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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源管理培训总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：人力资源管理；中小企业；问题；对策
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：人力资源管理在中小企业中的重要性分析
收录日期：2016年5月20日
一、我国中小企业人力资源管理中存在的问题
（一）人力资源管理观念落后。观念支配着管理工作如何开展，决定着管理方法和管理策略的实施，影响着管理质量的高低。虽然大部分企业已经接受了“以人为本”的发展理念，但是由于管理方式长期受以往观念制约，新观念并没有落到实处，行政管理者在践行以人为本的发展理念上还存在着忽视员工的老观念，没有把员工真正当作企业发展的主要动力，去调动他们积极性，发挥他们的主观能动性，激发他们的创造性。人是一个企业发展的核心推动力，决定着企业成败的关键，在市场竞争中代表着企业核心的资本，但是大多数中小企业由于管理者的目光短浅，只看到眼前的利益，没有看到长期的投资回报，把员工当成赚取利润的对象，使员工工作与回报不成比例，加大了员工对企业的不满，在工作中得过且过，积极性不高，根本不关心企业的发展前途。
（二）企业缺乏专业的人力资源管理人员。由于社会发展迅猛，很多企业人力资源管理者不能跟上新时期、新发展的步伐，造成自身素质不高、文化程度低、知识储备不够、缺乏对新事物的认识等客观现实，使得企业在推进人力资源管理工作的过程中遇到各种问题，很难顺利推进。还有很多企业没有相应的人力资源管理部门，在他们的日常人力资源管理工作中也就是一些简单的事：出勤检查、工资发放、人员招聘等，这些只是传统上的人力资源管理内容，与当前新形势下的人力资源管理理念相去甚远。所以，我们需要引进一批拥有高素质、懂技术、思想先进的年轻高学历思想工作者，但是他们大多缺乏相应的社会经验，在管理和组织方面尚显不足，在很大程度上，对企业的管理队伍建设不能起到很好的推进作用。
（三）企业缺乏规范的人才选拔和培训制度。在企业进行人才选拔方面，很多企业标准不一，很多人力资源管理工作者标准不一，在招聘的时候依据个人想法问几个问题，或者有的招聘者只看看简历就会做出决定，还有的招聘者任人唯亲，将亲属子女带进公司，使公司成员素质大大降低。在人员培训方面，大多数的中小企业缺乏合理的管理培训，缺少相应的岗前培训与专业测试，在招聘中也是尽量招聘有相关工作经历的。没有相应的、长期的培养员工的计划，这很不利于员工在工作中的成长。
（四）企业缺乏相应的绩效考核制度。大多数的中小企业没有完善的绩效考核制度，他们的考核标准很简单，就是出勤情况和任务完成情况，没有具体的绩效考核明细，所以工资基本是差不多的，这就造成了员工在工作中的偷懒心理，严重影响了工作的积极性。企业人力资源管理因缺乏激励制度，不能使员工的工作贡献与回报相关联，很多员工看到付出没有相应的收获，就不会在工作中投入这么多，丧失了工作的自主性，从而是企业内部丧失了发展的活力与动力。
二、我国中小企业人力资源管理建议
（一）转变思想，更新观念。首先，要认真研究企业在新时期所面临的困难和问题。总结方法，对新时期的新特点、新观念也要进行针对性研究，从根本上明确思想政治工作的重要性。坚持以人为本，科学发展的道路，切实维护员工利益，增强其战斗力，为企业的改革和发展奠定强有力基石；其次，加强管理，在潜移默化中进行思想工作教育，使人力资源管理的观念深入人心。要树立“以人为本”的管理观念，充分尊重员工、关心员工，把对员工的管控变成员工自由发展，让员工充分发挥自身的特点去完成岗位的工作，实现企业与人的共同发展。
（二）加强企业人力资源管理。加强企业人力资源管理首先要规范企业的管理制度；其次加强高层管理人员的重视，最后加强员工的职业素质。规范的人员管理制度就像大海上的灯塔、城市中的公路、丛林中的小路，它指导着企业管理者在工作上统一标准，让员工处于更加公平、公正的竞争场所；只有加强高层管理者对人力资源的重视才能在企业整体发展中做好大方向的规划，才能将各项制度下放到基层，才能为基层员工以身作则，形成企业的凝聚力；针对当前员工整体素质偏低、思想落后等方面，加强职工职业素养建设，坚持以人为本的人力资源管理思路，通过宣传、管理、书籍等各种方式来调动员工的工作热情。
（三）完善人才选拔和管理培训制度。以人为本的管理模式就是运用柔性的方式去管理人力资源，控制并不是仅仅依靠制度和纪律，而是依靠人的内心心理和行为规律，对管理对象实施软控制，使他们内心顺畅的同时激发其内心潜力和创造精神。完善人才选拔标准，在招聘时客观有效地对员工进行考核，加强考核的层次性，如笔试、面试、无小组讨论等，依靠成绩来进行人才的选拔，而不是第一印象。在员工入职以后还要加强不同岗位的培训，使新员工更加了解本身的工作。同时，老员工的知识更新培训也不能落下，防止员工与时代科技发展脱节。
（四）完善企业绩效考核制度。建立科学绩效考核制度，是对员工工作业绩、工作能力与工作态度的肯定。企业每个员工都想少干活多挣钱，都希望自身工资与自身努力成正比，因此完善企业的绩效考核制度是提升员工积极性、自主性的保证。完善考核制度就是以打破行政化管理体制为目的，对管理工作人员秉持公正、公平、公开的原则展开考核，对工作中有突出表现的人员进行奖励，考核成绩作为评级、升职的上升方式之一，使员工在工作中人人勇于争先，敢于创新。
主要参考文献：
[1]刘怡.中小企业人力资源管理存在的问题及对策分析[J].商业研究，2006.2.
一、勤奋敬业，以德服人
在工作作风上，本人一贯坚持对自己高标准严要求，脚踏实地，勤奋敬业，认真细致，勤于思考，尽心尽责，主动、积极地做好每一项工作，认真履行岗位职责。本人时常告诫自己要以德服人，以身作则，并在实际工作中努力实践着这一思想，注重自己的一言一行，公正、客观，一切从院大局出发，不谋私利，不图己便，廉洁自律，做到自重、自省、自警和自励。
二、加强学习，提高自身业务能力
人力资源部工作任务多、责任重，专业性强、政策性强。本人出身于路桥专业，更是倍感压力巨大。面对各种困难和挑战，本人积极应对，变压力为动力，在繁重的工作压力之下，坚持不断学习，提升自己的管理水平和综合素质，除了积极参加院的各类管理培训，还利用业余时间不断学习和更新知识，经常在业余时间学习人力资源管理专业知识，同时，经过三年的艰辛努力，在2005年11月底，本人已顺利完成了MBA学位论文答辩，并获得优秀的好成绩。三年MBA的学习让我体会了在职学习的艰苦，更多的是体验了学习新知识、拓展新思维、挑战新困难和结交新朋友的快乐。工商管理硕士学位的获得也将为本人今后的工作奠定良好的理论基础。
三、加强部门内部管理，提高部门执行力
一年来，本人不断探索部门内部新的管理方式，以提高部门和员工的执行力。例如通过“专题交流会”给部门员工提供相互学习的平台；通过“计划——执行——检查”跟踪制度提高员工的计划和执行能力；坚持每周与每位员工至少做一次绩效沟通；通过“流程细化”规范各项内部工作程序；注重充分发挥员工的自身特长，较好地处理“授权与控制”的关系，充分调动每位员工的积极性。
四、坚持持续改进，不断创新，确保高效率、高质量完成各项工作
本人能一贯坚持持续改进的思想，坚信“没有最好，只有更好”，在各项工作中积极拓展新思维，不断改进工作方法，改善工作流程，提高工作效率和质量。如2005年的新员工培训、生产经营会上的人工成本分析报告、拓展用工渠道开展人才租赁服务等。
五、认真负责，出色地组织完成人力资源管理的各项工作
2005年，人力资源部的工作非常繁重，本人带领部门内全体员工，主动加班加点，出色地组织完成了各项工作：，
1、克服工作量大，工作时间短的困难，出色地组织完成了2004年新华信人力资源管理咨询成果的审核、整理、细化和工作。经过周密组织、细致审核，先后组织了新的《部门职责》、《岗位说明书》、《管理流程汇编》，建立了新的绩效（考核）管理体系和薪酬福利管理体系，使我院人力资源管理水平迈上了一个新台阶。
2、成功地组织完成了2005年中层干部聘期期满考核及组织结构部分调整和人员上岗工作。科学、公正、全面的中层干部聘期期满考核及新的中层干部聘用上岗工作的圆满完成，巩固了我院中层管理队伍力量，为我院整体管理水平的提升提供了保证；新的组织结构设置和岗位调整，明确了各级人员的责、权、利；新的技术人员分级制度的顺利实施，为我院员工了创造了良好的职业发展路径和平台。
