时间：2022-02-10 02:05:19
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇核心竞争力论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[论文摘要]在电子商务的发展中，一些企业如亚马逊、阿里巴巴等取得了巨大成功，成为行业的典范。它们成功的原因何在?本文试图从核心竞争力方面加以研究。文章首先分析了这两个典型电子商务企业的成功案例。然后论述了核心竞争力构成要素，在此基础上总结出电子商务企业应具备的核心竞争力。
自20世纪90年代中后期以来，以亚马逊在线书店()和阿里巴巴()等为代表的电子商务企业，以惊人的成长速度，成为国内外电子商务的典范。究竟这些网络企业如何保持长久的竞争优势呢?本文试图从核心竞争力方面加以研究，从不同电子商务企业中找到共性，以期对我国的电子商务企业有所启发。
1典型电子商务企业：亚马逊和阿里巴巴
作为开创先河的网络企业，阿里巴巴和亚马逊自建立以来就成了众多网站的模仿对象和竞争对手。面对激烈竞争的局面，两家企业以惊人的速度不断成长，并取得了骄人的业绩。
1995年7月，美国人贝佐斯创办了世界第一个电子商务企业——亚马逊在线书店，直接面向顾客销售图书等商品。经过10余年的发展，亚马逊在线书店已成为世界上销售量最大的书店。2007年，亚马逊销售额达148.4亿美元，同比增长39％，成为世界电子商务的一面旗帜。
1999年3月，中国人马云以50万元人民币创办阿里巴巴，为企业电子商务交易提供服务。经过飞速发展，2007年阿里巴巴全年总营业收入达到21.6亿元人民币，同比增长58.5％；利润18.8亿元人民币，同比增长67.2％；国内市场份额上升至57.3％。
亚马逊是B2C(BusinesstoConsumer)类型的电子商务企业，即企业和个人间的电子商务；阿里巴巴是B2B(BusinesstoBusiness)类型的电子商务企业，即企业之间的电子商务。两者尽管类型不同，但都获得了巨大成功，原因何在?两者的成功有深层次的共性吗?
2电子商务企业的核心竞争力分析
以亚马逊和阿里巴巴为代表的电子商务企业之所以成功，就在于它们在长期的经营管理过程中形成的强大的、难以被竞争对手模仿和超越的能力，这就是核心竞争力。比较这两个企业可以发现，核心竞争力的构成离不开以下要素：
2.1技术创新
技术创新，就是指在原有技术的基础上，人们依据一定的技术原理和社会需要，有计划、有目的地进行应用研究和生产发展的技术开发活动。技术创新是培育和提升企业核心竞争力的关键，企业核心竞争力反过来又有利于企业技术创新，有利于企业长久地保持竞争优势。
亚马逊抛开传统的商业模式，将自己的经营完全建立在互联网上，这在技术上是一个创新。这种技术具备低成本、高效率的特点，不仅改变了人们的生活方式，同时给企业带来了新的业务机会和利润增长点。在日常运营中，亚马逊也不断创新，比如购物车技术、支付技术、订单查询技术、用户跟踪技术等，在改进顾客购物流程的同时极大方便了客户，吸引了广大客户群。阿里巴巴在技术上也做到了创新，比如交易平台的创新，沟通工具的创新，赢利方式的创新等，这在构成阿里巴巴核心竞争力的同时，为阿里巴巴赢得了竞争优势。[2.2成本领先
企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度。利用电子商务降低成本，可以达到规模经济。传统经济中的企业，要想进入一个全新行业，将要面临诸多问题，特别是进入壁垒的制约，如资金壁垒、技术壁垒、信息壁垒、政策壁垒等。电子商务的出现，使任何企业和个人都可以开展网上贸易，轻松进入这个行业，传统意义上的进入壁垒变得不再明显。但是，网络企业想要赢利却要受到规模经济的限制。一般说来，规模经济越显著，行业中原有达到规模经济标准的企业具有的优势越大，新企业就越难赢利。亚马逊和阿里巴巴，其成功都离不开规模经济带来的成本领先优势。2007年12月亚马逊的访问量达到5962.4万人次，2007年全年阿里巴巴的注册用户达到2760万个，如此大的规模有效降低了企业的单位成本。
2.3发掘新市场
传统营销中的“二八定律”认为，企业80％的销售额(或赢利)来自于20％的产品，因此将销售这些热门产品视为企业事半功倍的捷径。这种商业运作模式直到电子商务出现才有不同。电子商务利用互联网这个新兴媒体，因为拥有庞大的空间，所提供的信息或展示的商品可以比其他传统媒体大许多，消费者也可以借用网络检索技术轻易检索到所需要的信息或物品。因此许多冷门或需求量很小的商品，或者小企业，都可以借助网络平台展示。
美国《连线》杂志总编辑克里斯安德森注意到了这种现象，2004年10月提出了足以颠覆传统商业模式的长尾(LongTail)理论：只要存储和流通的渠道够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额，可以和那些少数热销产品所占据的市场份额相匹敌，甚至更大。
亚马逊销售的大部分图书都不是传统书店认定为热门的图书。据统计，亚马逊在2004年销售的图书中，有57％的品种是传统书店中没有的图书。阿里巴巴的目标客户群体集中在众多的中小企业身上。早期的电子商务基本上是为全球顶尖15％的大企业服务，但马云却放弃了15％的大企业，而将85％的中小企业的进出口信息汇集起来，为它们提供服务。
2.4业务外包
根据价值链理论，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的战略环节。企业应专注于核心业务，同时将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务以外加工方式外包给专业的、高效的服务提供商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低成本，提高效率，增强企业核心竞争力。
在电子商务的交易环节中，信息流、商流、资金流的活动都可以通过计算机互联网实现，而最难以实现的环节就是物流。网络企业应专注于发展本企业擅长的网上业务，同时把不擅长的环节，如物流等，将其外包出去，交给第三方企业来完成。
亚马逊在物流外包问题上做了多方面的尝试，比如采用第三方物流、建立配送中心、库存控制、提高效率等。阿里巴巴也采用诸如和中国邮政建立第三方物流联盟的方式来解决这个问题。这些措施极大降低了亚马逊和阿里巴巴的物流成本，从而提高了企业利润。
2.5营销创新
网络企业的营销方式就是网络营销。这种市场的全球性带来的是更大范围成交的可能性，更广域的价格和质量的可比性。而越是可比性强，市场竞争越发激烈。电子商务企业应当在激烈竞争中创造一种优势，再争取一批现实客户，再获取一些潜在商机。
亚马逊充分利用了网络营销的特点，积极开展网络营销。比如建立网络认知品牌，利用网络广告传达品牌信息，利用网站后台收集客户购物习惯，利用双向沟通做好客户服务等。阿里巴巴和淘宝同样做到了这一点，这也是很多国内电子商务企业应该注意的问题。
（1）设备设施与信息技术水平分析。通过对第三方物流企业的抽样调查发现，2013年湖北省物流企业仓储面积自有率为78%，仓储容积率为86%，其仓储自有率较高。平均装卸设备24台；货运车辆64辆，超过四分之一的车辆为专用货车，且多为集装箱专用车。多数第三方物流企业拥有物流管理信息系统。但总体上来说，湖北省第三方物流企业的设施设备存在结构配置不合理、设施老化落后、信息化水平较低、信息系统业务不完备、远程通信能力较弱、缺乏决策分析功能模块等问题，信息系统的落后造成企业经营过程各环节信息极为不对称，成为湖北省第三方物流企业发展核心竞争力的瓶颈。
（2）物流经营管理机制与水平分析。湖北省很多第三方物流企业在经营管理机制上存在这样或那样的问题，例如内部管理条例松散、缺乏服务规范、未形成强有力的企业治理组织结构等，缺乏现代第三方物流应有的文化氛围。因此不能充分利用湖北省较为便利的社会物流资源，无法提供全程式一体化物流管理服务，服务质量不高，缺乏组织活力，可持续发展能力较弱，严重影响湖北省第三方物流企业核心竞争力的形成和提升。
（3）物流服务与运营效率分析。湖北省第三方物流企业服务范围较窄，缺乏系统性和增值。相关统计表明，湖北省第三方物流企业收益中87%以上为基础性物流服务收益，而增值物流服务和物流信息服务等仅占总收益的13%，还停留在较为初级的物流服务阶段，没有形成健全的物流服务供应链系统，不能满足现代物流多元化、综合化的发展。省内及与省外合作过程中的多式联运物流配合松散，无法实现高质量的门对门式服务，导致客户企业对其缺乏物流总包委托的信心。此外，湖北省第三方物流企业可利用资源运转效率较低，表现为汽车回程空载、物流设备闲置等，使物流成本大幅度提高。相关调查表明，湖北省在食品运输上所消耗的成本是美国的1.5倍左右，第三方供应链物流服务每一次运送倒手高于25次，足以表明其物流服务效率的低下。
（4）核心竞争力归纳分析。通过以上分析，可见湖北省第三方物流企业还没有形成较为可持续发展的核心竞争力，仍处于核心竞争力形成的初期阶段。造成这种现状的原因可以总结为以下几点：①观念落后。仍有很多第三方物流企业因追求业务的全面而盲目扩大经营范围，没有形成企业的相对优势和特色。仍以条块模式进行自身建设，缺乏物流环节整合。特别是对于众多的中小型第三方物流企业来说，既没有规模效益也不能提供高质量物流服务，还没有自身服务特色，更不能实现从原料到销售的整个供应链物流服务，核心竞争力构建问题更是无从谈起。②物流市场组织化水平较低。湖北省第三方物流企业规模普遍偏小，市场竞争机制有待规范，组织化程度较低，整体效率水平不高。物流场站的规模和数量限制了其发展的空间；运输模式集成能力的不足牵制了其运作效率的提高；港口航道与国际大型专业化的结构性矛盾阻碍了其长远发展；第三方物流企业服务水平有限和传统物流服务能力过剩造成的物流服务供需矛盾增加了其形成核心竞争力的困难。③地区间发展失衡。湖北省物流企业多集中在以武汉为中心的省内中部地区，财政投入也以该地区为主，导致物流发展不平衡。④信息化程度不高。湖北省第三方物流虽然星罗棋布，但是有点无网，第三方物流企业间、企业与客户企业间缺乏合作。究其原因不仅是由于企业间横向联系匮乏，更重要的是物流信息网络技术落后，包括因特网、条形码、GPS/GIS技术等的普及率较低。
2提升湖北省第三方物流企业核心竞争力的途径
2.1政府角度提高湖北省第三方物流企业核心竞争力的途径
（1）建设第三方物流企业诚信管理体系。政府应建立湖北省第三方物流企业的诚信管理体系，通过建立切实可行的行业规范准则、建立严格的第三方物流服务市场准入制度，树立良好的市场运行机制；通过完善的物流法律法规规范市场秩序；对第三方物流企业进行诚信考核并定期公示，引导行业树立诚信观念；通过大力发展和完善物流保险业，推动湖北省物流责任赔偿制度的完善。
（2）强化物流基础设施建设，提升资源整合能力。积极推进从“四纵四横一环”向“七纵五横三环”发展的省级高速公路，实现全省区县通高速公路的目标，为平衡湖北省地域物流发展打下基础。同时充分发挥铁路运输枢纽作用，推进水路运输枢纽规划和建设。根据国家中部地区产业集群和省内主要市场布局，编制湖北省物流园区布局，充分发挥多种运输方式的优势，拓宽辐射区域。从多头分段管理向集中统一管理方式转变，建立统一规划协调的第三方物流企业管理体制，将不同运输方式的管理标准、信息系统、场站要求进行标准化规划和建设，用最小的物流成本换取最大化的运输效率和企业绩效。
2.2企业角度提高自身核心竞争力的途径
（1）提升物流服务创新能力。第三方物流企业必须从服务角度树立新的管理理念，选择创新型、差异化服务战略来逐步形成自身的核心竞争力，对目标市场进行细分后准确选择客户群，提供个性化物流服务。不断挖掘本地市场的深度需求，开展特色物流服务，把握住本企业的核心业务，特别重视对现有客户物流需求的深度挖掘，以加大增值服务在第三方物流业务中的比例，不断满足客户新的需求，使对客户需求的把握能力成为增强湖北省第三方物流企业核心竞争力的内在品质，同时积极塑造企业品牌形象。
