时间：2022-10-15 03:07:28
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇技术人员绩效考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：事业单位；专业技术；绩效考核指标
在我国经济转型发展时期,人力资源成为我国经济和社会发展最重要的战略资源。商界传奇杰克•韦尔奇曾说过“最好的管理手段是绩效管理。”绩效管理中最重要的环节是绩效考核评价，而绩效考核评价是通过考核绩效指标来体现的，绩效考核指标的重要性显而易见。科学有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的重要保证,可以更好的推动事业单位战略目标的实现。绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。专业技术人员是事业单位主业发展的核心力量，科学设定事业单位专业技术人员的绩效考核指标的主要目的是以定性或定量的形式表现某种活动的特征，从而客观公正的体现专业技术的工作成果，持续提高个人、部门和组织的绩效，形成“多赢”的局面。
一、事业单位专业技术人员绩效考核指标的现实需求
事业单位是我国社会公共服务的主要载体，专业技术人才是事业单位的主要组成部分，其工作积极性与工作成效等因素决定了一个事业单位发挥的效益与发展的前景。长期以来，事业单位专业技术人员管理沿用党政机关的管理模式，普遍存在人事管理方式行政化、用人机制制式化、办事效率程式化等问题。人事制度改革势在必行。虽然自2015年以来，北京等地相继完善了《事业单位工作人员考核暂行办法》等制度，但由于跨行业、单位多、人员广，其间绩效考核指标的原则性、片面性距离绩效考核方面的现实需求，仍具有很大的提升空间。绩效考核指标对专业技术人员而言，是对其科学的进行绩效考核的基础，从而提高工作业绩，实现专业技术人员的个人发展的需要；对事业单位而言，是客观的鉴别专业技术人员的工作成效，不断完善组织和实现组织的战略目标的需要。绩效考核指标是绩效考核工作的核心内容,因此建立事业单位专业技术人员有效的绩效考核指标体系显得尤为重要。
二、事业单位专业技术人员绩效考核指标的主要问题
1.绩效考核指标的重要性未得到认可。目前大多事业单位的绩效考核指标的制定还停留在遵循上级指示、参照上级文件的“坐等靠”阶段，当前仍然有大部分的事业单位领导在绩效考核方面仍存在片面认识，将绩效考核指标简单等同于“德、能、勤、绩、廉”，也未与薪酬、培训、职位挂钩；甚至认为绩效考核就是年终考核。多年的陈旧管理模式和平均主义氛围，导致事业单位的绩效考核文化缺失，绩效考核指标的制定未得到重视。2.绩效考核指标的制定缺乏依据。管理人员对绩效考核指标的制定缺乏工作分析，没有对被考核对象的工作性质、内容、环境、条件等进行研究，停留在简单的沿用老的绩效考核指标，或者借用上级、同类机构的绩效考核指标，绩效考核指标没有得到本单位专业技术人员的认同，不能起到促进个人、单位事业发展的效果。3.绩效考核指标的目标不清晰。绩效考核指标的制定还是停留在“非战略层面”，没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，同时，往往还是单位主要领导说了算。目标必须由上而下分解，但由于基本没有给部门、专业技术人员反馈的机会，这样强加的指标和目标值，往往得不到认同，只是被动的年复一年的签订留于形式的“责任状”，专业技术人员失去了工作的能动性和积极性，使之偏离了绩效考核的目标。4.绩效考核指标缺乏针对性、实效性。大多事业单位绩效考核指标过度模仿企业考核指标中以经济利益为导向的量化指标，没有体现事业单位的公益性，或是过多采用定性指标，缺乏客观依据，可操作性不强，或是大多用一些模糊、无准确定义的指标，导致考核者无法正确指导与准确评估，或是考核指标缺乏实效性，长期固定的使用某些绩效考核指标，最终导致绩效考核流于形式。5.绩效考核指标抓不住重点与关键。事业单位现行的定性、定量绩效考核指标和指标总量配置不太合理。考核指标量太多，使得指标权重稀释，绩效考核的导向性不明显，点太乱，使得重点不突出，绩效考核的目标不清晰。特别是对“绩”的考核权重较低，不利于激励专业技术人员的创造力。
三、完善事业单位专业技术人员绩效考核指标的对策分析
1.更新观念，提高认识。充分认识绩效考核指标的重要性和必要性，是事业单位绩效考核工作顺利推进的重要前提和思想基础。领导干部要加强对绩效考核指标的内涵、功能、目标等的学习，积极参与绩效考核指标的制定、组织和实施，同时，要通过宣传、教育、沟通和鼓励等方法，提高广大职工对绩效考核指标的认识，让广大职工意识到绩效考核指标并不仅仅是形式、面子工程，而是单位的今后发展目标的细化。2.进行必要的工作分析。工作分析为绩效考核指标设计提供信息来源，为绩效考核指标找到了依据，使绩效考核指标更加客观，大大提高专业技术人员的认同感。工作分析对组织中所有岗位的岗位职责、岗位要求工作性质、工作内容、工作条件等因素做全面、详实、系统的描述，从而了解单位职工在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，形成了最终的岗位说明书，说明了各岗位工作的性质、内容、责任、方法，以及担任该岗位工作的基本任职条件。基于岗位说明书确定绩效考核指标各项要素。3.合理对绩效考核指标进行分类。绩效考核指标可以分为两大类，定量指标和定性指标。定量指标主要针对其科研能力和学术水平，定性指标主要针对专业技术人员的工作表现和能力道德进行评价。结合事业单位发展战略目，通过文献分析法、访谈法、德尔菲法等方法制定各级分目标,并与专业技术人员、领导层共同协商后，在原有的德、能、勤、绩、廉的考核框架下设计新的考核指标，其中绩为定量指标；德、能、勤、廉为定性指标。坚决杜绝诸如“工作量”、“工作质量”、“工作积极性”之类模棱两可的词用于绩效考核指标。4.科学设置绩效考核指标的权重。绩效考核指标权重是每个考核指标在整个指标体系中的重要性的体现，准确、合理的权重可使管理者能够集中精力完成重要而复杂的工作目标。事业单位根据自身岗位特点设计考核指标体系的权重。岗位名称、要求虽大致相同，但对同一个工作岗位而言，权重设定的不同，就会导致其工作重心有所不同，进而就会导致单位整体是否会朝着既定的战略目标发展。一般来说，指标之间是相关的，不一定要面面俱到，通过抓住关键指标将专业技术人员的行为引向单位的目标方向，单位的发展阶段不同，指标的权重分配也有所不同，因此权重的设定要定期进行调整，这样可以将有限的资源用于主要事物发展，使得工作更加有效率。5.加强制度建设与创新。绩效考核指标地制定、执行是一项长期的专业性工作。建立灵活的绩效考核机制，有利于提高绩效考核指标地灵活性、实效性。事业单位绩效考核有一定的政治性和法定性，适当采取年终绩效考核与平时绩效考核相结合、个人自评与领导考核、群众互评相结合的全方位考核。绩效考核周期可根据工作实际确定为年、半年、季度或月度，将平时的考核情况纳入职工年度总体绩效考核结果，并适时对相应的绩效考核指标进行调整。同时，建立严格的绩效考核程序，为绩效考核指标严格统一执行提供良好依据。
参考文献：
[1]刘霞.把握事业单位绩效考核的特点[J].中国卫生人才,2011(9).
[2]李静.新形势下科研事业单位绩效考核设计探析[D].北京：中国地质大学，2011.
[3]盛力.完善科研类事业单位专业技术人员绩效考核对策分析[D].黑龙江：黑龙江大学，2013.
[4]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2010.