3、加大力度做好院培训工作，进一步完善院的培训体系，拓展培训渠道，提高培训效果。2005年我部通过与鹰击长空管理顾问公司等外部培训机构合作，拓展管理培训渠道，提高培训针对性和效果；成功地举行了“中层干部管理”和“项目管理”等大型内训，开辟了我院培训组织的新模式；创造性地组织了“2005年新员工入职培训”，得到了广泛好评；通过组织专业技术人员出国、出省考察，拓展员工视野，学习先进经验。2005年我院培训工作取得了突破性进展，全年共有300多人次参加各种类型的培训，共有27人出国考察以及近20余人次出省考察。
4、认真组织做好人才引进工作。根据院战略发展需要，全年有针对性地引进了各类人才28人，在人才引进工作中，人力资源部精挑细选，严把质量关，确保满足招聘需求，使员工队伍进一步充实、壮大，人才结构更加合理。
(一)缺乏对人力资源的关注和投入
石油企业往往在人力资源管理方面的投入较少，效果不强。尤其在员工培训与发展方面存在的问题较多，比如培训机构设置不合理，存在重复设置现象，在培训资源的分配上缺少侧重点，让培训资源的配置不合理与浪费等现象。此外，人力资源管理培训的课程在设计时缺少针对性，没有建立起较为成熟的培训机制，导致培训中员工的实践能力和创新能力的提升有限，影响了培训效果。
(二)人力资源利用率低造成资源浪费
石油企业在过去的一段时间是采用计划经济的管理模式，在计划经济体制下，传统的管理理念对于员工的观念的有较为深远的影响。员工市场经济意识缺乏，有些员工不能很快适应市场经济体制下的激励与约束要求。员工存在“干多干少一个样”的思想观念，没有充分发挥人才的作用。同时，受到中国传统的“官本位”思想影响，让很多优秀的技术人才志在“从政”，一心想走到领导岗位上去。其中一部分优秀的技术人才并不适合从事管理岗位工作，在管理岗位上无法发挥个人作用，也荒废了专业。
(三)激励对象面较窄
一些石油公司在激励时的选择对象较为单一，一些员工由于岗位的特点，表现较为突出，因而享受了几乎所有的荣誉。而一些幕后从事基础工作，默默无闻、脚踏实地工作的员工往往由于岗位的特点，工作不为广大员工所了解，长时间被忽略，影响了员工的工作积极性。有些企业由于激励机制的导向作用，让企业的培训与晋升的机会更多的给予了一些高职称、高学历或资历老的员工，让一些学历低、职称比较低，但处于关键技术岗位的员工的工作积极性受到了影响。
二、积极探索深化人力资源管理的有效途径
(一)重新组织人力资源并优化资源结构
企业运营的目标是为了实现企业价值最大化。要实现这一目标，企业要采用多种方式有效的降低运营成本，提高运营效率。通过加强人力资源管理，实现这一任务目标。石油公司的重组、改制，有效的促进了人力资源的使用和结构优化。在人员的配置与调整上，通过工作轮换制度，扩大员工的工作范围，丰富员工的工作内容，也可让员工掌握更多的技能，可根据企业的需要进行适当的工作调配。同时，企业建立内部特别机构，接受暂时下岗的工作人员，为其提供专业的技能培训，培训合格后安排重新上岗。本着以员工为本的思想，有针对性的优化员工的整体素质，促进人力资源结构的优化。
(二)建立健全人事激励机制是现代人力资源管理的核心
美国哈佛大学著名学者威廉•詹姆士通过研究发现，对员工进行充分的激励，可让员工的绩效比没受过激励时高出百分之六十，人的潜能得到极大的激发。在当前高度竞争的市场环境下，企业要取得长足发展，需要更新理念和思路，根据管理环境的变化，通过建立科学、合理的绩效考核体系，制定相应的管理激励机制和奖励措施，从组织上加以保证，以提高员工的工作主观能动性，激发员工的工作热情，以提高员工的业务水平，提升员工绩效，对员工的能力和工作态度进行客观、公正的评价。在评价的指标设定上应以定量指标为主，定性指标为辅。标谁清晰、客观，易于操作。同时要本着公开、公平、公正的原则把考核结果公布，并接受员工的意见反馈，及时的处理，提高考核结果的公信力。让员工明白自己的优点和缺点，进行总结、改进，以获得更多的机会和提高工作绩效。最大限度地促使员工发挥其才能，为企业的目标实现贡献力量。
(三)健全薪酬分配管理制度，建立适应市场经济体制的职位体系
石油企业要建立起完善的薪酬管理体系，与企业的绩效管理体系结合起来，对员工的绩效进行考核，彻底抛弃过去做与不做一样，做多与做少一样的状况。实现收益与绩效挂钩。在新形势下，适合市场经济的发展，建立起合理的薪酬管理体系，让优秀的科研技术、关键管理岗位的核心人员价值得以体现。通过制订合理的岗位系数，建立起理性、科学的评价体系。不断提高管理水平，完善薪酬体系。
三、结语
关键词 电力企业 人力资源管理
电力企业人力资源管理的有效实施直接影响着企业的人才强企战略，特别是在市场经济不断深入、知识经济不断发展的今天，更应重视人力资源管理。目前电力企业人力资源管理无论是在理论研究还是在实践方法方面都取得了较大的成就，但还是存在着一些问题，需要会对这些问题加以改进。
1电力企业人力资源管理存在问题
人员招聘渠道较狭窄。目前电力企业招聘渠道主要有三种：系统内职工子女、高校毕业生及复转军人。可以说人才流入通道没有完全对外部开放，用工来源范围小，渠道窄，高素质人才引进困难，且过多的职工子弟被内招，造成了大量冗员现象的出现，制约了企业的发展。
人员培训体系缺乏前瞻性。电力企业员工培训过程中，侧重于短期的脱产培训，缺乏与员工职业生涯及企业发展相结合的前瞻性培训，加上大多员工对培训流于应付，培训内容单调，培训方法单一，造成整体培训效果不佳。
人员绩效考核流于形式。目前电力企业在如何考核、考核什么等方面都不是很明确。考核标准不客观，考核指标不具体，考核作用不清楚，导致整个考核体系流于形式，缺乏多元化、实效性的考核体制。
人员薪酬分配缺乏激励性。从目前电力企业薪酬管理现状来看，主要按员工的工龄、职称和现职岗位来分配薪酬，薪酬的增减主要依据是电力系统内统一的薪酬晋升制度，按学历、职称和岗位级差调整。在这种情况下造成了干部职工一味的提升学历，考评职称，而丧失了专业和技能的钻研，员工即使掌握了更多工作技能，而职位没有提升，依然得不到较高薪酬，无法激励员工为企业发展创造更多的价值。
2电力企业人力资源管理改进措施
2.1招聘管理改进措施
为了实现电力企业人员招聘上公平、公正、公开，扩宽人员招聘渠道，引入高素质人才，优化人力资源结构，笔者认为，可以从以下几个方面加以改进。
（1）利用媒体，实现社会化招聘。利用电视、网络等媒体，在社会上宣传企业的同时，和传达企业空缺职位信息，充分吸引更多社会优秀人才前来竞聘，从而拓宽挑选余地，发现适合企业发展的人才。
（2）走进校园，放宽招聘眼界。电力企业应把校园招聘作为获得未来管理人员、专业技术人才的重要途径。高素质员工多出自大学校园，通过校园招聘能找到大量较高素质的人才。
（3）放眼内部，重视员工流动。内部员工流动也是电力企业非常重要的招聘来源，但往往容易被忽视。电力企业要实时了解和分析内部员工动态，掌握员工能力，挖掘员工潜力，根据员工特点及岗位性质将员工调整到能创造出更多价值的职位。
（4）科学甄选，强调内在素质。过去的招聘注重的是人员的学历、职称等外在条件，而真正决定员工发展的是动机、人格特质、自我认知等内在素质。因此，可尝试采用行为事件面试法进行招聘，评判面试人员能否担当起竞聘岗位的职责、可否具备胜任能力。可通过特定工作情境的具体工作来了解面试人员的素质。
2.2培训管理改进措施
培训是一个有计划帮助员工学习与工作相关基本能力的过程，目的在于改进员工的知识、技能、态度以及行为，从而发挥潜力，提高工作效益，创造企业价值。电力企业培训应该根据企业岗位发展方向及员工个人发展来实施差异性、针对性、有效性及可操作性的培训措施。
对于决策层，为提高全面发展能力，重点在于提供不同的战略期内高端轮职机会；为提高其业务单元内的实战经营管理和控制能力，做好专业资质认证，提供高端业务能力的专业培训。
对于管理层，应组织各类人力资源管理培训，如人力资源管理师职业证书考级等，建立人力资源职业素质模型，检验培训效果。
对于技术层和作业层，应提供各类专业性、技术性培训，并根据不同岗位和从事工作的种类不同，进行有针对性的知识、技术更新培训，根据行业技术发展方向充实技术人员的专业技术，同时，要定期进行企业文化和理念的培训，增强企业亲和力和凝聚力，避免专业人才的流失。对于作业层，还要增加安全培训，减少事故发生率。
2.3绩效管理改进措施
