时间：2022-02-20 04:50:40
明确定位：你给谁写
对内写工作总结也许是你写给领导，也许是你帮领导写总结材料给更上一级的领导。对外写工作总结，也许是给主管部门，也许是给外部专家，也许是服务的客户。
这些场合对工作总结的要求、文风、素材、框架区别都很大。很多人写总结习惯复制粘贴，但是汇报对象的评判总结的思维你复制粘贴了吗？
不同汇报对象感兴趣的内容点也许不同
总结提交对象 感兴趣的内容侧重（仅供参考）
直属领导 想听听你对工作中发现的问题和解决思路
上级领导 想知道你对未来工作的目标和具体的措施
主管领导 想知道你们工作中可以借鉴推广的亮点
外部专家 想知道你们工作中的创新之处和具体成果档次
服务客户 想知道工作中出现问题的解决办法和配合要求
如果你给不同的人写汇报材料，就要学会从他们的角度来思考问题，从他们需要的高度来提炼材料，你的写作能力才能提高！
明确类型：你写哪种
仅仅知道工作汇报的对象还不够，还得了解自己汇报的类型。在内部汇报，我建议按基层、中层、高层分类考虑。基层往往侧重搜集材料，中层往往侧重提炼思路，高层往往侧重提出愿景，这些就决定了你写汇报的基调和选材必须有差异。
在单位里面，一种错位就是高层天天抓执行，这是中层的工作。基层天天提建设性意见，其实这是高层的工作。中层却在四处救火，这本来是基层的工作。这些往往也能体现在工作总结里面。
基层多写自己的岗位工作汇报，直白说就是没有功劳晒苦劳，都是差不多的工作，就比一比谁的份量足。一个弊端就是工作总结越写越厚，一般写得厚的工作就是做得比较多，写不厚的要么工作业绩太出色，要么的确没什么业绩好写。你的是哪一种？
但中层就有更高的要求，仅仅会哭还不够，还得会思考。中层一般都要探讨自己部门的工作思路，或者进行上一阶段的经营分析。这里面不能只是没有业绩凑亮点，而是要拼深度。
关于市场你怎么看？提多高的目标？为什么这个目标合适？准备怎么做？同行都怎么做？为什么我们要选择这样做？这样做有什么风险？做好风险应对措施了吗？如果万一没有完成会有什么后果？
这些问题都应该在中层的汇报里面系统考虑，但实际上，大部分经营分析汇报只有数据，没有分析，大家把精力都用在了整理数据或者美化PPT上去了。
比如下图的PPT，看起来工整规范，数据一目了然，但是问题是这些数据反映了什么问题呢？只能通过员工口头介绍？但是有几个人能做到文字都说不清的事情口头能表达清楚呢？
至于高层，更多是强调战略规划，有些人会嘲笑高层只会没有愿景画大饼，但是作为高层，反复让员工相信我们有能力看见行业未来的发展前景和空间，有信心抢占业务的制高点，是非常重要的激励团队士气的措施。这些不叫总结，叫总领。对高层而言，好总结不是比谁写得多，而是比谁看得远！
明确目的：为何要写
即便是一份普通的工作总结，在不同的场合，写的目的也是不同的。如果是年终盘点，你可能更多需要总结一年的得失，为明年做好规划。如果是项目总结，你可能需要预判风险，想一想万一风险来临你可以向哪里寻求应对之策。如果是新年规划，你的目标要得到保障，你需要哪些资源，这些资源在哪里可以争取。
如果一份工作总结只是一份工作流水账，那真的没有写的必要，毕竟你做的大部分重要的事情，领导都知道，要是领导都不知道，要么说明你的工作不重要，要么说明你的业绩不重要。明智的人不会仅仅在工作总结里总结，而是要通过汇报的机会争取各种资源，毕竟，工作总结是制度规定里面允许你和上级领导沟通的一种重要武器。
有的朋友工作业绩实在不够好。数据不行、趋势不利、业绩不够，即使真的“一无所有”，你也必须想办法找出“局部”亮点。没有功劳就拼苦劳，质量不行数量凑；没有突破拼深度，有深度有内涵的东西，不是一时半会儿看得出效果的；什么都没有，那就拼愿景！
明确基调：何种写法
屡战屡败还是屡败屡战？一无所获还是积累经验？这不是玩文字游戏，这是态度问题！同样的成绩，不同的解读就会带来不同的反馈。在没有业绩的情况下，至少证明你一直在努力尝试，一直在试错中成长！
其实多学学《新闻联播》也是有必要的，看看他们是如何传递正能量的。没有“下降”，只有“负增长”；没有“业绩平平”，只有“增速放缓”；没有“完成目标的40%”，只有“基本完成目标”； 没有“严重问题”，只有“迎难而上”。
明确结构：何种框架
工作总结最忌讳形式化，或者写成一笔流水账，汇报工作要有一个框架。在中国，领导喜欢的汇报思维往往是以点带面还是面面俱到？一分为二还是抓大放小？实在没有办法就试试一个观点三个论据的结构，这就是所谓的“一个中心，三个基本点”的写作方法。
比如下面的案例，内容都是日常部门里面的零零碎碎，如果是一笔流水账，自然没有人认为你的工作做得好。
但是工作汇报中领导想看到的无非两点：要么开源，要么节流。如果业绩不好、开源无能，那就说说为公司节约了多少成本，也可以变相突出自己任劳任怨、加班加点。把总结与领导关心的问题直接挂钩，至少说明你的存在还是有那么一点点的价值。基层写汇报，大致的思路不外乎于此。
经过调整的汇报结构非常好，借助了领导的成本管理思维，且用领导熟悉的语言讲话，有力说明了琐碎的工作和重要的成本控制工作之间的联系。这就借助了成本管理思考框架的力量，现在你该明白为什么要去读MBA了吧？就是为了学习这些商业分析框架。
明确数据：定性定量
在工作汇报中经常需要谈谈业绩指标，其实业绩指标未必就是数据，指标分定性考核和定量考核。
定性指标往往弹性很大，谁能够概括得更给力、总结得更深刻就最出彩。比如大家都能完成的业绩，你加上用户、全面、突围等正面词汇，会显得更有力量。另外为你的工作想一个应景的标题也是抓住眼球的靠谱办法。
定量考核比较难对付，但是也一样可以采取一些技巧，比如下面有三句话，你觉得哪种是完成情况良好，哪种是完成情况出了问题，哪种是为了反应自己的专业范。一切尽在掌握时说的话─
A：全年任务基本完成……
B：全年任务完成了92.1%
C：全年任务全面达成……
如果有一组不错的业绩数据，试试排比法也很给力。
明确风格：求新求稳
工作总结要不要形式出彩？这是一个很难有标准答案的问题。要知道在领导心目中，创新形式和形式主义只有一步之遥！这之间的转换又很有可能只是取决于你的工作业绩和别人对你工作的实际评价。
比方说这种文艺调的工作总结，很多人喜欢，但真的能用在正式工作汇报中吗？
关键词：国有粮贸公司 绩效管理 绩效考核 人力资源管理
一、公司绩效管理现状
粮贸公司成立于1999年2月，为区直属国有独资中型企业，独立核算、自主经营、自负盈亏。公司现拥有粮油贸易、食品生产、资产开发和新兴商贸4大产业。共拥有员工97人，离退休人员316人。
公司现行的绩效考核方法包括《公司**年度经济及重点工作考核实施办法》、《公司党建目标管理考核办法》、《公司机关目标管理百分考核办法》。分别考核公司总部“三部一室”（业务部、企管部、财务部和办公室）和基层5个企业（谷星食品加工公司、储运贸易公司、嘉禾源商贸公司、军粮供应站和粮油营销中心）。三大考核办法在公司成立伊始制定，主要条款全部脱胎于原粮食局，行政机关基因明显，计划经济体制色彩鲜明，距市场经济条件下现代企业需求和绩效管理规范化要求相差甚远，应急需进行改进和优化。
二、公司绩效管理存在的主要问题
（一）绩效管理理念认识不清
公司受浓重的行政机关色彩和计划经济体制影响，大多认为绩效考核就是绩效管理，认为抓好了绩效考核就完成了绩效管理任务。由于各层级管理者认识不足，往往把绩效考核当成总部办公室人力资源管理的事。基层4个法人企业更是被动的做些报表、统计数字和执行上级的扣罚决定而已。
（二）绩效管理目标设置未体现SMART原则
确定企业的计划指标必须符合SMART原则。即明确性（S）、可测性（M）、达成性（A）、相关性（R）和时限性（T）原则。通过上述原则分析，在明确性原则和达成性原则方面有较大差距。公司计划指标的制定一般体现了最高层意愿，有的考核指标和任务只有中高层管理人员清楚，基层员工几乎不明白。
（三）绩效管理没有形成闭环系统
绩效管理必须遵循绩效计划绩效实施与管理绩效考核绩效反馈与面谈PDCA四个闭环及流程。而在绩效计划（P）环节：任务指标下达通常是生拍硬定，不给基层反馈算账、沟通交流的机会，甚至不听基层的解释和申辩。由于没有充分发扬民主，下基层协商实属走形式。在绩效实施与管理（D）环节：往往发现问题的主要渠道来源于公司总部“三部一室”统计数字和较少参考公司高管及部室负责人基层调研情况，只看结果而忽视过程。绩效提升举措仅靠会议、简报、领导讲话等文件形式层层下达，最后是层层弱化。在绩效考核（C）环节：仅靠MBO（目标管理考核法）统领下的三大考核办法，考评方式方法非常单一，仅有工作业绩考核一个维度，而没有班子成员工作能力和工作态度等多维度的考核，忽视了过程管理和员工性格和品质管理。甚至没有绩效反馈和面谈（A）环节，考评结果仅作为年终奖发放的唯一用途。
（四）绩效管理考核体系不规范
一是考评者的选择不全面。公司现行绩效考核领导小组由公司高管及总部“三部一室”负责人组成，没有基层管理人员、员工及客户等各介入。二是评价标准不科学。公司现行评价标准是以财务指标为主的结果型考核办法。四大业态主要以销售收入、加工经营量为评价标准，忽视了人工成本、生产成本和劳动生产率的评价。三是考核前期准备不充分。考评前没有考评者的培训环节，缺乏一套系统完备的全过程绩效信息记录，能量化、定性的“照条吃面”，不能量化定性的随意性较大，主观性、片面性兼而有之。
（五）绩效管理运行保障不给力
一是机构建制不完备。总部办公室负责全系统党务、政务、文秘、、人力资源、后勤保障等各项工作，而编制只有2人。5个基层企业尤其是4个法人单位人力资源管理全部由基层企业的会计、政工人员1人三职兼管。二是制度建设不全面。公司始终以三大考核办法推动企业绩效提升。而公司成立之初的战略目标是生存，现如今却是如何实现更好更快发展，考核制度运行17年已远不适应新形势新任务要求。三是信息系统未搭建。公司最初级的绩效信息分别散存于总部“三部一室”。职工信息、考核内容、计划指标、考核评价标准没有统一系统规范的管理，更没有采用计算机模块化管理方式进行。
三、公司绩效管理改进策略
（一）绩效管理目标改进策略
将公司绩效管理指标改进为企业级、部门（单位）级和个人级。
1、企业级考核指标
公司企业级的绩效考核指标应采用KPI（关键绩效指标法）进行确定，应主要采用量化指标的方式进行设计。要确定公司发展战略、战略目标和关键绩效领域，应围绕市场领先、利润成长、产品优势、资产潜力、客户服务和团队建设六大成功维度进行细分和解析，确定企业关键绩效要素和关键绩效考核指标。
2、部门（单位）级考核指标
公司企业级考核指标确定后，可采用KPI和MBO两种目标分解法确定总部“三部一室”的绩效考核指标。其中业务部、企管部主要的绩效考核指标来源于公司企业级KPI的分解。而财务部和办公室的主要绩效考核指标大部分按部室主要工作职责采用MBO分解法进行确认。同时公司总部业务部、企管部等业务主导部室绩效考核指标确认后，4个基层法人企业绩效考核指标随之确定。比如：公司总部企管部的食品生产、资产开发的相关运营计划、利润率和内部管理指标确定后，基层企业谷星食品公司（主导业务为食品生产）、储运贸易公司（主导业务为资产经营）的绩效考核指标也已确定。又如公司总部业务部粮油贸易、烟酒商贸及其销售收入、销售毛利指标确定后，基层企业军粮供应站（主导业务为粮油贸易）、嘉禾源公司（主导业务为烟酒商贸）的绩效考核指标随之确定。
3、个人级考核指标
公司个人绩效考核指标应按岗位职责不同通过KPI或MBO法设计为公司高层、管理中层和执行层三个层级予以确定。考核指标应按相关理论要求包括工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标，各指标所占的权重应依据不同层级及岗位职责而不同设计。层级越高，比如公司总经理工作业绩指标所占权重比例越高，层级越低，比如食品加工车间操作工、军供站粮油店营业员，工作态度指标所占权重比例越高。公司“三部一室”中层和4个基层法人企业班子考核内容可通用，执行层也就是T工的考核又可分为基层管理人员和基层作业人员（粮油店营业员、食品生产操作工等）。应按两种基层员工不同岗位职责确定两种不同的考核内容和指标。
（二）绩效管理循环过程（PDCA）改进策略
1、绩效计划（P）环节对策
一要明确绩效计划的内容。按理论要求内容应包括：考什么、什么时间考、谁来考、用什么考、怎样考5项内容。二要掌握绩效计划制定步骤。第一步是准备阶段；第二步是协商阶段；第三步是确认阶段。准备阶段的主要内容是信息的准备。应健全和细化全系统员工岗位说明书；要注重收集全系统经营管理工作中的漏洞和薄弱环节的信息；还要注重分析四大业态运营的内外部环境条件信息。协商阶段的主要内容是确保各层级间的沟通质量。协商前要精心准备，要选择适宜的协商地点。协商中要多听下属的意见和想法。确认阶段就是保证考核双方真正统一思想达成共识。
2、绩效实施与管理（D）环节对策
首先是持续做好督查和沟通。其中督查可采取三种方式进行。一是要求员工定期提供书面报告（工作进展报告）。可根据不同工作岗位特点，确定旬报、月报、季报等不同的填报周期。二是定期检查绩效计划完成情况。应当每月进行一次。三是亲临现场和工作一线巡察员工工作进展情况。沟通方式鉴于公司国有独资企业特点，更偏重于会议沟通。要视管理者层级不同而确定不同的沟通时间和频次。
其次是持续的辅导和信息收集。对于基层员工的辅导，比如食品加工车间、粮油店员工、司机、司炉工等，管理者更多的是亲自演示和传授。而对于较高层次员工，比如总部“三部一室”负责人及其下属、基层企业党政班子成员则更多的是提出建设性的意见或建议。对于信息收集工作。可采用观察法、工作记录法和他人反馈法进行收集。应建立绩效信息管理台账，要根据工作岗位职责的不同制定不同的记录内容，尤其要记录绩效期间出现的极好和极差的极端工作事件。
3、绩效考核（C）环节对策
一要健全绩效考核主体。要借鉴360度反馈法将被考核员工的上级、下级、同事、自身、客户都列入为考核主体。二要明确绩效考核内容。绩效考核内容应包括工作业绩、工作能力和工作态度三个方面。其中工作业绩考核应包括企业员工绩效期间工作的数量、质量、效果等三个方面的工作产出；工作能力考核应包括工作经验、工作知识、智商能力、体能体力、岗位技能；工作态度考核应包括积极性、合作性、协调性、责任性等内容。三要推行三级绩效考核形式。第一层级是公司高管的考核。采用年度述职形式，一年考核一次。第二层级是公司中层（总部“三部一室”）管理者考核。为季度考评兑现形式，年终述职测评累计总考。第三层级是基层企业员工的考核。每月进行考评，应采用过程记录表（能量化）和评价表格（不能量化）方式进行。
4、绩效反馈与面谈（A）环节对策
要做好绩效考核结果的反馈。反馈方式应采用一对一、一对二等多种形式进行，要为每位下属准备1份绩效考核鉴定反馈表。在反馈成绩同时要反馈上一轮次考核周期内的缺陷和不足，便于制定绩效改进计划。绩效面谈应按公司三级考核形式，分为月度末、季度末和年终三个时间点进行。如面谈结束后考核双方仍未达成共识，要重新研究准备下一轮次的绩效面谈。另外还要完善绩效申诉制度。