【关键词】 科研事业单位 绩效考核 对策
一、引言
科研事业单位通常都掌握着一个地区最多的科研人才，而科技资源是科技事业发展的人力、财力、物力、信息及政策环境等要素的集合，是经济社会发展的“助推器”，在科研过程中，科技人力资源可以通过不断地学习来提高自身的素质，从而提高科技资源的质量。全面提高新疆经济发展的核心竞争力，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。但长期以来，新疆科技管理体制具有鲜明的计划经济色彩，科技资源处于粗放管理状态。一些科研事业单位针对科研人员的绩效考核经常不能适应市场经济的要求，绩效考核的激励作用发挥不足，这势必会影响科研人员的科研积极性，不利于充分发挥科技人力资源的效用。在国家加快科技资源统筹探索的环境下，探究科研事业单位科研人员绩效考核中存在的问题与对策，具有重要的现实意义。
二、公共部门科研人员绩效考核存在的问题
近年来，新疆科研事业单位的科研人员在争取科研项目和经费，提高科研能力和水平等方面都有了很大的提高。但是，针对科研人员的绩效考核并没有得到相应的重视，还存在着一些亟待解决的问题。不仅没有对工作人员的工作绩效进行科学全面的考量，更没有起到激励、促进和提升的效果。
1、没有树立正确的绩效考核观念
科研事业单位的主要职能是服务于科学研究，推动地区科学进步和经济社会发展。它的这种公益性决定了它不以经济效益为追求目标，其员工薪酬和运营经费都是由国家财政予以补助或全额拨款。所以，科研事业单位的无论工作岗位还是薪酬都较为稳定，进入这类事业单位，不同于其他企业化运作或自收自支的事业单位，年度效益的好坏并不影响职工收入，也不存在因经营业绩不佳而破产的危险。在这样的背景下科研事业单位如果想要实施绩效考核管理改革，首先要改变陈旧的理念。多年的陈旧管理模式和平均主义的氛围，导致科研事业单位绩效考核文化的缺失。如果出现考核并不公平合理的情况，轻则影响员工的工作积极性使其工作态度消极、机构工作效率下降，重则引起领导与员工矛盾和冲突等问题。科研事业单位也缺乏绩效考核的积极性，认为自己成了有“编制的人”，就捧上了“金饭碗”，为保住“金饭碗”，循规蹈矩，创新意识消退，不能产生创新性科研成果，因此就不愿意接受绩效考核。此外，科研事业单位的科研人员认为只要搞好科研就行了，绩效考核是多此一举，不认可绩效考核的必要性和合理性。因此，对此前陈旧观念的转变是公益类事业单位实施人事绩效考核管理改革一大难点。
2、缺乏科学、可操作的考核指标
科研事业单位的机构职能与性质决定了科研事业单位内的专业技术人员从事的工作是哪一方面的。由于是公益性的服务于社会的，难以用经济指标衡量绩效。新疆大多数科研事业单位对专业技术人员的考核只是以简单粗犷的定性、定量指标指标进行评价，而没有建立科学合理的考核体系。同时，由于科研事业单位长期以来执行类似于机关的以行政管理为核心的管理模式，员工是靠自己的责任心来完成本职工作，这种管理模式缺乏针对员工工作效率和态度等科学合理绩效考核体系、考核指标及评价标准。一些特殊领域的科研周期相对较长，短期内难见成效，而绩效考核周期又比较短，导致这部分科研人员在一定时期内绩效考核排名靠后。还有部分领域科研成果经济效益不明显，或经济回收周期较长，如果绩效考核指标过于偏重对经济效益的衡量，就会挫伤他们的科研积极性。此外，绩效考核还缺乏对团队绩效的重视。所以，科研事业单位在实施以绩效为核心，绩效考核结果为标准的人事管理制度改革时，往往由于绩效考核体系、考核指标及考核方法与评价标准尚欠科学，规范性，可操作性差，使得改革的效果大多不理想，甚至走了很多弯路，在一定程度上影响绩效评价工作的权威性和公信力。
3、现行工资制度没有反映绩效考核结果
新疆科研事业单位同其他类型事业单位一样，执行的是等级工资制度，即员工的工资收入按照地方标准，根据其工作年限，行政级别或专业技术职务级别确定。这种工资制度并未与绩效考核结果挂钩，即工资标准一经确定，就具有刚性特征，不会受到专业技术人员绩效考核结果的影响，而工资待遇是对专业技术人员进行直接激励的重要方面，绩效考核如果没有和薪酬管理挂钩，就失去存在的意义，也难以约束科研成员的行为。并且大部分单位的绩效考核在衡量绩效完成后就结束了，也未进行绩效反馈、制定绩效改进计划，科研人员还是不能全面的认识自己在工作中的优势和劣势，绩效改进就比较困难。这无疑降低了科研人员的工作积极性和对组织的信任感，不利于组织的长远发展。虽然有些单位将绩效考核结果与年终一次性的加奖、职称评聘、骨干评选、技能培训等挂钩，但实际上只要考核结果合格，各个评价档次的人员在上述方面的待遇上并没有区别。
三、改善科研事业单位科研人员绩效考核的对策建议
1、树立正确的绩效考核观念
科研事业单位科研人员的绩效考核工作必须认真做，力求客观、公正。一方面，应当建立绩效导向性的组织文化，使其通过转变观念的方式，端正专业技术人员和管理人员思想认识。建立绩效导向性的组织文化主要从在以下几个方面入手。首先，要健全绩效管理制度，明确各岗位的职责任务和绩效标准，将绩效考核结果的运用到人员的选拔和任用上。其次，推行以绩效考核结果为依托薪酬管理体制，合理拉大绩效考核不同评级的专业技术人员间的收入差距，这样会产生良好的激励作用。再次，营造无缝沟通的组织文化氛围，在设定绩效考核的各项指标时，管理人员需要同各级别专业技术人员进行沟通就各项考核指标及指标的权重达成一致。另一方面，科研管理人员必须更新观念，努力提高自身职业素养，学习现代绩效考核知识，积极探索科研人员绩效考核体系改革措施。最后，科研人员也必须对绩效考核有一个新的认识，明确组织所期望的绩效行为，充分认识到绩效考核对自身薪酬、职称评定、培训以及年度评优等的重要意义。
2、构建适用的考核体系
绩效考核工作能否顺利开展，往往是建立在考核体系设计是否合理的基础之上，而一个绩效考核体系是否合理要取决于其中的考核指标、考核方法与评价标准。首先必须坚持系统性和前瞻性原则，在进行绩效考核之前必须加强顶层设计，进行统一的规划，注重绩效考核指标体系的长远性，以整体利益和长远利益为重，避免过度追求部门效益、短期成果和表面效果。其次以公共服务能力是否提升作为绩效考核的一项重要指标，切忌唯上级是从。此外，绩效考核指标体系必须坚持科学性原则，把握好定性考核与定量考核之间的关系，全面评价科研成果的政治、经济和社会价值，指标体系中指标的设置与各个指标的权重分配都必须经过科学的论证，尽可能全面、准确、客观地反映部门绩效和个人绩效。
3、合理使用绩效考核的结果
完善后的专业技术人员绩效考核方案要将考核结果与薪酬、晋升和培训结合，注重考核结果运用。将定性指标考核结果与培训和年终奖金挂钩，定量指标考核结果将作为岗位晋升的重要依据。首先，要将绩效考核结果用于科研人员的薪酬分配，在薪酬体系中应当有一部分直接与个人绩效和团队绩效挂钩。其次，要使绩效考核结果与科研人员的职称评定相关，绩效考核优秀者可优先调整职级，绩效不达标者下调职级。最后，绩效考核结果必须与科研人员未来的培训和发展直接相关，使科研人员通过绩效考核认识到自己的不足，为今后的培训和职业发展提供一个借鉴。
四、结语
本文通过分析新疆科研事业单位科研人员绩效考核中存在的问题，提出了改善公共部门科研人员绩效考核的对策建议。即树立正确的绩效考核观念、积极探索合理的科研人员绩效考核指标体系、合理使用绩效考核结果。这一结论可为科研型公共部门绩效考核改革提供参考，从而提高科研人才的效用，提升绩效考核的激励作用。绩效考核应同绩效工资制度、高效培训制度以及员工职业生涯设计结合起来，才能最大限度地发挥绩效考核的改善和提升作用。这是一项长期工程，需要管理序列和专业技术序列职工的共同努力。
【参考文献】
[1] 彭剑锋：人力资源管理概论（第二版）[M].上海：复旦大学出版社，2011.
[2] 李静：新形势下科研事业单位绩效考核设计探析[D].北京：中国地质大学，2011.
[3] 贾钢涛：科技资源统筹研究述论[J].科技管理研究，2014（9）.
