时间：2022-04-11 10:50:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇生产绩效考核办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：事业单位 绩效管理 路径探索
绩效管理是人力资源管理的重要方面，不仅能提高工作人员的工作效率，也是调整人员分配，优化资源配置的基础。从管理的角度来说，绩效管理可以提高组织和个人的绩效，促进管理和业务的流程化，保证单位或企业管理目标的实现。这一管理技术本来应用在企业管理当中的，但是随着我国市场化的改革以及对于工作效率提高的要求，这一管理技术逐步被应用到了事业单位之中。但是毕竟事业单位和企业的构成以及要求是不一样的，在对接的时候可能会遇到一些阻碍。如何把绩效管理合理的融入进事业单位的管理进程中，是我们需要探讨的重要课题。
一、绩效管理
绩效管理是19世纪由苏格兰人提出来的，在1842年，美国政府开始对政府的公务人员进行绩效的评价。绩效管理的概念可以这样概述：管理者与被管理者进行持续、开放的沟通，对组织的目标达成共识并共同努力的过程，这一过程中要促进员工做出有利与组织发展的行为。英国学者把绩效管理概括为四个层次，一是与员工确认绩效管理的内容和标准；二是对员工的绩效进行监督和支反馈，并帮助员工排除工作中遇到的阻碍；三是对员工进行绩效考核，评估员工的行为；四是对于考核的结果进行相应的反馈，并提供员工发展的空间。绩效考核是管理者采用一定的考核办法，对员工的工作成果进行价值判断的过程，是绩效管理的最重要环节。对于绩效考核结果的反馈，可以让员工认识到自己的不足以及哪方面做的出色，及时对自己的工作进行调整。
当前国际上的绩效考核办法主要有三种，一种是360度绩效考核办法，由英特尔公司提出，由员工自己、同事、下属、客户共同担任考核者，从多个角度对员工进行全方位的考核，然后通过反馈使员工进行各方面意见的参考，对自身行为进行全方位的考核。这一过程主要有：对于评估标准的制定、进行公证的评价、询问并收集开放式问题、进行专业的绩效分析、对员工进行反馈和指导；关键指标考核办法是指把绩效的评估简化成对几个关键指标的考核，可以对考核标准进行量化。这一绩效考核办法要遵循具体性、可衡量性、可操作性、相关性和及时性的原则。这一考核办法要求员工的行为与组织的目标保持高度的一致，实现组织和员工成长的双赢。在2002年的时候，福建省漳州市就将这一考核办法引进了政府部门业务考核当中；平衡计分卡是学者开普兰与诺顿共同体舒的考核办法，从财务、客户、学习发展、内部流程这四个层面进行绩效的考察。这一方法将考核的指标进行量化，增加了可操作性，并把组织的成长和长远发展纳入了考核的视角。
二、事业单位的绩效管理
（一）事业单位概述
事业单位是我国独有的一种设置，指受国家政府机关的领导，由国家进行经费开支，不实行经济核算、提供非物质生产和服务的社会组织，包括科学、文化、教育、卫生等部门，没有生产收入。我国的事业单位是知识、技术、和人才的密集型组织，各类的技术人员占到了事业单位总人数的一半，主要进行知识创新、高兴技术产业化、技术创新等活动。作为一种企业于政府部门的过度形态，事业单位既要执行政府部门的行政职能，也要做好对于群众的服务。少数民族地区的经济发展一直是我党关心的大事，新疆的经济发展除了进行特色产品的贸易外，在这几方面也需要加强，事业单位对于维系民族感情、发展少数民族经济具有重要的作用。
（二）事业单位的绩效管理考核
在事业单位的考核形式上，主要分为考核方式、考核主体、考核对象、考核周期、考核程序、考核周期、考核工具这几方面。当前我国进行的绩效考核主要有日常考核与年度考核两种。考核程序主要是由领导根据日常考核和个人总结提出考核意见，然后由考核委员会对领导的考核意见进行审查，最终确定考核的等级，最后将考核的结果反馈给被考核人，并进行考核结果异议的处理。我国的事业单位绩效考核主要分为德、能、勤、绩这四个方面。德的方面主要是思想政治道德和职业道德两个方面；能的考核包括被考核者的业务技术水平和提高、管理能力、学习能力与进度这几方面；对于勤的考核主要是员工的工作态度、遵纪守法情况、敬业精神等；绩的考察考核的是工作职责的履行情况，工作任务完成的数量、质量、效率，取得的经济效益和社会效益等。
考核结果主要分为优秀、合格、不合格这三个层次，优秀的人数不能高于单位总人数的15%。我国的考核绩效结果是与工资和职称相联系的，连续两年被评优秀的有晋升的机会，两年都是合格的可以进行工资的调整，连续两年都不合格的面临着工作职位的调动或者是辞退。
（三）我国事业单位绩效考核当前存在的不足
人民网于2010年进行了一次问卷调查，对6535人进行了问答。有68%的人认为事业单位的工作难以量化，有58%的人认为考核的制定不合理，少数人掌握了考核的标准，主观性太强，有53%的人反应领导通常不参加绩效的考核。79%的人都说事业单位的工作效率不高。由以上内容分析，我国的事业单位确实还存在着问题，比如说考核的内容并不明确，没有具体的内容，事业单位没有根据本身的工作内容进行考核内容的设定，没有办法对员工素质、部门关系进行体现，主观性太强也会造成员工不把心思放在工作上，容易分心。在考核方法上，日常考核与年中考核往往缺乏关联，同时对于日常的考核重视程度不够。在对员工的反馈上，并不能对员工形成激励作用，员工的工作积极性下降。
三、事业单位绩效管理考核办法的思考
当前新疆地区正面临着建立跨越式发展的框架，需要整合新疆地区的综合资源，并建造造血经济，促进新疆经济的长效发展，以及协调经济与文化共同发展等一些列的问题，需要事业单位发挥重大的作用。所以需要建立新的绩效考核办法，提高事业单位的组织效率和个人效率。首先我们要明确绩效管理考核的目标，阵对不同的单位进行不同目标的设定。从总体上说，就是为了落实事业单位的发展目标，提高管理人员以及工作人员的工作效率，并进行工作人员的优化配置。
总体目标明确后需要设定清晰的指标系统，可以参考上文中提过的三种绩效管理考核办法，既可以单独使用也可进行组合使用。比如把360度考核与关键指标这一考核办法联系起来，每一指标进行几个档次的设置，不记名的进行询问体育评价，同时记性开访问题的询问，全面的了解员工的工作状态。这一过程中要注意员工工作内容与绩效指标的对接，一定量指标为主，定性指标只起辅助作用。
这一过程中注意对员工进行绩效指标的讲解，明确员工绩效与组织目标之间的关系，以及员工本身的绩效指标是什么标准等。总体按照上文提到过的绩效管理四个层次来进行，明确完员工的绩效考核办法后，帮助员工扫清工作中的阻碍并进行监督，然后根据建立的体系记性员工的日常评价与年度评价，最后对员工进行绩效结果的反馈，帮助员工成长。要注意，事业单位领导的考核可有上一机关进行或者是成立考核小组，也要注意对于考核小组的监督。
四、结束语
本文介绍了绩效考核的基本内容、方法和概念，并分析了我国事业单位目前的绩效管理考核办法以及存在的不足及改革的必要，同时给出了一个大体建设我国事业单位绩效管理办法的方向。各事业单位可以结合本单位的实际，进行绩效管理办法的思考，创建适合于本单位的管理办法。
参考文献：
[1]于燕妮.山东省胶东调水局绩效评价体系研究[D].中国海洋大学，2011
[2]李刚.公益类事业单位基干平衡计分卡绩效管理指标体系构建研究[D].上海师范大学，2014
乙方：
为认真贯彻执行“安全第一，预防为主，以人为本，责任在我”的安全生产方针，严格落实安全生产责任制，进一步增强安全责任考核的合理性和实效性，按照“责、权、利”相统一的原则，签订本安全责任书。
一、责任形式和期限
1、甲方对乙方实行安全风险责任考核，乙方按照安全目标及有关规定，履行安全责任义务，对甲方负责。
2、责任期限：2013年7月1日至2013年12月31日
二、安全目标
按时参加安全培训、正确佩戴劳动防护用品；严格执行公司、部室安全规章制度；杜绝违章操作；杜绝违反劳动纪律；杜绝人身事故和直接责任造成的财产损失事故；杜绝个人责任造成的环保污染事件和质量事故。
三、安全职责
1、认真贯彻党的安全生产方针，遵守国家有关安全法律、法规和各项规章制度以及上级安全指示、指令，牢固树立“安全第一”的思想。
2、加强安全教育，建立健全本部门安全管理制度，认真做好本单位的安全生产标准化工作。
3、积极参加“安全生产月”及公司组织的各类安全活动，按时参加公司及上级部门组织的各类安全检查，对在检查中查出的各类问题按照“四定、三不准”原则及时进行整改
