时间：2022-10-26 08:58:46
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制创新，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
目前酒店行业竞争激烈，许多酒店由于客源不足，成本居高不下，无法收回投资，出现了严重的财务危机。从经济发展的现实来看，潜在的商务及旅游市场还是巨大的，但酒店业也存在着一些问题，主要体现在管理和服务上，还与国际上先进的酒店管理理念有着较大的差距。目前价格战略成为酒店行业竞争的重要因素，但不少酒店企业还不能良好的控制成本，习惯于粗放式管理，靠一些旅游季节的散客来获取主要收入，因此甚少关心价格对客户的吸引力，也并不能用心作好成本的精细化管理工作。其主要弊端在于：
1、成本战略的失误。一些投资商在涉足酒店业时，没有很好的掌握酒店业的投资规律，往往过分注重酒店装潢的豪华，追究星级和档次，因此也承担了不少贷款，导致企业利息负担过高。在实际经营中，一旦发现选址错误或者成本控制事务，才发现企业的固定成本很难削减，如果不想转让，就只能采取价格战略，但这样一来，企业的成本无法维持，以致利润越来越薄，应收帐款越来越多，财务状况每况俞下。
2、人力资源管理上的问题。酒店行业是服务业，是人力资源有紧迫需求的行业。近些年来，在培养和引进人才上，酒店业也花了很大力气。但高级酒店业发展时间短，对专业技能要求高，都造成了酒店管理人员匮乏的状况。一些酒店或旅游专业出身，又有丰富经验的人才，往往由于待遇问题，而被许多国际酒店集团所吸纳，而多数国内酒店的人员素质良莠不齐，与酒店业集团化、信息化的发展趋势不相适宜，这就产生了诸多的问题。一是在吸纳高素质人才上，居高不下的人力成本难以降低，二是许多人员的素质跟不上，导致了成本管理中的一些弊端。诸如个别人为谋私利，在采购、入库等环节上收取回扣，以次充好的事情屡有发生，不仅损害了酒店的信誉，也抬高了酒店的管理成本。
3、成本监控的问题。酒店在日常采购，尤其是餐饮采购中，设计的种类，质量，价格往往非常复杂，一些生鲜食品的价格则每天的差异非常大，这些都需要细化管理，制定相应的验收标准，而不笼统的归入采购部后，就不再过问，而到盘帐的时候才发现成本失控的问题。以某酒店餐饮部为例，实际上物料成本就达40%，降低一个百分点就意味着增加几十万元的利润，有效地控制了成本其实就等于创造了利润，但酒店在采购工作上成本却始终居高不下。尤其在目前通货膨胀的情况下，许多物资一日一价，但酒店却需要履行程序才能提高价格，这就造成了成本控制往往困难。
二、酒店行业成本管理的方法
目前酒店行业在餐饮管理上以毛利率管理法为主，但该方法存在着诸多问题，一是若销售结构发生变化时，往往是毛利率销售水平较高的种类将毛利率水平较低的种类销售情况进行了覆盖。二是毛利率不能真实反映原材料的利用率。根据成本控制的理论与相关方法，以下一些方法是酒店行业在成本管理中值得借鉴的。
1、制度控制。酒店行业可以建立各种成本费用管理制度以有效地控制成本费用。目前酒店行业在制度管理上应用还是较为广泛的，像日常的各类耗材的审批制度，设施的维护制度，各种材料物资的采购、物流、领用制度等。往往这些制度规定的多，实践中可操作性则相对少。有法不依是一些企业的普遍现象。另一问题是这些制度背后的组织体系和奖惩体系没有配套跟上，这也是导致制度落空的重要原因。无人负责，无人控制制度执行或者是成本超支也没有相应的惩罚措施，也就降低了人员节约成本、降低消耗的积极性。
2、预算控制。酒店行业可以借助预算指标作为控制成本费用支出的依据，保证成本费用预算的实现。预算控制要与酒店行业的会计核算制度相衔接，按不同的经营项目，分别预算营业成本与营业费用，并且将预算时期进行更细的划分，以实现企业的精细化控制。
3、消耗指标控制。对于酒店经营项目所产生的开支，必有某种或某些费用是决定作用的，需要对这些费用制定消耗指标，实行重点控制。具体来说，在编制成本费用计划时，制定各类物资的消耗定额和支出控制数。对于酒店来说，主要消耗指标法的应用空间在于客房部和餐饮部，如客房部需用量最大的是针棉织品，对于客房部门的成本费用控制就应针对针棉织品的消耗量，而餐饮部的主要控制对象则是消耗量最大的食品原材料和餐具。
4、标准成本控制。标准成本可以看作是一种目标成本，是成本控制和评价的基本依据。其主要方法是首先需要制定标准成本，在对过去平均成本的把握上，由各部门人员共同参与制定成本作为标准，其次是通过将实际成本与标准成本的差异进行比较和分析，找出差异产生的原因。最终通过差异分析，找到企业可以控制的因素，从而对成本费用进行重点控制。笔者认为，标准成本控制法是实践中较为适合酒店行业的方法，以下就结合标准成本控制法的运用加以具体讨论。
三、酒店行业成本管理的应用
我们可以以某个酒店为例，探讨酒店行业在采用标准成本控制下的一些应用。
1、采购控制。采购环节可以说是酒店行业成本控制的重点和难点。酒店的物资消耗量和采购量都是非常巨大的，若采购人员从中舞弊，如收取回扣，以次充好，则将大大抬高采购成本。因此，除了对采购人员日常的培训和考核外，在制度层面上应做好以下工作：
（1）建立采购计划和审批流程。餐饮部门负责人对于餐饮部门的物资储备和变动情况应在每日晚间清点时加以确定，对需要采购的数量应填制采购单，由采购部门制定采购计划后呈报财务部门经总经理批准，再书面通知供应商。其中的审批流程需要进行细化，并由单位负责人进行把关审核。
（2）询价报价制度。财务部门设立专门物价专员，定期对材料的价格进行市场监控，从而对采购部门的报价对比，一旦发现差异及时监督纠正。在进行定价时，除了采购部门外，其他相关部门负责人也需要共同参与对采购物资的选择，由此建立严格的周期性询价报价制度。
2、验收控制
（1）如餐饮部的原材料，应由厨房每日派遣专门验收人员在采购的基础上按照质量标准进行保管，对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，杜绝不合格的产品混入酒店的餐饮供应体系中。
（2）在验收人员的选择上，不仅要强调对专业技能的掌握，如对原材料的识别要具有足够的专业知识和丰富的实践经验，而且要具备良好的职业道德素质。在验收标准上，对于与采购单不相符合的材料、对于未经批准采购的材料，对于质量低劣的材料，坚决不能入库，在验收后要第一时间填写验收凭证，若日后发生质量问题，验收人员也要承担相应责任。
3、库存成本控制
（1）对于物资的库存进行严格控制，原则上每天都需要对库存物品进行例行检查，并进行库存分析。对于不足的物品，及时上报要求采购补货，对于滞销的物品，及时知照采购部门减少或停止采购，对于变质的物品及时通知相关部门会同处理，不能擅自处理以防处理上的弊端。
（2）要建立严格的出入库及领用制度，做好原料出入库的台帐登记工作，对每日经营情况与原料领出的数量比就可以一目了然。对于没有领料单，不得发放、领用；对于领料单填写不符合规定的不予发放。
（3）对于库存物资的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报失制度，报损由部门主管上报财务库管，按品名、规格填写报损单，由采购部负责人鉴定分析后，签字报损，并将报损单按日汇总到总经理处。对于报损率高于规定的要说明原因，及时追查责任。
4、成本核算控制
Abstract： Hotel Cost Control is an obligatory subject for college students who are major in hotel management. This paper analyzes the hotel cost control subject's characteristic and problems of college education. And it also puts up with the strategies of reform and innovation of ecotourism teaching，tries to promote the education in China.