针对电力企业绩效考核存在指标没有具体分解，作用模糊不清，与员工经营收入没有挂钩，考核方式僵化等问题。新的绩效管理措施应明确绩效考核的价值及作用，着力改善绩效考核的各项操作流程。可采用比较科学的360度测评、关键事件考核法等多角度考核方法。人力资源部门应在考核标准得到员工认可的基本前提下，制定详尽的考核方案、考核细则。绩效考核的内容要包括员工的工作业绩、各项指标完成情况、出勤、参加培训和单项考核等部分，要涵盖营销、生产管理等各个方面，且每一项都要有较为科学的实施依据。人力资源部门可通过年度、季度和月度的考核，确定各岗位当前考核内容的适用性和有效性。同时，要加强考核的监督管理，使员工树立自励、他励、互励三者结合的互动观念，有效监督业绩考核的公平、公开性和公正性。
2.4薪酬管理改进措施
针对电力企业薪酬奖励机制无法显著调动职工积极性问题，可采取宽带薪酬策略，分类实行不同的薪酬分配模式，具体的改进措施如下：高层管理人员执行责任年薪制、外勤营销人员执行佣金制，并实行薪点工资制，使普通职工即使岗位不提升，仍然薪酬能够有大范围的提升。责任年薪制通过年初制定的经济考核指标与工资直接挂钩。年薪工资的固定部分按月平均发放，其他部分根据年终的经济指标完成情况进行考核发放。对外勤营销人员，例如抄表员、外线工等，年初时制定各自的营销收费任务，年终按计划标准提取一定数额的佣金。在推行新的薪酬制度过程中，按程序清岗、核岗，对工作职位进行调查分析，规范职位职责、资格和要求。以劳动技能、劳动责任、劳动强度等基本劳动要素为基础，以职位薪资、技能薪资为主要内容制定薪资分配制度。
3结语
电力企业人力资源管理的关键在于人，因此必须以职工为根本，以企业发展为中心，从人力资源管理各个环节完善和改进人力资源管理过程，人电力企业人才强企战略提供保障。
一、人力资源经济管理工具对事业单位的作用
人力资源经济管理工作在事业单位中有着非常广泛的运用，主要的因素是其有非常明显的优势，能够非常好地达到让事业单位各方面的工作成效提升的目的。首先，在利用人力资源经济管理工具的过程中，可以让事业单位构建出一个高水平的专业队伍，利用一定的选拔、培训等方法，能够让事业单位所需的人才脱颖而出。第二，在利用人力资源经济管理工作的过程中，能够优化工作制度、管理机制，让事业单位的管理工作可以进行高效运行，让运转的效率得到提高。最后，对事业单位的经济效益和长远发展的提升有一定的帮助。通过科学的管理方法进行合理的管理，在加强工作团队素质的过程中，能够让人员精简和效率优化的目的得以实现，在减少投入的过程中让单位的经济效益得到提高。
二、人力资源经济管理工具在事业单位的具体应用
1.在制约机制和薪酬福利方面
计算各单位在产出数量的过程中，事业单位需要根据人力资源管理过程中包含的一些专业知识，进行相对灵活的科学薪酬考核制度的制定，这一点就表明了所有单位需要对员工在事业单位的贡献方面进行考核，制定出一个多劳多得、少劳少得的相对公平合理的制度。与此同时，对于一些单位短期入职的人员在进行薪酬考核的过程中，事业单位不需要对他们与正式员工采取相同的治理方法。还有一点需要注意的是新组织的一些团队，由于最后做出来的成绩属于团体的功劳，因此在这时人力资源就需要合理分配不同时间入职的员工工资，还有做事的成功率和效率，进行一套科学合理薪酬制度的制定。
2.在招聘的模式上
事业单位在进行招聘的的时候，必须要注意建立和完善好一个科学合理的招聘制度，这是由于在经过招聘后，入职的员工一定要和单位存在一个长期雇佣的关系，而且在这个过程中招聘的人员都来自于全社会，故在入职的前期一定要加强所有员工在事业单位文化方面的培养，另外还需要进行知识与技能的学习，加强员工在个人素质与技能的能力，让其能够给单位做出自己应有的贡献。事业单位在进行员工招聘的时候，首先需要在人力资源方面进行管理，必须要对入职的员工进行整体的综合测评，对员工整体素质以及技能方面进行科学合理的评分，接着对于员工在测评方面的结果进行一套员工个人信息档案的制定，最后，组建出一个完整的档案库，这样可以让单位在了解每一个员工的情况方面更加容易和方便。另外事?I单位也需要积极关心员工的个人生活，在面试的时候尽可能对员工的个人信息进行了解，然后做一个比较科学的总结和对比，只有这样才能选择出最为合适和优秀的员工。
3.建立合理的福利模式
在进行事业单位管理的过程中，薪酬福利都是依照员工在工作过程中表现出来对业绩水平进行的考核。若是团体的工作，就应该让单位进行一些比较有工作能力的团体工作组的相关薪酬福利，进行综合考核，依照测评出现的相关结果进行相应的奖罚。在单位进行薪酬考核的过程中人力资源必须要对员工采取多些奖励，多些鼓励的方法，加强员工在工作方面的积极性。另外一点在于要对单位里面有些收入较高的员工进行必须的制约性，制度一定要比较强硬，只有这样才能让他们为事业单位的合理正常发展进行更多的奉献。
三、人力资源工作在事业单位应用中存在的问题
1.管理人才不够优秀
不管是何种企业，其人力资源的管理人才在整个管理的过程中都是最关键的一部分。很多事业单位的人力资源管理者因为其在管理方面思想比较守旧，且没有很好的职业素养以及进取心，这些人更加无法领悟人力资源工作的重要意义，最终的结果是造成实施管理的过程中发生一些疏漏和问题。具体主要表现在以下几种情况当中。第一是进行招聘面试过程中出现的问题。因为人力资源管理者其自身也没有非常优秀的职业素养，可能造成单位在招聘人员的过程中，无法对其是否合适本单位或是否合适这个工作岗位进行合理仔细地分析。第二是体现在人员培训的方面。事业单位的人力资源管理者若是自身没有非常好的素质，专业管理的能力不是非常过硬，就很难给单位的员工尤其是新进员工进行专业的培训。许多时候，事业单位相关的人力资源管理者对新晋员工的培训都处于“走过场”的情况，比较敷衍地进行培训的工作，造成员工无法对自己所要从事工作的性质进行深刻的体会。第三，在人事调动方面产生的问题。单位人力资源管理者若是出现能力无法达到要求，且工作经验不足的情况，就有可能造成单位在人事调动工作方面发生一系列的问题。
2.管理体系不完善
许多事业单位通过人力资源经济管理工具进行相关工作开展的过程中，还出现管理体系不完善的状态。其中包含了在制定管理制度方面出现不健全的情况，相关管理的内容没有进行完善，以及在对管理框架实际落实管理的过程中出现不合理的弊端。一个单位，若是出现人力资源管理体系不健全的情况，肯定会对单位的整个管理经营产生影响，对单位日后的发展产生诸多不利的因素。
四、人力资源工作在事业单位中的合理应用
1.完善招聘工作模式
利用上述的一些分析能够看出，在进行事业单位操作运营的时候，人力资源管理当中非常重要的一个事项就是进行人才的招聘。单位需要投入非常多的心思和资源在对人员进行招聘的方面。其进行具体操作的方针是在招聘选用人才的过程中，先需要进行完整、科学的选拔机制的建立健全，对于当前社会市场人才资源的情况，长期进行观察并制定好选拔的方针。比如说，某医院这些年以来一直需要招聘几个比较优质的眼科医生，对市场环境进行分析后，构建出一个相对比较完整的招聘系统。通过长期进行科学的观察和分析后，医院对两个眼科博士生进行招聘，让医院在眼科方面的工作可以更加完善，具体的观察情况如表1 所示。
表1 观察指标表
2.完善对员工的约束机制
为了让事业单位可以处于良性发展的状态，事业单位应该使用一些额外的薪水或福利来对相关的团队员工进行奖励。对于一些表现比较好的员工，能够给予额外的津贴，这样可以让他们的积极性得到提高。这种奖项的形式能够非常灵活的。利用形式出现各种激励的措施，能够让事业单位的员工具有比较强的集体归属感以及忠诚度，也能够逐步加强员工在工作方面的积极性。
3.完善绩效管理模式
针对事业单位里面的成员，通过薪酬的考核在对其进行管理的过程中可以起到非常好的帮助作用。绩效管理的时候一般情况下被视为一个循环，这个循环主要分成四个部分，也就是：制定绩效计划、加强绩效辅导、进行绩效考核与做出绩效反馈。制定和完善一个科学有效的绩效考核体系在事业单位的人力资源管理过程中是非常关键的基础部分。它采取科学手段公正地评定事业单位员工所规定的职责在履行方面的情况。要想让整个员工队伍具有很强的工作能力，采用一些比较有针对性的非工资性奖励制度是十分有必要的。
4.培养优秀的人力资源经济管理人才
第一步，在进行人才选拔方面，需要通过仔细的审核，综合评定其个人的素质及专业管理的能力，还需要对这些管理人才是否处在最合适的年龄层进行判断，一般情况下需要处在30 到45 岁之间。第二步，需要对管理人员进行定期培训。这种管理培训工作需要与最新的培训模式和课程进行结合，可以根据每个季度作为时间单位做好管理培训的工作。在培训方面的主要内容在于管理的概念和管理的手段以及在管理技术方面进行的创新等，这样可以让单位在人力资源管理人员上进行自我突破，让管理的概念及水平得到提升。最后是进行一定的深造和发展。可让单位的人力资源管理者外出进行一定的深造，对一些优秀管理团队的管理模式和案例进行学习了解。