4、认真执行各类安全操作规程，遵守岗位纪律，忠于职守，不违章作业。
5、组织本部门的安全用电、防火、防盗等安全检查，在工作中发现不安全因素，能处理的立即处理；不能立即处理的向上报告进行解决。做好本部门安全装置、防火装置、防护器材的维护保养，使之保持良好状态并能熟练使用。
6、负责公司员工教育、培训体系及教育培训经费的管理；对进入公司的各类委外培训、外来培训、实习人员进行管理。
7、完成上级领导交办的其他工作。
四、考核内容
1.安全风险金抵押
甲方对乙方所有人员实行安全风险金抵押。
2.考核程序
甲方按照考核内容及标准，对包保责任区内事故和管理等过程实行综合考
核，依据考核结果，对乙方进行奖惩。实行月考核，季兑现，年度总考核，过程与结果同时考核。
3.考核标准
依据《兖矿集团有限公司安全生产行政问责办法》（兖矿集团发【2009】2号）、《兖矿集团有限公司安全绩效考核办法》（兖矿集团发【2013】2号）、《兖矿集团有限公司煤化分公司安全绩效考核办法》、《兖矿鲁南化工有限公司行政问责制度》（兖矿鲁南化工发〔2012〕42号）和《兖矿鲁南化工有限公司安全绩效考核办法》，对安全职责履行不到位的责任人和安全生产事故相关责任人实行行政责任追究和单项经济处罚。
五、本责任书未尽事宜，按照上级及公司有关规定执行。
关键词 考核 考评 管理
中图分类号：F062 文献标识码：A
绩效考核工作是衡量各类人员具体工作绩效的方式方法，是决定企业员工薪酬和岗位变化的基础，也是完成企业目标，提高企业综合竞争能力的基础性工作。本文将根据企业集团绩效考核工作的实践经验及做法，谈几点个人认识。
一、考核对象的界定
考核对象的合理界定是根据被考核人员的工作性质、岗位要求以及在组织中所处位置来严格界定其范围。按照目前的实际情况，应该分为四大类：
一是具有独立经营指标单位的负责人或管理团队。这些单位指企业集团控股子公司、二级法人性质的分公司或者一些可以制订具体发展目标、自主经营、独立发展的单位。这些单位的负责人或管理团队要为本单位的生产、经营、安全等各项指标负责，具有明确的考核依据和基础。
二是作为企业集团职能管理的代表，及各管理部（处、室）的负责人或班子。企业集团职能管理部门很难界定其本身的指标，他们一方面要为全企业集团的发展目标提供管理和监督支持，另一方面还和分管业务在各基层单位的完成情况相联系。这些管理部（处、室）的负责人或班子很难有一个相对独立的指标考核体系。
三是一般管理人员。定位在各管理职能部（处、室）的非领导职务或较低级别的领导职务人员，他们更多是按照部门的整体工作安排或企业集团某些专项工作安排来开展工作，几乎找不到定量指标。
四是直接生产人员。是指直接从事各项生产经营任务的人员，更多是简单作业性质，没有任何管理职能或内容。
二、考核工具及方法
考核工具及方法是指针对不同被考核对象，衡量和评价其绩效的工具。企业集团目前使用的主要方法有：年薪制考核办法、平衡记分卡、360度考评以及工效挂钩考核办法等。
三、企业集团绩效考核工作的几点建议
笔者认为，企业集团对目前上述四种人员的考核方法及工具的利用上基本符合企业的实际，对于调动各方面人员的积极性，落实企业发展目标能够起到积极有效的作用，但在一些细节问题上还有待于进一步改进。
1、关于年薪制。现行年薪制的考核办法从96年试点以来，经过多年的不断完善和修订，在激励独立经营单位和矿井的领导班子及成员过程中起到了很好的促进作用。有几点建议：
一是指标的确定是否每年都要核定一次。年薪制考核办法是以年度薪酬为基础的考核办法，分别与各项指标挂钩，指标的测算则是基础和核心。由于每年重新测算指标，对部分单位每年的新问题企业集团会加以考虑，这种情况导致高管对企业发展的延续性和稳定性研究不够，反正到时会考虑的，支持了临时观念的产生。不如就直接采用一种固定的比例测算办法，比如将前三年的指标分别以10%、30%、60%的权重加权进行测算，当年水平直接与企业的持续水平一致，当然重大问题可以研究另行处理。
二是考核对象的一致性。既然年薪制对于独立经营单位的领导者或经营者具有较好的激励和考核作用，那么只要是企业集团同一类型的单位，则不应区分大小、类型、所属行业和性质等，都采用该办法进行考核，至于具体考核的内容及指标则是区别补考核单位和人的主要标志。
三是年薪的数额确定的合理性。个人认为，年薪数额确定的合理性不是体现在拿多拿少的问题上，当然这也是其中一个方面，更多的更应该是一种横向的均衡问题。按照现在较流行的观念，一说年薪则是拿高工资，其实这就曲解的年薪的考核和激励意义，仅从数额上来理解，造成这种情况的原因可能还是在横向均衡的定位上有一些问题。
2、关于平衡记分卡。在企业集团这是一种新型的正在试用的考核工具，个人认为，这种考核工具对机关管理部门的领导层和有一定领导职务人员的考核比较合适。因为，这些人员很难单一地用定量指标或定性指标来衡量其工作业绩，而平衡记分卡正好从四个层面、定性和定量两个方面解决了这个问题。但有一个细节问题要注意的就是，平衡记分卡中的考核项目和指标的确定问题，应该由被考核人的直接主管和上级来确定，才能更有效地反映被考核人应该实现的目标和要求。
3、关于360度考评。这是当前各单位普遍采用的一种办法，每到年终都进行总评，互相打分，但往往打出的结果不够理想，在考评过程中，可能更多地看重了人际关系，而难以直接考核到被考核人工作完成的数量和质量。是否可以采取以下办法来进行考核呢？
一是采用体育比赛打分办法，去掉一定比例的最高分和最低分。因为每个人在一个组织中一定有几个关系“很铁”的合作者，也应该有一小部分长期由于管理过严等原因有一定个人情绪的原因，上述做法就能够分别把这两种情况予以解决，来听取大多数投票人意见。
二是合理确定打分权重。增加更多的来自上级的权重，因为上级直接安排和考核工作完成情况，最清楚被考核人工作的完成情况。稳定下级人员的考核权重，可以考察其一定的协调能力和拥护情况。减少平级人员的考核权重，在同一层级，各人自己干自己的工作，对他人的工作了解不会更多，更不知完成情况，更多地凭个人印象和平时关系不参与打分，这种打分不可取。
关键词：绩效考核 有效性 对策 分析
企业绩效考核体系，是将提高整体效益的指标分解到每名员工身上，依据该指标的考核结果，并且结合沟通反馈和激励行为，充分调动员工积极性，提升员工绩效。而一些企业在绩效考核体系设计过程中，盲目选择先进企业的模式和方法，不能根据企业内外部环境因素及本企业特点灵活使用。只有选择最适合的考核管理体系，才能充分提高企业绩效考核的有效性，达到提升整体效益的目的。
一、绩效考核的涵义
绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准，运用科学方法对员工在一定时期的工作态度和工作业绩等进行客观、综合的评价，并将评定结果反馈给员工，以此作为企业决策依据的过程。常用的绩效考核方法包括：平衡计分卡法、目标考核法、关键绩效指标法等。
二、影响企业绩效考核有效性的要素
结合企业绩效考核工作的经验，将影响企业绩效考核运行有效性的要素归纳为以下几个方面。
1.对绩效考核目的理解不准确
绩效考核是绩效管理的一个环节，是企业实现预定目标的控制手段，最终目的是达成整个企业的战略目标。在进行绩效考核时，考核目标主要是作为奖金发放依据，这种以经济利益为杠杆的考核方式满足不了员工对自我实现的需求，会对员工产生负面影响，不利于员工绩效的提高和公司目标的实现。
2.指标不能与企业战略相结合
在进行绩效考核时，最首要的是要把企业目标进行分解，分解后的目标是各部门工作重心，是确保企业目标实现的重要指标。企业在设置指标时不会对战略目标分解，将这些指标传递到部门和员工，员工不了解考核指标与企业发展战略的关系，影响企业总体目标实现。
3.对考核结果的反馈不够重视
绩效考核作为一种管理手段，目的不仅是掌握员工一段时期的绩效，更重要的是将考核结果反馈给员工并对如何提高员工绩效进行有效沟通。一方面有利于让员工了解到各项指标的完成情况，让员工了解自己的工作对企业发展所做的贡献；另一方面也让企业了解员工对考核体系和指标设置的意见和建议，使企业能够及时对体系和指标进行修订，便于激发员工工作积极性。一些企业每月考核完成后便结束了考核任务，没有做到深入基层充分了解员工对考核的意见，员工也不了解自己的工作好坏对计划指标的影响。因此设立相应的反馈机制将考核结果与员工晋升等联系起来，更能发挥考核的作用。
4.绩效指标设置不够严谨科学
