时间：2022-12-11 21:12:15
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应链管理软件，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
近年来，供应链管理已经受到越来越多企业的重视，权威资料显示，2007年全球企业在供应链上的总资金投入已从2006年的17%提高到32%。特别在消费品、餐饮、物流、高科技、分销行业方面的供应链投入更大，以提高企业竞争力和获利能力。全球各大知名的供应链管理软件公司也收益迫丰。甲骨文（ORACLE）作为全球最大的供应链管理软件商，其供应链管理软件收入在亚太地区2006年增速也达到80%。并连续两年获“亚太区最佳供应链软件解决方案提供商”奖，近日本刊记者专访了甲骨文大中华区供应链管理解决方案总监叶浩霖先生。
事实上，供应链是在前几年现代物流理念的推动下，才逐步进入企业管理层的视野。早在60年代，ERP的出现开创了国际知名公司的信息化管理之路，为企业管理层监控全球各地的业务发展起着举足轻重的作用，企业管理效率高效，收益明显。但最近据IBM的一份调查报告显示，2006年、2007年连续两年ERP全球的市场呈下降态势。叶浩霖对此表示，其原因有两个，一是几乎全球企业都在不同层度上已布置了ERP，ERP市场出现供大于求;二是全球商业模式的变化，以前企业的运营模式是“一条龙”的制造模式，企业在各方面都亲力亲为。现在的企业运作模式是“外包”供应链模式，通过与多个企业共同协作来做大做强。在供应链的时代， ERP的局限性不能更好地解决企业面临的问题，IBM、SAP等公司开始关注供应链领域。“同样，软件行业的巨头Oracle也意识到只有ERP是不够的，不能解决客户实际的问题，开始涉足供应链管理领域”。
与其它IT公司在供应链领域发展策略不同的是，Oracle通过巨资收购相关的供应链软件商，包括世界一流的运输管理软件商G-log、市场需求优化与规划软件商Demantra等多家供应链管理软件公司，迅速巩固了Oracle目前在全球供应链市场领先、主导的地位。“通过收购，一方面消灭了一个竞争对手，又能取得更多的市场和用户” 叶浩霖如此看待Oracle的发展策略。
时至今日，Oracle供应链管理方案已有非常成熟的管理架构，具有强大的业务处理功能和丰富的行业理念，包括从客户订单管理、原材料采购、生产创造、运输乃至产品交给用户等所有环节的管理方案。事实上，企业供应链各个环节是处于一个系统复杂、多变的状态。如何把握企业供应链管理“核心”，驱动企业的发展动力就成为高效的供应链管理方案的关键。
“供应链管理像一个蜘蛛网，Oracle供应链管理只做核心部分”叶浩霖认为Oracle的供应链管理市场定位非常清晰，“标准化是我们的核心”。Oracle并不是所有系统都开发，在用户的本地化需求方面，Oracle会建议客户按Oracle标准由企业自己开发，然后与Oracle的供应链作链接;另一种做法是Oracle协助的本地合作伙伴，采用Oracle的标准为用户进行本地化系统的开发与设计。IBM、埃森哲、汉得等都是Oracle全球合作伙伴，通过联合开发，帮助本地用户更好地解决遇到的难点。
另外，Oracle供应链管理软件的整合功能强大。目前，收购和并购成为全球企业寻求发展的模式，企业全球的分支机构采用的ERP及供应链管理软件都可能不一样。如可能有SAP、EBS、GDI等多个系统，“Oracle开发的AIA的业务集成公共平台，能将所有的不同系统链接在一起运作”。 “整合”对Oracle来说就是头等大事。据叶浩霖介绍，伊莱克斯运用Oracle运输管理方案协同多个物流企业的运作，之前，伊莱克斯是运用SAP系统作为管理平台，目前SAP、Oracle两系统在同一个平台上运作，而富士康公司运用Oracle的供应链方案中的流程设计系统实现了其多个供应商的流程协同。
在供应链竞争的市场环境中，企业的每一个流程，都会涉及多个企业、多个部门之间的协作与沟通。面对这样的客户，叶浩霖表示，Oracle供应链管理主要采用两种整合方案:一是如用户原有的系统运作良好，Oracle对用户原有的系统不作任何调整，仅会对系统进行整合;第二种是针对用户在不同领域运用不同的供应链系统进行集成，如用户制造部门用了SAP系统，财务部门用Oracle或其它品牌的系统，Oracle通过应用集成构架将用户的所有的ERP系统进行集成。
未来，Oracle的供应链管理系统还将在广度、深度方面进一步加大力度。“我们在供应链管理中还会开展一系列的收购” 叶浩霖还表示，对于收购各供应链软件商的现有用户， Oracle 将实行“应用无极限”的承诺，即保护、拓展、演进。“Oracle不会淘汰收购的产品，而是会在原有的基础上进行不断开发新功能。”
据了解，目前Oracle供应链管理解决方案被广泛应用于高科技、工业制造、汽车、物流、消费品、化学品、航天和国防、通讯、旅游、运输、公用事业、石油、天然气、自然资源、公共部门、医疗、保健、教育、研究、金融服务、专业服务、零售、批发工程和建设等各个领域。
Oracle目前已收购的供应链管理系统
公司 系统主要功能
Retek 零售应用系统
G-Log 物流与供应链执行方案
Siebel 贸易应用系统
Demantra 需求管理、销售和运营规划促销规划及优化方案
近年来,物流业在我国得到了飞快的发展,它已经成为我国国民经济的一股重要的力量。但是与发达国家相比,我国物流业整体水平不高,信息化水平亟待提高。一方面,随着我国信息化的深入,越来越多的企业开始意识到,落后的物流管理使企业的成本大大增加,同时也使企业在需求多样化的市场面前处于被动的地位。譬如,当接到大量的客户和经销商的订单时,企业却无法及时备货和配送;由于原材料采购和供应不及时,生产部门经常要停工待料;物流企业中有很大一部分来自于原来的物资仓储运输企业,其管理模式基本上仍依赖于手工或简单的电算化管理;而有的企业已经使用了物流软件,却由于数据处理峰值极大而出现系统崩溃等。这就要求企业不仅需要对物流进行管理,更需要有优秀的物流管理软件来支持,才可能满足企业的物流管理的需求。据中国物流与采购联合会统计,2001年,中国与物流相关的年总支出为19000亿元人民币,物流成本占GDP的比重为20%左右。这一方面说明我国企业的物流支出成本过高、管理水平落后;另一方面也显示了物流管理软件市场的巨大应用前景。另一方面,目前我国物流行业的整体状况还比较混乱,大部分企业虽然打着物流企业的旗号,但缺乏现代物流领域的特征和竞争力,整个物流市场处于重新洗牌和优胜劣汰的调整过程当中。而对物流业的发展和格局起至关重要作用的,就是信息化技术的应用与深化。基于信息化的物流及供应链管理,代表了我国物流行业的未来发展方向。即谁的信息化技术引进得更早、应用得更全面、实施得更彻底,谁就能在未来的激烈竞争中占据优势。因此,物流管理软件已经不仅仅是软件行业内部的事情,而是关系到整个物流行业、乃至整个与物流有关的企业的发展和竞争。
一、我国物流管理软件的现状
1?物流管理软件越来越受到国内企业的青睐。随着我国互联网应用的迅速普及和企业电子商务的普遍开展,人们开始意识到物流管理的巨大威力。物流的信息化、网络化和社会化是现代物流的发展趋势。根据现代物流的发展趋势看,那些既拥有大量物流设施、健全网络,又具有强大全程物流设计能力的混合型公司发展空间最大,只有这些企业能把信息技术和实施能力融为一体,提供“一站到位”的整体物流解决方案。而所有这些都需要先进完备的物流管理软件的支持。有关调查统计表明,我国高达94?3%的物流企业内部使用了管理软件, 81?4%的物流企业拥有自己的外部网站。据CCID和CCW两大权威机构对物流管理软件市场的调查报告显示,我国物流管理软件市场规模将有望在未来几年内超过ERP而成为主流的管理系统。
2?国内物流管理软件市场呈现“厂商多、品牌杂”的特点。目前国内物流管理软件市场处于发展初期,由于物流管理软件是近年来管理软件业新崛起的一个热点,软件种类繁多,参与竞争的厂商众多,品牌云集,市场格局相对比较混乱,还没有出现像EXE这样在国际上具有绝对领先优势的强势品牌,这在运输与仓储等第三方物流企业中表现尤为明显。从厂商品牌来看,物流管理软件市场挤进了大量的软件厂商。除了博科资讯、用友、金蝶、金算盘、招商迪辰、亚桥、亿康等知名厂商,也有西普、东方纪元、广州好易达等小品牌;同时也有SAP、EXE等国外着名品牌。据不完全统计,目前国内能够提供物流管理软件服务的厂商已有不下500家,其中,有能力提供物流管理软件产品的企业有近100家。从厂商类型上看,首先是ERP和企业管理软件厂商,如用友、博科资讯等。这些厂商由于从事财务软件和企业管理软件多年,对企业的物流过程、业务特点较为了解,可根据不同规模的企业和不同的行业对物流管理软件的个性化需求进行定制产品,在产品技术和经验上有较大的优势。其次是国外品牌,如SAP、EXE、i2等,具有精湛的开发技术和雄厚的资金作后盾,但对国内企业的物流过程中的复杂关系不够了解,对国内物流的现状也不熟悉,因此在软件的支持和开发上缺乏本土化优势、缺乏全程的服务。最后还有一类厂商,即从用户转变而来,这一类厂商往往更了解国内企业的管理现状,对整个物流过程相当熟悉,也熟知物流管理软件应当解决的最迫切问题,但他们却缺乏技术及品牌优势。
3?目前,我国物流管理软件还存在产品功能单一、技术落后等问题。受网络经济和知识经济的影响,物流管理信息系统正日益成为物流企业发展的“瓶颈”,物流信息资源整合能力成为需求企业考查物流软件厂商的主要因素。据“计算机世界资讯”对物流行业的调查结果显示,所调查企业均已应用相关的“物流管理软件”。但这些软件相对简单,大部分只是整个物流环节的一小部分,例如车辆管理软件、库存管理软件、票据管理软件等,很少有企业实现了整个物流过程的信息管理。另外,随着我国信息化的深入,企业在考虑企业管理软件时,首先要看它是否支持DB2等大型关系型数据库,是否能够运行在UNIX、OS/390、AS/400等大型主机或服务器上。因为若进行复杂、大量的数据运算,只有在这些大型平台上才能保证系统的稳定和性能。而这恰好是国内物流管理软件厂商的软肋所在,国内绝大多数物流管理软件与IBMAS/400、UNIX、NT等多个操作系统兼容性较差,只能运行在SQL数据库和NT平台上,开放性和性能较国外品牌都有不小的差距。
4?不少物流管理软件在很大程度上不能满足客户要求,对功能上的细化问题考虑不周,缺少一定的行业性。譬如,国内物流管理软件并不能很好地解决物流企业进行精确的成本核算问题;物流管理软件的操作复杂程度和用户期望还存在一定的差距;物流软件提供商很少针对特殊行业提出该行业解决方案,缺少自己的行业特色。
二、物流管理软件的发展趋势
随着我国企业信息化的深入,现代物流发展的要求,企业出于成本、效率、质量等因素的考虑,将会尽可能地应用物流管理软件对物流过程进行管理。物流管理软件将不仅仅应用于商业零售和制造业、第三方物流企业,而且各个行业和领域的企业都可以通过构建高效率的物流配送系统获益。据有关专家预测,从2002年到2005年,物流软件的市场规模将以每年50%以上的规模增长,在十年内将达到ERP的市场规模的几十倍,成为企业应用最广、最重要的信息化管理系统。
