时间：2023-02-21 16:14:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇薪酬绩效考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：绩效考核；绩效管理；关键绩效指标；绩效面谈
绩效管理、绩效考核是时下企业管理最热门的词语之一。近年来绩效管理、绩效考核大有向政府机关、事业单位、学校医院蔓延之势。从百度搜索的结果我们可以发现，人们更热衷于“绩效考核”，而在人力资源管理工作中，绩效考核仅是绩效管理的一个重要部分，而非全部。本文拟探讨企业为什么要从绩效考核转向绩效管理，以及开展绩效管理时应注意些什么问题。
一、为什么企业更热衷于绩效考核
原因一：从工作的内容上看，绩效管理有着更丰富的内容和持续性要求，开展绩效管理工作比开展绩效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和广度也更大。我国真正全面学习、应用各种管理知识也才二十年左右，要在企业中全面推进绩效管理工作确实存在很大难度。
原因二：将绩效考核的结果作为薪酬发放的依据，可以准确锁定特定人群的调资，有效降低全面调资方案所造成的冲击。
一直以来，薪酬分配长期困扰着企业管理者，每次调资都让管理者很头痛。每次根据内外部环境变化调整薪酬分配方案时，都会改变企业薪酬的侧重点和倾向。在企业调整薪酬时，往往总是受益者歌颂，利益受损者则通过各种方式表达自己的不满。薪酬调整后员工之间相互攀比严重影响工作积极性。企业几次调整薪酬方案后，几乎所有员工被触及过，整体工作积极性变得越来越差，企业调资难以取得预期效果。
有了绩效考核，窘况不再出现。通过为不同群体或个人制订区别性的绩效考核方案，并依据考核结果发放薪酬，薪酬方案变得更科学和易于推行，期间即使有员工对自己的薪酬不满意，也只能从自身工作表现和业绩上找原因，无法责怪企业和管理者。
管理者通过为各群体制订不同的考核标准，可以实现区别调资，充分发挥薪酬的激励作用。这种方法明显区别于过去所有人员都套用同一薪酬分配方案的情况，能准确锁定需要侧重和倾向的群体，并对其进行薪酬调整。
二、为什么需要从绩效考核转向绩效管理
1、单纯的绩效考核对于持续提升企业绩效的效果很不明显
对于那些希望通过开展绩效考核来持续改进和提升企业绩效的管理者来说，单纯的绩效考核效果很不明显，考核过程还需要耗费大量的人力。通过观察发现，绩效考核不尽如人意的主要原因有以下几方面。
原因一：推行操之过急。绩效考核是企业人力资源绩效管理的手段之一，它不能解决企业管理中的一切问题。但由于种种夸大宣传，使许多企业领导认为，只要实行了绩效考核就可以解决企业管理中的一切问题。在这种高期望值的推动下，出现了绩效考核的推行操之过急，指标设置的随意性较大，甚至采用高压政策强制推行等不当做法，这也为绩效考核过程中一些问题的发生埋下了隐患。
原因二：主观评价指标的评分不好把握。公司对部门员工的绩效考核，主要靠各部门的经理完成，各部门的经理在给员工打分时全凭自己的感觉。有些管理者对员工的评价高于实际，使绩效考核过松；有些管理者对本部门员工的评价低于实际表现，导致出现考核过严倾向。这样，绩效考核的公平性、公正性就不存在了。
原因三：人力资源部门代包代办。由于企业各部门及人力资源部门本身对于绩效考核认识不透彻，不少企业的绩效考核均为人力资源部门代包代办，从前期的各级员工宣传培训、各类考核方案的设置、考核指标选择、考核过程的组织实施、数据结果的汇总等来看，整个过程基本没有高层管理者的参与，也很少有各直线主管配合，员工对于整个过程也不太关心。在这种考核方式中更不会看到绩效反馈和绩效面谈等环节，考核对于企业的作用仅停留在方便薪酬发放上。
原因四：考核指标设置过于详尽。这种现象普遍存在。细观不少部门经理设置的考核方案，经常在一个方案中设置多达二十项以上的考核指标，包含各类定量和定性指标。经了解，一些经理人是为了将方案做得更详尽，力求科学合理；另一些经理则是希望能够长期使用一份详尽的考核方案。如果依据这种绩效考核的结果来发放薪酬，每月薪酬发放时都需要进行一次广泛的评分，以及海量的指标汇总和统计计算，极为耗费人力。这种详尽的考核指标体系的另一个负面作用就是，由于制订的指标过多，指标制订者很难估算出各指标的主要波动区域和极限值，以及各指标波动对最终考核结果造成的影响幅度，往往是每月考核结束后，由于考核结果波动过大严重影响公平，考核者不得不人为将考核结果进行调整，十足的吃力不讨好。
2、持续的绩效管理才能带来持续的绩效提升
绩效管理关注于持续发现和解决企业的绩效问题，绩效管理的各个环节具有很好的PDCA管理循环特性，整个绩效管理过程按PDCA大致可分解为：分析现况提出绩效目标；执行和实施计划；评估实施效果；反馈出现的问题，根据反馈及时调整和制订新的绩效目标。整个绩效管理过程是一个循环的持续的管理流程，正是这种持续的、关注企业战略的、不断适应变化的管理方法给企业带来了持续的绩效提升。
3、从绩效管理切入，能迅速将新的人力资源管理理念融入日常工作中
近年来随着企业竞争加剧，各界人士广泛认识到了人力资源管理的重要性，对人力资源管理工作提出了更高的要求，如美国国际公共管理与人力资源管理协会(IPMA－HR)就提出，人力资源部门除了要充当好人力资源专家外，还必须做好“业务伙伴”、“变革推动者”以及“领导者”的角色。这些角色的提出，要求人力资源管理者从企业发展的最高视野来看待和组织人力资源管理工作。
由于绩效管理能够影响和波及到企业的各个层面，具有很好的切人深度和广度，且新的管理理念也很容易在绩效管理中得到体现，绩效管理就成为一个非常好的实践和推行新理念的切入点。通过将全新的人力资源管理理念运用于企业绩效管理工作中，能更快、更有效地实现新观念和新角色的转换，将人力资源部门快速转变和升级为业务伙伴及变革推动者，使整个人力资源管理工作更密切关注和服务于企业战略。
关键词：绩效管理；问题；对策
中图分类号：F253.9文献标识码:A
文章编号:1005-6432(2008)41-0103-03
一、金程物流目前人力资源管理现状
金程物流有限公司是面向生产制造型企业和商品流通企业提供物流服务为核心的运输服务企业。公司设董事会等十二个部门。人力资源部门负责公司的员工招聘、培训、考核、劳动关系管理工作。在招聘、培训等方面，人力资源部与其他部门有决策权（招聘高层管理、技术、营销人员除外），公司总经理事后审核，但在岗位设计、考核方案或考核指标的设计、薪酬设计方面人力资源部仅仅有建议权，上述方案通常是总经理直接下达行政命令，由人力资源部门传达并与相关部门一同直接执行。
金程物流定期对一线员工开展培训工作，每周一由公司的内设培训讲师会对员工进行思想教育与工作技能培训，一线员工的薪水基本上是按员工工作时间、行车里程、客服工作来设计，在推行绩效考核前，薪酬水平处略高于市场平均水平，中层管理人员的考核基本上是公司总理根据印象加以评价。
2006年年底公司经济效益下滑，为摆脱公司困境，人力资源部推出了新的绩效管理方案。第一，加强对一线员工的培训工作，对一线员工培训由每周一次，改为一周两次，培训内容多是教育员工与公司同呼吸共命运；第二，将原来对中层主管的“面对面”考核、固定工资改为由总经理拟定考核方案发放薪水；第三，设立了员工申诉系统，允许对考核方案、结果提出异议；第四，每个月的最后一个周末对公司绩效管理进展情况进行总结。
公司从实施绩效管理工作，推行近一年多时间，效果十分不理想，不但没有取得相应的效果，反而导致员工大量流失。
二、绩效管理中存在的问题
1.对经济指标的考核等同于绩效管理工作，忽视了整个管理过程
绩效管理是人力资源管理的重心，绩效管理在人力资源管理中不是孤立的，绩效管理实施后是否能产生绩效，不仅仅与绩效管理本身的设计、执行有关，而且与企业中的人力资源规划、薪酬设计、培训与开发等相关模块紧密关联。绩效管理有四个阶段，分别是准备阶段、实施阶段、考评阶段、应用开发阶段，考核只是其中重要的环节。但公司将绩效管理视同为绩效考核，只重视最后的考核结果，不重视过程。考核缺乏必要的培训与沟通。只重视对以往员工表现的评价，忽略了对将来绩效改进的引导，更多的是将绩效当做一种兑现奖惩的手段。金程物流的一线员工经常将货交叉发错地点。主管除了按考核方案扣分（扣钱）外，并没有指导员工如何避免发错。
2.企业人力资源管理体系的其他模块存在弊端
对企业而言，人力资源管理中的绩效管理本身并不是孤立存在的，岗位设计、薪酬设计直接影响到绩效管理工作，公司岗位设计、薪酬设计不合理，所以考核结果不理 想。
表现一：中层管理人员的岗位设计不合理，岗位职责重叠，导致多头领导，难以统一考核标准。
公司招聘了一名总经理助理，但工作内容实质上仍是与行政经理一样从事行政管理工作，权限仅相当于行政主管，两者的岗位职责基本重叠。同样一个员工的行为，经两个上级考核出两种结果，使员工无所适从。设置这样的岗位，不但考核无法顺利进行，而且人为制造两者的矛盾，导致“总经理助理”跳槽走人。
表现二：一线员工的薪酬设计不科学、不合理，经过考核后，一线员工平均薪酬中公司当月产值指标占工资的比例过高。
公司将一线员工的考核指标定为基本工资与公司效益相结合，明显存在不合理、不科学的地方。公司的产值多少要影响公司一线员工的收入，占到员工收入的30%，不符合公平公正的原则。公司效益不好时，使一线员工的薪酬远低于市场薪酬，导致驾驶员集体跳槽。
3.对中层管理人员的考核流于形式
公司对中层管理人员进行的绩效考核，由公司总经理直接设计考核指标，打破原来的固定工资制，体现以绩效为导向的薪酬结构，但执行过程中，总经理经常忙于处理事务，不重视考评。考评不能坚持原则，打分随心所欲。以绩效为导向的薪酬结构未能执行。对中层的考核流于形式，仍然回到仅靠老板一时主观臆断评定中层管理人员的情况。这样做丧失了考核本身的公信力，人为破坏考核体系的权威性和有效性，制造员工间的矛盾。
4.绩效考核评审、申诉系统形同虚设
公司对员工的考核虽设立了评审、申诉系统，员工对考核方案及考核结果有意见，可以越级直接找总经理反映。但当一线员工提出公司产值的多少，对员工基本工资影响太大，希望相应减少时，该意见未被采纳，评审、申诉系统形同虚设。
三、存在这些问题的深层次的原因
1.企业的经营理念决定了绩效管理等同于绩效考核
公司老板有句名言：“我只要效益，不管方法、手段。”企业形成了以“结果”为中心的企业文化与经营理念。随着企业的不断发展，这种只重视结果不重视过程的弊端会逐渐显露出来。公司高层有这样的认识，在这种文化的影响下，推行绩效管理自然不会重视过程了。
2.公司高层过多干预人力资源管理