绩效考核指标的设置是绩效考核体系中最为重要的，应该和企业战略和部门职责紧密结合，选取能体现部门绩效的指标。一些绩效考核指标设置都是考核人员从考核角度处罚，指标设置与企业实际有差距，不能体现各部门的绩效情况。
5.缺乏对员工个体的考核
目前大部分企业的考核体系是对整个部门或车间的考核，而具体到员工个体，却缺乏相应的考核。需要建立完善的员工绩效考核体系，实现员工的职业发展。
三、提高企业绩效考核有效性的措施与建议
1.明确企业绩效考核体系的基本思路和体系方法
针对企业绩效考核的现状，建立与之相适应的考核体系，进一步明确绩效考核方法，制定企业绩效考核办法和员工绩效考核办法，并做好绩效考核的评价和改进。贯穿整个体系的应该是企业的战略目标，让员工明确的朝着企业战略的目标而努力，从而推动企业目标的实现。
2.建立科学的绩效考核体系
以关键绩效指标法为例，要首先明确企业战略分析及建立企业级KPI；然后按照企业级KPI指标进行指标分解，确定各部门应承担的KPI指标。KPI指标体系的建立应选择对公司的生产经营目标起着关键作用的目标进行分解，选取若干重要指标，而不是指标越多越好；之后按照确定的公司级和部门级KPI指标逐级分解，制定班组KPI和岗位KPI，确保将企业的发展战略和生产经营目标紧密结合，作为考核依据。以上指标确立后，制定有效的考核制度，明确考核办法、程序等。同时要在推行各单位考核的基础上实施员工绩效考核。
3.推动绩效考核体系的持续改进
考核面谈。对员工实施考核的核心是结合工作计划和目标，干部对员工的工作绩效进行监督指导，以及在工作思路和工作方法上提供帮助。在考核结束后，应及时的和对被考核者进行面谈，了解员工在上一阶段的工作中存在的问题，提出对考核结果的意见并对员工的发展提出建议。面谈结束后有考核者记录并填写员工绩效面谈记录表。
绩效改进。考核人员和被考核人员通过面谈后，会达成一致的改进计划。如进行培训，调整岗位等，此计划将作为以后考核的依据。
考核结果运用及管理。考核结果要作为培训、转岗和晋升、调薪的依据。
员工如对考核结果有不同意见，应首先与本单位负责人沟通解决；若不能妥善解决，可向绩效考核部门申诉，绩效考核部门对申诉者予以答复；被考核者应及时了解自己的考核结果，对于考核面谈记录等隐私资料，将严格保密，汇总后由绩效考核部门统一保管，作为日后管理的依据。
四、结束语
建立绩效考核体系是推行绩效考核的基础，一套好的绩效考核体系是提高企业管理水平和提高员工工作积极性的保障。要提高企业绩效考核的有效性，首先必须理解绩效考核的内涵，其次是找到自身问题和制约要素，采取正确的对策、持续改进，只有这样企业的绩效考核工作才能走上良性循环的轨道。
参考文献：
[1]徐刚、郭文林.国有企业绩效管理中存在的问题分析[J].价值工程.2011（21）
[2]谷金沙、赵远东.基于KPI的企业部门绩效考核指标设计——以生产部门为例[J].经营与管理.2011（6）
【关键词】 基本药物制度；基层医疗单位；绩效考核
实施国家基本药物制度是深化医药卫生体制改革近期五项重点工作之一，十七大报告中也提出“建立国家基本药物制度，保证群众基本用药”的要求。基本药物制度的建立，是为了解决目前“看病难、看病贵”的医疗改革困境，转变“以药补医”机制，实现公民人人享有基本医疗卫生服务的目标。基层医疗机构是社会卫生服务的基本单元，是为群众提供安全、有效、方便、价廉的公共卫生和基本医疗服务的场所。基本药物制度在基层医疗机构实施的好坏决定了其成功与否。
实施基本药物制度后，基层医疗机构办公经费和人员经费基本靠财政补助，降低了基层医疗机构对服务对象的经济依赖。因此，如何调动基层医疗机构积极性，刺激基层医疗机构向社会提供高质量的医疗服务，使得国家实施基本药物制度的初衷得以实现，成为目前重要的研究课题。本文根据基层医疗单位的特点，结合绩效考核，提出基本药物制度实施后，基层医疗机构中绩效考核的实施建议，以确保实现基本药物制度实施的初衷。
一、基本概念
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。基层医疗机构中绩效考核包括两个方面的内容：一是以基层医疗机构为考核对象的单位绩效考核；二是以基层医疗机构内工作人员为考核对象的个人绩效考核，二者互为表里，共同提高基层医疗机构核心竞争力，共同促进医疗事业的发展。
基本药物制度是国家对基本药物目录制定、生产供应、采购配送、合理使用、价格管理、支付报销、质量监管、监测评价等多个环节实施有效管理的制度。国家基本医药制度的初衷是改善目前的药品供应保障体系，保障人民群众的安全用药，保证群众基本用药。国家将基本药物全部纳入基本医疗保障药品目录，报销比例明显高于非基本药物，降低个人自付比例，用经济手段引导广大群众首先使用基本药物。
二、基本药物制度实施后基层医疗机构绩效考核存在问题
目前，为保障基本药物制度的实施效果，各省市在2010年后陆续出台了基层医疗卫生机构绩效考核办法，以建立公益、优质的公共医疗服务体系为目标，保障居民公平享有安全廉价的基本医疗卫生服务，但这项工作尚处于起步阶段，出台的考核办法以指导意见为主，尚存在部分不足，总结如下：
（一）绩效考核的定位不准，未发挥激励效果
目前，基层医疗机构的绩效考核处于起步状态，已有的考核办法主要为指导意见，对基层医疗机构绩效考核的定位较为模糊，未突出基层医疗机构的公益性质。其次，忽略了绩效考核的激励作用，未明确将绩效考核结果与基层医疗机构职工绩效工资、职称晋升、职务晋级和奖惩等利益挂钩，没有充分发挥考核的激励作用，甚至部分主管部门仅仅将绩效考核作为截留经费的重要手段，有悖于绩效考核的初衷。因此，绩效考核的准确定位关系到激励效果的好坏，是保证基层医疗单位公益性的重要手段。
（二）考核体系不完善，缺乏可操作性
绩效考核作为绩效薪酬的依据，直接决定了绩效考核的效果。目前，现有的基层医疗机构绩效考核内容不明确，大多以模糊的指导意见为主，未形成完整的考核系统，缺乏明确的考核内容和考核指标，降低了基层医疗机构绩效考核的可行性。同时，考核体系不完善，考核流程中缺乏有效监督，考核过程缺乏公开透明，受人为干扰较大，影响了绩效考核的效果。
（三）对财政投入依赖加大，未建立长期有效的财政投入保障机制
我国长期以来医疗卫生投入严重不足。据世界卫生组织的一项调查数据，目前我国医疗卫生投入占GDP的比值约为4.6％，不仅远低于主要发达国家8％以上的比例，也低于很多中低收入国家，而其中投入基层医疗机构的比例更是少之又少。长期的医疗卫生投入不足直接导致了基层医疗机构长期依赖以药养医，功利化明显，与基层医疗机构公益性质相悖。国家推行基本药物制度的目的就是切断药品利益链，恢复基层医疗机构的公益性质，基本药物制度实施后，基层医疗机构办公和人员经费对财政补助的依赖进一步提高。因此，实施基本药物制度后，能否建立长期有效的财政保障机制，是确保基本药物制度实施效果的基础，也是实行绩效考核的前提。
三、基本药物制度实施后基层医疗机构绩效考核实施建议
基于现状，在汲取相关学者研究的基础上，结合工作实践，笔者对基层医疗机构实施基本药物制度后，完善绩效考核方面，提出几点建议。
（一）完善绩效考核与经费挂钩机制
基层医疗机构具有很强的公益性，尤其在实施基本药物制度后，“医药分离”，基层医疗机构经费中药物收入锐减，其人员经费和办公经费主要通过财政补助实现。因此，完善绩效考核与财政补助挂钩机制对基层医疗机构的基本药物制度实施效果和增加医疗单位服务动力有着决定性的作用。
目前，各地陆续建立起了基层医疗机构的公共服务专项经费补助办法，但是服务经费的拖欠问题，挫伤了基层医疗机构提供公共服务的积极性，降低了服务质量。此外，有些部门的绩效考核不以提高服务质量为目的，而是以考核之名截留经费，严重影响了基本药物制度的顺利实施。因此，政府应该建立公正、有效的绩效考核体系，完善绩效和经费挂钩机制，确保经费能够及时有效地落实到位，保障基本药物制度的顺利实施，为公民提供便捷廉价的基本医疗卫生服务。
（二）完善考核指标体系，量化考核指标
首先，目前的基层医疗机构绩效考核办法大多为指导意见，缺乏量化的指标，这对于绩效考核的顺利实施影响较大，应该建立量化的考核指标，确保考核的科学性和公平性。目前，已有部分国内学者对基层医疗机构的绩效考核进行了研究，提出了一系列指标。在前人研究的基础上，本文认为可将大医院的绩效考核作为蓝本，结合基层医疗机构的特点，对考核指标作出针对性修改，实现考核指标的量化，以期实现公平有效的考核体系。根据考核得分，奖勤罚懒，提高基层医疗机构的服务动力。此外，卫生系统的绩效与可能达到的目标实现程度密切相关，其评估必须与给定的卫生资源联系在一起，因此考核中必须考虑到地区差异性。以江苏省为例，可以根据经济发展水平不同，将全省划分为苏南、苏中和苏北三个片区，同一片区内进行统一的基层医疗机构考核指标，提出相应的绩效考核要求，力求达到卫生医疗服务的公平性和公益性。