1?在技术方面,物流管理软件将更加成熟,集成化程度更高, 开放性更好。物流业在我国正处于发展初期,很多企业还不够规范,他们自身的管理存在很多问题,而自身解决这些问题又是非常困难的。物流管理软件恰好能够帮助他们解决这个问题。未来的物流管理软件将具有良好的数据交换能力,具有强大的数据接口和开发组件技术,具有出色的企业间协同作业能力,能够很好的解决与第三方应用软件和上下游厂商的应用系统的集成问题。随着企业的规模扩大,高端的UNIX服务器和大型主机将会得到越来越多的应用,这就要求物流管理软件不仅能够运行于NT平台和SQL数据库,运行于高端UNIX服务器和AS/400、OS/390等大型主机系统,以及DB2数据库平台上,具有良好的开放性和可扩展性。譬如,在日数据处理五万条记录以上时,物流系统仍能保持很好的响应能力和稳定性。
2?在产品特点方面,物流管理软件将趋于更加专业化,产品功能更加丰富、全面,尤其是对移动设备的支持,如PDA、移动电话、笔记本电脑等。车载卫星通信系统将会更进一步普及应用,物流中心将通过各种移动设备对配送车辆、仓库和中转站进行及时的监控和指挥,对整个物流过程实现信息资源共享。同时,物流管理软件将更加贴近企业的需求,业务流程模型更加多样化,具有更多的套件和组件可供企业选择。
关键词：运作模式供应链管理伙伴关系组织重构
何谓供应链管理思想
对于供应链管理的具体概念学术界有不同的理解。例如：Evens认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。而Phillip则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。尽管对供应链的理解不同但有一点是相同的，他们都认为供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
我国现行企业运作模式同供应链管理思想的冲突
1、传统、封闭的纵向思维方式同横向、开放思维方式的冲突。长期以来，我国企业一贯采取的是“大而全”，“小而全”的经营方式，在传统的制造业中，许多企业拥有从铸造、加工、装配、运输、销售等一整套设备、设施及组织架构。企业虽拥有庞大的生产加工体系但产品开发能力和市场营销能力非常弱，根本无法适应瞬息万变的市场变化和快速响应用户的需求。企业投资负担沉重，管理、协调难度大，白白消耗了大量的企业资源。与纵向一体化思想不同，横向一体化思想则要求企业只抓好最核心的东西。如生产，只抓关键零部件的生产，其他部件采用外部委托的加工方式。使企业可以把有限的资源用到“刀刃”上，树立自己的竞争优势。不仅如此，横向一体化还可以使企业充分利用其他企业的资源，大幅缩短新产品的上市周期，使企业赢得产品在低成本、高质量等方面的优势。
2、现代企业的信息化水平低，信息系统落后与供应链的要求相差甚远。在我国大多数企业的日常工作仍然采用手工处理方式，企业中的计算机主要是用来计算数据，会计核算，单个企业的信息系统尚未完善。就拿我国比较发达的城市――深圳来说，尽管已经过多年的EDI推广工作，国家科技部“九五”攻关项目也将深圳作为EDI试点城市，但是，除了沃尔马与少数几个供应商做EDI外，其他尚无一家实现EDI交易，总体上我国应用EDI的企业仍非常少。供应链则作为多个企业组成的有机集合，其对信息获取和流动的要求远高于单个企业。通过信息系统供应链各成员企业之间进行数据的传输和共享，使企业能快速获得所需的各种信息，提高供应链企业的运行状况的跟踪能力，使经营者从整体上提高供应链的竞争能力。
3、传统企业关系同合作伙伴关系的冲突。传统企业往往是封闭的系统，企业间的关系就是简单的“买卖”关系，其管理理念以生产为中心，供、销处于次要地位，企业间很少沟通与合作，更谈不上建立战略联盟与协作。企业不注重长期利益、构筑企业的长期的竞争优势和可持续发展，其行为往往从短期利益出发，挑起供应商之间的价格竞争，在获得较低的进价的同时，也失去了供应商的信任和与之合作的基础。而供应链思想则认为，建立战略伙伴关系就在于供应链各节点企业问的连接与合作，以及相互之间的协调。各成员意识到企业要想保持长远领先竞争地位关键在于供应商和零售商战略伙伴关系的建立。
4、传统企业独立、松散的组织结构同集成化思想的冲突。传统企业组织部门界限分明，单独操作。采购部门只控制物料和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突，引发产、供、销的脱节，物流、信息流经常被扭曲、变形。而供应链管理的集成化思想要求把单个企业内部以及各成员企业的各种业务看成一个整体功能过程，形成集成化的供应链管理体系。通过信息、制造业务和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机的集成并优化运行，以适应在新的市场环境下对生产和管理提出的高质量、高柔性、低成本的要求。
冲突的解决办法
企业管理模式的转化是一个系统工程，针对我国现行企业运作模式的特点笔者认为，具体做法至少应包括以下几点：
1、通过外包实际企业扁平化，为供应链的建立打下基础。我国现行企业目前面临的一个突出的难题就是“大而全”、“小而全”的问题，通过生产的外包可以有效的解决这一问题。外包在国外早已不是什么新鲜事物，而在我国进行生产外包的企业寥寥无几，制造业中仅海尔、格兰仕两家进行了生产的外包。企业通过外包可以降低产品的成本、提高产品质量、加快新产品的上市周期。更为重要的是企业通过外包可以将自己的非优势项目交给其他企业完成，将有限的资源充分运用到自己的优势领域大大提升企业的核心竞争力。外包后的企业实现了生产、管理的扁平化，为供应链的建立奠定了基础。
2、更新信息系统，实现贯穿供应链的分布数据信息集成。只有供应链上各成员企业间的生产、经营活动的相互协调才能使供应链有效率的运作。各企业间协调的关键就是要实现企业间的信息集成。通过利用电子数据交换（EDI）、INTERNET等技术手段实现供应链分布数据库的信息集成，使管理者能及时准确的把握链上各节点企业的库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等等情况。从而从整体上不断提高供应链的运作效果，实现链上各企业的共赢。由于EDI有投资大、缺乏开放型等缺点，对我国绝大多数企业来说，实现企业之间业务电子化的最直接，最迅速的途径是进入信息高速公路一INTERNET.通过其“标准化”技术，达到各数据库之间的无缝连接，企业通过供应链管理软件使内外部信息环境集成为一个统一的平台整体。
3、按照供应链管理的要求，重构企业的组织结构。现行企业组织都是基于职能部门专业化的：虽然基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不能适应于供应链管理的要求。为了使链上的各成员企业能够做到协同工作而达到整体的最优，必须根据各供应链的特点和BPR（BUSINESSPROCESSREENGINEERING）思想对企业内部的组织系统进行重构。一般而言进行企业组织重构分为以下几个步骤：
第一，要从整体上把握工作流程的重新设计。BPR要求一切重新开始，从企业整体上考虑流程的设计。供应链管理理念的核心就是将资源配置从一个企业扩展到多个企业，因此，在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中。
第二，要确定首要的企业流程重构的项目。企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂，所以，首先应该选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目，以期带动其他流程的重构，达到纲举目张的效果。
第三，分析和评价现行作业流程。通过对现行作业流程进行深入分析找到现行作业流程中存在的问题，在进行重构时对其进行改进。而评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个“比较”的基准。例如，进行重构的目标是降低流通成本，就要先计算现行作业流程下流通成本的确切数值，作为将来评价在供应链管理模式重构后的绩效标准。
第四，对信息技术手段进行选择。信息技术作为现代企业经营的重要支撑，对于一个企业来说至关重要。企业在引入信息技术时，首先要明确定义企业职能部门和作业流程的实体，明确企业在供应链管理模式下运作的要求，然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境。在企业现有的信息技术的基础上，再进行流程重构。
第五，设计和建立作业流程的原型系统，包括软件系统和组织系统。软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件；组织原型系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员和岗位。在企业建立了新型的流程之后，会发现新型的流程中的问题，企业便可以以原型系统作为基础，对新型的流程进行改进，建立更好、更完善的作业流程。
第六，取得合作伙伴的支持和配合。在供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内部的流程重构，企业除了要对其内部流程进行改造外，还必须与合作伙伴共同进行改造。
4、建立联盟或战略合作伙伴关系。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，站在整个供应链的角度考虑增值，所以许多企业纷纷将与合作伙伴的附属关系转变为建立联盟或合作伙伴关系。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的连接与合作，以及企业之间的设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。企业可以根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定选择合作伙伴的方法。这些方法主要包括：直观判别法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、ABC成本法、层次分析法等等。
5、集成的生产计划与控制模式和支持系统。通过供应链和信息系统的连接，链上各成员组成一个有机结合的整体，每一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此，要研究出协调决策方法和相应的支持系统。综合运用系统论、协同论、精细生产等理论方法，研究适合于本供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。
参考文献
1、马士华《供应链管理》机械工业出版社2000年5月第1版
2、张成海《供应链管理技术与方法》清华大学出版社2002年9月第1版
关键词：物流；供应链管理；供应链管理环境下物流的创新；企业竞争力
随着世界经济的飞速发展，物流企业呈现出国际化、社会化、市场化的明显特征，而且现代物流逐渐成为我国经济发展的重要组成部分，加快物流的发展对于我国资源配置的优化、经济结构的调整等都是及其重要的，同时激烈的市场竞争要求企业为了企业的生存发展降低成本是首要的任务。因此，如何利用供应链管理方法对物流进行管理并提升物流企业的管理水平已成为企业迫切解决的问题。