专业灵活选型应对管理挑战
据石药集团有限公司e-HR项目负责人达兰花介绍，新系统的选型上线，主要是适应企业战略需要，应对挑战，提升集团人力资源管理以下五个方面：
提升整体人力资源水平。集团30多家子公司由于发展规模、发展阶段不一致，导致了人力资源管理水平不一致，石药集团最年轻的公司成立不到四年，员工也趋于年轻化，经验少，失误多。
提升人力资源管理效率。原有HR系统建于2005年，已处于超负荷运行状态，当时的设计没有和人力业务对接，使得员工信息维护更新成为一项额外的工作，于是随着集团员工数量的激增，员工信息维护不仅未能提供准确信息，反而影响了人力资源工作效率的提升。
提升人力资源系统管控。石药集团管理相较严格，HR系统为直管模式，也就是集团人力资源部是整个集团的人力管理中心，对各子公司人力资源管理承担着进行专业指导、监督与管控的职能，如何实现人力资源效能最大化，成为对人力资源管理的新挑战。
解决领导决策的数据报表需求。石药集团有几十张报表，且格式、内容要根据领导决策的需求随时调整。原来的旧系统经常跟不上需求，出一套报表，需要收集数据、核对数据准确性，要花费半个月以上时间，等到提交数据的时候，数据已过时。所以，灵活设置报表，快速准确地出报表，也是企业急需解决的问题。
解决知识管理的共享需求。企业文化传播、知识的传递都需要建立可共享的知识管理培训平台，尤其是随着子公司的建立，如何进行企业文化传播，进行各种技能培训，实现知识共享，同样是企业要对面的课题。
“人力资源管理要顺应时代潮流，如果没有创新、没有与时俱进的精神，最终会被拍在沙滩上。”达兰花总结。为了保持企业的竞争优势，石药集团从人力资源管理入手，借助信息化管理工具，为企业更换“新鲜血液”，全面梳理人力资源管理体系，优化人力资源管理流程，以适应集团的战略发展需要。
2011年下半年，经过细致地考察论证，石药集团决定与宏景软件合作：一是考虑到宏景软件的灵活应用可以适应公司快速发展的需求；二是看中了其在人力资源管理领域的专业性。e-HR系统正式实施，模块应用涉及组织管理、员工管理、薪酬管理、培训和知识共享管理、项目式培训管理、报表管理、经理自助和员工自助管理。其中，知识共享涉及线下的资料管理以及线上的E-learning网络管理。2012年，新的e-HR系统正式上线。
人力资源管理实现“四化”
借助该系统，石药集团建立了基于岗位为核心的人力资源管理体系；达兰花认为实现了“四化”，即管理标准化、管理系统化、管理决策化、管理便捷化。
管理标准化 是指企业以岗位为核心，让组织管理的各方面达到了一致的标准。集团有七千多个岗位，员工的薪资福利、培训培养、绩效管理、招聘调配均以此为基础。为此，石药集团定义了各级岗位分类标准，首先通过建立职位类别、所属专业、工资等级、机构所属、说明书等属性，对所有岗位进行了有效梳理，形成了集团、事业部、下属子公司、部门、班组到岗位的组织机构体系树，并使岗位信息与人员管理、薪酬管理、培训管理建立了有效勾稽。同时，集团通过组织机构调整、岗位调整流程的监控，实现了组织机构体系树的时时更新，使集团能够跟踪各子公司的业务变化、人员变化情况，实现以岗位为核心的人力资源管理体系。
基于规范的岗位体系，集团进一步实施了员工信息管理，将两万多名员工的全部信息纳入e-HR系统，从而实现了集团总部对人力资源信息的全面掌控。同时建立起了统一的工资等级和标准体系。集团总部将所有岗位对应的工资等级及其对应标准全面管控起来，下属企业无权更改薪酬标准。总部可查看某一岗位在不同公司的实发薪酬，避免了集团内不同公司同岗不同酬的问题，强化了薪酬公平性和规范性。同时集团总部可以在线实现对各公司薪酬总额月度使用情况的动态监控，对异常情况发出预警，避免失控风险。
集团还将培训课程的课件、视频以及其他学习资料与岗位所属专业、具体岗位建立起对应关系，构建起岗位培训课程体系，实现了培训资源的共享，避免了重复建设，提高了资源利用率、降低了成本。
管理系统化 是以业务流程为核心，实现系统全程管理，减少了失误率。集团人力资源基础业务流程的设置以人为主线，制定了从人员的入职、合同签订、转正、调岗、调薪直至离职的全生命周期业务流程，所有流程活动与表单关联，流程节点与审批联动，从而建立起全面覆盖的基础业务流程信息化平台。基础业务流程的系统规范，缩短了管理周期，减少了重复操作，提高了事务性工作服务的效率。
通过业务平台为子公司的业务负责人进行任务流程提醒，使工作处理变被动为主动，减少人为错误，并且在流程结束后实现异动数据的自动归档，自动更新与业务有关的数据，保证了数据的及时性、准确性。一个流程结束后，系统会根据信息，自动通知相关的业务流程及业务人员，使业务之间形成无缝衔接，大大提升工作效率。
管理决策化 是指“总裁桌面”为领导提供了很多决策依据，改变了以前报表数据不准确、人头数不清的问题，系统可以实时更新数据，也可以实时查找。为更有效地支撑高层人力资源决策，集团部署了总裁桌面。通过它集团高层利用综合报表、历史数据趋势分析、图表数据，能够实时掌握集团以及各下属公司人力资源管理关键信息，为支撑人力资源决策提供保障。系统将人力资源数据自动推送到集团高层的电脑桌面，集团高层由于更便捷地获取到决策数据而更深入地参与到人力资源管理之中。
管理便捷化 是指系统让企业管理变得更加简单。系统的应用，缩短了管理周期，减少了HR工作流程的重复操作，使工作流程自动化，减少了不必要的人为干扰因素，加速提高了事务性工作和日常服务的效率。此外系统也成为员工、直线经理与人力资源部门共享的信息化平台。员工通过自助平台，可查询个人基本信息、薪资、社保、考勤、个税等信息，还可完成在线培训、请假等基本业务；直线经理则可完成各项业务审批。这使员工和直线经理更深入地参与到人力资源管理之中。
新系统上线后，“我们董事长也每天泡在系统里，每天都会浏览一些人员数据、人力数据。” 石药集团董事长蔡东晨对e-HR系统给以了充分的肯定和认可。石药集团人力资源管理的创新实践告诉我们，信息化是支撑人力资源管理升级落地、提升管理水平的有效手段。信息化与管理体系建设是一个循序渐进、相辅相成的过程，需要企业长期持续关注与投入。
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现将人力资源管理工作总结如下：
(一)人力资源工作方面
1. 加强劳动人力资源工作。根据工作需要，安置复员退伍军人7人，调入员工6人(外系统4人，神华系统2人)，劳务派遣转正2人，招聘大中专毕业生366人(硕士研究生 5人，本科 101 人，大专199 人，中专36 人，技校 25 人，新疆籍学生196人，大学生村官10人)。截止10月31日，员工离职办理107人，其中辞职94人，辞退14人。
2. 加大干部交流力度。截止10月，选拔17名处级以上领导干部(正处级5名、副处级12名)，对31名干部进行了岗位交流(正处级8名，副处级23名)，有效提升中层管理水平。
3. 规范管理人力资源档案。全年共收集归档材料 2578份，转进档案316卷，转出档案300卷。目前，所管人力资源档案共有5309卷(其中死亡档案90卷，解除合同人员154 卷)。社保档案9435卷。代管六煤离职死亡档案1431卷。
(二)薪酬福利方面
xx年1月至9月，原煤产量计1654.12万吨，发放在职员工工资29732.12万元(不含等退及待岗人员443.39万元)，累计平均人数4467人(不含等退及待岗人员352人)，人均6.66万元，对比去年同期原煤增产666.1万吨，工资增长4707万元，员工增加86人，人均增长1.17万元。
(三)劳动定员方面
一是规范劳动定员工作细则。制定《月度各单位劳动用工统计表》、《月度各岗位人员增减变化统计表》、《劳务派遣人员用工情况统计表》和《劳务派遣人员岗位变化增减统计表》，结合现场写实，切实做到按需用人。
二是依法规范劳动合同管理。严格按照《劳动法》、《劳动合同法》等相关法律法规的要求，与4930名劳动者签订劳动合同，其中无固定期限3168人，固定期限5年以下923人，固定期限5年以上839人。截止10月31日新签劳动合同285人，续签劳动合同216人。
三是加强信息化建设。依托集团erp人力资源管理平台，共采集9614名员工个人信息，其中，合同工5451人，劳务工985人，离退休人员3178人(移交社会管理除外);导入组织人力资源数据691104条，其中，组织机构数据168201条、人力资源数据514525条、人员照片9378张;导入薪酬考勤数据192412条。
