时间：2022-07-18 15:28:08
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇业务转型论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：供应链,第三方物流企业,战略转型
一、 引言
第三方物流是指企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己经营的物流环节，以契约方式委托给提供专业物流服务的企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。我国由于历史原因，第三方物流企业仍然落后于发达国家水平，规模不大，效果不明显，但是由于第三方物流企业数目众多，市场竞争激烈，行业整体利润降低，第三方物流企业在寻求利润源和发展机会时出现了向供应链服务商转型的新动向。这就意味着第三方物流将能够为企业提供一揽子的供应链一体化整体解决方案。
由于供应链服务是生产流通过程中，涉及将服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。免费论文参考网。而一个完整的物流服务供给过程，是由物流行业内一系列的企业相互供应而完成。按现行市场来说，一条完整的物流服务供应链结构应该是包含功能性物流服务企业、第三方物流企业和工商企业。以工商企业的需求为导向，通过功能型物流企业的供应，第三方物流企业才有可能最终提供客户所需的完整物流服务。
二、第三方企业向供应链服务商转型的动力和可能性
随着中国经济的持续增长以及全球化程度的提高，2005年第三方物流市场规模超过1000亿元，比上年增长30%左右。与此同时，由于石油价格的上涨和在设施、设备和技术上投入的增加，物流企业的运营成本大幅提高；另一方面，行业竞争加剧又导致物流服务收费普遍降低，因此2005年第三方物流市场的利润率普遍下降。为提高盈利水平和竞争能力，物流企业的服务日趋专业化，第三方物流市场按照行业、地域、产品不断细分。专业化趋势、核心竞争力提升的要求、行业整体利润下降是第三方物流企业向供应链服务商转向的主要动力。
国内第三方物流企业一般都拥有先进的物流信息系统，较强的物流管理能力和运作经验，可以依靠自身这些优势，整合功能型物流企业的可用资源，为客户提供一体化物流服务。第三方物流在转型方面拥有独特的优势：能达到物流全程过程控制的现代化信息管理系统；相对完善健全的物流运输网络；高度系统化、集成化的现代管理体系（包括质量控制系统、操作管理系统、组织协调系统、业务承揽谈判管理系统等一整套的现代化管理体系）；高素质的物流专门人才；先进的物流设施设备；满足客户个性化需求的特殊能力等等。这些都是支撑转型的有利条件。
三、供应链服务商的类型和业务内容
按照物流服务的不同层次，物流服务供应链上也有着不同的内容。
1、一体化物流服务。
物流企业对单一物流服务资源的整合，为客户提供一体化的物流服务。免费论文参考网。该过程一般均由第三方物流企业完成。在整合基本物流资源的基础上，必须做好利用强大的信息系统提供由基本物流服务延伸出来的延伸物流服务或增值服务如货物跟踪、信息查询。同时要利用丰富的物流管理知识，提供含有一定管理优化技术的增值服务，如库存控制、线路设计及优化。
2、一体化物流方案的设计
第三方物流企业对物流客户的物流战略、物流设施系统、物流信息系统以及物流组织结构等方面进行全面的规划设计。这样才能更好的服务客户、赢得客户。
3、供应链的设计与管理
供应链的设计与管理与一体化物流方案的设计有交集，但有所不同。提供供应链设计与管理的第三方物流企业从接到订单后，首先要对订单产品制造过程进行分解，分别选择合适的制造商加工制造，其次还有原材料的采购。这两个过程都是需要在相当宽泛的地域内甚至全球范围内进行，所以供应链管理企业还有一个重要任务就是选择和评估功能型物流服务商，并且依靠强大的信息处理能力对供应链上的所有企业进行协调和整合。
四、第三方物流企业向供应链服务商转型的方法和可能路径
物流服务供应链是以集成物流服务供应商为核心企业的新型供应链。其作用是为物流服务需求放提供全方位一揽子物流服务。其产生背景则是专业化和趋势和核心竞争力的发展，围绕供应、计划、物流、需求等开展。免费论文参考网。服务供应链的管理目标要满足既定的服务水平，系统总成本最小，并且包括业务集成、信息集成、关系集成以及激励机制的集成。
结合我国第三方物流企业的现状和特点，第三方物流企业向供应链服务商进行战略转型存在以下可能路径：
1、技术跳跃式方式
技术跳跃式方式是指企业通过采用企业自身已经拥有的物流核心技术，以此技术为先导，在战略转型的组织实施过程中，能够依靠高端物流技术直接在一个较高的整合水平上进行转型。如企业可以把资源集中于某一关键技术上，以此带动其他增值服务的发展，或者以此为主要联结纽带，建立战略联盟，提供系统的物流服务，促进转型。简言之，企业可以利用较高的技术平台，渐渐跳跃转型，最终能够转向供应链服务商。
2、分布迂回推进方式
在转型战略目标下，根据企业的实际和环境的要求，由易到难地进行，并且以战略目标为主，不纠缠眼前的得失，为了战略目标的实现，甚至可以牺牲部分眼前利益，在具体方法上是迂回的而不是直接的。采取分步迂回推进方式，第三方物流企业可以暂时绕开自己无法直接进行的业务或暂时无法克服的内部障碍，而将业务逐步推展开。通过供应链逐个业务的开展不断地克服内部障碍，而达到目标，实现转型。
3、全面综合推进方式
企业按既定战略内容和目标全面展开，同时迅速实现转化。对于业务来源有保证又具有良好基础和实力的大企业，可采取全面综合式推进方式，以迅速占领市场，取得优势和竞争力。提前赢得整体供应链服务的市场，实现专业化和竞争力提升。例如宝供等第三方物流，采取的就是全面综合推进的方式，直接从第三方物流瞄准供应链服务市场。
企业可以根据自身条件和市场环境选择适合自己的转型方式，使得企业能够在愈演愈烈的市场竞争环境中求得生存。
五、结论
经济的快速发展和市场的迅速变化，催生了物流产业的诸多业态。第三方物流企业在行业利润走低、专业化趋势和核心竞争力要求的动力下，开始寻求供应链服务商角色，开辟新蓝海。虽然转型是一个漫长甚至关系企业是否存活的关键过程，但不谋求变化，企业同样遭遇红海的血腥竞争。物流行业从来就是先谋生存，再谋发展，第三方物流瞄准供应链，应该是向前迈进一大步，能否转型成功，能够接近国际先进供应链水平，我们拭目以待。
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【摘 要】 作为金融系统的重要评价指标，“财务坏账率”虽在金融系统改革中得到一定程度的改善，但仍存在许多风险隐患。考虑
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当数字出版时代的帷幕刚刚拉开之际，爱思唯尔此举反映出诸多值得国内出版界警醒的问题。
应反思的问题
1.要重视数字出版产业的核心技术
对于出版业而言，它提供给消费者的最终产品都是内容，内容是超越载体属性的本质特征。因此，谁掌握了内容资源，谁就掌握了出版业的命脉。内容产业是在数字技术的推动下发展起来的，其核心生产要素（技术）是数据库技术。从技术的角度，要想成为真正意义上的数字出版商，除了要掌握巨大的内容资源，掌握整合内容资源的数据库技术同样重要。
因此，从2002年至2004年间，爱思唯尔在科技领域投入3亿多美元，将纸质刊物转化为电子资源，同时进行产品更新以及新功能的研发，并且在2008年初卖出旗下励德商业信息业务（Reed Business Information），出价41亿美元收购了美国风险管理及数据收集公司Choice Point，集中发展增长更快的网络订阅和信息服务业务，加快了向数字出版商的转型。
2．要进一步整合国内学术期刊资源
（1）数字出版时代的学术出版，内容资源的占有要以学术资源的整合为前提，而国内的学术期刊多以协会、学会刊物为主，很少有出版社参与出版，造成了学术资源的分割，再加上国内出版体制的约束，各个机构的利益纠葛，不利于学术期刊的内容整合。
（2）学术期刊的出版在一定程度上反映了一个国家的科研水平。凡是科研水平位居世界前列的国家，其学术期刊的出版也很发达。由于国内科研水平有限，缺乏能与《柳叶刀》、《细胞》等媲美的权威期刊。而对于科研人员而言，一方面为了使自己的科研水平获得国际认可，另一方面也为了掌握国际上最新科研动态，势必造成了对国际学术期刊的依赖。这次涨价的主力军ScienceDirect，仅2006年就向中国高校师生提供了3000多万篇论文的下载量，占全国高校全部外文科技论文下载量的59%，学术界对这家公司的依赖可见一斑。
对策设想
1．降低对发表SCI论文的鼓励
不可否认，SCI的数量以及影响因子的高低，代表着一所高校的研究水平，但科研水平的高低，不仅仅取决于SCI论文。高校可以通过其他途径，例如国际学术论坛、会议等，加强国际交流，在交流中获得国际学术界的认同。
2．扶植国内数字出版商，增加市场主体
如果国内出版商能够抓住机遇，建立属于中国的学术资源数据库，那么在学术资源的掌握上就不会如此被动。同时，加强学术资源的国际交流，多吸收、采用国外的优秀论文，一方面可以提高数据库的综合学术水平；另一方面，也能够掌握更多的学术资源，提高国内数字出版商的核心竞争力。