（2）增强物流业务运行能力。增强物流业务运行能力，从内部来讲，需要企业集成化物流业务环节、建设积极的企业文化、建立高效的组织管理框架、吸引优秀的物流人才；从外部来讲，需要构建高效运行的第三方物流网络联盟、建设第三方物流企业与客户企业之间及与其他物流企业之间的多方紧密联系，形成合力，减少物流环节障碍，增强物流业务的运行能力。
（3）深化信息技术应用能力。湖北省第三方物流企业想要发展核心竞争力，就必须强化自身的信息技术应用能力，实现物流业务流程的整合，建立和推广具有开放性、可拓展性的物流服务信息平台，实现物资信息的即时可查性和与其他物流平台的对接。
（4）开拓物流市场营销能力。世界经济的不稳定性也影响着我国物流市场的经营环境，面对激烈的竞争湖北省第三方物流企业首先要对市场进行细分，根据自身条件选择客户企业并提供全面周到的服务，在营销过程中为不能准确表述需要的客户企业创造其所需要的物流价值，增加物流服务的增加值，为客户企业提供便捷、经济、优质的物流服务，在巩固既有客户的基础上开拓新的物流市场，形成持久的核心竞争优势。
3结论
1．核心竞争力概念分析
核心竞争力理论的提出起源于对企业竞争优势特别是持续竞争优势源泉的分析。当然，核心竞争力不只是专属于企业的能力，而是一切组织在处于竞争环境和条件下实现自我发展所需要的能力。实质是一种组织能力，因此竞争力理论对我国高等学校，特别是高职院校发展及其竞争具有理论上的可适用性。
引申到高职院校，核心竞争力是在高职院校发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于高职院校的文化，深深融合于高职院校内质之中，难以被他人所模仿和替代的一种基础性的能力，是高职院校能够基业长青的关键因素，是竞争力各要素中最重要、最关键、最本质的部分。规模的扩张、数量的增长只能是高职院校在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。
2．核心竞争力的基本特征
对核心竞争力本质特征的剖析，可以使我们进一步清晰明了核心竞争力的内涵，更好地把握其基本特性，为构建核心竞争力分析体系提供依据。对核心竞争力特性的论述有很多，综合国内外学者的分析，核心竞争力的特征主要体现在五个方面：
①延展性
企业核心竞争力有力地支持企业延伸到更有生命力的新领域中去，一旦企业建立了自己的核心竞争力，就能使相关的技术领域获益。因为在生产实践中企业可将核心竞争力组合到不同的创新中，构成新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果，极大地促进自己的发展。
②独特性
企业核心竞争力应为企业单独拥有，不易被竞争对手所模仿。如果某种能力为整个行业普遍掌握，就不能成为核心竞争力，除非该企业的能力水平远远高出其他企业。
③价值性
企业的核心竞争力富有战略价值，它能为企业带来长期的竞争优势，为企业创造超过同业平均利润水平的超额利润。区别核心竞争力与非核心竞争力的标准之一是它给用户的好处是核心的还是非核心的。
④可变性
企业的核心竞争力是可变的，若不加以培养和保护，今天的核心竞争力到明天就可能成为一般能力。
⑤不可交易性
凡是能够在市场上直接购买的资源以及其他资产都不是核心竞争力。因为，核心竞争力是企业能力的集成，是与企业的员工、组织文化及其特定的行为方式联系在一起的。它可以被企业的员工、企业的顾客和企业的竞争对手所感知，但是无法进行市场交易。
二、对我国高职院校的核心竞争力分析
1．高等职业院校核心竞争力的内涵
高职院校核心竞争力的形成归根到底是学校内部发展能力的提高，内部发展能力的提高又取决于能力系统的健全与完善，目的是怎样从外部环境中猎取到学校发展所需的各种资源，再经过内部的管理将这些资源进行有效整合，并不断通过对现有资源的潜力进行挖掘、繁殖，又持续产生出再生资源，形成一个完整的发展资源矩阵，然后将这些资源投入到教学科研工作中，再通过内部转化成产品的产出[①]。
学校的资源由内部和外部资源两部分构成。内部资源是由学校经过长期的积累形成的，具有使用权和所有权的各种有形和无形资源。有形资源包括土地、资金、房屋、设备、教师、学生和组织机构、制度等，无形资源包括文化、学识、技术、创新、品牌、声誉、内外关系等，其中因无形资产的不可视性、难以模仿性，对构建核心竞争力有着更重要的作用。外部资源就是学校在社会上的办学声誉、品牌效应以及与社会各阶层的关系等。学校必须不断地并多样性、灵活性地从外部资源环境中吸收自己所需要的发展能量，能有效地将这种能量转化为内部资源，学校就是在资源的有效利用和调整、能力积累、竞争优势的创造和加强的过程中源源不断地获取成长的动力，不断创新和提高以实现永续的生存与发展。这是一个经过长期历史形成的比较复杂的过程，这个过程实际上就是学校内部各种能力因素的不断运动、健全完善、相互作用的过程，也正是这些能力因素才整体地支撑起并形成了学校的核心竞争力。
综上所述，高职院校核心竞争力可描述为：以其资源和能力为基础，对专业建设、人才培养、科学研究、社会服务、组织管理、精神文化、人力和物质资源等竞争要素的既有优势和潜在优势进行战略整合，确定发展目标、核心价值、关键因素与优先领域，通过构建并实施行动体系而显现效用，通过阶段性评估不断完善和升级转换。
2．高等职业院校核心竞争力的特征
高职院校核心竞争力的形成，是要根据学校外部的需求，经历比较长期的内部资源、知识、技术等的积累和有机整合过程，是对长时间办学经验的高度概括和总结，形成过程一般有其独特的历史经历与条件，与社会文化、校园风气、价值观念、习俗传统、行业特点等紧密相关。概括起来讲高职院校的核心竞争力有如下的基本特征，这也是判定哪些竞争力才是核心竞争力的基本标准。
①用户价值性
价值性是指可以给用户带来长期的关键性的利益，即为顾客提供更多的“消费者剩余”。它必须有助于实现用户所看重的核心价值。当今人们对产品质量的标准己由“产品合格”转变为“用户满意”。学校的用户就是社会各个阶层、家庭、学生。学校核心竞争力的价值追求就是应该尽力对他们的兴趣、需要和期望承担起责任和义务，学校的一切活动都是为了满足他们的愿望与要求，为他们提供优质的服务，这是学校生存与发展的生命力，也是办高职院校的办学效益之所在，也只有这样学校才能不断赢得整个社会的赞同与认同，提高办学声誉。高职院校的价值性不只是对最终用户（企事业单位），而且对其“上游产品”——学校的生源也有着重要影响。
②技能独特性及资源独特性
高职院校核心竞争力必须是独一无二的，是高职院校在长期的教育教学过程中逐步培育和沉淀形成的，深深地根植于学校内部，其教风学风、校园文化、学校定位、办学思想以及战略决策能力、科研与转换能力、教育教学能力、培养培训能力、社会服务能力等独特之处没有被当前或潜在的竞争对手所拥有，不易被别的高职院校所模仿、借鉴和学习，即使被别的院校所借鉴，由于应用环境不同，也不会得到明显的使用效果的一种核心竞争力。资源独特主要是指无形资源的独享性。首先是与无伦比的社会声誉。二是学校的办学理念、教育理念、教风学风、校规校训、校园文化等精神财产，以及学校得以有效运行的各种先进的管理哲学、思想、技术与过程，各项科学工作的方式、方法与程序。三是学校领导层、管理层及广大教职员工高超的领导水平、管理技能、创新能力等整体才能，以及相互团结协作、凝聚向心的人文环境。这些无形资源都是长期奋斗、实践、总结、创新与积累的结果，是一种品牌效应，别人是无法享用和模仿的。
③能力延展性
核心竞争力可以使高职院校向核心专业以外的其它专业和学科领域拓展和渗透，它为高职院校外延式发展提供了一个扩展平台。核心竞争力强的高职院校，会不断研究社会需求和内部产品结构，在传统的产品基础上能不断开发衍生出一系列满足社会目前需求和潜在需求、受社会欢迎的新产品和新服务，通过几项核心技术的相互作用而形成多个核心产品，再由核心产品衍生出多元化的最终产品形成强劲的竞争力。如果一个高职院校在产品的延展上差，则失去的不仅仅是某个专业所占有市场，而是会失去一系列市场和机会。利用核心竞争力的延展作用，可以将其“能量”扩展到其它专业和领域，从而为消费者提供更新更实用的教育教学产品。
④发展性
虽然说核心竞争力是经过长期积累所形成的，具有一定的稳定性，但总是与社会的政治经济形势、人才市场变化、科技进步状态、产业发展动态以及自身资源特色、管理更新趋势等变量高度相关的。学校面对的是一个复杂多变、需求无穷的外部社会环境，如果说学校没有战略应变能力，原来强劲的核心竞争力就会失去生命力。所以随着时间的延续，学校必须准确预测外部变化，根据社会经济发展方向，管理发展趋势，以及学校自身资源特色，适时实现核心竞争力的升级转换，也就是说在学校核心竞争力形成以后，必须审时度势，与时俱进，不断地给予其创新、发展、培育、转换与提升，才能摆脱产生、成长、成熟、衰亡的生命周期率，具有经久不衰、持续不断的核心竞争力及竞争优势。
⑤难以替代性
学校的核心竞争力是一种难以被其它竞争力所替代的竞争能力，从战略上讲再也没有与其等价的其它竞争力，也就是说在实施同一战略的情况下，通常只有一个核心竞争力。
3．高职院校打造核心竞争力的原则
①因地制宜原则
高职院校打造自身的核心竞争力不能好高骛远，盲目求高求大，一定要从实际出发因地制宜。一般来说高职院校是以服务当地、社区或行业为主的，竞争也一般在区域或行业进行。打造核心竞争力，一要分析区域或行业的竞争环境和竞争对手。二要了解自己，分析自己拥有的教学资源、自己的办学实力和教学科研能力，与同行比较优势在哪里，差距在哪里，本校有什么潜在优势，在此基础上给本校一个符合实际的定位，调动人力、物力、财力，加强自身的优势学科专业建设，在区域内形成人无我有、人有我足我优的独具特色的核心学科专业和人才培养模式，进而形成核心竞争力。
②层次性原则
高等教育的分层次决定了核心竞争力的构建也必须考虑层次性。高职院校构建核心竞争能力关键在培育专科特色。所谓专科特色一是针对性强，要特别面向某个行业或某个区域的某个层次市场；二是实用性强，要致力于解决社会经济生活中实际出现的问题，直接满足市场需要。就一般高职院校而言，核心竞争能力应定位在拥有研发、推广、应用中小型应用技术和地区性适用技术以及培养技能型技术应用人才的资源优势。当然，每所高职院校情况有别，更具体的核心竞争能力定位和构建要依自身实力、市场情况变化和竞争对手的策略而定。
③有为有舍原则
就全国来说高等教育普遍存在着办学经费紧张、基础薄弱的状况，在高职院校表现得尤其明显，在今后一段时期，各种类型的教育投资的主要投向也并不是高职院校，高职院校教学总资源不足的矛盾状况无法改变。就高职院校内部来说，各地之间差别很大，同类院校之间的基础和条件各不相同。具体到每所高职院校，教学资源总量更是有限的。因此，无论是从总体还是从学校的内部看，非均衡发展是必然规律。各校应坚持保证重点、有为有舍的原则，坚持有所为，有所不为的非均衡与协调发展相结合的发展战略，有选择地重点建设若干核心专业，并以此带动其他学科的快速发展。
参考文献
[1]焦胜军，论高职院校的核心竞争力［J］青海师范大学学报，2004，（1）
[2]何玲、柏淑红，高职教育特色探讨［J］成都电子机械高等专科学校学报，
2005，（3）
关键词：核心竞争力企业文化竞争战略技术创新
企业核心竞争力的内涵
（一）企业核心竞争力