(四)职工培训和职称鉴定方面
一是超额完成年度培训任务。根据《神新能源公司xx年职工培训工作计划》安排，公司全年使用培训经费306万，完成培训项目70个，培训职工8308人次(岗位技能培训5259人次、专业技术培训416人次、经营管理培训1902人次、政治理论培训465人次和学历教育培训266 人次)。公司各四级安全技术培训中心、专业化单位举办各类培训37566人次。
【关键词】煤炭企业；职工培训；优化管理
【作者简介】史莉荣(1974．2～)，陕西绥德人;陕西延长石油矿业有限责任公司经济师
人才是企业发展的核心竞争力，其培训工作必不可少。职工培训为企业提供了源源不断的人才资源，是企业发展经久不息的主动力，在企业人力资源管理中扮演着重要角色。目前，煤炭企业经过一系列的内部改革和升级，人力资源结构不断优化，下属职工综合技能和素养也得到了一定程度的提升。但是，在煤炭企业持续发展的过程中，职工培训方面逐渐暴露出了不少问题，引发了人们的关注和思考。有关煤炭企业职工培训方面的研究对促进煤炭企业持续发展具有积极的指导意义，因而受到了社会各界的高度重视。
一、煤炭企业职工培训的现状
总体而言，我国煤炭企业职工培训表现出了良好的发展势头，职工素质和能力都有所提升，他们为煤炭企业发展作出了巨大贡献。但是，在职工培训实践的过程中，煤炭企业仍出现了不少问题，主要体现在以下几个方面。
(一)观念相对滞后。随着市场竞争环境的恶化，人才作为煤炭企业的核心竞争力，得到了煤炭企业的广泛重视。但是，由于某些煤炭企业对人力资源管理认知不足，单纯地认定招聘为人才获取的唯一途径，因而轻视甚至忽视职工培训，致使职工培训走向形式化。同时，迫于外界竞争压力升级，煤炭企业经常会出现精简内部机构的现象，这在某种程度上给职工培训造成了冲击和影响。部分煤炭企业并未意识到人才在日常生产经营中的基础要素地位，其为了缩减资本投入，削减掉了职工培训方面的支出，影响了职工培训工作的顺利开展。另有一些煤炭企业因为自身培训经费不足等原因，临时叫停职工培训或没有奖金发放给优秀职工，经过长时间的演变，最终弱化了职工参与培训的积极性。除此之外，职工是煤炭企业培训的对象和主体，他们的主观意识和能动性直接影响了培训质量。而职工参与培训意识不强，也是降低煤炭企业培训实效的重要原因。
(二)内容存在偏差。煤炭企业职工培训是一项系统工程，涉及到多个领域，包括技能培训、文化培训、安全培训以及管理培训等。有些煤炭企业没有协调好各培训项目之间的关系，一度重视技能培训而轻视文化、安全及管理培训，不利于职工的全面、均衡发展，与培训目标相距甚远。煤炭企业职工培训除了使职工掌握必备的知识和技能，其目的还在于培养职工对企业的认同感和责任感，树立他们的安全意识，促进职工的增值发展。现代企业职工培训应该重视职工多维度、多层面的发展，与企业需求实际紧密联系在一起，如此才能最大限度地发挥职工价值，实现人才带动企业发展。煤炭企业职工培训存在的内容偏差问题，还体现在忽视了职工的发展需求，一味地强调满足岗位需求，并不利于职工参与积极性的发挥。职工培训应该遵循全面发展和全体发展原则，针对不同层次、岗位的职工进行科学培训。
(三)培训模式单一。大部分煤炭企业依旧采用传统课堂模式进行职工培训，显然这种模式已不能适应信息化时代的发展，存在对员工需求及培训实际分配不合理的问题，与时代的对接不够紧密。课堂培训模式暴露出的主要问题是，培训师与受训职工之间的互动不足，所取得的效果不佳。培训师在台上滔滔不绝地讲，职工则在台下拼命做笔记或看热闹，缺少反思、总结的时间和空间，违背了职工培训的初衷。跳出课堂看培训，职工培训的方式多种多样，其重点不在过程，而是在恰当的时机选择有效的方式，如经验交流会、工作总结会、专题研讨会等。一般煤炭企业职工培训，都有固定的时间、地点、内容及讲师，这是有形的。而事实上，煤炭职工培训应该无处不在，渗透在日常工作中，例如，上级指导是培训、先进典型是培训。目前，煤炭企业职工培训还仅限制在有形层次上，隐形培训则少之又少，不能最大限度地发挥职工培训的效能。
(四)缺乏保障机制。煤炭企业职工培训的顺利开展，始终离不开完善保障机制的支撑，包括建设机制、考核机制、反馈机制以及激励机制等。其中，建设机制是保障煤炭企业职工培训顺利进行的基础，涵括了设施建设、制度建设以及文化建设等多方面的内容。煤炭企业职工培训建设机制不健全问题，主要是由对职工培训不重视问题引发的，体现为投入不足等。而考核机制、反馈机制和激励机制是完善、优化职工培训的保障机制。对整个职工培训体系进行考核，并利用考核结果反馈回的信息，有针对性地调整和优化职工培训计划，有助于煤炭企业更加深入、有效地开展职工培训工作。培训本身就是一种长期投资，对于企业来说，投资是为了效益回报，而对受训者来说，虽然自身素质得到提高，但未必在其它方面获得满意的回报，如果他们得不到，就会有“跳槽”的想法。因而激励机制构建的目的，就是尽量调动职工参与培训的积极性，无形中影响他们的受训观念，激励他们奋发上进，促进职工与企业的同步发展。然而，部分煤炭企业把重点放在职工培训过程中而非结果上，一味地追求培训数量，忽视了对整个培训体系的考察，保障机制匮乏，严重影响了培训效果。
二、煤炭企业优化职工培训的对策
职工培训对煤炭企业发展而言，具有重要的作用和意义。市场经济环境下，煤炭企业面临着重重竞争压力，提升自身的核心竞争力成为必然，优化职工培训显得尤为重要。结合对煤炭企业职工培训现状的分析，有针对性地提出了以下几种优化策略，以供参考。
(一)转变培训观念。新的历史时期，煤炭企业面临着行业竞争带来的巨大压力。在这样的环境背景下，煤炭企业需要把对人才重要性的认识提升到一个新的高度，以战略的眼光去审视和思考企业发展问题，将人力资源管理与本企业战略目标有机结合在一起，实践战略人力资源管理，从而为本企业战略发展提供有力的人力资源保障。转变传统思想观念，从本质上解决人力资源管理与人才发展的链接问题，充分认识到人力资源在企业发展中的基础地位。煤炭企业应该视全体职工为促进企业战略发展不可或缺的资源，重视职工培训工作，始终坚持经济市场的导向作用，认真分析企业发展需求和职工发展需求，制定与之匹配的职工培训目标和计划，有效整合和分配企业培训资源，适度加大职工培训方面的投入力度，积极引入先进技术设备，从而创造良好的职工培训环境，实现与时展的有效对接，保证职工培训的实效性和先进性。
(二)完善培训内容。根据现代培训的系统理论，职工培训是一个系统，而这一系统始于需求，而后是制定目标和方案，最后是考核和检验。职工培训系统各要素紧密关联，其中以需求要素为前提和基础。因此，煤炭企业在开展职工培训工作之前，首要任务是分析培训需求，包括企业需求和个人需求。在煤炭企业日常生产经营过程中，总会发生技术更新、生产工艺优化或产品结构调整等一系列变化，而这对不同岗位职工提出了不同要求。煤炭企业在改变生产经营元素的同时，还要注意补充和完善职工培训内容，明确所属岗位对职工的技能要求，进而采取有效的培训对策。除此之外，煤炭企业职工培训还包括文化培训、安全培训以及管理培训等项目。为此，煤炭企业应该构建完善的职工培训体系，将文化、安全、管理方面的知识融入其中，提升职工技能的同时，重视职工综合素养提升。同时，煤炭企业还需要了解不同层次职工的发展需求，积极听取职工有关培训方面的意见，发挥职工参与培训的主观能动性。
(三)改进培训模式。虽然课堂培训可以在短时间内高效地向更多职工传递信息，但是其弊端是客观存在的。煤炭企业职工培训应该根据培训内容、目标、需求的不同选用合适的培训方式，解除单一培训模式的局限性，激发职工参加培训的主动性和积极性。通过对国外先进职工培训经验的借鉴，可应用于我国煤炭企业职工培训的方法有:讨论式培训法，它是以问题为触发点，引导受训职工围绕某个主体有针对性地进行讨论和思考，能够活跃课堂气氛，加强受训职工之间的互动;多媒体式培训法，它把培训知识点和技能制作成多媒体课件，通过声音、图像、视频等方式展示给受训职工，利用实例引证强化受训职工对培训内容的了解和掌握。除了有形培训，煤炭企业还应该充分利用隐形职工培训手段，将职工培训渗透到日常工作体系中，充分发挥管理者和先进职工的影响作用，打造学习型企业，形成本企业良好的培训氛围和环境。