一、供应链管理的概念
20世纪80年代，随着物流一体化从简单的企业内部物流到不同企业间的合作，供应链管理的概念应运而生。供应链管理的概念是由一些具有丰富物流经验和先进的物流管理水平的世界顶级企业提出的。在日益激烈的市场竞争中，企业在研究企业发展战略的过程中发现，单靠一个企业自身的力量是无法从根本上解决问题的，更不足以占据市场优势，企业必须与供应商、分销商和第三方物流服务者等紧密合作，一起构造高效率、低成本的供应链，才可以挑战激烈的市场竞争并取得最终的利益。而供应链管理对企业的物流、信息流、资金流恰到好处的控制，使制造商、供应商、零售商和最终的消费者紧紧地联系在一起，就像大自然中的食物链一样将供应链上的战略伙伴关系不断地循环下去，对各个环节中的物流链、信息链、资金链进行合理的调控，使其达到最佳的合作关系并用最小的成本为客户提供最大的价值。所以，供应链不仅是一条连接供应商到最终消费者的信息链、物流链、资金链、更是一条有价值的增值链。
二、物流的概念及发展
所谓物流就是指“物”的“流动”。物流伴随着货物的运输、分配、仓储、搬运、库存管理等活动。制造业物流分为采购物流、厂内物流、销售物流、退货物流、废弃物回收物流。
物流的发展经历了六个阶段。第一阶段为物流前期，物流按不同的功能和不同的场所互不关联地分别进行着，只是按生产部门和销售部门的要求进行保管和运输。第二阶段是个别管理期，物流成本意识在这一时期出现，只有保管部门和发货部门在为降低成本而努力。第三阶段是综合管理时期，物流管理部门在这一时期被建立，作为一项独立业务采取措施解决物流功能的各种优化组合问题。在这时期生产和销售是物流的前提。第四阶段为物流影响生产和销售的扩大领城时期。过去曾把这一阶段视为更多企业追求“第三利润源泉”的终极阶段。第五阶段为物流进入小批量、多品种发货新时代的整休体制时期。为提高公司新的物流形象，公司的各个部门必须取得共识。公司在这时期建立了很多以生产和销售人员为委员，以负责经营的主要领导为委员长的委员会制度。第六阶段为生产、销售、物流一体化时期。这时期的主要工作就是将不同商品的售出情况、发货情况、脱销情况、库存情况及进货情况与销售情况和生产计划进行比较。找出计划与实际情况之间存在的差异，并找出解决存在问题的方案。实现以物流信息为核心的一体化系统。
三、供应链管理的作用与好处
在全球市场激烈的竞争环境下，任何一个企业都不可能在所有的业务上成为佼佼者，只有与上下游其他企业紧密的联合在一起，构成一条经济利益和业务关系紧密相连的行业供应链来形成互补。充分的利用一切可以利用的资源来适应市场激烈的竞争，共同提高市场竞争力。
为了实现供应链管理，首先应该在整个行业中建立一个紧密相连、环环相扣的供应链，使在整条链上的多个企业在同一个整体的管理环境下实现共同经营和共同运作。其次就是在商品的生产、加工、制造、流通等环节建立一个业务相关的企业间的联盟。这样的企业联盟不仅保留了每一个企业固有的优势，更扩大了企业利用资源的范围，使每一个企业都享受到了联盟中的其他资源，做到互利互惠。 供应链管理就是把供应商、制造商、分销商、零售商和最终消费者等所有节点企业联系在一条链上进行优化，使生产资料在生产、分销环节以最快的速度变成有价值的产品，最终到达有消费需求的消费者手中。供应链管理不仅可以降低成本，减少企业库存，而且使企业资源得到合理的使用。更重要的是供应链管理实现了生产与销售的有效连接，做到了物流、信息流、资金流的合理流动。供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业的独立信息连接在一起，起到了承上启下的作用。
供应链管理最重要的优势表现在以下几方面：
1.降低了企业间的采购成本。在整条供应链中，供应商能够顺利的得到生产企业原材料存货和它们的采购信息。这样减少了采购人员的工作，他们就可以从事更高价值的工作，这样不仅降低了采购成本，而且加强了供应商对企业的管理。
2.节约企业间的交易成本。在供应链管理的条件下，供应链将相互关联的企业联系在一起，大大的降低了企业间各个环节的交易成本，缩短了交易的周期。
3.降低企业的库存。过多的库存是企业盈利的瓶颈，然而，在供应链管理的条件下，实现了信息的共享化，供应商能够随时掌握存货量，缺货就及时补充，降低了企业的存货量。
4.减少循环的周期。通过供应链的自动化，通过企业间不断的紧密交流，使企业对商品的预测精度大幅度的提高，不仅企业间互利互惠，更重要的是提高了顾客满意度。
5.企业的收入和利润增加。供应链中的各个节点不断的循环，企业间履行了相关的合同，使市场份额和收入不断的增加。
四、供应链管理与物流的关系
一般认为，供应链是物流、信息流、资金流三者的统一，而物流是供应链管理的重要组成部分。物流包含的范围是企业的非制造领域，而供应链管理涉及企业的制造问题和物流问题这两个领域。更具体地说就是物流包含原材料、零部件等在企业之间的流动，而不包含生产制造的活动。供应链管理既包含制造活动又包含物流活动。物流是企业之间的衔接管理活动，供应链管理则是从原材料到产品最终交付到消费者手中的增值活动。
物流在供应链管理中有着非常重要的作用。采购和分销之和也就是物流价值在各种类型的商品和行业中都占到了整个供应链价值的50%以上，而制造价值不到50%。在易耗品和一般工业中物流价值的比例达到了80%以上。这充分的说明了供应链是一条增值链，而物流作为供应链中的重要组成部分，应该有效地管理好物流过程，使供应链的价值能够充分的发挥并得以提高。
五、在供应链管理环境下促进物流创新的途径
1.供应链管理的基本途径
（1）加强企业内部管理。供应链管理的模式很多，那么就要求企业在实施供应链管理时从企业自身的状况出发，精确的分析企业的承载能力以确定企业的实施目标。加强企业的内部管理就要求企业领导转变旧的观念，将经济目标、环境目标、社会目标紧紧地与供应链联系在一起，改变和重新制定在旧的环境下形成的管理模式和考核机制。在供应链管理环境的条件下节约企业生产资源，减少企业库存，加强企业员工素质，加强企业人力资源的管理。
（2）加强供应商的环境管理。供应商作为供应链上的一部分，在供应链管理的过程中要求供应商根据制造商的资源能力和战略目标在不改变制造商的战略意图的条件下来调整企业的评价指标。为了使供应链上的战略伙伴关系不断地循环，供应链成员必须具有可持续的竞争能力和创新能力以便于在更多的供应商中选择最好的一个。
2.供应链管理的战略
（1）供应链管理中的竞争战略。随着信息技术的发展，企业在资源获取和社会利益等方面的压力不断的增加，企业面临的竞争是以全球企业为平台的市场竞争环境。客户在商品的个性化、及时化、平民化和便利化等方面的消费需求不断的提高，这就要求供应链管理具有快速的反应能力。
供应链管理中的竞争战略主要表现为提高企业核心竞争力和充分利用企业外部资源。市场经济的本质是竞争，如果企业想获得长久的利益并在激烈的市场竞争中立于不败之地，那么企业就应该从设定目标、集中资源、提高和储备知识技能等方面做起，提高企业核心竞争力。因为企业的核心竞争力是企业赢得竞争的关键因素。只有把企业的主要精力放在企业的核心业务上，充分发挥企业的自身优势，才能形成自己的核心竞争力。企业核心竞争力的提高，使企业与全球范围内更多的企业建立合作关系。将自身的优势充分的发挥，通过合作关系借助其他企业的资源，用其他企业的优势来弥补自身的不足，将自身的劣势虚化，实现企业的战略目标。
（2） 供应链管理中的协作战略。由于企业在需求预测、价格的波动、订货批量、环境变异、短缺博奕、缺少协作等方面存在问题，不能有效地实现信息共享，将需求放大，产生了“牛鞭效应”，降低了企业的利润。为了妥善的解决这些问题，使供应链高效率的循环，这就要求企业提高信息的共享、提高预测精度使信息在供应链上准确的传递，加强供应链上各节点间的合作，提高企业的利益。
六、供应链管理环境下物流的创新
1.企业物流组织创新
（1）物流组织由职能化转变为一体化。所谓一体化的物流组织就是将采购、运输、搬运等物流功能放到一个组织中去，在一个物流经理的领导下管理物流过程而不是采购、运输、搬运等这些物流功能，进而提高企业间的合作关系，使物流系统的运作效率得到提高。
（2）建立以客户为中心的水平组织结构。由于传统企业的效率损失较大，企业要想有效地跨越职能部门和有效地与不同的企业组织物流活动。那么，企业必须建立以顾客为中心的流程导向型物流组织。企业要想在物流成本、质量、服务和速度方面有所提高，就必须缩小企业组织的管理层，将信息共享和沟通的渠道缩小。
（3）建立物流战略联盟参与市场竞争。中国的制造企业和商业企业“大而多”但还未达到 “大而全”的经营领域。因此，中国物流企业就应该从这一经营误区中走出来，抓住时机与更多的制造商、供应商等结成战略联盟。通过战略联盟与核心企业结成长期稳定的合作关系，以供应链的整体优势参与市场竞争，进而提高企业在国内、国际上的市场竞争力和企业在市场上的份额。
2.企业物流管理技术创新
（1）充分利用物流设施、设备，创新企业管理技术。目前，许多软件公司致力于企业供应链管理软件和物流管理软件的开发。我国企业要想提高企业物流管理水平和物流管理效率，就应该抓住时机，积极引进国外的先进技术、管理经验。诸如自动化立体仓库、优化配送调度、综合物流中心、智能交通、专用车辆、先进的装卸、仓储优化配置等物流设备和物流管理技术。从而缩小我国物流企业与世界物流企业的差距。
（2）利用信息网络技术优化企业物流管理。我国企业物流管理创新应以网络和电子商务为支撑，利用计算机、互联网、信息技术等手段来完成物流全过程的协调、控制和管理。通过集约化、现代化管理将各种软件技术和物流服务融合在一起组成一个动态的、虚拟的、全球网络化的供应链网络。条形码、电子数据交换、电子自动订货系统、卫星定位系统、地理信息系统等技术在企业供应链管理中得到广泛应用， 为我国企业提供强大的技术支撑，来弥补我国物流企业的不足。
七、结语
目前，我国的物流是一门具有传统与新兴双重特性的行业。而物流企业又是推进物流发展的主要力量，我国企业物流管理创新主要以网络和电子商务为支撑，电子商务和供应链管理的发展引起了物流管理环境的变化，也为物流的发展和不断的创新带来了契机。对于如何提高供应链管理的技术手段和管理质量，仍需要不断的研究和探讨，以促进物流的进一步创新。
参考文献：
[1]作者林学文.《电子商务物流》.来源：华中师范大学出版社.2010.9
[2]作者李波.供应链管理教程》.来源：电子工业出版社2006.1
[3]作者王晓燕.《制造业与物流业联动发展的机理和模式研究》来源：物流技术.2009.7
“金猪年”伊始，双汇软件双喜临门。巧的是两件喜事均来自美丽的内蒙古大草原，正应了那句“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的美丽诗句，“中国成长企业100强”第一届冠军得主蒙牛集团和第二届冠军得主小肥羊集团先后与双汇软件结为战略合作伙伴，分别签定集团级供应链管理系统启动项目。至此，双汇软件赫然成为中国“猪、牛、羊”三大行业龙头企业的核心信息系统服务商。而两届“成长冠军”的青睐更增添了双汇软件的神秘和传奇色彩。
为什么三个百亿级巨头企业不约而同选择了双汇软件？在这一过程中发生了多少耐人寻味的故事？双汇软件人付出了多少心血和汗水？恐怕几天几夜也讲不完。