公司受外部大环境的影响，如油价上涨、同行竞争企业过多等原因，造成企业效益下滑，企业给员工提供的薪酬对外没有竞争力，公司在招聘行政主管时，经过几次招聘，均未成功。最后公司高层将这个岗位名称提升为总经理助理，目的是通过在不提高员工待遇的情况下，通过“封官”来笼络人才。人才引进后，岗位职责、薪酬、考核等全部是按照基层主管来对待，所以就出现了上文所述的行政部多头领导，考核无法进行的情况。
公司将产值作为考核一线员工的主要指标，表面上是将员工与组织结合成利益共同体，实现组织与员工共同发展。真实目的是分担经营风险，降低人工成本。这必然会扭曲股东利益最大化，只顾眼前利益，看不到绩效管理给企业带来的好处。
3.公司中层管理者的薪酬低于市场水平，存在骨干流失的风险
公司的中层人员由三类人员组成，一类是随老板共同打天下的，是公司的核心成员，如各级主管等。对其考核同样与公司的产值相结合。公司效益下滑，其薪酬将远低于往年水平，甚至低于市场平均水平，导致公司骨干流失。老板通过暗中的补贴来平衡。另一类是家族成员，考核结果对他们基本上没有影响。最后一类是新进公司的人员，考核基本上是只考核他们。出现了对中层的考核基本上是流于形式。
4.绩效管理评审、申诉系统只是为了改进一线员工的操作流程
绩效管理的考评阶段有两个系统，分别是“员工绩效评审系统”和“员工绩效申诉系统”，主要功能是监督部门领导考核员工，研究并解决绩效管理中的问题，保证考评的公正性，允许员工提出异议，减少矛盾。公司设置的上述两个系统，并没有考虑到上述系统的功能，设计这两系统只是为了改进操作流程中存在的不足，公司高层对员工提出的改进工作流程的建议通常会接受，但是，对涉及“动钱”这一敏感事项时，基本上没有商量的余地，不论公司董事会，还是公司高层，对此态度十分坚决，这不属于与员工讨论的范围。造成这两个系统形同虚设。
四、改进金程物流绩效管理的方案
1.重视管理过程
改变高层管理人员“重结果，不重过程”的经营观念，认清绩效管理的目的是不断提升企业的整体素质以增强企业的核心力，只有改变高层管理人员的经营理念，才有可能获得绩效管理的成功。中层管理人员要加强培训，加强主管和员工的沟通。加强对员工的思想培训，让员工融入到整个绩效管理体系中来。参与绩效管理制度和系统的规划与设计全过程，使他们对绩效管理制度有更加深入的理解和认同。针对经常出现交叉发错货的现象，应先分析原因，然后教会员工如何避免错误。发错货的关键原因是一线员工知识水平不高，不认识货物包装上印刷的外文单词。如果是有两票进仓发向国外不同城市的货，外包装如果很相近，员工通常就会犯错误，避免错误的方法很简单，贴上不同颜色的标签，并用中文注明发货地点，此外，凡是有此类货物，均由外语水平较好的员工在发货前做最后一次检查。
2.建立完善的人力资源管理体系，设计合理公平的考核指标
绩效管理并不是孤立存在的，绩效管理需要有完善的人力资源管理的其他模块的支持。事实证明公司人为打乱原有的人力资源体系，改变薪酬结构、用考核来降低员工薪酬、用“封官”来笼络人才，这些“非常规方法”都不可行。这就要求企业高层在推行绩效管理时，一步一个脚印，按照现代企业的人力资源管理的理念，脚踏实地做好每一个工作，建立并完善岗位设计、薪酬等相关模块。重新整合绩效考核和薪酬管理，提高绩效考核的效果。
要重点培训公司高层管理人员。让高层管理人员接受必要的培训，转变管理理念。只有这样才能使绩效管理顺利进行。
在设计一线员工关键考核指标时，剔除考核中不合理的指标（产值等），同时还考虑金程物流中存在许多高风险岗位，按行驶里程、货物运送量、油耗、安全记录及差错率等考核指标，并设一定的权重来执行。
3.打破家族企业的管理模式，对中层员工的考核一视同仁
金程物流是由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，影响公司发展或有要调动资源的岗位基本上由股东的亲戚控制，未能做到人尽其才。在推行绩效管理时，应打破家族式经营管理模式，做到人尽其才。可以采取以下方法：①将经营权与所有权分离，股东按股权享有利益，若参与公司经营管理，应按公司对外招聘方案执行；②为了避免掌握核心业务的员工难于管理，考核后员工离职，岗位空缺，可采取关键岗位“轮岗”的方式来让更多员工管理人员掌握公司的核心业务；③制定切实有效的考核标准，对公司员工一视同仁地考核。将金程物流的考核指标加以书面化，由人力资源部结合公司不同岗位的实际情况，按照定量准确、先进合理、突出特点、简洁扼要的原则设计中层人员的考核指标。
4.利用绩效考核的申诉与评审两个系统，提升企业核心力
通过外聘培训讲师对管理层进行强化培训，树立“以人为本”的理念，实施人性化的管理制度。从公司长远的利益来看，将员工视为企业的“成员”真正去关心和爱护他们；改革绩效考核存在的弊端，调动职工积极性；真正采纳员工合理意见，增加企业的核心力。只有这样，才可以推行绩效管理体系，摆脱公司目前的困境。
作者单位：常州机电职业技术学院
参考文献：
[1]李红卫，徐时红.绩效考核的方法及关键绩效考核指标的确定[J].经济师,2002,(5):15-19.
[2]李明辉.民营企业薪酬管理探讨[J],湖南工业职业技术学院学报,2002,(12):41-42.
关键词：新医改；医院绩效考核；薪酬设计
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2016年4月19日
当前，随着医院绩效考核管理模式的普及，各级管理者开始认识并了解绩效考核与合理的薪资设计对于医院管理的重要作用。所以，当前医院在发展绩效考核与薪酬设计工作上，应当立足于我国新医疗改革政策要求，进一步探索出更能符合员工利益、促进医院长久发展的绩效考核与薪酬设计体系。
一、新医改政策相关要求
2008年我国出台新医疗改革方案（征求意见稿），并在其中明确指出：要不断推行人事制度改革，完善分配激励制度，推行聘用制和岗位制度管理规定，进一步严格工资总额管理，实行以服务质量与岗位工作量为标准的综合绩效考核和薪酬分配，从而有效调动医院工作人员积极性。2009年10月1日起，医疗机构全面实行绩效工资，对于薪酬分配，相关规定要求个人绩效不能直接与其服务过程中的相关经济收入挂钩，医院不能以追求经济效益为主，医疗机构内要建立起科学合理的绩效考核和薪酬设计体系，最大限度的体现“救死扶伤”的社会公益性。
二、医院绩效考核与薪酬设计体系存在的问题
我们可以看到，现行的医院职工薪酬结构体系中，绩效主要是以员工在工作岗位中的实际贡献为主要标准，科学合理的绩效考核与薪酬设计体系能够有效地推进医院内部分配的公平性，但在当前我们在新医改背景中进行的相关探索，仍存在许多问题：
（一）绩效考核标准不科学。首先，医院在开展绩效考核工作时，仍然会更加注重经济效益指标而忽视社会效益的巨大作用，采取以收支结余为指标的绩效奖金分配，各项评定以实际“利润”为主，医生以及各项工作人员的行为都以医院追求利润最大化为指标，这就造成医生为了使医院获取更多的利益，对病患采取了过度医疗的方式，不仅增加了病患的负担，更让医院形象大打折扣，无形中增加了病患矛盾，恶化了医患关系。除此之外，以收支结余为主要指标也很容易造成医院内部分配的不公。例如临床医生在工作中承担着较大的风险和责任，对于技术素质水平要求更高，但是我们可以看到，医院医技科室拥有大量先进技术设备，容易在工作中获取较高的收益，所以医技科室的奖金报酬要高于临床医生，这就使得临床医生心理不平衡产生；再如同样是处于临床科室，外科收入往往要高过内科，这样的内部不均衡，致使医疗工作人员所得报酬与所承担风险、任务得不到公平比对。其次，现行的绩效考核指标并不能真实地反映医务人员的工作强度和价值。我们在进行绩效考核时通常是根据工作量来进行的，忽视了其中存在的质量问题，一味地发展这种按门诊次数、检查人数、手术次数为工作量标准的绩效模式，会使医务人员为了追求更多的工作量而缩短门诊时间，不利于其医疗服务的有效运行，这种价值与强度上的不匹配也是当前绩效考核存在的缺陷之一。
（二）医院管理人员绩效难以量化。在医院内部，大家通常将目光放置在医生以及相关医技人员，对于医院管理部门往往不太重视，医院行政管理部门，是确保医院各环节正常运行、医院内部关系协调发展的重要环节，他们的工作性质与医生护士不同，很难加以量化，加之传统固有思维的束缚，导致现在许多医院内并未对管理部门的绩效考核加以规范，管理行政人员的奖金通常是按照医院的平均水平按比例发放，这就造成了行政人员对于自身工作的懈怠，长此以往，会使得医院的管理水平得不到质的提升，无法满足当代社会医院发展的需求，严重阻碍医疗机构的正常有序发展。
（三）薪酬与绩效考核不能切实挂钩。在新医改的背景下，我国公立医院开始注重对绩效考核管理模式的重视，但大多未能建立起科学的绩效考核与薪酬分配体系，所建立的体系常常只是一种形式并未起到真正作用，造成薪酬设计与绩效考核无法达成统一，薪酬模式依旧按照传统方式颁发，起不到激励作用，影响医院内许多员工的积极性。
三、健全医院绩效考核与薪酬设计工作的途径
落实医院绩效考核与薪酬设计工作，是符合当前新医改环境所进行的必要环节，同时也是医院人力资源管理一项极其重要的工作。建立健全医院绩效考核，能够改善职工的组织行为，带动其工作积极性，通过挖掘员工内在的潜质，促进医院工作的不断进步。除此之外，科学有效的绩效考核体系，是合理设计薪酬分配的重要根据，这也是进一步优化医院管理，在新医改的背景下深化医疗系统改革的需要。
（一）关键绩效指标的确立。关键绩效指标，就是基于对医院战略目标分解后产生的、用来衡量医院员工表现业绩和医院经营业绩的能够进行量化的关键性指标。确定关键性指标有几个原则：第一，具体原则，即绩效指标不能笼统与模糊不清，要与实际工作目标切中；第二，可度量原则，即绩效指标能够数量化或者行为化，验证绩效指标的各项数量标准是可度量的；第三，可实现原则，即我们在设立绩效指标时不要过高或过低，应保证在合理的情况下能够实现；第四，现实性原则，即绩效指标是在现实中可以被证明与观察的；第五，有时限原则，即绩效指标的完成通常具有特定期限的限制。
关键绩效指标的确立：首先，要对医院内各个岗位的职责、岗位技能与其考核标准进行进一步明确，保证我们对于医院的各个环节有着深刻的认识，包括其工作量与工作难度；其次，根据不同的岗位设置，选择不同的关键绩效指标。
绩效考核的指标来源，主要有以下三种：第一种，将医院的经营目标细分至各个科室和个人，形成各具特色的绩效考核指标；第二种，通过对不同工作绩效的分析，得出个人绩效指标；第三种，通过对突发事件中的应对表现来设计绩效考核指标。我们对于不同科室、不同工作岗位的医疗机构人员应采取不同的考核标准，根据不同评价者不同角度的评价，综合多方面因素对医院各个环节进行全方位考核分析，得出相对公平的考核结果。