内容产业既然是企业群，就意味着存在激烈的竞争。而且根据市场法则，避免价格垄断的最好方法就是增加市场主体。此次涨价风波中爱思唯尔之所以如此强势，除了凭借其自身的内容优势外，其在学术期刊数据库市场的垄断地位也是一个重要原因。因此，有必要扶植国内的数字出版商，同时引入其他国际竞争者，避免某些出版集团一家独大。
3．建立国内“开放获取”的学术资源系统
“开放获取”，即学术资源可以公开免费获取。面对知识产权的过度保护所导致的学术交流的障碍，以及某些出版集团的牟利行为，“开放获取”渐渐成为一种学术趋势。
鉴于此，国内高校可以组建一个联盟性质的资源共享的“开放获取”系统。系统内的高校可以共享各自的科研论文，一方面可以加强国内各高校的学术交流，提高学术水平；另一方面，可以增强国内高校的凝聚力，最大程度上避免国际出版巨头对我国学术论文的“出口转内销”。同时，吸取中国高等教育文献保障系统的失败教训以及台湾高校的成功经验，赋予该系统更大的权力，以便其在与国际出版巨头的谈判中取得更大的主动权。
一、深刻领会和把握“二次创业”的内涵
“二次创业”实质上是中国农业银行浙江省分行传承成功经验,使各项业务在高平台上有新进步、新提升、新发展的一个重要理念。“二次创业”的战略体系归纳起来就是“12367”,即“高举一面旗帜”,就是二次创业的旗帜。“紧扣两个目标”,是提升主流银行地位和建设精品银行的目标。“突出三条主线”,就是要在各项工作的布局中,始终突出主线、竞争线、生命线。“把握六大重点”,就是经营转型和有效发展,优势区域优先发展,竞争力建设,风险控制,体制机制创新,班子队伍和企业文化建设六大战略重点。“跟进七项措施”,就是营销体系重建、信贷业务流程改造、产品创新管理、客户经理和柜员价值激励、对分支行的考核机制建设、对机关部门的考核、班子建设和干部履职等。为推进“二次创业”,打造主流银行、精品银行做出不懈努力。
二、全面实施主体业务的发起战略
我行贷款营销明显滞后,尤其在与商业银行信贷经营层次的高端客户竞争中,我行的高端企业基本账户少,竞争力和稳定性比较脆弱,并且客户综合贡献度相对较低。为此,采取的对策是:一是找准市场定位,明确拓展方向;二是继续加大中小企业客户的拓展力度;三是着力抓好基础账户的拓展,提高贷款稳定性;四是以利率定价为重点,提高贷款综合效益;五是切实加强资产风险监管。其次,对县(市)支行发展城市对公存款业务工作提出建设性的建议。
三、创新服务产品,全面提升零售业务竞争力
按照农总行的要求,首先,要从经营思路、经营战略上确立并实施个人金融业务优先发展的方针,全面提升零售业务竞争力。其次,全面加强和改进考核办法,最大限度地调动和激发员工发展个人金融业务的积极性。
四、寻求中间业务收入跨越式增长的途径
探索中间业务收入跨越式增长是摆在各商业银行面前的一项重要任务。针对目前中间业务发展存在的经营理念相对滞后、营销技巧有待提高和激励考核不到位等问题,分析主客观原因,提出中间业务收入实现跨越式增长的途径,主要有:一是提高思想认识,强化组织活动。二是着力收益机构优化,拓展中间业务增效空间。既要做大做强传统中间业务,又要依托资产业务,扩大对全行中间业务收入的贡献度。同时,通过建立信息传导机制和丰富服务内涵,大力拓展最具发展潜力的投行业务和理财业务,促进中间业务收入的快速增长。三是抓好宣传,提高金融新产品的知名度。四是培养综合性人才,加强业务培训。五是强化综合营销,完善考核激励机制。
五、如何实现我行电子银行业务的二次创业
电子银行是一项新兴的战略任务,尽管近几年来我行电子银行发展较快,全行员工对电子银行业务有了全新认识,电子银行业务也有了长足的发展,但离主流银行目标还有一定的差距,争是唯一的出路,我们最终目标要让电子银行成为提升我行竞争力的武器,有力支撑“二次创业”。首先在发起战略定位上,充分发挥网点优势与客户规模优势,客户规模上要坚持“跑马圈地”,努力实现抢市场,争份额,向渠道建设要效益。其次强势推进,坚持“五个到位”,一是思想认识要到位;二是考核要到位;三是营销要到位;四是售后服务要到位;五是安全认识要到位。
六、以精品的团队锻造出主流银行
“二次创业”关键在各级领导班子、关键在各级领导干部、关键在人,努力打造精品团队和高素质员工,锻造出“主流银行”。为此要做到:一是坚持民主、公开、竞争、择优,提高选人用人公信度,形成充满活力的选人用人机制,促进优秀人才脱颖而出,这是培养造就高素质干部、员工队伍的关键。二是以人为本,建设客户经理、产品经理、财务管理、人力资源管理、技术能手等优秀团队。三是以诚为本,激发员工的工作潜能,打造和谐、激情、进步的团队。四是改善和完善薪酬体系,强化岗位绩效考核,充分发挥员工积极性,留住人才。五是建立各层次人才贮备库,主动、前瞻性的适应日益激烈的竞争环境和不断变化的经营优势,通过自身差异化的服务战略,建立比较竞争优势,努力为二次创业、打造主流银行提供有力的人才基础和智力保障。六是建立全员培训制度,以网络教育为核心,确保每位员工根据岗位工作和自身需要接受培训,尽快提高自身业务技能和综合素质。
本次研讨会除理论文章外,还有实际工作心得文章,理论与实际结合,对于领会和落实“二次创业”精神并付诸行动,为促进农行又好又快的发展起到积极的推动作用。
关键词：金融衍生产品 金融创新 小微贷款
一、 我国商业银行"小微贷"业务的发展现状
1. 我国商业银行开展金融衍生品业务的情况。当前，我国金融创新的步伐不断加快，金融衍生品的种类也日益丰富，在社会经济发展的不同领域发挥着作用，势头向好，初具规模。
（1）经济的快速发展推动着科技的进步，人们的认识水平也在不断提高，商业银行的经营理念得到了提升。由依靠存贷款利息差的传统经营方式转向积极开拓衍生品市场的多元化发展理念。例如：在开展传统存款业务的同时，积极开发代销金融理财产品；推出汽车消费贷款、信用消费贷款、短期旅游贷款等更加灵活，更符合市场需求的贷款品种，提高中间业务及金融衍生品业务收入，创新意识显著提高。
（2）金融衍生业务种类日益丰富，业务收入迅速增长。近几年，我国商业银行通过自身摸索和借鉴国际银行业的成功发展经验，不断开发新的金融衍生业务，努力拓展中间业务领域，搭建了较为丰富的创新业务产品线，推动了营业利润的增长。
（3）金融衍生业务的迅速发展拓宽了银行的收入来源，但其在银行整体业务中所占的比重仍然较低，并呈现高度集中的状态，主要分布在规模较大的商业银行，业务收入也相应表现出集中的状态。其中，资产规模排名前20位的商业银行开展金融衍生品业务获得的收入占据全部商业银行同类业务总收入近90%的比例，市场竞争效率并不高。随着我国经济改革的不断深入，相关政策对民营经济和小微企业的关注度不断提升，商业银行作为向企业发展提供输血功能的金融机构也面临着更高的要求。
2. “小微贷”业务的概念界定及发展的重要性。“小微贷”业务，可以简单理解为商业银行向符合条件的小微企业授信或提供金融服务的业务。小微企业的界定主要从经营规模、人员数量、管理权集中度三个方面进行考虑，不同的行业适用的划分标准并不相同。以工业和信息传输业为例，工业企业员工人数在20人～30人之间，营业额在300万元～2 000万元之间，可以认定为小微企业。信息传输业企业员工人数在10人～100人之间，营业额在100万元～1 000万元之间，可以认定为小微企业。小微企业与传统的中小企业相比，处在发展的初期阶段，经营情况尚不稳定。因此，其贷款需求也呈现出“短”、“小”、“频”、“急”的特点。“短”即贷款期限短，满足小微企业的生产需要即可。“小”即贷款金额小，避免资金闲置带来的财务管理成本。商业银行从自身风险控制的角度考虑，在小微企业固定资产规模有限的情况下，也会压缩“小微贷”业务的单笔贷款规模。“频”指由于贷款需求的周期短、金额小，导致贷款申请的频率增加。“急”指小微企业的发展通常缺乏合理规划，资金的使用也难以进行合理安排，一旦出现资金缺口，就要及时补充，来保证经营的正常进行。
小微企业的经营状况是衡量经济健康程度与可持续性的重要指标。一旦经济趋向萧条，小微企业最先受到冲击，直接影响经济发展和社会稳定。2012年相关统计数据显示，注册企业的总数中有近90%是小微企业，全年企业总产值的60%和企业总利税的40%来自小微企业。小微企业规模虽小，但经营灵活、分布广，可以提供丰富的就业岗位，促进社会稳定和谐。从商业银行自身的角度来看，在金融创新步伐加快、互联网金融强势发展的局势下，利润空间逐渐缩小，中间业务随着监管政策的不断完善，盈利能力受到冲击。然而，“小微贷”业务具有期限灵活、利率水平高的特点，市场需求大，可以成为商业银行利润增长新的助推器。总之，“小微贷”业务的顺利开展，可以解决劳动力就业不足的问题，推动经济发展，维护社会稳定，增加商业银行的利润源泉，无论对社会还是对商业银行自身的发展都是非常必要的。
3. 我国金融政策对“小微贷”业务的扶持情况。2013年中国银行业监督管理委员会对外了《关于深化小微企业金融服务的意见》。该《意见》指出，小微企业授信的客户数量占该行企业授信总数，且最近半年每月月末平均授信余额占该行对企业授信的余额一定比例的商业银行（通常东部沿海地区省份和计划单独列市的授信客户数占比要在70%以上，其他省份在60%以上），各地银监局在对商业银行进行综合评估时，可允许其免于“每次进行批量申请的时间间隔要大于半年”的规定，同时进行多家同城支行的筹建。在小微信贷可能带来的风险和合规监管问题上，银监会通过差异化的考核进行管理。在权重法考核下，对达到“商业银行对单个企业（或集团）的风险暴露低于500万元，且占本行的信用风险暴露总额比例低于或等于0.5%”条件的小微贷款采用75%的风险权重，如果采用内部评级法，则参照零售贷款选用优惠的针对资本的监管要求。风险暴露是金融业的专业术语，指小微企业一旦违约，商业银行承受范围内的风险信贷余额。目前，监管层积极鼓励商业银行发展“小微贷”业务，并选择对小微企业金融服务成效斐然、风险管控能力强的商业银行开展资产证券化试点，促进商业银行小微信贷的发展，引导其根据小微企业自身的发展特点，提供相匹配的金融服务。