综观双汇集团、蒙牛集团和小肥羊集团，可以发现这几个产业巨子既有相似之处又有显著区别。他们的共同特点是农工商贸一体化、集团化、国际化和成长速度惊人，而其各自的产品、业态和运营模式则有较大差异：牛奶和火腿肠是典型的快速消费品，主要通过传统分销渠道销售；生鲜肉和酸奶等则通过全程冷链提供给消费者；而火锅则属餐饮服务业，其营销模式与上述产品大不一样；在终端营销方面，虽然三个集团都有自己的连锁店，但火锅连锁、生鲜肉连锁和牛奶专卖连锁的经营模式又迥然不同。复杂多样的产品和业态、成百上千的分支机构、跨地域跨国界的营销业务以及从消费者直到奶农、猪户和羊户之间完整的产业链集群等特征加上中国国情带来的很多特殊管理问题，对任何管理软件供应商来说都是极大的挑战。这也是双汇、蒙牛、小肥羊集团寻遍海内外但长期找不到适用软件的原因。
“没有金刚钻，不揽瓷器活”，在双汇软件公司总裁刘小兵看来，拿下“猪牛羊三巨头”的信息化项目虽然周折难免，需要和业内顶尖高手反复过招，但双汇软件实力所至，拿下项目乃水到渠成。“蒙牛、小肥羊选择双汇软件是必然的，只是签约时间早晚的问题。”刘小兵两年前就说过这样的话。“双汇软件的产品技术架构、管理架构和私人医生式的服务是大型集团企业最看重的，也是我们的核心竞争力所在。”
据了解，此次双汇软件为蒙牛集团和小肥羊集团提供的供应链管理系统均是基于该公司的SW-ECAP企业协同应用平台而建立的一套支持多业态、多公司、多币种、多语言的产业链/产业集群管理软件，是一套集连锁零售、区域分销、物流配送、生产加工、集团财务、供应链协同等管理功能于一体的庞大软件系统。系统在这两个企业的应用规模将达到数千至上万个终端用户。而与上一代大型管理软件形成鲜明对比的是，该系统采用了先进的企业级B/S实时大集中计算架构，即全企业集团只需要一个机房、一套服务器、一个数据库、一套应用软件和一个维护小组即可实现所有应用点的实时、集中、统一管理。未来无论企业如何发展，始终都将是这“五个一”的模式。因此系统在硬件建设成本、运行维护成本、实施维护效率和长期可用性、可扩展性等方面将为用户企业带来极强的竞争力，能够有力地支持企业实现低成本快速复制、快速扩张。
“B/S架构的软件目前也不少见，但是能够支撑这样大规模应用，并且在并发用户量和系统数据量很大时仍能保持正常运行速度的集团企业级软件，除了双汇软件和有些银行系统外，我还没见到。”刘小兵说，“这正是像蒙牛、小肥羊这样高速成长的企业巨人梦寐以求的软件系统。再加上‘为大型企业提供私人医生式的终身贴身服务’的理念和深度合作模式，因此，双汇软件能够从国内外管理软件强手之林脱颖而出、被‘猪牛羊三巨头’确立为战略合作伙伴也就不出乎意料之外了。”
（双汇软件供稿）
一、汽车产业供应链管理的理念
供应链管理是从原材料采购到制成品传递到最终用户的过程中，通过计划、获得、存储、分销等一些活动，在每一环节的供应商和顾客之间形成一种衔接，使每个企业均能够满足下一个环节企业内部和外部生产作业和消费活动的需要。现代供应链的发展，对于信息和网络技术的要求很高，高效率的信息沟通与交流，使得市场竞争日趋激烈，在汽车行业中，也逐渐成为各大汽车企业与供应商或顾客之间的合作，以及与同行企业进行竞争的决定性因素。汽车产业通过加强供心链管理，以物流为纽带，使每一个零部件生产企业都和其上下游企业联成一体，彼此依赖于畅通的物流活动来降低成本，提高生产效率，从而使整个供应链系统都能达到一个高效率、低成本的运营模式，这是组织实施现代化大规模生产的一种切实有效的管理模式。
美国克莱斯勒作为国际汽车产业的巨头，在其汽车供应链的运作上，是十分值得借鉴的，致他们的成功案例被国内外很多大学用于教学。克莱斯勒在其供应链管理中，使用SCORE（Supplier Cost Reduction Effort，供应商成本降低方案）模式，用来减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多参与汽车生产全过程、奖励供应商的创新和提出的建议，他们将自己的大型车、小型车、越野车和卡车等部门的设计、生产及销售部门的人员组成工作小组，进行新车的设计和开发，并以此作为衔接点与供应链上的其他供应商与销售商进行衔接与沟通，他们不仅能够协调内部供应的先后顺序，也能增强在生产中供应商们的参与力度。这种做法使克莱斯勒公州与供应商、销售商之间建立起非常紧密的合作关系，虽然他们不再像以前那样，斤斤计较供应商的供应价格，但是通过与供应商之间的价格商定，使双方通过共赢加强了彼此合作的信心和积极性，反而使克莱斯勒公司在某些方面成功地降低了管理和运作成本，公司绩效得到了保障。这些做法，使克莱斯勒公司能够比其他汽车制造商更早发现汽车制造所使用的新型材料、零部件和其他新型技术。
二、我国汽车产业供应链结构及现状
与国外汽车产业供应链发展情况相比较，国内汽车产业供应链上存在诸多问题。
首先，同内汽车产业集中度较低，整车和零部件厂商都缺乏生产的规模经济效应，各大汽车制造厂之间合作协调性较差。汽车产业形成之初必然要以产业集群为基础，没有产业集群，没有汽车产业国内的分工与合作，国内汽车产业发展必然受到很大的限制，而汽车产业供应链也就失去了存在的前提和基础。
其次，国内汽车产业供应链垂直分工不足，大型、独立、专业化的零部件生产商较少，且其实力也比较薄弱。零部件配套厂是国内的汽车零部件产业长期存在的形式，汽车制造厂商大多拥有较大的零部件生产部门，但由于只为某一家汽车制造厂进行零部件配套，配套厂的规模经济性和专业化生产的效率仍然都处于较低水平，企业的自主开发能力、系统适应能力都极为薄弱。国外诸如通用、福特等汽车企业的零部件外购一般达到其所使用的零部件的60%～70%，他们一般只控制关键零部件如发动机、车身等零部件专业化生产，其他的则采用来自于全球的最好的专业零部件生产厂商的产品，将性价比控制在最优状态，形成汽车制造与零部件生产双赢的合作发展的良好机制。
第三，供应链信息沟通与物流环节存在问题。现代信息技术是供应链管理成败的重要保障，它可以在供应链中实现不同业务流程之间的信息共享和不同业务系统的信息交换，帮助提高流程作业效率、降低每个环节的库存、实现整个供应链成本的降低。信息技术的投入费用是体现信息化程度最直观的标志。以美国汽车工业行动组2004年的调查数据来看，国内汽车制造企业信息化应用程度较低，信息化投入较少，其中合资企业在这方面的开销较中方独资企业大。ERP管理软件应用范围小，没有使用ERP的汽车企业竟然占2/3。
国内汽车产业物流配送同样也不能达到要求，面对快速变化的市场，制定计划的周期相应缩短了。根据市场个性化需要，整车企业采取柔性化生产，零部件供应商要根据主机厂需要即时供货。汽车制造企业每隔一定周期，就会根据市场需求和工厂实际制造能力制订出汽车主生产计划，并据此计算出具体零部件送货月计划或周计划。以美国汽车工业行动组2004年的调查数据来看，往调查的供应商中，达到主生产厂要求的并不多，而订单的传输方式也比较原始。只有1/4的合资企业能做到及时供给，但国内企业能做到此的只有该数字的一半；有一半的公司是通过传真接收与发送订单，另外有1/4只用电子邮件或电话。在物流配送方面，输出物流难度大于输入物流。在所有企业中，有3/4的企业可以自己选择他们的物流合作伙伴；大多数公司都认为出货物流比进货物更加头疼，相对于输入物流，更担心输出物流。
三、针对以上问题的对策
首先，国内汽车产业要想发展，就必须完善产业集群建设。只有建立完善的产业集群，才能通过完善的分工合作方式，运用供应链管理思路，以“共赢”为推动力，把国内汽车厂商有机地组织在一起，让他们充分地发挥规模效应，减少不必要的资源浪费和配置不合理，使供应链管理不再是汽车行业中的表面文章，而是能够为国内汽车行业带来利润、带来效益的、切实可行的管理思路和手段。
其次，加强国内汽车产业供应链的垂直分工力度，国家或者行业组织帮助汽车制造厂商以及各层级供应商分析自身生产供应能力，运用“外包”管理思路，整合国内汽车产业资源，使每家供应链上的参与企业，都能明确自己的核心业务和可外包业务，构建完善的供应链体系，使汽车产业供应链的垂直分工，成为国内汽车制造企业及零部件供应企业共赢的前提和保证。
第三，从政策角度鼓励国内汽车产业供应链的参与各方充分应用现代化信息管理手段和技术的热情，为内资相关汽车制造企业和零部件生产企业提供现代化信息管理软件的培训，帮助他们逐渐适应新型信息沟通条件下的作业方式，以便对供应链大量的信息资源进行有效的管理，提高整个供应链的运作效率。
第四，提升国内汽车产业供应链中物流企业的管理技术和效率，加强他们对于合约法律意义的理解，使他们在国内汽车，供应链中，能够做到按照合约规定的配送时间、地点、品种、数量、质量、交货人等信息，准确地将物料送至指定地点，交给指定厂商进行生产。使国内汽车产业中的物流企业尽快适应现代化供应链管理所带来的速度和效率，为国内汽车产业供应链的发展提供良好的物流平台。
作为世界汽车市场重要的一部分，中国汽车产业应当及时加入到开放的世界性汽车产业供应链当中，寻求技术和生产等方面的国际合作，推进企业的国际化进程。同时，按照国际标准实现自身供应链管理系统和生产运作模式的更新改造，为国内生产与国际先进水平接轨创造必要的条件。国内汽车企业应该真正地重视供应链管理。21世纪的竞争是供应链上的竞争，这就要求从战略视角来看待汽车产业上的供应链管理问题。供应链管理模式已经发生革命性变化，供应商的作用日趋重要和明显，随着中国经济的快速发展，汽车供应链必然会得到越来越多人的关注。随着中国改革开放的深入，汽车供应链的外部环境必然会逐步得到改善，为其发展创造更为有利的条件。
参考文献：
[1]美国汽车工业行动组（AIAG），中国汽车供应商调查报告，2004
关键词：ASP模式；企业信息化；供应链管理；解决方案
中图分类号：TP393 文献标识码：A 文章编号：1009-3044(2008)35-2553-03
Design and Realization of SCM System Based on ASP Mode
ZHANG Xi-kun, FU Hong-zhen
(Xiamen Xoceco Datapower Information Technology Co. Ltd, Xiamen 361008, China)
Abstract: In the environment of drastic competition, the enterprises that use limited resources in the core business and outsource their none-core business could acquire competitive advantage. ASP mode is a new leasehold Internet-based commerce mode that grows up quickly in the recent years, which adapts to the demand of rapid realization of corporate informatization.This paper analyses SCM’s birth background and some challenges confronting at present, and puts farward a solution of DEMAO supply chain management system for enterprises.
