占领市场，实现烟草企业可持续发展的良好目的。
3、企业要把人才作为促进烟草发展战略
烟草企业要全面贯彻落实科学发展观，促进经济社会又好又快发展，要加快改革开放，不断提高创新能力，建立在人才优先发展的基础之上，切实做到谋划发展同时考虑人才保证，制定计划同时考虑人才需求，研究政策同时考虑人才导向，部署工作同时考虑人才措施。要树立人才优先理念，把对人才的重视和渴求转化为做好人才工作的责任和动力。必须深刻认识到人才在烟草经济发展中的主导作用和核心地位，把抓人才放在与抓重要的位置去落实。将人才强企战略纳入企业发展的长远规划，与科教兴国和可持续发展战略并列，鼓励各类人才投身全面建设现代化烟草的伟大事业。
4、产品创新是烟草企业的核心
关健词:虚拟营梢 网络经济 实施意义 应对策略
一、前言
笔者曾看过一个有趣的资料，说的是美国有一位姑娘本来是每天在街头卖花，但是在与朋友聊天时知道国际互联网的知识后，突发灵感:“我为什么不在国际互联网上建一个花店呢?把各种花卉的照片、说明及价格放在网上，再通知离顾客最近的花店在规定的时间内将花送到客户家中。”这位姑娘据此构想，花了5000美元，买回电脑，请人编制了软件，联上了网，在不到40平方米的家中开起了世界上第一家虚拟花店。据说不到1年的时间，卖花姑娘的联网花店遍及全美，年营业额超过了千万美元。从该案例可看出，网络经济与虚拟营销的有机整合，能形成企业发展的核心竞争力。那么，什么是虚拟营销?
二、虚拟营销的涵义及运作流程
1,虚拟营梢—一种新型的营销模式
虚拟营销是由企业咨询家托马斯·西贝尔和迈克尔·马隆首先提出的一个具有突破意义的全新的营销理念，它是为适应供应链或电子供应链管理以及虚拟企业运作等新的市场环境而产生的一种新型的营销观念与营销模式。虚拟营销是在知识经济下，企业以基于互联网技术的知识、信息、物流和契约平台为运行平台，针对顾客的独特需求，通过虚拟整合合作伙伴的核心能力和顾客参与而提供完整的解决方案，以提高企业应对市场多样化需求的竟争力而开展的营销管理工作。
2,虚拟营销运作的流程
虚拟营销是为适应新经济时期出现的新企业组织结构应运而生的，当然虚拟营销也要在新经济环境中运行，特别是sv d依赖于基于互联网技术的知识、信息、物流和契约4大平台的整合资源上运行的。虚拟营销的运作流程可简单地表示为图1。
虚拟营销是继整合营销、绿色营销、社会营销等市场营销观念在新的市场环境下产生的。它的产生对企业提出了革命性的挑战，它要求企业在营销观念、组织结构与管理模式、竞争主体与竞争观念等方面都必须变革。
三、虚拟营销的主要内容
1.虚拟产品
一个企业的营销活动并不一定需要拥有自己的产品，也就是说其产品可以虚拟。美国著名的Sears(西尔斯)公司几乎所有的产品都不是自己生产的，但拥有庞大的产品线，90%以上的产品都使用Sears品牌;Nike(耐克)，最大的运动鞋制造商，却没有生产过一双鞋;可口可乐公司，只掌握产品的专有配方技术和品牌，其它则都是虚拟的。国内一些知名品牌服装，如李宁牌运动服装，其产品大多也是由其它企业生产的。就连著名的IBM公司的个人电脑，其处理器是英特尔公司的，软件是微软公司的。
2,虚拟服务
随着产品的同质化趋势，服务作为整体产品的组成部分，越来越受到企业的重视，但拥有良好产品的企业并不一定拥有令顾客满意的服务，这样就可以借助于有良好信誉的服务中介实施服务职能。房地产营销的售前服务可以借助于专业设计部门和宣传部门，售后服务可以借助于物业管理公司。一些跨地区、跨行业的市场营销活动，也可以将其服务本地化和行业化，也就是与当地本行业的服务部门建立动态联盟。
3,虚拟渠道
企业除了利用自身拥有的渠道，如直接渠道和专卖店外，其它都要借助于中间商的力量。与中间商建立一种利益共同体，本身就是虚拟的。但随着网络技术的发展，这种战略伙伴关系进一步得到了提升。通过Internet网，企业面对的市场一下扩展到全球的任何一个角落，只要建立自己的网络站点，并将网址加人到Web索引中，企业就可以缩短与顾客的距离。渠道的长度缩短了，而渠道的覆盖面却大大拓广，并且渠道成本大幅度减少，企业甚至还可以在网络中建立自己的“专卖店”。虚拟网络渠道是对传统渠道的补充，也是对传统渠道的挑战。