4. 商业银行“小微贷”业务成功推行的案例介绍。北京银行作为商业银行中开展小微信贷业务较早，并获得成功的银行，始终走在金融服务创新的前列。2001年，北京银行针对企业园区内的小微企业设立了服务中心，专注于小微金融服务的拓展；2003年推出“瞠羚计划”，为中关村内的软件外包、集成电路设计等专业经营的企业提供贷款；2005年与北京市发展和改革委员会达成协议，打造融资E路通业务；2007年参与针对中关村科技园区内小微企业设计的信用贷款工作试点；2009年成立北京市首家提供信贷支持的专营机构，主要服务对象为科技型小微企业；2010年，与海淀区政府达成支持小微企业发展的战略协议，协议金额近300亿元，并为中关村科技创新企业园区内的优质、小微、高新企业提出主动授信业务方案；截止2011年5月初，北京银行中关村分行服务园区内科技成长型小微企业近2 000家，发放贷款金额500余亿元，资产总值达1 200余亿元，成功经验可以归纳为“信贷工厂”的经营模式，通过批量的营销推广、标准化的审贷流程、差异化的贷后管理、特色化的激励方式，提高对中关村科技园区内创新型和成长型小微企业的信贷服务能力。
光大银行在拓展“小微贷”业务的过程中，针对工程机械领域企业需要购置大型机械设备的经营特点，推出了“小微设备贷”。小微设备贷根据“总对总”的合作协议，在经销商和厂商提供双重回购担保的基础上，收取一定比例的保证金，并对购进设备进行抵押。小微设备贷的创新推出在有效控制风险的基础上，改善了机械工程领域小微企业的资金周转情况。北京分行是光大银行开展小微设备贷的主要分行，在取得初步的成功后，该行加大了对工程机械领域企业的走访和沟通工作，完善业务流程，提供及时、高效、与企业需求密切相连的金融服务。由于小微设备贷的成功，光大银行在2011年获得了中国银监会的表彰。截止2012年中旬，光大银行小微贷款的客户总数已超过1万户，贷款金额达1 000亿元，北京分行的小微设备贷客户达50余家，发放贷款金额40余亿元。
二、 “小微贷”业务开展过程中存在的问题
1. 信息不对称，导致商业银行放贷过程中存在虚假授信风险。商业银行和小微企业间的信息不对称问题，主要是指由于小微企业经营不规范、信息披露不透明导致商业银行无法充分了解小微企业的真实经营情况，难以及时对贷款资金使用情况进行必要的监控。一旦小微企业为成功申请贷款或提高贷款额度出现伪造经营材料的情况，商业银行则会出现虚假授信的风险。由于信息不对称带来的种种问题，出于对自身风险控制的考虑，商业银行难免产生对小微企业惜贷的行为，导致部分小微企业无法取得业务发展所需要的资金。
2. 单笔贷款额度低导致贷款成本高，降低了银行的经济效益。小微企业规模小、数量多、分布广、信息分散，无形中提高了商业银行的信息采集成本。以一般的商业银行小微贷业务为例，针对小微企业的授信额度通常在2 000元～100万元之间，差距过大，平均每户小微企业的贷款数量约为4万元。然而，对于商业银行来说，无论额度大小，每笔贷款的放贷成本是基本相当的，即一笔1万元的贷款与一笔100万元的贷款成本基本相同，但收益率却存在天壤之别。商业银行作为盈利性的经营机构，利润最大化是其经营的基本目标，而单笔额度较小的“小微贷”业务资金回报率低，难以形成规模效应，制约商业银行的业务创新动力。此外，企业的资金申请额度通常与企业经营规模相匹配，规模较小的企业由于抵押物不充足，缺少担保措施，一旦发生不可抗力，便难以及时还款，增加商业银行的坏账风险。
3. “小微贷”业务品种单一、创新不足，难以充分匹配小微企业需求。近年来，各商业银行均加大了对“小微贷”业务的投入，但在具体的服务过程中同质化竞争严重，缺少对不同行业资金需求的细分，没能根据小微企业差异化的经营情况设计更有针对性的金融服务产品，存在服务空白区，导致部分小微企业难以获得与实际需要相契合的小微贷产品，错过发展良机。例如，以餐饮企业和批发企业的资金需求情况做比较，餐饮企业现金流充裕，经营稳定，可以采用每日还款的方式设计小微贷产品；批发企业由于会有先发货后付款的情况发生，每日经营现金流并不稳定，在收到货款之前甚至会出现流动资金短缺的情况，因此适宜采用每月定额还款的模式。总之，目前商业银行“小微贷”产品的创新性不足，品种单一，只能满足部分小微企业的需求，难以充分覆盖不同领域内小微企业的多样性需求。
三、 解决“小微贷”业务开展问题的办法探讨
1. 提高信贷队伍专业性，充实“小微贷”业务监督力量。人才是一切事业的基点，信贷队伍作为商业银行风险控制的第一道屏障，专业素质的高低直接关系到“小微贷”业务的推广质量。因此，商业银行要加强对信贷队伍的技能培训，吸纳高素质人才，提升整个队伍的专业修养，强化职业道德的约束力，提高信贷人员的信息甄别能力和业务监督水平。在审查小微企业提供的信贷资料时，要做到严格把关、宁稳不急，一旦发现不合规的情况或潜在的风险事件，要及时纠正，强化细节管理，保证每笔信贷业务的合规，风险可控，防范虚假授信的情况发生。同时要做好贷后管理工作，可以借鉴第三方提供的专业信息辅助判断企业的真实经营情况，或根据小微企业贡献的税费及员工的工资福利情况对信贷资料进行验证，加强业务监督。
2. 放宽小微企业的还款率要求，实现差异化利率。小微企业由于内部治理机制尚不完善，抗风险能力低，信息披露不充分等问题，信贷风险要高于大中型企业。如果没有配套的激励措施，商业银行必将会放弃小微企业，将信贷资金转向经营较为稳健的大中型企业，小微企业融资难的问题难以得到有效缓解。在2013年银监会的《关于深化小微企业金融服务的意见》中指出，通过差异化的考核标准对小微企业信贷的风险和合规问题进行管理。在权重法考核下，对达到“商业银行对单个企业（或集团）的风险暴露低于500万元，且占本行的信用风险暴露总额比例低于或等于0.5%”条件的小微贷款采用75%的风险权重。此举对商业银行来说无疑是促进“小微贷”业务发展的有力探索。
小微信贷业务“短”、“小”、“频”、“急”的特点增加了商业银行的单笔贷款成本，带来的经济效益却无法和大中型企业相比。因此，小微信贷业务必须依赖差异化的利率政策，以高利率弥补高成本，追求风险和利润之间的平衡。当小微企业创造的利润可以覆盖其贷款成本，银行又通过差异化的利率弥补了业务风险时，就实现了小微企业与银行之间的双赢。商业银行在制定利率政策时，可以对及时还款、信誉较好的小微企业给予循环贷款利率优惠的待遇，实现动态的激励机制，建立长期合作关系。
3. 开发与小微企业发展需求相契合的信贷产品。创新是发展的不竭动力，商业银行只有不断进行服务创新，才能在“小微贷”业务的新战场中抢夺更多的份额。小微信贷的创新可以从金融产品和贷款模式两方面进行考虑。首先是产品的创新，小微企业分布广、情况复杂。即便是同一行业内的不同企业，经营情况也千差万别；同一家企业在发展的不同时期，资金需求情况也并不相同。目前商业银行推出的“小微贷”产品虽然不断增多，各具特色，但真正站在小微企业的角度考虑，真正满足小微企业需要的并不多。其次是创新贷款模式，小微企业经营规模小，可以进行抵押的固定资产有限，单独抵遇风险的能力低。因此可以考虑采用团体信贷、群集信贷、供应链融资的信贷模式，通过弱担保、信用担保发放贷款。以团体信贷为例，将经营类别和风险水平相似的小微企业联合起来可以实现风险分散的效果，有效解决单个小微企业无法提供充足抵押物的问题，降低商业银行对“小微贷”的交易和监管成本。
结论：小微企业是我国社会经济发展不可或缺的力量，也是经济平稳转型的关键因素之一，融资难是小微企业困扰已久的问题。改进和完善对小微企业的金融服务，不仅是增加经济活力，促进就业的重要措施，也是商业银行增加新的利润点，寻求业务转型的重要契机。一方面，小微企业对金融服务存在迫切需求，“小微贷”业务具有丰富的市场资源和开拓空间。另一方面，发展小微信贷业务可以优化商业银行的收入结构，增加客户储备，拓宽发展渠道。
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基金项目：2015年度国家社科基金一般项目“新疆少数民族宗教文化与社会经济稳定的关系研究”（项目号：15BSH020）。
[论文摘要]伴随券商直投业务的批准，券商的经营模式经营模式将发生变化，通过分析券商直投的历史、现状了解该项业务推出后所产生的影响。
随着中信、中金两家公司取得券商直接投资业务试点资格，那么就解除了自2001年4月以来对证券公司从事私人资本类投资的禁令，这意味着与凯雷投资集团等西方竞争对手采用相同模式的国内投资公司诞生了，从而券商的经营模式由此可能会带来一些变化，同时对创投也会带来一定的冲击。
一、国内券商直投的发展历史
从2001年证监会严禁证券公司进行风险投资到2006年2月国务院颁布《国务院关于实施〈国家中长期科学和技术发展规划纲要〉若干配套政策的通知》，允许证券公司在符合法律和有关监管规定的前提下开展创业风险投资业务。这6年前后的“一收一放”，折射出资本市场发展形势的不断变化和演进。6年前，床头也普遍因为网络股泡沫破裂进入谷底，国内证券市场开始走熊，券商通过各种方式进行的直接投资大都变成了巨额不良资产。6年后，国内券商经过了一场生死轮回，股权分置改革完成，促使市场进入全流通时代，股市更是一路上冲，股权投资行业也进入新时期。单就国内私募股权投资（PE）市场而言，2007年上半年就有83家中国大陆企业得到PE投资，投资总额达到48.03亿美元，PE推出活动保持活跃，共36笔推出，其中25笔通过上市实现推出。