关键词： 酒店管理专业；酒店成本控制；教学
Key words： hotel management；hotel cost control；teaching
中图分类号：G642.0 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）16-0263-03
0 引言
目前，我国酒店成本控制不尽人意，酒店成本居高不下已经成为许多酒店利润空间缩小甚至亏损的主要原因，这决定了酒店成本控制在酒店经营中的战略意义。为了顺应酒店业的发展趋势及对酒店管理专业人才培养的需要，《酒店成本控制》成为酒店管理专业必修课程。然而，由于我国酒店管理专业起步较晚，《酒店成本控制》课程的教学与改革也仍处于不断发展完善中。本文针对当前《酒店成本控制》课程本科阶段的教学实践现状及存在的问题，分析如何在有限课程教学时间内，让本科学生掌握酒店成本的基本原理并深入学习国际国内饭店成本控制管理发展新趋势，如何提高教学质量，实现教学互动，如何激发学生学习兴趣等问题后，提出相应的课程教学改革措施，以期为《饭店成本控制》教学改革与创新探索一条路径。
1 课程教学目标与教学内容
1.1 课程教学目标
当前的酒店业竞争不再是设备、装修等硬件方面的竞争，而是酒店经营管理人员素质和经营理念的竞争。而酒店业管理人员要了解和掌握现代酒店业的经营管理和操作领域的知识，而且全面掌握现代酒店业的成本管理和实务运作能力。故本课程教学的总体目标：通过本课程学习具有酒店财务管理与控制的理念及基本理论，并具有酒店财务管理与控制实践动手能力。具体目标为：①全面了解本课程的内容体系与结构，正确认识本课程的性质、特点、目的、任务和学习的基本内容。②掌握酒店成本控制的基本概念、基本理论和基本内容。③能综合分析各大星级酒店管理中面临的各种实际问题，从整体上能把握饭店成本管理的基本态势，并对成本管理实践中存在的难点、热点问题做出一定的判断和思考。④结合酒店业的发展趋势，使大学生了解酒店成本控制的最新动态和新理念。⑤通过课程学习，对成本控制有所认识和理解的基础之上，培养本科生的入住饭店的低碳消费意识，酒店管理的成本控制意识。
1.2 教学内容
《酒店成本控制》主要讲授内容包括：酒店成本控制的概念、分类；酒店成本控制利用的手段及工具；酒店成本控制的预测与预算；酒店采购、验收、存货的仓储、发放、食品生产加工等环节的成本控制；酒店饮料、客房、能源、人工、营销等内容的成本控制；酒店成本控制的绩效评价等。
2 课程教学现状与问题分析
2.1 适用教材严重缺乏
当前国内外关于成本控制方面的教材非常多，但是酒店成本控制的教材非常匮乏，教材建设方面存在以下几个问题：①适合酒店管理专业本科学生的教材非常少。现存教材一类为企业成本控制教材，内容体系多以工业企业的生产工艺流程为企业控制的主要环节，理论性强，具体操作指导性弱。②适合我国酒店业成本控制非常少。与国际酒店相比，我国酒店业数量多、规模小、功能结构比较单一和雷同，单体酒店较多，集团化发展较差。但是在当前旅游业迅猛发展的背景下，对酒店业及酒店人才提出巨大的需求，也为酒店人才培养工作提出新要求。但现有的《酒店成本控制》课程可供选择的教材较少，尤其是适合中国国情的教材较为缺乏。③适合实际操作的教材少。一些教材普遍存在知识体系不够明晰、理论性过强、缺乏可操作性，大多数酒店成本控制教材多偏重餐饮的成本控制，对客房成本、能源成本等方面涉及非常少。另一类教材，虽然以酒店企业为对象，并有大量的实际操作性内容，但理论指导太少，很多内容多为操作指南，缺乏系统性。以上教材问题，难以满足酒店管理专业本科高质量教学需求。可见，加强酒店管理本科《酒店成本控制》教材建设，是旅游业对酒店管理教育和旅游学科建设提出的迫切要求。
2.2 案例教学法缺失
酒店成本控制课程教学中，教学方法比较单一。在交织的复杂财务知识和酒店成本控制的实务操作中，由于教师缺乏实际经验，往往注重书本知识传授，多以理论讲述为主，缺乏生动灵活的案例进行深入讲解。案例教学比较传统的教学方式的优势：案例教学可以再造现实情境，在老师的有意识地引导和启发下，学生可以根据某一理论概念或某一理论要点探索解决酒店成本控制实际问题的途径与方法，有利于增强本科生学习的主动性、提高本科生的分析问题与解决问题的综合能力，有效地提高了本科生的实践能力。由此可见，案例教学法成为学生们易于理解和接受所学知识的一种行之有效的教学方法。应在实际教学中大量开展案例教学法。
2.3 实践教学比较缺乏
酒店管理专业作为一门科学，通常情况下具有较强的实践性和应用性。对酒店管理人才进行培养，其目的就是培养具有实践操作能力，同时具有解决实际问题能力的酒店从业人员。尽管实践教学力度在现代酒店管理专业教学中得到不断的巩固和提升，但是该专业的多数学生依然侧重于理论知识的积累，其实践操作能力在一定程度上不能满足酒店业发展的需要。对于《酒店成本控制》这门课程，在教学过程中，通常情况下普遍存注重理论、轻实践的现象。其教学方法方面，依然是以教师讲授为主，在实习实践学习方面在一定程度上明显存在不足，进一步忽视了理论与实践的结合。
2.4 师资力量比较薄弱
《酒店成本控制》课程内容就决定了任课教师需同时具备财务知识和酒店管理知识的理论功底，同时还需要有财务管理实践和酒店管理实践的丰富经验。只有在理论与实践能力双结合的情况下，课程教学效果才能彰显。然而，当前酒店管理专业的课程老师要不只有酒店管理学科背景，要不就只有财务管理学科背景，同时拥有两者的学科背景的老师非常少，这样的师资力量为《酒店成本控制》课程教学也带来了不少困扰。
3 课程教学改革与创新措施
3.1 加大教材建设，完善教学内容
酒店，作为服务行业的典型企业，其生产的产品既是生产用品也是一种消费品，其生产加工过程中具有无形性、生产与销售同时性、产品质量具有不可逆性。其成本发生具有无形性、分散性以及可控难度大等特点。直接套用其他企业成本控制管理的理念及模式根本不适用酒店业，所以对当前教材进行加大修订力度，结合酒店业的业务特征，酒店生产、加工、提供服务等流程环节，有针对性地补充完善酒店成本控制的具体内容。教材建设应注意的原则：①系统性原则。以成本管理与控制的基本理论，酒店管理理论为教材建设的基础理论，以星级酒店成本管理与控制的对象为主要内容，以国际国内酒店成本控制先进的案例模式为补充，重新架构酒店成本控制教学内容。②以理论与实践相结合的原则。教材建设中，不仅有完整系统的理论知识，还需要考虑融入大量的案例、课后习题。案例是理论与实践教学的媒介，习题是一种实践的模拟练习，建议每一章都设计导入案例，情景案例，课后案例分析题。③易操作性原则。涉及客房、餐饮等部门的酒店成本控制内容，教材设计需要详细，具体操作写明步骤和要求，能真正指导学生实际操作，能学以致用，在学完《酒店成本控制》课程，如果定岗实习或是上班后就能熟练运用方面和技能进行成本管理。
3.2 创新课程教学方法
3.2.1 创建以“学生为中心”，自主学习的教学模式
转变教学观念，试以“授之以渔”的教学法，以学生为中心，积极为学生创造机会和平台，展开以学生为主导的自主学习模式，具体方式可以采取：①课堂讨论法：老师根据酒店成本控制某一问题，提前布置，让学生课后收集资料，撰写课堂现场汇报总结，然后制作多媒体课件，在课堂进行现场演示汇报，并设计现场同学提问及老师提问环节，让学生作答。这种课前准备，课下学生准备材料，课上汇报讨论的授课模式，打破“教师为主，学生为辅”的传统的教学模式，进而在一定程度上调动学生学习的积极性，一方面便于学生进行自主学习，另一方面便于培养学生口头表达能力和创新能力。②角色模拟法。让学生与教师交换角色，遴选难度不大、内容比较丰富的教学内容，如客房、餐饮等成本管理教学内容交给学生，让学生模拟教师角色，根据老师事前布置的教学内容备课，以小组为单位，进行教学内容组织、PPT制作，现场授课，集体答疑等分工合作。
3.2.2 采用多样化的现代化教学手段
课程教学中，首先教师应该树立现代化教学理念，从战略管理的高度，充分备课，收集大量现代酒店成本管理的先进理念及模式，指导学生站在酒店业发展的前沿。在教学手段上，充分利用现代教育技术，如契合教学内容，事前收集有关视频、图片、音像制品等教学资料，通过教学软件制作成精美的PPT，以便在课堂生动形象地展示，创造一些酒店管理情境，加大教学信息量、提高教学效率。另外，把利用现代化教育技术和网络，把课堂内延伸到课堂外，把课堂内延伸到课堂后，师生之间利用网络等进行网路教学和课后交流，特别是对课后习题和案例辅导，老师可以及时与学生交流，增进学生对问题的理解和知识的掌握，提高教学内的教学效果。
3.2.3 加强案例教学
酒店成本控制需要大量的会计、财务基础理论，而酒店管理专业学生财务会计方面的基础知识比较欠缺，大量的成本管理方法、财务评价法，酒店成本控制基本手段需要建立在感性认识基础上进行认知、理解及掌握。案例是课程内容导入、核心内容重点提示、难点问题分析的最佳媒介。以案例进行教学，可以再现星级酒店很多现实、灵活的各种状况，有利于情景教学，有利于老师理论结合实际进行讲解、剖析，提高对酒店成本控制理论知识的理解和综合运用。
3.2.4 实施课题研究进入课堂的教学尝试
教学时，提出酒店成本控制中思辨性问题，热门问题，鼓励学生积极参加与教师的科研活动，针对某一问题，积极提出问题，以保持“问题意识”分析看待当前现代酒店成本管理问题，做到在“干中学”、“边学边干”，能在研究型学习中提高自身信息资料收集整理的能力、论文撰写能力等。让老师在研究型教学中激发学生主动学习的热情，更重要地也同时促进了教师本身的科研水平和能力。
3.2.5 加大实践教学
推动实施人才培养的“工学结合”模式，深化教学与生产经营一体化的旅游院校实习实训基地建设，《酒店成本控制》课程设计中适当地加入实践教学环节，如课程见习，课程实习，提高在校大学生的酒店服务管理技能。
3.3 加强校企交流合作
①走出去。在老师的带领下，走出课堂，深入酒店企业进行课程观摩，见习，获取感性认识。或者成立以老师和学生共同参与的科研团队，承接政府部门、旅游企业的各项酒店项目，如酒店人力资源培训、酒店技能大赛等，发挥旅游科研机构为地方企业服务的作用。②引进来。任课教师可以有计划地邀请一些旅游企业专业人士或是在星级酒店任职的学长们到课堂与本科生进行形式多样的学术交流和经验交流，让学生了解酒店业对人才市场的需求及要求，了解酒店管理国际发展趋势。在课程教学中，根据酒店业当前的热点问题、重点问题及难点问题，如目前能源成本控制，绿色酒店管理等问题，请来酒店业企业相关人员作专题报告。
3.4 加大师资力量的培训和建设
有理论、懂技术、熟悉行业业务的高素质培训师资队伍是《酒店成本控制》课程改革发展的关键。充分发挥旅游院校在人才建设中的作用，推进旅游院校的校企结合和产学研一体化，为旅游院校建设实训基地创造条件，提高酒店管理专业教师理论联系实际的能力，积极从业外引进大量的专业技术人才从事酒店成本控制讲学工作，或推进旅游院校的教师到旅游企业内挂职，建立一支“双师型”的旅游教育培训师资队伍。
参考文献：
[1]王起静.酒店成本控制[M].广州：广州旅游出版社，2004.