Key words: ASP mode; corporate informatization; supply chain management; solution
1 引言
随着科技的进步与网络信息时代的到来，整个市场竞争呈现出国际化、一体化的趋势。为了取得竞争优势，企业不能单靠自身力量与本行业的对手竞争，而需要与外部供应商、分销商等组成战略联盟来增强竞争实力。传统的“大而全”、“纵向一体化”的企业经营管理模式越来越不适应时代潮流，取而代之的是“横向一体化”的经营策略，供应链管理（Supply Chain Management，SCM）正是在此背景下应运而生。
运用先进信息技术是供应链管理的必要手段，实施供应链管理系统已成为企业经营的战略新起点，但对于许多制造性的中小企业来说，自建信息系统，不仅在人力、财力、物力上的投入太大，而且项目实施周期长。面对一个快速变化、灵活的市场，企业可能会错过商机而处于不利的竞争地位。因此，企业向外界租用一个信息系统，采用外包的形式，快速获得所需的应用服务，不失为一种可行的、经济的信息化解决方案。
2 供应链管理及其面临的挑战
2.1 何为供应链管理
所谓供应链就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，再由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构。供应链管理，即贯穿整个供应链的所有业务过程，包括采购、制造、配送、销售和售后服务，以及与之相联系的运输和储存等的统筹管理，实现价值链的价值最大化目标。
供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径，正如英国著名的供应链管理专家马丁・克里斯多夫（M・Christopher1992）所说的：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”作为一种新的管理模式，信息化的供应链管理从整个供应链的角度对所有节点企业的资源进行集成和协调，强调战略伙伴协同、信息资源集成、快速市场响应及为用户创造价值等。但由于企业信息技术应用相对滞后于先进的管理模式的发展，许多企业（特别是中小企业）仍然采用传统的，基于纸张、传真、电话的供应链运作手段，未能实现企业与合作伙伴间实时的、同步的信息交互。目前虽然一些制造企业采用了MRPII、ERP等系统，但这些系统往往局限于企业内部，合作伙伴之间未能实现在线的电子联接，形成了一些供应链上的信息孤岛，不能充分支持和体现供应链管理的战略优势和系统特征。
或许认识到传统信息化的不足，一些站在前沿的企业信息化软件开发商已经转向开发面向Internet的供应链系统。这种基于Internet的供应链软件进一步突破了企业内部供应链和外部供应链间的壁垒，使整个产业链中的企业连成链条或网络，把链条上各节点的资源有效整合并互动管理，更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业所不能承担的市场功能。由此供应链管理成为企业信息化的新起点的重要标志，使企业信息系统真正突破了“企业内部应用”的限制，把信息化管理推向企业内外集成的新阶段。
2.2 企业供应链管理面临的挑战
企业在建设供应链管理的过程，常常会遇到种种的困难与挑战，主要体现如下：一些企业对供应链管理的认识不够重视，对供应链的运作前景持“观望”或“没必要”的态度；供应链各节点企业之间缺乏信任，合作力度小，一些企业不愿意把自己管理信息与合作企业共享；企业不能正确把握自己的核心竞争力，也就无法有效整合外部资源；缺乏系统的供应链绩效评价机制等等。另外特别是在很大程度上困扰绝大部分企业的一个挑战：即企业不具备足够地经济、技术实力，难以找到适合自己的供应链管理模式。
目前我国绝大部分企业为中小企业，其信息化程度不高。一个企业建立供应链管理系统，实现供应链管理信息化，需要经过初步调查、需求分析、系统建设方案的提出和实施，购买昂贵的软硬件基础设施，同时还需要配备专业的系统维护人员、网络管理人员等。这种过程对于中小企业而言，依靠自己有限的资源来建设供应链管理系统显然不堪重负：首先，信息系统分析与设计工作量大，实施周期长、系统复杂庞大，维护和更新难度大，频繁的软硬件升级和安全性防护对缺乏有经验的信息技术人员的中小企业是个难以克服的困难；其次，即使企业投入巨资建立一套信息系统，也会因为业务量不大，数据处理频度不高，从而使得整个信息系统的利用率不高，设备负荷量不足而产生极大的浪费。
为此，如何帮助企业尤其是为数众多的中小企业实现供应链管理已成为摆在我们面前的亟待解决的问题。近年来ASP（Application Service Provider）或SaaS（Software-as-a-Service）模式的迅速兴起与壮大，已成为一种软硬件部署的新模式，为企业特别是广大中小企业的信息化建设提供了全新的、完好的解决方案。
3 ASP应用服务模式
3.1 ASP的运作模式
ASP模式是一种企业外包IT业务的租赁模式，由ASP服务商为企业的业务过程和信息管理集中提供服务。企业只要租用ASP服务商为其部署的信息管理系统完成自己的业务处理，而应用服务软件运行在ASP服务商的服务器，运行结果通过Internet传递给企业。
在ASP模式中主体是ASP应用服务提供商。由ASP服务商购置服务器、路由器、防火墙各种硬件设备、第三方软件系统，租用电信网络宽带线路，在ASP专业机房里构建系统运行平台，然后，ASP服务商通过Internet向企业提供所需要的各种应用软件服务，如SCM、HRM、CRM、物流管理软件等，并负责软件升级、数据备份、运行管理等常规维护。ASP模式的主要收入是运行平台的租赁费，其直接成本主要是构建运行平台所投入的软硬件设备的费用及运营成本。ASP运营模式如图1所示。
3.2 ASP模式特点
一般来说，ASP具有五个方面的特点：
1) 以应用为核心。ASP的核心就是应用系统，它所有的建设、实施和市场推广活动也均是以业务应用系统为核心的，就是以业务软件系统为推广核心，而不是硬件平台或者其他类型的服务。
2) 互联网应用。安装在ASP服务器上的应用软件必须采用B/S架构，这样用户才能通过浏览器远程访问服务器上的应用软件系统（而不需要像C/S体系结构应用软件那样需在用户端安装前台软件）。
3) 集中式管理。所有的ASP应用软件均安装在ASP的中心机房的应用服务器上，由ASP服务商统一管理，相关的数据也放在ASP中心机房的数据库服务器上，日常的系统维护和数据备份也均由ASP负责。
4) 租赁式收费。ASP模式和软件销售的最大不同点就是，ASP模式的收费是租赁收费的，即采用包年、包月、会员制等收费模式，而不是像软件销售模式下一次性买断。
4 基于ASP模式的德茂SCM系统解决方案
4.1 德茂ASP模式
厦门厦华德茂信息科技有限公司于2004年承担了国家863计划项目――制造业信息化ASP平台建设。通过该项目，德茂公司构建了面向制造业的ASP应用服务平台，摸索出适合当前国内中小企业信息化特点的ASP运营模式，并提供标准的ASP应用服务内容：
1) 平台和软件租用
不仅提供各种应用软件租用，如SCM、TSM、OA、DRP、EIP等，同时也可根据客户的需求，在现有的软件平台上对软件进行一定程度的修改，以符合客户个性化需要。
2) 规划和培训
可以针对不同行业不同企业的实际情况提出不同的信息系统解决方案，并提供完善的应用培训，即就所实施的信息系统进行初级、中级、高级三种培训，另外也提供相应的管理方面的培训等。
3) 监控和维护
在应用监控和主机监控方面，采用双机容错等方式对应用软件进行实时监控，保证企业能7*24小时不间断的应用服务；在数据库监控和维护方面，主要提供数据热备份、数据库的实时优化以及灾难性的数据恢复等；在安全管理方面，在 Internet 接入处采取多路防火墙技术，防止外部病毒和黑客的攻击，主要包括基于路由器的IP 层防火墙，基于主机的应用防火墙和病毒防火墙，同时在业务数据交互过程采用不同级别的加密、不同级别的权限管理等技术；在升级服务方面，及时升级系统和应用软件，确保系统的适用性。
4) 咨询和建议
提供专业的企业流程重组及软件应用的咨询和建议。企业部署应用软件，如SCM软件，为了使软件能发挥其效用，就必须应用先进的管理理念及软件应用解决经验对其业务流程进行优化。
4.2 德茂供应链管理实现方案
德茂公司开发的供应链系统综合考虑了制造业供应链管理存在的种种问题，本着为企业解决问题的出发点，设计了一套符合企业实际需要的B/S架构的供应链管理系统，如图2所示。
德茂供应链管理系统的整体设计，体现了供应链管理的五大理念精髓，即协同采购、认证采购、绩效采购、阳光采购、质量采购，其中阳光采购是手段，协同采购是根本，认证采购及绩效采购是保障，而质量采购是目标。
1) 协同采购。把企业的采购人员从传真、电话、报表、对帐等一系列低价值的事务中解脱出来，从事计划、分析、评估等更高价值的业务活动，同时供应商们也能及时准确地了解企业的采购需求，更加高效及时地配合企业的生产活动。
2) 认证采购。供应商的选择是建立供应链战略性合作关系的基础，供应商的资质对采购件的质量保证非常重要因素。因此供应链系统中定制的供应商的资质认证体系是供应链实施不可缺少的环节。
3) 绩效采购。通过对采购部门目标绩效考评、采购人员绩效考评、供应商绩效考评等，为企业对采购部门管理的工作提供了翔实、完整的数据支撑，同时也为优化供应商提供了有力的数据服务。
4) 阳光采购。运用在线招投标，将整个招标评标过程网络化，尤其是在评标过程中的一些硬性指标通过网络进行全面分析比较，根据系统统计出来的科学数据来评分，最大限度地限制了招投标中评委凭印象和喜好打分的随意性，从体制上限制了采购过程中人为因素的影响。
5) 质量采购。质量管理是企业的生命线，为企业搜寻最适合企业产品质量要求的原材料则是采购工作的基本目标。借助供应链管理系统的实施应用，通过流畅及时的供货渠道，对供应商的资质认证，对采购员、供应商的绩效考核，通过透明公平的招标采购，无不为高质量的采购提供强有力的保障。