4,虚拟促梢
企业广泛借助于合作伙伴的力量来促销。企业提供资金和产品，合作伙伴提供场地、设备和人力，由大家共同努力取得促销的成功。企业产品销量增加，知名度提高，合作企业火爆了一把，策划企业得到咨询费。企业、商场、咨询公司由于共同的利益把他们连接在一起飞共同努力实现促销的目的。由于互联网的发展，企业的促销可以考虑逐步向网络转移。企业可以基于Internet , Web技术建立Internet系统，这是一个企业对外设立的营运操作的虚拟网络平台。在这个平台上，企业可以宣传产品品牌、企业形象、服务内容、沟通与外界的商贸联系，运用网络实现促销和双向沟通。
四、企业实施虚拟营销战略的意义
1、品牌传播深远
不知你是否有过这样的经历:你在网络上玩过某种网络游戏，如在极品飞车游戏中驾驶一辆最新款的本田汽车与对手进行较量，在多次的互动式体验中，你对本田汽车品牌印象深刻并且产生高度的好感。当某一日你决定去购买一辆真正的汽车时，你的第一选择往往会倾向于本田品牌，因为该品牌已经深深植人你的内心。与电视的品牌植人营销不同的是，网络化的虚拟营销为消费者提供了更为直接的体验方式:你不再只是观众，而是使用者，在这种高度的互动过程中，消费者对品牌的价值有更深刻与直观的认识。
这就是虚拟营销给我们现实市场营销所带来的冲击。网络世界正在迅速崛起，其对现实生活而言，网络已经不仅只是一种信息媒体，也不仅仅只是一种休闲娱乐的方式，网络技术的高度发展，使得网络已经全面人侵生活，网络世界与现实生活的关系就如白天与黑夜一样，已经是无缝对接的浑然一体。如何借助网络技术进行虚拟化营销，在高度竞争的市场化环境中，迅速吸引消费者的关注，从而将品牌的信息有效地传递给他们，让他们成为品牌的忠诚拥护者，自发成为品牌传播的载体，这正是许多企业在市场营销中不断尝试的发展方向。
很多人都期待一场酣畅淋漓的营销， “人气”要达到万人空巷的地步，“好评” 就像你捅了马蜂窝一般，被汹涌的热情穷 追不舍，“销量”也在你暗自窃喜营销胜 利的时候再给一点额外惊喜。满足了吗？ 一场如此期待的营销在我看来，或许是“容 易”实现的，容易在于任何产品说不定哪 天也会撞上大运，遇到一个营销高手、有 了一大笔钱、想到一个好的点子……然而 要让这酣畅淋漓更加长久，高手、钱、点 子都不是核心了，营销的主体是什么？产 品。就如同一个人去相亲，见面时表现再 好也只是一时，要想从恋爱到结婚，再到 白头偕老，这个人好不好，本质是否过关， 品德是否优秀……就显得尤为重要了。营 销，就如同恋爱，要做好充足的准备，锻 造一个好产品出来！
在 2008 年 2 月的时候，星巴克做过 一件事情，这让很多美国人震惊，可想而 知，几个小时全美国没有咖啡喝，星巴克 到底做了什么呢？它停业了，停业的 7100 家门店贴着相同的告示：“我们致力于使 我们的意式浓缩咖啡臻于完美。而这一切 源于熟练，这也是我们全情投入雕琢自己 技艺的原因。”星巴克停业是为了培训优 秀的咖啡师，要用心做出有灵魂的咖啡。 在停业后的几周里，星巴克的咖啡品质果 然得到提升并且保持着高水准，这是个追 求卓越，缔造好产品的案例，也正因为好 产品，星巴克才可以在数字化时代里，各 类营销中都成为经典。
一个产品为什么对营销有着至关重 要的影响呢？就如同《甄嬛传》里的余答 应，在花园里听句诗就以为自己的机会来 了，人前尽卖弄，却不知自身的修为就那么多，长久不了。我们做产品需要花心思， 在推出前需要反复测试，一次坏体验会断 送一个用户，你可能需要花费几倍的成本 挽回，甚至更多都无济于事。那么在一个 不成熟的产品阶段的营销就变成了产品的 “杀手”，此时的营销近乎于“自杀”。 有没有这样“自杀式营销”的案例呢？其 实在电商繁荣的时代，电商的营销就有类 似的现象出现，看到别人做促销心痒痒的 不得了，做的时候又没有准备好促销的产 品，活动页面和规则也都没准备好，甚至 物流配送的能力也没有预估清楚，反正就 是稀里糊涂的上阵了，但是广告投入、口 碑营销都撒开欢儿了，一时也收不住了， 若此时服务器再宕机了，这不是悲催到极 点了吗？