(四)完善保障机制。煤炭企业需要分析一切可能影响职工培训质量的因素，以此为依据构建完善的保障机制，为职工培训工作提供重要的指导和保障。一是煤炭企业应该把职业培训建设纳入到企业建设当中，根据自身培训规模需求，合理分配企业建设资源，积极采购先进技术设备及其他硬件设施等，如多媒体、培训课件等，为职工培训创造良好的物质条件;二是煤炭企业应该认真分析职工培训过程和结果，对受训职工进行全面、客观的考核，给予优秀职工适当的精神奖励和物质奖励，让他们意识到企业对此项工作的关注和重视，督促他们积极配合和参与;三是煤炭企业应该根据职工培训考核反馈回的信息，及时对职工培训体系作出调整和优化，尽可能解决其中存在的问题，积极听取职工的意见，从不同的角度审视本企业职工培训工作，保证职工培训效果能最大发挥。值得注意的是，职工培训保障体系建设应是一个不断完善的过程，应随着煤炭企业职工培训的逐步深化作出相应调整和优化，要与煤炭企业发展紧密贴合在一起，只有如此才能发挥其应有的价值和效益，保证职工培训实效性的发挥。
三、结语
未来在我国煤炭行业发展的过程中，煤炭企业可能会面临着更多机遇和挑战，对人才的需求量势必会增加，煤炭企业加强职工培训十分重要。因此，要用长远的眼光来看待培训问题，对自身现有的职工培训体系进行考量，认真分析其中存在的实际问题，进而有针对性地采取解决对策，并在实际中不断改进、完善本企业的职工培训体系，努力达到企业与员工的双赢。
【参考文献】
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［3］陈永新．企业职工培训要实现两个转变［J］．天津市经理学院学报，2013，1
关键词:电力施工企业;人力资源管理水平;对策
前言
近些年来，随着我国社会经济的快速发展和人们生活水平的不断提升，人们对于电力资源的需求也越来越大。与此同时，我国电力行业的发展速度也是一日千里，每年都建设了大量的电力施工项目。随着电力施工项目的增多，电力施工企业之间的竞争也越来越激烈。在现阶段，要提高电力施工企业的市场竞争能力，必须要从提高人力资源管理水平入手。针对于此，本文展开了对提高电力施工企业人力资源管理水平对策的研究。
1人力资源管理中存在的问题分析
1.1人才流失问题
当前我国很多电力施工企业都没有意识到专业人才的重要性，因而在日常工作中也没有重视起专业人才的引入和培养。虽然有些电力施工企业积极引入专业人才，但却因为对人才的重视和培养不足，导致专业人才在日常工作中难以实现自身价值，同时也无法对企业产生归属感。这样一来，就导致电力施工企业人才流失的情况出现，最终影响了电力施工企业的发展。
1.2激励机制不科学
科学的激励机制可以显著提升员工工作的积极性，因而很多电力施工企业都选择制定激励机制，然而其中相当一部分电力施工企业的激励机制却并不科学。有些电力施工企业的激励力度太低，无法起到切实有效的激励作用;有些电力施工企业为员工制定的目标太高，导致大多数员工都无法完成，挫伤了员工的积极性;大多数电力施工企业的激励机制主要是物质方面的激励，但却少有精神方面的激励［1］。
1.3人力资源管理部门管理方式不合理
很多电力施工企业的人力资源管理部门管理方式存在不合理现象，他们大多只注重管理层，但却忽视了管理思想、管理理念以及管理方式的转变。正因如此，很多电力施工企业的管理方式依旧停留在“控制人”的阶段，始终无法转变为“引导人”的更高层次。这样一来，也就难以发挥员工工作的创造性和积极性，同时也难以提升员工工作的积极性和工作效率。
1.4缺乏综合型人才
在现阶段，随着电力施工行业的不断发展，未来电力施工企业最需要的人才就是综合型人才，然而这也是当前大多数电力施工企业最缺乏的。当前我国大多数电力施工企业在引入人才时都只注重那些专业性较强的人才，但却忽略了复合型人才的引入。在人才培养过程中，电力施工企业也仅仅注重对员工专业性和公司规章制度的培训，同样忽视了培养员工的全方位能力。这样一来，就导致电力施工企业缺乏综合型人才的情况出现［2］。
1.5绩效考核体系不科学
当前我国很多电力施工企业都存在绩效考核体系不科学的情况，电力施工企业的问题主要包括两个方面。其一，绩效考核管理机制不科学。有些电力施工企业的绩效考核管理机制只有考核部分，但却没有分析部分，这就导致绩效考核失去意义。其二，人力资源绩效评估体系不健全。有些电力施工企业的人力资源绩效评估体系不健全，难以体现出员工的个人价值，同时也无法起到激励员工的作用。
1.6没有建立起健全的企业文化
当前很多电力施工企业没有重视起企业文化的作用，同时也很少有企业会尝试去建立企业文化。企业文化不仅可以指引企业的发展方向，同时也可以加深员工对企业未来发展的了解，继而使员工对企业产生归属感，从而避免人才流失。然而在当前形势下，大多数企业都没有建立起健全的企业文化［3］。
2提高电力施工企业人力资源管理水平的对策
2.1改革绩效管理
良好的绩效管理可以实现激发员工工作积极性，提高员工工作效率的目的。当前很多电力施工企业的绩效管理中存很多问题，针对于此，电力施工企业要根据企业实际情况制定出科学、合理的绩效管理方法。要切实根据员工岗位职责，将员工的绩效和薪酬挂钩，从而实现绩效指标的牵引作用。通过绩效管理可以显著提高电力企业的绩效，同时确保员工行为和电力企业发展目标的一致。从长远角度来看，绩效管理还可以提高员工对电力施工企业的满意度。在具体操作时，电力施工企业首先要使用科学的方法来树立员工个人绩效考核指标，要确保绩效考核指标符合企业实际发展情况，同时结合好绩效考核、薪酬和培训等模块，建立起以员工能力为核心的人力资源管理体系。此外，电力施工企业还可以使用360度绩效反馈法、平衡计分卡法、关键绩效指标考核法、成对比较法、强制分布法等方法来做好绩效管理工作。
2.2改革薪酬管理体系
良好的薪酬管理体系可以显著提高员工对电力施工企业的满意度，吸引并留住专业人才，实现对员工的激励、改善电力施工企业的绩效。在实际操作时，电力企业要通过价值评估来确定工资薪点表完善工资确定机制，在实际工资确定机制中引入绩效因素，让员工收入与绩效挂钩，激励员工努力实现企业整体目标。与此同时，电力施工企业还要进一步调整员工薪酬结构，要根据不同岗位的员工制定出相应的薪酬结构。此外，电力施工企业还要以绩效因素确定实际工资工资基础上引入其他薪酬要素［4］。
2.3引入、培养更多的综合性人才
通过前文分析可知，在当前形势下，电力施工行业对于综合型人才的需求日益加大，然而多数电力施工企业却没有重视起综合型人才的培养。针对于此，电力施工企业必须要做好培训工作，在培训过程中不仅要培训员工的专业技能，同时也要培训员工的其他技能，从而使其成长为综合型人才。另一方面，电力施工企业还要积极引入综合型人才，通过良好的薪酬待遇来吸引综合型人才，继而实现企业员工综合素质的提升。
2.4做好企业文化建设工作
对于电力施工企业来说，企业文化建设工作有着极其重要的意义。良好的企业文化可以起到引导企业发展和提升员工归属感的作用，同时也可以引导员工进行职业生涯规划。针对于此，电力施工企业必须要做好企业文化建设工作。在建设企业文化时，可以外聘第三方专业公司来协助建设企业文化。企业文化的制定要结合企业实际运营状况。当制定出企业文化后，要组织员工共同学习企业文化。与此同时，还要做好企业文化的宣传工作，要确保将企业文化灌输到每一个员工的思想中，从而发挥出企业文化的重要作用。
3结束语
本次研究探讨了提高电力施工企业人力资源管理水平的对策，通过本次研究可知，当前我国电力施工企业人力资源管理工作存在着人才流失问题、激励机制不科学、人力资源管理部门管理方式不合理、缺乏综合型人才、绩效考核体系不科学以及人力资源管理部门管理方式不合理等问题。针对于此，本文通过研究后提出了改革绩效管理、改革薪酬管理体系、引入、培养更多的综合型人才以及做好企业文化建设工作等解决对策。
参考文献:
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［2］徐凯．人力资源管理在企业经营管理中的重要性［J］．现代经济信息，2016，31(21):77．
［3］陈芳．事业政工与人力资源管理工作问题研究［J］．产业与科技论坛，2016，11(24):236－237．
现在中国的科技企业也开始注重“软”环境的建设了。九月底十月初，“中国IT行业10佳雇主”评选活动中，金蝶、联想、华为等著名IT企业入围十佳名单。最后金蝶软件在网络调查中以44.99%的得票率成为“最佳雇主”。
而在年初，金蝶进行战略调整，接着进行大区管理调整，之后引发了部分敏感职位员工的离去，曾被不少业内人士质疑其“用人之道”。为何仅仅几个月过去，金蝶就能“咸鱼翻身”？