（三）绩效结果应用改进策略
1、考核结果在薪酬管理中的应用
一是兑现绩效工资。5个基层企业每月、总部“三部一室”每季考评并兑现绩效工资。二是推行绩效调薪。一年考核为优秀（5%比例）的员工，可提出加薪建议；连续两年考核为优秀的员工将会获得加薪的机会。三是发放绩效奖金。“中秋”“春节”两大传统节日可按相关基层企业促销任务完成情况一次性发放绩效奖金。
2、考核结果在职位调整中的应用
由于公司已将全系统员工纳入到绩效管理和考核范畴之内，考核结果可为全体员工提供升、降、调、迁的重要依据。
3、考核结果在培训发展中的应用
本轮绩效考核结果列为上游的员工，应对其进行层次相对较高、考虑进行专业技术和管理课程同步进行培训。本轮考核结果列为中游及下游的员工，对其进行针对性较强的专题培训，帮助员工改善工作绩效。尤其是对于连续考核多次获得绩效优秀的员工，应列入后备干部人才库进行重点培养。
4、考核结果在人力资源规划中的应用
将考核结果优秀层级的员工编入公司后备干部人才库。将原人才库中考核结果未达优秀层级的员工从人才库中剔除。考核结果为较差层级以下的员工，给予相应的岗位调整。考核结果连续两年为极差的员工将解除劳动合同。
四、改进策略实施保障措施
（一）树立正确的绩效管理理念
一要加强绩效管理宣传教育。应采用多种方式方法，结合企业绩效管理实践案例，通过与员工在绩效管理循环流程各环节的对接和互动，对各层级管理者和全体员工进行绩效管理理念及意识的宣传教育。二要更新绩效管理理念。各层级管理者要明确绩效管理区别于绩效考核，全体员工要明确考核结果与薪酬管理以及员工的升、降、调、迁挂钩是考核结果多元化应用的表现，绩效管理的终极目的是达到企业与员工的利益双赢。还要树立人本化的绩效管理理念。
（二）构建完善的组织和制度保障体系
一要健全和完善组织保障体系。公司应建立绩效管理委员会，高层领导亲自挂帅，中、基层领导各负其责。委员会下设管理办公室，为常设办事机构。公司下属4个法人企业也要建立专门管理机构。二要健全和完善制度保障体系。公司要在改进三大考核办法的前提下，健全和完善沟通反馈制度、绩效考核制度、面谈申诉制度、结果应用制度、督查巡视制度以及各层级的例会制度等。还要不断提高绩效管理制度建设质量和水平。
（三）建立高效的绩效管理信息系统
一要加强绩效管理全程信息收集和整理。公司绩效管理整个系统运行过程中会形成大量资料、信息、制度及报表，必须及时、全面地进行收集整理并分析归档。二要引用管理平台思想进行模块化设计。要按照模块化设计的思维理念，将具体的粮油贸易、食品生产、资产开发、新兴商贸、基础管理各业务单元模块、绩效管理循环模块和人力资源管理模块进行有效对接，对有关数据进行及时、有效的收集和集成。三要舍得资金投入，加强信息系统的软硬件建设，不断完善公司办公自动化信息平台。
关键词：实物期权；人力资源；绩效评估
引言
人力资本可以被视作一种特殊的资本，它可以进行期权交易。人力资本期权的买方即为对人力资本的投资方，为人力资本的增长而做出投资；期权的卖方即为人力资本的所有者。期权的价格是期权买方在交易当期所支付的权利金，期权的执行价格则为双方约定的在期权到期日买方向卖方所支付的为获得其人力资本产权的报酬，期权的标的物是期权卖方所拥有的人力资本，期权的到期日即为双方约定的日期或某段时期内。通过将商业银行中的人力资源作为一项看涨期权，运用期权定价理论，从全新的角度对人力资源价值进行绩效评估分析，可以理顺商业银行委托中的资、权、利关系，实现银行利润最大化的经营目标。
一、某商业银行人力资源基本情况
这里通过实例分析某商业银行的人力资源绩效评估现状，探寻如何改进我国商业银行的绩效评估体系。目前某商业银行是一家地区性股份制商业银行，拥有员工近2000人，其中中高级管理人员119人，包括总行部门负责人、支行行长及高级客户经理。下面的表格是该银行员工学历的构成情况和各级别职务的学历情况。
商业银行的人力资源包括各种类型知识型人才。从人才在银行管理中的地位及其与银行的关系、对银行的价值和发挥的作用程度划分，商业银行人力资源可分为如下层次：
（1）核心层人才。一般包括各级主要领导、管理者；具有关键知识和长期成功所需技能的人才；对银行的战略能力、核心能力和竞争优势至关重要的人才。
（2）重要层人才。即替换代价高昂的人才，如有大量、长期的客户关系密切的人才、高绩效组织的成员、高度的价值流技能的人才、受过昂贵培训的人才等。
（3）辅助层人才。是可以用内部其他人相互替代的人才和能够资源外包的人才，即其所提供的服务完全可由银行外部机构或人员承担。
而在我国商业银行中最重要的是核心层和重要层的人才，是中高管理层的员工。如何分析利用这部分员工将是影响银行的核心竞争力。
二、商业银行实物期权的绩效评估体系分析
由于环境、收入等原因，商业银行的职工流动性大，对于银行的经营存在风险，特别是中高层的管理层。该商业银行经过三年的统计分析，包括对广东发展银行、兴业银行等同业银行的绩效薪酬进行研究，制定了新的绩效薪酬管理体系。该体系中的绩效考核主要依据贡献多少、风险高低、责任大小、劳动强度等因素，将人力资源岗位划分为A、B、C、D四类，对不同岗位实行差别系数和业绩挂钩比例，其中业绩工资按照“按季考核，年终补差”的原则考核发放。
1、按季考核。每季次月（四月、七月、十月、一月）进行“利润工资率”和“利润费用率”考核，决定被考核单位上季度业绩工资和考核费用总额。
2、各单位根据本单位业绩工资总额、员工业绩薪点、员工个人业绩考核结果确定个人业绩工资。
3、上季度考核结果在下季度各月逐月兑现，即对一、二、三季度的考核分别在二、三、四季度各月兑现。四季度直接进行年度考核，实行年终补差。一季度各月按照上年度考核结果实行有差别的预发。
4、年末根据年度考核结果确定年度考核结果确定年度可发放工资总额，如全年已发放的业绩工资超出年度考核允许发放的业绩工资总额，则同比调减次年业绩工资总额，反之则补足差额部分。年度综合业绩考核得分根据以下方式确定：
年度考核综合得分=（一、二、三季度得分之和）×10％+四季度得分×70％
5、管理部门业绩工资参照分行平均工资水平发放，其平均业绩薪点为全行平均业绩薪点值。各部门业绩工资根据季度考核结果确定，部门业绩工资薪点值=平均业绩薪点值×综合业绩考核得分率。
6、根据岗位职责和工作性质，将员工分为支行（部门）负责人、支行副职、市场营销人员、产品经理、会计人员、国际业务B类人员、个人业务经理、大堂副理、管理行政人员、D类人员十类考核。
7、支行、部门负责人的考核，德、能、勤等基本素质占20%，本支行综合经营管理业绩占80%。考核结果实行末位警告制，对部室季度考核最后一名，且业绩不合格的部门负责人，给予黄牌警告，本季度业绩工资下浮10%，该部门副总经理（总经理助理）本季度业绩工资下浮10%；对连续二个季度排名最后一名，且业绩不合格的主要负责人，本季度业绩工资下浮20%，该部门副总经理（总经理助理）同比下浮。
8、市场营销人员考核创利指标，根据总行统一规定的创利折算标准，将各项业务折成创利。同时根据年度经营计划制定等级创利标准，根据个人创利考核结果直接挂靠相应的行员等级，享受工资、福利待遇。
9、产品经理主要考核产品创新能力和推广能力，根据新产品推广的业务量折成创利考核，考核结果直接挂靠相应的行员等级。
该体系中与绩效考核相对应的薪酬待遇主要根据同业银行的经验，基本工资约占全年收入的40%，比一般银行的30%高，绩效考核津贴占60%，其中季度考核占30%，年终考核占30%。另外对于高层次的管理人员，在每三年一次聘期考核中达到优秀后，还有额外奖励。
实物期权理论的突破点在于建立了不确定性能创造价值的信念，可以将管理人员过去、现在和将来的贡献比率与动态的期权进行合理组合，对未来可能具有价值的大小进行相应的确定预评估，减少由于管理人员未来不确定性而导致的风险成本。
三、完善商业银行人力资源绩效评估体系的建议
商业银行人力资源绩效评价存在的问题，主要包括考核目的不明确，选拔机制未建立，人才流动机制为完善，薪酬结构不合理等。而某商业银行运用了基于实物期权的绩效考核薪酬体系，对吸引人才及降低行业间信息人才的风险，特别是对高层次的管理人员挽留有明显作用。我们运用实物期权理论与该商业银行体系相结合，对完善商业银行的人力资源绩效评估体系提出以下几个建议。
1、员工绩效考核结果与所在单位、部门绩效评价结果相结合
在社会化大生产的今天，所有单位或部门都是由个人组成的，每个人必须依靠团结协作，才能体现自身价值。因此前面介绍的商业银行的人力资源绩效考核时，应与所在单位、部门绩效评价结果相结合。具体应体现在以下两个方面：
（1）根据所在机构或部门经营目标确定员工工作目标。团队是由员工组成的，只有将团队的经营目标层层分解至每位员工，使部门目标与员工目标保持高度一致，才能完成商业银行总体经营目标。因此，在制定员工工作目标时，必须以所在单位或部门的经营目标为依据，如对于吸收存款部门而言，其主要目标是尽可能多地吸收存款，对其员工进行绩效评价时，增加存款也应是每位员工的主要工作目标之一。
（2）所在机构或部门绩效评价结果直接影响员工绩效。所在机构或部门绩效是每位员工绩效的综合反映。所以，所在单位或部门绩效结果在一定程度上反映了员工的绩效。因此，在进行员工绩效评价时，应将所在单位或部门绩效评价结果作为员工绩效的主要考核因素之一，即将个人绩效与团队绩效挂钩，但不同层次的员工对所在单位或部门绩效评价结果的挂钩力度不应相同。比如，各级行长、部门负责人的绩效应与所在机构、部门绩效直接挂钩，而对于一般管理人员而言，其绩效与所在部门绩效的挂钩力度显然应低于行长或部门负责人。也就是说，组织绩效对级别越高的管理人员影响越大，对级别较低的管理人员或工作人员影响越小，这就需要对员工进行分类考核。
2、实行分类分层次评价
各个商业银行的支行乃至其中员工的岗位都是千差万别，在员工进行绩效考核时，必须进行分类考核，找出各类员工的共同点，以便对各类员工业绩进行排序。根据商业银行机构设置情况，目前最好的分类是根据员工的级别层次进行分类。主要有以下两个原因：
（1）相同级别的员工业绩是相互可比的。如对于一线综合柜员，我们可以主要根据其业务量和服务质量来反映他们的工作绩效；对于中层管理人员，如各部门总经理，虽然工作性质完全不同，如信贷部门总经理和工会主席相比，一个负责商业银行的主要业务经营，是商业银行利润的创造者，一个却不能给商业银行带来任何收入，而只能发生各项支出。另外由于不同地区的资源不一样，各商业银行的支行的完成任务的难度和质量也不一样。用传统的眼光看来，这两个岗位没有办法比较，也没有办法评判他们工作成果的优势。但是，如果我们抛开事物表象分析它的本质时，我们发现他们之间有许多相同的可以比较的地方：由于他们在商业银行同属一个级别，面对同样的领导层及下属机构，银行对他们的能力要求基本上是相同的，他们的业务知识能力、分析决策能力、组织协调能力等是可以比较的。同时，他们在银行所处的地位相同，他们的工作表现是可以比较的。他们在爱岗敬业、个人品行、廉洁自律、工作态度等方面也是可以比较、排序的。但是如果不处在同一级别，如一名市场营销人员――客户经理和管理部门的总经理――办公室主任二者进行比较是较难操作的，也没有实质意义。
（2）级别相同的管理人员与其所在单位、部门绩效紧密度相同。应将单位、部门和个人绩效考核紧密结合，并将单位、部门的考核结果作为个人业绩的主要考核因素之一。因此，单位、部门绩效的好坏与员工个人绩效结果有着正相关的关系但是，不同级别的员工绩效与单位、部门绩效的相关程度是不一样的。如对于高层管理人员（各级行长）来讲，由于他们是决策者，在一定意义上，他们的工作成效直接关系到商业银行工作目标是否实现，关系到其所负责的分支机构在同业竞争中能否立于不败之地，从而直接关系到其所在行绩效水平的高低。因此，高层管理人员与其所在组织绩效的关系最密切，很大程度上在组织绩效与个人绩效是一致的。因此，在商业银行考核实践中，应在职级分类的基础上，按其岗位的不同要求设置不同的评价指标体系，实行分类分级评价。通常可将商业银行员工分为三类：管理人员（经营决策人员、中层管理人员、一般管理人员）、市场营销人员和一线综合柜员。经营决策人员对整个经营机构的总体目标负责，其评价以综合性经营指标为主，侧重于决策的准确性和领导能力的评价。对管理人员的评价主要是看其工作任务和管理措施是否落实到位，管理制度体系是否健全，制度执行和检查情况如何等；对市场营销人员的评价主要是以市场营销成果和绩效的贡献率为主；对一线操作人员的评价以工作量、合规操作和服务质量为主。
3、薪酬政策的激励作用
薪酬政策是企业支付薪酬的基本原则及其实施的导向和目标，是关于企业薪酬策略的大政方针。薪酬政策的战略导向性主要表现在物质层面因素，它主要是指薪酬政策的导向能够使员工从物质层面，即能实实在在感受到薪酬政策的实施能够给自己带来的利益。包括公司具有与职业生涯相适应的多种薪酬攀升通道，员工可以获得多种晋升的渠道;公司薪酬分配能够做到效率优先、兼顾公平，即要求企业必须真正坚持效率优先、兼顾公平的分配原则，将按劳分配与按生产要素分配相结合，同时，对于判断薪酬分配是否公平，不能只看结果，更要看薪酬是否反映了员工个人对企业贡献的大小。这样才有利于更好地体现按贡献分配原则，使员工能够更加全面，辩证地看待收入分配问题，增强对员工的激励作用；薪酬分配能适应企业所处的发展周期阶段的要求，即要求企业根据内部条件和外部环境的变化不断地对员工的薪酬体系进行调整，这样，当企业发展状况好时，员工可与企业共享收益，当企业发展状况不利时，员工可与企业共患难，当外部环境变化时，员工不至于因为外界环境因素变化而是自己的收入水平下降太多，从而加强企业与员工的凝聚力；公司薪酬政策能够坚持以人为本的原则，能够使员工获得切实的物质利益。
4、实物期权思想
由上可见，商业银行已运用实物期权的基础思想，将绩效考核结果与薪酬政策紧密联合在一起，而且在高管的绩效考核中更能体现出这一思想。本文前面提到员工的能力可以作为一项看涨期权。这样在商业银行中的高管，先获取基本的工资作为报酬，银行根据不同的考核结果给予业绩奖励。然而若基本工资过低，就会影响员工在日常工作的情绪；若基本工资过高，绩效考核奖励过低，则影响员工参加考核的积极性。与其他商业银行相比，基本薪酬待遇上调到40%很好的吸引人才，但现行的薪酬与绩效考核挂钩仅通过历史经验获取的，企业更需要运用实物期权定价模型来评定基本工资及对应的绩效考核奖励，更准确的评估带有不确定性风险的员工价值。所以商业银行完善考核制度，并使得绩效考核更加标准化，更利于运用实物期权定价模型来制定薪酬体系。
参考文献：
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[3]石金涛,陈琦.人力资本保留:基于实物期权的分析[J].新资本,2004,(4):21-25.