其次，对基层医疗机构人力资源的绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效薪酬分配的主要依据。基层医疗机构人力资源绩效考核，应综合岗位设置情况，设置岗位绩效系数，如院长1.3、副院长1.2、中层1.1、职工1.0，实现权利与义务的衔接。通过调整岗位绩效系数，提高单位管理人员的积极性，进而在保证基层医疗单位公益性的前提下，更好地实现单位的服务动力。此外，可以通过兼职兼酬，防止技术骨干人员行政化后，降低基层医疗机构技术水平，保证行政职务者熟悉一线工作，防止单位长期依靠财政拨款后出现管理人员和服务对象脱节的现象，保证单位的活力，更好地为公民提供基本医疗服务。
（三）加强对基层医疗机构的监管
基层医疗机构由于服务对象不同，存在数量多、规模小的特点，如何保证基本药物制度的实施效果，成为绩效考核的重点目标。为保证基本药物制度的实施效果，提高财政资金的使用效率，必须加强基层医疗机构的监管，将财务公开、服务质量水平等指标纳入绩效考核体系，同时通过有效合理的折算系数，将指标归一化，提高绩效考核的合理性和可行性。
四、应用与展望
基本药物制度是为了实现公民人人享有基本医疗卫生服务，而基层医疗机构是这一目标的重要载体，基层医疗机构的实施效果直接决定了医疗改革是否能走出“看病难、看病贵”的困境。因此，在实施基本药物制度条件下，通过基层医疗机构的绩效改革来保证其实施的效果显得尤为必要。笔者在前人研究的基础上，结合工作经验，提出了基本药物制度实施后，基层医疗机构绩效考核实施的建议，建立以公益性质为导向，以服务质量和效率为核心，以岗位责任和绩效为基础的奖惩机制，强化基层医疗卫生机构的综合服务职能，调动基层医疗卫生人员的积极性，提高服务的质量和水平，保障公民享有安全、方便、价廉的基本医疗卫生服务。
【参考文献】
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［4］ 姚岚，龚勋.社区卫生服务中心个人绩效考核方案初探［J］.中国卫生经济，2007（12）：13-15.
20xx年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将20xx年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下：
一、20xx年绩效考核工作开展情况
1、部门绩效考核工作
20xx年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结20xx年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核;六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作;考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用;进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。
部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。
2、员工绩效考核工作
员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。
为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件(主要优点和主要缺点)。通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。
3、公示考核结果
xx中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。
总体来说，xx中心20xx年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 20xx年的业绩提供了依据。
二、考核过程中存在的主要问题及整改措施
1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。整改措施：xx中心考核办公室将于20xx年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订，并组织各部门进行评审。
2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。
3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出：未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中;在个人绩效考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在20xx年年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中;组织各部门根据岗位特点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细化到各指标中，20xx年执行新考核表。
大秦铁路股份有限公司太原机务段劳动人事科山西太原030045
摘要 本文以笔者多年从事人事工作所积攒的工作经验为基础，结合本单位日常绩效管理情况，对干部管理工作中存在的绩效考核完成率不高、工作积极性低、下现场质量差等突出问题进行了调查研究，并对本单位效绩考核制度落实情况及取得成果进行了总结，分析归纳了绩效考核工作中的经验和不足，为本单位日后干部管理工作无论是理论方面还是实践方面均提供了充足的依据。
关键词 绩效考核；积极性；下现场质量
0 引言
人是生产力的第一要素，为了让企业谋求更大发展，优秀的管理者都在人才储备、人才培养、人才挖掘上下大功夫，而要完成这项带有战略性的任务，必须有一个高效的绩效考核机制来提供保证。而绩效考核之所以越来越被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系，从而调动了企业干部工作积极性，提高了干部下现场质量。
1 绩效考核管理调查情况
本单位干部量化任务主要包括干部下现场天数、发现问题数、发放通知书数量三项内容。以2013 年上半年干部量化完成情况为基础，重新梳理了本单位效绩考核制度落实情况中存在的主要问题。
本单位干部下现场量化任务完成率不高，有将近十分之一干部未能按时完成量化任务，干部工作积极性较低。
本单位大部分中层正职下现场次数与发现问题考核数不相匹配，有的甚至相去甚远。同时结合所发现的问题类型可以看出，现场发现解决问题质量参差不齐。以上问题足以体现出中层干部应有职能没有完全被发挥出来，反映出现行干部管理方法存在一定的局限性。
本单位干部量化任务标准不统一，主要车间、科室干部量化任务明显较多，但量化激励金额却相同，一定程度上导致了主要车间、科室干部工作热情不高、积极性较低。
2 绩效考核问题调研分析
一段时间以来，“绩效考核”由于其能够较为客观、公正地反映工作实绩，被各行各业广泛采用，成为一种流行的做法。本文通过反复调研、分析本单位效绩考核管理过程中存在的突出问题，认为效绩考核管理必须实现四个转变：淤管理责任实现由“粗放化”到“精细化”的转变。按绩效考核要求对每一个干部对为什么做、做什么、怎么做以及相应的后果都有十分清晰的认知。于考核思路由“避免出错型”到“绩效激励型”的转变，干部从只承担不出错的消极型责任上升为主动追求工作绩效的积极型责任。盂考核办法由扣分制为主到以得分制为主的转变，按每个干部所完成量化的数量、质量进行绩效计算和排列，真正做到以工作实绩衡量人。榆考核对象的事后监控到实时监控的转变。依托计算机网络技术，无论是考核人还是被考核人都能随时掌握下现场的完成情况，实现考核信息的充分交流。
3 新型绩效考核管理试行情况