1990年C·K普拉哈拉德和G·哈默尔在《哈佛商业周刊》发表的《企业的竞争力》一文，首次提出了企业的核心竞争力概念。随后，许多学者开始对企业核心竞争力理论进行研究与探索。Hamel与Prahalad在其合著的《竞争大未来》一书中所说：企业的核心竞争力是能使企业为用户提供某种特定好处的一组技能和技术，而不是指单个技能和技术。因此，企业的核心竞争力是企业内部经过整合了的知识技能，是企业长期、独立拥有的竞争优势，它是企业在生产经营、新产品开发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中所形成的、具有独特优势的技术、文化和机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。或者说，企业核心竞争力是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。可以从四个方面来进一步理解企业的核心竞争力。首先，核心竞争力是资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化创新资源的能力，也不足以形成核心竞争力。其次，核心竞争力是独具性和持续性的结合。独具性就是区别于他人的优势，但独具性必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续创新能力和持续竞争优势。再次，核心竞争力是对资源的有效整合。不论是物质资源、技术资源、信息资源和人力资源都应进行有效整合，特别是人力资源，资源是核心竞争力的基础，没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。最后，核心竞争力表现为动态的实现过程。企业的竞争力并不是一成不变的，而是一个动态发展的过程。需要通过不断创新、发展和培养，才能建立核心竞争力。
企业的核心竞争力不同于企业的竞争力，企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力，只要企业的资源、知识和技术等具有一定优势就都可以具有竞争力。因此，企业的竞争能力在具体形式上可表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差，而企业的核心竞争力是处于企业核心地位，使竞争对手在长时期内难以超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。
（二）企业核心竞争力的特征
整体性。企业的核心竞争力是企业具有的比竞争对手更强更持久的某种优势、能力与知识体系，是从企业过去的成长历程中积累而产生的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能。因此，它是由众多要素共同作用的结果，包括企业的产品质量、技术、服务、制度、战略、文化等，绝不是仅仅由某一个要素或某几个要素所构成。其载体是企业整体。核心竞争力，存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。
价值性。企业具有核心竞争力就能在提高企业效率、降低产品成本和创造价值等方面比竞争对手做的更好，企业是否具有核心竞争力，最具权威性的评判者是市场，即消费者群体，企业具有核心竞争力，一方面能给目标顾客带来独特、更多、更好的价值和利益，另一方面，通过满足顾客的需要，能最大限度的实现企业价值。必须特别有助于实现用户所看重的核心价值，用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。
动态性。企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。企业的核心竞争力表现为一种动态的竞争优势，是在长期的经营活动中积累而成的，总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等要素息息相关。核心竞争力的动态发展演变是客观必然的，也有一个产生、成长、成熟乃直衰退的过程。
异质性。企业的核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中沉淀下来的个性化的东西，它是特定的人员组成的特定的组织、在特定的时期和特定的文化背景下而形成的，因此，每个企业的核心竞争力无不打上该组织的特色烙印，其他组织在短期内往往难以模仿。独特性又称异质性，是企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，因此核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。企业核心能力的异质性，不仅决定了企业的异质性，也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。
延展性。延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。核心竞争力有从核心竞争能力核心技术核心产品最终产品的延展能力，核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。企业的核心竞争力是企业所有能力中最核心、最根本的一部分，影响其他能力发挥。核心竞争力作为一种知识技能，既可以使企业在现有领域保持竞争优势，也可以通过溢出效应在相关领域扩展，获得竞争优势。
企业核心竞争力的三个层面
市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。从核心业务来看：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。从核心产品来看：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。
技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。
管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，或者说企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。
提升核心竞争力的途径
（一）提高核心竞争力的内部途径
制定竞争战略：战略是一个组织长期的发展方向和范围。企业无论是高层管理者还是基层员工，都应该认知战略在企业核心竞争力塑造中的重要作用，才能使他们真正重视和关心企业核心竞争力的培养，才可能在重视和关心的过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面的特色，最终才可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些就是构成企业核心竞争力的重要要素。
加强技术创新：企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心要素。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地明白自己的核心技术是什么，在了解的前提下对现有技术进行分解、归类和整合，然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自己的核心技术。
构建现代企业制度：核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，制度是构建企业核心竞争力的保障，改造和改革现有的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。首先要实现组织创新，建立现代企业制度，根据企业实际进行组织结构设计，优化人才资源的合理配置。其次要实现管理创新，主要包括管理理念创新、工作控制创新和人力资源管理创新。牢固确立人才资源是第一资源的观念。
塑造独特的企业文化：文化是人类在社会实践中创造的物质财富和精神财富的总和，包括人类社会中的一切知识、信仰、艺术道德、法律、风俗和习惯。企业文化表现为全体员工共同认同的价值，它在构建核心竞争力方面具有独特的作用，是形成企业核心竞争力的深层次因素。企业文化主要是通过整合内外部文化资源，形成了对员工的激励。对企业内部资源的整合，最关键的就是对人力资源的整合，对企业员工的精神塑造。对企业外部资源的整合，就是发现、选择、利用外部优秀的文化资源。塑造优秀的企业文化，建立共同认同的价值观，激励员工为此而自觉奋斗。
（二）提高核心竞争力的外部途径
关键词：企业；核心竞争力；评估
一、核心竞争力的内涵
“核心竞争力”（CoreCompetence）是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在权威性杂志《哈佛商业评论》上发表的标志性文章《企业的核心竞争力》一文中首先提出的。他们认为核心竞争力是企业别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard—Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mckinsey&Company中国公司首席代表欧高敦先生认为：“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。”
二、企业核心竞争力阐释
企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。
严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。
企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：（1）要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。（2）应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。（3）应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。
三、企业核心竞争力评估
企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。
第一，市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。
第二，技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。
第三，管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。
四、企业核心竞争力的培育
1．开发企业核心竞争力。构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。
2．维护和巩固企业核心竞争力。核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。（1）实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。（2）加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。（3）信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。（4）知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。
3．再创新的核心竞争力。（1）通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。（2）通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。三是控制工作创新。确立全新的控制标准，推进企业信息化，研究和使用新型控制原理与技术。四是战略创新。由竞争战略向合作竞争战略转化。五是人力资源管理创新。如引入柔性管理等。（3）通过文化创新构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用，主要是整合企业内外部资源。企业内部活的因素是人。企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化创新，可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作的文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化等入手。
参考文献：