[4]李明.商业银行客户经理绩效考核方法[J].经营与管理,2010（11）：53-54.
一、指导思想
坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，认真落实“四谋发展”的实践主题和“四个重在”的实践要领，运用评估机制，检验工作绩效，切实转变发展观念，创新发展模式，优化发展环境，提高发展质量，保障区委、区政府各项工作部署和本单位工作目标的全面落实，推进海峡西岸经济区东北翼中心城市核心区的建设，为我区经济、政治、文化和社会全面协调发展提供有力保障。
二、评估内容
主要是：贯彻落实中央、省、市、区重大决策部署的情况；本年度工作任务的完成情况；维护群众切身利益情况；部门自身建设的情况。
上述四个方面的评估内容，通过评估指标的设定和公众评议项目的设定来具体体现。
三、评估方法
采用指标考核、公众评议和察访核验相结合的办法进行。
（一）指标考核
评估指标由业务工作实绩和行政能力建设两大部分组成。
1、业务工作实绩。根据部门实际设置10个一级指标，并确定年度工作目标。指标体系围绕部门的职能职责，反映履行职责、发挥职能、服务发展、提高效能、完成年度工作任务和实效的情况。
2、行政能力建设。设一级指标4个，包括科学民主行政、依法行政、高效行政、廉洁行政等情况；并根据部门实际具体制定年度工作目标（详见附表）。
为鼓励工作创新，单位工作经验经上级有关部门以文件形式总结推广并予以表彰，取得同行业全国、全省、全市领先水平的给予适当加分，累计加分最高为2分。
（二）公众评议
围绕绩效评估内容，根据部门具体情况，区效能办设制公众测评表进行调查测评和统计分析，反映社会各界对部门行政能力、履职状况、服务水平等的真实评价。
区效能办对部门的公众评议工作委托区统计局调查部门组织开展。参加评议的人员为区人大代表、区政协委员、相关部门和基层单位、管理相对人和服务对象。每个部门的总样本量为50个。公众评议采用电话问卷调查为主、入户调查为辅的方式进行。
（三）察访核验
察访核验工作，由区效能办牵头，组织察访核验小组具体实施，通过不定期到机关暗访、听取汇报、查看资料、现场调查等形式，对被评估单位的机关作风、工作效率、服务质量、政务公开、依法行政等工作进行检查。今年要加大对区政府部门履行职责、落实制度和办事效率的察访力度，努力增强行政执行力。察访核验办法按闽效能办〔2006〕11文件规定进行。
（四）综合汇总
政府部门绩效评估汇总公式：
联合评估得分×60％＋公众评议×40％＋创新加分－察访核验扣分（最高扣3分）
按照闽委办（2004）52号文件精神，评估结果以优、良、一般、差四个等次表示。总得分在90分以上(含90分)的为优，76分—89分为良；60分—75分为一般；59分以下的为差。
（五）结果运用
绩效评估结果将以一定的形式进行通报，作为评价部门工作实绩的重要依据，奖优罚劣。年内由区委组织部牵头，区人事局、区效能办配合制定绩效评估结果的具体运用办法。本部门对绩效评估中发现的薄弱环节和存在的问题，及时提出整改意见和整改措施。
四、工作步骤
（一）宣传发动和业务培训。及时召开本部门绩效评估工作会议，传达市区绩效会议精神，部署安排年度的部门绩效评估工作，并进行业务培训。
（二）制定方案。认真制定年度的绩效评估方案。评估方案于10月20日前报区绩效办审核批复。
（三）开展绩效总结。根据绩效评估方案，按照评估工作程序和基本要求对年度工作绩效进行总结，主要是对年度各项工作目标完成情况进行自查，了解工作的实际成效，查找薄弱环节，认真分析总结。年终绩效总结报告于年的1月底前报区绩效办。
（四）开展公众评议。由区统计局组织实施，于年12月组织开展，公众评议结果于年2月底前向区绩效办报送。
（五）察访核验。由区效能办牵头，有关部门配合，按照察访核验办法的要求，年内不定期组织开展。
（六）开展联合评估工作。联合评估由区效能办和区直机关党工委牵头，抽调有关单位人员组成指标考评小组进行考评。联合评估工作于年2月底前完成，3月中旬将联合评估情况报区绩效办。
（七）综合汇总。区统计局牵头汇总区直部门公众评议的情况。部门指标考核和察访核验情况由区效能办汇总提供。区绩效办在此基础上综合指标考核、公众评议、察访核验结果，汇总部门绩效评估工作的情况，报区机关效能建设领导小组审定。
五、组织领导
绩效评估工作在区委、区政府的领导下，由区机关效能领导小组负责组织开展。区绩效评估办公室负责组织协调指导和督促全区的绩效评估工作。为保证绩效评估工作的专业化、规范化和制度化，今年将充实绩效评估人员档案库，由相关单位推荐2-4名业务能力强、工作责任心强的同志，同时吸收部分专家学者和社会各界代表参加。每年从评估人员档案库中抽取部分人员组成具体工作小组，负责绩效评估指标、方案的审核和察访核验工作。
六、几点要求
（一）提高认识、加强领导。适时召开办公室绩效考评领导小组成员会议和全办干部职工大会，认真学习贯彻市、区关于绩效评估工作的文件精神，深刻认识开展绩效评估工作的重要性和必要性，强化责任意识，切实加强对绩效评估工作的组织领导。把这项工作作为促进科学发展观和正确政绩观落实，促进职能发挥和工作目标实现的有力抓手摆上重要议事日程。通过绩效评估的实践探索，提高行政能力、规范行政管理、转变机关作风、构筑和谐社会。逐步建立注重绩效、鼓励创新、奋发向上、协调发展的评估机制。
（二）认真谋划、明确目标。认真制定本单位绩效评估的考评指标和年度工作目标，按照职能职责的要求，进一步完善绩效评估指标体系，充分体现科学发展观的要求，明确工作目标。指标体系要发挥出推动工作落实、引领工作发展的导向作用，努力达到最佳工作状况。创新评估机制，认真负责地做好绩效评估实施方案相关数据的采集，坚持实事求是的原则，确保各项评估资料信息的准确。
关键词：事业单位；绩效考核；对策
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01
一、事业单位绩效考核制度概述
(一)绩效考核的内涵
绩效考核是指在既定的战略目标下，运用特定的标准对员工的工作成果进行评估，并根据评估结果采取相应措施，对员工未来工作进行指导的一种方法。绩效考核本身只是对过去的一个总结，并不能对未来产生影响。只有通过与薪酬管理等员工激励措施相结合，才能起到提升未来组织绩效的作用。
(二)事业单位绩效考核的特点
事业单位是不以营利为目的、为社会提供公共服务的社会组织。这一特性决定了事业单位员工绩效考核体系与企业存在着本质的区别。企业员工的绩效水平取决于其对企业利润贡献的大小，这一指标是比较容易衡量的。而事业单位员工的绩效水平取决于其对社会提供的公共服务所创造的社会福利与价值，这一指标与利润相比更加难以确定、难以量化，也是难以考量的。
(三)薪酬管理制度改革对事业单位绩效考核制度的新要求
事业单位岗位绩效工资制度对员工的绩效考核制度提出了更高的要求。建立客观公正的绩效考核制度，是成功实践岗位工资制度改革的前提条件。现阶段我国事业单位的绩效考核制度仍未完善，尤其是在标准化和量化这两个方面的缺陷，使之还不能成为绩效工资的有效依据。必须加快推进绩效考核制度的建设，为薪酬制度改革铺平道路。
二、事业单位绩效考核制度存在的问题
(一)缺少标准化、量化的考核指标
鉴于事业单位的非营利性，事业单位绩效考核指标本身就存在着定性多于定量的特点。同时，不同事业单位的服务内容千差万别，也不存在一套适用于所有事业单位的统一的绩效考核标准。缺乏量化的考核指标，使得员工绩效水平更多地停留在主观描述，而不能通过客观的、单一的数字来进行总括性的衡量。这种考核方法虽然可以基本满足现行岗位工资制度的需要，但在引入绩效工资制度后，将难以达到新制度所要求的标准。
(二)设立考核标准及考核过程的透明度有待加强，考核结果差别不大
由于缺少相应的激励措施与之配套，事业单位绩效考核较为形式化。一方面，考核体系的设立没有充分融合该事业单位工作特色，不能客观衡量员工的绩效水平，考核标准的设立没有充分征集员工的建议，员工对于具体的考核项目和标准也不甚了解；同时，绩效考核更多地集中于上级对下级评议这类较为传统的方法。另一方面，员工缺乏主动参与精神，不能全面地了解考核结果以及得到相应的引导，使得绩效考核不能充分发挥其反馈和激励的作用。由于考核的形式化，考核结果往往差别不大，优秀的个体得不到充分表彰和奖励，后进的员工也没有受到相应措施的制约，使得绩效考核没有达到激励的目标。
(三)绩效考核结果与奖惩机制联系不够紧密
绩效考核制度的另一个缺陷是，绩效考核以考核本身而非提高组织绩效为目的，仍更多地停留在对过去的总结上，没有将考核结果与相应的奖惩措施很好的联系起来，虽然在某些程度上影响着员工获得的物质或非物质的奖励，但获得这种奖励的依据并没能通过一些规则、条款而长久地确定下来。也就是说，现行的绩效考核制度缺乏一套固定的、明确的奖惩机制与之配套，难以充分发挥提高未来绩效这一关键作用。
三、改革方向与对策探究
(一)参考国内外成功经验，建立标准化、细化、量化的考核标准
首先要建立一套客观公正的绩效考核标准。可以借鉴国内外企事业单位的成功经验，结合事业单位工作特点，选择最为合适的考核指标。可以引入关键业绩指标(KPI)的概念，创造性地选择有事业单位特色的科学考核指标。KPI是指将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核的一种评估方式。企业往往选择营利指标、财务指标等作为KPI。事业单位KPI选择应以非营利性指标为主，以营利性指标为辅。非营利性指标应当围绕事业单位为社会创造的总福利来选取，比如服务对象的总体满意度、关联单位的好评度等等。
在此基础之上，要进一步细化、量化考核标准，建立一套完备的、具有可执行性的考核标准。要提高定量标准的比例，使得考核结果尽量公正客观。比如在评价服务对象总体满意度时，可以将评分项拆分为服务热情、服务效率、专业性等具体指标，采取1-10的评分标准，而不是笼统的“满意”与“不满意”。
(二)考核过程与结果的公开化，鼓励员工参与
绩效考核的过程和结果都应实现公开化。考核标准的制定也应当鼓励员工充分参与，使员工在其中扮演更为重要的角色。考核结果不仅要在单位范围内公开，还应针对每一个员工的表现给予尽可能详细的评价和反馈，以更好地指导员工在未来的工作。
考核方式不应局限于自我评议、上级评议这几种模式，可以有选择性地引入外企使用的一些较为先进科学的考核模式，并提高这些模式在总体考核结果中的权重。比如360度考核法就是一种全方位的绩效考核方法，它结合了个人自评、同事互评、上级评议、下级评议、客户评议等考核方式，赋予这些考核结果以不同的权重，从而综合决定员工的绩效水平。360度考核法的一个重要优势是每个员工都主动参与到绩效考核的过程中，通过内部反馈与外部反馈对自己的工作完成情况有一个全方位的了解。
同时，考核频率也可不限于年度考核，可引入季度甚至月度考核，将考核融入日常工作的一部分。
(三)实现绩效考核与员工激励一体化
应当建立详细的奖惩措施，通过设立明确的规定，将绩效考核的结果与员工奖惩措施联系起来，使得绩效考核能够激励员工实现更好的未来组织绩效。要充分认识到实现绩效考核与员工激励一体化的重要性。若没有这一环节，以上许多努力都会是徒劳的。
首先，应当建立与完善岗位绩效工资制度。岗位绩效工资制度改革可以与绩效考核制度改革同步推进，尤其是考核标准的制定，以及绩效工资确定依据的制定等，本来就联系十分紧密。
在建立岗位绩效工资制度之外，还可以将一些非物质的奖惩措施也融合到绩效考核制度中来。比如，培训机会、升迁机会、更好的职业规划、职称晋升、奖励性休假，等等。
参考文献：
关键词：高校 预算 绩效评价 方法
一、引言
预算绩效评价是提高预算管理水平、保证预算质量的重要手段之一。建立实用的预算绩效评价体系,有助于高校优化资源配置,提高办学效益和效率。十六届三中全会提出了“建立预算绩效评价体系”的要求，财政部门也陆续出台了有关预算支出绩效考评的相关规定与方法，但是针对在高校如何开展预算绩效评价的研究还较少。本文针对高校预算绩效评价的原则和方法进行了探讨。高校预算是高校根据其事业发展的需要和计划编制的年度财务收支计划，高校预算工作是高校财务工作的重要组成部分，预算绩效评价的目的就是为了合理分配与有效利用资金，考核预算管理工作水平，明确相关人员的职责，最终实现高校的可持续的战略远景发展目标。此项工作涉及了对高校内部各部门的工作业绩评价，因此如何开展预算绩效评价工作就成为众所关注的事项。
二、高校预算绩效评价的原则及内容
（ 一 ）高校预算绩效评价的原则 杨周复、施建军曾提出了高校财务绩效评价指标体系的设计原则：可比性原则，可操作性原则，统一性原则，整体优化原则，符合长期利益原则和动态完善原则等七项原则。我们认为进行高校预算绩效的评价时还应考虑到高校间的不同定位，评价依据与评价过程的公平与公正，评价结果与相关单位或责任人的利益相挂钩的问题，因此评价原则在上述七原则的基础上还应增加以下原则：（1）分类比较的差异性原则。一方面预算资金的分配活动涉及到高校的各个院系和部门，而高校的各个院系和部门的预算资金的使用又有不同的效益和体现方式，所以对高校的预算进行评价应根据预算资金适用范围的不同分类进行，提高评价的针对性和准确性；另一方面，随着高等教育的不断普及，高校也得到了超常规的、跨越式的发展，高校类型、层次、办学主体等呈现出多样化的变化趋势。对所有高校采用单一的评价标准进行评价已经不符合高校发展的要求，可先按一定标准对高校进行分类，进行分类评价和考核。那么如何对我国的高校进行合理分类，这是一个值得研究的课题。过去有根据高校归属关系分为省部属和地方高校，有按产权关系分为公办民办的，有将高校分“985工程”“211工程”及其他的，目前尚无统一标准。上海交大的刘少雪和刘念才曾借鉴美国卡内基教学促进基金会的大学分类体系，结合我国的实际情况，提出了我国普通高校的分类标准，将我国普通高校分成五类9种：研究型大学（Ⅰ和Ⅱ）、博士型大学（Ⅰ和Ⅱ）、硕士型大学（Ⅰ和Ⅱ）、本科型大学/学院（Ⅰ和Ⅱ）以及专科/职业院校。我们可参考他们的分类办法，对不同类别的高校建立不同的评价标准，分别进行评价考核，从而更准确的反映出被评价对象的水平和现状。（2）评价依据与结果公开原则。预算绩效评价工作是一项多变量的评价分析工作，其信息的关注者也是多元化的（关心高校预算绩效评价的有：国家的有关管理机构、投资者、债权人、高校的管理者、捐款人、高校的教职工以及其他关心高校的人员），所以遵循评价依据与结果公开原则，让关注者能够了解更多的信息，增强预算资金使用的透明度，同时也对预算绩效评价工作形成一种监督，促使高校预算绩效评价工作尽可能的做到公平公正。（3）评价结果与奖惩措施相结合原则。按照这一原则，将预算绩效评价结果与赏罚分明的奖惩机制有机的结合起来，发挥绩效评价的激励和约束作用，充分调动高校管理者、各环节责任人和教职工创造良好绩效的积极性，确保高校预算绩效评价工作落到实处。（4）导向性原则。高校预算绩效评价不是单纯的对预算收入和支出结果的简单评价，更重要的是对资源配置的效果进行评价，让高校能比较全面客观的了解和把握资金使用状况。可考虑将预算绩效评价结果与预算资金的划拨挂钩，确保所设计的评价体系和所做的评价具有持续性和导向性，有利于考核各责任部门的预算完成状况，分析影响预算绩效评价的主客观因素，这样可以更好地、更有针对性地引导高校向有利于优化资源配置的方向发展。（5）时效性原则。因为高校预算的绩效评价工作对改善高校预算管理工作水平，提高高校办学效益着有重要的指导作用，所以对高校预算进行适时的评价，抓住评价分析的时机，使正在发生的偏差还有机会得以纠正，把损失、浪费降低到最低。如果评价分析滞后，失误已成事实，损失、浪费已经造成且无法补救，那么所做的评价也就失去了意义。（6）评价数据的可收集性和效益性原则。在采集数据的过程中，应该考虑是否具有可比的数据以及收集数据所要花费的成本。经济效益是一切经济建设工作的出发点和归宿点，评价工作当然也不例外。高校预算绩效评价的指导思想应以效益为中心，最大限度的开源节流，让有限的资金发挥最大的社会效益和经济效益。