本文为充分调动各级干部积极性，将各级干部日常过程写实与工作结果相结合，安全、质量、经营业绩与个人收入相挂钩，实现奖勤、罚懒，奖能、罚庸的目的，建立了新型绩效考核管理办法，进一步健全了绩效、业绩与经济密切结合的考核分配机制。
3.1 建立干部绩效工资捆绑制度。
将现行的技能工资、岗位工资、局岗效奖、量化考核奖、段生产奖等捆绑后，作为绩效工资进行考核。考核采取记正、负积分的形式，每名被考核人员每月以1000 分为基础分，通过各车间、科室提报进行正、负积分。
3.2 建全奖惩机制。
日常工作中，通知书、警示书、警告牌、事故苗子、事故、机车质量等涉及干部责任，对相应责任人按照有关规定记负分。同时车间、科室职工获得奖励或整体获得荣誉后，对相关人员记正分，实现日常工作奖惩制度化。
3.3 细化管理，分类积分、分类计分、分类计酬。
将本单位干部划分为八组、23 类，按照量化指标积分、日常表现积分、生产过程（结果）积分、奖励（荣誉）积分进行分类，每一类设置基础分，月度以分计酬，季度以分排名，年度以分评价，关键岗位给予一定奖励倾斜，同类岗位统一管理。如安全科、运用科、技术科主要职能科室为F 组，F1 类人员范围包括科室正职；F2 类人员范围包括科室副职；F3 类人员范围包括科室一般干部。
3.4 建立干部效绩平台。
干部月度安全检查量化指标完成情况，由本人于现场检查后2日内录入干部绩效平台系统。系统以自动进行统计，自动生成数据，工作效率大大提高，暗箱操作因素大大降低。
4 取得成效
新型绩效考核管理办法从2013 年下半年开始试行。在新型绩效考核管理办法试行后，截至2014 年上半年，本单位干部下现场任务完成率从2013 年下半年的不足90%上升到100%，干部下现场量化任务全部完成，工作积极性大幅提高，弥补了旧管理办法中存在的漏洞，完善考核管理办法的效果较为明显。
2014 年上半年干部下现场完成率及收入情况与2013 年下半年的对比如图所示。
4.1 干部下现场任务完成率上升。
4.2 实施干部积分计酬后，在收入差距最大的考核组中，第一名增加了1271.14元，最后一名减少了1076.9元。
4.3 实施新型绩效考核办法之
后，本单位干部下现场次数在原来基础上有较大的上升，工作积极性明显提高，下现场发现问题考核问题数量也有明显增长，同时发现问题质量也有明显提高，凑数牌、办公室发牌明显减少。
5 结论
本文通过试行新型绩效考核管理办法，针对干部目前存在的一些问题进行了讨论分析，新办法试行一年以来，本单位干部绩效考核完成率、下现场次数、发现问题的质量以及工作积极性均有了很大改善，逐渐实现了文中提到的四个转变，试行取得了良好的效果。验证了新型管理办法的可行性，为日后干部绩效考核管理提供了扎实可靠的理论及实践依据。
一、中小型企业人力资源管理绩效考核的现状
改革开放以来，我国的中小企业才真正迎来发展的春天，如同雨后春笋般快速成长起来。尽管中小型企业一直在不断的成长，但由于起步晚、起点低，与国内外的大型企业还存在一定的差距。在人力资源管理方面，差距主要体现在以下几点：
（一）理念较为落后
由于我国中小型企业发展存在起点低、起步晚的先天不足，特别是脱胎于乡镇企业的一些中小型企业，人力资源管理理念或欠缺或陈旧，管理层依赖个人好恶、主观臆断、关系亲疏去管理企业的现象屡见不鲜，这也直接导致了企业人力资源管理水平的落后。人力资源管理理念落后会给员工招聘、岗位设定、薪酬设计、评优评先、晋职晋升、员工福利等方面带来一系列不良影响，并最终影响企业发展目标的实现。因此，中小型企业的人力资源管理理念是急需更新、改革的一个问题。
（二）体制不够完善
中小型企业人力资源管理体制不完善主要体现以下三方面：
1.人力资源管理缺乏中长期规划。如前所述，中小企业在员工招聘、岗位设定、薪酬设计、评优评先、晋职晋升、员工福利等方面均存在不足，管理水平长期停留在被动解决企业生产经营中出现的各种问题，无法去调动员工个体的积极性和创造性，无法无法与时展以及企业战略相契合，长期处于低水平徘徊而又缺乏创新的管理体制终将无法支撑长远发展规划。
2.人力资源管理资金投入不足。让专业的人士做专业的事，是现代社会职业分工的一个基本原则。有分工，有合作，这样有各种专业技能的人才能在组织中发挥出水平，工作质量和工作效率才比较高。然而，中小企业因财力所限，很难像大企业那样引进职业经理人来运营企业，聘请大批高精尖员工对中小企业一样很不现实。在培训人才方面，很多企业往往只对员工完成本职工作需要的基本技能（Basic Skills）加以培训，很少或者没有通过制度化、规范化、规律化、专门化的教育培训将员工打造为职业技能（Vocational Skills）人才。
3.家族化管理模式问题突出。据调查，我国99%企业属于中小企业，而中小企业中的80%属于家族企业。从某种意义上说，家族化管理曾经造就了中小企业的发展壮大，但其弊端却十分明显：如人力不足、任人唯亲、排外思想、家族矛盾、争权夺利等，这些问题的存在会严重影响到非家族成员的工作积极性，对中小型企业实力的增强和业绩的提高非常不利。
（三）薪酬设计不够合理
1.大多数中小企业没有建立合理、规范的薪酬体系。薪酬设计缺乏长期性、整体性和计划性，往往是头痛医头，脚痛医脚，对企业急需的人才不惜重金聘请，而对从事一般性和事务性的员工则给予较低经济待遇，致使部分员工的收入额度长期停留在仅能满足生理需求的层次，社会需求、尊重需求和自我实现需求长期得不到满足，内心归属感更是无从谈起。
2.薪酬设计缺乏激励性。尽管各个公司激励员工的手段各不相同，但激励可分为两类：外部激励和内部激励。从外部激励来看，外部激励的最主要形式就是工资，在许多中小企业在工资制定上不能根据员工技能状况、工作重要性、任务完成率、工作自主性和反馈积极性这几个重要维度而体现差别性，或者差别很小，员工的工作动机、工作效率和工作满意度便会大打折扣；从内部激励来看，员工对企业运营发展各类事项的参与和决策、获取信任和表扬、通过努力获得个人成长机会等权利在中小企业也长期得不到保障，在一些人治氛围较浓厚的家族企业，甚至根本没有这些机会。
二、绩效考核在中小型企业人力资源管理中的作用
绩效考核是人力资源管理工作一个重要组成部分，特别是对于中小型企业来说，在资本、技术与大型企业存在差距的客观现实下，想要谋求发展进步就必须进一步挖掘员工潜能，激发员工创造力。简单来说，合理有效的绩效考核制度能发挥以下积极作用。
（一）绩效考核是选人用人、员工调动和升降职位的依据。
要实现企业人与事的科学结合，提高人员和岗位的匹配程度，首先要开展岗位分析、岗位评价和岗位分类，其次需要对员工能力进行全方位评估。通过绩效考核，可以掌握员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等，这些信息有助于将合适的员工安置在适合的岗位上，达到人尽其才的目的，还可以为人员晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作提供可靠依据，进而实现企业人力资源的优化再配置。
（二）绩效考核是员工培训的依据
在绩效考核过程中，可以发现员工在知识、技能、思想和心理品质等方面存在哪些不足，掌握哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，使培训开发做到有的放矢，这样才能有针对性地开展员工培训工作，促进培训开发工作的深入，达到事半功倍的效果。
（三）绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据
在分配领域，公平与效率是两大必须遵循的原则。绩效考核为报酬分配提供了有利的依据，在进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行，建立考核结果与薪酬、奖励、提职、培训挂钩制度，实现干多干少不一样，干好干坏也不一样。在企业内部形成创先争优、积极进取的良好氛围，最大限度地调动员工工作积极性，提升工作业绩。
（四）绩效考核有利于形成高效的工作气氛，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展
科学有效的绩效考核制度必须包含反馈机制，即上下级能够对考核标准和考核结果进行充分沟通，并对考核方案进行修改完善。因此，绩效考核工作的开展有利于形成高效率的工作气氛，有助于管理层和员工以及员工之间信息的传递和感情的融合，促进了解和协作，使员工的个人目标同组织目标达到一致，建立共同愿望，增强组织的凝聚力和竞争力。同时，绩效考核还可以激发员工的自我实现需求，进一步提高自己胜任工作的能力，积极寻求个人进步和发展。