高职高专教育是一个生态系统，高职高专院校与系统环境之间存在彼此依存、相互协调的共生关系，每个高职高专院校都是这个生态系统的一个子系统，通过融合、竞争与合作，形成了整个高职高专教育系统，进而构成更大的高等教育系统。高职高专院校无论是在内部构成要素，还是与外部环境交织互动中，都处于一个内容复杂、影响因素多元的生态系统中。每个子系统通过不断调整来增强其对系统环境的适应程度。可以将高职高专院校生态系统理解为：一定时空条件下，高职高专院校与存在关联的要素之间、以及与所处环境因子之间相互联系、相互作用而形成的复杂系统。核心竞争力本质上是指组织通过内部不断整合、调整与创新，使组织获得竞争对手不易获得的知识和技能等资源，从而获得某种比较优势，占据行业的优势地位。如果将高职高专教育作为一种产业，其劳动力“产品”就是掌握某种专业技能和本领的学生。可以认为高职高专院校的核心竞争力是高职高专院校在长期的发展和成长过程中，通过内部不断整合、改革以及创新获得教育资源，使高职高专院校在发展中处于竞争优势。从生态系统的角度研究高职高专院校核心竞争力，一般认为生态系统中的高职高专院校生态位适宜度越大，其占有的资源越具有不可模仿性，其对整体系统环境的适应性程度越高，其核心竞争力就越强。
二、生态位视角高职高专院校核心竞争力影响因素分析
（一）高职高专院校生态位占有能力的构成要素
高职高专院校生态位占有能力是指生态系统中高职高专院校占有资源和环境空间的能力，体现高职高专院校在其所处的生态系统中的位置。在高职高专院校发展中，不同地区的高职高专院校占有的资源和环境空间不同，生源层次和生源质量也不同，这既体现了高职高专院校满足社会需求的市场性一面，同时也体现了高职高专院校非市场性的一面。生态位占有能力指标体现了高职高专院校“态”的属性，高职高专院校生态位的宽度反映了高职高专院校内部资源构成各要素的完整性和完好性。高职高专院校生态位占有能力的构成要素表现为教学能力、科研能力和社会服务能力。在现代高职高专教育生态系统中，这类生态因子包含的主要内容是教育教学、科学研究、技术开发以及满足社会其他需求的能力，获得各类教育资源的能力以及树立高职高专院校品牌和提高知名度的能力，如人才培养的层次、质量，科研的水平、奖励，学术及社会声誉等。
（二）高职高专院校生态位适应能力的构成要素
高职高专院校生态位适应能力是指生态系统中处于某一生态位的高职高专院校适应其所处资源空间的能力，由其协调内部资源的能力决定，体现了高职高专院校的发展力。在相同或相似生态位占有能力下，如果某高职高专院校内部资源协调能力强，能充分适应环境并充分利用其所处的外部资源环境空间，则该高职高专院校的生态位适应能力越强。高职高专院校生态位适应能力是高职高专院校未来发展的关键因素，描述的是高职高专院校生态位“态”与“势”的协调，强调高职高专院校内部要素的相互协调性和对环境的适应性。高职高专院校生态位适应能力构成要素表现为战略管理能力和资源整合能力。主要内容是领导者战略预见、决策和优化配置战略资源的能力、外部资源的整合运营能力等因素。
（三）高职高专院校生态位进化能力的构成要素
高职高专院校生态系统中，高职高专院校具有通过拓展其生态位来保持和提高竞争能力的动力。高职高专院校进化动量就是实际生态位对其基础生态位的趋适作用强度。实际生态位离基础生态位的距离越远,趋适作用越强，进化动量越大。进化的空间越大，生态位构建变化幅度也就越大。高职高专院校的进化动量与高职高专院校生态位进化能力呈负相关，高职高专院校进化动量越大，说明其“势”能越低，其进化能力越低。可利用高职高专院校生态位构成中的学习创新能力的进化动量及其与高职高专院校生态位进化能力的负相关性，来表示高职高专院校生态位进化能力。高职高专院校生态位进化能力构成要素表现为学习创新能力，体现高职高专院校“势”的属性。主要包含组织结构形态、教学创新教育的条件、学习型组织的状况等。
三、基于高职高专生态系统的核心竞争力指标体系
（一）高职高专生态系统的核心竞争力模糊定位指标分析
基于高职高专生态系统观的核心竞争力内涵，高职的核心竞争力存在于高职高专院校所涉及的各个层次，具有系统性、层次性和动态性的特点。高职高专院校核心竞争力的高低取决于其生态位的高低，即其占有的资源环境空间的大小、其内部生态系统对其所处生态位的资源和环境的适应能力强弱，以及其生态位进化的能力。高职高专院校生态位占有能力指标包括教学、科研和社会服务3个能力维度。教学能力主要表现为教职工人数和高级职称教师的人数，所以选取了当年的教职工人数和高级职称人数；高职科研能力维度的主要表现为数和课题立项数，相应分别选取了当年数和项目立项数2个指标；社会服务能力维度的表现要素为学校声誉，选取当年社会声誉指标。高职高专院校生态位适应能力指标包括战略管理、资源整合这2个能力维度。战略管理能力维度的表现要素分为校级领导班子的整体状况、最高决策层的领导风范和管理决策的全局性长远性三类指标，分别选取了相应指标。资源整合能力维度的表现要素分为教师资源整合状况、物资资源整合状况两类指标，分别选取相应指标。高职高专院校生态位进化能力指标表现为学习创新能力。将学习创新能力维度的表现要素分为组织结构形态、学习创新的基础条件等指标。
（二）指标分类及处理
1．显示性指标与分析性指标将高职高专生态系统的核心竞争力模糊定位指标分成显示性指标和分析性指标，显示性指标说明高职高专院校的核心竞争力状况，分析性指标说明高职高专院校核心竞争力内在要素，影响高职高专院校的生存和发展能力。显性指标主要有：教职工人数、高级职称教师人数、数、课题立项数等指标，直接表现了高职高专院校在办学过程中体现出来的能力和水平。分析性指标有：学校声誉、领导班子状况及领导风范、管理决策的全局性长远性、组织结构形态、学习创新基础条件等，直接影响高职高专院校生存发展战略中的各种运作能力，对高职高专院校的生存发展起到核心作用。2．定性指标的处理在指标体系中，除了定量指标。还有定性指标。对于指标体系中的定性指标，由专家采用10分法评定，将定性指标定量化。
四、基于高职高专生态系统的核心竞争力实证研究
应用模糊聚类的，选择具有典型性的高职高专院校，用数学方法定量确定样本的亲疏关系，从而客观地划分类型，对高职生态系统的核心竞争力进行模糊评价。模糊算法比较系统常用的有等价矩阵法和FCM算法。借助Matlab2012软件采用FCM算法，实现高职高专生态系统的核心竞争力进行模糊评价。根据高职高专生态系统的核心竞争力指标体系，采集了广东省具有典型意义的16所高职高专院校，相关数据来源于《广东教育统计年鉴》、《广州年鉴》，数根据中国知网收录的论文进行统计。通过Matlab定量计算，整理后得出广东省高职高专生态系统的核心竞争力模糊聚类的结果，如表1所示。从基于生态系统的广东高职高专院校模糊定位矩阵来看，广东农工商职业技术学院和广东轻工职业技术学院2所院校属于类型I，广东机电职业技术学院等5所院校同属于类型II，广东白云学院等5所院校同属于类型III，民办南华工商学院等4所院校同属于类型IV。从生态位竞争力指标分析，以广东轻工职业技术学院为代表的I类高职高专院校生态位占有能力和生态位适应能力较强，但是生态位进化能力相对较弱；以广东机电职业技术学院为代表的II类型高职高专院校生态位占有能力和生态位进化能力较强，但是生态位适应能力相对较弱；以广东白云学院为代表的III类型高职高专院校生态位占有能力和生态位进化能力较弱，但是生态位适应能力相对较强；以民办南华工商学院为代表的IV类型高职高专院校生态位占有能力较弱，但是生态位适应能力和生态位进化能力相对较强。
五、生态位视角高职高专院校核心竞争力提升策略
（一）明确办学理念，提高生态位占有能力
办学理念体现高职高专院校的教育观念和哲学思想，对高职高专院校的发展愿景具有指导意义，很大程度上决定了生态位占有能力。从模糊聚类的结果来看，具有不同生态位占有能力的院校被划分为不同的类别。而生态位的不同很大程度上取决于办学理念的差别以及其具有的教学资源。高斯（Gause，1934）认为各生物单位都倾向于占据不同生态位，相互补充而避免直接竞争，通过生态位分离占据有利的资源，实现共同生存的目的。根据生态学的生态位原理，生态位差异大的高职高专院校，彼此之间的竞争小，占有的教育资源差别大，不同生态位的高职高专院校甚至处于相互依赖的合作关系。反之，生态位越近似，占有的教学资源就越相近，相互竞争就越大。对于因为办学理念相似、占有的教学资源相近而导致生态位重叠的高职高专院校（如图2所示），可以通过生态位分离模型降低竞争强度（如图3所示）。在模糊聚类中，类型III和类型IV的高职高专院校生态位占有能力相对较低。在市场资源有限的情况下，生态位占有能力强的高职高专院校会优胜于占有能力弱的院校，或者占有能力弱的高职高专院校通过明确办学理念来寻求教育差异化和资源梯度，分离原有生态位，从而具备不同于甚至优于竞争对手的独特品质，这也就是高职高专院校的特色带来的核心竞争能力。类型III和类型IV的广东省高职高专院校需要摒弃单纯借鉴一流大学的办学理念的错误做法，而要根据高职高专的教育特点，避免办学理念趋同，寻求适合自己的教育生态位。
（二）通过资源整合，提高生态位适应能力
高职高专院校生态位适应能力是高职高专核心竞争力的重要标志。高职高专院校生态位与生物生态位最大差别是生物生态位是被动的自然选择的结果，而高职高专院校生态位是由其主动选择和积极竞争行为所决定的。高职高专院校需要不断扩展自身的生态位空间来实现自身的可持续发展（见图4）。高职高专院校可以通过提高适应度、调整资源梯度和维度来提升生态位，通过教育理念创新、教育教学资源差异化等手段，培养并提升自身的核心竞争能力。针对模糊聚类中类型II和类型III的高职院校，需要整合现有的教学资源，提高教学资源的利用率。根据高职高专的教学环境变化适时改变学校的发展战略，以提高生态位适应能力。
（三）提倡创新思维，提高生态位进化能力
企业核心竞争力概念的提出源于80年代的日美经济竞争。经过深入的观察和研究，经济学者发现在竞争中获胜的企业无一例外地在某些方面具有自己的独特优势，且这种优势来源于企业在资源、技术、内部机制或价值观等方面的创新能力和垄断地位，于是企业核心竞争力概念应运而生。
随着证券市场的日益成熟、监管的日益严谨及证券业竞争的日益激烈，我国券商经过10年的粗放式发展后，也愈来愈发现培育企业自身核心竞争力的重要性，并开始对其进行探索及研究。
笔者作过一次较广泛的券商调研，发现许多券商对于核心竞争力进行了思考，并得出了很有价值的结论。在此基础上，本文认为券商业务关联结构的构造与其核心竞争力的培育及其持久的竞争优势的获得有极大的关系。
券商业务关联结构与其核心能力的关系
我国券商业务主要由自营业务、承销业务及经纪业务三大块传统业务组成，在机构上也相应地设有经管总部、投行总部及资产管理总部三大业务主体。但由于券商发展的历史特点，我国券商三大主要业务之间关联度很差，三大业务部门各自为战，缺乏信息沟通，更谈不上业务上的支持与联合，使许多可以共享的资源及基础活动得不到共享，极大地影响了券商的进一步发展。
国内某券商曾就阻碍其发展的因素作过一次调查，其主要结论如下：
1.目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素仍来自于公司内部，而外部因素如监管过严等则处于比较次要的地位；
2.公司制度性因素成为目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素，具体说就是激励机制不足和各部门之间配合不够。这充分说明券商内部各部门配合协调问题已经成为影响其事业发展的重要制度；
3.从业时间越长的员工越是将各部门的配合问题放在第一位。这说明各部门配合不力是券商积恶难去的一个老问题；
4.管理部门将各部门的配合问题作为第一位的因素。其实各部门之间的配合实际上就是一个管理问题，管理部门将这个问题提出来，一方面说明这个问题管理部门体会得最深刻，另一方面说明券商现有的制度还不能使管理部门很好地解决部门间的协调与配合；
5.不仅员工在需要其他部门配合时感到配合不力，经理层包括总经理在需要其他部门配合时也感到不尽如人意。