关键词：绩效管理；医学工程；维修管理系统；绩效考核；平衡计分卡
随着医疗科技的发展，医疗设备被广泛使用，随之带来许多设备维修问题。医学装备维修部门不同于一般的医技部门，院方在对其绩效指标的制订方面存在一定的特殊性，下面结合我院已试行一段时间的绩效管理经验与大家进行探讨。
一、绩效考核在部门管理中的意义
绩效考核是人力资源管理中的重要部分，也是人力资源管理的重要手段和方法。绩效考核的目的是引导和激励员工承担工作职责并积极做出贡献，使员工的行为符合单位核心理念要求，在单位中形成“竞争、激励、淘汰”的良性工作氛围，从而达到单位的考核要求，实现个人与单位发展的双赢。
二、绩效考核体系中现存问题
目前，医院设备维修方式主要有医学工程部自修、原厂维修、第三方维修3种，但是一些医疗设备制造商开始培养医院工程技术人员，以保证医疗设备的高质量运行，维护自身产品信誉。医学工程技术人员作为特殊人才，他们的绩效考核方面存在一定的问题。
（一）对考核的目的与意义理解不到位
如今，大部分医院把绩效考核当作一项任务，没有认识到通过绩效考核还可了解工程技术人员的工作状况及工作效率，导致考核工作流于形式，员工执行的积极性不高。每次考评均是科室内部组织进行投票，每个人根据个人喜好进行评选，久而久之便成为一种形式主义，因此，抑制了员工的工作热情，造成工人工作效率低下、服务态度恶劣，绩效考核的初衷并没有达到。
（二）绩效考核标准化体系不科学
绩效考核标准体系涵盖了绩效考核的目标、对象与内容，围绕着被考核者工作职责及工作任务的性质而建立，并成为对被考核者工作能力进行科学评估的重要依据。然而现行的绩效考核标准化体系并不科学，主要表现在以下两个方面：考核指标过于粗放，主观内容较多。通常的绩效考核基本以考勤为主，一些被服务科室辅助进行打分，考核的结果分为“优秀”“合格”和“不合格”三大类，而结果通常以“合格”为主，因为被服务科室只愿做“好好先生”，仅凭主观感受给予评分，不能有效体现绩效差别。绩效考核指标内容与科室设置的岗位职责不符。医院绩效考核的内容主要针对临床科室，与医学装备工作关系不大，在考核标准实施中，无法体现医学工程技术人员技术的特点，且每项指标的权重相同，不能体现不同维修技术的水平、质量等，从而降低了考核结果的信度与效度，考评指标操作性不强。
三、绩效考核的改进措施
（一）建立科学的考核制度
制订绩效考核指标应坚持以“定理指标为主，定性指标为辅”的原则，引进先进、前沿的管理理念。在采纳的过程中要注意结合自身的实际情况灵活运用，细化指标体系，时刻关注变量。制订指标时要充分考虑指标的弹性和灵活程度，客观条件和主观目标的转变都会带来指标的革新。加强绩效考评观念，赋予各指标以不同权重，综合考评。根据以上原则并针对目前维修现状，主要围绕“劳动量、维修技术、执行力”等核心要素，利用“平衡计分卡”的方法制订考核标准，其可操作性体现在它将员工工作业绩评价指标和医院战略目标紧密结合在一起。按照“平衡计分卡”原理，设置以病区、科室奖金占比等指标为财务维度；以服务科室满意度、科室投诉、差错等指标为服务对象维度；以工作数量、工作质量、质量管理等指标为内部流程维度；以科研教学成果、医德医风考核、员工学习进步等指标为学习成长维度，综合构建对各部门进行全方位考核的指标体系。根据对每层次维度指标相对重要性给出的判断，制订合适的占比数值，进而计算出各工程技术人员的考核分数。
（二）利用信息手段建立绩效管理激励机制
由于医学工程在医疗行业内具有一定的特殊性，传统绩效考核过程中，难以将员工工作进行客观的量化，因此，利用信息手段，建立多维度的考核系统，可保证考核的客观性、公正性。为此，我们与某软件公司合作编制了涵盖绩效考核的维修管理软件系统，将维修工作建立一个数据库，所有的日常维修数据都输入到软件客户端保存。从而可对工程师的维修工作量进行统计，也可对同一仪器的故障率及同类仪器同类故障进行统计，对故障信息进行分析，据此可根据故障难易、维修速度、维修态度等建立一套评分标准，确定激励机制，从而促进维修工程师的工作积极性，进而提高医院的经济效益。该维修管理软件目前还处于试用推广阶段，主要包括维修申请、维修派单、维修受理、维修完成、维修评价等几个部分，如上图所示。绩效考核在工程技术人员日常工作中得到了充分体现，即做每件事都有记录、评价、积分，利用当前的信息技术快速获得数据。维修分配部分是由技术保障组组长分配给工程师去维修已申请维修的设备，同时通过微信通知工程师，微信平台与软件系统互联互通。维修受理部分是由组长派单到某个工程师后，该维修工程师立即受理维修申请，需根据故障现象选择解决方案等。考核计分除信息系统自动计分外，对于某些需要主观考核的，考核小组根据考核标准再对照软件提供的相关信息做出综合评分并录入系统中，最终在奖金及年终评优中体现。
四、结束语
在绩效评价过程中必须严格执行考核标准，医院所处的外部环境和内部条件在不断变化，指标体系只是在一定时期内能较准确地反映实际情况，就长期而言，还需要对绩效评价指标的实施情况进行反馈、评估，结合实际工作情况对其进行调整。
参考文献
［1］谢赛英，陈秀弟，董晓，王美豪.浙江省公立三甲医院绩效考核指标体系的构建［J］.医学与社会，2017（3）:22-24.
［2］黎昌珍，张峣弘，曾敏，王翠红.国有企业绩效考核的现状与改进研究［J］.黄冈职业技术学院学报，2016（6）:100-104.
【关键词】事业单位 人力资源 管理能力 问题
我国的事业单位中聚集着大量的专业技术人员。事业单位内部的人力资源管理，不仅对事业单位的未来发展发挥着重要作用，而且推动全社会的发展有着重要意义。人力资源管理能力的建设是当前事业单位内部需要重视的重要问题。
一、事业单位加强人力资源管理的必要性
随着社会的快速发展，知识资本已经成为单位创造效益的重要推动力，而且人才在事业单位发展中也发挥了越来越重要的作用。人才是事业发展的基础，是推动社会进步、社会发展的主要推动力。在我国的众多事业单位中，存在大量的优质人才资源，但是就如何有效管理这些高素质人才，提高人力资源的利用率，已经成为当下事业单位人力资源管理中必须重视的主要问题。为此，当下事业单位必须不断提高自身的人力资源管理能力，从而有效提高人力资源管理成效。
二、事业单位人力资源开发中存在的问题
现阶段我国事业单位的人力资源管理工作中还存在以下几方面的问题。首先，事业单位的用人机制存在较大的问题。我国事业单位在用人机制、工资制度、激励制度等方面都有严格限制，人才流动相对滞后，人力资源的管理依然会受到政府行为、行政计划的限制，各种弊端因素使得事业单位的内部的人才积压与人才短缺的矛盾不能有效得到化解。所以很多事业单位内部依然无法有效配置各类人才，甚至出现优秀人才流失的现象。外部人才环境较差，尤其是越来越多的企业对人才的吸引力更大，从而也给事业单位的人力资源管理提出了更高的要求，原有的陈旧的人力资源管理模式，严重影响了事业单位人力资源的整体性开发。
其次，我国事业单位所承担的社会负担较重，事业单位的工作人员无法得到较好的系统培训。现阶段事业单位除了要负担一部分自身的事I费用之外，还必须承担离休人员的福利待遇，这就使得事业单位的社会负担较重。虽然政府部门会给事业单位一定的资金投入，但是这并没有改变事业单位所面临的困境，人员也因此得不到较好的系统培训。
最后，事业单位内部的绩效考核存在较大的问题。事业单位绩效考核存在的问题表现在多个方面，其一，对考核工作的重视程度不够，比如大多数事业单位都将自己的工作重心放在了业务工作上，而最后的工作绩效考核也仅仅是在年终时匆忙总结得来的。其二，群众不了解事业单位绩效考核的意义，民主评议仅仅敷于表面，没有真正发挥绩效考核的公平公正性，而这种情况也在一定程度上影响了绩效考核的真实性和公平性，不利于调动事业单位工作人员的工作积极性。
三、事业单位的人力资源管理的对策
为了提高事业单位的人力资源管理能力，今后事业单位的人力资源管理工作应该坚持以下几点对策。首先，事业单位要树立起以人为本的人力资源管理理念。创作一个完善的良好的内部人才运行环境，以尊重人才、关心人才来塑造事业单位的社会形象，树立独具自身特色的事业单位文化，并通过事业单位的文化来影响每一名职工，充分发挥人的主观能动性，以促进事业单位又快又好的发展。
其次，事业单位还必须注意加强绩效考核工作。绩效考核是通过一定的方法和客观的标准，对职工的思想品德、工作能力、工作成绩等多方面进行综合评价。绩效考核时事业单位人力资源管理工作的基础工作内容，而有效的绩效考核制度大都就是通过约束、激励、指导员工的工作，从而有效的调动职工的工作积极性，提高课堂教学成效。事业单位要开展绩效考核工作还必须通过以下几方面工作来提高和完善绩效考核工作。其一，要对绩效考核工作开展的必要性和重要性形成充分的认识，在议事日程中纳入绩效考核工作，以确保绩效考核作用的充分发挥和有效施展。其二，基于客观实际出发，依据自身人员状况和工作特点进行考核内容确定，并对考核指标和考核内容进行量化。其三，基于公正、客观的原则，对绩效考核各环节进行严格、科学的把关，特别是要尽量避免主观主义和以片概全问题的出现。
最后，要重视专业技术人员的再学习、再教育工作，并对其进行持续的强化。再学习、再教育是事业单位专业技术人员综合素养和创新意识以及创新能力提升的重要手段。专业技术人员有权力，也有义务接收继续教育。因此，专业技术人员继续教育工作的强化对于高素质、创新型专业技术团队的构建具有非常重要的推动作用，在创新能力提升和创新型国家建设中具有非凡的作用，因此，事业单位必须充分重视专业技术人员在学习、再教育工作的强化，通过各种有效措施，帮助他们创造更多的继续教育机会，让每位技术人员都能享受继续教育的权利，不断提升专业技术团队的综合素质，以为事业单位各项工作的顺利开展奠定坚实的基础。
四、结语
总之，在实践操作汇总，事业单位应不断提升自身人力资源管理效能，以更好的应对各种挑战，实现自身的稳定发展。
参考文献：
[1]邢瑞芬.事业单位如何进行人力资源管理与绩效考核[J].当代经济，2007，（9）.