2003年2月，李光学走马上任金蝶人力资源总监时，不少人都为他不值。因为李光学曾经是金蝶成功上市时几位主要副总裁之一。1995年李光学进入金蝶时，公司还是一个一二十人的小企业。到2001年公司成功上市，李光学已经担任了数年副总职务。2001年底他悄然离开金蝶管理团队名单，2003年初再次出现在总部办公室内头衔只是“人力资源总监”。从功绩卓著的副总变成向副总汇报的后勤“领班”，明明在走职业下坡路，李光学为什么还有如此高的激情？
李光学说：这是自己的职业发展目标，也得到了金蝶总裁徐少春的支持。2001年底金蝶上市成功之后，李光学心理上做过一番斗争。他从1995年到1998年管研发，1999年做了一年公司服务体系管理，接着两年时间负责整个华南区的营销。几乎金蝶整个公司的业务部门他都做过、管过了，李光学决定为自己找寻新的职业发展目标。当时他告诉徐少春：“如果找不到目标的话，我宁愿离开。”经过数次交流，李光学总结自己的优势，认为作为公司主管研发的领导，曾经管理过当年3/4的金蝶人，与员工沟通能力强，在员工心目中声望较高，自我感觉未来可以做人力资源管理。但是做技术出身的李光学自知能力不行。于是李光学被徐少春派往美国学习人力资源管理。2002年年初，李光学以“停薪留职”方式“离开了金蝶”，公费赴美深造。一年后回国，干起了金蝶的第五任人力资源领导。
特殊“HR经理”为金蝶创造了特殊的环境。作为一家成立刚刚十年的企业，金蝶的人力资源管理根基还相当浅显。1998年，金蝶开始设立人力资源经理，1999年才刚刚有了人力资源总监的职位称号。“今天你们这样看我的‘官’路，正说明了中国企业对于人力资源重要性的理解上还需要加强。”为此，李光学上任一个月后首先针对公司管理层做了人力资源管理培训，让领导们理解不同发展阶段公司的用人价值观。接下来，李光学开始让员工感受到人力资源部门的重要性，让员工体验到公司的关怀。李光学开始建立和完善员工培训体系。目前已建立了营销、产品经理、员工服务和针对管理人员的四项培训课程，效果也比较满意。特别是针对新入职员工，李关学还在金蝶独特地建立了一套导师制度。
2003年8月8日，金蝶成立十周年的日子，徐少春提出了“激情文化”的目标。李光学说：“从某些角度理解，激情文化就是能够让员工最大限度地发挥潜能。” 目前金蝶公司的激励机制应该说能有效地保障员工的“激情”。 “只要你付出就肯定有回报。不同的业绩，不同的工作，拿到的收入是不一样的。每个季度金蝶都会进行一次高级人才评选。很多领域，高级人才并不是管理层，但是由于表现出色，最高可以达到高级副总裁的收入水平。走技术路线的员工，一样可以获得高收入。”此外金蝶内部还可以申请及时创新奖。“员工可以将自己的创新马上放在公司内部网上，由员工公开进行评选。评选上后相应创造者和集体就会得到一定奖励。”即时创新奖所覆盖的范围相当广泛，包括技术上的创新，工作方式的创新，甚至员工对办公软件使用方法也可以构成一个创新……2002年金蝶及时创新奖共颁了六七十个，奖品从现金到高级培训不等。一个技术研发团队一次性获得了10万元集体奖励。
各种手段，李光学认为要达到的目标在于帮助企业塑造成熟的价值观。“目前在金蝶招聘过程中，首先我们要考察什么样的人适合做金蝶人，第一首先他的价值观和金蝶是一致的。第二点才是有非常强的专业能力。”
十年发展，从一家创业型的小公司，发展成为上市的大型企业。金蝶的道路恐怕是许多中国科技企业的共同道路；它的“软性建设”也值得借鉴。
关键词：岗位胜任；人力资源；培训；途径
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01
在市场竞争日益激烈的今天，企业为了获取一席之地，扩大自己的经营范围，实现更高的经济利益，逐步开始重视对人力资源的培训，以提高自己的核心竞争力，促进自己的稳步发展。作为城市绿化建设单位，加强人力资源管理培训，有助于促进城市绿化事业的进一步完善，利用高素质人才的能力和知识，可以创造更多行之有效的绿化措施，促进企业的持续发展。
一、基于岗位胜任的人力资源培训的意义
在城市绿化建设单位中，企业的各项管理工作主要是为了获取更大的经济效益，从而促进自己今后事业更好的发展与完善。而员工主要是为了获得自己满意的报酬和福利，能够得到大家的承认与肯定。当前城市绿化单位不注重对人才的培养，而且在管理体系也不健全，在培训时，企业只是简单的要求员工学习，没有调动员工的积极性，使其主动的要求学习，大部分员工没有把培训放在心上，而且培训后，企业只是按照自己的岗位需求，把员工分配到各个岗位上，不考虑员工是否能够胜任，这会给企业今后的发展带来一定的负面影响。[1]
所以我们在进行人力资源管理时，要以岗位胜任为基准，建立新型的企业人力资源管理模式。这种以岗位胜任主基准的培训管理模式，可以根据企业岗位的需要和要求，对企业员工进行有针对性的培训，使员工真正掌握相关的知识和技能，能够更好的参与到企业活动中来，为企业带来更多的经济效益，增强企业的竞争力。
以岗位胜任为基准，进行企业人力资源培训和管理，不仅是单纯的进行知识和技能培训，更多是发展员工的个性特征、自己的能力素质，促进员工真正实现全方位的发展与进步。而且这种培训方式可以根据员工个人能力和特点，进行有针对性的补缺，为不同的员工设置不同的培训内容，使员工与自己的岗位相协调，实现良好的工作效率。以岗位胜任为基础对员工进行培训，不仅促进了员工的进步，也使企业的发展获得了新的动力。
二、基于岗位胜任的人力资源培训的途径
1.明确企业培训的需要。在企业对人力资源进行培训前，企业要明确自己的培训需要，是否需要对企业内部的人员进行培训以及培训的内容，为企业开展培训奠定良好的基础，明确了企业的培训需要，企业可以指定详细的培训计划，对员工进行有针对性的划分，制定与之相适应的培训内容和计划，使员工的培训能够收到良好的效果。例如城市绿化单位，在进行培训前，首先要对员工进行详细的分析，明确员工的实际情况与企业岗位需要之间的差距，确定是否需要接受培训。其次要根据员工的不同岗位需求，确定有针对性的培训内容，培训的时间、次数，例如管理人员、城市绿化的实际操作人员等，培训与之相对应的专业知识、管理知识、政策法规等，保证企业员工能够掌握更多的城市绿化的知识和专业技能，为城市绿化工作贡献自己的一份力量。[2]
2.制定一套完整的培训体系。明确了企业培训的要求以后，要制定出完善的培训体系，保证培训工作能够顺利开展，并取得丰硕的成果。要确定培训的内容、方法、时间、培训场地、培训教师等多项内容。[3]培训中要明确规定培训的时间，并且确定不同培训时间的培训内容，实现科学、有效的培训教育，使培训的成果最大化。企业的培训工作要与企业以及员工的实际情况相适应，在保证正常工作的状态下进行教育培训，使员工能够更好的适应自己的岗位，胜任自己的岗位，在自己的岗位上做出不平凡的业绩。
3.实施培训计划。明确了企业的发展需要，制定了详细的培训计划，就要开始进行培训工作，在培训时，企业要加强管理和考核，确保每一位培训的员工都能够取得良好的培训效果，为自己今后的事业打下良好的基础。在企业进行培训时，要加以一定的考核，比如在城市绿化单位人员进行培训时，就要定期对学习的内容进行考察，确保员工真正学会了知识，掌握了技能，而不是应付培训。而且在培训时，根据员工的不同接受能力、学习能力进行分别管理，使每一位员工都能够得到重视，解决培训过程中遇到的困难与瓶颈。要使培训工作有效开展，企业就要为员工营造良好的学习氛围，是每一位员工都树立主动学习的意识，从根本上提高员工的整体素质，促进企业的快速发展。
4.做好培训的评价与反馈。在完成培训工作后，企业的相关管理人员要对培训的成果进行评价，通过员工反馈学习成果，考察培训是否达到了预期的效果。企业的管理人员要对培训进行总结，整体分析员工的培训情况，明确培训过程中出现的问题。培训结束后，要及时了解员工对培训的意见，并在以后的工作中对培训员工的工作情况进行监督和调查，对员工培训前后的工作情况进行准确的评价，了解培训的真实效果，为以后的培训工作总结经验教训。[4]
基于岗位胜任进行的人力资源培训工作，主要是为了提高员工的胜任能力，能够自己的岗位上做出更大的成绩。企业在进行员工培训时，要采用科学、有效的方法，根据企业的岗位需要，进行有针对性的培训，既保证专业知识技能的掌握，又突出员工自身的个性特点，使企业员工能够积极的参与培训，从而促使企业的员工素质得到明显的提高，为企业的发展注入新的动力，使企业在激烈的市场竞争中占据优势地位，获取更大的经济效益。基于岗位胜任的人力资源培训工作是企业的一项长期工作，需要企业制定完善的培训计划，管理体系，切实做好员工培训工作。
参考文献：
[1]傅端香，石美遐.基于胜任能力模型的物流企业人力资源开发培训系统的构建[J].物流技术，2010（09）.