（ 二 ）高校预算绩效评价的内容近年来，有的学者关注对预算支出的绩效评价，有的关注对高校科研成果的评价，有的侧重于对高校财务指标的评价。我们认为一个完整的高校预算绩效评价体系应包含对预算编制决策的评价、对预算执行情况的评价和对预算效果的评价。这三个方面共同构成了一套完整的评价体系。对预算编制中的决策进行评价是以绩效评价为导向，对财政划拨资金的分配决策进行最优化模拟，保证各项目计划科学合理，同时注意到轻重缓急和优先次序之分。这一步骤的评价主要是对绩效目标的一个分解，设计的关键指标往往也是粗线条的、整体性的，一方面可以用来描述实现目标的关键成功要素以及预期的综合绩效水平，另外也可以用来作为对最终绩效评价结果的一个检验。一般采用的指标可以有高校毕业生就业率、高校科研成果转化率及社会效益等。对预算执行情况进行评价是通过对具体项目执行过程中资源分配与预算资源的匹配情况进行跟踪监控，最大限度的保证预算的执行能够按预定的程序进行，及时发现预算执行过程中存在的问题，为预算优化和调整提供有力的信息支持和操作平台。这一步骤的评价是结合绩效目标，对具体的预算项目投入衡量其业务表现的过程，以便及时获得业务执行的阶段性效果及资金投入配置情况的信息。如对于教学科研的投入，可以设置教学科研绩效方面关于教学科研经费投入利用率的指标；对于有形资产的投入，可以设置反映教学科研硬性条件改善情况的指标，如资源配置绩效类考核指标――图书资源使用率，固定资产年增长率，固定资产占总资产的比重等指标。对预算效果的评价是通过一系列全方位、多维度的测评指标对预算资金在经过一系列作业管理控制过程后取得的成绩效果进行综合评价分析，总结经验，提出建议，为下一年度的预算安排提供重要的依据。这一步骤的评价是对高校在经过一个年度的运行后的最终的产出效果进行的综合测评，应包括对总的教学质量水平、科研成果、资产运行状况、预算完成情况及财务运行状况等成果的综合评价。
三、高校预算绩效评价指标体系的设计及其标准
（ 一 ）高校预算绩效评价指标体系的设计 预算绩效评价工作的实质是以绩效评价为核心，通过一系列、全方位、多维度的绩效考评指标和科学的评价方法，对资金在预算管理各阶段的使用效益进行分析评价。因此，建立一套全面有效可操作的预算绩效评价指标体系可以提高绩效评价的准确性和高效性，有助于全面客观的了解资金的配置、运行及其效果。（1）高校预算绩效评价指标体系的制定工具。根据战略绩效评价管理理论，平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）是战略绩效评价管理体系得以运作的两大基本工具。虽然高校与企业在预算编制和绩效评价等方面存在差异，但其基本理论是相通的，所以来自管理学的这两大基本工具同样可以运用于高校预算绩效评价指标的设计。平衡计分卡评价体系主要强调两个方面的内容：其一是强调绩效评价的内容与组织目标、战略相结合，将组织目标、战略纳入绩效评价体系中；其二，平衡计分卡评价体系是以财务、顾客、企业内部流程、学习和成长等四个维度去衡量组织的营运表现，并强调预算的过程与结果、侧重于全局的综合考核和平衡。关键绩效指标主要强调对组织内部运行中关键因素的设置、提取和分析。根据关键绩效指标设计的指标体系一般具有具体性、可度量性、可实现性、现实性和时效性这五个特性，即所谓的SMART原则。所以，在本文设计指标体系时结合运用这两种工具，取各自的优势，这样设计出的指标体系应该能够较为清晰的反映出高校绩效评价的目标层次以及关键指标定位的预算绩效评价导向。（2）高校预算绩效评价指标的设计。考虑到高校之间的类型差异以及高校预算绩效评价指标体系是一个表现为“出人才、出成果、出效益”等多目标的评价系统，所以要建立一个能够既可用于校际之间横向比较，又可用于学校自身进行历史性纵向比较的指标体系，应该同时吸取“单一评价体系”适用面广、简约效率的优点以及“分类评价”适应、促进高校发展多层次、多样性的优点。综合以上考虑，我们设计的预算绩效评价指标体系见（表1），综合运用了平衡计分卡评价体系和关键指标体系这两大工具，并借鉴英、美等发达国家高校预算绩效评价指标体系，根据层次分析的思想，首先将高校预算的总目标划分为教学绩效、科研绩效、预算管理绩效、财务绩效、资源配置绩效、社会绩效六大层次。其中，包含了各类型高校都应涵盖的教学、科研及社会服务这三个最基本的绩效层次以及针对预算绩效评价的目标和内涵专门设置的预算管理、财务绩效层次、资源配置绩效和社会绩效层次；其次在这些层次中选取了6类共计28个关键绩效指标进行高校的预算绩效评价。（3）高校预算绩效评价指标的说明。一是教学绩效类指标：师生比=学生人数\教师人数。这一指标反映了高校的人力资源利用效率。该指标过高教学质量难以保障，过低则效率低下，此指标在高校教学质量评估中有评判标准，可参照执行。生均事业支出=（教学支出+行政管理支出+后勤支出+科研支出+离退休保障支出+其他支出）/学生人数，这一指标反映了学校培养学生的经费支出成本。在忽略学生培养质量差异的情况下，生均培养经费越少，反映学校办学成本低，办学效益好。人员经费占总支出的比重=各部门人员经费支出/学校支出总额，这一指标反映了人员经费占学校总支出的比重。在同等规模的可比基础上，降低人员经费比重是提高管理水平和效益的体现，故这一指标小好。教学活动收入年增长率=（本年教育事业收入-上年教育事业收入）/上年教育事业收入，这一指标是从动态角度反映学校在教学活动方面的收入状况和财务管理水平。教育支出占事业支出的比重=全年教育支出总额/全年事业支出总额，这一指标可以体现学校对教育事业发展的支持力度，同时也反映了学校资金的使用效率，指标值大好。毕业生合格率=毕业生数/（毕业生数+结业生数）；研究生考取率=当年毕业生中考取或保送研究生人数/当年毕业生总数，这两个指标均反映了高校的人才培养成果，也是对高校教学资金利用成果的一个测评。二是科研绩效类指标：人均科研经费=科研活动收入总额/ (教师人数+科研人员)。这一指标不仅反映了科研的投入规模，也体现了学校的科研水平，可见科研与教学相互促进的良性循环有较大的关联。科研收入增长率=（本年科研收入总额-上年科研收入总额）/上年科研收入总额，这一指标反映了高校科研事业的增发展速度，同时也反映了学校筹措科研经费的努力程度与效果，是对上述“人均科研经费”――衡量科研规模指标的补充。教师人均科研成果获奖数=科研成果获奖数/（教师人数+专职科研人员），这一指标是衡量高校科研成果水平的重要指标，考虑到科研成果奖项是有级别差异的，对不同级别的奖项可设定不同的级别系数，以便体现不同级别科研成果奖的差异。人均学术论文、专著发表得分=论文、专著数*不同论文级别、专著得分/（教师人数+专职科研人员），这一指标是从专著的角度衡量高校整体学术水平的指标。对在不同级别的刊物发表的论文可以赋予不同的分值以体现其等级差异。科研成果转化率=已成功运用的科研成果数/科研成果总数，这一指标反映了作为重要科研基地的高校科研水平及其经济效益与社会效益，也可反映高校投入的资金中最终转化为为科研成果的水平，是体现科研投入产出效益的重要指标。三是预算管理绩效类指标：预算结余占预算收入的比率=（收入预算完成数-支出预算完成数）/预算收入完成数。这一指标可衡量高校预算执行过程中，增收节支的效果，反映高校预算执行情况，预算资金的结余和赤字情况。收入预算完成率=（财政补助收入+上级补助收入+事业收入+附属单位上缴收入+其他收入）实际数/本年收入预算数，这一指标可衡量高校预算收入的完成程度，反映高校按预算组织收入的努力程度。支出预算完成率=(人员支出+保障支出+对附属单位补助支出+其他支出)实际数/本年支出预算数，这一指标可衡量高校预算支出的完成程度，反映高校预算控制和节约资金的努力程度。预算内外收入比=预算内总收入/预算外总收入，这一指标可反映高校在完成计划内教学、科研任务后，充分挖掘人力、物力、财力的情况。四是财务绩效类指标：经费自给率=（事业收入+附属单位缴款+其他收入）/ (事业支出+对附属单位补助支出+其他支出)。
这一指标可衡量高校组织收入和满足经常性支出的能力。学校自筹经费占总收入的比重=学校自筹经费收入/学校收入总额，这一指标可反映高校自身筹集资金的能力以及自身积累、自身发展的能力。学校自筹经费年增长率=（本年学校自筹经费收入-上年学校自筹经费收入）/上年学校自筹经费收入，这一指标用于衡量高校自筹经费收入的增长速度，可从动态的角度反映学校自筹经费能力的增长水平和筹资的努力程度。资产负债率=负债总额/资产总额，这一指标用以反映高校利用债权人提供资金开展活动的能力和对债权人提供资金的安全保障程度，也是衡量高校偿债能力的指标之一。五是资源配置绩效类指标：生均设备费=全年教学科研设备购置开支/当年学生平均数；生均资产值=年末资产总值/当年学生平均数；房屋使用效率=教学用房面积/房屋总面积；图书资源使用率=年借出量/图书馆藏总量，这几个指标都属于反映高校所拥有的资源配置水平和使用效率的指标，我们可以从中了解学校现有的办学条件和挖掘潜力的可能性。固定资产年增长率=（年末固定资产总额-上年末固定资产总额）/上年末固定资产总额，这一指标可以反映高校固定资产的增长速度，也可以反映高校教学、科研硬条件的改善情况。固定资产占总资产的比重=年末固定资产余额/年末总资产余额，这一指标反映了高校固定资产占全部资产的比重，从而反映财务支出结构的变化情况。六是社会绩效：学生就业率=当年就业学生人数/当年毕业生人数；高校社会效益=高校新增加的价值/高校投入资金。高校作为科研中心，社会绩效一方面可以用前述的科研绩效类指标来间接考核；作为教育培养人才的中心，社会绩效也可以用学生就业率和高校社会效益来等指标来体现；另外高校作为社会单元的一部分，自身也在不断地发展、完善和壮大，可以用高校社会效益这一指标来考核。但是“高校新增加的价值”的内涵，以及如何对其进行评估。这是一个值得探讨的问题。
（ 二 ）高校预算绩效评价的标准对预算绩效进行评价时应有比较对象即所谓评价标准，它是对评价对象进行分析考核的依据。在我国高校目前的评价工作中，评价的依据尚未完善，评价标准也未能统一，一些评价标准的制定还带有较强的主观性和随意性，另外评价数据的来源也比较有限。这些问题的存在会导致评价结果的差异，而不同类型的高校间缺乏可比性，难以保证高校预算绩效评价结果的公正性和客观性，也不能给那些关心高校预算绩效评价结果的部门和人员提供有价值的参考意见，预算绩效评价工作就丧失了它的现实意义。基于以上原因并借鉴企业绩效的评价标准（一般是指检验标准，历史标准，行业标准和预算标准），笔者认为高校预算绩效的评价标准可以选择历史值，计划值、同行平均值和先进值等。历史值是以高校过去某一时间的预算绩效为标准。这种标准可以较好的反映高校自身的发展速度，以及高校预算绩效的改善情况。历史值的选取可以是上一年的预算绩效，也可以选择近几年的预算绩效进行比较，可以总结经验发现问题。但该值只能进行纵向比较，说明高校自身的发展情况，不便于高校之间的比较与分析，难点是这几年高校规模急剧扩张，历史数据的可比性也就有了一定的局限性。计划值是指高校在预算前根据自身的条件和战略发展目标制定的通过执行预算所希望达到的绩效。用计划值进行比较评价有助于高校内部开展绩效考核工作，也可发现没有完成计划的原因。难点是难以掌握计划值的合理性，因计划值是内部人制定的，难免受人为因素的影响，影响评价结果的科学性和准确性，容易产生争议。同行平均值和先进值是指同类高校的平均值和先进值。该比较标准较易被大家接受，与该标准的比较可分析出高校在同行中所处的地位与水平，特别是在高校高速发展时期，避免出现自己和自己比已超越了历史最高水平，是越比越高兴，沾沾自喜，但和同行比已属落后了的情况。但高校规模不一，发展定位类型不同，如有的高校定位是研究型的，有的高校定位是研究教学型的，有的定位是教学研究型的，还有的定位是教学为主型的，那么评价的标准肯定就不一样。这一标准的制定还需国家相关部门统一制定高校党的分类标准，并且定期收集高校的相关数据计算同行平均值并开展评价工作。相关工作的开展可参考高校预算绩效评价工作的流程。
四、高校预算绩效评价的实施
（ 一 ）做好预算编制工作预算绩效评价工作是在高校预算的基础上进行的，预算编制的好坏直接关系到绩效评价工作的有效开展。因此高校一定要高度重视各部门的预算编制工作，加强对预算编制工作的领导。高校领导应亲自主持高校预算的制定，结合高校自身的战略发展目标，坚持和贯彻预算的编制原则，采用自上而下、自下而上、上下结合的方法，以收定支，不隐瞒、不少列，收支平衡；预算过程中可引入绩效预算，采用零基预算和滚动预算相结合的办法。对于基本支出可以采取零基预算的方法，对项目支出可以采用绩效预算的方法，并编制三年一期的滚动预算，从动态的角度把握学校近期的规划目标和远期的战略布局，从而使预算更加切合实际。
（ 二 ）建立高校预算绩效评价工作组织体系 绩效评价工作是一项涉及范围广、内容复杂的系统工程，无论是评价工作的组织实施还是评价结果的分析都必须要有一套完整的规章制度，并在充分调查研究和论证的基础上设计方案。首先，按照科学管理的原则，政府部门以及各高校都应建立高校预算绩效评价工作统一的规章制度，明确绩效评价的组织形式、人员分工、工作流程及考核办法，并对预算绩效评价行为主体的权利和义务进行界定。为此，可由财政部门牵头设立高校预算绩效评价委员会，委员会负责：评价范围的界定，评价标准的选择，制定高校的分类标准，评价指标的选择和解释，评价结果的公布，指导、检查格高校预算绩效评价工作等。各高校内部应该成立由校长负责的预算管理委员会（或工作组），由该委员会（或工作组），安排专人负责预算绩效评价工作，使预算绩效评价工作制度化、规范化。其次，根据预算绩效评价的结果，建立相应的奖惩机制。一方面财政部门要逐步建立绩效评价结果和预算资金安排挂钩制度，对执行不力的单位的预算资金要进行相应削减，对执行好的单位进行奖励，如增加下一年度的预算资金。切实发挥预算绩效评价工作的应有作用。另一方面各高校内部应该将各院系、部门的预算资金与其上年度的绩效评价结果相挂钩。根据预算绩效评价小组对各院系、部门的评价结果，分出绩优和绩差等级，对下年度的预算以此为据进行分配和调整。
（ 三 ）规范高校预算绩效评价工作流程 规范的工作程序是确保预算绩效评价工作顺利进行的重要前提条件。高校的预算绩效评价工作应由专门的预算绩效评价工作组实施开展。评价工作组一般由高校的从事财务、审计的相关专业人员组成。高校预算绩效评价的工作程序包括从绩效评价对象确定到评价工作完成的全过程。主要包括前期准备阶段，方案设计，组织实施和评价总结等阶段，详见（图1）。