[2]李雪飞.对提升事业单位人力资源管理能力的思考[J].当代继续教育，2008，（9）.
关键词：平衡计分卡 实验技术人员 绩效管理
高校实验技术人员承担着实验教学、科学研究等重要任务，其整体素质和工作效能不仅直接决定着高校实验室工作的水平高低，也直接影响高校人才培养、科学研究和社会服务等核心职能的发挥。随着高校教育教学改革的不断推进和绩效工资改革的全面实施，进一步加强实验技术人员队伍的建设和管理，建立健全绩效管理的工作体制与机制，已经成为高校实验室工作面临的一项重要议题。实验技术人员的绩效管理，作为人力资源管理的一个关键和核心内容，其目的是要优化人才选用机制，健全激励约束机制，在促进实验技术人员的个人发展的同时，不断提升高校实验室工作的质量和水平。然而，从目前高校实验技术人员的绩效考核现状来看，以“德、能、勤、绩、廉”为考核标准的年度考核办法仍是高校实验技术人员绩效考核的主要方法，已经不能适应高校对实验技术人员的管理。因此，建立一套科学、规范的实验技术人员绩效管理体系，已经显得尤为迫切而重要。
一、平衡计分卡为绩效管理提供了新思路
平衡计分卡是20世纪90年代初由美国哈佛商学院的罗伯特・卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维・诺顿提出的一种全新的组织绩效管理方法，它着重强调组织的绩效和战略目标的结合，克服了传统单纯运用财务手段评价的不足。平衡计分卡从四个层面，即财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度为衡量组织绩效，充分把组织的短期目标和长期战略结合起来，把愿景目标分解为各种平衡的具体的考核指标体系。作为一种战略绩效管理及评价工具，平衡计分卡最初的设计和应用是为了改善营利组织的管理，但是在改善非营利组织的管理上，也能够取得很好的效果。其突出的作用在于将绩效评价制度与经营战略相结合，形成高效的战略性绩效管理制度。因此，平衡计分卡的绩效管理思想，对于加强和改进高校实验技术人员的绩效管理具有重要启示。
1.平衡计分卡强调将组织的战略和目标转化为组织各层的绩效指标和行动，并用量化的指标考核。一方面，量化的指标体系能够为实验室定编、定岗、聘任及确定相应待遇等提供基础依据，有利于促进实验室管理工作由定性向定量、由粗放管理向精细管理的转变。另一方面，在绩效指标规划的时候能够将个人的努力方向和实验室工作整体的战略目标紧密地结合在一起，有利于实验技术人员理解和把握实验室工作的整体战略目标，从而明确自己的工作职责和努力方向。
2.平衡计分卡强调多维度的考核指标，实行多元化的目标管理方法，并强调指标间的平衡和联系。多元化的量化考核模式，有利于更科学、合理、全面地评价实验技术人员，为人才的鉴别、使用提供决策依据。同时，有利于发挥考核的激励功能和导向作用，为奖励先进、鞭策后进提供公正合理的依据，增强实验技术人员的公平感和成就感，进而调动其工作的积极性、主动性和创造性。
3.平衡计分卡强调组织和个人的学习成长与核心能力的培养，以获得组织持续发展的动力。学习与成长维度的考察，使实验技术人员更为注重个人的学习和业务能力的提升，而不只是关注短期的目标。绩效反馈的过程中，也有利于个人寻找差距、找出不足、改进工作。这些措施和方法，对于充分发掘实验技术人员的潜力，增强服务意识，培养和提高业务技能，发挥工作的主观能动性，无疑具有十分积极的意义。
应当看到，由于平衡计分卡理论自身存在的一些缺点，如指标数量过多、各指标权重分配较困难、部分指标的量化工作难以落实、实施成本较大等，不能寄希望于其成为加强和改进高校实验技术人员绩效管理的一把“万能钥匙”。我们可以借鉴其绩效管理的思想，进一步优化实验技术人员的绩效评价体系，找到符合高校实验室管理实际的绩效管理方法。
二、高校实验技术人员绩效评价体系的设计思路
当前，高校实验室种类不一，服务目标区别很大，管理模式也存在多种形式。在类型上，有国家重点实验室、省（部）级重点实验室、校级重点实验室、专业实验室、基础实验室等。在目标模式上，有以专业教学为主，有以基础教学为主，有的是以科研为主，有以高新技术或咨询服务社会为主。在管理模式上，有的以学校集中管理为主，有的以学院管理为主，有的以学科或导师管理为主。所以，对不同实验室的实验技术人员，其绩效评价的标准和指标也应该有所不同，各有侧重。但总的说来，我们可以借鉴平衡计分卡的理论，从学习与成长、服务对象（客户）、内部业务流程、工作效果（财务）四个维度进行分析，并赋予新的内涵，构建起符合高校实验室工作实际的绩效评价指标体系。
1.实验室建设和管理的整体战略目标。这是建立实验技术人员绩效评价体系的前提和基础。按照不同类型实验室建设和管理的要求，明确实验室的愿景、宗旨、使命与战略，分别从学习与成长、服务对象、内部业务流程、工作效果的视角，细化量化实验室建设和管理的具体目标，为实验技术人员定编、定岗、定薪等提供基础依据。
2.学习与成长维度的评价指标。主要反映在整体和个人两个方面。从整体方面来看，要明确实验技术人员是否真正得到重视，是否保证一支相对稳定、素质较高的实验队伍，实验室整体工作是否支持教学、科研和社会服务等工作，并取得应有效果，实验室管理层是否能够听取服务对象的意见建议，不断加强和改进工作，等等。从个人方面来看，可以从品德言行、学习培训、素质能力等方面确定相应指标，考察实验技术人员的培训工作是否到位，人员的专业水平与技能是否得到提高等。
3.服务对象维度的评价指标。主要反映服务对象对实验技术人员工作的满意程度、认可程度及因实验技术人员的工作使服务对象获得的利益情况。可以从满意度、受益度、美誉度等方面来考察：实验室管理层、服务对象对实验技术人员履行岗位职责的满意程度；服务对象因实验技术人员履行岗位职责获得的利益程度或效果；服务对象对实验技术人员工作的评价和认可程度，包括是否有投诉、投诉率、投诉处理率等具体指标。
4.内部业务流程维度的评价指标。主要反映在实验技术人员对岗位职责中规定工作的业务流程的规范性和执行情况，包括：是否执行业务流程制度，实验仪器设备的购置、管理、维护等是否合乎规范，文书档案是否健全；能否为业务流程再造作贡献，提出的合理化建议数、采纳数和合理化建设执行效果等。
5.工作效果维度的评价指标。主要反映在实验技术人员的工作态度、工作内容、工作质量和工作效率等方面。工作态度主要考察实验技术人员的服务意识、敬业精神、出勤、加班等情况；工作内容主要考察实验技术人员完成的工作量、未完成的工作及原因等；工作质量主要考察实验技术人员工作的准确性、完整性和及时性等；工作效率主要考察实验技术人员的工作节奏和速度等。
结语：实验技术人员的绩效管理是高校实验室建设与管理的重要环节，科学、合理、公正的绩效评价不仅有利于高校实验室工作的长远发展，而且有利于调动广大实验技术人员的积极性。将平衡计分卡的管理思想引入高校实验技术人员的绩效管理，就目前而言是一个全新的尝试。它需要高校根据自身的特点进行反复的研究和试验，听取和吸收包括实验技术人员在内的各方面意见建议。既要建立起学校层面的绩效指标体系和考评制度，又要根据不同实验室的不同特点和实际，明确各类实验岗位的工作职责和要求，建立起相应的岗位职责评价指标，为每一类实验技术人员的绩效考评提供可操作的依据。
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1 技术中心科研人员绩效考核现状
马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标，结合马钢自身特点制定的，经过4~5年的实践应用，取得了一定效果，基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价，考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价，评价内容主要分为两大部分，即工作基本情况（基本得分）和工作业绩（加分），基本情况分为承担科研任务情况、撰写情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架，还是年终一次性“算帐”。
2 科研人员绩效考核存在问题及原因
1）考核缺乏明确的目标性，考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。
造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。
2）考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。
造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。
3）考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。
3 科研人员绩效考核新办法探讨
为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过建立科研人员绩效考核管理系统，实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构，考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统，分别进行考核管理工作和查询结果等。
科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型，应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价，注重过程考核和考核时间结点限制，通过预设的各个模块录入指标，系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总，实现了从定性考核转化为定量考核，从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核，实现考核者与被考核者及考核结果的互动，公开透明，相关部门的考核管理职能得到充分体现。
3.1 科研人员绩效考核管理系统的评价模型