通过这五大理念的实施及应用，为企业提供高效的内外协同运作平台，实现在线竞标、网上询报价管理及供应商关系管理及绩效考核，从而有效提升采购质量及效率，从根本上缩短采购、生产、分销的反馈周期，提高供应链的响应速度，降低采购运营成本。
由于企业信息化的历程是随着信息技术的发展逐步提升，这就形成了企业之前的信息化建设偏向于企业内部信息化的特点，如OA、HRM、MRPII、ERP等都是属于这种内部信息化应用的情况，但因SCM系统与企业内部企业应用系统（特别是ERP系统）业务及数据的相关性，这就需要考虑SCM与其他应用系统间的集成性问题。对此，德茂科技采用针对供应链系统所特有的中间件技术，有效解决了不同系统间的数据同步问题。
SCM中间件是运行在服务器端的多线程服务软件，用于高效安全地实现供应链系统与企业原有各信息系统之间的数据流转。中间件逻辑结构如下图3所示。德茂SCM运行原理是：通过SCM中间件的数据批量导入器把ERP、DRP等内部各系统的相关数据批量导入SCM系统的数据库，再由分布式事务容器确保企业内部数据库及SCM数据库相关数据的实时一致性，同时通过定时调度容器设置自动提取数据的时间，实现内部信息系统异动数据自动同步至SCM系统，这样最终解决SCM系统与企业其他信息系统的数据流转的集成性问题。
4.3 基于ASP模式的德茂SCM解决方案效益分析
考虑中小企业的信息化现状，为最大化降低企业信息化成本，德茂提供基于ASP模式的SCM解决方案，有效降低了企业信息化建设的门槛。ASP 模式的德茂供应链管理平台可以为企业带来许多益处：
1) 业务流程的优化。通过和上下游企业的通力协作，可以暴露出企业业务流程上所存在的问题，从而可以提出解决办法，优化供应链，提高整个供应链的效率，最后提升供应链的整体价值。
2) 平台的可扩展性、灵活性。基于租赁模式的信息系统，其可扩展性、灵活性更高，在原本未知的需求提出来以后，系统随时可以升级。由于平台的可扩展性，不会影响整个供应链上的运作。
3) 技术及时更新。IT 技术随时在更新，如何使自己的信息系统及时跟上技术更新？一般的企业由于成本问题、人力问题是很难实现这一点的。然而，ASP 服务商由于提供租赁服务是其核心业务，自身需要时时提高、更新以应对市场需求，而且人才上有优势，确保了系统及时更新，系统不会滞后。
4) 降低成本。这包含两方面的内容：降低采购成本和信息化成本。通过供应链管理系统的实施，可以降低企业库存，提高采购质量和效率，进而降低采购成本。另外，企业每月仅需支付在线软件应用的租赁费150元左右，而不需要购置软件系统及硬件设备，也不需要配置专业的IT维护人员，这就极大降低了企业信息化的成本。
5 结论
在当今全球经济一体化，企业之间相互依赖日益增强，用户需求越来越个性化的环境下，企业需要有效整合上游及下游的资源，形成一条有竞争优势的供应链，才能获得更好的发展。因而供应链管理日益成为企业的一种新的竞争战略，企业开始把信息化的重心转移到供应链的环节，但供应链管理系统的高昂费用投入，使不少企业望而却步，而ASP模式的兴起正好为企业提供了实施SCM系统的良好契机。企业采用ASP模式只需交纳一些租用费，不必在相关的技术、设施和人员上投入费用，便可以使用完整功能的供应链管理系统。同时企业可以专注于核心环节，不必分心于IT人员的培养及系统的维护。基于此目的，本文所提出的基于ASP模式的供应链管理系统具有很强的应用价值及现实意义。
参考文献：
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【关键词】供应链 特殊业务
一、企业供应链业务简介
企业供应链管理系统是用友ERP-U8管理软件的重要组成部分，它突破了会计核算软件单一财务管理的局限，实现了从财务软件到企业财务一体化全面管理，实现了物流、资金流管理的统一。
供应链管理系统包括采购管理、销售管理、库存管理和存货管理等模块，每一个模块既可以单独应用，也可以与其他子系统联合应用。
（一）销售商品
1.在销售出库系统中，企业向客户出售商品，在销售管理系统处理出货业务，在库存系统中处理出库业务，然后再存货核算系统中出凭证（借：主营业务成本 贷：库存商品）。
2.销售收款中，企业在销售系统填制销售发票，并办理结算，在应收系统中进行收款和凭证处理（借：银行存款（应收账款） 贷：主营业务收入 应交税费——应交增值税（进项税额），最后进入总账系统进行审核和记账。
（二）采购原材料
1.在采购入库系统中，企业向供应商采购原材料。在采购管理系统处理到货业务，在库存系统中处理入库业务，然后再存货核算系统中出凭证（借：原材料 贷：材料采购）。
2.采购付款中，企业在采购系统填制采购发票，并办理结算。在应付系统中进行付款和凭证处理（借：原材料 应交税费——应交增值税（进项税额） 贷：银行存款（应付账款）），最后进入总账系统进行审核和记账。在日常处理中，经常会遇到特殊业务的处理，这样涉及到现金折扣，代垫运费和销售支出，现简单列举几例。
二、销售环节特殊业务处理
第一，10号销售衣柜给集美家具城，5台，售价500元一台，开具专用发票，同时代垫运费500元。现结530元，其余用预收账款来抵消。
【业务处理】
一是【基础设置】-【费用项目】-增加代垫运费。
二是【销售管理】-填制【出货单】，【库存管理系统】-生成【销售出库单】。
三是【销售管理系统】-根据出货单生产【销售专用发票】，点击现结530元，保存销售发票，点击【代垫】按钮，填制代垫运费200元。
四是【应收账款系统】—【转账】—预收冲应收——预收款——客户名称——过滤，录入转账金额2395——应收款——客户名称——过滤——对应发票的转账金额录入2395（5*500*1.17-现结530）确认。
五是【存货核算系统】-【正常单据】记账-【凭证制单】生成凭证。
六是【总账】-【凭证】点击审核和记账。
第二，10号向城乡超市销售衣柜5台，销售报价500元，给予10%的折扣。开具专用发票，发生业务招待费200元。
【业务处理】
一是【基础设置】-【费用项目】-增加业务招待费。
二是【销售管理】-填制【出货单】，【库存管理系统】-生成【销售出库单】。
三是【销售管理系统】-根据出货单生产【销售专用发票】，同时在表体折扣率填90%，保存销售发票，点击【支出】按钮，填制业务招待费200元，记为销售费用。
四是【应收账款系统】-【应收账款审核】，点击审核，点击【凭证制单】生成凭证。
五是【存货核算系统】-【正常单据】记账-【凭证制单】生成凭证。
六是【总账】-【凭证】点击审核和记账。
三、采购环节特殊业务处理
1.5号收到上地油漆厂采购专用发票一张，收到油漆20桶，单价15元，付款条件2/10，1/20，n/30。结算后确认应付账款。假定十天内付款（假定8号付款）。
【业务处理】
一是【应付账款】-【选项设置】-显示现金折扣。
二是【采购管理】-【到货单】填制到货信息，【库存管理】-【采购入库】自动生成入库单。
三是【采购管理】-【采购专用发票】根据到货单生产采购专用发票，一定要填列付款条件，点击结算，与采购入库单进行结算。
四是【应付账款】-【付款单】录入金额（20*15*1.17*（1-0.02）=343.98），点击核销，在表体多列出两项“可享受折扣”和“本次折扣”分别输入7.02，点击分摊和保存，然后【付款账款】-【制单凭证】制单。
五是【存货核算系统】-【正常单据记账】-【制单凭证】。
六是【总账】-【凭证】点击审核和记账。
四、相关建议
用友ERP-U8下的供应链管理是企业信息管理的重要组成部分，他不仅突破了原来单纯的财务管理系统，将企业的采购、销售和库存有机的统一起来，实现了企业的物流和资金流的统一，而且使企业的内容控制水平大幅度的提高，合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守。
要正确的处理供应链中的特殊业务，必须要整体上加以把握，确实弄清他们的之间的关系，这样就会达到事半功倍的效果。从全局着眼，整体把握，是准确处理供应链特殊业务的关键和基础。
参考文献
太古饮料集团是可口可乐公司在中国内地最大的合作伙伴，在内地有7家装瓶厂。上世纪90年代，太古集团进入中国市场，经过几年的高速增长，遇到了一系列管理难题：竞争激烈、企业增长放缓、客户经常抱怨缺货、生产和库存也时常处于无序状态；尤其是节假日或不期而至的炎热天气带来的突发订单，常常使得太古饮料措手不及，要么短缺运输资源，要么库存已空，这些情况导致客户满意度不断下降。
此外，由于太古饮料在内地实行多点制造策略以服务于不同区域市场，产品类别也在不断增加，他们的采购、生产和配送的管理复杂度开始加大。而“买得到、买得起”是他们的原则，他们认为，如果在任一消费者想购买产品的地方断货，对企业而言，都是一种损失。1999年，太古饮料在杭州的装瓶厂开始了供应链管理的变革之旅。
在他们看来，如果货架上空空如也，消费者会失望离开，并心生不满或转投竞争对手，从而影响可口可乐的市场份额和客户满意度；而库存过多或不平衡，又会增加资金占用成本，影响资金使用效率，并且带来产品货龄老化、产品破损等一系列问题。因此，当时采用的变革方案是从需求管理入手，建立基于销售预测基础上的供应链计划管理体系。
一、流程先行
太古饮料集团的供应链管理优化工作分为三个阶段：第一阶段，他们首先在杭州装瓶厂展开D&OP(Demand & Operation Plan，需求和营运计划)项目。这个项目通过推动10大流程，建立了一个基于需求预测管理的供应链计划流程。过去，太古饮料没有需求预测这样的职能，部门之间也没有适当的数据交换，通常是生产、销售、储运工作各做各的业务计划，彼此没有协调。
历经两年的D&OP项目实现了太古饮料供应链计划管理的标准化运作流程。在杭州实施完毕后，太古饮料将这个标准化业务流程推广到其它6家工厂。这个项目的最大意义在于，太古饮料在这几家装瓶厂形成了统一的业务流程和文化。此外，还在各厂分别建立了供应链计划中心，主管整个工厂运作的预测和计划，再以这个部门为引擎，将采购、生产、工程和储运部门整合为统一的供应链部门。