（ 四 ）建立预算绩效评价信息系统无论是评价内容的确定、评价指标的选择还是评价标准的界定，绩效评价工作的开展都是以一定的数据信息为基础的。就目前的预算信息来源来看主要是各高校上报的预算，另外还有一些非财务信息在绩效评价过程中也需要考虑。因此，为了提高预算绩效评价信息的质量，使评价数据能够更好的为绩效评价工作服务，要推动数据信息的采集工作的标准化：建立完整的预算绩效评价基础信息数据库，建立有效的预算信息的传递和反馈系统。一方面各高校内部应加强预算管理的信息系统建设，将现有的应用系统整合，建立综合信息平台，形成以预算绩效评价委员会（工作组）为中心，上至学校决策层、下至各学院（部门）的绩效评价信息传递和反馈网络，将各项预算数据以及预算的执行情况的信息实现网络化，方便相关管理人员的调用和查询；另一方面应由财政部门牵头，建立高校预算管理委员会为中心，连接各个高校预算管理系统的信息平台，使各高校的预算绩效评价信息能够及时传递，便于政府对高校资金的使用情况进行监督和评价。
（ 五 ）内部人评价与外部人评价相结合开展高校预算绩效评价工作日常可由政府牵头组织高校参与的方式。为了避免内部人评价可能出现的弊端，可采用定期或不定期有财政部门以公开招标的方式聘请会计师事务所对相关高校开展预算绩效评价工作，这样在一定程度上可保证评价工作的中立性、客观性和公正性，有助于高校预算绩效评价工作的持续性和有效性。
*本文系江苏省高校哲学社会科学研究基金项目“高校预算绩效研究”（项目编号：09SJA630007）的阶段性成果
参考文献：
［1］杨周复、施建军：《大学财务综合评价》，中国人民大学出版社2002年版。
[关键词]构建；地方高校；服务社会；绩效评价体系
[作者简介]覃雯，广西财经学院党委宣传部副研究员；杨伦超，广西财经学院国际经济与贸易系党总支书记，研究员，广西南宁530003
[中图分类号]C64 [文献标识码]A [文章编号]1672-2728(2011)02―0148-03
自广西壮族自治区人民政府启动实施“广西高校服务广西新发展”活动以来，广西地方高校积极参与服务广西新发展行动计划，开展了形式多样的社会服务活动，按其性质和形态划分，主要有人才服务、科技创新和综合服务等内容。那么，如何验证广西地方高校服务地方社会的服务水平?如何建立比较完善的高校社会服务体系和科学的评价体系，才能有助于广西地方高校服务地方社会逐步走向规范化、科学化、制度化，充分发挥地方高校在三大文明建设中的作用，真正实现地方高校与地方社会的共赢?针对这一系列问题，笔者认为，地方政府和地方高校必须相互配合，通过构建科学规范的服务社会绩效评价体系来引导广大教师的社会服务活动。本文通过对南宁等地的高校进行调查了解，就构建广西地方高校服务地方社会绩效评价体系进行探讨。
一、构建广西地方高校服务社会绩效评价体系的必要性
(一)科学规范的服务社会绩效评价体系是广西地方高校服务社会效能的重要保证
高校培养人才、科技创新、服务社会的三项职能，是互相联系、相互渗透的，共同构成了现代高校的职能体系。其中，服务社会职能的绩效工作应该纳入高等教育评价体系，其对引导高校从盲目的、被动机械地服务社会转向真正主动、富有成效地服务社会，由片面服务到全方位、多渠道服务指明了方向；同时，其有助于高校社会服务工作逐步走向规范化、科学化、制度化，必将对高等教育改革与发展起到积极的导向和推动作用，是高校服务社会效能的重要保证。
(二)科学规范的服务社会绩效评价体系能够引导广西地方高校注重服务社会产出与效果的实现
高等教育服务社会的产出与效果主要从高校毕业生质量、科研成果、社会效果等方面来评价。毕业生的质量反映了高校教学活动的成果，是评价高等教育质量的关键，可以用本专科生、硕士博士研究生的毕业率、获得学位率、首次就业率、人职匹配率等指标衡量；科研成果反映了高校为经济发展和社会进步提供科技支撑的绩效，包括教师科研成果、学生科研成果和科研成果转化率；社会效果评价主要反映了高校的品牌、特色、声誉、社会服务能力，学生教师满意率等。因此，这些项目指标对教学科研成果的实现、学生培养的数量和质量以及对社会的贡献等方面有很强的引导作用。通过科学有效的绩效评估可以发现高校服务社会的产出是高效的还是低效的，对地方高校服务社会发展战略的调整和定位具有很强的指导作用。
(三)科学规范的服务社会绩效评价体系有利于实现广西地方高校与社会的共赢
目前，广西很多地方高校与地方企业、事业单位签订科技项目合作协议，采取联合办学、联合开展科研、向企业转让技术等多种形式积极为经济发展和社会进步服务。例如：广西大学狠抓一批直接服务广西、服务北部湾的重大科研项目，加快成果转化，加强校市合作，加强中国―东盟经贸合作研究，为广西产业振兴、北部湾开放开发和广西新农村建设提供科技支撑。广西财经学院与防城港市、崇左市建立全面战略合作联盟，为地方提供金融、贸易、管理等人才培养支持和决策咨询服务。同时，学校的科研和服务项目获得地方政府和企业的大力支持，又促进了学校科研水平和办学能力的进一步提高，形成校地共赢的良性循环。因此，实施科学规范的服务社会绩效评价体系，有利于密切广西地方高校与社会的联系，广西地方高校能够在服务社会的同时得到更多的社会支持，求得更大的发展，真正实现高校与社会的共赢。
二、广西地方高校绩效评价体系存在的问题
教师绩效指标的权重设计缺乏科学依据。很多指标权重的给出多遵循历史经验，人为因素较多，缺乏可操作性、时效性、现实性，不能适应新时代下大学绩效管理的需要。
(三)绩效评价与绩效管理脱节
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效考核评价、绩效反馈与奖励惩处等的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
广西很多地方高校对教师采用的是“德能勤绩”式考核办法，这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标，比较简单粗放，缺乏量化。而且考评结果并不直接与教师的薪酬、奖励、职业发展机会挂钩，只是为了完成年度管理程序，既浪费了人力、物力，又大大挫伤了教师的工作积极性和创造性，阻碍了教师与教学管理者之间的信任和沟通，使绩效评价与绩效管理处于脱节状态。
三、构建广西地方高校服务社会绩效评价体系的对策思考
(一)绩效评价的目的不明确
高校对教师的评价，依据目的的不同，主要有总结性评价和形成性评价两种。总结性评价通常在每年度或每学期进行，评价的结果通常用来作为聘任、晋级、加薪、奖励等人事决策的参考依据。形成性评价具有发展的功能，其目的是通过反馈和指导，帮助教师提高教学科研水平，促进教师的专业发展。
目前，广西地方高校的管理者往往将总结性评价和形成性评价混为一谈。不能针对不同的目的，采取相应的评价方法。结果常常是总结性评价不能反映教师的真实水平，失去了应有的激励价值；而形成性评价也远远没有实现促进教师的个人成长和发展。
(二)绩效评价指标体系不健全
广西地方高校教师工作绩效指标体系存在不健全、不系统等问题。现行的教师绩效评价指标的制定过程中，缺乏科学的全方位调查，考核指标经过全体讨论并公示的学校所占比例很低。教师绩效指标虽然大都包括教师教学、科研等方面的内容，但教师不断更新知识、参与社会服务、奉献精神和自身发展等方面考虑较少。
(一)政府宏观调控，建立科学的评价导向机制
政府是资源配置的重要主体。科学的评价导向机制有利于促进政府有效配置资源，有利于引导地方高校广大教师积极参与服务广西新发展活动。在政府管理方面，以英国为代表的发达国家，明确政府定位，以效率为核心，实行科学的评价导向工作机制，有效地促进了执政水平的提高，它们所取得的成就代表了世界政府管理的先进水平，也是每一个发展中国家学习借鉴的必要选择。因此，我们
认为广西地方政府要将广西高校服务广西新发展活动开展得有声有色，应建立服务社会科学的评价导向机制。
首先，科学的导向评价机制可以通过三个层面来评价，一是在政治层面上，要紧扣中央的大政方针和治国方略进行评价，支持国家战略的实现。二是在政策层面上，紧扣地方高校贯彻落实国家方针政策和改革目标的思路、政策、保障措施是否到位，与国家政策、目标要求是否相一致等进行评价。三是在工作层面上，要紧扣地方高校的中心工作和发展目标进行评价，以地方高校重点工作目标为指标重点。
其次，评价体系要能体现多样化标准，以指导不同类型的地方高校发挥自身优势，有效地服务社会。主要原因在于：不同类型的学校服务社会的形式不一样，服务内容具有多样性；社会不同实体对高校的人才需求、技术需求不一样。所以，评价体系的多样化才能突出指标的针对性和适应性。
最后，对地方高校评价指标的设计要体现社会对高等学校的认同度，如学校的知名度、行业的认同度、公众的认同度、报考的第一志愿率、毕业生的就业率和人职匹配率等；要反映学校对社会的贡献，如为地方经济的发展，为企业做大做强培养大批技术强、质量高的应用型人才，指导研发具有显著社会效益和经济效益的科技产品，构建和创新企业管理模式和营销模式等，建立高校服务地方专项奖励基金，通过适当的激励措施使参与广西新发展活动的地方高校和企业乐于创新，为社会创造日益增多的物质财富和精神财富，促进广西经济社会的全面发展。
(二)地方高校应建立完善的服务社会绩效评价体系
1.明确绩效评价的目的。广西地方高校管理者在制定高校教师绩效指标体系时，首先要依据高校发展的战略目标，通过实证研究、全员调查等方法，围绕高校的基本职能，设计绩效指标的权重，确定绩效评价的目的是为了要进行总结性评价，还是要进行形成性评价。形成性评价帮助教师提高工作表现，而总结性评价则用来为学校管理者作决策参考。要达到高校服务社会绩效评价的目的，需要总结性评价与形成性评价相结合，而且这种结合应是在总结性评价基础上进行过程评价。确定评价指标之前，管理者首先要明确评价的目的是为了什么，只有目的明确了，才能做到有的放矢。
2.健全教师绩效评价指标体系。教师绩效评价指标设计应包括以下内容：一是人才培养方面。地方高校要将学科专业的教学基本要求与地方社会经济和行业的需求紧密结合起来。通过加强专业建设，进行专业结构调整和改造，为社会培养紧缺、急需人才；努力构建适应广西产业发展需要的学科专业体系，努力培养适应广西经济社会发展需要的应用型高层次专门人才。二是科学研究方面。地方高校要注重加强与企业、区域的联系和对接，突出科学研究的应用性。不能过分强调，而应该用项目参与指标考核，突出项目，尤其是解决企业问题的横向项目；建立产学研战略联盟，增加企业联合申报项目等。三是服务社会方面。地方高校应积极推进校地合作、校企合作，开创产学研合作新局面。很多地方高校与地方企业、事业单位签订科技项目合作协议，采取联合办学、联合开展科研、向企业转让技术等多种形式，积极为经济发展和社会进步服务。
地方高校应采用教学、科研与服务权重相当的导向型绩效评价系统，以支持学校平衡型发展。同时，在学校内部，不同的专业、不同的分科，也要采取不同的权重设置；不同年龄段的教师，也要考虑采取不同的权重，对他们进行绩效评价。
（辽宁现代服务职业技术学院，辽宁沈阳110164）
摘要：本文在界定相关概念和编制高等职业技术学院学生职业期望调查问卷的基础上，对省内某高职国家示范校大一到大三的学生进行了抽样调查，并利用spss统计分析软件对回收的调查资料进行统计与分析，借以对辽宁高职学生职业期望评价指标维度以及在不同背景变量下高职学生职业期望的特点进行研究。
关键词 ：高职；职业期望；实证研究；问卷调查
DOI：10.16083/j.cnki.22-1296/g4.2015.06.036
中图分类号：G641文献标识码： A 文章编号：1671—1580（2015）06—0079—02
收稿日期：2014—12—10
作者简介：陈斌（1966— ），男，辽宁新民人。辽宁现代服务职业技术学院，教授，博士，研究方向：高职教育。
曲蓉蓉（1983— ），女，辽宁本溪人。辽宁现代服务职业技术学院，讲师，硕士，研究方向：市场营销，高职教育。
一、概念界定
（一）职业。《辞海》中对“职业”一词的解释为：个人所从事的作为主要生活来源的工作。而社会学家常常认为作为一个职业，必须具备三个构成要件：个人的、经济的和社会的，三者彼此互动。个人发挥应有的才能，在社会中履行适当的角色，在经济中维持必要的生计，从而构成一个三角形的互动结构，构成稳定发展的职业三角形。因此，本文所指的职业是指为了让个体获得稳定工作，从而履行一定社会角色并实现自我。
（二）职业期望。从托尔曼（E.C.Tolman）的白鼠走迷宫实验得知，期望的产生是动物满足需求的基本心理功能。期望是一种要达成目标的特殊动机，因此，它是人的一种主观预期，属于意识范畴的内容。个人在发展职业的过程中，自然而然地会想到应用期望的心理功能，以引导职业选择和职业行为。综合来说，职业期望可以认为是个人在职业方面综合自身需求、效能预期和结果预期等主观因素，以形成个人的职业发展愿望的过程，它受过去经验、个体职业认知、现实环境条件以及社会等多方面的影响，是一个动态变化的发展过程。
二、研究概况
本文以编制高职学校学生职业期望调查问卷为基础进行研究，问卷分为两部分，第一部分为性别、年龄、学业成绩、家庭背景等受调查人的基本情况；第二部分为职业期望调查量表，共74个问题。题项设计采用李克特五点量表和五项计分原则（非常期望5分、期望4分、无意见3分、不期望2分、非常不期望1分）。本研究的调查对象是辽宁省内某高职国家示范校大一至大三的学生。本次调查共发放问卷200份，回收有效问卷176份，问卷有效率为88%，满足分析要求。有效样本构成如表1所示。问卷回收后，笔者利用SPSS统计分析软件对有效问卷进行了因素分析、单因子变量分析以及独立样本T检验分析等。
三、研究过程与结果
（一）因素分析。本研究在调查问卷各题项共同度均大于0.35的基础上进行了三次探索性因素分析。整个过程删除了27个因子负荷小于0.5的题项，并将剩余的47个题项聚类为对工作要求、福利、进修机会、工作环境、发展机会、声望、工作地点和共组规律八个维度，累积解释率达61.625%，为接下来的研究奠定基础。
（二）问卷信度与效度检验分析。信度检验采用L.J.cronbach所创的ɑ系数法，效度检验利用问卷及其因素分解后各维度间的相关系数来衡量。研究结果表明：总调查问卷ɑ系数为0.903，各维度的ɑ系数介于0.686~0.921之间，信度比较好；八个维度与总问卷之间所有相关系数均大于0.4，在0.01水平上具有显著性，各维度之间相关系数均大于 0.1，满足效度检验水平。
（三）职业期望总体情况分析。这部分的分析中得分越高的维度表示学生期望越高。总量表平均得分为4.15，大于3，标准差SD=0.35，由此表明，辽宁省的高职学生具有较高的职业期望。在职业期望的八个维度中，维度2得分最高（平均值M=4.199，标准差SD=0.497），维度5 次之（平均值M=4.237，标准差SD=0.630），维度8最低（平均值M=3.829，标准差SD=0.988）。
（四）不同背景变量下的职业期望分析。