科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上年度或再早时间项目产生的成果（包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等）、发表的论文和论着。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升，即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。
3.2 科研人员绩效考核管理系统的实现方法
1）绩效考核指标的定量设定。
为了达到对科研人员实现公平的绩效考核，对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定，对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论着等进行级别、类别、参与角色等分类设定，对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定；在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定，对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定，这些参数可随考核需求的变化进行更改设定，以满足新的考核需求。
2）科研人员的绩效考核方式。
科研人员的绩效考核方式分为两种，一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核，由于科研项目的实施时间跨度一般都较长，在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估，参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估；科研人员在参与科研项目的过程考核中，不仅需项目评审组对科研项目考核评价，还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价，然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数，再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价，系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价；科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似，只是临时的实施时间跨度一般较短，只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行，通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数，再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。
3.3 科研人员绩效考核管理系统的应用效果
通过信息管理系统，建立了科研人员整体工作及业绩档案，比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况，以及能力发挥、培训提高等情况，领导便于掌握每个人的情况，把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统，可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作，督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核，减少了管理工作的盲目性。
通过信息管理系统，使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作质量，有针对性地参与培训和学习相关知识，提高工作技能，避免单纯考核。过去，考核很难看到自身存在的不足，工作期间的不足更难看到，现在通过信息管理系统，每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况，以此不断修正和改进。
4 结语
摘要:县级计量专业技术新时期作人员长期缺乏创新活力和主观能动性的主要的因就是绩效和薪酬管理体系的不合理及“大锅饭”等现状普遍存在。在计量工作专业化、技术化的新形势要求下，结合更好为基层企事业单位提供法定计量服务的原则，急需要改革目前基层计量专业技术人员的绩效和新酬体系，从顶层设计到地方差异综合推进改革，激发职工创新活动和动力。
关键词:绩效;薪酬管理;专业技术人员
目前县级计量所按照事业单位编制分为计量专业技术类、综合管理类和工勤服务类。其中，计量专业技术类事业人员是检测检验工作的生命线，是保证计量检测检验职能和质检事业发展的基本客观要求，是质量事业正常运行和产品质量稳定的重要组成部分。而基层(县级)计量专业技术人员的绩效及薪酬管理也在目前事业单位分类改革的大背景和新形势下发生着巨大转变，在客观上要求其主动与事业单位分类改革工作及其相关政策措施综合推进，保证事业单位正常、有序的发展，更好的服务于社会主义市场经济建设，保证群众的计量权益。目前的县级计量所专业技术人员绩效及薪酬管理，体现了事业单位目前发展现状，按照国家统一要求和地方标准，分类实行。总体来说，县级计量所(西部基层单位为例)的绩效考核基本沿用了本地区的公务员绩效考核的方式方法，对专业技术人员从事专业技术工作的时间、技术、职能本领、相关业务能力以及工作作风等综合考评，并结合以上指标由地方事业单位主管部门结合实际考察确定计量专业技术人员职务、技术等级，技术等级档次/薪级等薪资标准等，最终确定事业人员具体薪酬。专业技术事业单位职工按国家人事主管部门标准划分为基本工资(岗位工资、薪级工资、地区性补贴);绩效工资(绩效工资构成分为70%绩效工资和30%绩效工资。70%部分通常按照各地方标准统一上卡足额发放，30%部分按照单位对职工当月工作情况进行适当合理的发放，但全额财政拨款事业单位不得超过绩效工资的30%上限);其他特殊性补助(因学历、经历、原工作背景等不同，导致工资差异，如学历水平、军队转业、特招计划、专业选拔，身份转变等，尤其是1993年和2006年两次全国性的工资调整，导致此项收入差距)。其中绩效工资集中体现了计量专业技术人员专业技术上的工作水平和差异，是计量专业技术能力在薪资上的直接体现，具有正向激励作用，为专业技术人员提高自身发展提供了内在动力和较强约束性。
县级计量专业技术人员的薪金体系结构，经过多年实践运行总体上趋于稳定，为践行公益性要求起到了关键的推进作用，维护了公共利益。但同时也存在目前大多数事业单位的通病—长期的旧模式与现在的社会经济发展实际严重脱离，技术服务机构的职能淡化，失去根本原则—公益性。其在职工薪酬上具体表现为:首先，个别计量所无视财务制度，违反绩效工资发放规定，将自身单位体制(差额/全额)故意混淆，违规将公用、专项经费挪做30%绩效工资等他用。第二，单位考核形同虚设，走过场、走形式现象广泛存在，平均主义在计量所内部长期存在。基于工作考核表现的30%绩效部分长期不变，都是默契的按照标准的最高限额发放，根本没有体现考核的制约作用。第三，目前的职称管理体系过于死板僵化，仅靠发论文，考试等方法严重不适应当前技术的发展需要。导致基层存在为薪酬而过于注重理论，忽视实践和经验的情况，对于实际工作的计量技术水平没有充分体现和认识。最后，由于一些专业技术事业单位通常挂靠在某行政单位的二级单位，造成人事、财务不分，导致专业技术事业人员的岗位发生严重偏离，存在事业干行政，行政干事业，行政人员的领导地位又让计量专业技术人员只能服从安排，个别职工甚至从入职起根本没有接触多本职计量技术工作，导致职称、考核、薪金、升迁等问题都长期无法解决，影响计量技术发展。
以上都从不同角度反映了目前县级计量专业技术人员绩效考核和薪金中存在的主要问题。深入思考归其原因，主要是长期根深蒂固的老旧观念，同时加之体制因素造成事业单位游离于行政体制的边缘，让全社会以及事业单位职工本身对自身的地位产生困惑，客观上造成了内部体系的不稳定。同时广大基层计量专业技术职工年龄层次不合理，自身水平过低，人员素质偏差，技术能力水平已不适应与现在社会发展的需要，与民营企业计量机构和国外技术机构的综合差距较大，主观上造成了自身的落后。但就基层出现的诸多问题从根源上看:一方面是顶层设计上对于事业单位的改革不彻底，没有完全理顺事业单位的分类标准;另一方面是没有从根本上建立现代化的事业单位管理体系，没有从制度上完善事业单位的职能和界限，造成广大事业单位自身不清楚发展目标，职工“等靠要”思想盛行的深层次原因。根据基层计量专业技术事业单位的发展要求和趋势，结合基层实际情况，针对目前县级计量所绩效考核和薪金制度等一系列问题，笔者建议既要在顶层设计上加紧出台相关制度政策措施，理顺专业技术事业单位的改革方向、目标，给广大基层事业人员吃下定心丸，明确本职工作和发展道路，又要依靠地方主管政府机构结合本地区实际情况，深入调研摸底计量专业技术事业单位，为下一步改革提供基础数据和重要依据。具体有以下建议:首先，改革现有的绩效考核制度。制定新的以量表法为基础的考核依据，细化计量检测检验工作完成标准，针对不同计量岗位设定不同工作岗位系数，利用客观性标准区分工作任务完成情况，并按约定考核时间对每一名职工进行考核打分，以此分数作为本月度绩效工资(30%部分)的阶梯式发放依据，从制度要求上细化，做到多干多得，少干少得，不干不得的薪金发放原则。第二，调整基层计量专业技术事业单位职工的职称管理制度。计量工作因其特殊性，对科学性、可操作性、经验性有极强的要求，而旧的职称管理体制过于死板，对理论等书本知识过分强调，不能完全的区分判断工作能力，不利于实际操作，与工作中的技术环节相脱节，同时容易形成一种理论大于实际的错误观念，让计量专业技术人员疲于应付各类论文、考试，没有从书本理论联系工作实际中去发展计量科学。而从目前县级计量工作开展的实际情况看，计量工作第一线确实存在着一批具有很强责任心、较高操作能力水平的技术人员，但因客观性原因如年龄、学历等问题而无法晋升职称。建议基层应将以侧重理论考核为标准的职称评价标准转变为以实际操作为主的职称评价体系，参靠公务员职级晋升办法，在达到一定累计工作年限(15年且历年考核全部合格以上)，按照单位人员构成比例对符合条件的一线基层技术人员予以职称晋升，激励基层计量技术人员在理论学习的同时提高实际的操作能力。第三，建立县级计量专业技术事业单位考核规范。为打破基层计量所平均主义的侵蚀，建议在量表法的基础上进行排序考核，即单位考核必须将全体职工纳入考核，按照分数多少，按先后顺序根据序数量化考核分数，表扬高分，批评低分，同时将上述考核结果做为新的绩效工资测算起点并公开予以实施。第四，结合此次国家行政事业单位工资改革的时机，地方政府要主动规范和改革绩效工资比例，激发和约束职工的工作行为。执行多年的绩效工资“37”“46”比例已不适用目前发展的需要，30%～40%绩效工资并不能完全限制和规范目前的职工“庸懒散”等行为。因此个别地方政府要大胆探索，将绩效工资活动分配比例提升至“64”、甚至“73”，强化对计量技术人员自身工作和作风纪律的制约。建议探索对县级基层计量所，尤其是全额拨款计量所重新调整30%绩效工资的最高顶格限制，由政府结合地方实际以及计量专业技术事业单位内部财务收支等情况加强监督，在合理区间内鼓励多劳多得，既有利于激发员工工作的积极性，同时能有效合理的调节公立计量机构和私立计量机构的收入差距，防止计量类专业技术事业单位的群体腐败和人才流失。第五，对计量专业技术人员给予和市场监管系统行政人员相同薪金、培训、职务升迁待遇水平。