摘 要 在时代以及社会主义市场经济飞速发展的大背景下，企业面临着更多的发展机遇和更大的挑战，只有不断地改革和创新，才能在激烈的市场竞争中占据有利的地位。企业成本是企业管理的重要组成部分，存在于企业的生产、投资、经营以及管理等任何的经济行为中，对于企业的长足发展有着不可替代的重要意义。在新的历史形势下，企业如何认识到成本控制的现状，并且不断地创新管理模式，逐渐成为备受关注的热议话题。
关键词 成本控制 管理模式 体系 职责中心
近些年来，企业成本控制在企业中的重要地位日益凸显，合理的控制方式和管理模式为企业的发展提供了更多的活力源泉。在企业的成本控制与管理中，涵盖着预测、计划、分析、控制以及核算等各项重要环节，这些环节的协调配合保证了成本目标的实现，还将成本预测、决策和计划等内容渗透进来，更加凸显出了成本控制的意义。与此同时，企业的成本控制和有效管理是建立健全企业内部各项经济制度的强而有力的保障，推动企业的改革和创新步伐，为企业的长足进步提供了莫大的活力因素。本文将通过对现代企业成本控制的现状以及管理模式的创新措施的剖析和探讨，更加良好地说明成本控制与管理对于企业和社会发展的意义。
一、企业成本控制的现状
1.企业对成本控制的认识不够深刻。成本控制和管理是企业经营管理中的重要一环，而成本管理的动力来源以及主体都应当是企业，企业只有在深刻地认识到企业成本控制重要性的前提下才能真正地为自己的发展开拓更加广阔的平台。然而，从目前的成本控制的发展状况来看，有些企业参与成本控制和管理的积极性不高，仅仅限制于国家颁布的财务法规中有关成本控制的条例的遵守和执行的力度上，在强调了宏观需要的前提下，忽视了根据企业的最新发展动态去使得成本控制的各项措施符合企业的发展需求。而且由于重视程度不够，企业员工在工作中也没有将最大的热情和主动积极性，造成了诸多不必要的成本浪费和麻烦。若不及时得到纠正和改善，将阻碍企业的进步和发展。
2.企业成本控制方法陈旧落后。随着市场竞争的日益激烈，企业只有随时依据最新趋势进行自身的完善和补足，创新管理体制以及内容等，才能谋取更加广阔的发展天空。但是近些年来，在生产资料以及能源等价格飞速上涨的情况下，企业的成本耗费大大提高，而只注重生产领域而忽视了对产品开发、销售等过程的成本控制是不少企业在成本控制和管理方面的倾向，管理和控制方法的落后陈旧是重要的原因。利用自制的表格进行数据统计、手工做账等传统的形式仍然存在于企业的成本控制工作中，使得很多信息和数据没有得到及时有效地更新和完善，不利于工作的顺利开展。而且在现代信息化飞速发展的今天，企业没有及时地审时度势，采取必要性的创新措施。若不及时改革管理方式和途径，将不利于企业跟上时展的步伐。
3.企业成本控制的管理不够完善。成本控制虽说只是整个企业管理进程中的一个环节，但是却牵扯到了诸多方面的利害关系，只有形成一个完整的工作链条，才能更加凸显出成本控制与管理的作用。缺乏系统性、全面性以及探入性等特点是目前诸多企业在成本控制管理方面的凸显现象，例如一些企业由于没有深刻地理解成本控制的意义，导致先进性的管理理念和手段比较匮乏，有些企业仅仅重视投入生产后的成本核算，将产品在设计和生产过程中的成本抛之在外，造成了诸多不良的后果，亟待解决和完善。
二、创新企业成本控制管理模式的良好途径
1.建立科学高效的成本管理体系。随着时代以及社会的飞速发展，企业的成本控制管理面对着更加严峻的考验和挑战，企业只有根据自身的实际发展情况建立科学高效的管理体系，才能在激烈的市场竞争世界中熠熠生辉。详细一点来讲，产品缺乏竞争力是目前很多企业存在的问题，生产规模不经济、产品能耗物资高以及生产建设投资高等是造成此现象的重要原因，而要想切实的解决这些问题，就要尝试创建策略性的成本控制管理模式。首先，要对企业现有的制造程序以及生产装置等硬性设备进行分析和整合，及时发现其中所存在的问题，并且在将不能够产生经济效益的设备淘汰后的前提下对整个企业的设施进行优化，从而提高生产效率，也大大地节约了维修、保养等成本费用。其次，企业要紧紧把握住市场的最新动向脉搏，要逐渐尝试着从单调性的仅仅核算企业自身的经营成本到与整个产品价值链相关的成本，并且在与处于价值链上其他厂商合作和沟通的前提上，协调与配合，在共同控制成本的基础上谋求更多更大的经济效益。再者，一套高效的成本管理体系，要求企业的有关工程人员不仅要具备专业性的业务素养和技能，更重要的是在了解产品成本项目组成的同时能够将技术性和经济性妥善的结合起来，这就需要企业为员工提供更多的参与培训和外出学习的机会，为他们工作效率的提高提供更多的活力资源。而员工尤其是成本管理人员，也要通过自身的学习和实践，除了具备基本的会计职业道德以及从业素质之外，还要将竞争意识、效益意识、经营意识以及技术进步意识等时刻融入到工作进程中去，从而获得事半功倍的工作成效。除此之外，企业相关负责人要加强企业文化方面的建设，将节约成本、控制成本等的重要性疏导给企业每一成员，让其在工作中将成本放在出发的重要部位，潜移默化中为企业的成本管理提供了更多的创新可能。总而言之，科学高效的成本管理体系，需要企业的人、物、技术等的共同操作和运行，才能达到理想的成效。
2.规范和明确各项职责中心。调动企业内部的积极性和动力，是强化企业成本管理的关键，而基本内涵就是以企业总体目标为出发点，对生产、设计和流通等环节的各项职责中心进行明确划分和规范，在与经济效益挂钩的基础上最大限度地调动员工的主动积极性和热情，为成本的控制和管理作出应有的贡献。具体来说，第一，成本分解的目的就是将来自市场竞争的压力分配到每个员工身上。对于全范围、全过程的总的目标成本，企业要先分解到各部门，各个部门再根据类似的原则将变动成本以及可控成本分配到各个班组与个人，让企业每个员工都将降低成本的职责放在工作出发的首位，通过以上成本目标的分解和落实，把成本有关的各职能部门、各生产环节和全体员工都严密组织在目标成本体系之内，从而使得企业内部形成“控制成本、人人有责”的良好局面，促进整个企业成本目标管理的高效化。第二，可以尝试建立市场机制，在企业内部形成银行结算系统，这个系统要涵盖制定内部价格、内部结算方式的选择和内部结算中心等三个方面的内容，在这种机制下，企业与各职责中心之间、各岗位甚至各个工作程序之间都能够形成按照等价交换的买卖关系，支出一笔，填写一笔，并且及时做好补充说明，从细节上为成本控制管理模式的创新作好强而有力的铺垫。第三，在进行各项职责中心的规范和明确工作之时，要注意的是充分体现民主，自始至终的重视与企业每一参与成员的沟通和交流，从而不仅能够为成本管理提供更多的新鲜血液，而且潜移默化中培养和锻炼了员工的主人翁意识，以更大的热情投入到工作中。
3.充分发挥科技在成本管理中的作用。在信息化时代飞速发展的今天，技术成为影响企业成本的又一重要因素，企业只有进行技术创新，提倡发明创造，提高科研成果转化率，才能为成本的有效节约和管理提供更多的可能。企业要在遵循自身发展实际和市场的最新发展动向的基础上，通过新材料的运用、新产品的开发、设备技术的改进和成熟产品的优化设计等步骤，为企业扩大利润空间，实现管理手段和方法的科学性。为了增强核心竞争力，企业必须加快产品创新步伐，并且将新产品开发费用、技术改造投入和新产品市场风险等内容增加到产品开发进程中去。当然，这些工作流程势必会增加企业的成本费用，但在另一个方面可以使得企业提高市场占有率、减少废品损耗以及增加企业的经营收入，这就需要企业把握住适当的度。需要注意的是，企业在运用科学技术的过程中，一定要注重结合企业本身的发展实际，切忌盲目跟风等不良现象的出现，实事求是，才能真正体现出科技在成本控制管理中的重要地位。
结束语：当今的市场竞争日益激烈，成本优势逐渐成为促进企业发展的有力法宝之一，要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就要面向市场不断地完善和改革企业成本控制的管理模式。企业管理者要不断地总结实践经验和借鉴精华，探索更多地利于成本管理得以创新和改革的良好途径和方式，准确地把握成本控制的关键，降低企业成本，为企业的长足进步提供坚实的奠基。
参考文献：
[1]刘浩.加强成本控制与提高经济效益建议探讨.现代商贸工业.2010（18）.
[2]唐英平.改进企业成本管理模式的对策和建议.现代企业教育.2006（20）.
关键词：建筑经济管理;成本管理;创新实践
在现阶段，我国建筑行业的经济管理中，成本的管理不但是企业的管理重点内容，同时也是建筑行业在不断的发展过程中必须要能够重点关注的问题之一，特别是在当前的市场经济环境下，我们必须要能加强企业的成本控制管理，换句话说，要想在激烈的市场竞争中抢占更大的市场份额，就必须要能够对企业的成本进行严格的控制。但是，从目前我国建筑行业的发展情况来看，企业经济管理中存在的问题已经严重阻碍了建筑施工企业发展步伐，建筑企业只有能够明白经济管理中的重要性，并能够深入了解和研究当前企业所存在的问题，能够不断完善企业的成本控制管理策略，对企业管理方面进行不断地创新和发展，才能稳步有效地推进建筑企业经济效益的不断提高，确保建筑企业能够实现健康稳定的发展。
一、建筑经济管理中成本控制上存在的问题分析
（一）成本控制方法上缺乏有效性
在我国国内的建筑工程管理中，成本控制上还是缺乏科学的实施方案，从具体的表现上看，是由于技术分析和经济分析两者独立分开，没有进行很好地沟通，从而难以实现技术分析和经济分析的有效结合，导致在成本控制上缺乏一定的实用性和合理性。在另外一方面，在建筑的工程项目投标过程中，施工单位普遍忽略了组织设计和管理模式等一些客观因素对成本管理造成的困扰，过度追求建筑企业自身效益的最大化，在可能涉及到的技术性方面缺乏准确客观的分析，这就必然会导致成本控制上难以达到实际的预期目标。
（二）成本控制缺乏长期的规划性
目前，我国国内的建筑工程管理中的成本控制，缺乏相应的长期规划和企业战略要求，这些问题都时刻困扰着我国的建筑行业的发展，重点表现在对建筑行业的规划中过度重视成本控制的结果，往往忽视过程中的控制环节。建筑行业中的成本控制涉及到一些决策、设计和施工以及后期的竣工验收的过程，想要加强成本控制，就必须要能够加强施工环节中的成本控制，否则成本控制就会存在很多的问题，最终导致建筑工程中对成本控制的失败。在另外一方面，我们要能够注重建筑工程成本控制中的理论和实践相结合的现实工作，制定好长期的成本控制目标是开展各项控制工作的核心，对于相关的执行才是成本控制的灵魂，但是，我国建筑行业关于落实好成本控制措施上还是不到位，这也是导致建筑行业在成本控制工作中的效率和质量难以提升的关键性因素之一。
二、建筑经济管理中对成本管理控制的创新策略分析
（一）切实做好建筑工程成本造价的前期评估工作
建筑管理的基础工作是一项繁杂的系统工程，其中就包括概念定额、预算定额、费用定额的相应订制、颁布和修改工作，建筑工程造价方面是以原材料价格以及劳动力额定，及时相关的市场价格信息的收集以及整理，建立完善的建筑工程造价管理规章制度等等。
（二）建筑工程投资前期的预算控制
在建筑工程造价的立项之前，就必须要在工程建设之前做好投资立项阶段的各种工作，工程建设单位就应该进行全面深入的调查研究，为此，在对工程进行可行性研究时就做好相关工程建设资料的收集和整理。造价人员必须要对工程资料的准确性、安全性进行详细的分析，在另外一方面，在工程造价资料费用的编制的过程中，要能够脚踏实地，并且严格要求在施工过程中充分考虑不同的地区和不同时间内的建设费用差距，并做好相应的后期准备，其中包括一些不可预算的工程建设费用外的经费，从而能够保证工程建设资料的可操作性和安全性。工程造价的前期评估和预算阶段中必须要能够有效地预测工程建设中出现的各种各样费用预估。做好工程建造过程中的价格管理，从而能够有效避免工程建设的超预算想象。