二、国外券商直投的发展状况
券商直投业务不仅长期以来是国际券商的重要收入来源，而且利润极为丰厚。统计资料显示，国际券商直投收入一般占总收入的60%以上，在资本市场最发达的美国，则超过70%。美国大型私人股权基金的收益能达到40%-50%，而券商直投的回报则动辄几倍甚至数十倍。像高盛投资工商银行、收购西部矿业，摩根士丹利投资蒙牛乳业，这些精典案例都为投资方获得了几十倍甚至上百倍的超值回报。
三、国内券商直投的现状及机会
而由于中国以往的证券市场体制结构存在“只能做多，不能做空”的问题，券商对市场行情的依赖很严重，即都在“靠天吃饭”，始终走不出“牛市赚钱，熊市赔钱”的宿命。根据数据显示，本土券商的收入构成中，经纪业务仍是其主要来源。据对26家券商的统计，2007年26家券商64%的营业收入来源于经纪业务，券商自营业务占比26.7%，承销业务和委托理财占比不足5%。中小券商经纪业务收入更是占了主营业务的绝大部分。国内券商主要依靠经纪业务维生，这在收入结构上是明显失衡的。如今券商直投业务的开展，不仅将加快本土投行与国际市场接轨，即“投行+投资”盈利模式转型，从而改变“生存基础单一、盈利模式单一”、“靠天吃饭”的被动局面。而且这一转变将迫使投行加快提升自身综合素质及业务能力，从单纯的“为人作嫁”的“一站服务”向“陪上嫁妆”后“扶他上马，送他一程”的“跟随服务”转变，从而无疑将对其运营服务产生深远影响。由于直投业务不仅收益远高于传统的证券承销，而且十分有利于深层次地挖掘客户价值，进而带动后续融资业务和并购业务的发展。同时，由于投资和融资周期往往交替出现，直投业务和承销业务有周期性互补的作用，从而可以增强投行的抗风险能力。此外，在证券公司内部的自营、投资、固定收益、收购兼并、代办股份转让业务等业务部门都和直接投资有着相关性等等。券商参与直接投资业务已被广泛作为自身发展战略的一部分。
四、推动PE市场竞争
券商股权投资与PE类似，都是投资于非公开发行公司的股权，投资收益通过日后出售股权或企业上市兑现。因此，券商直投业务启动后，将进一步推动PE市场的蓬勃发展，同时加剧参与各方，尤其PE、VC和券商直投部门的竞争。与国际PE和国内创投机构相比，在直接投资业务上，券商的优势主要体现在因投行承销业务而带来的项目资源优势，以及深层次地挖掘和延伸客户投资价值，帮助企业实现再融资和并购价值等。其劣势在于拟议的试点方案中，证券公司还只能以自有资金投资。PE的优势在于专业投资经验的丰富积累和人才储备，对于外资PE机构来说，还有雄厚的外来资金的背景优势。PE机构普遍在以往的投资项目中积累了丰富的运作经验，从企业调研评估方法，到业务发展推进，以及走向资本市场上市或并购，都有专业的方法支撑和相对固定的业务合作伙伴来共同完成。VC的优势是可以不受三年的期限约束，在企业初始阶段、成长阶段或成熟阶段自主介入，从而可能获得更好的投资机会，获得更高回报。总之，在直投业务上，PE、VC和券商有竞争，但也可以有合作。因为三者的优缺点具有互补性，完全可以通过合作，共同打造一条共同的价值链。因而从整体上看，券商做直接股权投资是非常有助私募股权投资市场的健康发展的。五、催发本土投行转型
目前国内投行已经渐次进入近乎充分市场化的竞争格局。在美国，所谓投资银行业务，早已超过了传统意义上的上市辅导和股票承销领域。通常情况下，投行所提供的服务都已大大超过专业之外，如前面所述的直投业务和战略咨询等。值得注意是，这领域的服务，已不是单纯可以以专业能力论英雄，而将是一场综合能力的较量。在直投业务开闸后，仅仅使企业达到上市已不是投行的唯一目标。上市后的跟随服务，包括专业辅导、完善公司治理、帮助企业持续再融资等，使得企业通过自身发展与收购提升业绩，最终使企业做强已成为投行的主要任务，包括帮助企业制定发展规划，健全治理结构，充当企业的战略顾问，协助企业建立良好的内部监督控制和会计核算体制等等。有一句话说得好，“一切高级竞争，都在专业之外”。在当今人才流动趋于市场化和自由化的生态环境下，所谓专业技能，在同业人士中已难分高下。在投行领域，竞争一样越来越取决于技术产品创新和专业之外的能力。从短期看，技术，包括产品设计和服务等专业领域的创新起到关键作用，但从长期看，专业之外的能力，包括文化、思维、战略、投资等需要通过自身培育而不是模仿而来的系统处理能力，才是真正可以持久的核心竞争力。
总之，券商直投业务是中国资本市场发展到一定阶段的必然结果，其对中国资本市场的影响将是深远的。这个影响从中信证券、中金国际等中外大中小券商的转型及动向可以清楚得到印证。
参考文献
[1]匡志勇，券商直投，馅饼还是陷阱，第一财经日报，2007，03
论文摘要：中国电信进入转型攻坚阶段和发展的关键时期，在企业面临日益激烈的竞争时，系统推进战略转型，促进企业科学发展，是中国电信和每一位员工共同需要面对的问题。财务人员及财务工作在企业中将发挥怎样的作用，如何增强财务管理，如何服务企业转型，财务转型问题也引起了越来越多财务工作者的关注。文章从中国电信转型新时期下财务人员的思维转型角度，就预算、风险管理和内部控制、税务筹划等方面作出初步的探讨，为中国电信财务转型提供新的思考，以期财务人员队伍能为中国电信战略转型提供更好的服务支撑并作出更大的贡献。
论文关键词：电信 转型 财务 新思维
中国电信已经进入转型攻坚阶段和发展的关键时期，在企业面临日益激烈的竞争时，系统推进战略转型，促进企业科学发展，是中国电信和每一位员工共同需要面对的问题。财务人员及财务工作在企业中将发挥怎样的作用，如何增强财务管理，如何服务企业转型，财务转型问题也引起了越来越多财务工作者的关注。
一、财务转型首先需要财务人员思维模式的转型
随着电信竞争的日益激烈，电信市场环境的急剧变化，电信企业内部在战略决策、业务开发、管理方式、服务策略等方面都在经历一场前所未有的改革。企业转型的过程需要财务转型做服务和支撑，这首先需要财务人员思维模式的转型。
1.需要提高对待转型的积极主动性。面对转型问题，要做好迎难而上的思想准备，发挥财务人员的务实精神，为转型提供服务与支撑。同时，面对转型中的新问题，不一味拘泥于旧的思维方式，要勇于创新和实践。
2.需要提高解决问题的能力。随着中国会计制度的改革，新的税法政策的实施，财务人员的知识结构、知识更新水平必需要适应新的制度和政策的变化，才能更好地服务和支撑企业的发展。尤其是随着电信转型新业务的开展，对分产品和分客户群的成本分析，全业务模式下移动业务的处理方式等，对财务人员的业务水平也提出了更高的要求。
3.克服财务会计的保守思维方式，从传统的“账房先生”到企业战略决策的参与者、服务支撑者。企业的战略链有两个链条——产品链和价值链，产品链是企业关于产品的战略定位，价值链是互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成的一个创造价值的动态过程，在这个过程中需要战略预算的实现，而战略预算则需要财务战略提供技术保证，包括预算的分解、收益的分配、内控和考核等。
二、构建基于战略的预算管理新思维
（一）预算管理中存在的常见问题
1.强调预算管理的平台作用而忽视发挥平台作用的条件。预算管理是“锦上添花”而不是“雪中送炭”的事，预算需要先做好最基础的核算和考核。
2.将全面预算与财务预算等同起来。尤其是业务部门通常认为预算就是财务部门的事情，或者认为预算是由财务部门负责的，自己只要搞好自己专业内的事情就可以了，财务往往成为单位预算的末端，缺乏整体的把控。
3.将预算指标视作预测的结果，忽视了预算的决策和管理作用，往往造成财务的被动。
（二）转变预算管理思维模式的必要性
1.财务转型需要提高财务人员的总体把控能力，将企业的决策深入贯彻到每一个环节，这就需要财务人员树立基于战略的预算管理新思维。
2.总体环境的变化要求财务人员转变预算管理思维模式。
首先，目前电信市场争夺的焦点开始从客户数量向客户质量转变，这就要求企业要以市场需求为导向，立足市场调查和科学分析预测，实行市场、业务、投资、财务、资金等各方面综合配套的全面预算管理。其次，市场环境的变化要求逐步实现由内部管理考核指标向外部客户感知评价指标转变，需要更好地发挥绩效考核的作用。另外，作为一家在美国上市的企业，中国电信需要接受全体股东的监督，遵循萨班斯法案的要求，在新的会计准则的执行越来越规范、内外部审计的要求越来越严格的环境下，要求电信企业的财务人员构建基于战略的预算管理新思维。
（三）构建基于战略的预算管理新思维的一些思考
1.建立符合企业战略目标的预算目标。财务部门作为预算的牵头部门，需要具备整体的把控能力，预算的编制也必需符合企业整体战略目标的方向。在总的目标框架内，牵头制定可操作可实现的具体目标，才能真正满足企业发展的需要。同时，预算的编制应为预算的实现指明方向，预算的编制需要所有部门的共同合作。
2.变预算管理的末端为全程全流程管理。管理需要多条腿走路，预算管理也需要各个部门的紧密配合，共同完成预算目标，实现企业的战略目标。首先，预算的编制需要各个业务部门的参与。其次，要将预算执行与分析深入到业务层面，与动态控制结合起来，提高业务部门对预算的认知程度。另外，区分预算与内控的关系，两者不可等同。