三、中小型企业人力资源管理中的绩效考核对策
如前所述，绩效考核在中小企业人力资源管理中扮演着极其重要的角色，因此务必要根据企业的人力资源状况构建适合企业自身的绩效考核体系，使其成为衡量企业人力资源水平最为可靠和值得信赖的依据，这样才能盘活企业人力资源、挖掘员工潜能、激发员工进取心和创造力，进而为企业发展提供源动力。
（一）更新人力资源管理理念，进一步提高对绩效考核的认识
中小型企业想要通过绩效考核来提升人力资源管理水平，提升员工工作效能，进而达到企业快速发展的核心目标，首当其冲的就是更新人力资源管理理念，要进一步提高对绩效考核的认识。从企业领导层来看，要通过合理有效的绩效考核方法，做到“善事”、“知人”，即什么人做什么事、在规定的时间内需要达成怎样的效果、达到或超过既定目标有何奖励、基本达到或未达到有何惩戒，工作的完成情况和岗位设置、评优评先、职级晋升应如何关联等；从员工层次来看，要认识到绩效考核能够能够带来干多干少、干好干坏绝不一样的作用，积极参与到绩效考核的制定过程中去，在实施过程中要积极向管理层反馈，敢于提出改进意见和建议，这样才能保证企业绩效考核体系更好地实施和不断完善。
（二）做好薪资调查，合理设置薪酬
中小型企业要想使得本单位的绩效考核制度收到理想效果，就必须做好薪资调查工作，一是对本地区本部门同类企业或类似企业的员工薪酬水平要做到清晰掌握，使企业所制定的薪酬标准能够满足员工生活需要，也有助于企业了解竞争对手的优势和不足，从而有针对性地加以改进本企业薪酬设计，增强自身竞争优势；二是根据内部不同类型员工的个性特点，区别好从事事务性工作和创造性工作，结合个人特点、岗位特点和工作性质设定工资标准和级别，做到人尽其才，创造拴心留人的良好氛围，促进企业发展。
（三）重视员工反馈意见，提高员工认可度
在绩效考核办法的制定和施行过程中，注重收集不同岗位员工对对绩效考核办法的意见和建议，不仅可以提高员工对绩效考核办法的认可度，还能提高员工对企业的归属感和忠诚度。因此，管理层一是要做好宣传工作，使员工能够了解和明确自身薪资的来源，提高薪资政策透明度，减少施行阻力；二是要重视员工意见和建议，适时对绩效办法中的不合理事项及时予以修正。
一、工作经历及工作业绩
我于1991年7月由广东省邮电学校综合电信专业毕业，分配到原邮电科研所工作。曾先后在科研所研究室、办公室及设计院办公室、工会、人事科等部门工作和任职。工作期间，多次被评为先进工作者，并利用业余时间参加自学考试和函授，先后顺利修完计算机应用专业的大专和本科课程。1999年设计院设立人事科后，调入人事科工作，2000年4月任人事科副科长，2001年5月任人事科科长至今。
任工会秘书期间，曾连续三年协助领导组织召开职代会，并负责组织起草会议文件。先后起草并在院内推行了职代会民主选举办法、集体合同制度、院务公开制度。同时还兼任工会和技协的出纳员，办理工会、技协的日常事务，管理财物。1998年、1999年连续两年被省管局直属工委评为“优秀工会工作者”。
1999年到人事科工作后，除全面完成劳资保险月报、年报等日常工作外，还按照省公司的要求无差错地完成过一次全体职工的工资调整工作，顺利进行了5次离休及退休人员的工资调整。1999年12月顺利完成了单位养老保险数据库的新建及数据转换工作。2000年年底响应政府号召，按时完成离退休养老金社会化发放工作。为解决生产任务量过大的问题，从社会上招聘了部分设计人员，并制定了外聘人员管理办法、优秀人才奖试行办法。2001年利用争取到的政策，自主招聘了一批大学毕业生，充实生产岗位，弥补技术人员断层现象。制定并实施的绩效考核办法，充分利用国家政策办理了职工医疗保险、人身意外伤害保险，起草了企业年金管理办法。
二、对人力资源部工作的认识
人力资源部是发挥企业管理职能的一个重要部门。同其他管理部门一样，为企业的发展服务是人力资源部的主要职责。但人力资源部有其自身的特殊性，主要是通过处理好企业组织人事、劳动工资、教育培训和安全生产等管理工作来促进企业的生产经营工作。人力资源管理应区别于以往单纯的人事管理，应积极主动地参与制定策略、进行人力资源规划、塑造企业环境等，不仅要发现人才，更重要的是培养人才，使每个人才都工作在最适合的岗位上。
人力资源部的工作内容包括协助省公司作好管理干部的有关工作、负责全院基层干部的考核任免及日常管理工作、定员定编管理、员工薪酬管理、员工工作评价和绩效考核、劳动工资的计划统计、社会保障等13个主要方面。工作头绪多，难度大，政策性和保密性也很强。因此，在人力资源部工作不能有任何的懈怠和闪失。
总之，人力资源部的工作要从大处着眼：具有全局性、普遍性、科学性和超前性，要从小处着手：注重针对性、严谨性、创造性和可操作性。人力资源部主任应以企业的兴衰为己任，以企业总体发展战略为指导，加强人力资源的研究、分析和预测。
三、工作打算和设想
在全面总结以往人事科工作经验的基础上，根据人力资源部的工作特点，做到三个坚持，抓好四项工作。
（一）坚持党性原则。在工作中自觉学习提高政治思想觉悟，虚心接受领导和群众的监督，切实做到公道正派，诚恳待人，尊重知识，尊重人才，培养高尚的职业道德。
（二）坚持改革创新。自觉坚持实事求是的基本原则，解放思想，更新观念，依照我院的实际情况确定工作思路，制定工作新方案，创造性地开展工作。
（三）坚持不断提高自身的综合素质。在工作中要提高自己的业务素质和工作能力，通过自学、参加培训、从工作中总结经验等方式来提高自我、发展自我，以适应人力资源管理新形势以及掌握不断出现的新理念。
结合当前形势，着重抓好四项工作：
（一）加大培训教育工作力度。制定员工培训与教育管理办法，在企业内树立“以知识创新争夺市场”的企业发展战略。结合技术发展、市场变化和竞争态势，分层次、有步骤地进行员工基础培训、专业培训和知识更新培训，使员工处于技术发展的最前沿。
（二）落实岗位动态管理政策。把双向选择、竞争上岗、易岗易薪的用人机制长期坚持下去，切实观测到位，让员工自由地选择自己的管理者和乐于尽职尽责的岗位，个人的长处得以发挥，主观能动性得到有效调动，使企业的人才变成富有活力的“流动的水”。
（三）改进分配与考核办法。根据省公司的指导意见，重新制定经济责任制和绩效考核办法。在分配机制上体现重能力更重绩效、重个人更重团体、重现实更重长远的原则。在绩效考核中用客观考核材料来克服绩效考核中的主观做法，找出员工工作中存在的问题，反馈考评结果，让绩效考核真正发挥对员工的教育和指导作用。
（四）进一步实施优秀人才评选与奖励制度。及时评选，奖励到位，使员工的贡献及时得到回报。创建企业内部人才库，将基本情况、工作业绩、突出贡献、获奖及培训情况等进行微机登记，同人事管理合并进行。制定多种多样的灵活的极力方式，营造“感情留人、待遇留人、事业留人”的良好环境。
四、今后工作努力的方向
如果能够竞争上人力资源部主任的岗位，我将用热心、细心、耐心和务实、踏实、朴实的工作态度与工作作风，去认真履行其岗位职责。具体地讲，在今后的工作的方向上我将努力做到以下几点：
（一）学习。学习政策、理论、工作方法，在能结合、会运用上下工夫，提高自身综合素质。
（二）落实。把握原则，明确思路，把上级部门及本企业的各项工作部署、决定等不折不扣地贯彻好、落实好。
机加车间的工资暂定基本工资+绩效考核+岗位工资+工龄工资，具体考核分配比例如下
一、工资标准
1、基本工资：700~900元
2、绩效考核工资：0~300元。
岗位工资：30元
工龄工资：10元/年/月
二、 机加车间的质量考核标准的几个要点规定
(一)工时效率工资考核标准：占总考核工资的30%，办公室每月抽检一次
1、按照制定的工时标准，考核当月每一天，每一份生产任务的完成情况。
计算方法是从，图纸下达到个人手上计算，按照规定的时间完成，初期计算允许公式误差范围15分钟/每小时即当件产品全部工时四分之一的比例)当月完全按照规定时间内完成将得到全部工时效率奖金100。
2、没有按照规定的时间，将按照时间比例从工时效率绩效工资中扣除相应的比例，超过15分钟后，每加超15分钟扣10%即10元。
3、在规定的时间内提前完成(允许误差除外)按照当月产品完成比例给予奖励，没提前30分钟奖励10元。每月超额完成奖励工资100(50)元。
4、因上道工序错误而耽误的时间由上道工序承担工时。
(二)、质量工资考核标准：占总考核工资的40%
产品质量考核可以分为一般不合格和严重不合格。