（二）加强绩效考核监管工作。第一，医院应当成立专业的绩效考核小组。该小组的成立，能够改变原有模式下由上级领导单一决定的考核方式，形成医院内部各个方面的综合考察。应当从医院各个科室、机构中选举出业务素质、道德水平较高的工作人员组成，并在日常生活中加深对其培训，保证整个考评过程的相对公平；第二，医院应当设计出不同形式的考核方案。方案内容可涉及参评人员的各方面素质，通过各项指标比例权重划分，量化出较为客观的员工绩效考核成绩；第三，绩效考核工作关系到医院内部每位员工的切实利益，所以应当让员工真正参与进这项工作当中，在规范考核指标、设计考核方案等环节，保证员工对绩效考核的了解程度，把握员工的思想动态。
（三）落实绩效考核与薪酬设计挂钩工作。首先，我们要落实绩效考核的客观真实性，让其能够真正成为衡量薪资标准，设计薪酬分配的重要指标，保证薪酬分配制度能够与绩效考核挂钩达到激励效果，通过薪酬的到位来促进工作人员的服务质量和服务态度；其次，医院员工薪酬应当在绩效标准的提升中也有所提高，保证两者相互协调发展。
当前，实行绩效考核是我国深化事业单位改革的重要手段，同样在医院内部实施绩效考核与薪酬设计工作，能够满足新形势下医疗卫生服务事业的需求，我们在这过程中，应当深刻领会新医改关于绩效考核与薪酬分配的精神，不断在医院体系内建立与完善科学有效的综合绩效考核体系，并在此基础上完善绩效薪酬设计，从而进一步调动广大医务人员的工作积极性。诚然，我们在这条改革之路上仍存在许多不足，对于该体系的完善工作仍存在许多漏洞，未来，我们应当持续不断地将新医改精神贯彻至医院工做日常中，让绩效考核与薪酬设计工作迈向新的阶段。
主要参考文献：
关键词：绩效考核；员工激励；问题；对策
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
收录日期：2015年10月15日
在经济全球化的大背景下，企业的发展不仅需要资金和技术的支持，一个高效、健全的绩效考核激励制度已经越来越受到企业管理者的重视。但现行的员工激励制度对员工的激励方式比较单一，且激励效果不明显。企业对员工的激励理论是在综合比较多种成功的员工激励机制上提出来的。该理论讲求对员工进行系统的、全面的、多层次的激励，从而达到最佳的激励效果。在当今这个高速发展的21世纪，在企业员工激励思想普遍落后的情况下，企业如何制定出有效的绩效考核制度并构建出最优的员工激励机制，对于现代企业而言具有重大和深远的意义。本文以新疆紫罗兰餐饮业为例，研究企业绩效考核对员工激励的影响，以及如何制定最有效的激励方案，让员工和企业一起共同发展。
一、新疆紫罗兰餐饮公司简介
新疆青鹤实业（集团）有限公司，始建于1993年5月8日，1994年进军食品餐饮行业，成立乌鲁木齐市紫罗兰食品有限公司；2008年，公司加盟新加坡国际品牌――BreadTalk（面包新语），引领新疆人民进入更加时尚的饮食生活。青鹤集团是新疆维吾尔自治区农业产业化经营的龙头企业，并多次被评为自治区优秀企业。
乌鲁木齐市紫罗兰食品有限公司成立于1994年。紫罗兰是一个充满活力的企业，通过十多年来不懈努力，已逐步在疆内食品行业树立起优良的品牌形象，赢得了市场的青睐，消费者的喜爱，“紫罗兰”食品品牌已成为新疆食品行业的知名品牌。“紫罗兰”产品在多次行业评比活动中赢得各种奖项。目前该餐饮店遍布乌鲁木齐市的大街小巷。
二、新疆紫罗兰餐饮公司在员工激励机制方面存在的问题
（一）没有了解员工真正的需要。新疆紫罗兰餐饮公司过于专注自己的企业利润而忽视了员工的本质需要，没有做到适时的和员工沟通，没有去了解员工内心的真正需求，从而使员工和餐饮公司的利益点产生分歧和差距。这样就使餐饮公司的凝聚力下降，管理上出现的许多问题都可以归结为沟通不畅所致，这也显出管理沟通在企业中的重要性。
（二）工作内容与激励方式单一。员工的工作内容过于单一也是妨碍员工发挥工作热情的一个重要因素。激励方式单一也是新疆紫罗兰餐饮企业激励制度缺陷的又一表现。新疆紫罗兰餐饮的薪金与福利待遇主要体现在以下几个方面：薪金水平和外部同行业或同专业相比不具有竞争力；餐饮内部待遇不公平；付出与得到并不平衡；除员工期望的基本薪金待遇之外，并没有其他方面的生活保障等。当员工付出与所得到的回报严重不匹配时，跳槽也就成为了必然。
（三）缺少对企业文化的重视。紫罗兰餐饮公司每年都会考核员工，还建立了员工绩效考核档案，但一个人关注的侧重点决定于他努力的方向，紫罗兰餐饮公司的员工并没有去重视自己所从事行业的发展，导致了整个餐饮行业的发展停滞和滞后，而且员工没有积极的心态就没有努力的决心。所以，公司必须改变员工对本身职业发展的重视度，依据公司的发展战略制定员工职业生涯规划，充分理解组织的愿望，把个人发展的需求与组织发展的规划相结合，才能确定符合实际的职员职业生涯目标。
三、新疆紫罗兰餐饮公司绩效考核对激励的优化设计
针对存在的上述问题或者薄弱环节，本文通过调查分析提出如下粗浅建议：
（一）了解员工的需要。首先，公司的管理人员要高度重视员工的需要，要意识到满足员工的需求是调动员工积极性的基本前提，要把尽量满足员工合理的需要作为调动员工积极性的基本策略和方法；其次，管理人员要花时间去研究员工的需要。研究员工的需要，除了要经常进行认真观察外，管理人员还要时常与下属员工谈心，了解员工较隐秘的个人需要；最后，管理人员根据调查的结果具体分析员工的需要，再结合新疆紫罗餐饮店的实际情况采取有针对性的激励措施。
（二）实施全面薪酬体系。实施全面的薪酬体系，对于餐饮企业绩效管理激励有良好的优化作用。实施全面薪酬体系中的直接薪酬对员工的激励效果是最为明显的，现代企业员工的直接薪酬主要包括以下几方面：
1、基本工资。基本工资属于员工基本生活保障部分。制定员工基本工资的主要依据有国家规定最低工资、工作评价、市场因素等。企业应结合具体情况，制定基本工资标准，最好高于国家规定的企业员工基本工资。适当加大基本工资在总工资中的比重对现代企业而言是十分必要的。
2、奖金。奖金是现代企业对员工超额完成任务以及出色的工作业绩所给付的薪资。紫罗兰餐饮企业应将奖金与员工的绩效考核紧密地结合起来。超额完成任务，给予及时的奖金激励；正常完成任务，发放正常的基本薪金；未按时保质保量完成任务，以扣、停奖金的形式，给予必要的惩罚，只有这样才能使奖金起到应有的激励作用。
3、津贴。现代企业内的津贴由职务职位津贴和业绩津贴两部分组成。职务职位津贴主要按所聘任的职务、任职岗位及上岗时间长短确定；业绩津贴主要依据个人表现，由工作时间、完成任务的数量和质量以及对企业贡献的大小来确定。
4、改革薪酬制度，建立多层次的激励机制。企业要改革薪酬制度，让员工的付出与回报成正比。首先，要建立一整套规范的职位管理体系；其次，将物质奖励与精神奖励相结合，增强企业的向心力，有效优化人员结构，提高队伍素质和工作能力；再次，按职位价值确定报酬，让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来，以价值贡献换得报酬；最后在可能的条件下轮换工作岗位以增加员工的新奇感、求知欲，不断丰富员工的视野和阅历，从而赋予工作以更大的挑战性，进一步激发员工的工作激情。
（三）公平合理的评价与激励员工。绩效考核可以向员工表明哪些地方做得较好，哪些地方做得还不够，哪些需要改进。公平合理的绩效考核对组织内成员非常重要。在此基础之上可以采取的激励报酬包括：薪酬、福利、职位晋升、职位调整、培训、淘汰等物质与非物质的内容。
四、完善紫罗兰绩效考核对激励的保障措施
（一）树立激励的保障措施思想和意识
1、高度重视激励保障措施系统建设。建立激励的保障措施系统必须得到公司管理高层的重视和支持。公司管理高层应该转变传统的绩效考核观念，树立激励的保障措施观念，吸收国外跨国公司的成功经验，在公司内部开始激励保障措施系统的建设。在建设初期，可以由部分部门进行试点，探索出适合本公司的激励保障措施系统，待经验和制度成熟时，再推广到全公司。
2、由评价性考核转变为发展性考核。评价性考核将员工单纯地置于评价考核的地位，把员工视为“被考核”的角色，这样的管理是一种“单向”管理，新疆紫罗兰餐饮公司应该由传统的评价性考核转向发展性考核。组织考核员工的目的，不仅仅是要评价员工的价值和工作效率，更为关键的是要促进员工的绩效提高，通过提高员工绩效，来促进组织整体绩效提升。
（二）完善和落实绩效考评与激励的保障措施方案。公司在对人力资源部员工或者员工的直接上司与员工进行绩效面谈后，在双方共同努力下制订绩效改进方案，此绩效改进方案是未来一个生产周期和考核周期的员工工作指导手册。人力资源部员工或者直接上司不应该在制定完绩效改进方案后就撒手不管，而是要全程辅导和指导员工按照绩效改善方案，不断地提高自己的绩效。并且在这个过程中不断地提高自身的技能水平，改善工作方式、提高工作敬业度等，通过在工作中的持续改进和持续辅导，将绩效改善方案加以完善和落实。
（三）创新激励保障措施制度
1、将激励保障措施与公司战略结合起来。将激励保障措施纳入公司的战略管理中，把激励保障措施作为公司战略管理的一个重要部分，在进行绩效信息分析时，结合公司的战略进行分析。在绩效改善方案制定时，结合公司的战略来进行指定。例如，将公司战略层层分开，逐渐划分为部门战略与目标、团队战略与目标，最后细分到每个人的战略与目标，确定每个人的工作任务和工作量。个人的绩效改进方案就需要结合个人的工作任务来进行修订和完善，从而最终保证公司整体层面上的战略与目标达成。
2、将激励保障措施与个人职业生涯结合起来。激励保障措施与个人的职业生涯发展结合起来，就是要将员工绩效方面的成长与在职业生涯方面的成长相结合，不断地帮助员工在绩效方面提高和进步，从而促使其在职业生涯上取得更多成功。而且在员工遭遇到绩效瓶颈或者绩效难题的时候，能够对员工提供帮助和辅导，帮助员工克服问题，制定绩效改善方案。在方案制定时，考虑到员工的职业生涯规划和职业生涯目标，形成个性化的、有针对性的绩效指导方案。这样不仅能够迅速提高员工的绩效，使激励保障措施能够取得更大成果，而且能够使员工的职业生涯发展更为顺利，使员工获得绩效成功和职业生涯成功，从而保证员工的绩效提高和组织的良好发展。
五、结论
本文以研究紫罗兰餐饮公司为例，以调查激励员工的积极性为基础的绩效考核将引导员工把对企业的价值实现自觉的同自己的工作结合起来。这样的绩效考核会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力，给企业带来利润的同时也让员工更有动力为企业付出，使企业更有凝聚力，创造更多的价值。只有建立好的考核制度，才能保证企业能有好的收获，员工更好地发挥潜在的能力，以此来提高连锁餐饮公司的效益和利润，让企业用最少的成本来达到最大的效益。
主要参考文献：
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（一）企业薪酬管理
所谓的薪酬就是企业员工劳动所得的报酬，是对员工价值的直接衡量方式。企业薪酬管理是企业管理中重要的组成部分，关系到员工的切身利益，薪酬管理的质量在很大程度上影响企业运营效益，关系到企业员工的成长。
（二）绩效考核的内涵
绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，主要是通过一定的评价标准，对员工工作行为、成绩等做出中肯的评估，经过有效的考核与分析，以考核的结果为依据，拟定员工的薪酬待遇。绩效考核工作能够激发员工的潜能，同时提升员工的积极性，为企业创造更多的利润。
二、绩效考核的作用
绩效考核的作用主要体现在以下几个方面：
第一，在企业运营过程中，采用绩效考核方式，能够将企业的战略目标有效的分解成若干个短期的发展目标，例如将年度发展目标分解为月发展目标等。然后再目标实施过程中对员工的绩效实施考核，起到一定的督促作用，帮助企业战略目标的完成。第二，企业绩效考核是一项动态化的工作，还需要根据企业发展的实际情况等，不断的进行计划、执行、反馈与检查，不仅包括企业绩效目标的设定、实施等，还包括了对绩效目标的改进与优化，在过程中容易发现企业运营中潜在的问题，以便及时的进行处理;第三，通过绩效考核能够分配员工利益所得。在企业薪酬结构中，一般包括绩效工资以及固定工资两部分，绩效工资就是需要依靠绩效考核决定，通过绩效考核是对员工工作表现的评价，同时也能反馈员工的工作业绩。第四，绩效考核具有很强的激励作用，员工在绩效考核机制下更容易提升自身各项素质，为企业整体的发展出谋划策。同时，良好的绩效考核方式能够为企业留住优秀的人才，为企业打下坚实的人力资源基础。
三、保证企业薪酬管理中绩效考核作用发挥的措施
（一）实施动态化绩效考核方式，激励企业薪酬的调整
设置定职定岗制度，对企业内部管理机制增强了解，从而从企业发展的角度出发，对薪酬进行界定，保证企业工作开展过程中预留足够的空间。企业薪酬包括员工的固定工资以及绩效工资，员工的工龄、职位等因素有时也会成为员工基本工资的评定标准。在相同岗位等级下，完成绩效人物相同，那么薪酬待遇也一定相同。在企业薪酬管理过程中，需要实施动态化的绩效考核，结合企业发展的实际情况等，及时的对企业的薪酬制度进行调整。同时，必须确定绩效考核的目标，这样更有利于岗位竞争机制的建立，让员工认识到自身工作与岗位要求的差距，引导其不断的提高自身的工作能力，提高个人绩效水平。
（二）强化绩效考核，提升薪酬管理水平
在我国经济发展过程中，特别是在市场经济环境下，企业之间的竞争力越来越大，只有不断的提升企业管理水平，才能帮助企业实现长远的发展目标，让企业保持高速发展的状态。绩效考核能够增强企业员工的责任意识，通过有效的绩效考核工作，能够将企业发展目标层层分解，同时分解到不同的工作岗位上，让企业战略目标与员工个人发展结合到一起。同时，企业需要制定合理的绩效考核方案，优化绩效考核方式等，不断的提升企业薪酬管理的整体水平。同时，应该将对员工绩效考核的结果与其岗位晋升、工资奖励等挂钩，采取有效的激励制度，提高员工的工作热情，发挥绩效考核结果的积极作用。
（三）优化对企业绩效考核人员的培训
为了保证企业薪酬管理的有效性，发挥绩效考核的作用，必须建立有效的考核体系，为企业绩效考核工作提供可靠的依据。同时，必须保证考核人员具有较高的素质以及专业能力。因此，必须加强对企业绩效考核人员的培训，让其明确自身的工作职责，保证在执行绩效考核过程中本着公平公正的原则，时刻保持清醒的头脑，保证绩效考核结果的准确性。
另外，作为绩效考核人员，在制定考核计划的过程中，应该加强对被考核人员的考察与沟通，保证绩效考核计划的有效性。在整个考核过程中，考核者也需要与被考核者保持联系，能够将考核的结果及时的反馈给被考核者，帮助其认识工作中存在的不足，提出相应的工作建议，帮助其提高工作能力。
关键词：工程项目；绩效；薪酬
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1006-8937（2012）08-0037-02
在现代安装工程项目中，具有施工过程复杂、风险性大、不确定因素多等特征，其薪酬管理涉及面广、影响因素多、设计难度较大。由于安装工程项目管理团队多为临时性组建，再加上项目管理较为复杂，因此不同项目给企业带来的投资回报有所不同。工程项目自身的差异性，决定了不同岗位在不同项目中，对员工的能力需求有所不同。如项目大小、工期长短、技术难度、项目管理方式等，都会造成不同项目给予员工的回报以及企业价值回报有所差别。
以当前工程项目制定的薪酬标准来看，仍采取传统的岗位评价方法，以单一形式量化考核，而忽略了项目自身特征、环境影响因素等内容，往往在项目实施过程中，难以通过薪酬反映员工的真实付出，与项目管理的复杂性、动态性不相符。实际上，薪酬作为员工工作回报的一种形式，是员工劳动付出程度的客观体现，对激发员工工作积极性具有重要意义。在现代化工程项目中，应认识到绩效管理与薪酬制度相结合的重要性，发挥薪酬制度对员工付出的补偿作用，结合相关要素，不断调整并优化薪酬体系，以促进工程项目的顺利实现，提高企业价值回报率。
1绩效与薪酬管理概述
1.1绩效
绩效主要指组织内成员完成某一项目的效率和效能。对于企业来说，绩效主要针对员工完成任务的效率、数量、质量；对于员工个人来说，绩效则是对自己工作态度、工作行为、工作表现的考评。员工的工作绩效水平将对企业整体效率产生影响，同时客观反映员工自我价值。因此，结合工程项目实际，加强对员工考评的公平性、合理性，更利于员工个人发展与企业进步。
1.2薪酬管理
所谓薪酬，主要指员工由于雇佣关系的存在，而在雇主方获得的各种经济收入、福利待遇等。薪酬体现了员工的工作状况，也是保证员工生活质量的基础。薪酬可分为工资、奖金等经济回报，也可分为员工的满足感、成就感、良好的工作氛围等非经济回报。员工薪酬状况主要由企业管理者决定，并对其支付标准、发放水平等进行调整与优化，包括对企业各岗位员工的薪酬水平以及日常薪酬管理。加强员工薪酬管理，主要发挥如下作用：确保员工薪酬的吸引力，留住更多人才，提升企业核心竞争力；针对员工的客观付出，给予对应回报，发挥激励作用；通过科学的薪酬管理体制，实现短期、中期与长期经济利益，形成企业与员工的利益联盟；有效控制人工成本，确保企业工作效率。
1.3薪酬管理的制定原则
①公平性。有关薪酬制度的制定，应首先体现公平性。从企业方面来说，其公平性直接从企业文化中表现出来；而企业对于公平感的认可，与给予员工的薪酬密不可分；企业可以根据市场调查结果，以外部公平性来保证员工的薪酬水平；或者通过工作组织评价方式，以内部公平来优化薪酬结构；从员工方面来说，增强薪酬管理过程以及管理制度的公平性认可与感知，员工通过自己的薪酬，与企业外部的劳动市场情况相对比，实现薪酬水平的平衡，增强企业归属感。
②有效性。有效性主要指薪酬管理制度是否发挥应有作用，协助企业完成既定经营目标。所谓经营目标，一方面是财务指标，如成本、利润率等；另一方面则是定性指标，如员工能力、产品质量等。在制定薪酬制度过程中，企业必须从整体经营战略为出发点，充分考虑某一项目在决策、实行等不同阶段的差异性。因此在设计薪酬体系时，必须考虑项目所处的不同阶段相适应，实现目标的有效性。
③激励性。在制定薪酬制度过程中，应充分杜绝“平均主义”原则。要求薪酬结构中的极差、等级数量、变化范围等具备激励性，以此激励员工进步与发展。
2绩效与薪酬管理的关联
以经济学角度为出发点，绩效与薪酬已成为企业与员工之间的对等承诺。薪酬作为企业给员工的承诺，组织应对完成任务的员工给予约定的薪酬待遇；绩效则是员工给企业的承诺，员工进入某一项目必须符合前提条件，也就是对企业做出相应承诺。通过这一原则，体现了绩效与管理的内在关联。也就是说，通过绩效为企业构建薪酬管理体系提供科学依据；反过来薪酬管理体系则是员工实现自我价值的根本保障，利于企业战略目标的实现。具体分析主要包括以下几个方面。
2.1发挥绩效考核在薪酬管理中的重要性
当前，绩效考核的重要性正在逐渐被企业认知并应用。主要发挥以下重要作用：
①通过有效的绩效考核，可实现员工工作绩效的量化处理，并与薪酬管理相结合，实现企业发展目标与个人业绩的有机融合。这样，不仅利于发挥薪酬制度对员工的激励作用，更利于组织文化的引导。
②通过有效的绩效考核，更利于提高薪酬管理效率，优化薪酬结构。以工程项目为例，通过应用合理的薪酬结构，获知以什么样的指标作为衡量薪酬差距的依据；处理不同人员的薪酬关系，应用不同方案。通过绩效考核，实现不同岗位员工的对比，以此调整岗位薪酬，发挥岗位效益。
③通过有效的绩效考核，可将薪酬方案简化，降低设计难度，同时发挥薪酬方案的积极作用，提高运行效率，实现企业有效管理。
2.2绩效考核结果对薪酬管理的决定作用
绩效管理是否发挥应有的作用，其结果是最直接的表现。可以将绩效考核的结果划分为薪酬支付与员工发展两部分来看。
①通过全面薪酬管理方式，将员工的工作绩效与个人职业生涯规划相结合，既增强员工对企业价值、企业文化的认同感，同时也可发挥绩效的激励作用，确保员工个人职业生涯顺利实现。反过来，个人职业生涯的发展与实现，促进组织发展与进步。
②实现绩效与薪酬相挂钩。绩效作为支持企业实现战略目标的有效途径，采取绩效薪酬管理模式，当前已成为各个企业、项目人力资源的认可。但是薪酬绩效模式能否发挥应有作用，与薪酬制度的制定密不可分，是今后人力资源管理工作的研究重点。
3基于绩效管理的薪酬体系制定
3.1增强规划性与远瞻性
作为工程项目的人力资源管理人员，应积极参与到工程项目的方案设计以及投标报价中。在设计工程项目整体方案以及投标阶段，包括了各种商务人员、工程技术人员，如果缺乏人力资源管理人员的加入，可能对人工费用的估计不足，与实际人工成本产生差异，不利于绩效考核的顺利实现。如果预算的员工薪酬费用过高，则员工的期望值加大，在实际施工过程中，可能加大人工成本支出；如果预算的员工薪酬费用过低，难以保证更多的薪酬扩展空间，不利于薪酬激励制度的实现。因此，工程项目的规划应充分考虑薪酬问题，具备整体规划性与远瞻性。
3.2完善绩效评价体系
对于安装工程项目来说，各项经济指标是否顺利完成，取决于各个部门、各个岗位员工的业绩水平。员工收入状况也与整个项目的效益水平相挂钩、因此，应将整个工程项目的经济指标、总体任务等划分到各个部门、各个岗位，构建公平、合理、完善的绩效评价体系。将员工薪酬与绩效考核相挂钩，以此提高员工工作效率，更好地发挥自我效能，促进项目整体利益提高。
另外，当前工程项目中应该思考的问题是：员工个人利益与项目整体利益，哪一点对员工薪酬的影响力度更大。有些管理者认为，如果项目整体水平没有提高，项目难以获得经济回报，那么员工个人利益再突出，也难以获得相应奖金或绩效。实际上，这是一种片面的思想。在工程项目中，某一单独部门或者岗位的表现，并不能完全代表项目整体水平。而员工的个人薪酬水平应该与部门业绩或者岗位业绩相挂钩，只要对部门或者岗位作出突出贡献，就应该获得奖励；但是对于项目的高层领导来说，其工作的点滴失误，都有可能对整体项目造成影响，因此其薪酬水平应该与项目的整体水平相挂钩。