（三）工程建设过程中的设计造价控制
在对于工程建造项目来讲，工程建设过程中的设计阶段中的造价控制与监督是作为整个工程建造过程中的核心阶段，设计阶段中的造价管理决定着整个工程实施的关键，它对于工程建设的周期、原材料造价、工程质量安全以及使用效益等等这些都有着至关重要的影响作用。设计阶段中造价管理人员可以通过实地考察来了解工程造价费用的构成情况，并分析工程资金分配原则的科学性和合理性，通过控制拟建工程项目来标明工程建造的最高限额。所以，在对于基本设计任务过程中，造价管理人员必须要能够严格树立造价控制意识，合理利用现有的工艺技术、设备材料等等，尽量控制工程建设资金成本。
（四）合同签订的造价控制
合同是施工前期必不可少的凭据，同时也是施工结算的重要依据，所以，在合同的签订时要能够充分考虑到各种不可控的施工因素，例如，施工周期的长短、人工材料的上涨下跌以及各种工程建设费用外的因素等等，在工程建设前期时都要能够在合同上能够有所体现，另外，除了对工程建造中的技术性问题的约定外，在合同条约款上应该要涉及一些工程造价风险以及变更事项的处理事宜，这些都要在工程合同上有明确的规定，通过签订严密的施工合同，才能减少双方在遇到不可控的情况下各自所要承担的风险，从而有效保证双方各自的利益。
（五）工程建造过程中的造价控制
在工程建设过程中，施工单位往往要投入大量的资金，而在这一阶段中既要能够控制好工程建造过程中产生的各种成本，降低施工建造成本，还要能够对成本收据进行整理，以此更好地为施工结算做好准备。在工程造价、工程质量安全以及工程施工周期来讲，这三者之间都有着或多或少的关联，通常来说，工程质量安全性以及工程功能比较满意的话，这就需要投入更多的资金，以此同时，也需要能够对施工过程进行严格的监视，也就是需要投入更多的施工时间，而如果想要缩短施工周期，这就需要适当增加一些人力和一些施工机械，从而使的施工成本进一步增加，所以，在工程建设过程中，就必须要能够处理好这三者之间的联系，为此，想要处理好这三者之间的联系，就必须要能够将施工周期、施工质量以及造价成本统筹规划，既不能将这三者孤立地进行处理，同样的也不能片面的注重某一方面而忽略其他两方面，所以，要能够进行统筹全局，着眼未来，将这三者同时达到最优化的状态，实现整个工程建设目标的最大化。
（六）竣工阶段的造价审核控制
在通常意义下，工程建设竣工阶段是工程造价管理的收尾阶段，相比之前的几个阶段而言，在最后的结算阶段中，工作相应会变得更加比较顺利，但是长期以来，竣工阶段出现的问题都是比较严重，特别是对于超施工图预算现象是非常普遍的，还有一部分是工程建设单位在竣工结算阶段时会出现虚假谎报结算，而工程建设单位却往往忽视这一环节，没有对账单进行严格地审查，所以，在办理工程结算尾款时，要必须能够严格按照相关的合同约定来进行结算，同时，所有的工程竣工资料必须要是完备的且施工资料与施工现场完全符合才能作为结算的凭据。在对于审查施工项目时要能够对严格审核材料价格，对所有的签约项目都必须要经过审慎地检查，对不合理的施工环节要能够及时提出，从而使得工程建设真正做到公平、公正。真正体现建筑工程造价的价值。
三、结语
从我国目前的建筑行业的发展前景来看，要想在激烈的市场竞争中获取更多的市场份额，就必须要能够不断减少建筑工程的支出成本，不断完善自身的建筑经济成本管理理念，将建筑企业的经济成本效益潜力充分挖掘出来，，从而实现建筑企业经济效益的最大化。
参考文献：
[关键词] 创新创业型人力资源;开发成本;计量模式;环境约束;策略取向
[中图分类号] F406.72 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)11-0032-03
[作者简介] 吉 宏,江西师范大学商学院教授,硕士生导师,江西省中青年骨干教师,研究方向为企业经济与管理;
(江西 南昌 330022)
熊一坚,江西省社会科学院副编审,研究方向为企业管理｡(江西 南昌 330077)
在人力资源､物力资源､财力资源等诸多资源中,人力资源是最具主观能动性的､可开发再生的资源,是各类资源组合中最重要的资源｡在创新创业型人力资源开发过程中,开发成本控制的研究与实践尤为重要｡
一､创新创业型人力资源开发成本计量模式
创新创业型人力资源开发成本是发生在创新创业型人力资源开发上的耗费,其计量模式主要有历史成本､重置成本､机会成本等｡
1.历史成本
美国财务会计准则委员会( FASB) 在1984 年12 月的第5 号财务会计概念公告《企业财务报告的确认和计量》中提出的五种普遍认可的计量属性中对历史成本作了定义,即在初始确认时已付的现金或现金等价物｡我国现行《企业会计制度》规定资产的入账原值为其历史成本,即资产取得时的实际资金消耗量,而且一经确定,原值数额不得随意更改｡历史成本会计主要特点有三:一是以货币作为会计计量单位;二是以经济交易作为会计记录的依据;三是以发生交易时的实际价格作为资产的计价标准,并在随后的内部后续计量中维持这种计价标准,直至由此形成的新产品出售,再一次取得交易价格时为止｡创新创业型人力资源开发中,历史成本是以取得､培训､使用､遣散人力资源时发生的实际支出来计量人力资源成本的,它反映了创新创业型人力资源的原始投资,其优点是取得的数据比较客观,具有可验证性,相对而言较易为人们所理解和接受｡
2.重置成本
重置成本是对生产过程中所发生的消费,不以它的原始成本表示,而以它的重置成本――在现时情况下重新购得所耗生产资料的市场价格来表示｡创新创业型人力资源开发中,将现实物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的重置成本,包括职务重置成本和个人重置成本,其中职务重置成本是从职位角度计量在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出;个人重置成本是从个人角度计量在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出｡
3.机会成本
萨缪尔森和诺德豪斯将机会成本注解为“生活中充满了选择｡由于资源是稀缺的,因此,我们必须不断地决定如何使用我们有限的时间或收入｡你必须考虑作出一个选择需要放弃多少其他的机会｡所以,放弃的选择被称为机会成本｡”机会成本是经济理论中的一个基本概念, 并不是通常意义上的成本, 并非一种实际的支出或费用｡在创新创业型人力资源开发中,如果选用某一方案,就必须放弃投资于其他方案的机会收益,这些放弃的机会收益就是选择该方案的机会成本,其特性:一是机会成本产生的前提条件是经济资源的稀缺性和多用性,其中稀缺性是将某一经济资源投入一种用途时就不能同时用于其他用途｡多用性是同一经济资源可以有多种用途, 而不同用途带来的经济效益是不一样的｡二是机会成本不需要补偿｡机会成本只是一种观念上的成本, 这种成本并没有实际发生, 这种收益事实上也并未获得, 它不是一种实际资源的支出与损失,仅仅是一种观念上的支出与损失,并没有耗费资源, 所以不存在成本补偿问题｡三是机会成本为主观预测的结果｡机会成本是所放弃的备选项目中可能产生的收益, 由于经济资源并没有实际投入这些备选项目,因此不可能获取该项目收益的准确信息资料, 它只能是决策者通过分析其他企业相关类似项目的现行收益而进行预测｡即机会成本难以准确衡量, 分析时应根据具体情况而定｡机会成本于创新创业型人力资源开发中,具体体现在职员招聘､职员培训､职员配置等方面｡招聘未甄选出合适的人员､培训的职员不符要求､职员配置不合理等,都会增加机会成本｡
二､新时期创新创业型人力资源开发成本控制的环境约束
创新创业型人力资源开发成本控制的环境约束突出表现在:
1.管理者理念未与时俱进
一是领导者管理理念落后,不能适应新形势发展的要求,既未深刻理解人力资源开发的内涵,不愿投入时间和精力去从事人力资源开发工作,又担心自己开发的人力资源会流失而人为设置人力资源有序流动障碍;二是管理者对人力资源开发的效用认识不足,人力资源开发的成本管理观念淡漠,对科学的人力资源开发方法知之甚少,进而影响人力资源开发的高效可持续进行;三是管理者将人力资源开发的范畴仅定位于事务性管理层面,认为人力资源开发与管理工作就是收简历､管考勤､发工资等,致使人力资源开发相关机构如同虚设,未能有效发挥其功效｡
2.人力资源开发战略不明确
战略是为取得或保持竞争优势,通过在不断变化的环境中对经营范围､核心资源与经营网络等方面的界定,以配置､构造､调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方向｡人力资源开发战略是人力资源开发工作的重要组成部分,系统的人力资源开发战略包括招聘计划､培训计划､薪酬福利计划､职员流动计划等｡制定人力资源开发战略有助于降低人力资源开发成本｡当前,一方面总体战略不明确,甚至没有,致使人力资源开发战略不能很好地服务于总体战略｡另一方面人力资源开发战略不完善,或没有系统的人力资源开发计划｡由于事先没有制定周密详细的人力资源规划,致使人力资源开发工作缺少计划性,造成不必要的人力资源､物力资源和财力资源的浪费,且不能有效预测和防范可能出现的风险｡
3.人员招聘工作缺位
一是对招聘工作未给予足够的重视｡二是招聘的流程不够规范｡招聘前未制定招聘计划,使招聘工作过于盲目;未和用人部门进行沟通,使招聘到的人员不符合用人部门的需要;未研究岗位说明书,人员不具备岗位必需的能力,不能很好地完成工作｡三是在招聘过程中,未对应聘者进行科学､全面的考察,未充分地了解应聘者,致使作出错误的录用决定｡
4.人员培训缺乏科学性
一是管理者未意识到培训工作的重要性,不愿对职员进行系统培训,使得培训工作阻力重重｡二是人力资源部门缺少科学的培训知识,培训机制不健全｡培训前没有制定培训计划､培训目标等;未进行科学的培训需求分析,没有选择合适的受训者,而是进行跟风式的培训,无法满足职员的实际需要｡三是培训的方法和技术落后,使培训效果大打折扣｡四是培训后不注重成果转化,不能达到提高职员绩效的培训目的｡五是培训资金短缺,使培训工作举步维艰｡
5.组织结构欠合理
一方面,组织结构设置不合理,且存在组织结构臃肿､人浮于事的现象,致使分工不明确,反应缓慢,沟通困难｡另一方面,未明确和统一岗位责权,造成职员工作积极性和效率低下｡
6.绩效评价系统不完善
一是没有完善的绩效考评体系,缺少科学的绩效考评依据,管理者和职员对绩效考核认识不全面;二是考评有失公正,致使绩效考评没有起到其应有的激励作用;三是未选到适合自己的考评工具,在考评工具的使用上也存在不当问题,不能充分发挥考评应有的效果;四是未重视与职员沟通｡当职员对考评结果存有疑问时,管理者未及时与其沟通以消除疑问,致使职员的工作积极性受挫伤｡
三､加强创新创业型人力资源开发成本控制的策略取向
1.增强人本理念,完善成本控制制度
创新创业型人力资源开发成本是成本构成的重要组成部分,强化人力资源开发成本控制,将对经济可持续发展起到事半功倍的效果｡一要帮助管理者树立成本控制理念｡只有管理者重视并强化实施人力资源成本控制,才能保证此项工作的贯彻与落实｡二要以人力资源部门为核心,建立全面的人力资源开发成本控制体系｡三要全员参与,积极配合｡企业的每个部门和每位职员都要积极投入,齐心协力做好人力资源开发成本控制工作｡