一般不合格：是指完成的交检产品有简单的毛病，经过简单修正可以放行使用的。
严重不合格：是没有按照图纸生产，导致严重浪费工时、废料的情况。
1、在当月生产中由质检人员或主任检验出的产品每一次一般不合格项，扣除当月质量工资的5%，二次扣10%以此类推。
2、在当月生产中由质检人员或主任检验出的产品每一次严重不合格，按照实际发生产品原材料的价格扣除，同时将扣处因误工引起的相应人员的工时损耗费。
3、所完成产品在当时完成环节没有检验出问题，而在事后的成品组装过程中逐步检验到质量问题的，要按照质量不合格的程度双倍补扣当事人、质检人员及车间主任的当月质量工资。
3、当月质量严重不合格致使所有质量工资已经扣完，将从实际的基本工资中扣除。
(三)满勤奖励：占总体考核工资的10%
根据个人每月出勤状况，迟早早退情况，按照比例获得全勤奖励。
1、当月出满全勤无请假得到全部满勤奖即总考核工资的20%。
(四)劳动态度：占总体考核工资的10%
1、是否服从上级领导的工作安排。
2、能否完全胜任加班和出差工作。
2、是否以公司的利益为重
(五)环境卫生及其它占总体考核工资的10%
1、根据个人所在工作岗位，各工序工位要求做到工位整洁，设备、工具摆放工整%。
2、其它占5%
考核明细表
岗位基本工资岗位工资工龄工资绩效考核提前工时完成奖励伙食补助特殊的
奖励备注
效率工资(工时完成)质量工资满勤奖劳动态度和纪律环境卫生及其它
钣金工900
钣金工700
钳工900
钳工700
焊工800
焊工700
车工900
车工800
喷漆工800
喷漆工700
电工
普工600
学徒工400
有关质量考核具体质量达到的标准要求如下：
A、钣金加工考核的质量要点
1)、按照图纸加工，保证外型尺寸;
2)、划线准确，开孔修边去毛刺，保证装配平整。剪板断面去毛刺;
3)、注意开孔、冲孔方向;
4)、折弯、冲孔时要多次试模后再进行批量加工;
5)、所有工作首件必检，首件不合格，不允许批量加工进入下道工序;
6)、本岗位工序完成后再进入下道工序;
B、机械加工考核的质量要点
1)、所有机加件要符合图纸要求;
2)、未注明公差按相应国家标准加工;
3)、有强渡要求的注意材料的选用;
4)、加工零件材料节约程度
5)、所有工作首件必检，首件不合格，不允许批量加工进入下道工序;
6)、本岗位工序完成后再进入下道工序;
C、焊接加工考核的质量要点
1)、按照图纸要求进行点焊或满焊;
2)、焊缝均匀，尤其是有密封要求的焊接要均匀，有强度要求的焊接要牢固;焊缝表面不得有裂纹、气孔、弧坑和夹渣，不得有熔渣与飞溅物。
3)、焊缝与母材圆滑过度，焊缝宽度均匀。
4)、焊缝金属内部或表面不允许有气孔;
5)、要选用恰当的焊接方式，选用合适的焊条。
D、表面处理及喷涂考核的质量要点
1)、表面修摩平整，主要装饰面用腻子找平，棱角分明;
2)、表面无麻点及漏喷现象，无划痕与滴溜现等现象;
3)、漆面颜色符合要求，漆色均匀无色差。
E、钳工装配考核的质量要点
1、划线、钻孔要符合图纸要求
2、装配间隙符合图纸要求。
关键词：企业；财务预算；管理
1、企业财务预算管理的特点
全面性：包括全员性、全程性以及全方位。全员性指的是财务预算管理关系到企业的各个部门，全员都要参与，任何一个环节出现了问题，都会影响到企业的整体效益；全程性指的是财务预算管理涉及到编制、执行、考核、评价以及奖惩等企业经营活动的所有环节，是生产全过程的财务预算管理；全方位指的是包括经营、成本、筹资以及财务预算等各个方面的预算。战略性：企业的构建必须以企业的战略为导向，符合战略要求的财务预算的管理才能够对企业的发展起到推动的作用，才能够使得企业的战略目标得到实施。系统性：包括横向和纵向两个方面。横向系统性指的是各个部门的工作内容都是相关联的，任何一个部门的预算的目标没有完成，都会影响到其它部门预算的执行；纵向系统性指的是财务预算的编制、控制、考核以及评价各个环节构成了一个很完整的体系，紧密结合在一起，共同完成财务预算的目标。
2、企业财务预算管理的重要性
2、1加强了企业的内部控制
企业的各个职能部门要协调一致才能够最好的实现企业的预算，传统的预算是按照职能部门来划分板块进行管理，造成了各个职能部门的管理没有整体性和统一性。企业制定了预算以后，就开始进入实施阶段，管理工作就进入了控制的阶段，要能够让经济活动按照计划来进行；但是企业的外部环境在随时变化，就会出现执行的情况与预算产生偏差，这个时候需要把预算与实际的执行情况进行对比，为企业提供有效的监控措施。企业制定了预算，就不能只是作为一种形式，很多企业很随意的进行预算，中途多次修改预算表格，预算没有发挥作用，预算工作白做，企业的资源浪费，导致了企业内部控制职能薄弱的状况。如果内部控制好，严格按照预算的指标进行企业的内部控制，出现了偏差，也会设定一个上限，不能超过上限，因此，预算的管理能有效加强企业的内部控制。
2、2加强了企业绩效的考核
绩效的考核对员工的加薪有很重要的影响作用，在制定绩效考核标准的过程当中，首先要把企业的战略目标进行分解，让企业中的各个职位与责任相匹配，每个员工都要承担自己的岗位职责。绩效管理能够实现企业的战略目标，绩效的指标不能与企业的战略目标脱节，而企业的预算是企业战略目标的量化指标，用预算作为企业绩效考核的指标可以发挥绩效考核的导向作用，预算可以表明管理工作的标准，可以根据预算的实际执行情况来评价工作的成效。预算还可以把各个职能部门的目标量化。企业制定预算是各个职能部门合作的结果，最后所确定的整体预算是各个职能部门综合平衡的结果。各个职能部门预算的目标是企业预算的总目标的分解，预算可以把各个职能部门的奋斗目标量化，可以根据预算来安排活动。科学的预算管理体系是公司的作战方案，是企业的最高权力。公司的战略一般是根据企业的内部环境以及外部环境的综合系统来分析企业的发展趋势，财务是预算管理就是以公司的战略为出发点，通过规划未来的发展目标对公司的战略目标来落实。
3、加强企业财务预算的管理措施
3、1加强财务预算指标的合理性
财务预算指标在企业的经营管理活动中有很重要的作用，合理的预算指标，能让预算管理发挥作用，要想保证预算指标的合理性，就要确保编制预算的基础可靠，而且预算指标在确定之前要经过修正。
编制基础是编制预算的根据、假设以及参考资料。要想做到编制基础可靠，就要收集完整的参考资料，比如国家的财政、税务以及劳资等等政策；行业的技术水平、增长速度、市场竞争情况以及发展方向，区域的经济水平、地方的补贴优惠以及限制的规定；企业的自身情况，包括企业的市场定位、融资与投资的计划、成本、控制力度、人员构成以及薪资等等资料。然后，要对所收集到的资料进行整理，分类归档，进一步分析和对比，确保材料的真实性和完整性。做出一些判断，比如企业的市场机会，财务风险以及工作的重点和难点。最后，拟出编制预算的假设以及定量的依据，对企业的内部环境以及外部环境进行假设和推测，对经营活动的方方面面做出量化的假设。
3、2科学考核
考核是保证预算实施的措施，具有强制性，所以应该具有科学性：考核办法自身具备合理性，即在考核办法中充分体现权责对等、奖罚适度和操作便捷的原则;考核办法要得到考核对象的认识和认同，即要让考核对象知道、理解和认同考核办法，这其实非常重要，如规定在某某地方抽烟罚款1万元，只有当可能的受罚者知道并认同的条件下，处罚才能兑现;保证实施考核的人或部门具有独立性，即做到三独立，一是独立于制定者，二是独立于被考核者，三是独立行使考核权力;考核频次合理，这要求同时做到考核实施时间上可行，考核经济，考核有助于确保目标的实现。例如，对年度销售指标进行考核时，实行日、周年度考核，都是不合理的，日、周考核频次太多，时间上不可行，考核成本也较高，年考核虽然时间上可行，也较经济，但不利于目标的实现。
企业要深刻认识财务预算管理，才能够实施财务预算的管理，让财务预算成为企业的战略和提高经营绩效的有力工具，保证企业进一步落实战略，提高企业的效益，把企业的价值最大化。
参考文献：
[1] 高岩君, 金岩, 张荣. 试述以财务预算为轴心进一步完善企业内部财务管理运行机制[J]. 煤炭技术, 2001, (05)
[2] 解秀玉,李亚菊. 企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J]青岛科技大学学报(社会科学版), 2007,(02)
[3] 徐学兰,马银花. 中小企业应对金融危机的财务预算管理举措[J]. 会计之友(中旬刊), 2009, (07) .