笔者调研的结果表明，上述结论对我国券商来说具有普遍的意义，各业务部门间缺乏协调与合作、各业务单元间缺乏关联，已成为制约我国券商发展的一大主要问题。
随着证券业竞争态势的日益严峻，越来越多的券商已意识到构造自身竞争优势的迫切性，在经营管理上大下功夫。但由于我国券商的发展时间很短，且业务发展的粗放式进程使其核心能力大都未能形成。随着我国证券市场的发展与完善，随着证券业竞争的市场化以及券商自身能力的积累，今后将是我国券商形成各自特殊核心能力及竞争优势的时期。
本文认为，券商竞争优势的获得主要在于券商必须培育出可持久的企业核心能力，券商的核心能力是其持续性竞争优势的主要源泉。根据企业核心竞争力理论，核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是企业不同业务单元、不同技术系统、管理系统及技能的有机结合。其不仅仅表现为关键业务、关键技术、关键资源或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的提升。
对于核心竞争力有个很形象的解释。如券商这样的多样化公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。它是公司内部如何协调纷繁复杂的生产技能和过程的知识及信息的汇总，是凝聚公司现有多种业务的“胶水”。
综上所述，券商的核心竞争力强调的是公司内部的协调机制。它不仅仅是业务部门之间的协调与配合，更应该是各种业务在技能、资源、管理等多方面的融合，尤其是提供与实现这种融合的企业运行机制。因此目前对于券商来说，合理构造自己的业务结构，使多项业务形成关联，并在制度及机构上作出相应安排，确保这种融合的实施，是券商构造其核心竞争力的当务之急。
券商业务关联结构三原则
经过一轮高速增长时期，我国券商正从强调增长转向强调效益，这也是全球经济的共同特点。笔者认为，为实现这一目标，我国券商应以业务组合规划策略代替业务单元策略，寻求业务单元间的关联，发挥业务单元间的协同效应，使各业务单元可彼此共享基础性和辅活动，从而降低成本或促进差异性，以获得持续的竞争优势。而实现这一战略的关键是合理构造券商业务结构，寻求最佳业务单元组合，以形成券商的核心竞争力和持久的竞争优势，为此必须遵循以下原则：
一、强项原则
构造券商业务关联结构首先要选择相应的业务单元，构成券商业务关联结构的每项业务最好是券商的强项业务，是券商拥有最多资源的业务，因而也是券商最易成功、效益最好的业务。因此券商业务关联结构的第一条原则即强项原则。一般来说，券商强项来自以下几方面：
1.过去成功业务的经验。如果券商在某项业务上获得较大成就，表明券商就该项业务形成了较丰富的成功经验，积累了大量人力资源、客户资源、销售网络资源和关系资源，该项业务自然是券商的强项业务。
2.特殊的背景及关系。券商与企业、行业部门或地方政府的特殊关系，是券商强项的另一重要来源。这种良好的关系资源，将有助于券商选择细分市场，实施差异化战略。因此券商应在业务开展的过程中，及时培育并长期保持这种紧密关系。
3.研究强项。券商对于某些问题特别的研究力量将有助于券商形成业务的创新能力，从而构成其相对强项。国内某券商在全公司范围内的一次问卷调查表明，研究力量对券商各项业务具有强大的支持作用，尤其是对营业部及经纪业务的强有力的支持作用。
4.成本强项。券商在何处形成规模或多项业务分担成本的状况，将使券商具有一定的成本优势，这样的一些业务相对成为券商强项业务。如申银万国在经纪业务上，由于形成了有效的资讯及管理等支持体系，从而具有了相对其他券商经纪业务的成本优势。
5.财务强项。如果券商能够对外界变化有快速的反应能力，在财务和其他资源方面能对业务单位的变化提供支持，则该券商在创新业务上也会具有强项。
6.资金强项。如果券商有大量的现金流或畅通的融资渠道，这无疑将给券商在许多业务方面带来优势。
经过10年的发展，应该说我国券商已积累了多个强项，各自在许多方面形成了相对优势。但是许多券商未能发现这种优势的重要性，从而未能有意识地积累和强化这种优势，更未能有意识地对其进行协调与组合，使得这种优势没有在券商发展过程中发挥应有的作用。今后一段时间里，我国券商的一项紧迫的工作就是客观地、理性地分析与找寻自身的相对强项，并在自身发展过程中不断加强这种优势、利用这种优势。
二、低成本原则及歧异性原则
券商业务关联结构构造的第二个中心问题是其在证券业中的相对地位，也即券商在证券业中的定位问题。在目前证券业结构并不理想、行业平均盈利能力下降的情况下，定位合理的券商仍然可能获取较高的收益率，其根本基础是持久性竞争优势，特别是两种基本的竞争优势：低成本和歧异性。券商在证券业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于其在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，因此券商的业务关联结构应在相对成本及歧异性方面作出反应。
券商低成本战略的目标是成为证券业中经营成本最低的券商，并将低成本地位转化为高收益，从而取得高于证券业平均水平的收益。券商成本优势的来源包括追求规模经济、特殊资源(如与地方政府或行业主管部门的良好关系)、特殊产品或服务及创新能力等因素。
尽管券商可依赖低成本战略来获得竞争优势，但仍必须在相对竞争对手标新立异的基础上创造优先的竞争地位，它保证券商为获取满意的市场份额而进行的必要的让利行为不会抵消低成本优势，从而确保领先于证券业平均收益水平。在歧异战略的指导下，券商应力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它可选择许多客户视为重要的一种或多种产品或服务(如并购、项目融资)，或某一特定区域(如东部沿海、中西部等)，以某种独特的方式来满足客户的要求，它将依靠该种独特的地位而获得溢价的报酬。歧异战略的基础是产品本身或服务、客户种类及地区分布、销售服务体系等因素。
因此，券商的歧异战略必须基于上述强项原则，分析自身的优势，合理选择构成业务关联结构的业务单元，并在下述关联原则的指导下，寻求各业务单元间的有机关联，使之协同作战，发挥整体优势，实现低成本战略和歧异性战略，从而真正实现规模效益。
三、关联原则
券商通常同时开展多项业务，但目前券商业务间(特别是经纪、自营、投行三大业务)缺乏相互关联，无法协同作战，大大影响了券商的经营能力。本文认为，券商业务结构构造的第三条原则是关联原则。即券商各业务单元应相互支持，彼此共享某些基础价值活动、分担某些成本，这样业务单元关联也可转变为券商竞争优势。
业务关联源于共同的客户、销售渠道、技术和其他因素，不同业务单元间基本技能或管理特定类型活动的经营手段的转化，业务单元之间有可能共享某些基本的价值活动并分担某些成本，业务关联即由此产生。如果关联带来的共享所降低的成本或增加的产品歧异性足以超过共享成本，而且竞争对手难以在这种共享方面相匹敌，那么共享活动能导致持续性的竞争优势。
目前来看，券商各业务单元至少可在下列方面构成关联：研究、信息等后勤支持活动；政府机构、地方政府及上市公司等客户服务网络；研究、投行、自营及经纪业务间的纵向支持系统等。
我们不应孤立地看待本文提出的券商业务三原则，而应该看到这三条原则是相辅相成的，其关系十分紧密，在实际的运用过程中互相配合。简单来说，可将其关系概括为：业务结构中每项业务单元的选择要符合强项原则，业务单元的组合要遵循关联原则，其最终的组合结果要达到低成本原则和歧异原则。
实施券商业务关联
的制度与机构安排
一、区域性管理制度
券商区域性管理即指实行三级授权，设立区域性的管理总部，证券营业部作为三级法人在区域性管理总部的领导下从事工作，这种模式近年来已被许多券商所采用。它实质上是券商业务间的横向整合。
经济、文化的地域性是券商区域管理总部存在的基础。由于地区性的差异，各地经济、文化生活带有浓厚的区域性特点，如果能植根于本地，必将达到事半功倍的效果。但是目前券商大多有了业务匆匆而来，办完事又匆匆而去，难以与服务对象形成鱼水相融的关系。据统计，作为上市主承销商而又能接到第一次配股业务的不到30％，从而影响券商业务的持续发展。目前许多券商争当地方政府和企业财务顾问，可以说是对这一失误的纠正。从目前营业部的人员、知识构成来看，还难以承担如此重任，而总公司的经营业务相当程度上受经济效益驱动，难以在投资意识和投资群体上进行引导和培育，相对来看，区域性管理总部却具有这方面的优势，同时也有这种能力。
从效益成本来看，目前全国性券商的投资银行部、研究发展部大部分按行业分工来设置，二级市场的调研工作也是这样，当然依据专业的分工有重要意义，但从效益成本的角度看不合算。800多家上市公司分散在全国31个省、市、自治区，如果以行业划分，难免有许多重复性工作。如果能以一定的区划为基础，特别是依托营业部，发挥地区证券营业部的桥头堡作用，不但能节约成本，还能建立区域资料库，形成业务的持续发展力。
区域性管理总部(分公司)作为授权法人，不应设置过多职能部门，在有限的岗位中要强化三项职能：
第一项是营业部的服务与风险控制职能，促进营业部的竞争能力。
第二项是区域性市场培植职能。区域性管理总部要注意在当地政府和社会公众中的形象，精心耕耘和开拓区域内的市场和业务，才能为券商未来的发展提供市场，这还包括对区域内潜质企业的发现与培育。
第三项是区域性信息反馈职能。区域性管理总部负有向公司提供本区域的经济发展状况、特殊企业等各类信息的义务。
二、业务链管理制度
业务链管理制度是指对券商的多项业务进行纵向整合，在该券商的范围内将不同的业务或其他经济过程结合起来综合管理，使之成为一个整体，发挥协同效应。这种管理制度的核心就是要寻找各业务间的关联，构造各业务间的联系，互相支持，联合作战，发挥整体竞争优势。
一般来说，券商业务间的链接关系有以下几种：
1.向前链接，即券商某项业务可通过供给与其他业务发生关联。如券商投行业务中积淀下来的各类证券可成为其自营业务的原材料，从而构成与自营业务的向前链接。事实上广发证券等券商已认识到二者间的关联，在实际运作中已将两者结合操作，共同考核，共同结算。
2.向后链接，即券商某项业务通过需求与其他业务发生链接。如上例中的券商自营业务与其投行业务就是向后链接。同样，券商的自营业务、投行业务及经纪业务对研究的依赖越来越大，从而与其研究业务也构成向后链接。
3.投入关联，即券商各业务部门间资源及管理等投入上的关联。它可用“投入系数”衡量，该系数的经济含义为券商某一业务所需要的其他业务部门的投入量。该系数有助于寻求券商各业务间结构比例的量化指标，并为券商业务结构比例的合理性提供判别标准。如根据券商直接创利业务(经纪业务、自营业务与投行业务)对研究业务的依赖，可以判断目前券商研究业务在整个业务结构中的比例偏小，券商业务结构存在不合理，应该加大对研究的投入与整合。
三、信息流动机制与数字化管理制度
券商业务关联的核心纽带应是信息，券商各业务部门经营及业务信息的顺畅流动、广泛共享是其业务关联形成的基础。为此券商应采取新的管理理念与管理技术。
事实上，一场新的管理革命正在广泛兴起，那就是数字化管理革命。它以企业内部信息的数据化及指标化为基础。在信息时代，对一个企业来说最重要的是对内部信息的分析与利用，因为内部信息记载了企业管理的全过程，只有通过一套完整的信息管理系统才能迅速地发现问题，解决问题。企业的发展就是这样一个不断纠正的信息反馈过程。但目前国内大多数券商机构尚无专门的信息收集与处理中心，更缺乏明确的信息流动机制，信息的采集、处理、流动处于无序状态，各业务部门信息不能及时传递至决策层，也无专门机构对各业务部门的信息进行归并综合分析，提出决策参考意见。这种信息流动机制的缺陷极大地妨碍了券商向现代化经营管理的转变。
为此，券商应制订公司内部信息收集及流动机制，明确各业务部门的业务信息文档管理责任，建立公司内部信息网及中心数据库，使各类信息在严格权限控制下顺畅地流动并得到广泛共享。中心数据库可以及时采集并处理各业务机构的业务信息并对其进行分析与综合，从而实现对公司及各业务部门经营业绩的评估，以及诸如客户构成、资产状况等的分析，并以可比的指标及数据形式提供给领导，作为公司决策的参考。