3.提高把控能力，降低企业风险。首先，使预算管理细化到各级管理单元，分级实施预算管理控制，实现所有预算事项的可控在控。其次，实时跟踪预算的执行，严格对预算执行进行实时监控。最后，完善预算考核体系，更新预算考核机制，实现过程考核和结果考核相结合，强化预算考核的刚性。
4.实行精细化管理。预算管理不是“拍脑袋”的事情，尤其是财务人员，要进一步发挥财务管理的决策支撑作用。首先，要规范财务管理流程，重点做好财务会计基础工作，抓好汇集、统计数据的真实性、准确性。其次，加强整体预算，合理调配资源，探索有效的资源配置模型，增强企业可持续发展能力。
三、构建基于全面风险管理的内控管理新思维
（一）全面风险管理的定义
依据COSO委员会2003年7月完成的《全面风险管理框架》定义：全面风险管理是一个过程，受董事会、管理层和其他人员的影响。这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险偏好之内，合理确保企业取得既定的目标。
（二）内部控制与全面风险管理的关系
1.内部控制是全面风险管理的必要环节，内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理。内部控制是为了实现经济组织的管理目标而提供的一种合理保障，良好的内部控制可以合理保证合规经营、财务报表的真实可靠和经营结果的效率与效益。
2.全面风险管理涵盖了内部控制。内部控制仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标；而全面风险管理则贯穿于管理过程的各个方面，控制的手段更重要的是在事前制订目标时就充分考虑了风险的存在。
3.两者的活动不一致。内部控制主要是对目标和战略计划制定当中的风险进行评估，而全面风险管理还负责企业战略目标的具体设立。
4.两者对风险的定义不同。内部控制框架中，没有区分风险和机会。全面风险管理框架中，把风险明确定义为“对企业的目标产生负面影响的事件发生的可能性”，将风险与机会区分开来。
5.两者对风险的对策不一致。全面风险管理框架在风险度量的基础上，有利于企业的发展战略与风险偏好相一致，增长、风险与回报相联系，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务前台决策流程等，从而帮助企业实现全面风险管理的目标。这些内容都是内部控制框架中没有的，也是其所不能做到的。
（三）构建基于全面风险管理的内部控制新思维
由于全面风险管理是一种全新的管理理念，在电信转型的新形势下，我们必须尽快转换长期以来固化的观念和思维定式，努力构建体现全面风险管理的内部控制新思维，赋予内部控制新内容。
1.构建全新的内部控制组织体系原则。
（1）全面风险管理原则。内部控制组织结构的设置应使风险管理的目标和要求渗透到各项业务过程和各个操作环节。内部控制要遵循全面风险管理的原则，即：全员管理原则，实现全体员工对风险管理的参与；全过程管理原则，对企业的发展、业务操作的全过程实行风险控制；全方位风险管理原则，不但要包括业务风险，还要包括法律风险、技术风险等。
（2）独立性原则。内部审计部门、监察部门要与经营、支持保障部门保持相互独立，直接向最高决策层负责，保证内部控制机构的独立性和权威性。
（3）协调与效率原则。要保证部门之间权责划分明确、清晰，便于操作；保证部门之间的信息沟通方便、快捷，准确无误，保证经营管理的高效运作。
2.构建符合内控要求的业务管理新制度。要在符合内部控制要求的前提下，全面梳理现有规章制度，进一步完善各项业务管理制度，整合业务操作流程，建立起市场风险、信用风险、操作风险和道德风险的防范体制，构筑起覆盖所有业务品种和涉及业务全过程的内控管理体系，实现业务发展和风险管理的同步。逐步建立起业务管理服从规章制度、业务操作服从处理流程、业务考核服从统一标准的管理新制度。
3.构建切合实际的内部控制评价机制。通过确定风险控制环节，分解、落实机构内各部门、各岗位管理职责，并对各单位、各部门的控制状况进行检查、评价和考核，强化风险管理责任，提高全员风险防范的意识和能力，从而全面有效地控制经营风险。将内部控制管理由个人行为和操作行为提升到整个单位的整体行为。
四、构建基于法制的税务筹划新思维
税务筹划是纳税人在生产经营过程中，在国家税收政策、法规规定的范围内，充分利用税法提供的一切优惠条件，通过企业经营活动的安排和筹划，在诸多可选的方案中择其最优，以减轻税负，达到税后利润最大化的一种经营管理活动。
1.税务筹划的前提条件是遵守税法和拥护税法，是在对税法的深刻认识和透彻理解的基础上进行的，财务人员必需遵循税法的要求进行税务筹划，减少企业的法律风险。
2.规范税务筹划的基础工作。
(1)设立完整、规范的会计账目和编制真实的财务会计报告，既是国家有关《会计法》、《企业会计准则》的要求，也是企业依法纳税、满足税务管理部门要求的基本需要，同时又构成了企业税务筹划的微观技术基础。完整、规范的会计资料便于企业对税务筹划进行量化分析，为提高筹划效率提供依据。
(2)企业还应对其各个业务流程和费用项目进行细分，根据财务数据认真分析各项业务和项目的独立性和依赖性，除考虑发展机遇和管理要求外，还应综合考虑各项税负的影响，为企业的业务转型做好税负基础分析工作，尽量减少整个企业的税负。
近年来，随着我国文化体制改革不断深入，文化出版产业顺应趋势，稳步推进市场化、集团化建设。期刊业在规模化、专业化、品牌经营上成效显著。规模化是市场资源优化配置的重要手段。集团化为期刊实现规模化发展提供了一条有效途径。从我国期刊产业经营情况来看，目前实现集团化经营的期刊基本都发展起来，实力显著增强。《读者》、《知音》、《瑞丽》、《时尚》等品牌刊物都已成功实现集团化，形成了各个领域的期刊群。专业类期刊中华医学会期刊、科学出版集团和北京卓众期刊成为行业中集团化成功的典型。知音集团通过规模化经营做大了传统出版，现已拥有3份发行量超过百万的报刊。此外，他们拓展新领域，在动漫产业、影视产业、新媒体产业亮点纷呈，教育产业等其他服务产业取得新成效。① 现集团总资产达8亿元，2011年实现营业收入5.6亿元，同比增长37%，净利润1亿元。②
转型的动力在“三化”
国内刊社的集团化建设都呈现了一个共同特点，就是在实施集团化过程中几乎无一例外地实现或正在经历着两种转型，即：机构模式转型和出版形态转型。机构模式转型是指这些刊社由原来的事业单位通过转企改制成为了企业。这一转型对我国期刊业来讲是基础性的也是根本性的，它使文化出版业真正能成为市场的竞争主体，从而使整个产业具备参与市场竞争的资格和能力。第二种转型是出版形态的转型，即由传统出版到现代（包括技术）出版的转型。第二种转型属于期刊界质的飞跃，它决定了期刊市场竞争能力的提升和核心竞争力的转化。
通过观察我们不难发现，除去集团化建设本身政府和政策层面的外部推力外，有几个内生力量在模式和业态转型中发挥着作用。它们不但在转企改制和集团化过程中发力，带动整个行业转型升级，还借规模化经营生成“走出去”的力量，将期刊经营扩张到海外。这几个力量基本上可以概括为“三化”即：市场化、专业化、国际化。
市场化是指在开放的市场中，以市场需求为导向，竞争的优胜劣汰为手段，实现资源充分合理配制，效率最大化目标的机制。“市场化”是国内期刊模式转型的首要推力，它源自转企改制，发力于集团化建设，最终使期刊的管理模式和运营模式发生了质的变化。期刊通过市场化取得市场主体地位，又借助市场化实现了专业化和规模化运营。
专业化既是市场化的有效手段，又是实现规模化的途径。市场经济中，只有高度专业化集中的产业才具备比较优势。“国际化”是规模化经营的必然结果，体现为全球化资源配置和产品要素国际化流通。目前，中国期刊随着自身专业化、市场化的羽翼渐趋丰满，国际化步伐正在提速。目前，国际化主要表现为“走出去”，到海外拓展。走出去的形式多样，有的是实物直接输出，有的是版权合作，有的是直接到海外办刊。③ 《中国新闻周刊》、《读者》、《中国国家地理》、《浙江大学学报》，以及外文局所属的几本外宣期刊等都做出了有益的尝试。只是，与国际一流的品牌期刊相比，这些期刊的国际化程度仍然较低。
与规模化密不可分的“市场化、专业化、国际化”三股力量自始至终参与并推动着期刊的集团化进程，成为国内品牌期刊实现两个转型、做大做强的根本动力。这也是国际跨国出版传媒集团近20年的成长历程反复印证的经验。
他山之石
在西方发达国家相对成熟的市场经济体中，期刊出版市场是一个自由竞争、高度细分、相当成熟的市场。④市场化有两层含义。首先，期刊资源的配置、期刊编辑的运作、期刊产品的营销完全遵循市场经济规律。其次，期刊业与市场经济融为一体，在策划、制作、营销、合同、会计、统计、审计、法制、管理等诸多方面，建立了完整的健全的市场游戏规则，由市场决定效益，决定编辑的内容和出版时机。
市场经济中，企业的核心竞争力源自专业化。这里讲的专业化主要指出版传媒业自身的专业化分工。按照一般经济规律，在相对狭小的市场环境中，企业业务往往倾向于多元；当处于相对大的市场中，必定趋向专业化。过去近20年的历史表明，越是跨国公司，其核心竞争力越是向更加集中的专业方向壮大。自上世纪90年代中期以来，已经成为全球性企业的出版传媒集团开始改变多元化经营，越来越趋于专业化。多年前，国际教育和专业出版集团的并购浪潮已经在出版领域揭示出这一产业规律。最近，大众出版品牌企鹅出版集团和兰登书屋的合并再次印证这一世界出版业发展的主流趋势。⑤