2.合理配置人才,加强职员流动管理
做好人才的配置和流动管理工作,须注意:并不是只有高学历的人才被称作人才,把合适的人放到适合的岗位上,才能用好人才｡鉴定人才时,要重视“德才兼备”的原则｡一个好的职员,不仅能把自己的工作做好,更重要的是品德好,因为品德不好的职员会像毒瘤一样影响单位整体的健康发展｡不拘一格用人才,建立一个多元化的人才队伍｡完善职员流动机制,主要是职员流入､流出和内部轮岗机制｡
3.认真做好工作分析
工作分析是对某特定的工作作出明确的规定,并确定完成这一工作需要的行为过程｡工作分析是创新创业型人力资源开发工作的基础,且与人力资源开发的其他工作有着密切的联系,如人员招聘､职员培训､绩效考评､薪酬管理等｡一方面,要按规范的文本格式编写工作分析,应包括必须反映的主要内容,以在日后工作中有效地提供所需要的信息｡另一方面,工作分析的编写要联系实际,不能主观臆断,要与各部门配合,尊重实际情况,实事求是｡
4.完善绩效评价体系
一要在绩效评价之前,做好绩效评价的宣传工作,让管理者和职员真正全面认识绩效评价的功效,为绩效评价工作的顺利开展奠定基础;二要构建科学的绩效评价体系,针对不同的岗位､不同性质的工作,建有不同的绩效考评标准;三要选择合适的绩效评价工具,并正确用于职员客观､公正的绩效评价;四要重视绩效的反馈工作｡要把绩效考评的结果及时反馈给职员,使职员认识到自身的不足,及时改进工作方法,提高工作效率,以降低人力资源开发成本｡
5.优化薪酬体系
设立合理的､科学的薪酬体系,可以提高职员的工作效率,激励职员创造更大的效益｡一是薪酬体系的结构要符合实情,要根据不同岗位的特点设计薪酬｡如对核心职员应实行长期薪酬的发放,拥有经理股票期权等｡对于销售类职员,其薪酬要与销售业绩直接挂钩等｡二是薪酬要与职员的绩效挂钩,消除平均主义,拉开差距,鼓励职员提高工作效率｡三是薪酬体系的设立要符合公平原则,内部公平和外部公平并重｡四是要重视薪酬沟通,以消除职员心中的疑问,接受薪酬方案,进而发挥薪酬的正面效应｡
6.强化培训工作
一要建立培训制度,规范培训管理｡培训制度的建立要符合实际的需要,既要有全员培训,包括职业道德､经营理念等方面的培训,也要有针对不同职员的特色培训;既有定期培训,也有不定期培训｡二要在培训前进行培训需求分析,以确定培训职员的范围和加强素质的内容,使其更具针对性｡三要变革培训方式,优化培训模式｡要摒弃传统的“满堂灌”､“填鸭式”的培训方法,更多地采取做游戏､角色扮演､案例教学､小组讨论､多媒体教学等形式,实现多元化､有针对性地培训｡四要注重培训成果的转化｡
7.注重企业文化建设
文化是在一定的社会经济环境影响下,经济管理者长期倡导和全体职员积极认同､实践与创新所形成的整体价值观念､信仰追求､道德规范､行为准则､经营特色､管理风格以及传统和习惯的总和｡创造和谐､宽松､积极向上､具有凝聚力的文化环境是创新创业型人力资源开发的有力保障｡同时,也是人才成长､稳定和发展不可缺少的要素｡一要做好文化现状的调查研究与评价工作;二要进行文化理念的定格设计;三要重视文化的传播､推广与实践巩固;四要做好文化的完善与创新工作｡
8.建立职业导师制
职业导师制是富有经验的､有良好管理技能的资深管理者或技术专家与新职员或经验不足但有发展潜力的职员建立的支持性体系｡建立导师关系,能鼓励被指导者与经验丰富的专家沟通互动,从而获取某项任务或领域的内隐知识并提高综合素质｡一要确定导师和被指导者的范畴｡应依据相关制度规范,确定相应的标准,如依据综合工作年限､工作业绩､工作经验､工作表现等因子确定不同级别的导师等｡二要优化管理制度和方法等｡三要建立监督保障机制｡
参考文献:
[1]傅亮.论企业人力资源培训成本计量[J].杭州电子科技大学学报,2007,(8).
[2]姜旭宏.决策中的机会成本[J].北方经贸,2007,(5).
一、中小企业进行成本控制创新的重要意义
（一）中小企业成本控制创新有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化目标
利润最大化是企业永远追求的目标。许多中小企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量来降低产品成本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方位分析，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。
（二）中小企业成本控制创新有利于改善和提高企业的经营管理水平
成本控制是企业管理的一个重要方面，成本控制水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低。因此，不断引进先进的成本控制理念和方法是提高企业管理者管理水平的重要途径之一。
（三）中小企业成本控制创新有利于中小企业更好地适应市场的变化
市场经济使得企业不再是一个孤立的经济个体，要适应市场经济的发展，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。适应瞬息万变的环境，以求得持续性的竞争优势，是 现代 企业必须考虑的首要问题。因此，企业只有不断进行成本控制创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服务，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。
（四）中小企业成本控制创新有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益
现代企业已进入微利时代，许多企业为了取得较高的利润，片面地强调产品生产过程中成本的降低，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本；通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本；通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担固定成本等，目前这种制造成本已经降到了尽可能低的程度。过度成本控制使得产品质量降低、服务质量弱化，如果仅依靠这种成本控制理念，不仅不能取得较好的经济效益，而且还会影响产品的社会效益，企业发展会受到巨大限制。成本控制的创新可以改变这一陈旧落后的观念，通过成本控制的创新来引进并应用先进的成本管理理念和科学合理的核算方法，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。
二、中小企业成本控制中存在的问题和缺陷
（一）管理者的成本管理理念落后、员工的素质不高、成本控制意识薄弱
企业管理者的素质及管理理念会直接影响到企业的运行和发展。据调查，大部分中小企业管理者只有中专以下学历，从事管理工作的年限也大多较短，严重缺乏企业管理经验，更多的中小企业管理者还缺乏财务 会计 知识，所以，在企业成本控制方面，这些管理者的管理理念无法满足现代企业对成本全方位控制的要求。在员工素质方面，中小企业的员工文化程度普遍偏低，再加上有些中小企业经营者受短期经营行为或获取廉价劳动力利益的驱使，往往不注重员工素质的后期培训，致使员工素质得不到提高。由于员工的素质不高，就无法使企业采用先进的生产工艺，提高 工业 生产技术，也无法贯彻执行先进的管理方法，造成企业始终停留在资源浪费大、管理落后的生产经营局面。因此，企业管理者的管理理念落后、员工的素质低下、成本控制意识薄弱严重制约了现代中小企业生产经营成本的降低。
（二）成本控制目标的制定不够科学合理、缺乏全面长远意识
现在许多企业还停留在传统的成本控制阶段，而传统的成本控制则立足于短期效益，局限于产品的生产（制造）过程控制，缺乏对生产经营全面的考虑。因此制定成本目标时主要依据企业内现有生产条件和技术标准，很少考虑到外部市场、顾客需求和同业竞争等因素，往往也只是有个别部门负责制定。这种成本控制目标具有一定片面性，缺乏长远的战略意识，在复杂多变、高度竞争的市场环境中显得有些力不从心，不利于企业持续生产和长期发展，不符合现代成本控制的宗旨。
（三）成本控制模式和方法过于落后
许多企业的成本控制模式一直沿用原有模式，即首先制定目标成本，再将目标成本订立为标准成本，在企业生产经营活动中执行标准成本，揭示实际成本与标准成本之间的差异，并借助于财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程发生或可能发生的成本数额与形态实施控制、分析和评价，制订改善措施，考核奖励有关责任方，其重心放在产品的生产阶段，着眼于成本的事中、事后控制。这种成本控制模式忽视了产品生产其他环节上的成本控制，不能全面正确地反映企业的成本信息，误导企业管理决策者的决策，已不能适应现代成本控制的需要，从而制约企业获得长期竞争优势。
（四）成本控制手段落后
现在已进入信息经济时代，虽然许多企业在会计核算上广泛使用 计算 机操作，但仅限于对会计凭证的录入，账簿的登记以及会计报表的编制，其功能主要体现在记账、算账、报账、存取数据和计提折旧、存货计价和成本计算等方面的计算工作上，还没有真正体现出其在会计控制、会计分析、会计预测和决策等方面的信息交互管理功能。这样的会计电算化无法满足现代成本控制对信息处理的要求，更谈不上成本控制手段的现代化。
三、现代中小企业成本控制创新思路
（一）成本控制观念创新——引入战略成本控制理念
现代成本控制的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生产和发展。战略成本控制理念符合现代成本控制的需要。所谓战略成本控制是指管理会计人员提供并充分分析企业本身及竞争对手的资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从创造企业竞争优势达到企业有效地适应外部环境持续变化为出发点来制定具有长期性、外延性、全面性和动态性的成本控制目标，并通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势的一种新的成本控制系统。这种成本控制理念不仅考虑了保持企业在市场激烈竞争中取得长期、持久的竞争优势地位和效益，而且扩大了成本控制视野，将企业的外部环境即采购环节，乃至研究开发与设计环节和售后服务环节纳入成本控制之内，使得成本控制能更好地根据内外环境变化作出战略目标的相应调整。
（二）成本控制目标创新——制定具有长期性、外延性、全面性和动态性的成本控制目标
成本控制目标的长期性是指成本控制以 企业 长期 发展 战略作为管理基础，制定为取得长期、持久的竞争优势而实施的目标；外延性要求把企业成本控制纳入整个市场环境中予以全面考察，通过正确分析和判断企业所处的环境，依据企业自身的特点确定和实施正确适当的成本控制目标；全面性是指调动广大员工参与到成本控制目标的制定中来，减少不同方面之间的利益冲突，促进企业目标与个人目标的融合，使个人目标和企业目标趋于一致，为完成成本控制目标创造条件；动态性是依据不同成长阶段的企业成本管理上的差异制定一个弹性的成本控制目标，即成本控制目标需保持动态变化特征。 现代 企业成本控制目标不应该只考虑成本本身，也不应该仅仅局限于成本的发生过程，需要将成本和与成本相关的因素联系起来加以考虑，这样才能制定出一个有利于降低成本、符合企业长期发展的成本控制目标。