摘要：本文详细介绍了河南安阳钢铁公司用现代化管理理念、制度创新为突破，创建的特色激励制度，即：目标绩效管理考核在指标设置、考核理念、过程考核方面的措施，持续改进的具体做法及取得的成绩。
关键词 ：创新现代化管理理念激励制度
随着原材料的涨价，成本的增加，市场需求大幅萎缩，钢铁行业出现大面积亏损，钢铁企业面临着前所未有的压力。安钢作为一家具有50多年历史的国有大型钢铁企业，在严峻的经济形势和行业形势面前，打破传统的经营发展理念，从企业自身入手，通过经营管理的变革来增强自身体魄。
面对企业的生存，大家越来越认识到人才的重要，人作为企业的一种有效资源如何开发是每个企业面临的问题，建立科学的激励机制就更为重要。
安钢经过近几年的不断深化改革，已形成以制度文化为支撑，以过程管理为抓手，以考核体系为手段，建立了不同层面的激励制度，构筑了特色的考核管理体系，有效地促进了生产经营管理改革的发展。
一、制度文化的建立，以适应企业发展
“制度第一，管理第二”是管理学的一句名言，这句话强调了制度在企业管理中的基础作用。为此，安钢从建立现代化制度出发，全面构建文件化、制度化、规范化管理平台，努力提升管理质量和档次，融合ISO9000、ISO9004，版先进管理模式，吸取管理精髓，运用系统原理、动力原理、人本原理等现代管理理念，系统设计管理体系文件，全面创新和升华各模块的管理内涵，制定了包括安全、生产、工艺质量、设备技术、行政、政工、人力资源、财务基础管理共十一个模块，219个管理文件,两千余条款，30万余字的管理制度，构筑了一个覆盖面广、系统性强，科学严谨、先进适用的文件化管理体系，实现制度再升级，特色管理精彩纷呈。
二、制定精确、公平的目标绩效管理体系
目标绩效管理就是要让全体员工认识、理解企业的企业文化，经营理念、发展方向，生产经营任务，按照“两个基于做三定”管理要求，即单位和职工“基于对上级工作目标的理解和基于自身对企业发展目标的理解，自己定任务，自已定计划”。安钢的目标绩效考核就是集于以目标绩效管理为中心，全面实施“目标-认同-评价-考核—-强化”五段式管理为模式，设计出了科学、合理的绩效考核内容及方法。
1.明确目标绩效管理思想，制定科学的计算考核框架
目标绩效管理考核体系，按照财务层面、客户层面、内部运营层面和基础管理、学习成长个层面进行目标的建立与分解，采用平衡计分法统计技术，系统设计考核机制，优化整合考核要素，建立了绩效目标相互关联、过程终端因果对应、保障措施逐级支撑的目标绩效考核体系。
2.建立过程质量考核机制，培育职工自主管理意识
安钢不断完善并建立单位、厂处级和中层管理岗位绩效考核体系。单位绩效考核是公司每年度的绩效考核办法，主要对各二级单位完成公司下达的年度考核指标完成情况进行绩效考核，根据绩效考核结果兑现二级单位奖金水平，这样促使二级单位根据公司指标分解给车间、班组和个人，形成层层分解、层层落实和层层考核互动局面,共同支撑公司大绩效目标的完成。在管理考核中，往往重终端结果，轻过程指标考核现象；注重量化指标考核，而忽略质化指标的考核。为此，根据生产特点，管理要求采取如下管理手段：第一，在车间的过程考核上，设置了安全过程管理审核、质量过程管理审核、设备过程管理审核及综合管理审核。第二，在员工过程上，通过管理写实、工作留痕等手段，注重对过程管理痕迹的追溯和验证，形成对非量化指标的测量、回馈考核机制，从而公正、准确、量化评价员工的管理效果和管理贡献程度，使个人绩效目标完成质量与奖金收入真正挂起钩来。促进员工关注个人工作业绩，注重个人能力发挥，为员工成长和工作绩效改善提供了一个管理平台。从而，全面构筑起与绩效目标相互关联，过程终端因果对应，保障措施逐级支撑的考核体系。第三，对工程技术人员按《对工程技术人员实行项目承包工资制试行办法》进行考核，通过技术留痕和创新留痕发挥专业技术人员的技术才干。第四，在中层干部管理上，下发《科级干部绩效考核方案》对中层干部建立起以三年绩效目标管理为导向，以量化管理责任为手段，根据职责管理差异，建立了一人一策绩效测量、痕迹管理的管理责任制，通过管理留痕，量化考核中层干部工作质量、工作素质和工作能力。对于管理失职、管理不作为和绩效退步的中层干部将实行管理问责制度，从而激发中层干部的管理活力。第五，对厂处级按《对处级领导班子及其成员实行模拟年薪制试行办法》，按照年度工作会上签订的责任书，对只完成预算计划指标80％以下的解聘主要领导，在80％～90％之间的只发生活费，完成90％以上的按实际考核结果予以年薪兑现。其中主要考量各单位领导班子成员的德、勤、能、绩等方面的工作情况，按优秀、称职、基本称职和不称职与模拟年薪挂钩。力求将工资的激励作用发挥到极致，为企业健康持续发展提供有力的物质保障，促进安钢核心管理层工作绩效全面提升。
三、建立日成本、日利润核算体系
日成本、日利润核算体系的建立，是企业强化成本控制的有效方法，它通过引入市场价格、行业各工序产品的单位价格，结合工序生产的特征，确定产线、工序、班组的每日成本和利润，从而更直观地将市场与生产岗位有机结合，为公司决策者提供及时可靠的成本、利润等核算信息，便于及时调整应对市场的策略。
通过构建分产品、分品种，分规格的日成本、日利润核算体系，实现了对工序、班组和岗位的日核算(日成本、日利润)、日考核、日评价的工资体系。
四、建立了以效益为中心，完善考核奖惩体系
第一，以效益为中心，突出利润、成本评价与考核，引入经济增加值、板块联动考核等考核指标。经济增加值考以有效优化投资管理，提高资产质量，准确梳理出管理体系存在问题，寻找解决方案，推动管理进步。
第二，收入向利润贡献大的工序倾斜，控制亏损工序工资额度。实行辅助工序指标完成好坏与主要利润工序挂钩。
第三，考核重点是合理设置指标权重，适度拉开奖惩差距,突出考核奖励的重点对象，主要是部室(分厂)、车间(工段)和岗位的奖金和重要管理人员的奖金等。
第四，突出考核的重点内容。对生产单位评价考核重点是工序成本、工序利润和可控费用；而对辅助单位评价考核重点是内部利润、与服务主体单位挂钩指标和可控费用。
第五，生产单位评价考核，工序成本占工资收入的60％，工序利润占工资收入40％，可控费用作为专项考核，节约1元，工资收入按10％奖励，超支1元，工资收入按100％扣罚。
第六，辅助单位评价考核，内部利润占工资收入的70％,挂钩考核占工资收入为30％，主体单位工序成本,由于工作服务不到位造成主体单位损失的，按损失额的50％～100％进行赔偿。可控费用作为专项考核，节约1元，工资收入按10％奖励，超支1元，工资收入按100％扣罚。
第七，坚持按照年初实施的员工奖金与公司利润挂钩的考核办法，实施月度效益评价考核办法等。
新的激励机制，给经营严重困难之中的安钢带来了新的生机，坚持使用“经济料”2014年10月取得吨铁成本比行业平均水平低10.32元、行业排名第25名的好成绩，全年共降本增效 5.65亿元。2014年，安钢实现销售收入470亿元，同比增加65.4亿元，增幅16.6%；实现利税16亿元，同比增加7.1亿元，增幅79.77%。
五、依托企业制度文化建设，拓展提升企业核心竞争力
强化人力资源管理，创新激励机制，构建了以低成本战略为核心，以市场为导向快速反应、灵活高效的特色激励制度。创建了符合安钢实际的企业文化，倡导的“真诚、奉献、精益、俱进”的企业核心价值观，“学习、创新、奋进、争雄”的企业精神”以及“严、高、细、实、恒”的企业工作作风，充分体现了企业文化的内涵。在企业精神带动下，追求卓越、不断提升的工作质量，追求最大、最优、最好的企业目标，不断实施技术创新、制度创新和管理创新，创新创效能力持续提高，强有力地增加了企业核心竞争力。
参考文献
[1]安钢企业文化内编