长期以来对事业单位的偏见已经极大的制约了计量专业人员的职业发展，在计量所内部职工中也产生了不良的观念性影响。社会舆论等不符合实际情况的认识需要地方政府必须从思想行动上重视改革，对待计量专业技术人员要解放思想，打破身份、年龄、专业等不合理限制，让广大计量技术人员看到职业希望，激励其正向升迁和提供相应薪酬奖励制度，提高工作积极性。第六，坚决维护专业技术人员的专业性。每一个合格的计量专业技术人员都是经过理论学习，实践操作考核后才能上岗，在地方具有一定的稀缺性。因此，必须坚持专一性的岗位原则，不轻易让专业技术人员做非本职的工作，让计量专业技术人员在最适合自己的计量检测检验岗位上发光发热。最后，建议国家从顶层设计上健全公益类事业单位改革方案，按照新形势下的新标准分类统筹进行事业单位改革，让基层计量专业技术事业单位在市场化中有序合理发展。计量专业技术事业单位人员绩效及薪酬管理要紧密围绕在当前深化改革的各项要求中，打破思想禁锢，创新发展方式，力争打造出一支专业化、人才化的全新计量专业人员的高素质队伍，更好的服务于社会主义市场经济。
作者：杜鹏 单位：陕西省宝鸡市扶风县质量技术监督检测检验所
中小企业行政管理人员的工作主要是对企业业务流程的辅助，行政岗位一般是为企业研发、生产及销售等工作提供服务的岗位，行政人员不能直接产生经济效益，所以很多中小企业对行政人员不是很重视。但是行政人员在大型外企是具有较强专业性的岗位，行政人员工作好坏直接影响着企业工作的顺利完成。中小企业行政管理岗位与企业其他岗位工作有着比较大的差异，一是中小企业为了节约成本，精减人员，造成行政人员临时性的团队合作工作比较多，在工作繁忙的时候，一般是调用大部分人来完成某项工作，这样就使得行政管理人员在团队中的表现难度，增加绩效管理难度；二是行政管理人员工作缺乏计划性，突发性的工作比较多，行政管理人员不能像生产部门员工一样，按照计划来开展工作，在工作的时候，会出现很多临时性的工作，工作呈现出比较大的动态性，影响行政管理人员的绩效考核；三是行政管理人员工作难以量化，成果不显著，难以考核行政管理人员工作情况。
二、中小企业行政管理人员实施绩效管理的重要性
行政部门在企业中发挥着不可忽视的作用，中小企业对行政管理人员实施绩效管理是非常重要的。中小企业对行政管理人员进行绩效管理，可以对行政管理人员的行政能力及个人能力进行绩效考核，从而提高中小企业行政管理人员工作积极性，使得企业行政管理人员更加努力的工作，为企业创造更多地价值。对中小企业行政管理人员进行绩效管理，可以增强行政人员的服务意识，提高执行人员的执行力，增强个人能力，有利于中小企业对行政管理人员的综合化管理，有利于企业长远发展。
三、中小企业行政管理人员绩效管理问题研究
（一）对绩效管理认知不深
现阶段很多中小企业将行政管理人员的绩效管理简单地理解为绩效考核，绩效管理包括了绩效与管理两方面，绩效管理是对企业人员的绩效进行绩效考核的过程及人员进行管理，很多中小企业将绩效管理与绩效考核的概念混淆，绩效考核只是绩效管理的一部分。另一方面，中小企业对行政管理人员绩效管理不够重视，缺乏对行政管理人员的绩效管理，造成了中小企业行政管理人员绩效管理比较少，没有取得比较好的成效。
（二）绩效考核制度不够科学全面
中小企业普遍对行政管理人员的工作缺乏重视，对行政管理人员的绩效考核制度不够科学全面。我国大部分中小企业对行政管理人员进行绩效考核的时候，没有比较科学完善的考核标准，对行政管理人员的考核流于形式，不能对行政管理人员的专业素质及个人能力进行比较科学的测评。现阶段我国中小企业对行政管理人员的考核主要是互相测评或是自我评价，考核的主要是迟到、旷工、任务完成量等问题，这种考核方式的准确性与真实性难以评估，不能知道行政管理人员真正的工作情况。中小企业对行政管理人员缺乏科学全面的绩效考核制度严重制约了行政管理人员绩效管理，降低了行政管理人员的工作效率。
（三）缺乏有效的绩效沟通
中小企业对行政管理人员进行绩效考核，考核之后会宣布绩效考核结果，这种模式是不能认为是绩效沟通的。绩效沟通是同事之间及上级与下级之间就工作的进展、目标及出现的问题进行沟通，进而完成工作任务，并对员工考核结果进行确认沟通，只有这种沟通才可以算是完整有效的绩效沟通，而一般的中小企业往往是绩效考核，公布考核结果，没有对行政管理人员工作中出现的问题及个人工作状态进行沟通，不会去分析绩效考核结果，没有找出行政管理人员绩效考核表现较好及较差员工进行分析，不能及时解决行政管理人员工作中出现的问题，影响行政管理人员绩效管理。
（四）岗位设置不完善
行政人员工作性质与其他岗位存在比较大的区别，这就造成了行政人员按照职务进入相应的管理岗位之后，对同一职务的工作部分等级，不像技术人员需要公平竞聘，不同等级的技术人员薪酬会有影响，这种等级制度使得技术人员不断竞争获得更高的等级，从而得到更高的工资。相对来说，行政人员工作比较宽松，竞争不大，使得行政管理人员工作缺乏动力，不能有效的监督激励行政管理人员努力工作。另一方面，行政管理岗位升迁较小，行政管理人员常年在一个职位，这就会消磨行政管理人员的工作激情，影响行政管理人员绩效管理。
四、优化中小企业行政管理人员绩效管理的策略
（一）提高绩效管理认知
对于中小企业而言，提高对绩效管理认知是优化行政人员绩效管理的重要基础。增强企业领导对绩效管理认知，区分绩效考核与绩效管理，明确两者之间的区别与联系，这样有利于提高中小企业行政管理人员绩效管理，绩效管理是对行政人员进行绩效考核整个过程的管理，包括绩效和管理两个部分的内容，绩效考核是对企业行政人员进行个人能力与专业技能考核的一种方式。针对中小企业员工对绩效管理认知不全面的现象，可以考虑聘请专业人员对绩效考核与绩效管理进行专业系统的讲解，使得中小企业全体员工对绩效管理有比较正确的认知。明确绩效管理的实际含义是中小企业开展行政人员绩效管理工作的重要前提，明白绩效管理是企业对行政人员各个部分执行能力考核的管理，优化管理模式，提高中小企业的管理水平。
（二）完善绩效管理制度
中小企业应该完善行政管理人员绩效管理制度，建立科学有效的绩效管理制度，对中小企业行政管理人员绩效管理全过程进行测评及约束，预测行政管理人员绩效管理中可能会出现的问题，对一些经常出现的绩效管理问题进行明文规定，对行政管理人员的绩效考核方式、资料等管理及绩效考核的监督部分进行规定，在绩效考核的过程中，严格按照绩效管理的规章制度办事，对于行政管理人员、等现象，绩效管理制度应该做出相应的规定。另一方面，为了完善行政人员绩效管理，应该建立监督管理组织，观察与监督行政管理人员绩效管理全过程，主要是监督管理行政人员协调、执行及团结等能力，确保绩效考核结果的准确性与真实性，从而完善对行政管理人员的绩效管理，提高行政管理人员的绩效考核质量。
（三）增强持续有效绩效沟通
持续有效的绩效沟通是指领导与员工共同工作，分享相关信息过程，也就是分享工作进展情况、可能存在的问题、相应的解决策略及管理者帮助员工的做法，持续有效的绩效沟通具有很多方式，可以采用定期面谈、书面报告、团队咨询、小组会议及一些非正式的沟通方式。这些方法具有自身的优缺点，中小企业对行政管理人员进行持续有效的绩效沟通可以根据实际情况选择与使用，这样可以取得更好的效果。绩效沟通不是单向的要求与命令，而是双向的，持续有效的绩效沟通应该是良好的双向沟通，及时地绩效反馈。通过持续有效的绩效沟通，可以保持工作的敏感性与柔性，保持工作过程的动态性，从而不断地调整工作任务及工作目标，从而更好地帮助企业应对内部部变化，提供更多信息。
（四）完善岗位设置管理制度
要加强中小企业行政管理人员绩效管理就应该完善行政岗位设置管理制度，对中小企业行政管理人员实行教育职工岗位制度及相关配套政策法规。完善行政管理人员岗位制度，完善行政人员聘用制度、职级制度、考核制度、薪酬制度、培训制度及激励机制等。中小企业行政管理人员岗位设置管理可以将职级职务相结合，拓宽与疏通行政人员发展通道，走专业化发展道路，科学合理地确定职员晋升条件。提高行政管理人员待遇水平，处理好行政人员收入与分配之间的关系，激励行政管理人员的创造性与积极性。行政管理人员岗位应该根据工作强度、难易程度及考核结果等来对同级管理人员进行档次划分，不同的档次给予不同的薪酬，用以提高行政管理人员的积极性。
五、结束语
【论文摘要】本文针对施工企业有其自身的特点，施工项目分布广、人员杂多且具有较强流动性、生产方式仍为劳动密集型等特点，提出了制定绩效考核方法，该方法并没有优劣之分，选择和操作考核方法却有好坏的差别。企业应该选择哪些考核方法，并没有固定的模式，只要适合企业本身即可。选择绩效考核方法是一个灵活、权变的过程，企业应该综合考核的目、管理者的能力、考核对象、不同考评方法的特点等几方面要素来选择。
1、施工企业人力资源特点