1.不同性别学生的职业期望分析。本部分采用独立样本T检验进行分析，结果显示：不同性别的高职学生职业期望相差无几，男学生（平均值M=4.15，标准差SD=0.34）和女学生（平均值M=4.13，标准差SD=0.37）很相似，并且在总量表和八个因子上均不存在显著性差异。
2.不同年龄学生的职业期望分析。本部分采用单因素方差分析，分析结果表明：不同年龄的高职学生中，以20岁期望最高（平均值M=4.26，标准差SD=0.38），并且在总量表和八个因子上均不存在显著性差异。
3.不同学业成绩学生的职业期望分析。本部分采用单因素方差分析，分析结果表明：不同学业成绩的高职学生中，学业成绩为优的高职学生职业期望最高（平均值M=4.21，标准差SD=0.37），而学业成绩为及格的高职学生职业期望最低（平均值M=4.04，标准差SD=0.38）。在“维度4-工作环境”上，不同学业成绩高职学生的职业期望存在显著性差异（P=0.043<0.05），而在总量表和其他因子上差异性不明显。在上述结果的基础上，针对“维度4-工作环境”，采用LSD进行事后比较，得到如下结论：
（1）学业成绩为“优”的学生，对于“工作环境”的职业期望显著高于学业成绩为“良”、“中”和“及格”的学生，并且与学业成绩为“良”的学生具有显著性差异。（2）学业成绩为“良”的学生，对于“工作环境”的职业期望显著高于学业成绩为“及格”的学生，低于学业成绩为“中”和“优”的学生，并且与学业成绩为“优”的学生具有显著性差异。（3）学业成绩为“中”的学生，对于“工作环境”的职业期望显著高于学业成绩为“良”和“及格”的学生，低于学业成绩为“优”的学生，但与三者不具有显著性差异。（4）学业成绩为“及格”的学生，对于“工作环境”的职业期望显著低于学业成绩为“优”、“良”和“中”的学生，但与三者不具有显著性差异。
值得注意的是，学业成绩为“及格”的学生无论在总量表还是在职业期望的其他维度上，都明显低于其他学业成绩的学生，但却在“维度1-对工作要求”、“维度6-声望”和“维度7-工作地点”等职业期望上反而高于其他学业成绩的学生。
4.父母受教育程度不同的学生的职业期望分析。本部分采用单因素方差分析，结果显示：父母受教育程度不同的高职学生中，父母受教育水平为高中的高职学生职业期望最高（平均值M=4.18，标准差SD=0.35），父母受教育水平为初中以下的高职学生职业期望最低（平均值M=4.11，标准差SD=0.35）。并且无论在总量表上还是在八个因子上，职业期望均不具有显著性差异。
5.来自不同地区的学生的职业期望分析。本部分采用独立样本T检验进行分析，结果表明：来自不同地区的高职学生中，无论是来自乡村的学生还是来自城镇的学生，职业期望中关注度最高的都是“福利”，无论是在总量表上还是在八个因子上，职业期望均不具有显著性差异。
［
参考文献］
［1］谢延明，赵玉芳.大学生职业期望研究［J］.教育与职业，2014（11）.
［2］李明，高飞.基于职业期望的大学生非学费投入的性别差异研究［J］.黑龙江高教研究，2011（4）.
［3］黄锦锋，林益彬.福建省大学生职业价值观的调查分析［J］.佳木斯教育学院学报，2012（3）.
第一节企业财务绩效解释及作用
一、企业财务绩效的解释
企业绩效管理是以企业战略为基础的，对分解的战略目标与业绩进行评价，并用考评结果来持续改进员工工作业绩，最终实现公司战略目标的管理过程与活动⑤。而企业财务绩效则是以会计指标衡量企业绩效，通常我们所指的企业财务绩效指标有净资产报酬率、总资产报酬率、销售净利率、资产周转率等。《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》称，财务绩效定量评价是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判。财务绩效定量评价标准将按照不同行业、不同规模及指标类别，分别测算出优秀值、良好值、平均值、较低值和较差值五个档次。
二、企业财务绩效的重要性
企业财务绩效管理有以下几方面的作用：
1、企业财务绩效指标可直接反映企业盈利水平，将企业的财务管理目标预企业的战略目标联系起来。
2、企业财务绩效指标辅助管理者调整工作方向和方法，更有效的分配各部门之间的工作，使各部门的工作目标始终与公司整体目标、财务目标保持一致性。
3、企业管理者可根据企业财务绩效评估的结果找出员工的问题，辅助其调整，实现员工个人价值的最大化。
4、企业管理者根据财务绩效评估的结果调整公司激励措施，保证员工绩效的最大化，在实现其个人价值最大化的同时给企业创造最大化的绩效。
5、企业财务绩效评价结果在给企业诊断、改善企业经营管理的同时，为投资者和咨询机构做出决策和咨询提供依据。
第二节企业财务绩效指标体系内容
一、资产运营能力
企业管理者利用各种财产对市场和社会气功其需要的产品和劳务，在这个过程中，资产的运营效率、策略与配置的结构都对最终的盈利结果产生影响。而反映这种运营能力的指标包括不良资产率和总资产周转率。不能够参加企业正常经营声场的资产被称为不良资产。企业期末不良资产总额比上资产总额便是不良资产率，它反映的是资产运营的质量情况。而总资产周转率反映的是企业全部资产的管理质量与运营效率，是企业一定时间内销售收入的净额在平均总资产中的比率。总资产周转率作为综合指标被广泛用于企业的财务绩效评估。
二、盈利能力
企业财务管理的根本目的在于盈利，企业的盈利能力直接体现了该企业的经营管理水平，也反映了企业资源配置的合理性。盈利能力作为企业财务评价的重要内容，主要指标有成本费用利润率、净资产收益率。一定时期内企业总利润在总成本费用的占比即是成本费用利润率，它直接体现了消耗效益，较客观的评价企业的获取利润的能力。净资产收益率从字面上便可以看出它反映的是企业自由资产获取净利润的能力，可以通过一定时期内企业净利润与平均资产的比值计算得出。影响净资产收益率得因素是诸多的，具备综合性，因而它也被广泛应用于企业的财务绩效评估。
三、后续发展能力
不进则退，企业的生存状态只有进步或者落后两种，企业要想生存下去，便只能让自己不断保持可持续的发展，这样才能在越来越激烈的竞争中立于不败之地。一定时期内企业销售收入的增长与平均销售收入的比值被称为销售增长率，它反映的是企业在未来一段时间内获取利润的能力。而资本积累率则是通过企业本期所有者权益增长的额度与期初所有者权益的比值测算企业目前积累资本的能力并预测未来的发展潜力。
四、偿债能力
伴随资本结构的调整，企业筹资方式的多元化，企业经营者更多是借用别人的资本来负债经营自己的企业。企业投资者通过使用负债财务杠杆原理获取税收利益。那么良好的企业偿债能力不仅可以反映企业资金雄厚而且是对投资人的保障。资产负债率、已获利息倍数是影响偿债能力的主要因素。资产负债率是一定时期内企业总负债与总资产的比率。资产负债率越高，意味着企业负债越多，其自由资产越少，偿债能力便越低，经营风险越大，投资人承担坏账的风险越大。而已获利息倍数则与资产负债率相反，它丛还债资金来源方面通过一定时期内企业息税前利润与利息支出的比率高低来分析企业偿付能力，已获利息倍数越高，偿还能力越高。综上所述，企业财务绩效便是通过对相关指标的评估对企业的资产营运与管理、盈利能力、偿还债务的能力、持续经营、经风险等做出客观的评价，帮助企业管理者找出本企业在同行业中的位置，分析目前客观存在问题和差距，制定改善办法。
第二章、员工满意度
第一节员工满意度的概念及意义
一、员工满意的意义
员工、股东、债权人、客户等利益相关者是治理企业的主体，《美国商业圆桌会议公司治理声明》明确指出：“对公司而言，善待员工、向消费者提供优质服务、鼓励供应商长期合作、偿还债务并拥有良好的社会责任声誉都是股东长期利益所在……为了股东的长期利益运营公司，管理层和董事必须考虑公司其他利益相关者的利益”⑦。员工满意度成为企业实际管理中的重要目标。员工满意对实现企业目标的有着以下几点重要意义：
1、员工满意便能够保证企业客户满意。
企业管理者在考评客户满意度时发现员工满意度是其中要影响因素。员工满意度与客户满意度成正相关性。因此提高员工满意度能够激励员工为企业目标实现而尽力，从而在面对客户时的服务质来能够提高，最终令客户满意度提高定。
2、员工满意度调查结果是企业内部管理改善的依据。
员工通过企业进行的员工满意度调查表达自己的真实想法，那么企业管理者从此中了解到员工的需求，对造成员工不满意感强的问题进行原因分析，并制定有效的行动改善措施，不断增强员工的信任感、敬业度、满意度和忠诚度，最终提高员工的工作绩效。
3、员工满意度让员工成为企业的主人，塑造了良好的企业文化。
员工需求和期望是其工作的源动力。满意度调查的内容、结果和改善措施另员工认为公司重视他们的感受，并不断满足他们的需求，同时反复明确企业目标和个人在这个过程中策责任，令员工更易接受工作任务并愉快地完成其工作。同时满意度调查的本质是员工监督企业管理工作，反映了一种员工参与思想的企业文化，令员工认同公司、认同自己的选择，增强了其归属感，塑造了良好的企业文化。
二、员工满意度概念的提出
满意与否是人们的主观感受，那么满意度便是人们的主观感受程度。员工满意度最早叫工作满意度⑧，它是指员工对工作及企业的主观感受到的客观满足程度，是员工主观感受的客观满足与主观期望的比值。拿员工对薪酬的感受来解释员工主管感受的客观满足。若企业在未告知的情况下给某位员工增加了1000元/月的工资并直接发放，该员工有可能不注意查看自己的账户而没有意识到加薪、即使发现了也有可能以为银行搞错了或者自己记错了而不在意这件事情，那么本次加薪实际发生了却没有给员工很深的主观感受即客观上并不满意，即员工满意度基本没有变化。而同样调薪事项，企业明确提前三个月通知员工薪资会上涨1000元/月，那么虽然没有当月加薪，但员工因为感受到企业加薪而客观上非常满足。主观期望则是众所周知的，它因人而异，人的欲望不同，期望不同。
第二节员工满意度的内涵
对员工满意度有了概念认知后，从“员工就是内部顾客”的角度分析下员工满意度的内涵：
1、员工对企业内部服务质量、态度、技能的便是“感受到的客观满足”。
2、员工对企业内部服务质量的期望就是“主观期望”。
员工满意度是通过其“主观期望”和“客观感受”评价我们建立如下的满意度内涵体系模型：“感受到的客观对比索感知（感受和知觉）到的价值，而价值的大小决定了满意度的程度。员工满意度的特点有以下几点：
1、多维性和全面性。员工满意度可分为很满意、比较满意、差不多、不满意、非常不满意等多个维度。员工满意度是员工对工作整体、工作方方面面的满意程度。
2、客观性。员工满意度不会因为调查与否、时间早晚而发生改变，它是员工对工作和企业感受的客观存在。
3、相对稳定性。员工满意度不是一成不变的，它会伴随员工个人主观需求、期望、客观条件的改变而变化，即员工满意度是一个相对稳定的概念。
4、动态稳定性。员工满意度既有相对的稳定性，又会随着主观需求和客观环境的变化而变化。
第三章、员工满意度与企业财务绩效之间的关系分析及建议
第一节员工满意度对财务绩效的影响
影响员工满意度的因素是诸多的，员工个性、需求和工作角色从主管期望角度影响其满意程度，而企业管理质量则从客观感受角度影响员工满意度。从工作角色方面来讲，工作特点与个人的性格越一致，员工就越满意。这就是招聘和人员安置中强调的“人——职匹配”，工作特点与个人特征特别是职业性格特征要尽可能一致，不仅可以有效降低人员流失、新人培训费用等，而且可以明显提高员工工作效率，提高员工满意度、忠诚度和敬业度。员工敬业度忠诚度越高，那么员工个人工作绩效越高，所有员工工作绩效都高，那么最终企业财务绩效指标将越好。从个人需求的沐足和预测性方面来讲，工作越能满足员工需求，员工基本满意度越高；可预测性越高，员工也越愿意留下（前面关于未来加薪的例子就是可预测性的一个很好的说明）。这涉及到工作、薪酬、激励机制和工作环境方面的设计，以及对员工期望的管理。这里要重点说一下对员工期望的管理。我们在咨询中曾经接触过一家公司，他们的员工待遇、福利以及工作环境都很好，但员工还是抱怨连连，问题就出在没有对员工期望进行适当管理。他们老板经常给员工绘声绘色地描绘和承诺员工未来的大好前景，人为抬高了员工期望，而实际结果却总是达不到他所承诺的标准，最终得到的是员工的失望和不信任。所以，企业应该对员工期望进行管理和引导，使员工期望适度，不能太高（不能超出企业能满足的最高范围）也不能太低（要高于员工目前正常可以获得的回报）。有点类似于激励目标设置中的“摘桃论”：员工经过努力可以达到，不努力就肯定达不到。从工作角色与其他角色的兼容性和适应性的方面来讲，工作要求与其他角色相融性越大，员工满意度越高。比如，上下级关系融洽程度、同事间协作配合效率等，都对满意度有比较大的影响。然而，员工满意度越高，并不代表企业财务绩效越高，既可以说员工满意度对企业财务绩效的影响既不是正相关也不是负相关，员工的满意度高只是企业绩效高的必要而非成功条件。因为企业财务绩效的高低直接取决于员工个人绩效高低的影响，而员工个人绩效的高低不仅仅受员工满意度的影响，它还受员工敬业度、忠诚度的影响。如果员工的理念与行为与公司倡导的企业文化一致，并且员工认同自己的工作，那么，员工满意度与工作绩效之间的关系是正相关的。例如，某公司企业文化倡导回报源自贡献，员工从理念上认同在行为上体现一致，则在薪酬回报方面的满意度与工作绩效是正相关的。如果员工的理念与行为与公司倡导的企业文化不一致，或者不认同自己的工作角色，那么，员工满意度与工作绩效之间的关系是负相关的。同样例如，某公司企业文化倡导回报源自贡献，员工从理念上不认同在行为上体现不一致，则在薪酬回报方面的满意度与工作绩效是负相关的.满意度受工作条件等因素影响；敬业度受满意度影响，同时受每个人的个性、兴趣和追求的影响；忠诚度受满意度、敬业度影响，同时也有自己的影响因素。从三者相互关系分析，员工具有较高的满意度是促使他们敬业和忠诚的基础和前提。不满意的员工通常不会对企业产生什么归属感，当然也难以全身心投入工作，如果有合适的机会，他们将会离开企业另谋出路，所以敬业度和忠诚度也无从谈起。总之，员工满意度与企业财务业绩之间并不存在必然的关系。满意的员工并不一定会忠诚和敬业，并进一步产生高质量、高效率的工作成果。事实上，满意的员工只有成为敬业和忠诚的员工时，才会对企业的经营业绩起到正面和积极的影响。同时，由于员工满意度会影响其敬业度和忠诚度，因此员工满意度的某些影响因素也是其敬业度和忠诚度的影响因素。企业都希望自己的员工（特别是核心骨干员工、优秀员工）敬业和忠诚，因此都很关注员工的敬业度和忠诚度。理论研究和管理实践的大量事实证明：员工满意是员工敬业和忠诚的先决条件，要想提高员工敬业度和忠诚度首先要保证员工满意度处于必要的水平之上，关注员工满意度是提升企业经营管理的绝佳途径和必由之路。由此可见，企业要想让员工忠诚，首先要值得忠诚，也就是要创造和坚守一系列主要员工认同的价值观和行事原则，而价值观和原则的认同与否正是影响员工满意度的一个重要方面；其次还要能够满足员工的基本需求，如果员工连基本生活保障都得不到，谈员工忠诚无异于“痴人说梦”，而员工基本需求的满足程度同样是影响员工满意度的重要部分。所以，要想让员工忠诚，就要先让员工满意，要关注员工满意度。