券商业务关联的试验与建议
一、已有关联试验的分析
1.投行与自营的关联
券商投行业务中由于包销会积淀一些股票，造成券商持股现实。但券商对这些股票的持有不是作为一项长期股权投资，而是要在二级市场上以合适价格兑现来获得收益。而二级市场运作业务的优势在自营部门而不在投行部门。如果投行部门为了保证其业务的连贯性，强揽积淀股票的二级市场兑现，要么由于缺乏专业性而影响收益，要么就得扩充自身机构，造成小而全的局面，同样是效益不高。
由此可见，投行业务与自营业务内部事实上形成了一定的纵向关联，目前国内已有券商将两部门打通营运，作出了成功试验。
另外，由于新股发行方式的改革，特别是战略投资者和机构投资者的引入，投行业务也需要自营部门的协助，从新股的二级市场前景、价格空间等方面提出建议，以此服务于认购机构和争取认购机构，从而保证新股的顺利发行。反过来，投行业务可以自身对企业的较充分的认识，向自营业务提供一些有用的信息，甚至可以是券商自己作为战略投资者的参考论证信息。关键的是这种信息流通机制要制度化，以确保其畅流。
2.经纪业务与研究的关联
经纪业务与研究的关联体现在两方面。一是研究对营业部的服务与支持，以扩大公司经纪业务量和经纪业务效益。如国内某大券商具有逾百家营业部，其研究所对各营业部实行统一的资讯服务，减少各营业部的投入，精简了营业部人员编制，大大提高了其规模效益。经纪业务与研究关联的另一方面是，通过研究对基金的服务获得基金的分席位，从而扩大券商经纪业务份额。
二、研究对券商各项业务的支持分析
券商研究水平与能力对其业务的支持作用是很大的，随着我国证券业的不断发展，这点已为业界普遍认同。上面已谈到研究对经纪业务的关联与支持，事实上，随着新股发行制度的演变，目前的新股发行方式对券商的整体要求也越来越高，其中对券商研究能力的要求则更高。仅以新股定价来说，就需要券商对该企业所处行业、该企业自身经营情况，以及其在二级市场的前景等方面进行全面研究。这些绝不是券商投行部门能做到的，需要其研究部门的全力支持。
同样，券商的自营业务更是离不开研究部门的支持，只是目前许多券商在自营部门下另设了研究部门。笔者认为，这种做法存在许多弊端。它一方面造成券商各业务部门的“小而全”格局，另一方面则削减了公司整体研究能力和研究水平。这种低水平重复带来低效益的现象实不应出现在券商机构。券商应该整合全机构的研究力量，提高整体研究能力，以支持和推动各项业务的开展和发展。
三、研究对业务信息的综合把握及对业务关联的敏感捕捉。
关键词：显性知识；隐性知识；知识创新；核心竞争力
一、引言
“创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”在知识经济时代，企业的经营发展已不再依赖于自然资源、资本、劳动力等传统的生产要素，而是更多地依赖于知识的创造、吸收和利用。在这之中，知识创新又是最为根本的因素。在激烈的市场竞争和多变的市场环境中，企业能否迅速作出反应，提供差异化的产品和服务，拥有持久的竞争优势，归根结底在于企业是否拥有知识创新的能力，是否能通过对知识资本这一特殊的无形资本不断地进行积累、管理、更新和运用，来推动企业的技术创新、管理创新以及制度创新等，从而培育和提升企业的核心竞争力。
二、知识创新及知识创新的基本模式
知识按其表述方式划分为显性知识和隐性知识，这种分类概念是日本的两个教授野中郁次郎和竹内广隆在他们合著的《知识创造型公司》一书中提出的。显性知识是指能够用正规化、系统化的语言清楚表达并可在人际中传播的知识，它存在于企业的各种文献之中；隐性知识是指用文字、语言、图像等形式不易表达清楚的主观知识，它分散在员工的脑海里，是员工所取得经验的体现，包括个体的思维模式、信仰和观点等。
1．知识创新的含义。知识创新，是指通过科学研究，获得新的基础科学和技术科学知识的过程，目的是追求新发现，探索新规律，创立新学说，积累新知识，达到创造知识附加价值，建立和提升企业核心竞争力的目标。它是促进新技术、新工艺发明和创造的源泉，是促进组织变革、管理理念更新的革命性力量和根本动力。
企业的知识创新是一个知识采集、选择、吸收、创造的整体过程，是通过把企业内部显性知识和隐性知识进行整合以提高企业核心竞争力的过程。在企业中，知识创新是一个连续不断的过程，不是某一阶段、某一部门专有的活动或任务。它是存在于企业各个部门和人员中的一种行为方式，一种生存方式。
2．知识创新的四种基本模式。显性知识和隐性知识并不是完全独立的，而是相互补充、相互作用的，存在于一个共同体内，可相互转化。转化的基本模式有四种：（1）社会化：从隐性知识到隐性知识。社会化是个体之间分享经验的过程，是一个共同分享个人的经历、经验，从而创造新的隐性知识的过程。隐性知识社会化的过程是通过观察、模仿和实践实现的。（2）外部化：从隐性知识到显性知识。外部化是挖掘隐性知识，并发展为显性概念的过程。它是将那些不易表述、却又时时刻刻存在着的隐性知识明确地表达出来，成为大家都可以方便地共享的知识的过程。从隐性知识到显性知识的转化是知识创新过程的关键。（3）组合化：从显性知识到显性知识。组合化即把外化产生的概念转化为系统知识的过程。它实际上是对已获得的显性知识进行加工整理，重新构架产生新的知识。组合化可以让人们更好地学习掌握现有知识，加强对这些知识的理解，为知识的吸收与创新奠定良好的基础。（4）内部化：从显性知识到隐性知识。内部化是将显性知识体现在隐性过程中的过程，实际上是一个学习的过程。个人的经验在通过社会化、外部化、组合化后，再拓展、延伸，重构自己的隐性知识系统，成为个人有价值的知识资本。内部化是知识创新的前奏。
这四个转化过程相互依存、相互联系，发生着动态的相互作用，是一个连续、螺旋上升的过程。在这个逐渐扩大的、连续动态的过程中，随着隐性知识到显性知识的转换，以及由个体到群体、再到整个组织的知识扩散，组织不断创造出新知识，知识得到不断的积累和更新。其中外部化和内部化是知识螺旋式上升的关键步骤。
三、企业核心竞争力的含义、特点与本质
1．企业核心竞争力的含义。核心竞争力是哈墨尔和普拉哈拉德于1990年在《哈佛商业评论》上的《Thecorecompetenceofthecorporation》中首次提出的概念。它是指企业在关键领域建立的独特竞争优势，是创造顾客价值和企业创新的源泉。如果把一个企业比喻成一棵大树，树干和大树是核心产品，小树枝是业务单位，叶、花、果实是最终产品，那么提供养分、营养和保持稳定的根系就是核心竞争力。
2．企业核心竞争力的特点。（1）异质性。核心竞争力作为企业竞争优势的来源，是企业独一无二的、稀缺的资源，未被竞争者或潜在竞争对手所拥有。（2）难以模仿性。如果核心竞争力易被竞争对手所模仿，或通过努力很容易达到，则不可能给企业带来持久的竞争优势。（3）不可替代性。一般产品和能力很有可能受到替代品的威胁，而核心竞争力很难被替代。（4）价值性。核心竞争力能够为用户提供更多的价值，帮助企业在创造价值和降低成本方面比其竞争对手做得更好，从而提高企业效率，为企业带来超额垄断利润。（5）延展性。核心竞争力具有很大的辐射作用或溢出效应，企业一旦建立了自己的核心竞争力，就可以核心产品或核心技术为平台将其组合到相关的不同创新中，构建新的业务，从而不断推出创新成果。（6）动态性。核心竞争力并非静态的，而与一定时期的产业动态、管理模式及企业资源等紧密联系在一起。它是一个动态发展的概念，在不同的时期，其内涵和要求是不同的。
3．企业核心竞争力的本质。核心竞争力的特点决定了其本质是企业所特有的知识，是企业拥有的独特技能、智力资产和隐性知识。一个企业所特有的知识资源是难以模仿的，尤其是隐性知识，只有知识这一独特的无形资产才能构建企业独一无二的、难以模仿的竞争力，有形的设备和场所等资源并不能带来核心的优势和技能，也难以产生持久的竞争优势。因此，核心竞争力的实质是企业内部一系列互补的技能和知识的结合，是企业员工长期积累而最终形成的集体智慧，在企业中表现为各种系统化的知识、能力、专长、信息、价值观等。这些知识与企业的有形资源结合在一起，产生出其他企业无法模仿的独特性产品或服务，从而形成企业的核心竞争力。
三、知识创新对于企业核心竞争力的作用机制
1．知识创新是技术创新的基础。知识创新是技术创新的基础，只有以知识创新为依托，技术创新才能更有效地进行。在知识创新过程中，通过知识创造、积累和运用，可以提高企业的研发能力，提高管理者和员工的知识水平和工作技能，实现技术的突破或创新，形成自己与众不同的技术和知识积累，开发新产品，为市场不断提供新的、差异性的产品或服务，增强企业的市场应变能力，既而形成和提升企业的核心竞争力。
2．知识创新的内在要求是制度创新。制度创新是知识创新的内在要求和重要组成部分。不进行制度创新，不调整企业的组织结构、责权关系、运行规则以及管理规章等制度要素，企业的知识创新就无从谈起。知识创新的实施和推动必须以高效运转、管理关系明晰、权责协调一致的制度要素作为保证，只有这样企业才能推动自身知识体系的不断积累和更新。制度创新是提升企业核心竞争力的重要保证。没有合理、健全、科学的制度体系，企业的生存就无法保证，更谈不上提升核心竞争力。
3．知识创新推动管理创新。技术创新、制度创新和管理创新是相互联系、相互作用的，是一个有机联系的整体。技术创新为实施制度创新和管理创新提供技术支持，制度创新为技术创新和管理创新提供制度保障，管理创新则保证技术创新和制度创新的顺利实现。这三者都必须以知识创新为依据和基础。通过管理创新，推动企业管理理念、方法、手段等方面的创新，把企业的各种关系理清，使各种现有的资源和能力整合起来，创造一种更新、更有效的资源整合范式，提高资源配置的效率和效益，形成一种系统化的、新的综合能力，从而达到培育和提升核心竞争力的目标。
4．知识创新促使人力资源创新。现代企业的竞争就是人才的竞争。知识创新，通过对员工的在职培训、远程教育、定期培训等形式，鼓励、培育新思想和新主张，激发员工更好地了解自己的工作，重组自己的工作流程，提高工作效率，并将员工的新知识融入到企业自身的知识系统之中，保证企业拥有不断更新的人力资源。同时，存在于员工头脑中的知识和技能是难以模仿、难以复制的，作为知识和能力承载者的人力资源代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的综合。这能够保证企业在市场中获得生存和发展的机会，提升核心竞争力。
我们应当注意以下几个方面。首先，知识创新与技术、制度、管理、人力资源的创新是互相推动的，后者能够肯定知识创新的成果，使企业以更高的积极性和信心投入到知识创新之中，反过来促进企业的知识创新；其次，技术创新、制度创新、管理创新、人力资源创新这四者也是相互作用和关联的有机整体，它们共同推动企业核心竞争力的构建和提升；最后，通过知识创新，既而实现企业的技术、制度、管理、人力资源创新，最终达到核心竞争力的提升，这并不是企业创新过程的终点。企业核心竞争力的提升，能够使其以更加雄厚的人力、物力、财力投入到各种创新过程中，实现企业的良性循环。
四、结论
在市场经济条件下，核心竞争力对企业来说具有决定性的地位和作用。企业要在日趋激烈的国际和国内竞争中立于不败之地，就必须培养和提升其核心竞争力。知识创新则是实现和提升核心竞争力的核心和根本所在。只有通过不断的知识创新，不断对知识这一无形资产进行创新、积累、吸收和利用，形成企业独一无二、难以模仿和替代的竞争优势，企业才能在市场竞争中脱颖而出，做强做大。
参考文献：
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关键词：知识经济零售企业以专业知识为核心的循环强化模式核心竞争力
自加入WTO以来，外资零售企业加紧了在中国地区势力范围的扩张，到目前为止，国际上50家最大的零售企业已有三分之二进入中国。外资零售企业的拓展疆域正在从东部地区向东西部纵深发展。面对强大的国外竞争对手，国内零售企业积极应对，在加强管理、选择新业态等方面做了许多努力。针对国内外零售企业在规模上的差距，国内零售企业积极开设分店，实行联合、兼并。但是，我国零售企业在扩张中存在一个明显误区，即依然抱着对商业资本的盲目迷信。而国际零售业发展的实践已经证明，商业资本的竞争优势呈逐步弱化的规律，尤其是在新的知识经济条件下，持续提升企业的综合素质、建立核心竞争力才是未来决胜的关键。