3.3参考相关数据或政策
①国家相关规定。国家或者地方政府对于薪酬管理状况，提出了一些基本规定，对实现绩效与薪酬具有一定参考价值。在工程项目中，必须充分了解相关法律法规以及行业工资管理规定，同时注意设计的薪酬制度及绩效考核原则，不得违反国家相关规定。
②参考同类型的工程项目的经验。与类型相同、规模相近的工程项目劳动生产率、人工成本以及工资利率等相适应，更利于新工程项目的薪酬设计公平性、合理性、客观性。但是在实际操作中，考虑到商业竞争问题，可能其他企业或者相应项目的数据难以获得。
③行业劳动力价值。企业或者工程项目的薪酬水平如何，将对能否留住高水平的专业技术人员具有重要意义。对于安装工程项目来说，其行业劳动力状况将对企业产生直接影响。企业获得市场劳动力的价格信息，可主要通过以下途径：参考政府信息、企业间的交流、专业管理公司以及离职人员的反馈等。
④员工期望值。不同企业或者不同的项目，其涉及的环境、规模、文化以及前景等有所不同，不同岗位员工对企业或者项目的期望值也有所不同。在安装工程项目中，由于工程进度与工程质量的特殊要求，应加强与员工的沟通，在制定薪酬制度时，既要考虑员工期望，也要注重控制成本，实现二者平衡。只有这样，才能发货绩效薪酬的重要作用，激励员工进步，实现效益最大化。
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[关键词]国有企业；薪酬；绩效考核；综合运用
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.31.077
1薪酬管理和绩效考核的综合运用
1.1薪酬管理和绩效考核的关系
薪酬管理是绩效考核管理的重要组成部分，绩效考核管理发展到比较深的层次是薪酬管理，企业的基本分配受到了薪酬管理的好坏的影响，可以说绩效考核管理是综合性管理。为了提高绩效考核管理的水平，只有做好薪酬管理工作，这样才能够保障绩效考核工作的顺利进行。企业建立竞争性和公平性的薪酬管理体系，是绩效考核管理深入推广的保障。
1.2绩效基础上的薪酬制度特征
首先，薪酬制度是以市场竞争为动力。随着市场经济的不断发展，国有企业在建立薪酬体系的时候就不能够固步自封，建立的时候要注意外部人力资源市场与本企业内部人力资源市场的对接，逐步实现与市场机制接轨。
其次，薪酬制度的根本目的是实现企业目标。国有企业战略目标是国有企业进行薪酬改革的出发点，其根本目的在于实现企业的发展目标。
最后，薪酬制度的中心是绩效，通过绩效的方式可以改变原来国有企业以资历为中心的薪酬制度，围绕绩效为中心建立薪酬制度。
2国有企业薪酬与绩效考核的现状
2.1经营者缺乏约束机制
当前我国国有企业薪酬与绩效考核的瓶颈是经营者缺乏约束机制。国有企业经营者缺乏约束机制，主要表现在内部约束机制的缺乏，从国有企业内部约束机制来看，在企业的内部并没有建立有效的经营者约束机制。其中信息不对称是导致约束经营者能力下降的主要原因，也直接可能导致国有企业内部控制的问题。
2.2绩效考核形式化严重
虽然在国有企业当中有短期和长期的绩效考核，但是在方法上还采用的是传统的方式，考核手段还是凭借经验，在一定程度上存在着平均主义，直接导致了考核内容形式化严重。同时，大多数的国有企业一般的绩效考核都是一个年度进行一次，但是由于缺乏有效的考评组织，很多时候都是由财务人员进行自我行为的认定，在缺乏量化标准的情况下，员工只能通过印象、直觉对被考评者的工作情况进行认定，这样就很容易导致考核的结果缺乏公正性和形式化严重。在年度考核中缺乏量化考核的指标，对职工的考核只是通过德、能、勤、绩、廉五方面来进行，而不是通过职工的技术水平、工作质量、工作数量、成本控制等方面来正确、客观地评价职工。有的县级公立医院绩效工资分配方案只是在对内部奖金测评分配方案的基础上进行的再次分配，仍然存在着吃“大锅饭”的现象，甚至有的医院还存在“权利分配”的问题，对医院员工的利益考虑得较少，难以体现绩效工资制度的公平性和科学性。因此在我国很多国有企业当中奖金并没有起到激励员工的作用，很多员工都认为奖金是自己应得的，绩效考核的形式化起不到很大的激励作用。
2.3工资结构设计的缺陷
国有企业薪酬与绩效考核综合应用中陷入困境的主要原因在于工资结构设计上的缺陷。国有企业中的技术人员、职能部门人员、工人、管理人员之间的工资差距在设计上存在不合理的问题，因此不能够实现以工资为绩效度量的基础，不能更好地发挥出绩效考核的功效，尤其是对于一些承载企业发展核心的技术人员和优秀员工，自身的劳动成果并没有得到应得的报酬，这都表明国有企业设计科学工资结构势在必行。
2.4缺乏科学的绩效考核评价体系
在我国国有企业之间存在着较大的区别，有充分参与市场竞争的国有企业，有处于垄断地位的国有企业，由于两种国有企业所处的竞争环境不同，因此不能适用统一的评价体系，一般的国有企业的做法是以企业往年的业绩为依据，确定一个模糊的评价标准，并与职业经理人进行洽谈，一些经理人会从选择一个更好实现的评价标准出发，导致了评价标准随意性较大。同时，有的国有企业对职业经理人的考核指标也过于简单，只注重眼前利益，忽视了长远利益，无法全面地反映出职业经理人的全部表现，直接导致了国有企业经理人短视的行为。
3完善国有企业薪酬与绩效考核的对策
3.1建立经营者约束机制
加强国有企业薪酬与绩效考核的有效途径是建立经营者约束机制，薪酬包括了内部薪酬和外部薪酬两种，国有企业建立经营者约束机制要将内部薪酬和外部薪酬相结合，内部薪酬包括了员工的精神上的满足和上升空间，外部薪酬主要是指员工的奖金、福利、工资、分红、股票等。从实际情况来看，随着经济的不断发展，在国有企业当中内部薪酬的作用越来越重要，它可以起到从精神上鼓励员工的作用，可以起到激励国有企业员工工作积极性和创造性的作用。
3.2加大绩效考核的力度
国有企业要从自身的特点出发制定出规范化、科学化、定量化的绩效考核体系，明确考核程度和考核指标、健全考核组织，要将薪酬和考核结果直接挂钩，这样可以有效地消除在国有企业考核体系中的形式化和平均主义，这样才有利于在分配上拉开一般岗位和关键岗位的分配差距，留住一般人才和关键性人才。国有企业建立以绩效为导向的激励机制，必须建立公平、公正、便于操作、易于良好的绩效考核体系，国有企业员工可以依据考核的结果来获得培训、升迁的机会。同时国有企业要做好岗位分析和岗位评价的工作，要有计划地引入养老计划和股权等激励方式，这将有利于国有企业加大绩效考核的力度。
3.3建立新的薪酬体系
薪酬与绩效考核的结合打破了国有企业传统的薪酬制度，因此要建立以薪酬为重点、以职位为依托的新的薪酬体系。首先，国有企业要将薪酬制定的管理权限下放到具体的部门当中，制定薪酬策略要由部门经理分析各个岗位的职位和本身的工作目标来制定，这样制定出的薪酬策略更加科学；其次，国有企业要建立绩效薪酬的考评体系，一般来说指标可以包括以下四个方面：其一是评估员工的工作态度和遵纪守法的情况；其二是通过杠杆管理和目标管理的方法，对员工完成既定工作目标的情况进行评估；其三是考查改进工作的能力，主要包括工作经验、专业技术水平、学历条件和接受的培训等；其四是评估员工的人际沟通能力和管理技巧，主要包括了员工与其他部门之间的关系和完成工作的能力。
3.4做好薪酬管理的基础性工作
完善国有企业薪酬与绩效考核的基础是做好薪酬管理的基础性工作。首先，国有企业要给予管理者适当的薪酬奖励，例如可以实施股票期权制、年薪制，对骨干可以实施结构工资制的薪酬方式，结构内容的选择和分等定级可以影响到结构工资的科学性和合理性；其次，要建立工作评价制度，通过岗位评测、职位分析，调整精简机构，根据实际情况确定劳动差别，这样就可以为做好薪酬收入的差别提供良好的量化基础，需要说明的是工作评价制度应该是持续运作的，要随着外部经济环境的变化不断调整岗位，并对劳动差别进行重新的确定；最后，建立岗上竞争、内部竞争上岗的机制，不断形成国有企业人员能进能出、岗位能上能下的局面，国有企业在进行薪酬制度改革的过程中，要提高人力资源的系统性水平，为国有企业薪酬与绩效考核的综合运用提供保障。
4结论
综上所述，国有企业在我国市场经济的发展过程中可以起到中流砥柱的作用，可以促进我国社会的发展进步。在国有企业的日常运行中，要建立完善、科学的薪酬和绩效考核体系，这样既能够保证国有企业正常运行，也能够提升国有企业的经济效益。
参考文献：
一、公立医院改革前薪酬管理体系存在的问题
（一）领导对薪酬管理重视不足
医院部分领导对薪酬管理者的能力水平不能做出充分的考量与调整，这直接导致薪酬管理优化的滞后。在其决策层，一些领导的年龄较大，思想开放程度不够，他们并不认为薪酬管理者的水平对薪酬管理价值的影响很大，个别人甚至存在任人唯亲、任人惟近的问题。另一方面，从医院的薪酬管理实际来看，薪酬管理重视程度不足，致使薪酬管理行为缺乏动态支持。在某一个职位的职能范围发生变更后，并没有动态评估该职能职位的指标性评价，致使薪酬调整成为一句空话，薪酬管理难以形成动态性跟踪与发展。
（二）薪酬激励机制不成熟
医院在当前建立的薪酬管理制度中，基本是以绩效为导向，以工作年限、工作经验等为隐性指标，激励效果显然不足。在医院工作中，薪酬体系的完善建立，是对员工或团队价值的直接体现。虽然医院在薪酬管理方面不断成熟化，但是绩效考评与市场的链接度、与员工的流动性结合显然不够。在市场发生变化、员工发生流失或新聘等情况时，薪酬管理不能紧跟着进行调查、分析、调整，这使得薪酬激励仅停留在传统阶段，无法紧随政策、紧跟形势，适应新常态，适应新问题。
（三）薪酬体系缺乏公平性
缺乏内部流动机制，城乡医院薪酬福利待遇差距较大。乡镇医院的客户群体大多集中在农村和城乡结合部，农村地区的经济环境差异较大，因此，职工付出了同样的劳动，所得的报酬差异较大，有些条件好的地区付出的劳动较少，但所得报酬较多；有些经济环境较差的农村地区，劳动强度很高，但所获经济报酬却很少。造成了内部的不公平，薪酬区域上的两极分化影响了员工工作的积极性。
二、公立医院改革后薪酬管理体系优化设计
（一）薪酬体系设计的原则
薪酬体系的设计遵循两大基本原则：一是竞争性：二是公平性。本文的薪酬体系优化是针对上文提出的问题进行的，特别是如何构建一套既充满公平性，又充满竞争性的薪酬体系。薪酬体系的设计要体现出公平性、要构建合理的薪酬结构、要设定好绩效考核标准。
（二）薪酬激励体系设计的基本思路
公立医院改后后，应该更加重视薪酬福利及绩效管理，为此，本文主要从这两方面进行体系优化。
1.薪酬福利管理体系
薪酬总额划分为基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金四个部分，并按照平行导向的理念进行薪酬管理，即依据生活导向确定基本工资，依据管理导向确定岗位工资，依据业绩导向确定绩效工资，依据荣誉导向确定机动奖金额度。根据岗位性质不同，对不同岗位划分不同的薪酬比例结构。