经过几年的流程再造，太古饮料各工厂在拥有相同的标准业务流程基础上，才有可能实现工厂与工厂之间的生产代加工，实现整个系统的产能最大化。之前，太古饮料在内地的7家装瓶厂各自运营，没有一家工厂能生产出全系列产品。有的工厂只有PET瓶生产线，有的工厂则只能生产碳酸饮料。因此，在变革的第二阶段，太古饮料从整个集团的角度出发，增加了一个中央规划功能，于2002年成立了太古饮料集团供应链计划中心。这个中心的第一任经理黄纵苇说：“我们可以通过了解整个集团的需求和库存以及产能状况，以统一的规划预测做出最经济合理的资源分配。”
太古饮料集团供应链计划中心作为太古饮料供应链变革产物的新部门，是整个集团采购计划、生产计划和中央配送计划的协调单位，通过运用各种预测工具和计划方法，他们要确保太古饮料各分支机构产生正确的销售预测，进而协调供应链各部门的运作，以期达到运作成本效益的最合理搭配。
二、平台的力量
几年来，太古饮料供应链变革的经验证明，供应链的转型是以流程为主导，而不是以软件系统为主导。因此，在经过3年的流程变革后，太古饮料才出于建立统一的供应链管理平台的需要，引进了供应链管理软件供应商JDA的APS(Advanced Planning and Scheduling，先进规划与排程)系统，建立了一个整合的系统平台，从而支持整个太古集团饮料市场区域整合的规划与协调。这是太古饮料供应链变革的第三阶段。APS系统令太古饮料拥有了追踪及预测顾客需求的功能，使他们对产品流量的调整更加精确，并有助于降低存货、提高交货效率。
理论上讲，JDA的APS系统是利用IT及规划技术，如基因算法、限制理论、作业研究、系统仿真及限制条件满足技术等，在考量企业资源(主要为物料与产能)、限制条件与生产现场的控制与派工法则下，帮助企业规划可行的物料需求计划与生产排程计划，以满足顾客需求及面对市场竞争。一般而言，有效的APS系统可以让规划者快速结合生产信息(如订单、途程、存货、BOM与产能限制等)，作出平衡企业利益与顾客权益的最佳规划与决策。
三、APS系统发挥出色源于业务流程的优化和再造
从某种意义上，APS系统帮助太古饮料建立了一个科学的模型，不但能够预测短期（3个月）市场需求，也能预测中长期（18个月）市场需求；并且还可以综合库存信息、采购周期、采购规模效应、生产周期、生产产能限制、配送网络限制、运费等各种因素，生成成本最低化的短期生产、采购和配送计划，以及中长期的产能规划，供管理层做决策参考。
自从2003年底完成APS系统实施后，太古饮料的需求管理已不再是由工厂计划部门运用软件工具进行简单的短期预测，它成为贯穿企业整个供应链、产品开发、技术战略、服务支持和组织设计等一系列活动的短期和长期的需求预测与管理。一般情况下，给制造商和原料供应商突发性地做一个基于新需求的新计划可能是灾难性的，因为它极可能带来组织上的浪费、混乱和停工。这种负效应使得企业即使面临市场改变，也会因可能发生的破坏效应而不敢重新计划。但有效的软件系统，就能突破这种局限。
其实，每个产品每天在某个区域产生的销售波动是有一定规律的。在不同地方，人的需求、消费习惯和购买能力，以及季节、节日等因素都可能成为一个重要的变量指标。因此，为了确保预测的精度，太古饮料的供应链计划在每个预测计划里，都会同时提供4个可能的场景再进行分析，以提供不同情况下，这个预测可能波动的范围。这样，摸索把握关键的管理控制点，在信息系统中配入合适的业务原则，使他们的需求预测更加精准。
美国物流供应链产业在信息化科技进步和物流管理技术创新的驱动下，经历了从量变到质变的过程，全球物流已经进入供应链年代。供应链是物流管理在深度和广度方面的扩展，不仅是理论的发展，更是时代的变革所需。他山之石可以攻玉，国内可以借鉴美国的经验，有助于探索推动“两业”融合发展之路。
三个层面的信息化服务
目前，美国物流信息服务业大致由三个方面组成，供应链软件提供商、信息中间商和网上市场。美国的供应链软件提供商大致可分为三类，一类提供WMS、TMS等物流功能管理软件；二是提供供应链管理计划与执行系统的软件商；三是在提供ERP的基础上向上下游扩展到企业资源管理的软件商。这些软件商将行业标准、优化的流程和商业智能融入软件系统，客户既可以选择成套的行业解决方案，又可以根据实际需要先上一部分模块。
信息中间商主要是提高专门的信息基础设施。物流服务商要和客户之间实现供应链一体化，自建信息平台基本不可能，因此通过信息中间商来进行这样的服务。即通过建立一个公共信息平台，把采购商、供应商、物流服务商、承运人、海关、金融服务等机构都放到上面。通过这个平台，相互交换数据，完成物流服务。
随着电子商务的兴起，网上交易不断涌现，其中物流特别是运输网上交易日益活跃。运输网上交易形式多样，包括合并第三方提供商；也包括行业中立交易商，提供运输能力与需求的自动匹配与优化，管理现场交易等各种运输交易形式，以便为参与者提供交易的灵活性，创造专门和定向的交易市场，为客户提供一个客户化运输管理系统软件包的所有益处，而不需要购买、安装并尽量利用现有员工。
美国物流信息化的最大特点是将先进的信息技术有效地应用于实际的物流业务之中。首先，广泛应用互联网建设物流信息平台，互联网的发展和规范管理，特别是安全软件和技术设备的发展，为物流信息系统的建设提供了良好环境。其次，将优化的物流运作流程融入软件，形成了比较成熟的标准化、模块化的物流与供应链软件产品，为物流信息系统的建设提供技术保障。第三，公共物流信息平台的发展，为企业间的信息沟通和采用应用服务模式降低信息化成本创造了条件。近年来，我国从政府到企业对物流信息化重要性的认识在不断提高，与美国的差距主要在应用上。我国目前的物流信息系统建设仍以专线为主，不便于信息网络间的连接；由于缺少实用可靠的成熟物流软件，使企业在建设物流信息系统时不敢投入，自主开发又存在起点低、周期长的问题；公共物流信息平台的缺乏，也使企业物流信息系统成为一个个信息孤岛，中小企业的物流信息化举步维艰。因此，创造物流信息化良好的应用环境，提高物流信息化的应用水平是推进我国物流信息化的关键所在。
供应链信息化的新特点
服务是物流信息化的核心。物流信息化已成为美国工商企业降低物流成本、改进客户服务、提高企业竞争力的基本手段，更成为物流企业提供第三方物流服务的前提条件。因此，美国企业都是以满足客户服务需求为物流信息系统建设的出发点，通过采用先进的信息技术实现供应链伙伴相互之间的信息沟通与共享；特别是物流企业，更是将为客户提供的信息服务内容作为信息系统建设的重要依据。
而我国企业大都没有把物流信息化放在战略高度来认识，往往是以满足企业内部管理为出发点建设物流信息系统，忽视对客户物流信息服务的建设，这种观念上的差距严重影响了物流信息系统的投入力度和实施效果。因此，必须将服务作为物流信息化的核心，围绕提供客户服务水平来改造物流管理模式与运作流程，并以此为业务需求来建设合格的物流信息系统。
目前，美国物流信息服务包括预先发货通知、送达签收反馈、订单跟踪查询，库存状态查询、货物在途跟踪、运行绩效监测、管理报告等，已成为第三方物流服务的基本内容。物流企业在客户的财务、库存、技术和数据管理方面承担越来越大的责任，从而在客户供应链管理中发挥战略性作用。物流外包影响供应链管理的最大因素是数据管理，因为用企业及其供应链伙伴广泛接受的格式维护与提取数据以实现供应链的可视化是一个巨大的挑战，物流企业不仅需要在技术方面进行较大投入，而且还需要具备持续改进、例外管理和流程再造能力。所以对技术、人才和信息基础设施的投入已成为物流企业区别竞争对手的重要手段。如UPS每年信息化投入10亿美元，其网站平均每天实现点击11500万次、790万个网上查询。
随着客户一体化物流服务需求的提高和物流企业信息服务能力的增强，出现了基于物流信息平台通过整合和管理自身的以及其他服务提供商补充的资源、能力和技术，提供全面的供应链解决方案的第四方物流服务。此外，为推动物流信息化占领制高点，美国通过消除限制，倡导竞争，推动网络基础设施的建设，制订一系列战略计划，加强信息技术的研究与开发，并确立建设电子政府的战略目标，逐步完善各项服务，积极发展电子商务，增强网络的安全性，提高消费者对网络的信任度，加大知识产权的保护力度。
ERP管理思想
主要体现了供应链管理SCM（Supply Chain Management）的思想，还吸纳了准时生产JIT（Just In Time）、精良生产、并行工程、敏捷制造等先进管理思想。ERP既继承了MRPII管理模式的精华，又在许多方面对MRP II进行了扩充：
在资源管理范围方面：ERP扩展了管理范围，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业完整的供应链；并对供应链上所有环节进行有效管理。在生产方式管理方面：在90年代初，许多企业为了紧跟市场的变化主要采用多品种、小批量生产以及JIT等生产方式，并由单一生产方式向混合型生产发展，ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足企业多元化经营需求。
在管理功能方面：ERP除了MRP II系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持供应链上中供、产、需各环节之间的运输管理和仓库管理，并支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理等。
在事务处理控制方面：ERP通过在线分析处理OLAP（On-Line Analysis Process）、售后服务及质量反馈，可将设计、制造、销售、运输等集成起来，并行处理各种相关作业，为企业提供对质量适应变化、客户满意绩效等关键问题的实时分析能力。
在财务管理方面：ERP系统将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。