在经济学中，国际化是企业有意识地追逐国际市场的行为体现。它既包括产品国际流动，也包括生产要素的国际流动。自上世纪80年代，欧美传统区域市场渐趋饱和，出版传媒集团便开始通过兼并演变为跨国集团，以拓展更为广阔的全球市场。上世纪80年代至90年代中期国际出版产业间发生的几轮整合和兼并，主要是出于这样一种目的。例如贝塔斯曼和培生集团的兼并行为，就是通过国际化把自己变为一个全球性传媒集团。⑥
经济全球化使得现代社会各个领域的成功都可以归结为“市场化、专业化、国际化”实现的过程。大凡成功的企业都离不开“专业化、市场化、国际化”。我国期刊集团化改革也正是在借助“三化”实现转型过程。这一经验除了被知名国际传媒集团的成功证明外，也被一般的国际集团（跨国公司）反复验证。
探索外宣期刊转型之路
借助集团化建设，国内品牌期刊通过三化带动模式与业态转型逐渐发展壮大起来。这为外宣期刊做大做强提供了借鉴。外宣期刊如想发展起来，实现规模化经营并推动两个转型势在必行。因此，在研究转型过程和特点之后弄清转型的动力何来异常重要。这对外宣转型具有现实意义。当前，外宣因所面临的国际政治环境、国际传播环境、国家文化软实力等因素制约，机遇与挑战并存。外宣期刊作为在国家外宣大局中承担重要使命的“国家队”，加强国际传播能力建设是应有之义，也是自身做大做强的需要。因此，借助集团化建设推进规模化运营，依靠“三化”内生动力进行转型发展应是外宣期刊做大做强的一条途径。
当然，外宣期刊的转身之路既需要尊重业界转型规律，借助“三化”实施完成，还需根据外宣领域自身的特点，在“三化”具体实施的过程中，不断破解制约自身转型的许多难题。如果能进行脱胎换骨的转型突破，外宣也许不难找到一条可持续发展的路径。
第一，传统的政府机关思维向市场化的思维模式转型。
外宣期刊无论是模式转型还是出版形态转型，都离市场化、专业化、国际化经营、品牌经营等相距甚远，必须借助“三化”重新进行系统思考和改造。观念改变是一切改变的基础。外宣转型首先应是思维模式转型。外宣期刊多属于设置在国家部委架构上的参照公务员体系的事业单位。多年来，依靠传统行政权力管理的模式已使外宣人的思维定式固化，很难与市场化和企业化的运营模式相适应。此外，从传播业态规律上讲，观念的提升是参与国际话语权竞争的关键。要在对外传播中达到好的宣传效果，就必须尊重新闻传播和文化出版规律，转变传播理念，坚持国际化视野和专业化至上的原则。⑦ 因此，要用市场化的思维方式和专业化的组织理念、国际化的人力资源管理模式对现有的行政管理系统进行彻底改造，改变固化的、狭隘的行政主导市场的意识，真正树立读者意识、受众导向和市场意识。切实推进期刊企业化改革，建立面向市场的体制和机制，向市场要发展，向市场要活力。
第二，由计划向市场的体制机制及管理模式转型。
按照市场配置资源的原则，应该是市场需要什么就办什么期刊，市场需要到哪里办就到哪里办。根据专业化要求，现代文化传媒首先要按现代出版传媒和出版产业自有规律办事，媒体管媒体，媒体办媒体。然而，我国外宣期刊的布局和分工是计划经济体制下形成的。目前的出版机构大多是行政促成的，模式比较单一，运行机制缺乏活力。
外宣期刊的模式转型首先是管理体制的改革。由于外宣期刊的转企改制落后于我国出版业的改革步伐，面向市场化、专业化的体制和机制改革显得更为迫切。一是要借助“市场化”将以往传统僵化的政府管理模式向市场为导向的体制机制转型。二是利用专业化从靠行政命令运转的国家“政府出版机构”向外向型、国际化的文化及传播“商战机器”转型。外宣领域的市场化可以分几步走：首先，改革现行办刊体制，转变办刊观念，先从围绕市场入手，逐渐适应市场到完全依靠市场来办刊；二是，需要将介于政府部门与国企之间性质的事业体系进行市场化和专业化改造，使之具备完全适应全球竞争的市场化、专业化的市场主体地位；三是，依托国家支持的对外文化交流合作等形式的市场行为，通过参加国际展览，承办、主办各种国际活动形成常规机制，将外宣与市场紧密结合起来，最终通过国际间的合作交流机制与全球客户建立一种事实上的“市场纽带”。
第三，队伍的专业化、市场化转型。
一个战略规划从设计到实施，成功与否取决于一支能否适应市场并取胜的专业化团队，特别是领导决策团队。立足于市场化、国际化的团队建设和全球化的人才战略是转型的基础。外宣队伍转型首先要从身份上实现转变，外宣国家队作为“政府的人”如何转型为“市场的人”；其次是人力资源管理模式，团队的组织管理结构和系统思考方式必须转型。此外还涉及到团队的市场化、专业化、国际化能力的转型等。国际传播能力体现在能否构建外向型国际化的信息采集网络和全球性覆盖的传播渠道的基础上。只有建立市场化的用人机制，汇聚海内外优秀人才，才能打造一支掌握全球化传播规律的专业化团队。只有将专业化的人才战略与市场化的传播机制嫁接，才能承担起整合全球新闻源，构建国际传播体系的重任。
第四，单一出版向多媒体立体传播转型。
当下，信息技术的飞速发展正在重构信息传播路径，并重建媒体生态。特别是数字化催生全球传播形式多样化，人们接受信息的习惯被彻底改变。数字化出版和新媒体平台的普及，使传统落后的期刊传播形态难以适应舆论的变化和受众的偏好。据业界分析，数字出版已成为中国出版业发展方式转变的重要方向，是中国出版产业升级的必由之路，代表着中国出版业发展的未来。⑧
外宣出版业态转型来自三方面的压力：一是传播的内容和产品不够丰富，无法满足国际社会对中国信息的极大需求；二是传播的手段和形式单一，难以体现针对性和有效性；三是数字化、多媒体出版权重小，多数期刊出版形态仍主要是纸质版，数字化程度、技术含量低。
外宣业态转型方向是数字化和多媒体化。转型必须实现两个效果：一是通过以最新信息技术融合传统媒介，打造多媒体立体传播，通过提升内容和形式的吸引力提高外宣针对性。二是探索构建市场化、专业化、数字化、多样化的立体传播体系，通过设计外宣产品线丰富产品组合，提高附加值，延伸市场产业链。以多样的传播形态提供丰富的产品来提高外宣的有效性，最大化地满足不同受众的需求。
第五，国内业务向海外业务转型，国际合作向跨国战略联盟转型。
国际出版集团的经验证明，只有完全掌握并利用国内国际两种资源、面向两个市场的企业才是真正称得上国际化的企业。一个企业需从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。
国际化是期刊实现规模化发展的动力，也是外宣期刊的使命所在。全球影响力关键在海外。外宣期刊通过多年实施海外战略，国际化已有一定的基础。外文局所属刊社现在欧美、日本、拉美、中东、俄罗斯等都设立了分支机构，有些期刊的生产和发行已拓展到海外，但是出版结构及经营模式国际化程度仍然不高。借助国际化力量，建立国际化外宣体系是外宣领域转型的方向。外宣国际化至少有三个方向。第一，在现有海外网点的基础上，充分利用国家支持扩大走出去领域。将政府外宣与市场外宣相结合，调整产品结构，推动转型升级，建设面向两个市场，利用两类资源的运营体制，从生产经营外宣产品到经营外宣品牌。第二，将国内业务向海外业务转型，探索建立包括生产、运营、人力资源管理等流程的国际化体系。第三，与海外华文媒体和国际主流媒体进行战略合作，搭建长期战略联盟，形成牢固的“利益互换”、“渠道捆绑”机制。通过对内升级产品结构，丰富产品内容，对外拓展延伸传播网络，建设传播体系，稳步推进国际化，逐步分割世界传播版图，最终有效影响国际舆论。
「注释
①王国庆：《第二届中国出版政府奖期刊奖获奖期刊综述》第8页，中国论文下载中心http：//检索2012-07-07 11：26：00 。
②《出版传媒企业上市优劣势分析》，《政策研究与产业动态》2012年11月26日，第17期（总第22期）第8页。
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④李杏林、丁丽：《国内外期刊特点分析与我国期刊发展趋势研究》，《鞍山师范学院学报》，2006年02期。
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⑥冯威：《陈昕：专业化是全球书业大趋势》，《出版人》2012年12期，第35页。
【关键词】工程建设监理；工程项目管理；转型；一体化
【Abstract】In this paper， the project management and engineering construction supervision had been carried on the comparative analysis to find the relations and differences， also to put forward the advantages and thinking of engineering construction supervision transform to project management. An instance of the supervision department of a large architectural design institute transform to project management department was analyzed in the end. Through the analyses above we can provide suggestions for transformations of similar enterprises and departments.