（三）成本控制主体创新——抓好人的素质培养和工作态度的 教育 ，建立一个全员成本控制体系
成本控制实质上是有人参与控制的一种管理活动，人的素质和态度决定了成本控制的成败。所以一方面要不断提高中小企业管理者和员工的素质，要求企业管理者主动通过学习和锻炼，来掌握先进的管理知识，如在计划、组织、协调、控制等基础管理方面的先进知识；市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理方面的先进知识以及产业、行业和其他相关 科学 方面的先进知识等等。要求员工也应该主动参加学习和培训，掌握先进工艺和技术，减少在生产中的浪费。另一方面要求每个人都要以积极主动的态度投入到企业成本控制中去，实行全员成本控制。成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与 经济 活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。因此，企业在进行成本控制时，全体员工，特别是与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员都应视自己为成本控制的主体，充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性，积极主动参与到成本控制中来，从而形成一个自上而下的全员成本控制体系。
（四）成本控制模式和方法创新——采用作业成本法
传统的成本控制法如标准成本法、变动成本法等在企业中得到了广泛的应用。然而，随着产品需求多样化、个性化，世界经济一体化，技术不断革新，使得传统的成本 会计 技术与方法所 计算 的成本扭曲了信息，无法解决现实问题。也就是说，企业面对新制造环境的冲击，使传统的成本模式和控制方法受到挑战。作业成本控制思想的提出，为细化成本控制提供了有效途径。作业成本控制是以作业为基础的科学信息系统，它从以“产品”为中心转移到以作业为中心上来，通过对作业成本的确认、计量，尽可能消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，及时提供有用信息，从而把有关的损失、浪费减少到最低限度。这是深挖降低成本的潜力，实现成本降低的基本源泉。作业成本法最为重要的还在于，它不是就成本论成本，而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成过程中所发生的作业成本进行有效控制。
（五）成本控制手段创新——以先进的信息处理平台为依托
现代的成本控制活动已经渗透到企业的研究、开发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中，以价值表示的各种成本控制信息繁杂而庞大，对成本数据信息的传递、处理不再是人工所能办到的。如何及时、准确、安全、有效地进行传递并处理成本控制信息成了现代成本控制理念和方法能否实施所必需考虑的问题。先进的计算机信息处理技术为其提供了可能。以计算机及其软件构建的交互式信息处理平台，不仅可以高速、快捷、方便地传递和处理成本数据信息，而且提高了成本信息的准确性、规范性，这就大大提高了成本控制的工作效率，保障了现代成本管理工作顺利、全面地展开。
总之，在企业管理中，成本控制是现代中小企业生存发展的关键环节，成本控制只有不断创新，成本才能持续降低，企业也才能不断获得市场竞争优势，持续发展。
【 参考 文献 】
[摘 要] 分析了中小企业成本控制存在的问题，探讨加强和改进成本控制管理的措施，以求能为中小企业管理者提供参考，提升中小企业管理水平，增强中小企业竞争力，提高经济效益。
[关键词] 中小企业；管理；成本控制；存在问题；措施
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 059
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）23- 0105- 01
1 中小企业成本控制存在的问题
目前，中小企业的管理者们逐步认识到了成本控制的重要性， 也加强了成本控制规划， 但是仍然有很多中小企业不能充分理解其成本行为， 成本控制管理还存有很多缺陷， 还处于传统的成本控制管理模式下。一是成本控制决策观念不强。中小企业规模较小，组织架构相对不够完善，智囊团小，经营决策权高度集中，基本上是由企业负责人一人说了算，而个体的能量总是有限的，在决策观念上存在一定局限性。二是成本控制注重事后阶段。中小企业一直把产品生产制造与检验过程放在提高产品质量与降低成本的首位，只注重了生产与检验的事后环节，而忽视了影响质量与成本的诸如设计开发等事前环节的控制。三是成本控制缺乏市场观念。中小企业忽略了实实在在的市场需求量，有可能导致产品滞销并大量积压，库存管理费用增加，同时造成中小企业资金周转不灵。四是成本控制数据采集失真。中小企业在采集基础数据时采用先由一线技术人员填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总录入微机，数据采集质量不高。此外，中小企业成本控制还存在账面科目不全、物资管理不规范等问题。
2 加强和改进中小企业管理中成本控制的措施
（1）把握成本控制原则。一是全面介入的原则，具体指成本控制的全部、全员、全过程的控制，即对产品生产的全部费用进行控制，对企业内部上下进行全员控制，对产品的研发设计、生产、销售及售后服务过程进行控制。二是例外管理的原则，即特别留意将注意力集中在发生的不合常规的情况方面。三是经济效益的原则，即力求以最少的人力、物力、财力消耗，取得更多的成果，以获得最佳的经济效益，实现中小企业利益最大化。（2）夯实成本控制基础。在中小企业管理当中，成本管理控制如果不从基础工作做起，其效果和成功可能性将大打折扣。一是加强制度建设，这是实现中小企业正常运行，巩固成本管理，保证成本控制质量的关键。二是制定消耗定额。只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。定额管理是成本控制基础工作的核心，通过建立定额领料制度，控制材料物质成本、燃料动力成本、制造费用，同时建立人工包干制度，控制工时成本。定额管理也是成本预测、决策、核算、分析、分配等的主要依据，是成本控制工作的关键所在。三是优化衡量标准。标准化工作是中小企业成本控制管理的基本要求，它是中小企业正常运行的基础，它能促使中小企业的生产经营活动和各项管理工作达到规范化、合理化、高效化，是成本控制管理成功的基本前提。主要包括质量标准化、计量标准化和价格标准化三种形式。
2.3 确定成本控制着手点
（1）从关键点着手控制成本。中小企业成本控制管理应从关键点着手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。形成产品成本的各个环节、各个节点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起的作用较小。中小企业应找出适合自身特点的成本控制关键点，从关键点着手进行成本控制，才能把力用到实处，真正将成本控制管理工作做好。（2）从创新方面着手控制成本。中小企业为了实现利润最大化，总是希望成本越低越好，但成本降低是有限度的，成本降低到一定程度后，中小企业只有从创新方面着手来控制成本才是王道。一是可以从技术创新上来降低原材料成本；二是可以从工艺创新上来提高原材料利用率；三是可以从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率；四是可以从营销方式创新上来降低单位产品营销成本。中小企业只有从创新方面着手，通过不断创新，才是中小企业不断降低成本的根本出路。（3）从可控制费用方面着手控制成本。一般情况下，可以简单地将产品成本分为可控制成本和不可控制成本。在通常情况下，不可控制成本发生变化的可能性不大，无需花费过多的精力于此，只有对那些在生产经营过程中可以人为进行调控的办公费、原材料采购、原材料消耗量、差旅费、资金占用费、运输费等可控费用下大力气去控制才有实际意义。从可控制费用着手进行成本控制，是中小企业的成本控制必须采取的措施。（4）从占主导地位方面着手控制成本。中小企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，只有从占主导地位的材料费等方面着手，中小企业的成本控制计划一般就不容易被突破，成本控制的目标相应也就比较容易实现。（5）从激励约束机制方面着手控制成本。中小企业成本控制不是光靠一两个人就能做好的，它需要中小企业所有与成本相关的员工的积极参与。那么，如何发挥每个员工在成本控制中的作用就成为管理者必须面对的一个难题，只有建立与之相关的激励与约束机制，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与员工的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将中小企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制显得尤为重要。
总之，成本控制管理是中小企业取得更好的生存条件或谋求进一步的发展空间的重要路径，通过成本控制管理，其最终目的就是使中小企业管理水平得到提升，进而降低中小企业生产成本，增加中小企业利润，从而使中小企业竞争力得到增强，在市场竞争中处于不败之地，取得良好的成效。
一、财务管理和成本控制融合概述
目前，财务成本管理是企业管理的重点，成本管理主要包括企业决策管理、成本预测、会计分析、成本规划等。将财务管理融入到成本形成的整个过程中，实现财务管理和成本控制的融合，可以帮助企业获取更大的经济效益。
二、企业财务管理和成本控制的融合
（一）目标定位
1.逆向成本分解。逆向成本分析作为一种财务管理方式，可以推动有关人员积极实行成本控制。对资金进行管理是财务管理的重要内容。财务管理要求在预定的资金额度内开展生产活动，在资金有限的情况下，严格控制原料的生产、采购、销售成本，用货币的形式来量化成本控制的结果。逆向成本分析可以在作业、生产模式下有效控制成本，把成本控制分解到每个成员身上进行管理，通过绩效考核进行最终的评价，有效激发员工的成本控制意识。
2.层级监管。考察各工作成员的努力程度，控制各层机构成员的成本，监督机构层级人员等工作都要在授权情况下进行。成本控制和财务管理是一个事物的两个方面，具有协同的特点。具体的表现为利用管理创新、技术创新等控制成本的方法，可以最大限度地较少成本数量。
3.资金分配。财务管理的目的是控制资金流向，有效控制成本支出，增强成本控制的意识。在工程领域进行成本定位，应依靠团队实现成本控制，切实增强团队成员的成本控制意识。实行财务管理主要是为了成本控制，要想实现这一目标，只依靠财务管理制度和组织是远远不够的，还要加强财务管理平台的建设，以实现对资金的有效使用，达到有效控制成本的目的。
（二）模式构建
1.?A算管理与成本控制。企业在生产过程中有效控制生产成本，具有非常重要的现实意义，同时也体现了一定的社会责任。成本控制可以体现在技术和技术组织形态两个方面。通过加强预算管理，提升企业生产流程集约化管理水平，可以实现对生产成本的有效控制。在资金效益和成本控制方面，工业企业在生产过程中，仍然依靠提高投入和产出的比值来提升企业的生产效益，虽然在形态上无法体现成本控制，但通过由货币向实物的转化，提高材料投入质量，在销售环节增加经济效益，仍然可以体现成本控制的效果。