2.绩效管理体系
成立专门的绩效考核机构
绩效考核委员会，负责对全辖员工的考核与评价，绩效管理体系还应包括绩效沟通与反馈、考核结果的确认与申诉等环节，做到了绩效考核的公平公正，调动了广大员工工作的积极性。
（三）薪酬激励体系优化方法
1.加强领导对薪酬管理的关注
要想提升领导重视度，薪酬管理者必须将薪酬管理制度革新的价值与看点陈述清楚。在领导的首肯下，积极争取在员工中形成广泛认同。要从资金支持上下功夫，争取多重渠道对薪酬管理体制进行推介、宣传，将企业领导的重视度提上去，医院的发展才更加有动力。此外，在薪酬管理体系中，建议提出让领导挂帅，分属分担某一个部门的薪酬管理工作。在工作中找问题，从问题中提经验，领导的参与，将让薪酬管理更加游刃有余，符合实际。
2.优化动态薪酬激励机制
医院在薪酬体系的建立中，秉持了激励为本的原则，通过对薪酬类别的具体化分类，对应建立考评指标。当然，在薪酬体系中，绩效鼓励的比重太小，影响了薪酬的鼓励性价值发挥。故而，要健全薪酬体系中的激励机制，首先要提升绩效性工资的比重。在原有比例值基础上整体上调10%，作为绩效管理部分。这不仅可以增强绩效考核的驱动力，更能提升员工工作意愿，形成良好的工作积极氛围。其次，要适应新形势、新常态、新问题，不断适应性地调整动态薪酬体系，改善不合时宜的内容，扩大考评面向着利于企业发展的方向。动态化薪酬激励机制的建立，将使得薪酬管理行为更加科学化、理性化、人性化。
关键词：人力资源薪酬管理存在问题创新措施
1分析企业薪酬管理理念发展
薪酬管理需要利用各类制度实现企业人力资源管理目标，且必须有创新性理念。传统企业薪酬管理理念非常重视物质奖励，按照古典经济学概念，薪酬是一种施工费用，仅仅会被当作一种生产成本。对于员工来讲，薪资报酬成为员工努力工作的唯一标准。随着人力资源理念学说的发展，员工对薪酬要求也在形式上不断发生变化，出现了间接性经济报酬及非经济报酬等，薪酬作为员工工作的动力及价值点，其作用也越来越重要。企业薪酬理念的不断发展使得价值可比性理论逐渐出现，并成为企业薪酬管理中的重要论点内容。价值可比性是一种公平性理论，能够在薪酬管理中较好地体现公平性，如何提高员工的工作积极性、安全感、幸福感，如何缓解员工与薪酬管理的矛盾，是目前薪酬管理的重要内容。在薪酬管理工作中必须保证最大程度公平性、公正性，将薪酬管理制度进行优化、改进，保证企业薪酬管理具备一定的灵活性及弹性，保证员工不满情绪能够得到缓解。随着信息技术的建设发展，员工对于薪酬的关注度、参与度及理解程度不断提升，因此，企业对员工薪酬进行管理的过程中，必须将薪酬组成、份额、评估等进行充分考虑，对员工业绩及技能标准进行正确判定。
2分析企业薪酬管理特点
2.1敏感性特点
对于企业工作中的每一位员工来讲，大部分员工在寻找工作过程中，首先考虑的要素是薪酬，薪酬对员工本身利益产生直接影响，因此，人力资源管理中的薪酬问题也成为员工最为重点关注的内容之一，所以薪酬管理存在较强敏感性。
2.2特权性特点
虽然薪酬是企业员工的重点关注对象，但是实际工作中，企业大部分工作人员对企业薪酬管理的标准及运行模式不够深入了解，这就使得企业薪酬在实际管理中存在特权性。
2.3特殊性特点
因为企业薪酬管理工作具备一定的敏感性及特权性，这就会使得不同企业薪酬管理方式存在较大区别，这和企业性质及员工本身工作价值有着直接关系。不同类型行业中的薪酬管理，有着不同形态，因此薪酬管理存在一定特殊性。
3分析企业薪酬管理目前存在的问题
3.1薪酬体系设置不具备较强科学性
目前薪酬激励上，收入分配确定的依据不完全合理。薪酬大都与管理级别、职称、资历挂钩较多，与岗位承担的责任、岗位重要性关联少。绩效奖金虽然基本实现多劳多得，但大多只和产值挂钩，不能完全体现员工的技术能力、工作质量和综合贡献。缺乏多角度和中长期激励机制，企业吸引和留住优秀人才难度大。仍然存在企业与员工通过双方协商方式，对薪酬进行确定，这其中存在非常大的随意性、不科学性。因而不能保证薪酬管理的有效性，薪酬管理做不好，会严重降低员工工作积极性。
3.2企业缺乏完善性绩效考核评价体系
岗位价值在实际考核评价过程中，量化标准设定不具备科学性，行业复杂程度及岗位复杂程度缺乏企业公认的评测标准依据，使得考核体系缺少公平性，这会对员工在企业发展中的创造力及积极性产生不良影响。在薪酬管理过程中，大多绩效考核只重视经营指标，未能充分重视管理、客户、成长类指标，奖励制度也只是在少数员工中执行。在传统的管理过程中，往往会建立一些具备挑战性的绩效目标，而挑战性的绩效目标需要部门合力完成，这只会全面体现管理人员的绩效考核情况，未能充分体现基层工作人员绩效达成情况，更是缺乏相关配套的绩效考核制度。
3.3薪酬管理未能充分进行市场调查
目前企业人力资源管理中，很多企业未能对市场薪酬管理进行充分详细的调查，使得薪酬管理水平缺乏一定市场定位标准。很多岗位薪酬严重超过行业标准，还有很多行业薪酬过度低于行业标准，这些问题的出现，使得薪酬管理中的竞争性原则及经济性原则能被有效遵循，这严重影响了企业薪酬管理功能的有效发挥。因为薪酬缺乏有效的市场调查工作，使得薪酬管理过程中的福利政策也存在单一化及不健全问题，长此以往，即使福利费再增加，工也对福利没有感觉，这影响优秀人才的招纳。
4分析企业薪酬管理创新措施
4.1合理评估岗位价值，优化薪酬体系结构
组织开展岗位价值评估，对每个岗位工作进行科学定量、定性测评，评估过程中，充分考虑岗位对知识技能的要求、对解决问题能力的要求、岗位所承担的责任等，使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低，岗位价值评估为建立公平合理的薪酬体系提供科学的依据。根据企业职业发展通道设计及岗位工作特征，将员工进行适当分类，形成不同的薪酬序列。可将薪酬分为固定薪酬和浮动绩效薪酬，固定薪酬可与工龄、职务、岗位评估得分等挂钩，浮动绩效薪酬需要根据员工实际工作量、工作质量及企业效益、员工个人考核等综合确定。根据岗位性质确定各类型岗位的固定薪酬和浮动绩效薪酬的比例，确定好各系列主要的薪酬分配模式，同岗位但工作特点不同，应采取不同的薪酬模式，确定不同的固定薪酬、浮动绩效薪酬比例关系，如经营类企业中，技术骨干的工作量和工作贡献与经营产值强相关，其浮动部分比例应高于与经营产值弱相关的一般行政人员及办事人员。根据薪酬结构、系列和比例关系，测算岗位固定薪酬部分，划分薪酬等级，并与企业效益、产值等结合。此外，还要不断完善薪酬普调机制、薪酬个调机制，充分考虑企业员工发展的需要，对不同薪酬系列进行细化，鼓励员工能力发展，优化薪酬体系。
4.2完善绩效考核管理体系，推动分配公平
要保证企业人力资源管理的薪酬管理工作能够具备创新发展要求，就需要建立完善的绩效考核管理体系及对应的绩效考核制度，保证绩效考核结果能够与薪酬分配进行全面结合，建设评估及分配系统互动制度。将绩效考评结果与员工本身薪酬及绩效相联系，确保绩效考核公正性及公平性，保证薪酬体系符合科学性及合理性要求，并为员工提供对应的反馈信息及数据，让员工能够更加清楚地掌握自身特点及缺点，推动其自身发展。除此之外，还能够让企业全面甄别出高效及低效员工，保证企业员工培训工作针对性，同时还能够将其作为员工晋升及转岗的有效依据。
4.3确保薪酬水平满意度提升
薪酬设计目标，是为同行业同规模但不同企业类型的员工建立薪酬标准，这就要求企业开展充分有效的市场薪酬水平调查，考查本企业薪酬费用率，制定合理的薪酬政策，既要保证行业标准基本相同，又要确保员工岗位与薪酬获得能够形成正比，提升员工对薪酬水平的满意度，更好地推动企业发展。薪酬体系设计的基本原则要结合外部环境、市场水平、公司发展战略、公司人力资源战略、企业文化，要体现合法性、合理性、公平性、透明性、竞争性、经济性、激励性，打破传统薪酬设计理念上按行政级别、职称高低定薪酬的惯例，依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬，依据岗位对组织的价值与影响付酬，依据员工的绩效高低付酬，依据员工素质与价值观付酬，真正实现“以岗定薪”。在总成本不变的情况下，要增加福利的种类和提高福利的多样性，更好地满足员工的不同需求。可结合企业效益及实际情况，设置长期激励机制，增加薪酬待遇、福利计划的吸引力和满意度，提升留才效果。同时，企业还必须将薪酬管理透明度加强，利用这种方式，让员工都能充分了解薪酬评定基本依据，清楚自身薪资构成，明白他人加薪原因及自身加薪原因等。薪酬管理的公平性及公正性，能够将薪酬管理中的冲突性问题及误解问题全面减少，并能够对员工形成一定的鼓励作用及引导作用。
4.4建立完善的薪酬沟通途径
薪酬管理在创新的过程中，还需要保证薪酬沟通途径的有效建设，增加薪酬申诉通道，对员工反馈建议进行及时关注，这样才能保证企业薪酬管理基本作用的有效发挥。特别是新时期建设过程中，薪酬沟通是薪酬管理中不可或缺的重要内容，只有将薪酬沟通及薪酬管理进行结合并实施，才能保证薪酬管理制度的合理性及科学性。企业在薪酬管理方案开始实施之前，需要对员工进行备忘录发放，备忘录中必须能够对薪酬方案进行解释，并能够对薪酬实施步骤进行详细说明、分析、公示。同时，薪酬管理方案的实施需要各个部门负责人进行交流及沟通，针对已经建设好的薪酬方案进行分析，确定薪酬方案能够被企业各个部门及工作人员全面支持及配合，且需要与企业工作人员进行持续性沟通、调整，提升员工对薪酬管理的参与度，将薪酬管理方案进行全面优化。
5结语
上文已经对薪酬管理问题及措施进行了全面详细的分析，综上所述，薪酬管理的科学性及合理性能够在很大程度上提高企业的凝聚力及核心竞争力，让企业人本管理能够进一步实现，保证企业管理更具备人性化特点。对于现代化企业来讲，若薪酬管理不够完善，人力资源管理工作则不能有效进行，反之，人力资源管理过程中的很多问题则能够利用对应措施进行有效解决。随着我国知识经济的高效发展，人才在企业发展中受到的重视度越来越高。企业发展中建设完善的薪酬制度，能够有效提升人才在企业中的地位，同时还能保证员工充分发挥其积极主观能动性，进一步激发员工工作潜力。
参考文献
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关键词：事业单位 薪酬管理 改革实践
作为人力资源管理重要组成部分的薪酬管理，需要管理理论和实践的有机结合。但纵观目前研究文献，大多都是薪酬管理的定性理论研究，能够结合实际工作情况进行研究的文献不多，定量研究的文献更是少之又少。因此，本文尝试将薪酬管理的有关理论与单位实际情况相结合，从定量研究的角度尝试对薪酬管理做一些探讨，希望能够为从事人力资源管理特别是薪酬管理工作的同仁提供一些参考。
一、单位及薪酬制度改革背景介绍
薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，在吸引、激励和保留优秀人才，提高企业核心竞争力方面具有重要意义。该研究所主要承担航天工业所需的新材料、新工艺的科研及生产，现有职工1000余人。研究所原有的收入分配制度是2002年建立的，职工薪酬由职务工资+津贴+奖金组成。随着社会主义市场经济体制的逐步建立与完善，特别是2006年事业单位收入分配制度改革后，新的“岗位工资+薪级工资+津贴补贴+绩效工资”岗位绩效工资结构取代了传统的“职务工资+津贴”的工资结构，原有的薪酬管理机制的弊端越来越明显，“对外竞争性、对内公平性”的薪酬优势正在逐步丧失，薪酬分配的激励和导向作用难以得到充分体现。主要表现为：职工工资缺乏正常增长的依据，同时职工职务、职称发生变化时，也无法进行相应的调整；在奖金分配方面，传统的课题结算式的奖金分配政策多年未变，其不合理性已经日趋凸显。因此，如何快速建立起与国家关于事业单位收入分配制度改革要求相衔接的薪酬分配制度已经刻不容缓。
为充分发挥薪酬分配的激励与导向作用，提高研究所核心竞争力，同时积极响应国家事业单位收入分配制度改革的要求，我单位人力资源部门在单位改革领导小组的指导下，对单位原有的薪酬系统构架和薪酬分配形式进行了全面剖析，完成了数据收集整理、核心问题分析、上级和国家现行政策研究等基础工作，历时一年多，制定了新的薪酬分配制度，并于2010年起全面实施。
二、新的薪酬分配制度介绍
新的薪酬分配制度充分考虑了基层职工和中层管理人员工作性质、考核重点、职务内涵等方面的差别性，针对其工作的不同特点，结合各自的考核重点，设定了两套既有联系又有差别的考核方案，确保新的薪酬分配制度既能体现对外竞争性，又能体现对内公平性。
1.基层职工的薪酬分配制度
图1基层职工的薪酬结构图
新的收入分配制度实施岗位绩效工资体系，其由基础工资、职位工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。其中，基础工资与国家2006年事业单位工资收入分配改革方案进行接轨，由该方案中的岗位工资和薪级工资构成，不同岗位、不同职称、职务对应不同的岗位工资标准，不同的工作年限、任职年限和所聘岗位对应不同的薪级工资，实现了现行工资与档案工资的有机结合。
职位工资，是根据国家的相关政策法规，结合研究所的实际情况增设的。在设计中，充分借鉴了原有工资改革时职位评价办法中的可操作部分，同时考虑到新旧工资体系的平稳衔接过渡，职位工资仍按照原有的工资分配办法。另外，根据岗位工作内容及岗位工作胜任情况，每年年底进行梳理和微调，每两年进行重新评价一次，体现了岗变薪变的动态管理理念。
绩效工资方面，充分考虑与绩效考核的关联，依据工作岗位和任务性质的不同而实施不同的绩效工资核定办法，突出绩效考核因岗而异、以人为本的科学管理理念。其具体细则为：对机关部门职工绩效工资的确定办法是：依据整体经济状况、部门年度绩效目标及结论等因素，确定各部门的年度绩效工资总额，结合个人绩效考核表现来确定绩效工资，充分发挥绩效工资分配的杠杆作用；对本级基层单位职工绩效工资的确定：依据单位相关奖励政策规定，结合单位绩效考核结论确定该单位年度绩效工资总额，重点强调以业绩贡献为尺度的绩效工资核定政策。
在津贴补贴上，明确规定了发放项目和发放要求，同时，细化薪酬的发放流程和特殊情况下的薪酬实施要求，确保全面覆盖各类人员，体现了与国家和上级政策的一致性。
2.中层管理人员的薪酬分配制度
为落实中层管理人员的岗位目标责任，确保单位战略目标及各项科研生产任务的分解和落实，确保国有资产的保值增值，扩大单位规模，提高经营业绩及职工收入水平，激励管理人员提高管理水平，最终不断强化企业核心竞争力，本着坚持责任、风险、报酬相统一的原则，对中层管理人员实行年薪制，包括基本年薪和绩效年薪两部分。
（1）基本年薪
主要依据所整体经济状况、年度工资总额预算、单位经营规模、管理难度、管理幅度等因素综合确定，基本年薪每年核定一次。基本年薪是管理人员年度的基本收入，主要关注管理规模，与绩效考核结论略有关联。
管理责任人（中层正职）基本年薪的计算公式：
W1＝W0×L×H0
其他管理人员（中层副职）基本年薪的计算公式：
W2＝W0×L×M×H0
式中：
W0＝ ×工资调节系数
其中，工资调节系数依据所上一年度经营状况及本年度工资总额预算等因素，在每年年初综合考虑各因素后确定。
L为综合评价系数：
L＝Q1×30％＋Q2×30％＋Q3×20％＋Q4×20％
其中Q1为固定资产系数，根据单位上年度固定资产总值确定，固定资产总值在1亿元及以下的取值为1，每增加5000万元取值增加0.1，最高值为1.4。Q2为总产值系数，根据单位上年度年总产值确定，年总产值在1000万元及以下的取值为1，每增加1000万元取值增加0.1，最高值为1.4。Q3为科研工作量系数，根据单位上年度科研工作量占全所总科研工作量比例确定，比值为10%及以下的取值为1，每增加10%取值增加0.1，最高值为1.4；Q4为人员规模系数，根据单位上年度年均从业人员人数确定。100人以下取值为1，100人以上的人员数量每增加50人取值增加0.1，最高值为1.4。M为其他管理人员基本年薪占管理责任人基本年薪的比例系数，按75%-85%的标准，由所在单位管理责任人根据其绩效表现，确定比例系数。H0为中层管理人员年度绩效考核系数，考核称职及以上等次的取值为1，基本称职的取值为0.9，不称职的取值为0.5。
（2）绩效年薪
参考以往文献，引入经济增加值（EVA）理念，尝试从定量角度直接与其经营业绩挂钩，综合考虑经营成果、本单位在编在岗职工绩效工资水平、本人绩效考核结论等因素后确定其绩效年薪，绩效年薪是管理人员年度的效益工资。
管理责任人（中层正职）绩效年薪的计算公式：
其他管理人员（中层副职）绩效年薪的计算公式：
式中W1为所在单位本年度在编在岗职工人均绩效工资；K1为调节系数，依据所整体绩效工资水平，取值一般为1.2～2.0之间，综合考虑各因素后确定；H为管理人员年度绩效考核系数= ；F1为纵向科研任务计划按时完成率；D为本年度横向课题来款额；D0为上一年度横向课题来款额； 为横向课题来款额增长率，上年度来款额在2000万元及以下的， 值高于1的按1计算，上年度来款额高于2000万元的， 按实际计算结果计算；P为本年度利润；P0为年度基期利润；C为年末占用资本的成本=净资本×4.1%；C0为年初占用资本的成本=净资本×4.1%；M为其他管理人员绩效年薪占管理责任人绩效年薪的比例系数，按75%-85%的标准，由所在单位管理责任人根据其绩效表现，确定比例系数。
三、新的薪酬分配制度主要创新点
1.薪酬分配既实现了与事业单位收入分配制度改革的有机衔接，又能够及时动态调整
新的薪酬分配制度规定，实行职工现行工资与档案工资有机结合，实现了职工相对固定工资与职工档案记载工资的一致性，解决了职工职务、职称变化只能调整档案工资而无法与现行工资联动调整的问题；形成了职工薪酬的正常增长机制；新体系中沿用原有职位评价办法的同时又明确了动态调整的要求，确保了新旧工资体系的合理衔接和平稳过渡。
2.革新了传统的奖金分配模式，建立了基于绩效考核的工资分配制度
按照分层分类的原则，针对不同层次、不同岗位类型的职工分别设计了不同绩效工资分配办法，改变了过去基层按课题提奖分配、机关按奖金系数分配的过于简单、粗犷的奖金分配制度，充分体现直接考核者在绩效工资分配过程中的主导作用，有利于调动其发挥工作积极性。同时绩效工资的发放由传统的现金分配改为上报分配标准由院人力资源部门发放，既充分放权又不失监督，解决了过去以现金形式分配奖金缺乏有效监控的问题。
3.分别设计了针对一般职工和中层管理人员的薪酬分配制度，引入经济增加值理念并尝试进行量化
新的薪酬分配方案确定了中层管理人员实行年薪制管理并大胆尝试，在基薪和绩效薪金计算公式的设计过程中，先后采用了文献阅读、专家咨询、德尔菲法、数理模型法等多种方法选取指标，同时结合基层单位的经营特点和目标考核要求，将部门的成长与发展作为考核重点，并且与个人绩效考核结论、横向课题来款情况有机结合起来，引入经济增加值EVA考核指标，以不同权重比例落实相关考核要求，初步建立了适应改革发展要求的中层管理人员的激励和约束机制。
四、实施应用效果
经过一年多的实施，新的薪酬分配制度达到了预期的效果，进一步发挥了薪酬分配的激励和导向作用，有效调动了职工的积极性、主动性和创造性。主要表现有：一是满足了国家关于事业单位实施岗位绩效工资制的要求，形成了职工薪酬的正常增长机制；二是薪酬分配制度与全员绩效考核工作同步实施，建立了有效的激励考核机制，执行兼顾效率与公平的薪酬分配理念，对调动全所职工、特别是中层管理人员的积极性、激发工作和创新活力起到了积极作用；三是职工对新的薪酬分配方案的满意度不断提升，初步建立起了与研究所市场化转型相适应的薪酬体系，为未来组织战略目标的达成提供了有力的支撑和保障。
五、后续完善工作的思考
1.将职工能力纳入薪酬分配要素，逐渐树立“能本管理”理念
能本管理是人本管理理论的进一步延伸和发展，是以人的能力为本的管理，强调能力至上的观念，提倡企业采取各种有效手段，为有能力的人创造便利条件，使有能力的职工最大限度激发其能力。因此，在下阶段薪酬分配政策完善过程中，应进一步强调有能力的人在单位中的重要作用，建立以能力为导向的员工职业发展通道，将职工能力纳入薪酬分配要素并附以重要权重，进一步完善基于岗位、绩效要素的收入分配制度。
2.进一步完善管理人员薪酬制定方法与动态调整机制
密切关注不同发展阶段各项考核指标关注重点的变化情况，同时结合现行中层管理人员薪酬管理办法实施过程中积累的大量原始数据，采用经济学、统计学等数理模型，通过数学建模等方法，进行合理性趋势分析与绩效考核指标的筛选工作，同时结合单位实际情况，及时相应调整年薪计算公式中的指标和相应的权重分配，使其更加完善和科学。
3.薪酬内涵广义化，多角度满足职工薪酬需求
本研究所职工大部分为知识性职工，员工的需要处于马斯洛需要层次理论中的较高层次，不仅仅关注生存和安全的需要，更为重视社交、归属感、自我实现的需要。因此，要采用内在薪酬和外在薪酬相结合的薪酬管理策略，实现报酬形式多样化，不只强调物质报酬，更重视对职工的非经济报酬。通过采取在职培训、职业生涯辅导、荣誉表彰等形式，实施具有针对性的个性化薪酬管理策略，从多角度满足职工的薪酬需求。
4.尝试引入宽带薪酬管理体制，完善薪酬分配机制
由于本研究所职工大部分为研发型职工，在企业的核心竞争力竞争中起着举重轻重的作用，但是由于稀缺性、知识性等特点，其流动性也比较高，一旦流失率过高，会对研究所造成不可估量的损失。宽带薪酬管理体制的引入，可以针对处于不同层次的职工，结合职工需求特点及薪酬梯队的层次，采用不同的薪酬管理模式，较为有效地解决员工流失率过高的问题。因此，要在新的薪酬分配制度的基础上，结合职工不同层次的划分，针对性地采用不同的薪酬管理机制，最终激发全体职工的积极性与主动性。