【Keywords】engineering construction supervision；project management ；transfor mation；Integration
1、工程项目管理与工程建设监理的比较
工程建设监理是作为第三方开展工作，其工作主要集中在项目建设施工阶段的质量和进度控制上，其效能还未能发挥到项目全过程、全方位、整体性的高度上来。而项目管理公司受业主委托，完全代表业主利益，可承担业主方项目管理咨询、项目管理服务或项目管理总承包的工作，相比于工程建设监理，在服务对象、业务范围、行业准入等方面有更大的扩展和延伸。我国的建设监理制度已有一系列与之配套且较为成熟的法律法规和标准合同文本。与之相比，我国工程项目管理还处于起步阶段，法律法规体系尚不完善，现主要依赖于合同约定和市场认可。这也为工程项目管理的发展提供了更广阔的空间。
2、监理企业向项目管理公司发展的优势分析
监理单位受业主的委托，对工程项目进行管理和控制，其工作目标与项目管理公司是一致的；我国部分监理企业已经初步具备与工程项目管理功能相适应的组织机构和工程项目管理体系，拥有一定的项目管理技术与经验，对工程技术及各专业各单位的协调工作比较熟悉；监理企业还拥有一批可转型为工程项目管理人员的专业人才，尤其是许多监理企业的总监理工程师，他们熟悉行业法规、技术规范和工作流程，具有丰富的专业技能，具有较强的组织管理协调能力。这些都是监理企业向项目管理公司转型的优势所在。
3、监理企业向项目管理公司发展的实施方略
目前监理企业向项目管理公司转型应当分阶段、分层次培育自身的全过程项目管理能力，优化资源配置，将业务范围拓展至策划、设计、采购、实施、验收以及使用等各阶段；将管理能拓展到项目策划和投资咨询、勘察设计管理、造价咨询和招标、施工管理等方面，能够代表业主对工程项目的质量、安全、进度、费用、合同、信息、环境、风险等方面进行全过程和全方位的管理；制定全面的项目管理体系，细化并增设各项业务部门，从而形成一种集成化、一体化的项目管理模式。
4、工程实例
某省属大型工业与民用建筑设计研究院拥有工程设计、工程咨询、工程勘察、工程监理、造价咨询等多项甲级资质。其运用业务组合的理念，将监理业务与项目管理业务进行组合，并组建新的项目管理中心，实现了该院咨询服务业务的大经营、大管理、大协调目标。新组建的项目管理中心承接的业务得到了很大的拓展和延伸，并借助总院的整体优势和业务联动一体化，有针对性地拓展市场。
该项目管理中心承接了某市某安置房项目的设计管理、项目拦标价编制、施工阶段监理、施工阶段全过程造价控制等业务工作。该项目分为三个组团，规划用地面积229000平方米，总建筑面积751726.69平方米，可容纳住户约3690户，可容纳总人口数约11810人，总投资概算约为16亿元，具有工程量大、工期紧、质量要求高、投资控制难等特征。
在此项目中，组建了由业主方项目管理、施工监理、造价控制等组成的一体化项目管理团队。具体的业务为协助建设单位进行：项目建设实施策划、设计阶段管理、招投标阶段管理、施工阶段管理、结算阶段管理；完成全过程造价控制、拦标价编制、项目设计、施工监理。在人员组织方面，由项目管理中心副主任担任项目管理经理，并下设专业的项目执行经理；总监理工程师担任项目执行副经理；同时由设计人员组建技术管理组，负责与设计部门进行协调；由造价人员组建造价管理组，负责造价控制工作；由合同管理人员组建合同及信息管理组，负责合同策划和管理工作；由专业监理人员组建项目监理部和施工管理组，按规范履行监理职责；整个项目管理中心及该院的专家顾问组为该项目管理团队提供支持。
在此管理模式下，管理效率和效能得到了很大提高，业主方与参建各方间形成了有效的沟通平台。该院在此项目中实现合同收入5422.37万元，其中业主方项目管理、施工监理、施工阶段全过程造价控制三项共实现合同收入2589.3万元。同时，该院项目管理中心在项目实施过程中，培养了一批优秀的项目管理人才，提升了专业人才的综合能力，同时获得了较大的社会效益。
5、结论
（1）工程项目管理代表了工程监理今后的发展方向，由工程建设监理向工程项目管理转变是我国工程建设发展的正确选择和必然趋势；（2）工程建设监理企业已初步具备了成功转变为工程管理公司的发展条件和转型优势，建设监理企业及人员必将成为今后工程项目管理的后备队伍和中坚力量；（3）实例为我们提供了一种可行的转变方式，即通过业务组合和组建一体化项目管理团队的方式进行由监理向项目管理转型的过渡；（4）应鼓励有条件的监理企业向项目管理公司过渡，也应支持有能力的工程建设监理人员向工程项目管理人员转变，以适应市场需要和自身发展。
参考文献：
[1]戴春田.大型监理企业向项目管理公司发展探索[D].长沙：中南大学硕士学位论文，2010
[论文摘要]大力发展中间业务，实现中间业务收入跨越式增长，是工商银行迫在眉睫的任务。这不仅是转变发展方式，统筹资产和负债的主要途径和重要内容，同时也是工商银行拓宽经营渠道、调整收益结构、扩大利润源的必然选择。
一、工商银行中间业务及其发展现状
中间业务是商业银行在不动用自己资产的前提下，以中介人身份借助自己良好的信誉形象，利用其技术、信息、机构、资金、 现代 化设备等方面的优势，为客户提供各种 金融 服务，并收取一定手续费的业务，它与资产业务、负债业务共同构成现代商业银行三大支柱业务，高度发达的中间业务是现代商业银行的重要标志。
据有关部门统计：一些发达国家银行非利息收入占比平均每年以一个百分点的速度增长，对银行总收入的贡献度多在30％以上，不少超过了50％。而我国商业银行在这方面收入一般在10％左右。
因此，大力发展中间业务，实现工商银行中间业务收入跨越式增长，已成为工商银行刻不容缓的大事。大力拓展中间业务是工商银行发展的需要，是时代的要求，是工商银行完善服务功能，拓展盈利渠道，降低经营风险，调整收益结构，提高 经济 效益的主要手段。
二、目前工商银行中间业务发展中存在的问题
由于中间业务经历了由粗放经营到集约经营的管理模式，由认识不足到充分认识的发展历程，各家商业银行都把中间业务的发展作为未来发展竞争的需要，中间业务发展正处于日益攀升和有待于规范和完善的境地：
（一）中间业务收费不能得到有效支持和理解
长期以来，银行一直为客户提供免费的中间业务服务，扮演着一种“义工”的角色，因此社会各界对银行“有偿”服务的反映多是不解，甚至怨声载道，国内很多客户认为存取款不收费是正常的，他们手持大量的睡眠卡、睡眠折，这是对银行资源的很大浪费，大大增加了银行成本的支出，作为银行也只有通过收费才能解决这个问题。
（二）中间业务规模小，在银行业务总量中的比重偏低，产品结构不合理
总的看来，目前工行中间业务规模还是很小，基本集中在结算、汇兑、收付等传统的劳动密集型业务上；而咨询类、承兑类、评估类、代客理财等高知识含量、高收益的业务品种少，而且功能也不完善；资产证券化和投资银行业务等一些附加值较高的产品，还处于初级阶段，而很多也往往是利差的延伸产品；金融期货、期权、互换、远期利率协议等金融衍生工具等则基本上处于空白状态。
（三）传统的理财理念导致对中间业务认知度不够，造成市场需求不足
目前，除传统结算业务、银行卡和业务外，大多数银行客户对其他各项中间业务的名称、功能和使用方法了解甚少。虽然开办了近百个中间业务品种，但是发展状况很不理想。而且大部分客户习惯于“免费大餐”，难以接受“有偿服务”，客观上也制约了中间业务的发展。这不仅使商业银行难以及时收回相应成本，而且极大地挫伤了开办中间业务的积极性。
（四）中间业务的管理分散，缺乏总体的开发规划和健全的组织管理体系
由于中间业务是一项品种多、涉及业务范围广、操作技术性强、牵涉机构多的系统工程。它涉及行内 会计 、出纳、信贷、个人金融、银行卡、国际业务、房地产信贷、技术保障、信息规划等许多专业部门。由于各部门间客观上存在的协调配合不够，如果缺乏一套完整的经营管理体系和统一的发展规划，必将难以形成集中统一的局面，既不利于整体功能的发挥，又不利于中间业务的顺利发展，甚至还会对其他业务带来负面影响。
（五）金融服务层次偏低，金融创新没有到位
工商银行目前的中间业务仍停留在一般性金融服务上，如代收水电费、学杂费、工资、国债等，而且代收代付项目少，范围不广，功能单一，主要依靠网点和开户优势，而没有充分发挥商业银行经济金融信息、现代技术、专业人才等优势，尤其是中间业务的软件开发，跟不上市场经济快速发展的需要。由于金融创新不到位，所以高层次的中间业务发展缓慢。
三、工商银行收益结构实现战略转型的策略
工商银行在 发展 中间业务上必须尽快提高认识，提高对发展中间业务在工商银行业务经营中的重要性和紧迫性的认识。
（一）提高认识，更新观念，转变经营战略
要转变传统的思想观念，树立“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，在思想上确立发展中间业务是一项战略措施的观念。要从战略高度，把中间业务作为银行的一项主业，高度重视，象存款、贷款一样来抓。深刻认识发展中间业务的必要性和它的重大意义，采取切实有效的措施推动中间业务的发展。
（二）立足发展，建立和完善 科学 的组织管理体系
要立足发展，建立一个完整的综合经营管理体系，促进中间业务健康有序地发展。同时建立一套完善有效的中间业务考核激励机制。将中间业务作为重要内容纳入整个考核指标体系，加大考核权重，体现政策的导向作用，确定中间业务量、中间业务收入及发展速度等的年度量化指标，形成思想上重视、行动上抓落实的局面。
（三）加强宣传，积极做好市场营销工作
要充分利用市场营销部门的信息系统进行预测。在设计、推广和营销中间业务产品时要充分发挥工商银行客户资源信息和掌握全局 经济 发展动态经济信息的优势，瞄准市场热点。要推行全方位、多层次、 现代 化、综合性的营销方式。包括人员营销、广告营销、公关营销、 网络 营销等，向目标顾客介绍其产品的优点，赢得客户信任，树立工商银行良好形象。在服务上积极整合中间业务。
关键词 地方本科院校 学报 质量提升 可持续发展
中图分类号：G640 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkx.2015.04.010
Journal of Local University's Quality Improvement
and Sustainable Development
An Chunhua
（Editoral Department of Journal， Yinchuan Energy Institute， Yinchuan， Ningxia 750105）
Abstract Journal of the local university is the window of the result of teaching and scientific research， relying on raising the quality and characteristic to get the sustainable development. By analysis on the strengths and weaknesses of the current journal development， this paper proposes effective method to improve the quality to meet the local university's new demand and sustainable development.