记得 2012 年电商大战时，就有 某家电商因为访问量过大而宕机，还有电 商促销时因为犯下一些小错误，比如标价 错了，活动规则有问题等等，导致一场活 动下来白忙活了，没赚钱却满是负面信息， 这出力不讨好的事情，就是因为对产品的 用心不够！一场酣畅淋漓的营销，需要好 产品，这个好产品的概念不局限某一个具 体物品，在电商领域的“促销活动”，我 们就可以把它看做一个产品，这个产品如 何包装，规则如何，需要的准备是什么？ 之后才是用多少预算把它推给目标用户，让用户惊喜并产生消费的冲动。
一个好产品不仅可以让营销更具张 力，更有效力，同时也可以让团队充满激 情，就如同海底捞的服务员充满自信！就 像海尔人因为自己产品与服务的领先而充 满激情！在自信与激情中，不断创新产品， 这是企业产品迅速迭代的动力。
我们可以总结几点：1. 企业成功的基 础是有好产品和好客户；2. 有好产品才会 有好营销，才会有好客户；3. 营销只可以 短期弥补产品不足，产品不足最终将毁掉 最棒的营销团队；4. 激动人心的好产品会 让销售和管理团队充满激情；5. 持续的产 品微创新将改变公司，微创新包括创造、 发现或说出产品的一个小小卖点。
反反复复地谈产品的重要，这是因为 它就是营销战略。我们在做营销规划前需 要先做好产品准备，好产品，接地气，有 生命！好营销，传心意，有力量！
品牌定位是企业在市场定位和产品定位基础之上对企业的特定品牌，在品牌个性和品牌形象上进行设计，以期创造出品牌差异，从而取得市场竞争优势。笔者将企业国际化品牌定位分为以下部分：
品牌个性定位。著名品牌大师大卫・奥格威曾讲过：就像人的个性一样，品牌的个性既是特殊的也是承续的。作为一个市场后来者，想在一朝一夕之间撼动占据市场统治地位的强势品牌，几乎是不可能完成的任务。企业必须有针对性地提炼出自身的特色，将其融入到自身品牌之中，吸引那些可能成为潜在顾客群体的客户关注。及时将潜在需求变成市场供给，从而打开进入国际化市场的第一步。
品牌文化定位。中华文明源远流长，传统悠远的中华文化对于世界来说有着深远的吸引力和影响力。对于我们中国企业而言，这是一笔宝贵的文化财富和资源。我们对外品牌营销要强调自身文化的独特性和吸引性，将东方文化与目的地国家文化有机结合，实现文化上的融合。既保持我们民族文化的特色，又能与对象国文化产生共鸣。品牌文化的树立是一个相当细致的过程，企业必须在市场推广的每一步行动中，将品牌文化渗透进去。
品牌市场细分定位。后来者进入一个陌生的市场，一定要明确自己的品牌市场细分目标。也就是说哪些是你的潜在客户；在哪些客户的身上你最有利可图；哪些客户是你可以从竞争对手那里重新吸收的。现在市场竞争提出了一种市场插入（INSERTION）的思想：首先要找到市场间隙，然后扩大这个市场间隙，再设法独占该市场间隙，最终选找新的市场间隙。如此不断地循环下去，找到企业自身的利润增长点，这才是我国企业跨国品牌细分的关键。
品牌沟通定位。作为陌生的进入者，要使国外消费者接纳、认同乃至最终忠诚于企业品牌，企业必须进行深入、系统、细致的品牌沟通工作。首先要做的是产品沟通，即使是原来在国内很畅销的商品，到了新的消费者面前可能也会遭遇新的问题，而且国外消费者可能会有新的需求和审美标准。海尔打入美国市场，适时开发小型酒柜、小型冰箱的例子就很好地告诉我们如何发现消费者潜在的新需求；其次要做好价格沟通：中国企业品牌一直给人以“价廉物美”的感觉，但价廉往往给人以品牌档次不高的负面感受。这就是为何我们很多企业出口量很大，但品牌附加值却很低的原因所在。企业要想从档次上实现飞跃，必须深入做好目标国市场调查，针对性地开发产品，提高产品质量和美誉度。从而提升品牌附加值，适当地提高价格层次，摆脱低价劣质的传统印象；最后还要做好渠道沟通，进入一个新市场，必须系统做好产、供、销、服务渠道体系的整合。有效地建立企业品牌渠道通路，找到品牌渗入的着力点。有了好的渠道，品牌进入市场并被接受就会事半功倍。