在跨国（或地区）经营事务处理方面：ERP还可以满足跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。
ERP技术特点
ERP也代表了当前集成化企业管理软件系统的最高技术水平。ERP技术及系统特点包括：
ERP更加面向市场、面向经营、面向销售，能够对市场快速响应；它将供应链管理功能包含了进来，强调了供应商、制造商与分销商间的新的伙伴关系；并且支持企业后勤管理。
ERP更强调企业流程与工作流程，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组。
ERP更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系；这使得价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。
ERP较多地考虑人因素作为资源在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。
（一）“7R”的内涵
供应链管理的最终目的可以概括为“7R”：要把消费者真正需要的正确的产品与服务（RightProduct）在正确的时间内（RightTime）以正确的价格（RightPrice）和准确的数量（RightQuantity）以及正确的质量（RightQuality）正确的状态（RightStatus）送达到正确的地点（RightPlace）。这句话总结起来就是“7R”，而它的目标就是要让企业的物流成本达到最小，经济效益达到最大。
（二）以客户为主的内涵
供应链管理主要是以满足客户的实际需求为动力的供应链管理模式，任何的物流供应链它最终只有唯一的一个利润来源——客户。因此为了吸引和保留更多的客户，占据市场的主导地位，企业管理者在进行供应链管理的过程中要以客户为导向，按时按质量将客户所需求的产品送达到客户的手中，客户是否对企业的产品或服务满意成为了企业能够生存与发展的核心问题。
（三）“双赢”的内涵
在物流供应链各个节点中的企业，它们双方虽然处于供和需的状态，但是在进行供应链的管理时，必须要把这种供需状态转变为双赢的经营理念，供应链各个节点中的企业必须要结成长期稳定的互利互惠的合作关系。
（四）“合作”的内涵
在供应链管理中，不单单是要注重自身企业内部的协作关系，还必须注重建立供应链管理的组织中的协作关系。协同合作是优化和加强供应链管理的前提条件，自身企业内部的各个部门之间合作以及企业与企业之间的合作必须要建立在相互信任的基础上，信任合作理念的关键所在。
（五）“资源共享”的内涵
处于物流供应链之中的企业必须要积极的与自己的合作伙伴开放内部资源，要勇于授权给他们，同时通过企业双方的协调管理来达到双方的资源共享，来促进供应链的长期稳定运作。
二、企业供应链管理的现状分析
（一）企业内部和企业之间缺乏合作
在供应链管理中通常追求整体的最优化，因此必须依靠企业内部的部门之间和企业与企业之间的协同合作、资源共享。但是目前的实际情况却不容乐观，部分企业内部机构设置臃肿，各个部门仅仅考虑自己部门的利益而不考虑企业的整体利益，本位思想比较严重，这就导致了供应链管理遭受到传统的管理理念的阻碍。它们把客户看成是第一对手，供应商当成第二对手，公司内部的其他机构则成为它们的第三对手；企业内部部门之间没有合作精神，都希望利用其他部门来让自身获得更多的利益，这样的思想与供应链的核心内涵是完全相背离的。在供应链的管理者，上下游的成员必须要具备积极的团队合作观念与整体价值观念，能够第一时间响应用户的需求，就必须依靠上下游成员拥有较高的物流要素的集成度，从而达到物流管理的最终目标，当然这是和上下游的供需衔接分不开的，但是过去的企业物流管理观念总是认为自身企业的利益才是第一目标，它们将供应链上的其他企业当成对手，不能达到无缝衔接。
（二）企业自身的信息化程度比较低
要科学有效的进行供应链管理，必须要依靠现代化信息技术的支持，信息系统所提供的保障是非常重要的。供应链管理的手段都是以全面系统的信息体系作为支撑的。目前我国计算机信息技术得到了飞速的发展，但是还是有极少数地区并没有得以普及，从整体上看我国企业的信息化程度还远远落后于西方一些发达国家，这样就给异地组织生产带来了很大的挑战。据调查，当前我国涉及到制造业、商业等SCM重点行业的企业中，真正建立了完整的SCM的企业并不占多数，上海光明乳业与雅戈尔集团等公司已经开始建设并完善这一系统，而很多企业也纷纷表示已将此计划纳入企业发展规划。但是目前看来实现全面的信息化还有很长的路要走。
（三）部分企业没有自主知识产权
企业没有自主知识产权就极大的削减了自身的市场竞争力，在供应链管理中非常注重企业的核心竞争力，企业产品及服务的竞争优势是企业在供应链管理中的重要内容。供应链管理内的一个非常关键的理念就是企业核心产品及其竞争力，让其在供应链上定位，同时将企业的非核心业务进行外包。但是因为企业的资源并不是无限的，企业想要在所有的行业中都占据一席之地也是基本上没有可能性的，所以企业应该将自身的优势资源集中起来放到自身竞争力较高的核心产品上。这样一来才能成为供应链中的一个举足轻重的角色。但是从我国企业发展的实际情况来看，很多企业的自主创新能力还比较弱，尤其是不具备自主研发能力，就这让企业自身难以形成具备核心竞争力的产品与服务。
三、优化企业供应链管理的对策
（一）强化供应链管理理念
在传统的产业链之中，各个企业的竞争就好像市场的完全竞争，传统的企业和它在供应链中的上下游往往是对立的关系，部分企业在产品价格上恶性竞争，将合作方作为经济效益的来源，利用供应链中的其他企业来获取自身利润的目的。这种与供应链内上下游企业进行成本转换的手段具有短视效益，根本无法为企业带来现实的竞争优势。在当前经济全球化的背景下，企业单单靠自己的竞争力是远远不够的，因此必须要依靠供应链整体才能够保证自身生存与发展。
（二）要直接面向用户需求
科学的供应链管理和它的运行模式必须是将客户的满意视为最终目标的，对于客户所需产品服务的变化情况要第一时间的作出反映，以最低的经营成本来达到产品和服务的最高经济效益，让产品与服务在企业之间，供应商到客户之间最高效的流动。企业管理者应该考虑到供应链中各个环节的需求，让企业的管理理念从过去的推动式向现在的拉式所转变。在当前买方市场的形势之下，市场主要以买方为核心，企业必须要注重客户的服务，将满足客户的需求当成是企业的最终战略目标，要直面用户的需求，这样才能够有效的进行供应链管理，才能够最大限度的提高自身企业的经济利益。
（三）突出企业优势与特色
随着经济的飞速发展，客户的消费水平也日益增强，从而导致了市场需求不稳定性的大大提高，我国企业当前所面对的是一个变化迅速又不能准确预测的市场。很多中小型企业因为自身生产规模较小反而更加具有灵活性，能够第一时间对市场需求作出反应，这是很多大型企业没有的优势。在供应链管理逐渐被产业界所注重的形势下，企业必须要意识到自身所具备的一些优势与特色，充分的对其进行挖掘，果断采取相应措施来提高自己在市场中的地位和竞争力。现代供应链管理让供应链中的各个企业都必须努力开发具有自身特性的核心业务，同时让供应链中的其他企业都能够获益。
（四）提升信息管理的水平
当前的供应链管理主要是依靠信息共享来开展的，它对于信息技术的运用非常重视，这样才能让供应链对市场需求的变化作出快速的反应。企业之间存在的信息资源封锁现象和把有益信息占为己有的现象，最终常常造成信息失真而出现的“长鞭效应”以及为了搜索更多信息而付出的不必要的成本。企业必须要以供应链内的核心企业作为基础，努力建设发展自己的信息化体系，提升本企业的整体管理能力。
四、案例分析
世界上最大的零售商沃尔玛有一个非常好的供应链系统可以让它的供应商们直接进入到沃尔玛的系统，这个系统称为零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解它们的产品卖得怎么样。供应商就可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24小时之内进行系统更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店中及时了解到有关情况。另外，沃尔玛不仅是等待上游厂商供货、组织配送。同时也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨产品计划、供货周期甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当其他零售商正在等待供货商的产品目录时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了，这种现代化的供应链就能够极大的促进企业的发展。通过对沃尔玛物流供应链的简要分析可以发现，沃尔玛给我们留下的印象是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆以及合作伙伴如供应商等都被这一系统集中、有效地管理和优化形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。当前，已经有不少企业正在加紧信息化供应链系统的建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但实际成效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员来开发的，而代表了世界先进水平的管理理念却很难模仿。另一方面我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的则是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国正迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。