Key words local university; journal; quality improvement; sustainable development
地方本科院校学报是对外学术交流的重要窗口，反映学校的学术水平和科研成果的学术理论刊物，其重要任务是提高教学科研水平，加强学科建设，培养人才，服务于当地经济建设。①《银川大学》学报为地方本科院校，优先为本校教师服务，展示学校教学、科研最新成果，努力办出自己的特色，扎实推进学校转型提升和内涵建设。②
1 地方本科高校学报特性
1.1 学报功能性
地方本科院校学报主要有三大基本功能：①反映教学科研成果的功能。作为地方本科院校学术窗口的学报，其定位定得非常清楚，根据学校特点，必须充分考虑地方特点，优先为地方经济建设和社会发展服务，努力办出自己的特色，主要发映学校的科研成果，把期刊的命运和学校的发展紧密结合起来。②推动学科建设功能。地方本科院校教育的发展，核心是学科建设，学科建设搞好了，学校的发展就有了根基和进一步发展的动力;学科建设是地方本科高校工作的一个重要支撑点，学科建设水平的衡量指标之一是学术论文的产出，学报其重要功能就是为学科建设服务。③培养新生学术力量的功能。增强培养高层次人才的能力，重点支持确实具有优势的学科专业的建设，使其尽快地上水平，给广大青年教师发表学报创建平台。
1.2 学报服务教师
《银川大学》学报以学校的发展和教学科研为切入点，学报用稿主要以本校教师科研成果为主，结合学校教学改革实际，及时报道学校发展进程中，校领导的改革发展思路和学校的相关改革措施;及时报道反映学校的教学体制改革和教学内容的改革，服务教学，繁荣科研。
1.3 学报服务科研
近2年来，《银川大学》学报刊登的基金论文比不断增多，每期区级科研基金论文约占20%，校内科研基金论文约占30%，使学报论文学术水平和质量不断提升。
2 学报发展优势
2.1 办刊优势
新建地方本科院校的《银川大学》学报，2003年创刊以来，刊发期刊13卷43期，共发论文970多篇，学报在宁夏已具有一定的影响力，同时学校也越来越重视学报的发展，近两年，都以国家公开发行期刊为标准，培养了一批青年教师作者群，他们的处女作大多是在本校的学报上发表的。积累了一定的办刊经验，其编辑办刊条件、编辑素质、制度管理、稿源质量等都上了一个台阶，刊发了一大批有一定学术质量的文章。
2.2 政策优势
随着经济社会和教育事业的发展，民办高等教育已经成为我国高等教育发展的重要增长点和促进高等教育改革的重要力量，其主要政策优势为两个方面：一方面，国务院颁布了《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》（国发〔2014〕19号） ，进一步明晰了民办高等教育的地位和作用，明确提出民办高等教育已成为我国高等教育的重要组成部分，从大力支持发展和依法规范管理这两个方面，对今后一个时期我国民办教育的发展进行了精心规划和具体部署;另一方面，高校内部也逐步重视学报的发展，经调查，全国一般民办本科高校专职人员2名占35%，3名及以上占40%。高校科研的发展离不开学报的建设，因此，绝大部分民办本科高校都聘用了专职人员从事学报工作，加强科技期刊的质量，这对学报的发展极为有利。
2.3 科研优势
积极开展科学研究是高等教育的基本任务之一，民办高校教师必须具备专业学科的学术研究能力。首先，民办高校教师是以培养应用型人才为目标，要求教师积极参与科研，使教学与科研相结合，科研产出有利于学校发展的校级研究项目;其次，民办高校正处于转型发展时期，对于学科建设、专业设置、教师队伍、制度建设等都是亟待研究解决的新课题，老教师言传身教，作为学科带头人，对年轻教师言传身教，研究学科的发展，这就给学报提供了有质量的学术成果。
2.4 校外环境优势
根据调查，1 000份左右全国公开出版发行的高校学报中，民办高校学报仅有4种，近几年，这4种学报影响因子及质量逐年提高，显现出越办越好的趋势。
3 学报发展劣势
3.1 观念束缚劣势
创刊12年来，绝大部分领导和教师充分肯定学报是学校重要的学术平台，但还有相当一部分人观念陈旧，认识不到位。概括起来主要有两个误论：边缘论和行政论。边缘论认为，大学学报说起来重要，做起来次要。学校以教学为主，晋升职称、年度考核、培养学生都是以教学工作量来衡量的，因而学报工作被边缘化。
3.2 稿源劣势
由于没有公开刊号就不算正式刊物，这种“内刊”刊发的文章不被社会承认，二次文献不予载转，更不能入围核心期刊和参加评奖 。银川大学学报为内部发行刊物，不能进入网络化、数字化、流通化，主要稿源来源于校内，有国家级项目的高质量的稿源较少，这是全国民办高校学报普遍存在的问题，每年每期都要到当地新闻出版广电局审批刊号，这对民办高校学报的提高起到阻碍作用，制约力民办高等教育的健康发展。
3.3 科研与资金劣势
科研薄弱是制约民办高校学报发展的瓶颈，由于省（区）级及以上项目少，加之科研资金投入不足，导致民办高校学报成果量少，科研工作落后的成因主要有内外环境两个方面。
（1）外部因素。其外部环境主要因素有：①政府部门不重视。②由于新建本科院校缺少本校的平台，教师通过做实验、撰写论文，科研成果公开发表要付版面费，如要发表到核心期刊，要付更多的资料费，导致一些教师搞科研的积极性受挫，不利于学校内涵建设和可持续发展。
（2）内部因素。内部环境主要因素有：①师资结构。改革开放以来，我国高等教育进入一个新的历史发展阶段，尤其是1999年起升格的“新”本科院校，他们是我国高等教育大众化的必然产物，学生的招生量迅速增高。例如银川大学，2012年3月国家教育部批准建立本科层次大学，学生人数由2011年的学生7 131人。增长到2013年的11 787人，使年轻教师迅速增多。年轻教师每年教学课时量大，理论功底较弱，导致科研成果少。还有一部分兼职老教师，当地科研部门一般限制他们申请科研项目。进校时间教龄较长的中年教师，讲课门类较多，具备一定的教学经验，但多数负责院或系里的教学管理等工作，科研积极性不高。②科研时间不足。专职老师每人教学工作量很大，由于教学工作的满负荷，他们完成科研只有心而力不足，这些原因造成民办高校科研的滞后，这对民办高校的教学质量提升有一定的影响。③学报资金投入不足。学报经费的投入虽然有很大改善，但全国民办各高校的经费投入不一致，多数学校存在资金投入不足，对国家要求公开办刊需求的资金有一定的缺口。
4 地方本科院校学报发展途径
4.1 组织优质稿源
地方本科院高校学报在发展中会遇到很多困难和挑战，选择符合自己刊物发展的路径，创新思路，发展特色，从优势栏目入手。要建设好特色栏目，就要积极开拓该栏目的选题策划工作，有目的、有计划地进行组稿、约稿。
4.2 提高期刊质量
（1）加强编辑的道德修养，不断提升专业水准。学报涉及的成果面宽，专业性强，以编辑自身的知识，不可能面面俱到，必须坚持编辑业务学习，不断更新知识的储备，不断解决对稿件中出现的疑难问题。同时，为编辑人员参加出版管理机构举办的学习、培训活动创造条件，以开阔编辑人员的视野，提高业务能力和水平。编辑部编辑人员争取参加新闻出版总署图书期刊编辑业务培训班的学习。
（2）贯彻期刊的标准化、规范化。质量是期刊的生命线，没有质量，就没有期刊。学报对稿件质量严格“三审制”，实行“编辑初审的稿件再经相关专家复审和主编、副主编终审。不断强化服务意识与精品意识，对经过审批拟刊用的稿件，耐心细致地编校，最终使其符合科技论文的相关规范和标准。认真实行“三校一读”制，继承和发扬我国校对的优良传统，既对作者负责又对读者负责;严格校异同，认真校是非;以苦为乐，苦中求乐。
4.3 学报在内涵建设中提升活力
学报要紧紧抓住地方本科院校转型提升和内涵建设两条主线，在学报激烈竞争的当代社会，准确把握高等学校学术管理的内涵及其特点，突出其科研成果，办出特色，办出学术质量，张扬地方本科院校的学术水平，在学校内涵建设中提升活力。
注释
中国出版近年来风起云涌，日新月异。有分化，有整合，有坚守，有突围；有以不变应万变，有以变应变。种种状况，与出版社的掌门人关系很大。有什么样的社长，就有什么样的出版社。南京大学出版社社长左健是位资深出版人，有二十多年的从业经验。从经验上升到理念，思路愈来愈明晰：那就是一手抓学术，一手抓市场。
从抓学术的角度来看，他始终坚持出版优质的学术图书；不仅提倡学术研究的精神，而且身体力行钻研学术，撰文著书，可以说是位学者型的社长。
他认为，南京大学是著名的研究型大学，南京大学出版社必须依托母体优质的学术资源，推出高品位的学术著作，为繁荣学术做出贡献。他提出南京大学出版社的办社宗旨：“学术立社，品牌兴社。”不管出版形势发生什么变化，这一宗旨始终不变。从2006年南京大学出版社出齐200部《中国思想家评传丛书》以后，南大社再接再厉，又陆续推出《中华民国史》、《南雍学术经典系列》、《当代学术棱镜译丛》、《阅读日本书系》等学术品牌书。在刚刚制定的“十二五”重点规划项目中，《中国现代文化名人评传丛书》（100部）、《中国学术思想史》（20卷）、《全清词》、《全清戏曲》、合编《中华民国史》、《莫里斯・布朗肖作品系列》、《中华图像文化史》、《图像与中国文学关系史》、《全球化与国际关系丛书》、《中国新能源：国家政策与产业发展》、《中外天文学史》、《中国思想家评传简明读本（中英、中日对照本）》等项目，都体现了南京大学最优质的学术资源，是高品位的学术图书。
左健重视学术，很重视员工的学习与培训。提倡把业务既作为工作来做，也当作课题来研究，从实践到理念，相互促进相互提升。他对营销人员提出，馆配业务、直销业务、客户管理、网络营销、博客宣传等都要有研究，要成为某些方面的专家。他个人也身体力行，利用业余时间潜心钻研，成果颇丰。近几年先后推出《中国古代文学鉴赏自得论》（中华书局2008年版）、《中国古代文学鉴赏论》（复旦大学出版社2009年版）、《编辑的主体性》（南京师范大学出版社2010年版）等专著。在《中国出版》、《科技与出版》、《编辑学刊》、《中华读书报》等报刊上屡见文章。其学术论文《接受理论与编辑的读者观念》获得国家级奖项“第三届中华优秀出版物论文奖”，同时也获得“第二届江苏出版科研优秀论文（2008-2009）”一等奖。他在经营出版社的同时，还在院系指导研究生，先在南大中文系文艺学专业带硕士生，又任南大信息管理系编辑出版专业的博士生导师。他把教学、科研、企业经营有机地结合，相互促进，相得益彰。
左健认为，改制以后，出版社必须加强市场主体意识，提高市场能力。为此他狠抓市场采取了不少措施。他要求首先要加强市场化选题的策划，如：《中国思想家评传丛书・简明读本》、《中华传统美德丛书》、《要做股市赢家》、《最初的爱情，最后的仪式》、《刺猬的优雅》、《致D》等书籍的策划，都取得了很好的市场业绩。同时他很注意利用合作引进品牌选题。著名教育专家王金战系列书籍、《晶码战士》、《剑桥少儿英语》等书籍就是这样产生的。还积极引进市场图书策划和运作人才、不断探索多样化的营销方式，除传统渠道与方法外，加强高校馆配、中小学馆配、农家书屋等渠道，积极探索和运用直销、网络、网店营销等方法。努力探索数字化出版之路，为出版社转型打下基础，等等。上述促使南大出版社实现了可持续的增长，经济效益和经济实力逐年提高。
左健坚持“不能在市场竞争中取胜，就不是成功的出版人”的观点。没有市场，生存尚且存在问题，何来发展？但光会赚钱，没有学术理想也不行。可见，学术出版市场化、文化传承，是大学出版社的核心价值观，是出版人的神圣职责。这两者，又是现代出版人的两难纠结，最能考验现代出版人的智慧与能力。然而，出版工作的意义和乐趣也就在其中。