与一般企业相比而言，施工企业有其自身的特点，施工项目分布广、人员杂多且具有较强流动性、生产方式仍为劳动密集型等。因此，其人力资源也有独特性：
1.1 人力资源数量巨大
随着国民经济的快速发展，固定资产投资也逐年增长，由此带来了施工企业的发展。施工企业属劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力，特别是从农村转移到城市的农民工。以建筑业为例，2002年建筑业的从业人员数量达到3893万人，占全社会从业人员梳理的5.28%，比解放初增长了195倍，比1978年增长了4.6倍。
1.2 人资资源分布分散
一般的生产型企业都具有固定的生产场地和生产部门，而施工企业的显著特点之一就是流动性强。它的组织机构通常是根据工程项目的具体情况，比如根据项目规模的大小、地域情况、技术要求等来组建一个适应的项目管理机构，因此其组织管理机构多是随着工程项目的变化而变化。下一个项目的开始时，人员构成又要进行新的调整。因此，施工企业的人力资源在其分布上呈现流动性强、分散分布的特点。
1.3 人力资源结构复杂
从大多数施工企业来看，其人力资源构成相较而言是复杂的，既有一定知识水平的大中专毕业生，也有文化水平低但工作经验丰富的技术工人，一些企业还专门引进了专家型的技术人员和管理人员。这些不同层次的人员对自身有不同的定位，因而其价值追求也各不相同。他们构成的施工企业人力资源队伍就具有复杂性。
1.4 人资资源质量整体较低
这体现在两方面：一是管理人员和技术人员方面，尽管企业管理和工程技术人员的数量有所增长，学历和职称层次均有所提升，人员素质也在不断提高。但仍在存在诸多问题，管理人才的专业技术深度有限，知识更新较慢，不能很好的处理出现新理论、新技术、新工艺的工程；且技术人员以应用型的居多，科研开发型和管理型的人才较少，技术创新能力和科研成果转化能力不强；二是施工人员的整体素质偏低。施工企业的进入门槛相对较低，且属于劳动密集型企业，其施工人员就以农民工居多，他们对国民经济发展和城市化建设做出了巨大贡献，但其中多数人的文化水平和技能水平较低，且多数人没有参加岗前培训，劳动技能就不能及时提高，不能很好的满足施工要求。
综上所述，施工企业的人力资源具有数量巨大、分布分散、结构复杂的特点，而其整体的从业人员素质仍然不能满足需求。因此，开发与施工企业人力资源特点相适应的人力资源管理体系，设计符合施工企业人力资源管理要求的绩效考核方法，就成为施工企业、乃至行业发展的重中之重。
2、人力资源绩效考核体系的建立
2.1设定绩效目标
施工企业绩效目标是一个多层次的目标体系，由公司目标、部门目标（分为职能部门和项目部）、员工个人目标组成。公司目标包含战略目标和公司总目标，是企业的高级目标，通过完成各部门的目标来实现。以此类推，部门目标是通过员工个人目标的完成来实现。其中，项目部作为一个相对独立的部门，是公司的利润中心，属于基层部门，项目绩效目标也属于部门目标。总之，一个公司的目标体系展开就构成了不同层级的绩效目标：一项工作一般是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级分解目标，直到作业层的作业目标，从而构成一种伞状的目标体系。
2.2 设计绩效考核指标
对一般职能部门，通过关键成功因素法设定绩效考核指标。关键成功因素分析法是“基于企业的使命、战略规划与核心价值观，归纳和提炼企业运营过程中的若干关键成功因素，从而构建企业关键绩效指标体系的程序和方法”。该方法分为两个步骤：一是识别实现各级绩效目标的关键成功因素，二是将关键成功因素细分为各项指标，以便于量化考核和分析。
制定项目部员工的绩效指标。施工企业项目部的绩效应从员工所处岗位的性质和特点、员工的个人素质、以及员工在这一岗位上的工作成绩进行考虑。具体来说，项目部员工的绩效考核指标可考虑以下绩效维度：（1）能力结构。施工企业中的工作岗位各具特色，通过能力结构的考核可以考察员工能否胜任本职工作，可采纳的考核指标有：协调能力、创新能力、沟通能力、领导力、应变能力、执行能力等。（2）知识结构，即员工所具备的知识水平和应用知识解决实际问题。对知识结构的考核，摆脱了唯学历、文凭论人才的旧观念，使得施工企业中没高学历、但有经验的测量员、施工员、试验员等员工，有了工作的热情。可采纳的具体指标有：技术职称、书面测试、培训成绩、进修欲望、知识运用能力等。（3）工作结果。可采纳的具体指标包括：施工准备阶段的效果、现场管理效果、项目目标管理效果、项目组织协调效果等。（4）工作态度。施工企业流动、长年在外的工作性质要求员工有良好的工作态度。具体考核指标应为：责任心、纪律性、积极性、协调性、自我发展热情等。
2.3 选择绩效考核方法
（1）目标管理方法。这一方法是由美国著名的管理学家彼得.德里克提出，适用于对项目经理和一般管理人员的考核。其基本方法是：企业决策层先制定战略和总的经营目标，并将目标分解为部门目标乃至个人的目标；然后激发执行者（部门或个人）进行有效的“自我控制”，努力实现目标；最后根据目标最终的执行情况给与相应的奖励或惩罚，从而激励员工在下一个周期内更好的完成目标任务。
（2）360度绩效考核方法。这一方法能给帮助企业成员从与自己有工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效的信息反馈。绩效评价的主要来源包括：上级主管的评价；下属的反馈；本人的自我评价；平级同事的评价；企业外部的客户和供应商的评价等。
2.4 实施绩效考核和绩效反馈
实施绩效考核，即是管理者与员工对照绩效目标和评估标准，采用适当的绩效考核方法，评定员工完成各绩效目标的情况、以及履行工作职责的程度。其具体的出发点和落脚点是推动挖掘员工的潜能，为工作绩效改进和职业生涯发展提供支持和依据，而并不在于淘汰和晋升。
而绩效反馈是管理者与员工以事实为依据，沟通和运用具体绩效信息的过程。这个阶段是整个绩效管理循环周期中非常重要的一个环节，同时也是最容易被忽视的一个节点。这一过程包括绩效沟通（管理者和员工分享各类绩效信息的过程）和运用绩效考核结果（可用于薪酬奖励和绩效改进）两个步骤。
参考文献：
【关键词】绩效考核管理，问题，对策
自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来，企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在施工企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。
1施工企业绩效考核工作存在的问题
施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面：
1.1考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多次被扣罚，严重影响了职工情绪。
1.2考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标轻易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。
1.3考核方法不够灵活，缺乏及时性。在考核方法上比较单一，考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法，难以对员工的绩效进行全面的考察。此外，主管部门考核采取了定期开展的方式，一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为，另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理，导致考核失实。
2施工企业全员绩效考核解决方案
2.1绩效考核的原则。施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。
2.1.1 全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的项目部以及机关各部门，涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员，要基本做到横向到边、纵向到底，实现除企业总经理外的全员全覆盖。
2.1.2 动态。对每一名员工来说，其考核指标是动态的，一旦岗位调整，其相应的考核指标也作调整；考核指标的利用是动态的，员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩；指标体系本身是动态的，岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。
2.1.3 价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。
2.2 绩效考核的方式
根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法：
——对项目经理，实行以项目经理负责制为主要内容的绩效考核办法，对项目责任成本等指标的完成情况考核。
——对管理专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。
——对技能操作人员，实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。
2.3绩效考核的主要做法
2.3.1项目经理责任制考核办法：对项目经理及管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法，基本形成责、权、利相结合，责任、风险、报酬相匹配的项目管理体制。在项目实施前，由公司与项目部签订项目承包责任状，明确各项目管理指标，作为项目周期结束考核的依据。考核主要依据项目承包责任状中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况，以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。项目经理负责制考核通常以项目部为单位，下面以项目部为例，简要介绍其要点：