第二节企业财务绩效对员工满意度的影响
从第二节中，我们发现员工满意度对企业财务绩效的影响是依据前提条件来决定的，那么企业财务绩效对员工满意度的影响是人们普遍认为的“企业价值越大，盈利水平越高，员工满意度越高”吗？
这个话题就会轨道我们在第三章第二节中讨论的影响员工满意度的因素，上节中我们重点讨论的是主管期望方面的影响因素，那么本节中所讨论的企业财务绩效是企业服务质量的重要体现之一。从理论上来讲，在其他影响因素稳定的条件下，企业财务绩效越高，说明企业的整体服务质量越高，能给员工带来的价值也就越大，员工就会越满意。但是，实际实践过程中，影响员工满意度的因素太多大都具有不稳定性，因而企业财务绩效对员工满意度的影响并不一定是正向的，或许因为员工本身不认同自己的工作等其他原因，员工满意度反而会下降，此时的最终满意度取决于其因素影响程度的大小。当企业财务绩效的提高对员工满意度的提高程度大于其他影响因素对员工满意度的降低程度时，那员工还是更满意的，相反则满意降低。
第三节建议
一、建立基于员工满意度的企业财务绩效考评体系
平衡记分卡（BSC）是由美国哈佛商学院RobertS•Kaplan与复兴国际方案总裁DavidP•Norton提出的。根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000名公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统⑨。平衡记分卡最突出的特点是将企业远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标。平衡记分卡的核心思想（如图3.2）是通过财务、客户、内部运营过程、员工满意度四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效评价——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业务的关注；另一方面通过员工满意度、信息技术的运用与产品服务的创新提高客户满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。以上平衡记分卡核心思想的四个方面并不是独立的，而是相互联系的。由于关注员工满意度的提升，会使产品的过程质量和生产周期得以保证，鉴于内部业务运作的高效，从而使得产品能按时交付，客户满意度和青睐度不断提高，最终在财务指标——资本回报率上能够得到良好的反映。
二、提高员工满意度、敬业度、忠诚度，最终提高企业财务绩效
要提高企业财务绩效，就得保证员工的高忠诚度、高敬业度，而其根本是要提高员工的满意度。那么进行员工满意度调查，首先要认清员工满意度的含义和特点，从而有的放矢地关注员工满意度。进行员工满意度调查，还要明确调查的目的和意义，选择和建立适当的调查工具（问卷或量表），避免走入误区；再次要对调查的结果进行深入分析，制定和采取相应措施，以改善和提高员工工作效率，最终提高企业运营效率。从企业管理实务的角度多侧面、多层次分析员工-员工满意度-员工满意度调查的重要性，其间重点是结合管理系统，整合管理理念，并在分析管理误区和产业管理、企业管理特点基础上，凸显员工-员工满意度-员工满意度调查的重要性，分析企业不同层级管理者如何从ESI调查中受益。全讲最后系统总结了员工满意度调查在企业管理六个方面的重要作用与价值。从员工满意度调查实操的角度，从内容、流程、方法等方面系统介绍了科学开展ESI调研的五大阶段，并特别突出了其中的关键环节——问卷设计。此外，这一讲还重点分析了确认ESI调研需求、发放和回收问卷、统计分析、调查结果应用等方面的操作要点和注意事项。正确进行员工满意度调查，针对其反映的问题提出相应的改善措施，最后改善员工满意度，同时调整企业与员工价值的一致性，增强员工对工作和企业的认同感，最后使其个人绩效提高，最终保证企业财务绩效的提高。
一、高职院校绩效工资实施的现实困境
绩效工资制与前几次的工资改革很不相同，最重要的区别是下放部分自，各省市都有权利自定实施方法。以往高职院校只按照明文条款执行改革措施，而此次改革却在规范了津补贴以后构建出绩效工资总数。比较而言，各省市的绩效改革只在奖励性比例和基础性比例上存在差异，实施过程中存在的问题是共通的。本研究以问卷和座谈的形式对山西水利职业技术学院开展了调查研究，该校出台了《山西水利职业技术学院教职工绩效考核办法》等文件，基本确立了绩效评价的方案，但依旧存在着较多的问题和不足。
（一）绩效工资实施的适应性、公平性差，绩效考核机制不科学
在高职院校中，教职工岗位分成三种，即专业技术、管理和工勤岗位，如何保证绩效工资向高层次人才、一线教师倾斜，又能兼顾其他队伍的公平是一个难题。1965年，美国心理学家约翰・斯塔希・亚当斯（John Stacey Adams）提出公平理论，该理论认为：“员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入比例的主观比较感觉。”[2] 他提出员工不仅关心自己收入的绝对值，也关心自己收入的相对值，他们会不自觉地把自己付出的努力和所得收入的比例与他人的这一比例进行比较，若自己付出收益比例与他人的大致相等，则会产生公平感；若付出收益比例与他人的差别太大，则会产生不公平感。调查显示，72%的教职工对目前的工资收入水平表示基本满意，感觉工资虽然有所提高，但是工作内容比过去繁重，个人对工作的投入比过去多，压力增加。在与学校内部其他教职工比较时，普通教职工与担任行政职务教职工的收入差距较大，感觉到不公平。与同城、同类学校相比，绩效工资差别大，地区间的差异又进一步拉大了教师收入差距，部分教职工产生了不公平感。
国务院对高职院校绩效工资改革时，要求绩效工资体现出教职工的贡献和实际业绩。怎样体现教职工的贡献和实际业绩，重点在于绩效考核机制是否科学合理。高职院校是提供高等教育的机构，与社会中的其他企业不同。尽管高职院校有一部分归市场经济配置，但性质属于公益服务的事业单位。教师工作有较高的自由度、智力密集性和创新性，除了完成一定的教学与科研业绩及其投入的职业情感和态度，还要为社会、企业提供培训、技术服务和技术支持。目前，部分高职院校盲目参照普通高等院校的绩效评价制度或套用企业绩效考核机制来考核教职工业绩，客观上否定了高职院校教师工作投入和产出的特殊性和复杂性，这必然对高职院校的发展产生不利影响。山西水利职业技术学院的绩效评价中，教师教学质量考核占80%，教学建设与改革考核占10%，教研科研占10%，凸显了高职院校特色，但是在实践教学环节缺乏科学的薪酬系统和考核办法，出现了实验设备闲置、教师积极性差的状况。在教研科研方面的考核比重低，导致教师对校企合作以及产学研合作项目的开发热情不高。此外，该校于2012年9月开始正式实施绩效评价，由于实施时间不长，高职院校对教职工进行绩效管理的系统还没有正式形成，现有的绩效管理系统缺乏完整性、系统性和可操作性，配套设施不完善，教学经费不充分。高职院校近年来大多扩大了学校规模，具有较大还贷压力，因此用于改善教职工待遇的经费相对压缩。实施绩效工资制，是为了激励广大的教职工。教职工并不是只注重工资待遇，他们还注重参与学校的重大事务、工作环境、科研设施、培训进修机会、住房福利等，这一类的激励绩效也是教职工关注的方面。但是，高职院校在这方面不够重视，使得教职工获得的成就感和满足感低，不利于完善激励机制。
（二）岗位设置不规范，津贴规范难度大
高职院校绩效工资实施的基础在于岗位聘用和岗位设置，将岗位和薪酬联系起来。高职院校需依据学校的功能、规模、特点确定发展目标，并确定好部门的岗位和目标。高职院校应建立全员聘任制度，让优秀教职工在待遇高的岗位中，实现人尽其用。规范化的岗位设置是实施绩效工资制的基础，岗位设置包括各岗位等级的控制、岗位总量的设置、岗位结构设计等。我国高职院校实施岗位绩效工资制的时间很短，历史遗留问题较多。因此，岗位分类管理中，各高校不能脱离传统管理的制约，不能有效地将实际贡献、工作业绩以及岗位职责机制相结合。所构建的收入分配激励制度也不够规范。教职工选择管理岗位和技术岗位，都会牵涉到最终核定的工资数目，需要慎重地进行设定。
高职院校实施津贴制度，能够发挥和调动学校教职工的积极性，确保教育事业的快速发展。但我国多数高职院校的津贴名目复杂，缺乏规范管理，占总收入比重差异大。各高职院校的区域政策、创收能力、科目设置都不相同，其津贴分配也会受到影响。高职院校发放教职工津贴有多种形式，有的是折价形式，有的是实物形式。我国规定，开展绩效工资制后，除国家规定岗位津贴之外，不允许有其他名目的津贴存在。而怎样将原先存在的津贴移到绩效工资制中，又不会出现社会矛盾，这是绩效工资实施中的难点。
（三）对绩效工资认识不到位，激励效果不明显
目前，很多高职院校管理层并没有将绩效工资改革视为提高高职院校师资队伍建设水平的有效措施，而仍然将其看作是传统的行政命令式考核，使其失去对教职工应有的激励作用。访谈发现，一些高职院校领导者认为，绩效工资评价体系耗费了学校管理人员大量的时间和精力，加大了管理成本，但是激励效果并不明显。由于国家制定的改革方案只作出了原则性规定，所以在绩效工资制的认识上也存在许多分歧。对绩效评价方案的公开和宣传不到位，部分教职工对绩效考核方案的知情度低。在调查问卷中关于“目前学校是否有系统的绩效考核方案”的回答中，普通教师选择“不清楚”或“没有”的占到23%，而有行政职务教师的比例为2%，两者存在显著差异。
绩效工资是以教职工的工作业绩为依据的一种激励性、奖励性工资制度。但是，我国高职院校的基础绩效多是以教职工职务和职称等级进行分配，很难起到激励作用。奖励绩效工资对提高教职工工作积极性有重要作用，但奖励绩效工资不可能超出总绩效工资的一半。一些高职院校甚至从教职工总绩效工资内拿出奖励绩效，即将教职工该得的工资待遇作为绩效奖励，这样并不能起到激励的效果。访谈中了解到，部分高职院校依旧遵循以往的收入分配方案，形成了校内津贴和国家工资并重的薪酬分配形式。实践中，薪酬激励手段不够。高职院校多以物质激励为主要激励手段，更注重教职工的行政职务、教龄和资质，而忽视教职工的教学科研能力。有时，教职工收入与身份紧密联系，是当期收入。这就使得教职工不能预料到其他稳定性的收入，激励效果不显著。
二、高职院校绩效工资制实施困境的解决路径
（一）构建科学合理的绩效评价制度体系
绩效工资制若要取得实效，需要构建科学合理的绩效评价制度，增强其科学性、规范性和可操作性考核指标的内容，主要涉及教师的业务工作量、自身素质和工作能力，以最大化地表现出教师的绩效能力。薪酬制度化设计旨在解决支付多少、如何支付以及支付效果等问题。支付多少的问题涉及薪酬水平和薪酬结构两个方面。如何支付的问题折射出组织的战略定位，即固定工资和浮动工资两种支付方式。支付效果则涉及绩效工资制度能否真正降低监督成本，实现激励相容的问题[3]。高职院校的绩效考核要从以往的单人完成教学量改变为团队整体和个人的考核模式，实行分类管理，平衡好教学岗、管理岗及科研岗之间的关系。在高职院校内设有学术团队，将学术团队的考核结果作为分配绩效的依据，团队成员绩效分配以内部的二次考核为依据。如此，便可以用相关政策支持学术团队获得学术水平的提升，并且可以提高教职工的工资待遇，提升教职工的科研水平。除此之外，高职院校教师的劳动质量和数量都不能获得全面的认可。有绩效成绩评价权，便可以决定教职工的绩效工资。因此，监督制约机制可以保证公平、公正的绩效工资。
（二）设定绩效工资的结构比例，核定绩效工资总量水平
高职院校需要根据实际情况认真研究绩效工资中的基础绩效和奖励绩效的比例关系，在绩效工资设计与绩效考核时遵循四个基本原则，即战略目标导向原则、外部均衡性原则、系统均衡性原则、有效激励性原则[3]。调研发现，基础绩效占70%的总绩效工资比例分配不但没有调动教职工的积极性，反而形成了集体化形式。因此，要科学合理地安排绩效工资的结构比例。如果该高职院校教职工工作稳定，属于知识密集型行业，那么就可以在工资体系中发挥出保障性质的功能，基础绩效适当占多，超出50%。如果是高职院校期望多一点绩效工资激励，基础绩效不能超出60%。绩效工资的结构比例最好在50%～60%之间，高职院校级别不同，还需区别对待。
高职院校中的绩效工资总量核定，只有原则性的规定，没有具体的核定方法。可根据事业单位特殊的收入分配点，调控收入差距，并根据经费来源和单位类别因素，分类设置托底线和控高线，严格控制偏高收入的单位。关于控高线，可按照150%的基准线执行。高职院校应突出职业教育的特征，将教师参与企业技术应用、新产品开发、社会服务等纳入绩效工资考核内容，向密集型知识技术和层次人才倾斜，注重中青年教师队伍专业成长。
（三）实现单向透明公示，培育正确的绩效管理理念
绩效工资分配制度必须要保证公开、公平、公正。要充分发挥教职工的参与职能，通过教代会等形式对绩效工资的收入分配进行监督和民主管理。二级院校的绩效工资分配要通过教职工大会、党政联席会的审核，并由学校备案再进行实施。学校所有教职工的校内收入，要建立透明的内部信息共享网络，对一些教职工的特殊奖励绩效要进行情况说明。如果教职工对自己或他人的绩效工资存有异议，可直接和学校领导商议，经核实再确定具体解决方案。此外，还要宣传绩效工资管理理念，保障教职工的知情权，使教职工客观全面地看待自身与他人的贡献与报酬，帮助教职工获得公平感。目前，许多教职工感觉绩效工资等同于涨工资。但实施绩效工资后有的教职工的工资薪酬不但没有涨，而且出现了下降，便会抵触绩效工资制。绩效管理理念不是极端功利性的，而是为了激励教职工继续投身于教育事业中。因此，需大力宣传绩效工资的管理理念，通过使命感召、意义挖掘、愿景引导、自我主导、行为自律、文化熏陶等方式，建立以人为本的校园文化，激发教职员工的奉献意识，使广大教职工将个人收益增长与院校良性发展结合起来，理解高职院校的处境和行为，赢得教职工的理解和支持。
关键词 采供血 绩效考核 薪酬 积极性
一、采供血机构绩效管理现状
（一）单位概况
镇江市中心血站成立于1992年5月，是镇江市卫计委下属的全额拨款全民事业单位。中心血站现有职工90人，其中在编人员39人，编外35人，卫生专业技术人员64人占70%，大专以上学历84人，占职工总数的92%，高级职称9人，中级职称23人。中心血站下设办公室、总务科、财务科三个职能科室以及检验科、质量管理科、献血服务科、供血处和体检采血成分科五个业务科室。
（二）单位绩效考核现状
由于采供血机构是隶属于卫生行政主管部门的全额拨款事业单位，单位长期以来受计划经济体制制约且思想观念保守，绩效考核工作相对滞后，还是沿用党政机关人员考核制度。考核的形式、内容和要求不符合当今事业单位发展的特点，考核流于形式，没有真正建立起现代绩效考核机制。
二、采供血机构绩效考核存在的问题及原因
绩效考核是针对企事业单位中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对单位的贡献或价值进行考核和评价。笔者结合单位实际，分析得出当前在采供血机构绩效考核中主要存在以下几方面问题：
（一）绩效考核的指标不具体，形式过于单一