好的品牌定位是企业进入市场的必要前提，它为企业下一步战略部署、市场策略奠定了坚实的基础。这之后为真正在国际市场立足，我们的企业就应该把眼光转向真正的品牌渗透战略上来。
中国企业国际化品牌渗透战略
差异化品牌战略。面对不同的细分市场对产品进行有效的差异化细分，只有在差异化的基础上才能产生品牌的效应，这样才能形成企业独特的竞争优势，取得利润增长点。这种战略最好的应用者莫过于宝洁公司：海飞丝去头屑，飘柔顺发，沙宣塑型。它的每一种品牌都做到了差异化的市场细分，从而各自赢得了自己的忠实用户。
品牌公共关系拓展。作为一种非本地的国外新品牌进入市场，必须要深入做好公共关系的拓展工作。这里包括：消费者、政府、媒体、对象国相关产业界等利益相关人的公共关系管理工作。这些工作是树立作为一个品牌的信誉和负责任的品牌形象，摆脱过去我们某些企业赚一把就走的“倒爷”形象。许多跨国企业无偿在我国从事公益事业，参与民众的产品科学教育工作，出发点其实也就是为拉近与该国各个层面的情感联络。
品牌共享战略。作为一些技术门槛不高，市场拓展较为便利的行业完全可以采取品牌共享的战略。也就是采取较为流行的加盟特许经营的灵活运营方式，国内总公司仅负责品牌维护和品牌拓展。既然麦当劳、必胜客可以把店开到黄浦江畔，我们也完全可以授权建立全球天津狗不理包子、四川川菜的国际连锁加盟店。
品牌战略。出于对国外市场的陌生和渠道不熟悉，在进入伊始我们可以采取和国外成熟渠道运营商合作的战略。运用它的渠道和关系，打入对方市场，卖我的品牌，最终形成自己的客户群落。
品牌并购战略。既然我的品牌不是市场上的强势品牌，大多数的国外消费者也不了解我的品牌信誉，那么完全可以并购国外市场上一些成熟、信誉较高的品牌，依托其作为突破口，逐渐将我的品牌介绍给消费者，使消费者在比对中逐渐认识、认同并接受我的品牌理念。联想并购IBM的PC业务，在数年内获得IBM商标使用权，从而为其打入国际市场，建立国际化品牌赢得了先机。
品牌人文关怀。谈到这里，我们不得不提到我们很多企业在国内就对人性化品牌运营认识不足，不懂得如何从情感上取得消费者的信赖和一贯忠诚。往往是新的客户还没找到，老的客户已经走的差不多了。客户买你的东西不仅仅是买一件商品，品牌带给消费者更多的是情感性价值，产品本身的使用性价值并非客户寻求的全部。我们要赋予品牌更多情感性和人文的价值，这样才能满足客户多样化需要，品牌才能传播其内在价值所在。
品牌渗透中的“80：20”。管理学上有个著名的80：20原则，简单地说就是你80%的利润实际上是由20%的大客户提供的。这个原理告诉我们进入国际市场时必须找准谁是我们的“VIP客户”。有针对性地进行品牌营销、管理、拓展资源。非如此，即使我们花费更多的品牌推广预算，其结果只能是“热热闹闹空欢喜”。
打江山难，守江山更难。我们辛辛苦苦地打造一个品牌，费尽千辛万苦将其打入国际市场。如果不能细致有效地维护、拓展我们的品牌，很有可能座位还没有坐热就被赶出了“游戏场”。那么该如何有效地守护我们的品牌？
中国企业国际化品牌维护战略
品牌基础维护。什么是品牌的基础？产品！当然是产品。品牌的基础平台还是品牌下产品的质量优越性，工艺水平先进性，外观设计新颖性，而不能单单追求品牌效应，无限放大品牌的作用。任何一种品牌，若抛离了质量基础，那么迟早会被消费者唾弃。
品牌危机防范处理。我们发现这几年，很多跨国大企业在中国都遭遇过“危机门”事件。其中很多企业都能有条不紊地通过危机处理机制，有效地维护企业品牌形象，重新赢得消费者对品牌的信赖和忠诚。走出国门的中国企业可能也会越来越多地遇到类似问题，这就提醒我们必须提前做好品牌危机防范预案，特别是在面对有些国家政局动荡、社会大变革的时候，如何保护公司品牌利益，已经成为我们必修的一课。
品牌延伸升级战略。当我们在目标国品牌有效运营一段时间以后，如果实力允许、时机成熟，我们应该及时将产品品牌上升至产业品牌，乃至于企业品牌，多元化地拓展我们的事业。这是我们慢慢成长为世界级企业，打造世界级品牌的一项修炼。