2.各部门联动成本控制。目前企业财务管理具有逆向倒逼的功能。因为组织结构不同，各企业是不完全相同的，但是都体现出为各部门围绕财务管理做圆周运动的特征。这样的形式可以实现各部门资金流的交换，也有利于引入资金监管机制，从而实现各部门的联动，其内在的动力是企业内部运转的圆周形态，能够对各个部门的资金起到约束的作用。
3.绩效评价。为实现经营目标，企业应建立绩效考核机制，对财务人员实行绩效考核，其中绩效标准的建立最为关键。比如，对财务部门进行整体考核，按照效率目标规定的固定资产使用率、年度资本运算准确率、预算资金指标等建立完善的考核指标体系。按照对上级负责的原则，对财务人员进行量化计分考核，将评价结果作为年终惩戒和奖励的依据。企业的经营目标主要通过财务管理来实现，只有建立完善的，针对财务人员的绩效考核体系，才能调动起财务人员的工作积极性，从而有效将财务管理融入到生产经营中去，以保证实现企业成本控制的目标。
4.财务队伍建设。加强财务管理人员培训，不断创新培训方式及内容，开展部门调研，建立调研长效机制，获取各业务部门的资金状况信息。比如，对各部门的固定资金使用状况进行考察。
（三）保障措施
1.加强策略性成本控制。按照企业的销售能力控制成本，根据企业发展的目标，提升成本控制的能力，实现对企业成本的控制，增加企业收益，对策略性和非策略性成本进行有效区分。加大对策略性成本的投入力度。
2.加强成本控制的周期管理。在成本控制过程中，要做到对各生产环节实行全员性、全面性和全过程成本控制。利用全过程管理建立周期性的全面管理系统，实现全过程成本控制。
3.创新财务管理手段。在财务管理过程中，吸收各部门专业人员进行跨界协作管理，为成本控制、资金预算等各环节提供技术支持。
关键词：风电企业；财务管理；成本管理
引言
风电企业目前在财务及成本管理工作方面存在较为迫切的改革需求，明确风电企业的财务成本构成特点，是保证财务及成本控制水平得到全面改进的关键。因此，制定符合风电企业实际情况的财务及成本管理改革方案，是很多风电企业工作人员重点关注的问题。
一、风电企业财务管理与成本管理工作的特征
（一）风电企业筹融资风险偏高从国内风电企业现有的建设情况来看，风电开发项目的建设周期偏长，2年或3年周期较为常见，在这种情况下，风电企业的投资总额保持在较高的水平，投资回收期的特征决定了风电企业的财务管理工作总体运行压力较大。筹资工作的高风险特征决定了风电企业的筹资渠道拓展有限，相应的融资方式创新处在较为低级的水平。政府的财政投资会在很大程度上影响到风电企业的创新发展质量，因此，在市场经济体制改革快速推进的情况下，风电企业无法长期凭借政策力量规避筹融资风险，很有可能在筹融资风险因素的影响下产生高额的成本支出。目前，国内的一些风电企业使用自筹融资的方式进行融资业务的创新，债务融资在风电企业之中的占比较高，因此，面向银行进行贷款成为风电企业提升筹融资水平的主要方法。从国内银行机构当前的情况来看，审批程序依然较为严格，尤其在国内银行的利率频繁调整的情况下，财务管理工作所面临的风险等级较高。
（二）风电企业成本管控能力较差风电企业在制定成本管控性质工作运行方案的过程中，对于资本技术的密集性特征关注程度较高，应用于技术研发以及硬件资源采购的成本占比较大。因此，风电企业无法强有力地推进成本管控机制的改革，难以为风电企业全面适应成本管控需求提供有力支持。此外，风电企业对于占据国内市场的关注程度较高，只有实现了国内市场规模的有效拓展，才可以充分适应成本管控的实际需求。风电企业目前承受着越来越高的市场竞争压力，在部分下属机构的成本控制意识相对薄弱的情况下，风电企业的成本管控业务无法全面的实现改革创新。总的来看，国内的风电企业销售利润较高，但行业的获利能力却不够理想，因此，成本管控能力不足的问题依然是影响风电企业发展质量的主要因素。一些风电企业的成本管理流程设计缺乏足够的科学性，导致物流管理体系的配送服务难以得到全面优化构建，不利于库存管理方案的创新改良，也使得目标成本管理分配方案难以在探索中得到优化构建。
（三）风电企业的预算管理工作效率较差目前，一些风电企业在制定预算管理工作的创新方案过程中，对于预算管理工作的多方面影响考察分析不够，尤其对于风电项目的长期性特征重视程度不足，无法为风电企业预算管理工作的创新调整提供充足保障。另外，风电企业现有的财务管理工作存在规范性不足的问题，很多预算管理工作的运作机制由传统的企业管理模式延伸而来，无法实现与风电项目创新发展需求的有效对接，难以为风电企业全面的实现预算管理业务的创新发展需要提供精准支持。一些风电企业的预算管理工作存在深度不足的问题，缺乏数据分析机制的有效支持，很多影响风电企业顶层战略的因素未能完整地显现出自身价值，因此，风电企业的预算管理工作难以在运行的过程中，实现创新改良。
二、风电企业的财务管理与成本管理工作存在的不足
（一）风电企业设备供给机制不够完善设备的有效供给是保证风电企业稳定运行的关键，灵活地进行硬件资源的优化配置，可以充分避免风电企业成本支出方面的诸多问题。但是，现有的一些风电企业对于硬件资源供给的需求缺乏科学的考察分析，在制定替代品管理应用方案的过程中，缺乏对风电企业设备应用各方面需求的关注，导致设备供给机制的创新成效未能得到完整的显现，无法为风电企业改进设备供应机制提供帮助。一些风电企业缺乏对设备型号特征的关注，尤其对于进口性质的机械设备型号缺乏有效的研究，导致备用品的成本控制难度较大，无法在成本控制方面发挥理想的作用。一些风电企业对于风电产业新技术的构成情况缺乏有效的关注，尤其对于新型技术的研发成果考察分析存在不足，导致采购成本的控制措施无法取得理想的成效，与此相关的各类硬件资源配置优势难以得到充分显现，无法为风电企业规避成本过度支出提供帮助。
（二）风电企业成本控制评价体系尚不健全风电企业在当前快速创新的过程中，成本的支出情况较为复杂，只有对成本控制工作进行绩效评价体系的创新，才可以充分适应新时期风电企业的创新发展要求。但是，现有的一些风电企业在制定成本控制及评价方案的过程中，对于成本控制举措的价值认知存在不足，尤其对于与成本管控性质工作相关的绩效评价体系缺乏有效的价值认知，无法为风电企业全面提升成本控制水平提供帮助。部分风电企业对于财务工作机构的业务构成情况缺乏有效的考察，没能从成本控制性质工作的角度出发，制定成本管控绩效评价体系的创新方案，导致成本控制工作的相关职能无法在绩效评价体系的支持之下得到有效的落实，难以为成本因素的全面精准控制提供必要支持。一些风电企业对于成本控制评价体系的覆盖范围缺乏有效的考察，尤其对于风电企业管理工作创新过程中的关联因素缺乏有效的价值认知，导致风电企业在制定成本控制评价工作的具体方案过程中，无法在明确成本控制方案可操作性的基础上，实现对成本控制评价体系的创新性构建，不利于风电企业成本控制策略的全面完整贯彻。
（三）风电企业的成本管理理念缺乏创新目前，风电企业的成本管理理念与其他性质企业的成本管理理念大体相同，缺乏对风电企业公益性特征的分析，没能在成本预算和成本对标管理方法创新方面取得进展，导致风电企业的成本管理理念无法在探索实践的过程中得到有效的创新。部分风电企业在进行新型成本管理理念贯彻的过程中，对于风电企业员工的思想认识构成情况缺乏有效的考察，导致针对风电企业员工群体的培训业务未能得到有效的创新，无法凭借新型成本管理理念的创新，实现对风电企业成本管理业务的全面改良。虽然现有的风电企业成本控制策略构建人员对于成本费用地避免举措具备一定的价值认知，但缺乏对财务部门为主机构的有效沟通，导致成本管理理念的革新仅仅局限于发展战略制定群体，无法为财务工作一线人员改进成本管理理念提供有力支持。
三、风电企业财务管理与成本管理工作的改进策略
（一）提升风电企业的设备供给机制完善程度风电企业需要对自身的工作性质和主体业务加以分析，并对设备供给在成本支出方面的重要影响力加以研究，使财务管理和成本管理工作的突出作用可以得到有效的价值认知，为设备供给机制重要性的显现提供帮助。在制定风电企业的设备供给方案过程中，务必加强对风电企业创新发展需求的关注，尤其要对风电企业的设备供给型号需求加以研究，使更多与进口机型应用要求相关的措施可以与备用性质设备的供给需求相适应，为规避过多成本支出提供帮助。风电企业需要加强对关键性设备供给情况的重视，尤其要对境外厂商垄断设备的局面加以研究，使风电企业可以在保障关键性设备得到有效供给的情况下，实现对经济成本的充分有效控制。风电企业需要对新时期风电设备的更新情况进行总结分析，并对不同类型设备所需经济成本进行科学的统计分析，使成本控制方案在创新设计的过程中，可以凭借对风电企业设备价值的完整认知，有效地适应风电企业的成本控制需要，凭借企业内部设备的合理调用规避过高的成本支出。
（二）提升风电企业成本控制评价体系的健全性风电企业在进行成本控制策略设计过程中，一定要对本企业的成本组成情况予以研究，使成本控制评价体系所具备的督导价值可以得到完整的认知，以此实现对风电企业成本控制工作方案的创新处置。风电企业在构建新型成本控制评价体系的过程中，需要加强对责任中心设置情况的关注，并将成本控制工作的相关责任进行全面地落实，为成本管控绩效评价方案的构建提供完整的保障。风电企业需要加强对成本预算管理组织情况的关注，并将成本的核算及分析工作作为主体业务加以对待，使更多与成本控制体系建设需求相关的举措都可以在明确自身价值的情况下实现创新处理，为成本管控措施有效的发挥监督作用提供帮助。风电企业还需要加强对原始性财务数据的关注，尤其要对成本管控措施所关联的各项业务进行价值分析，使成本管理措施在制定的过程中，可以更加妥善的适应不同环节的成本控制需要，为风电企业全方位实现成本因素的控制提供帮助。风电企业还需要对调查考核性质的工作具备足够的关注，并在制定成本控制评价体系具体运行方案的过程中，实现对不同阶段成本因素构成情况的认知，以便不同类型的成本费用组成情况可以得到有效的价值认定，为成本控制评价体系的有效构建和高质量应用创造有利条件。
（三）提升风电企业成本管理理念的创新水平风电企业一定要对先进成本管理理念所具备的重要价值予以研究，尤其要对风电企业在创新成本管理方式过程中，能否有效地获得企业内部人员的支持予以考察，使成本管理理念的重要性可以得到凸显。风电企业需要创新内部员工的培训工作，并将成本管理理念的贯彻作为培训性质业务的主体内容，以此实现对成本管理方法创新工作的精准支持，有效地提升风电企业成本管理综合质量。在进行成本管理理念的革新方案设计过程中，务必加强对成本管控观念价值的重视，尤其要对财务管理机构和其他性质机构的沟通举措进行合理分析，使成本管理理念的创新价值可以得到更大程度的显现。风电企业还需要对员工现有的成本管理理念加以分析，使员工可以凭借思想观念的革新，更加完整的实现对成本控制工作相关举措的创新，为风电企业完整的适应新时期成本控制要求提供基础性支持。
由于受规模、技术和管理等的限制，大部分小企业成本管理及控制采取传统方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
一、中小企业成本管理现状
2015年我们通过网络和实地问卷两种方式，对江苏70余家小企业进行调查，通过调查数据整理分析，了解其成本管理现状。
(一)成本管理制度制定