由于采供血机构的性质大多数是全额拨款事业单位，所采用的绩效考核仍然是沿用行政机关、事业单位的年度考核制度。考核的标准是以被考核人所承担的年度工作目标任务为依据，分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次，且不论什么岗位、什么层次都是使用统一的考核标准。考核方式过于单一，一般放在每年年终考核，只有个人总结和考核评分两个环节，缺乏对平时工作业绩的动态跟踪和评价，考核结果的信度和效度较差。特别是在民主测评时往往工作能力强、业务水平高但不善交际的同志测评成绩不一定高，而工作能力一般但善于交际同志测评成绩较高，这难以反映出不同岗位不同人员的能力水平和业绩贡献。
（二）考核标准过于笼统，没有量化指标
年终考核只按照“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行定性考核，每一方面也没有具体的量化考核指标，没有按照不同岗位、不同层级、不同类别进行区分，测评结果不够严谨。
（三）绩效工资构成、发放不够合理
市中心血站2012年按照上级要求实施了绩效工资改革。改革后的工资构成是：职工总收入=基础工资+绩效工资，基础工资=岗位工资+薪级工资。绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效，其中占总绩效60%的基础性绩效由岗位津贴、生活补贴构成按月发放，剩下的40%的奖励性绩效主要是按照职工所在的不同岗位来进行分配。其中按月发放的部分占总绩效的1/3左右，分配系数根据岗位不同略有差别，业务岗位系数为1.1，行政岗位系数为1.0，中层管理岗位系数为1.3～1.4，剩余部分年终一次性发放。工资构成中比例较大的基础工资、基础性绩效每个月定期定额发放，所占比重较小的奖励性绩效根据工作目标完成情况和出勤情况进行考核发放。由于奖励性绩效总量是根据基础性绩效来测算的，所以职工往往拿自己的基础性绩效来计算自己应发的奖励性绩效。可供单位自主考核发放的奖励性绩效金额较小，不同岗位、不同业绩的收入差距不大，不利于单位进行考核管理和调动职工的工作积极性。
存在问题的原因分析：政策因素，由于血站被定性为全额拨款公共卫生事业单位，单位的经济收支自被限定，难以发挥绩效考核管理的作用。人才流动渠道不畅，事业单位的顽疾就是还没有真正形成干部、职工能上能下的交流渠道。从事绩效考核人员的职业能力有待提高，需要通过不断学习，形成新的观念、方法来从事这一工作。
三、改进采供血机构绩效考核的方法、措施
血站虽然是公共卫生事业单位，但是单位的业务收入在一定程度上是与采供血业务量挂钩的。如果按照现行模式，基础工资和基础性绩效所占比重过大，可供考核的浮动奖励性绩效比重过低，职工收入相对固定，不同业绩的职工收入拉不开差距，不仅会挫伤表现突出职工的工作积极性，而且也会让普通职工产生惰性，大锅饭、混日子现象会再次出现，对单位的稳定健康发展也是不利的。笔者认为可从以下几方面来对绩效考核体系进行
调整：
（一）与时俱进，建立科学、合理的绩效考核体系
应根据管理人员、专业技术人员、工勤人员三类岗位的特点，制订不同岗位人员的考核标准。将单位每年度的工作目标分解到各科室，科室再分解到个人。将考核标准分为定性和定量两种模式，日常的工作表现实行定性考核，具体的业绩指标实行定量考核，通过量化考核标准，力求考核结果的公正、合理。在考核标准的设置中可引入SMART指标体系，即：S：（Specific）――考核指标要明确、具体。M：（Measurable）――考核指标要量化、可衡量。A：（Attainable）――考核指标要可实现。R：（Realist）――考核指标是实际性的、现实性的。T：（Time bound）――目标、指标要有时限性。
具体到实际工作中就是对于在编职工要向人社、财政部门积极争取以提高奖励性绩效的比例，通过拉开收入差距，奖先罚劣充分调动职工的工作积极性。对于合同制人员加大对工作量的奖励幅度，随着工作量的递增，绩效奖励幅度呈梯度式增加。同时将外采部门分为两组，采用竞争式考核方式，年底对累计工作量高的一组再实行二次奖励。打破身份限制，面向全站编内、编外人员招聘外采组组长，并给予相应岗位待遇。
（二）建立公平、合理的薪酬体系
薪酬体系的公平、合理，就是薪酬的设计与结构要建立在科学的工作评价和绩效考核基础之上，真正体现按劳分配、多劳多得的原则，奖励性绩效要和工作能力、工作成绩上拉开差距，要向一流人才、一流业绩倾斜，突出人才的价值，使每位职工全身心地投入到工作中，在分配中真正体现出劳动的价值、创新的价值。合理的薪酬体系要考虑三方面因素：第一，内部因素，即要用科学合理的方法确定岗位对于单位贡献和价值的大小。第二，外部因素，即薪酬水平与同行业相关单位的要有可比性，不可相差太大。第三，自身因素，即薪酬体系是否具有激励性，能否反映出个人努力程度的不同。
（三）加强日常考核，充分发挥绩效考核的激励作用
马斯洛的需求层次理论告诉我们价值满足是人的最高层次的需要。考核周期可结合单位实际确定为每半年或每个季度考核一次，将平时的考核结果纳入到年终考核的最终结果中去，这样既可以督促职工注重平常的工作任务完成情况，也可以较为全面地反映职工的全年工作绩效。注重考核结果，可将其与员工职称晋升、绩效工资发放、评先评优等相挂钩，尤其对于中层干部的考核，要形成“能者上，庸者下”机制，创造合理的人才流动机制，从而激发员工充分发挥主观能动性。
（作者单位为镇江市中心血站）
参考文献
[1] 周文，虞涛.绩效管理[M].长沙：湖南科学技术出版社.
一、成立全旗公共卫生与基层医疗事业单位实施绩效工资工作领导小组
为加强此项工作的领导，保障我旗公共卫生与基层医疗事业单位的绩效工资实施工作的顺利进行，旗委、政府决定成立全旗公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资工作领导小组，其组成人员如下：
办公室成员由旗人力资源和社会保障局、财政局、卫生局、人口与计划生育局等部门分管负责人和工作人员组成。办公地点设在旗人事局工资股。
二、实施绩效工资工作阶段时间安排
根据市总体工作安排，为确保在今年年底前公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资全部兑现到位，制定阶段性工作流程：
第一阶段：调研和拟定具体实施办法阶段。年10月底前完成实施办法的拟定上报和实施启动工作。具体包括：召开公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资工作会议、开展工作调研、成立领导小组等组织机构、拟制具体的实施办法。
第二阶段：清理规范津贴补贴阶段。于年11月中旬前完成清理核查及规范津贴补贴工作。
第三阶段：绩效工资总量核定阶段。于年11月底前完成绩效考核实施细则的上报、审批，绩效工资总量的核定，核准兑现工作人员基础性绩效工资，为2011年编制财政预算提供准确数据。
第四阶段：绩效工作入轨运行准备阶段。于年底前，做好兑现奖励性绩效工资(含新增绩效工资)、完善绩效工资的后续工作及工作总结，确保2011年全旗公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资规范入轨运行。
三、实施绩效工资具体要求
（一）实施绩效工资的范围和时间
时间：经旗机构编制委员会批准设立且按国家规定执行事业单位绩效工资制度的公共卫生与基层医疗卫生事业单位正式工作人员，从2009年10月1日起实施绩效工资。
范围：本方案所指公共卫生事业单位，包括疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督（未参照公务员法管理）、计划生育技术服务等专业公共卫生机构。基层医疗卫生事业单位，包括苏木乡镇卫生院和城市社区卫生服务机构。
根据实际情况，确定我旗公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资单位14个，其中，公共卫生事业单位4个（包括计生服务站）、基层医疗卫生事业单位10个。即：旗妇幼保健所、旗结防所、旗疾控中心、计生服务站、巴彦托海镇卫生院、巴彦塔拉乡卫生院、西苏木卫生院、孟根卫生院、东苏木卫生院、伊敏苏木卫生院、辉苏木中心卫生院、北辉卫生院、巴彦嵯岗卫生院、大雁矿区医院。
（二）绩效工资总量和水平的核定。公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资总量由相当于单位工作人员上年度12月份基本工资（岗位工资与薪级工资之和，下同）额度和津贴补贴额度核定。
绩效工资水平，由旗人力资源和社会保障局、财政局按照与我旗其他事业单位工作人员平均工资水平相衔接的原则核定，综合考虑单位类别、人员结构、岗位设置、事业发展、经费来源等因素，核定本级政府有关部门所属公共卫生与基层医疗卫生事业单位的绩效工资总量。在人力资源和社会保障、财政部门核定的绩效工资总量内，单位主管部门核定所属公共卫生与基层医疗卫生事业单位的绩效工资总量，并报同级政府人力资源和社会保障、财政部门各案。公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资后，原发放的年终一次性奖金纳入绩效工资总量，不再发放。绩效工资总量核定后，原则上当年不作调整。确因机构、人员和工作任务发生重大变化等特殊情况需调整的，须报旗人事局、财政局批准。
（三）清理核查津贴补贴。公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资同规范公共卫生与基层医疗卫生事业单位津贴补贴结合进行。要在旗政府的统一领导下，由旗财政部门和组织、纪检监察、人力资源和社会保障、审计部门负责协调，实施绩效单位主管部门具体实施。
（四）绩效工资的分配。绩效工资分为基础性和奖励性两部分，分别占绩效工资总量的60%和40%。
基础性绩效工资主要体现旗内经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，具体项目和标准由人力资源和社会保障局、财政局确定，按月随工资发放。人力资源和社会保障局、财政局、卫生局、人口与计划生育局，要统筹平衡各实施绩效工资单位的管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位之间以及同一岗位序列不同等级之间的工资关系，合理确定各类岗位等级的基础性绩效工资项目和标准。相同岗位等级的工作人员执行统一的基础性绩效工资标准。
奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，由公共卫生与基层医疗卫生事业单位根据考核结果发放，可采用灵活多样的分配方式和办法。根据实际情况，在绩效工资中可设立岗位津贴和综合目标考核奖励等项目。
在实施绩效工资的过程中，充分发挥绩效工资分配的激励导向作用。在核定的绩效工资总量内，卫生局、人口与计划生育局在具体核定各分管事业单位的绩效工资总量时，要合理统筹，逐步实现旗内各公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资水平大体平衡。根据自治区人民政府卫生主管部门制定的绩效考核办法，制定、完善我旗公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效考核办法，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，实行分类考核；加强对公共卫生与基层医疗卫生事业单位内部考核的指导、监督检查和组织实施工作。在搞活内部分配中，要坚持多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。其中，公共卫生与基层医疗卫生事业单位内部绩效工资分配，应承担疾病防治、突发公共卫生事件处置与救治、环境恶劣的现场（实验室）工作等任务的岗位倾斜，基层医疗卫生事业单位内部绩效工资分配，应向承担公共服务和临床一线工作任务的岗位以及条件相对艰苦的偏远基层医疗卫生机构倾斜。
公共卫生与基层医疗卫生事业单位制定绩效工资分配办法，要完善内部分配程序，充分发扬民主，征求职工意见。分配办法由单位领导班子集体研究后，报主管部门批准，并在本单位公开实施。
公共卫生与基层医疗卫生事业主要领导的绩效工资。在人力资源和社会保障局、财政局核定的绩效工资总量范围内，由主管部门根据对主要领导的考核结果统筹考虑确定（主要指奖励性绩效工资部分，基础性绩效工资按统一核定的比例和标准执行）。单位主要领导与单位工作人员的绩效工资水平要保持合理关系。
四、相关政策
（一）中共中央办公厅、国务院办公厅《转发〈中央纪委、中央组织部、监察部、财政部、人事部、审计署关于严肃纪律加强公务员工资管理的通知〉的通知》(厅字〔2005〕10号)下发前，公共卫生与基层医疗卫生事业单位发放的改革性补贴，除超过规定标准和范围发放的之外，暂时保留，不纳入绩效工资，另行规范。在规范办法出台前，一律不得出台新的改革性补贴项目、提高现有改革性补贴项目的标准和扩大发放范围。
（二）公共卫生与基层医疗卫生事业原工资构成中津贴比例按国家规定高出30%的部分（不含特殊岗位原工资构成比例提高部分），纳入单位绩效工资总量，按本单位绩效工资分配办法执行，不再另行发放。
（三）在实施绩效工资的同时，对公共卫生与基层医疗卫生事业离退休人员发放补贴。其中离休人员的补贴水平按中央纪委、中央组织部、监察部、财政部、人力资源和社会保障部、审计署《关于解决离休人员待遇有关问题的通知》（中纪号）精神执行，退休人员的补贴标准，由旗人事局、财政局确定。绩效工资不作为计发离退休费的基数。
（四）实施绩效工资后，公共卫生与基层医疗卫生事业单位不得在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴补贴或奖金，不得突破核定的绩效工资总量，不得违反规定的程序和办法进行分配。对违反政策规定的，要坚决予以纠正，并进行严肃处理。
五、经费保障与财务管理
（一）公共卫生事业单位实施绩效工资所需经费，纳入财政预算全额安排，按现行财政体制和单位隶属关系，由旗财政负担。政府举办的基层医疗卫生事业单位实施绩效工资所需经费补助，按医改政府卫生投入有关规定执行。
（二）规范公共卫生与基层医疗卫生事业单位财务管理和国有资产管理，专业公共卫生事业单位按照规定取得的收入，应上缴财政的全部按照国库集中收缴制度规定及时上缴国库或财政专户。
（三）公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效工资经费应专款专用，分账核算。并按照《财政部关于印发〈行政事业单位工资和津贴补贴有关会计核算办法〉的通知》（财库〔2006〕48号）规定，加强会计核算管理。绩效工资应以银行卡的形式发放，原则上不得发放现金，基础性绩效工资按规定程序直接划入个人工资银行账户，奖励性绩效工资经人力资源和社会保障局、卫生局、人口与计划生育局审核后，由财政局划入个人工资银行账户。单位工会经费、集体福利和其他专项经费要严格按照现行财务会计制度规定的开支范围使用和核算。
六、组织实施