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关键词：事业单位 人力资源管理体系 岗位
人力资源管理是以岗位管理和人员管理为核心而展开的一系列管理活动的总称。现代人力资源管理包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六大模块。[1]这六大模块是一个有机整体，相互衔接，密不可分。事业单位在运用这些模块构建人力资源管理体系时要结合自身特点――公益性和社会服务性，科学灵活的加以创新。
1.依职能设岗
事业单位是我国特有的机构概念。与企业相比，事业单位不是以获利为目的,具有公益性和较高的服务性特点。其人力资源体系构建必须要结合事业单位的不同特点和功能。岗位的设置应依各部室的职能而确定，其落脚点在于工作分析。工作分析以“岗位”为中心，是明确岗位职责、岗位任职资格、岗位从属关系等一系列要素的过程。它是对岗位基本价值定位以及岗位对任职者素质要求的一种分析，最终的成果文件是职位说明书。[2]
针对事业单位的特点，在进行工作分析时，不同部门、同一部门岗位分析要注意职责重叠、责任交叉、责任推诿、职能缺位等情况，一经发现应尽早协调解决，理顺岗位间权责关系。这对于事业单位精简机构、明确责任、提升效率有着重要的意义。
工作分析的实施主体应是在岗员工，因为他们最熟悉本岗工作；各部门主管人员应站在部门的角度上，与在岗员工沟通交流，对岗位说明书进行审核、调整。只有这样，制定的成果文件――职位说明书才更具操作性，更实用。同时，人力资源部门应从总体统筹协调不同部门间、同一部门内部岗位联系，提供专业化技术指导，对岗位不仅细分还要进行整合，制定出完整的工作方案，确定较科学的工作流程，提高工作效率。
2.据岗位招人――事业单位实行“岗位聘用制度”
在“依职能设岗”中得出工作分析的成果文件――职位说明书，它对不同职位应具备的知识、技能、个性品质等方面都做了明确规定，为人员甄选提供了依据。甄选以空缺职位所要求的任职资格为依据进行，来判断应聘者在学历、专业、性格等方面是否符合要求，对他们进行全方位的考察。
随着人力资源管理先进理念、技术的推广，事业单位无论在外部公开招聘还是内部竞聘上岗过程中也采用多种测评方法，如情景面试、无领导小组讨论、文件筐作业等。这样能够对应聘者进行综合评价，区分他们的人格特点、知识技能水平等，预测未来绩效，从而达到“为事择人，事得其人”的目的。
3.按绩效考核
要衡量在特定岗位工作的人员完成工作结果和在工作过程中的行为表现如何，这就需要有一个监督考核体系。事业单位同样要进行绩效考核，才能检验岗位和人员配置是否匹配。一套行之有效的绩效考核制度要求有以下三点：第一，客观、准确，即绩效考核指标要和组织目标及岗位要求相一致；第二，可量化――可以在考核时加以测量；第三，要得到广大职工的认可和支持，管理者要和员工就绩效考核方法、考核指标的选取、所占比重等问题达成基本共识。只有在此基础上制定的绩效考核方案执行度才高，约束力才强，激励作用才更显著。
在事业单位中，往往以处（科）室的直线领导（如处（科）长）对本处（科）室工作人员在工作中的表现、职责履行情况进行监督、考核予以评价，或以领导层、中层组成的领导班子形成考核小组对员工工作业绩进行评价，忽视了部门间接触较多的普通员工间的评价。工作中每个职能部门在组织中都承担着特有的职责，彼此间密切联系，如后勤服务部门像办公室、人事部门等的考核就要由它们所服务的其他部门一定比例职工也参与其中，这样考核出的结果更有综合参考价值。
4.绩效考核结果的应用――薪酬激励
绩效考核可以评价职工的实际工作效果并对其进行针对性的奖惩，主要体现在薪酬方面。薪酬包括基本工资、奖金、福利，职工通过对薪酬的感知进而影响他们的工作态度、行为及绩效结果，即薪酬具有激励作用。
事业单位岗位绩效工资中的基本工资（包括岗位工资和薪级工资）和津贴补贴项目执行的是国家、地方统一规定的标准，相对比较稳定，属于保障因子；绩效工资是事业单位收入分配中活的部分，主要体现工作人员工作业绩和实际贡献。它与员工的绩效挂钩，按绩效考核结果来计发。[3]
在基本工资外设置绩效工资，有利于进一步加大事业单位搞活内部分配的力度，增强薪酬的激励功能。国家对绩效工资进行总量调控，事业单位在核定的绩效工资总量内享有分配自，使绩效工资与工作人员表现、业绩相联系，合理拉开差距，调动大家的积极性。[4]同时，将绩效工资总量与单位完成社会公益目标任务及考核情况相联系，促进事业单位不断提高公益服务的能力和水平，避免片面追求经济效益，忽视社会效益。
5.促绩效优化，事业单位和员工共同发展
绩效考核只是绩效管理的一个环节，后者的概念更为丰富，是从绩效计划（绩效目标的确定）到考核标准的制定，从具体考核、评价的实施，乃至信息反馈、总结和改进工作等活动的一个系统、完整的管理过程，它目的在于绩效的提高和优化。人力资源部门应牵头组织考核，明确每个环节的实施办法，取得领导支持，调动各职能部门参与，达共识，找不足，促改进，注重培训与开发，不断提高职工能力，改进职工工作绩效，提高事业单位公共服务水平。
6.结语
人力资源管理体系框架中的这五个环节是一个有机整体，密不可分，环环相扣，互相渗透。如依职能设岗中工作分析的过程指导绩效考核指标的制定，工作分析通过支持工作评价来间接地支持薪酬体系的设计；绩效考核可以评价据岗招人的效率，为薪酬分配提供依据，同时为员工晋升、调岗、培训与开发提供决策支持。它们最终落脚点在于绩效优化，不仅要提高事业单位公共服务水平，还要重视个人职业生涯管理，使组织与员工共同发展。理清人力资源管理体系这几个环节的脉络关系，应用到事业单位改革进程中，必将使改革的步伐更稳健、有力。
参考文献：
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[3]申滢.事业单位薪酬激励机制研究[J].经济研究导刊,2009(12)
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一、实际操作中遇到的困难
（一）绩效考核制度偏离医院宗旨
由于政府加大治理医疗行业不正之风，加之看病难、看病贵呼声高涨，医院的绩效工资分配受到了极大的挑战。作为一个经济体的医院要正常运营，财政拨款有限，只有靠医院自我增收解决。医院为了生存和发展，只有靠医疗服务收费增加收益。因此，在制定考核指标时，还是采取了以经济质量为导向的办法，关注收入、成本、收支结余等财务指标，出现了趋利行为明显的现象，忽视了公立医院的公益性质，不能与社会环境和谐发展的状况。
（二）公立医院现有的分配制度基本上是能上不能下，实际上形成了终身待遇
尽管在工资以外有奖金，但实际上平均主义、吃大锅饭的现象仍占主导，严重遏制了职工的积极性和创造性。随着外资、民营资本不断进入医疗行业，公立医院的薪酬分配制度必然造成工作效率低下和优秀人才的流失。
（三）缺乏有效的绩效考核机制
职工的薪酬不能简单地由岗位决定，而应该是由“岗位、责任、贡献”决定，这就是绩效考核。但目前的状况是没有完善的绩效考核机制，没有定岗定编，没有准确的岗位描述，导致评估的标准不够科学客观。而就算制定了较为科学的绩效评估标准，在实际操作中因为评估人员素质水平或评估角度、方法等原因，使评估的过程出现偏差，使得之前制定的标准不能准确落实和实施，这就导致了薪酬和绩效考核的脱节，分配的依据不够充分。
二、建立绩效考核与收入分配的新模式
建立新的绩效考核制度，充分发挥绩效收入分配制度的激励作用，必须强化全面绩效考核，强化收入分配激励与约束功能，以绩效考核为核心、质量持续改进为重心，以病人满意度提高为目标导向，建立科学合理量化的评价标准，合理拉开档次，更好地发挥职工的积极性和创造性，增强医院活力，提升医院社会效益和经济效益。
（一）绩效管理流程再造
根据卫生部2004年12月《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》，医疗机构财务部门的主要职能及工作范围第2条规定：负责经济核算和奖金分配核算工作。医院财务部门在医院改革过程中一直承担了医院绩效管理工作，导致医院人力资源工作严重滞后。财务管理职能与人力资源管理职能绝对不能混淆，必须进行绩效管理组织流程再造，加强人力资源管理工作，培养造就一批医疗界人力资源管理队伍。医院人力资源部门作为绩效工资奖金分配、考核的主管部门，在合理定员定编的前提下，财务部门作为核算执行发放的配合部门，其他职能部门配合人力资源部门做好绩效管理工作。
（二）建立科学的绩效管理体系
根据公立医院绩效工资改革思路，对医院所有岗位体系进行梳理，减少合并行政管理层级，重新定岗定编，明确岗位职责，编制岗位说明书，设计科学合理的绩效指标体系，建立分类别、不同层级的关键绩效考核指标，科学、公平、公开考核，健全和完善绩效管理制度，建立公开透明的绩效评价体系，在坚持以公益性为前提下，建立以素质能力和业绩为导向的绩效管理体系。
（三）核定量化绩效工资比例
根据岗位特性和所处的管理层级合理调整固定工资与绩效工资比例，逐步增加绩效工资比重，绩效工资比例越大，激励作用也越明显，但并不是越高越好，固定工资太低，人们的危机感太强，也容易造成不稳定。根据国家规定标准和地区薪酬水平及行业平均水平确定，按照当地政府及上级主管部门政策的规定，合理预测全年工资总额，每月根据实际情况完成当月工作量指标、工作效益指标和效率指标进行量化测算，按照80%标准月考核后发放。一般情况下，人员薪酬工资总额，控制在总收入或总支出的比例在20%，保障性工资部分应占薪酬总额的40%，绩效工资部分应占薪酬工资总额的60%，根据绩效工资的总额，设定出在医院各岗位类别之间的分配额度或比例，并且根据各岗位的关键考核指标标准，计算科室或个人的绩效工资数，以保证绩效工资分配制度达到预期的激励效果。
（四）绩效考核的主要内容。绩效考核应该包括社会效益和经济效益等多个方面的内容
第一，医疗业务方面的考核。包括门诊人次、出院人次、检验检查人次。
第二，医疗质量方面的考核。包括治愈率、好转率、诊断正确率、检查正确率等等。
第三，医疗服务方面的考核。包括病人满意率、病人投诉率、门诊人均费用、出院病人平均住院日等。
第四，经济效益方面的考核。包括收支结余、人均医疗成本率、固定资产产出率。
第五，工作难度和医疗技术成果方面的考核。包括危重疑难病人率、高难度手术开展情况等。在实际制定考核指标过程中，应结合各类科室的特点，制定相应的适合科室发展的考核方案。
综上所述，建立新的绩效考核与收入分配制度，使职工个人收入与贡献相关联，使医院内部分配趋向于按劳动成果分配，绩效工资取决于其实际从事的工作岗位和在岗位上所付出的努力、取得的业绩，使收入分配制度更加公平。只有通过这种综合的绩效考核与收入分配制度，才能推动医院各项工作的开展，促进医院全面发展。