知识经济对零售企业的核心竞争力提出新要求
1．“知识”是知识经济条件下企业发展的关键要素
1996年，由全球24个最发达国家组成的“经济与合作发展组织”（OECD）了题为《以知识为基础的经济》的研究报告。它从经济的角度把知识视为一种可以市场化的资源，从而把“知识经济”定义为“建立在知识的生产、分配和使用之上的经济”；它又以知识含量为尺度把现代经济视为继“农业经济”、“工业经济”之后的全新社会经济形态——“知识经济”。“知识经济”的出现对企业的发展提出了新的要求，决定创办企业的要素不再是资本，而是“知本”。土地、人力和资本等传统的固定资产和金融资产的重要地位让位于知识资产，这些资产主要表现为：信誉、服务、商标等体现企业品牌价值的资产；专利、商标、版权等知识产权资产；企业管理和经营方式、企业文化和企业信息系统等企业组织资本。企业发展的关键要素就是知识。
2.“知识及知识的创新和管理能力”是知识经济条件下企业的核心竞争力
企业发展的关键要素发生了转移，核心竞争力的内容和重点也随之发生了转移。“核心竞争力”理论的代表人物巴顿认为，核心竞争力是指具有企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息，是为企业带来竞争优势的知识体系，构成核心竞争力的要素是员工拥有的技术技能、企业技术体系、管理体系和在企业中占主导能力的价值观念。巴顿的观点强调了知识的重要性，表明知识是形成核心竞争力的关键元素。所以在知识经济时代，核心竞争力的重点从核心产品和核心技术转向了以“核心知识”为主。
原有知识和创新知识常常分散在企业内部不同部门，竞争中，必须将这些知识在最短的时间内转变成企业内部共有的知识，这就需要信息管理技术的支撑。另外，在瞬息万变的商业环境中，企业如何比竞争对手早一步获得有效的市场信息并实现有效管理显得尤其关键，这就依赖于企业信息化的实现。所以，知识经济时代，建立在信息管理基础上的知识管理也是企业的一个核心竞争力。
总之，在知识经济条件下，知识及知识的创新能力和基于信息技术的知识管理能力取代产品及技术成为企业的核心竞争力。
3.零售企业核心竞争力的具体表现
就零售企业而言，可能形成核心竞争力的知识包括：著名品牌及信誉、员工及其技能、与供应商的和谐稳定的关系网、对客户资料的掌握和反应能力、专利技术、技术知识和手段等。
如世界第一大零售企业Wal-Mart在竞争中表现出来的是其价格上的优势，而支撑这一优势的是其与供应商的关系。Wal-Mart突破传统的零售企业与供应商之间的关系，创造性地与供应商建立了长久、稳定、互利互惠的合作关系，并通过强大的信息网络系统管理这种关系。Wal-Mart正是凭借其与供应商之间的关系，得以建立起全球采购系统，不仅能以最低价格得到最好的产品，而且能以最快速度对市场需求变化产生反应，在竞争中形成明显的竞争优势。
建立以专业知识为核心竞争力的循环强化模式
由于自身的特殊性，零售行业是较晚进入国际化和全球化的行业。随着全球经济的发展，居民收入不断增加，交通等基本设施不断改善，使全世界的消费市场不断扩大，全球经济一体化又加快了消费者口味的认同和市场的趋同化。因特网使顾客更易接近，计算机、网络等技术的发展和应用减少了公司跨国、跨区域从事商务活动的成本。此外，世界各国不断开放本国市场，撤除贸易壁垒，使通向全球化的障碍不断消除，美国、欧洲等本土零售商开始了前所未有的收购和兼并行动，不断扩大其海外市场。当这些零售巨头拓展了在全球的立足领域之后，也就建立和驱动了以专业知识为核心竞争力的循环强化模式。
国外零售企业在其全球化进程中，不断进入新的国家和地区，不断增加其门店数目。随着零售门店数目的增加，企业实现了规模效益。规模的扩大，使企业的固定成本得到更大范围的分摊，提高了企业风险规避能力，企业在与供应商的讨价还价中处于更有利的地位，从而在选择货源、获得信息技术和做广告等方面具有较大的优势，增加了企业的利润。利润的增加，进一步增大企业的投资能力，使企业识别和获得更多的专业知识。专业知识等无形资产的增强，有利于企业寻找人才、合伙人和资产，从而可以更容易地进入新的市场，规模扩大变得更加容易。如图中的上半部分所示。
需要注意的是，国外零售企业在进入新市场的时候，始终以专业知识的增强为核心。首先，市场拓展并非进入所有的市场，而是选择自己有优势和专长的市场，即便是零售巨头Wal-Mart也不过以DiscountStores、Supercenters、Sam''''sClub三种业态为主，以充分利用和发挥专业知识的优势；其次，市场拓展并非完全利用自身的金融资本，而是凭借其在专业知识方面的强大优势，吸引合作伙伴，建立合作关系，从而降低市场进入的资本投入和风险，同时也削减了流动资金等日常开支。资金的节约使企业有能力向专业知识方面投入更多。专业知识的增强又有利于企业选择合作伙伴和增强对合作伙伴吸引力与凝聚力。如图中的下半部分所示。
图中上下两部分显示出以专业知识为核心形成了良性循环，该循环周而复始，而且每循环一次，都使企业的专业知识在原有基础上不断增强。国外零售巨头的发展和强大正是建立和驱动了这一循环的结果。
2．模式的应用实例
以世界上最大和发展最快的零售商Wal-Mart为例。Wal-Mart上一财年销售总额为2445亿美元，比2001年同期增长11.6%，截止到2003年4月30日，Wal-Mart已在全球开设4719家分店，其中在美国以外开设1297家。随着规模的扩大，Wal-Mart实现了规模效应，获取了更多利润，使企业有能力在供应商关系管理方面投入更多，从而对供应商产生了更大的吸引力。对于供货商来说，能挤进Wal-Mart不仅是因为它不收进场费，也不仅是因为它能带动自身产品的销售，更重要的是因为Wal-Mart能帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享Wal-Mart的信息系统。Wal-Mart与供应商之间的关系已突破了传统的购销关系，而创造性地赋予了更丰富的内涵。因此，国内有专家指出：“国内企业需要引起重视的不是Wal-Mart在哪里开店，开设多少门店，来自Wal-Mart的最大威胁出现在供应链上”。
同时，许多业内人士强调，Wal-Mart选择进入中国，其目的不在于从中国零售市场上获得多少市场份额，而在于构建它的全球采购网，满足全球市场对中国货物的需求。目前，Wal-Mart每年有100多亿美元的中国商品在分布于世界各地的Wal-Mart商场出售。如今，Wal-Mart的全球采购中心也从香港移入深圳，并且2003年的全球采购会将在厦门举办。从上述事例可以看出，Wal-Mart的每一步发展都是为了强化其业已强大的全球采购系统，真正意义上的全球采购系统正是企业与供应商关系网络的强化和发展。
信息管理技术在Wal-Mart核心竞争力的塑造和发展中发挥着重要的作用。Wal-Mart正是凭借强大的信息网络系统将分布于全球的各个门店与总部、供应商联系起来，其目前Wal-Mart拥有世界上最大的中央数据仓库。今年，Wal-Mart宣布将与IBM合作，建立全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。这意味着Wal-Mart从传统昂贵的放“卫星”的EDI信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络技术，Wal-Mart的网络系统将更加细微和发达。
Wal-Mart的规模越大，其管理和信息网络系统的优势就越明显，利润就越多。随着规模的扩大，对供应商的吸引力越强，从更多、更有利的渠道进货的可能性越大，对消费者需求的满足程度越高，选择合作伙伴、向新的市场开拓的成功率越高，从而使规模得到进一步扩大。Wal-Mart的发展正是对以专业知识为核心竞争力的循环强化模式的有力证明。
对我国零售企业的启示
1．规模差距依然很大。国外零售企业规模的扩大和竞争优势的加强，使其有能力、并且正在改变和重新制定零售行业的游戏规则。我国零售企业已意识到这种发展趋势，加快了自身的发展速度。近几年，我国零售企业扩张步伐加快，但是与国外零售巨头的规模差距依然很大。截至2003年1月31日，中国零售30强店铺总数为8988个，而Wal-Mart一家的全球店铺数就相当于中国30强总和的一半多，而中国30强的销售额加起来，却只有Wal-Mart一家的8%，可见，中国零售企业与跨国零售巨头之间的规模差距仍然很大。
2.发展核心竞争力的意图不明确。更需要注意的是，在发展规模的同时，我国零售企业的发展意图非常不清晰。许多企业只是单纯地扩大规模，而没有考虑在扩大规模的同时，培养和塑造自身的核心竞争力。于是出现了国内大的零售企业，虽然已发展到100家分店，但还不能实现完全的连锁、配送，只学到了连锁的形式，而没有发挥连锁的优势。没能象国外零售企业那样建立以专业知识为核心竞争力的自我强化的有效循环，没有对专业知识等无形资产进行足够的投资，而总想用传统的方式向外拓展，如照搬原来的营业模式，保留全部所有权等。这样做既费钱，又不利于无形资产的培养和创造。
1.1人力资源战略规划不科学企业要想充分地发挥出人力资源的效用，必须要对自身人力资源情况进行深入的分析，把握好未来发展动向，以此来制定相应的发展规划，如果发现人力资源管理的现状与未来发展存在差距，就需要采取相应的计划来弥补这一差距。但是，就现阶段我国企业的实际情况来看，虽然制定出了相应的人力资源管理制度，但是细化程度不足，规范性也较差。同时，缺乏完善的组织管理机构，企业管理人员也未意识到人力资源规划工作的重要意义，未对企业现阶段的人力资源情况进行分析，这就导致企业的发展与人力资源发展存在矛盾，这就在一定程度上制约着企业的可持续发展。
1.2未制定完善的激励机制在传统计划经济体制因素的影响下，很多企业依然在采用传统的人事管理制度，虽然现阶段人才的档案、保险、户籍等问题得到了很好的解决，但是人才的非价值问题依然未得到真正的重视。企业还难以根据市场价值规律对人才的素质、价值、工资水平、任职资格进行科学的评估，没有建立起完善的评价机制，人才在工作的过程中缺乏积极性与主动性，这都极大地影响了人力资源效用的发挥。
1.3劳动力市场还未得到完善目前，我国劳动力市场还未得到完善，劳动力价格、价值的信息未得到充分的体现，人才流动性差，这就会影响人力资源的正常流动，也会制约企业人力资源效用的发挥。研究显示，我国劳动力与人才流动性远远比不上技术流、信息流与物质流，人力资源管理水平粗放，未建立起完善的供求机制、竞争机制与价格机制。
1.4法律保证机制不完善在以往的管理模式下，员工的保险、薪酬等都是由企业负责，为了有效降低企业的负担，国家也建立了相应的法律保证体系。但是，从总体而言，我国的社会保障制度并不健全，人才流动性大，这就导致高科技人才无法实现合理的流动。此外，很多地区政府也未意识到人力资源与就业需求工作之间的完善，未对人力资源提供必要的支持，这也在间接上影响着企业的核心竞争力。
2做好人力资源管理工作，提升企业核心竞争力的对策
2.1构建适宜的企业文化企业文化对于企业的发展有着重要的影响，为了充分发挥人力资源管理的重要作用，企业管理人员必须要加强对企业文化的认识，根据企业的发展成效构建适宜企业发展的企业文化。这种文化要与企业的发展方向相一致，还要能够充分调动起员工工作的积极性，将等级差别理念融入其中，营造出一个关心人才、尊重人才的企业氛围。
2.2强化对人力资本的认识在现代社会，人力资源直接影响着企业的综合竞争力，为此，企业管理人员必须提升自身对于人力资源的认识，将市场机制与人力资源优化配置工作进行密切的结合，激发出员工工作的积极性与主动性，提升他们的创新意识，充分挖掘出人才的潜能，将人力资源向人力资本进行转化，发挥出人力资本的效用。
2.3增加人力资本的投资在经济时代的发展下，知识资本与智能资本也受到了很多企业的重视，与一般的人力资本相比而言，知识资本与智能资本可以为企业带来更大的效益。企业要想充分地提升人才的综合效益，必须掌握开发人才的方式，增加人力资本的投资，提升员工的综合素质水平。种种实践显示，人力资本与物质资本相比，更加能够推动经济水平的发展。