[2]陈初.人力资源管理专业人才培养方法探讨——基于胜任素质模型的视角[J].科技和产业，2010（06）.
[3]姚平.基于胜任力模型的新员工培训体系构建[J].中国培训，2011（09）.
关键词：事业单位；人力资源管理；绩效管理
事业单位不以盈利为目，是一些国家机构的分支。一般是以增进社会福利，满足社会文化、教育、科学、卫生等方面需要，提供各种社会服务为直接目的的社会组织。人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。绩效管理是人力资源管理六大模块中的重要部分，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。通过在事业单位人员中实施绩效考核，来实施职务变动、奖惩、培训等管理活动，能够较好的激活事业单位工作人员的活力，提升事业单位的管理绩效和服务水平。
一、现阶段事业单位绩效管理中存在的问题
目前，企业中人力资源管理的地位相对较高，得到了一定程度的重视，绩效管理开展的相对不错，但是在事业单位中绩效管理刚刚起步，教育、卫生系统开展的相对好一些，但是在机关事业单位中由于体制和制度的桎梏绩效管理还存在诸多问题。
（一）对绩效管理缺乏科学的认识导致对绩效管理工作不够重视
一是大多数事业单位领导不具备现代的人力资源管理知识，总以为绩效管理是企业的事情，事业单位如果实行绩效管理就会打破现在的平衡，从而患得患失，惧怕改革。
二是组织人事工作在机关事业单位当中被当成一种事务性工作而不是战略性工作，更谈不上钻研和创新，从业人员不具备专业知识，总以为人力资源管理工作是组织部和人社部门的工作，单位组织人事工作就是按部就班的开介绍信、做好统计，将非常有意义的人力资源管理工作狭隘化。
（二）缺乏科学合理的考核标准，导致考核失真
一是考核标准缺失或者考核标准不够科学。有些事业单位的年度考核工作只是简单地从德、能、勤、绩、廉等五方面进行填表打分，考核标准类似甚至雷同，与单位职能、科室职责、岗位职责联系较少，导致年底考核考评多，但是员工的工作实绩没有得到真正的反馈，甚至个别单位只凭领导印象定优劣，考核工作不但没起到找差距、促工作的激励作用，反而造成了很多人内心感受的不平衡。
二是考核标准的制定过程欠缺沟通，考核标准和考核结果缺少认同。很多单位的考核标准是上级部门或者领导直接制定，被考核者没有建言修正的机会，导致许多考核标准不切实际，被考核单位和个人对绩效考核结果缺少认同，绩效结果的反馈和应用也大打折扣。
三是部分单位存在管理者不是利用考核加强沟通、促进工作而是用作制约员工的手段，导致员工产生一定的对立情绪。
（三）考核工作流于形式，只看考核结果忽视过程管理
一是忙于应付组织人事部门的考核任务，事业单位考核工作紧限于落实组织人事部门的考核文件，缺少自我考核、自我评价、找差距促工作的勇气，导致考核工作流于形式。
二是只看结果不看过程，绩效考核只在乎最后的优秀、合格和不合格，而忽视日常的过程管理，陷入了绩效管理只是年底忙一忙的节点性工作的误区。
（四）受体制影响，考核结果的反馈和应用有限，激励机制缺乏
一是不重视考核结果的反馈和应用工作，近些年虽然组织人事部门要求将考核结果进行公示和反馈，但是大多数单位没有足够重视，考核结果本人不清楚、不了解的居多，考核的作用也就可想而知。
二是考核结果的应用有限，有些地方除了考核优秀给予象征性奖励以外没有其他的应用途径，我所在的地市虽然将近三年考核结果作为很多评优的基本条件，但还远远不够。
三是针对考核结果缺少上下级对考核目标的重新评估和沟通，大多数要么上级部门制定考核目标，要么单位自己制定目标，上下级间、不同部门、科室之间缺少对考核标准的监管和沟通，导致考核结果缺乏各方认同。
二、事业单位绩效管理的完善办法
人力资源绩效管理是人力资源管理的重要手段，意义重大。但是目前事业单位人力资源绩效管理因为参与主体众多、评估层级复杂、范围大、影响广，影响绩效考核的因素多，很容易造成考核失真、评估结果出现偏差等问题。因此，事业单位考核体系和办法亟需完善。
（一）提高认识，高度重视事业单位绩效管理的重要性
各级地方政府、人事主管部门重新评估事业单位绩效管理的重要性，自上而下开展事业单位绩效管理。针对主要领导和从业的组织人事人员进行专业培训。
（二）结合事业单位分类改革完善考评体系
一是考核主管部门要协调完善同级组织人事、纪检、发改等部门的年度考核，避免重复考核、矛盾考核，考核标准要紧扣党委、政府的主要要求、发展重点和单位职能，合理划分权重，采取合理的考核方式。
二是上级业务指导部门坚持完善年度考核。突出业务能力和上级政策落实，确保单位职能得到充分发挥，建议召开年度考核大会后增加讨论交流环节，在业务指导部门领导下与兄弟单位找差距，总结经验教训。
三是根据地方党委、政府，上级业务指导部门结合单位职能、科室职责和岗位职责根据事业单位三类岗位职能不同完善本单位考核体系。单位主要负责人与考核部门沟通、与单位内部分管领导沟通，确定考核标准和任务分解，分管领导与分管科室部门沟通，探讨任务情况和完成计划，科室和部门负责人内部进行逐步分解，让任务执行者充分参与考核任务的制定过程。各单位的考核体系可由组织人事部门、纪检部门进行备案，有条件的地方可引进专业的第三方u估机构。
（三）加强全过程绩效管理培训
一是对组织人事部门关键岗位人员进行重点培训，确保掌握科学的考核方法，摆脱传统人力资源管理的束缚，创新理念和工作方法，提升绩效管理效果。
二是构建科学的培训机制，明确绩效管理的实施部门、科室和具体人员，做好中长期培训计划，使单位职工对绩效管理有科学的认知，为绩效管理的实施营造良好的氛围。
三是重视过程管理，日常考评、重要节点考评和年度考评相结合，考核标准紧扣工作实效，通过过程管理提高单位的管理水平，加强职工自我管理能力。
（四）建立绩效管理的反馈体系，用好用活考评结果
一是将考评结果进行公示，确保考评结果的公正性和权威性。
二是建立考核结果的反馈体系，通过主要负责人与分管领导谈话，分管领导与分管科室责人谈话，科室负责人与科员谈话将考核结果逐级反馈，通过谈话分析成因败果，总结经验教训，对考核标准和考核目标进行适当修正，起到真正促进工作的作用。
三是用好考评结果，落实事业单位管理的相关制度，同时，各单位在制定考核标准的同时要根据事业单位分类改革的结果要求将考核结果应用于日常管理中，比如各单位在制定专业技术岗位竞聘方案的时候应该将绩效考核的结果做为重要考量因素。另外，通过绩效考核，组织人事部门和单位内部组织人事从业人员应该分析本单位的人员结构，为下一次人员招聘和组织培训提供合理建议，同时将每年的绩效考核记录在册为以后的干部任用提供数据支持。
综上所述，在事业单位科学的开展绩效管理是事业单位人事管理改革的重要方向，是事业单位人力资源管理中非常重要的一个环节，构建科学的考核体系、设立科学的考核依据、进行充分的沟通，完善考核结果的反馈体系和应用体系不但能进一步优化事业单位的人力资源结构，更能够充分调动事业单位工作人员的活力，提高事业单位的履职能力，让事业单位更好的为社会服务，为人民服务。
参考文献：
[1]李洁.事业单位绩效考核问题及相关对策[J].安徽电子信息职业技术学院学报，2009，03：6-8.