项目经理部与公司签订经营责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制，并做好工程结算和任务承揽工作。
（1）项目经理部的指标和考核。经营指标：项目贡献额、目标成本、结算效益。管理指标：主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。
（2）项目经理部班子成员的月预分配。项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配，每月只发基本岗位工资，约占本人年薪的50%左右。
（3）项目经理部班子成员的年预兑现。项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩，结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时，不予兑现；当项目按时间进度完成目标贡献时，予以预兑现，预兑现约占本人年薪的30%左右
（4）项目经理部班子成员的最终兑现。项目结束后，项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时，不予兑现；当项目完成或超额完成目标贡献时，予以兑现，兑现与项目的实际贡献挂钩，设定一定浮动区间，最终兑现约占本人年薪的20%左右。
2.3.2 岗位责任制考核办法：对管理专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是
①公司组织人员对所有岗位进行梳理，编写统一、规范、详尽的岗位说明书，明确每个岗位的工作职责和工作标准，以此作为绩效考核的基础。
②根据岗位说明书，按照价值贡献原则，分别设置各岗位的共性指标和个性指标，建立考核指标体系。
③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效（工作）计划，每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。
④根据360度考核原理，由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价，根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果，以此作为业绩奖金的发放依据。
岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准，部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时，所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。
2.3.3 劳动定额考核办法：对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是：
①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单，明确各班组当月施工任务，各班组据此组织施工。
②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计，经一定程序审核确认后报项目部。
③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日，并按规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资，实行量化考核，多劳多得。
3、绩效考核结果的应用
在施工企业绩效考核改革过程中，考核结果的应用是人力资源治理中的重要一环，必须引起足够的重视。
首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中碰到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。
绩效计划与指标的下达吐哈事业部的经营目标和工作指标都是由上级公司下达的，吐哈事业部在年初将上级既定的经营目标和工作指标进行分配，将经营目标分解、下达到基层单位，并制定考核办法和考核指标体系。各个基层单位则按照吐哈事业部下达的指标，再层层分解到员工，为员工制定年度工作目标。绩效管理过程控制吐哈事业部各基层没有建立全面的员工工作情况记录。各基层主管在日常管理中，只有当员工违反企业规定或出现工作错误时，才对员工进行批评和惩罚，在员工工作表现方面中只是记录任务完成情况，目的是依照工作任务完成情况进行考核发放奖金，绩效考核及评价人力资源部年终对全体员工进行一次绩效评价。评价时把人员按管理人员、技术人员、操作人员进行分类，管理人员和技术人员由事业部统一组织考核，操作人员的绩效考核则由基层单位主管领导负责。基层主管领导依据一年来操作人员工作表现和工作业绩制作打分表，打分表对员工从身体状况、岗位知识、岗位技能、岗位资质、岗位业绩、综合能力等6个方面进行评价，评价标准按照优、良、胜任、不胜任四个等级进行划分。由于操作人员日常工作业绩没有详细记录，评价时基层主管领导主要以主观印象进行评价。绩效考核结果的应用吐哈事业部对各基层单位进行考核，考核结果与奖金及绩效工资挂钩。年终时事业部对基层单位进行总体指标完成情况考核，对经营指标完成的单位给与各项奖金和荣誉奖励，经营指标未完成的单位只能获得完成指标比例的奖金。员工考核结果也按一定比例和自己获得的奖金挂钩，考核结果的其他应用途径很少。
在绩效管理中，暴露出绩效计划的员工参与性不足、绩效管理的过程控制还比较薄弱、绩效考核不够完善、对绩效考核的结果缺乏反馈和应用等问题。绩效计划员工参与性差吐哈事业部属于国营企业，在绩效目标确定过程中无可避免的形成由上而下的任务下达方式，而在事业部内部进行任务目标分解、下达的过程中也是层层下达，缺少事业部与基层单位、基层单位与员工之间的双向沟通，对于基层单位和员工来说，任务目标也就是绩效目标只是被动的接受。这样，在进行工作任务和绩效目标的完成过程中，基层单位尤其是员工，对绩效目标的认同比较差，员工的劳动积极性没有被主动激发出来，员工完成工作只是为了不违反制度，使自己能够拿到应得的工资和奖金。
绩效评价周期太长、对操作人员评价模糊吐哈事业部在年底对员工进行一年一次绩效评价，由于评估周期跨时间段太长，绩效评估容易出现近期效应，考核者对评估员工近期的行为表现，尤其是近期内取得的显著成绩或犯下的错误会产生比较深刻的印象，而对一年中前期工作表现印象比较淡薄，在评估时就会用近期印象代替被评估员工整年的工作表现，使评估结果误差较大。在操作人员绩效评估中，操作人员的绩效评估完全由基层单位主管领导进行评价，评价方式只有一张员工绩效评价表的定性评价，使操作人员绩效评估方式单一，评估结果受主管领导主观影响，考评结果误差较大。受长期以来操作员工绩效评价不受重视的影响，事业部缺乏对操作人员公平客观的绩效评价标准，单靠基层单位主管领导个人的主观眼光判断员工绩效如何，再加上考核结果缺乏依据，结果必然造成员工绩效考核不公平、不公正。最后，值得注意的是，绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在今后绩效管理的过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效的整合在一起，力求做到完美。
作者：王新 单位：中国石油测井有限公司吐哈事业部
以义务教育学校实施绩效工资为契机，一科学发展观为指导。为下一步建立规范、科学的绩效考核制度，完善学校管理机制做铺垫；为平稳过渡到激励广大教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作目标任务的机制体系；为消除学校在绩效考核办法未出台而实施绩效工资的矛盾，努力推进学校工作发展。
二、实施范围和对象
学校全体在岗教职工。
三、考核原则
1坚持以德为先、注重实绩的原则。
2坚持激励先进、促进发展的原则。
3坚持多劳多得。优绩优酬的原则。
4坚持客观公正。
四、考核内容标准
1对全体教职工主要考核履行《教育法》《义务教育法》等规定的法定职责和《小学内部管理制度》规定。
2教师绩效考核共计100分。其中职业道德15分、德育工作10分、工作量15分、出勤10分、教育教学工作30分、教科研及教改10分、教师专业发展10分。具体考核按照《教师绩效考核指标体系》班主任考核及中层岗位绩效考核按细则执行）实施。
3班级管理90分，班主任津贴绩效考核共计100分。学生人数10分。详细指标见附件3.
五、考核方法
1月考核与年度考核相结合。月考核项目侧重于工作量和工作实绩；年度考核结合月考核和事业单位工作人员年度考核工作进行。
2定性考核与定量考核相结合。中层管理人员津贴考核、教育教学绩效、教育教学成果考核四类。主要采取指标要素测评和平时争先活动形式，对教职工作出科学公正的评价。
3民主考核与集中考核相结合。
六、绩效工资的分配
1绩效工资的组成：绩效工资分为基础性和奖励性两部分。其中基础性绩效工资占绩效工资总额70%按照专业技术人员岗位设置执行相应等级标准。占绩效工资总额30%其中设立班主任津贴、中层管理人员津贴、教育教学成果奖，学校考核的基础上发放。
2基础性绩效工资：年度绩效考核结果主要作为确定基础性绩效工资发放的依据。上年度确定为合格以上等次的人员。本年度基础性绩效工资按80%发放；上年度确定为不合格等次的人员，本年度基础性绩效工资按60%发放。
3奖励性绩效工资：学校月绩效考核结果主要作为确定奖励性绩效工资各项目发放标准的依据。设班主任津贴、中层管理人员津贴、教育教学绩效奖、教育教学成果奖四个子项目。
1班主任津贴：占奖励性绩效工资总额20%
2副校长、中层管理人员、组长津贴：依据石大教体发〔〕10号文件精神执行。
具体兑现办法为月绩效奖系数X教师绩效考核分【月绩效系数=奖励性绩效工资总额的80%_副校长、中层、组长津贴–超课时量费_骨干教师待遇等/教师绩效考核分总和】教育教学绩效奖按月依据职业道德、工作量、德育工作、教育教学工作、教科研及教改、教师专业发展、出勤及其它考核结果发放。
4教育教学成果奖：月份奖励性绩效工资中按实际金额提取。