2.4做好人力资源的开发工作开发人力资源能够有效提升员工工作的潜能，基于此，很多发达国家也开始成立了专门的人力资源开发部门，人与其他的资源一样，也需要进行开发。在传统管理模式下，企业仅仅是消极地开展管理工作，这样是无法发挥人才作用的，为了解决这一问题，就需要对人力资源进行科学的开发与教育，激发出他们的工作潜能。在这一过程中，需要将人才使用工作与培训工作进行有机结合，只有这样才能够将其充分地转化成为人力资本，帮助企业在激烈的竞争环境中取得胜利。
2.5制定出完善的激励措施为了激发出员工工作的积极性，企业需要将知识管理、技术等因素纳入到管理工作中，以此为基础来建立激励机制，激励机制的建立需要遵循人才的发展规律，正确地处理好物质激励与精神激励之间的关系，将企业发展与员工的个人发展进行密切的结合。这种激励方式是多种多样的，既可以使用年终奖、职位消费、年薪制、岗位工资、福利补贴、人力资本持股等经济激励措施，也可以使用职位奖励与权利奖励等精神激励措施，让员工不仅可以实现经济利益的补偿，还可以得到心理上的满足，只有达到这一点，员工才会真心实意地为企业服务。
3结语
1.企业核心竞争力
企业要想持续长久的发展壮大，必然要面对各种竞争力问题，比如产品优势，价格优势，服务优势等，然而在这些竞争力中，有一种竞争力直接关系到企业的长远发展，那就是企业的核心竞争力。1990年，美国学者C•K•普拉海拉德和G•哈默提出企业核心竞争力问题，从企业内部状况出发来分析企业与市场，以说明同一行业的一些企业为什么能够在较长的时期内获取超额收益而长盛不衰。这一理论的提出，为以后的市场竞争力分析提供了科学的发展方向，并在多年的发展之后形成了一套更为科学更为直接的竞争力分析理论，其指出：企业的核心竞争力是在企业内部的实践与学习积累后，整合相关技术与能力的综合性竞争力，是其他企业难以模仿或轻易超越的独特价值体现，而且具有隐性，动态，稀缺并难以模仿的特性。在我国与世界经济接轨之后，其展现出来的不同价值是与其他国家有着完全不同的结点，更好的创新意识，更多的资本积累，更频繁的经济贸易，都是适合我国自主企业发展的核心竞争力。当了解了这些提高企业核心竞争力的要素之后，我们可以看到，人才特别是青年人才对于提高企业核心竞争力具有非常重要的作用。
2.共青团工作与企业核心竞争力的关系
首先，对于企业来说共青团具有可为青年员工提供行为约束与教育培训的优势。当代青年在充分张扬个性时，可能会与企业的文化和传统产生矛盾，而共青团的工作就是帮助青年员工认同企业文化并强化青年员工对企业价值观的认同。其次，是榜样与政治的影响力，这一优势主要体现在共青团员在工作中往往会作为团队中的榜样与先锋，为带动团队的主动性起到积极地作用。同时，由于团组织并不是新近团体，其口碑与影响力是不容忽视的[3]。最后，共青团吸纳的都是精力最旺盛，思维最活跃，富有朝气，大胆进取的时代青年，这也为企业的长久发展起到了良性循环作用，保持了企业骨干中的新鲜“血液”，也可以保持企业在发展中一直走在时代的前沿。
3.如何通过共青团工作来提高企业核心竞争力
表面看来，共青团工作与提高企业核心竞争力关系甚微，但在实际工作中，这两者的关系却又紧密相连。笔者认为，提高企业核心竞争力的共青团工作可以从以下几个方面着手：一是有意识的培养和提高青年员工的综合素质，做好这项工作的好处就是通过集体行为提高企业的整体素质与价值。二是让共青团的工作在企业中具体化、有效化。让共青团组织合理的融合到企业机制中去，建立更加适合青年人的工作环境与方式，使其工作向科学化，智能化方向发展。除此之外，还要求共青团为企业塑造良好品牌形象，为加强自身建设做出努力和探索，为提高企业核心竞争力做出更多的努力。
在落实到具体工作中时，首先要将共青团工作进行细分，规范共青团的工作细则，划分其工作职责，明确工作内容等有效管理，可以帮助共青团充分利用有益资源，顺利开展各项工作，以帮助企业提升核心竞争力。同时，对原有的共青团工作机制进行创新改革，并且充分的意识到共青团工作的重要性，共青团对于企业来说是可以提升其竞争力的组织，而不是附加的多余组织。其次，使共青团工作变得更加细化与灵活化，以帮助企业与员工能够适应当下日新月异的发展需要。最后，坚决摒弃官僚作风，以实际工作需要为目的，设置灵活多变的岗位职责，确实提高共青团的工作效率。对于共青团工作中员工的培养，要以实际工作经验为基础，将有一定工作经验的青年员工，安排到能够充分锻炼其能力的一线工作中，充分发挥其优势特长，从而提升团队整体素质；将有培养潜能的青年员工，安排到有机会多实践，多参与岗位上，充分调动其积极性，让青年人有更好施展才华的空间和舞台。最后，团组织中的团干部，也要经常参与考核与培训，以提升其业务水平与领导能力，最重要的是锻炼其应对挑战，克服困难的能力。
4.总结
通过以上探讨，发现企业核心竞争力与优秀人才的作用是分不开的，而共青团工作恰好在员工队伍的思想上，行动上和组织成员层次上都打下了良好的基础，由此可以在提高企业核心竞争力这一目标上，充分发挥自身的优势与作用。
作者：曾胜单位：广东粤电云河发电有限公司
核心竞争力即核心能力，是使一项或多项业务达到该领域一流
，强于竞争对手的独有的、独特的优势和能力。在高等教育领域，
高校的特殊性其核心竞争力
定义为：高校独具的、支撑高校可持续竞争优势的核心能力，即以核心资源和核心能力为轴心，
的战略决策、系统制约、组织管理、教学科研、高校文化等
方式
高校的资源配置与整合，从而使高校
持续竞争优势的能力。高校核心竞争力的特点
：
（一）独特性 高校核心竞争力的独特性即
模仿性，是高校核心竞争力的精髓，
的是一种“相对优势”。它是高校经过几十年、几百年、甚 【论文格式范文】 至上千年的办学
中形成的，区别于竞争对手，且不易被竞争对手所轻易模仿，并深深地烙上了学校漫长发展的历史烙印，如办学理念、校园文化等。
（二）整合性 高校核心竞争力
仅是某一
或某一领域的能力，更是集体智慧的结晶。它是对
在学校
的不同资源，如物质资源、财务资源、人才资源、精神资源，不同专业和
教学要素，
优化组合后形成的一种核心能力。它
的是一种有机整合性，即要素之间
依存、
制约、
整合及有机
的一体性。
（三）创新性 创新是高校生命源泉，是高校核心竞争力的核心与
会计论文范文。从高校发展的角度看，创新关系到我国建设世界一流大学的进程。高校的创新
教师的学术创新，还
学生创新能力的培养。
（四）可变性 高校核心竞争力在形成
和形成
，
不断发展变化的，高校的核心竞争力具有动态性特点【会计论文范文】。因此，高校必须具有前瞻意识，准确预测系统内外部变化，适时推动核心竞争力的升级转换，并不断地延伸辐射到高校的学科建设、教学、培养人才及为社会
优质服务等一系列活动上，从而引导高校不断与时俱进，调整与保持自身优势，更好地为社会服务。
二、企业核心竞争力的等级模型
企业核心竞争力等级模型是由Mansour Javidan在1998
，用来描述企业核心竞争力。
（一）企业核心竞争力等级模型层次
：
层级为资源，
物质资源、人力资源和组织资源；
层级是职能能力，即开发资源的能力，由一系列业务
组成，如市场开发能力、产品生产能力、分配和后勤保障能力、人力资源管理能力；
层级是竞争力，即跨越职能边界和协调
职能能力的能力，战略业务单元
一系列技能组成，它们统一各职能部门的能力，如开发新产品的竞争力；
层级是核心竞争力，
等级的最高层次，跨越战略业务单元之间的边界，来自于战略业务单元中不同竞争力的
作用，是一系列技能和知识在业务单元之间分享，是战略业务单元整合与协调。
（二）核心竞争力等级模型的
特点【会计论文范文】
：高等级建立在低等级各要素的整合
上；公司的价值随等级的递升而增加；等级
更高层次有更广阔的组织范围，更
完成，开发核心竞争力依赖公司在不同战略业务单元和公司
各
之间成功的统一、沟通和合作的能力。
（三）核心竞争力等级与战略等级的关系 公司层战略确定公司的使命和长期可持续发展和核心竞争力类型，
呈
；业务单元战略与每个业务单元在产业
竞争战略有关，在竞争中形成
的可持续的竞争地位，确保战略完全
它自身的竞争力和职能能力；职能战略的发展是确保业务单元的竞争优势，每个职能群体的
会计论文范文
是
业务单元战略，职能战略的设计以业务单元战略的能力为
，确保
职能资源和能力。
三、高校核心竞争力体系构建
高校核心竞争力是高校独具的、支撑高校可持续竞争优势的核心能力。高校以核心资源和核心能力为轴心，
资源配置与整合，使高校
可持续竞争优势，保持和提升继续发展的潜力。
Jvidan关于企业核心竞争力的等级模型，构建
高校核心竞争力体系，如图1所示：
（一）资源层 有形资源
有校舍、办公设备及实验、科研器材等；人力资源
了教学科研人员（含实验辅助人员）、党政管理人员、后勤服务人员及20世纪90年代衍生的校办产业人员；无形资源则
了专利、商标、专有技术、软件、著作权、合同及各类契约、高校校名校誉、公共关系、高校知名度等各类知识、智力、权力和信息、学校发展前景，管理
等。
（二）能力层
在教学能力、科研能力和后勤保障能力三
。
（三）竞争力层 管理竞争力的强弱和
决定了地方高校的环境资源条件能否优化组合、高效运行；学科是承载地方高校人才培养、科学研究和社会服务职能的
单元和中心
论文格式范文，学科竞争力
在构建和形成的特色
的学科体系结构，结构合理、富于创新的学科组织和梯队，设施配套、手段先进的学科基地和平台，运行高效、
活力的学科运行机制。教师竞争力
教师的核心价值观、知识储备力、业务技能力、学术创新力和精神影响力。
高教学会会长周远清
：“学校办出特色是21世纪深化教育革新的
内容；学校办出特色、培养有个性的学生是
的办学思想、办学理念；中小型学校也有
办出不同特色的
【会计论文】，也
有不同的发展模式”。校园文化是围绕高校教学中心工作所建立的一整套价值观念、
方式、制度体系、知识符号、语言习惯、建筑风格等的集合体，是高校组织力的灵魂及创新力的源泉。
（四）核心竞争力 资源环境整合竞争力指
地整合现有的资源，联合良好的内、外部环境，从而提高办学效益。创新竞争力是核心竞争力的灵魂，
学科创新能力、学术创新、学生创新和创业能力等。定位竞争力即特色竞争力，独特性和
模仿性的特点【会计论文范文】是
的品牌特色，是核心竞争力的精髓。
人力资本理论、高校职能和企业顾客价值战略定位理论，整合以学生关系为导向，保障每个学生顾客价值最大化，
“关系即教育”的教育理念，明确了人才培养模式是高校核心竞争力构成要素。
（五）高校竞争力体系保障——财务竞争力 财务竞争力是一种以知识、创新为
内核的，公司理财专有的、优异的、扎根于企业财务能力体系
于
企业可持续竞争优势的整合性能力，是企业各项财务能力高效整合后作用于企业财务可控资源的一种竞争力。高校财务竞争力是借鉴企业核心竞争力理论和管理经济学视角的财务创新，是培养核心竞争力的
和
，
财务战略环境适应竞争力、财务资源配置竞争力、财务利益协同竞争力，
财务战略环境适应竞争力的构成要素有高校环境适应规模、环境适应度、投资环境适应度、竞争地位优势度、竞争成本优势度、竞争利润优势度；财务资源配置竞争力的构成要素有资源配置规模与
、资源配置优势度、净资产收益率、现金周转优势度、现金支付保障率、资源配置质量，资源配置规模可用总资产、和净资产来衡量，
高校的资源配置总规模和自有资源规模；财务利益协同竞争力的构成要素为利益协同总量、投资者满意度、教职员工满意度、现金偿债保障率、学生和教职员工协同
度。因此，加强财务竞争力
提升高校核心竞争力的保障。
四、
论文范文
借鉴企业核心竞争力等级模型理论，
高校的近况会计毕业论文范文，构建了以财务竞争力为保障的核心竞争力体系，
于高校合理配置资源、整合内外合力、优化学校运行、汇聚特色优势、激发创新动力，为高校的核心竞争力的培育和形成
发展导向，从而
高校可持续发展。
文献：
［1］郑超欣、孙光勇：《高校核心竞争力
提升的必定选择》，《教育与职业》2007年第35期。
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