由于小企业规模小，组织结构简单，管理模式平面化，管理文档较少，有明文的成本管理制度的企业较少，多数是口头要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。见表1。
我们对制定成本管理制度的企业进行抽样实地调查，其制度规范性和质量参差不齐。
(二)产品成本核算方法
53.6%的企业使用品种法，25.8%的企业使用分步法，目前仅有11.6%的小企业采用分批法。而采用作业法的更是少之又少。
(三)成本归集所考虑的成本要素
许多小企业在成本归集时，主要关注的是生产过程发生的成本，而疏忽设计研制、供给过程和销售过程的成本。
在被调查企业中，将研发成本及市场开拓成本归集到产品成本里的分别只有18家和23家，分别占24.43%和21.08%。见表3。
二、小企业成本管理存在的问题
(一)观念落后，缺乏市场理念
多数小企业技术创新和管理创新的投资少，创新能力不足，为提高自身竞争力，只能一味片面追求低成本;强调节约、节省，尽可能压缩材料费用，降低人工费;强调有形成本管理，忽视无形成本的存在;降低了目前成本，却忽略长久效益。如为了降低人工成本，绝大部分小企业尽可能地压低员工工资，不进行或少进行员工技能培训，劳动安全保障不到位。导致小企业中存在大量的素质低、流动性高的劳动力，反而导致企业管理成本、用人成本变相增加。过度地降低成本，会降低产品的质量，致使品牌认可度降低，进而得不到利润。
(二)成本控制手段落后
许多小企业成本控制理念和手段还处于传统阶段，关注生产过程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重视事前成本控制，成本预算缺乏科学的方法，偏于主观估算;没有认识到产品生产前研发成本，只关注侧重于产品在生产过程中的消耗。由于缺乏专门的高水平的成本管理人员，事后成本控制难以实现，对于成本差异原因的分析很难准确，也难以为修订成本标准、改进成本控制提供正确、必要的反馈，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科学
许多小企业为减少产品成本核算工作量，无论期末在产品多少，一律采用在产品不计成本法分配生产费用。当期生产费用全部由完工产品负担，造成产品成本不真实;小企业不管分配什么费用，该费用与工资或工时是否相关，均以工人工资或工时为分配标准;产品成本计算方法的选择上，许多小批量多品种订单式生产的小企业，却采用品种法和分步法，与其生产特点不符。
另外，小企业由于规模小，人员少，基本不安排专门的人员管理成本;许多企业没有实施成本考核制度，而实施的企业，效果好的又不多。
三、小企业成本管理若干建议
(一)树立成本管理的系统观念
成本管理不能仅仅看到生产过程中的成本，而应放眼到市场需求分析，相关技术分析，产品设计，技术开发，市场营销和业务分析及售后的成本控制管理。现代成本不仅包括生产成本，库存成本，还包括信息来源成本、技术成本、销售和客户服务成本、处置成本。
(二)成本核算方法科学合理化
生产费用在完工产品和在产品之间的分配，一定要考虑生产特点和在产品的具体情况;共同费用的分配标准应结合费用自身特点来选取，这样分配的费用才合理;当前小企业多数是小批量多品种订单式的生产方式，这种生产方式分批法更适用。产品成本计算方法的选择要根据不同产品生产特点和管理要求来选择，不应整齐划一，只用某一种方法。
(三)坚持成本控制与技术创新相结合
企业的生命在于不断创新，小企业拥有技术创新的优势，应通过技术创新，消除产品不实用的部分功能塑造出实用简单化的新产品;也可以从生产领域入手，从性价比出发，将生产过程高效化;在高成本、劳动量比较集中的环节，注重基本功能，实现自动化，从而降低成本等等。从短期看，产品研发需要投入，使成本升高;但从长期而言，可以提高竞争优势，扩大成本领先，以获得更高的效率。
(四)提高成本控制意识，完善激励约束机制
积极落实成本领先战略，提高整个经营管理团队的成本控制意识。成本控制不仅仅只涉及财务部门，公司每一个部门与员工都应该参与公司的成本控制管理。企业应该推行一些成本奖惩制度。
一、引言
一般而言，煤炭企业成本一般涵盖以下几项：资源成本、开发成本、开采成本、安全成本以及环境成本等。现代国有煤炭企业必须努力实现增长方式的转变，即由粗放型向集约型过渡，这个目标的完成必须以煤炭的成本控制作为出发点，利用成本控制来实现对煤炭企业开采结构、生产模式等的调整。毋庸置疑，现代煤炭企业亟需建立健全一套符合自身长远发展的成本管控机制，以此来应对日益竞争的煤炭行业竞争。
二、煤炭企业成本控制的重要意义
众所周知，煤炭企业生产具有复杂性、多环节的特点，其生产过程中不确定性非常多，严重制约着煤炭企业的生产安全，而生产安全是煤炭企业健康和有序发展的重要前提，煤炭企业如果能够实施高效的成本控制则对其安全生产具有非常重要的意义。例如，煤炭企业可以切合生产进度需求，及时为煤炭开采的安全提供必要的设备支持。另外，煤炭企业的成本控制直接关系到现代煤炭企业经济结构的过渡和转型。当前煤炭市场遭遇到了前所未有的危机，加之国家对能源企业节能减排的巨大压力，煤炭企业必须对自身的生产结构积极进行调整，从而保证煤炭资源的合理开采，同时保证企业稳定持续的盈利能力，这些都有赖于煤炭企业良好的成本控制来实现。
三、提高煤炭企业成本控制的对策
1.提高成本控制意识
通过查询煤炭企业发展资料记载，我们不难看出，许多企业注重产量的提高，忽视成本的管理控制。虽然有些煤炭企业较为重视成本控制，但是仅仅只做表面文章，大搞形式主义，并未将成本控制管理真正放到主要位置。针对此类现状，煤炭企业首先要尽快转变观念，加深对成本控制管理重要性的研究，逐渐将成本控制管理转化成企业日常管理的一部分，同时强化全体员工的成本意识，充分发挥企业人员的主观能动性，合理的控制与管理成本。首先要提高煤炭企业管理者的成本控制意识，使他们能够建立正确的成本观，要在正确的成本控制理念的基础上，实施高效的成本控制措施，既不能大肆铺张浪费，也不能为了降低成本而克扣企业在安全等方面必须的成本开支；其次要让企业员工都能够认识成本，节约成本，树立正确的成本意识，将成本管理和自身的利益结合起来，不要将成本控制视作是财务部门的事情，跟自己无关，科学的成本管理必须要全体员工共同参与才能实现，因此企业员工要高度重视成本管理，积极落实成本管理；最后，要注重成本控制的落实与考核。制度的落实必须要建立行之有效的激励措施，成本管理也不例外，必须通过有效地激励来提高员工的积极性。比如，对于积极支持成本控制，又能够切实落实成本节约、降低开支的员工给予切实的奖励，并尽快兑现，以此促进全体职工养成节约成本的意识和动力。
2.加强煤炭企业成本的源头控制和事后控制
源头控制主要表现在从源头上节约开支，减少费用消耗。深入了解与研究企业的实际经营情况，分析历史资料记载数据，对市场进行调研，对其他煤炭企业成本、价格进行调查，最好对企业做一个“SWOT”分析，在此基础上制定切实可行的成本控制目标，再将目标进行细分和分解，按照工作性质和工作流程将成本目标分解落实到各个生产班组和相关岗位中去，并明确成本职责和奖惩制度，确保成本控制目标的完成。一方面，从原材料采购环节入手，要加强科学管理，全面降低材料采购成本。生产材料运输的存储管理必须严格执行，力争降低材料损耗。另一方，要注重优化设计，为使方案最优，必须要对每个设计流程进行充分论证，力争成本控制最低。事后控制主要是要建立成本分析系统、构建成本业绩考评系统、建立成本控制责任体制，按照考核情况来兑现奖惩，避免成本控制责任不明确的尴尬局面。制定科学合理的成本控制目标，这对煤炭企业控制成本来说是十分必要和关键的。
3.降低煤炭企业成本的过程控制
首先，要降低采煤工作面的成本消耗。毋庸置疑，采煤工作面作为主要生产平台，其成本控制是整个系统成本控制的重中之重。对于如何降低采煤工作面的成本要注意以下几个方面。 第一，重视新技术和新设备的引进，积极对既有设备进行升级改造，努力提高技术创新水平，对于采掘技术、瓦斯检测、安全生产等关键技术要不断进行探索创新，努力提高生产效率、降低生产成本。 第二，要注重组织协调工作。为保证煤炭生产的连续性和安全性，必须将工作计划进度与外部运输协调起来，要根据采煤作业面的产量来合理安排运输量，从而避免因产能高运力低而造成的原煤挤压，以及其他的人力物力浪费现象。其次，要努力降低煤炭的交易成本。为最大程度的规避市场风险，降低交易成本，煤炭企业可在现货交易的基础上，积极尝试期货交易、网络交易等新兴的交易形式，多渠道的降低企业不必要的交易成本。第三，要积极开展节能减排，降低成本消耗。企业要引导职工树立节俭意识和成本意识，经常性的开展收旧利废的活动，尽量降低新生产资料的投入。对办公费、差旅费、招待费、会议费等非生产性的支出要进行严格的控制，加强管理，挖掘节能潜力，降低企业成本，缩减开支，提升企业竞争力。
4.以科技创新为契机，加强成本管理
科技创新是一个企业保持生机和活力的源动力，煤炭企业一定要将科技创新作为成本控制的切入点：首先是要把好技术关，从煤炭生产技术设计入手，技术设计人员一定要将科技创新与成本控制管理很好的结合起来，本着综合效益最大化的原则设计最优的方案；其次要突出重点，实现节能降耗。煤炭企业要建立完善的规章制度，结合煤炭企业的实际生产情况，采取突出重点，从严从细的策略，尽最大限度降低煤炭企业的成本。
关键词：企业财务管理；成本控制；融合
目前，企业内部财务管理的重点问题是资金管理，加强对企业资金动态的管理可实现对成本的有效控制，同时增加企业经济效益。因此，构建企业内部财务管理和成本控制融合模式势在必行。
一、财务管理和成本控制融合概述
目前，财务成本管理是企业管理的重点，成本管理主要包括企业决策管理、成本预测、会计分析、成本规划等。将财务管理融入到成本形成的整个过程中，实现财务管理和成本控制的融合，可以帮助企业获取更大的经济效益。
二、企业财务管理和成本控制的融合
(一)目标定位
1.逆向成本分解。逆向成本分析作为一种财务管理方式，可以推动有关人员积极实行成本控制。对资金进行管理是财务管理的重要内容。财务管理要求在预定的资金额度内开展生产活动，在资金有限的情况下，严格控制原料的生产、采购、销售成本，用货币的形式来量化成本控制的结果。逆向成本分析可以在作业、生产模式下有效控制成本，把成本控制分解到每个成员身上进行管理，通过绩效考核进行最终的评价，有效激发员工的成本控制意识。2.层级监管。考察各工作成员的努力程度，控制各层机构成员的成本，监督机构层级人员等工作都要在授权情况下进行。成本控制和财务管理是一个事物的两个方面，具有协同的特点。具体的表现为利用管理创新、技术创新等控制成本的方法，可以最大限度地较少成本数量。3.资金分配。财务管理的目的是控制资金流向，有效控制成本支出，增强成本控制的意识。在工程领域进行成本定位，应依靠团队实现成本控制，切实增强团队成员的成本控制意识。实行财务管理主要是为了成本控制，要想实现这一目标，只依靠财务管理制度和组织是远远不够的，还要加强财务管理平台的建设，以实现对资金的有效使用，达到有效控制成本的目的。
(二)模式构建
1.预算管理与成本控制。企业在生产过程中有效控制生产成本，具有非常重要的现实意义，同时也体现了一定的社会责任。成本控制可以体现在技术和技术组织形态两个方面。通过加强预算管理，提升企业生产流程集约化管理水平，可以实现对生产成本的有效控制。在资金效益和成本控制方面，工业企业在生产过程中，仍然依靠提高投入和产出的比值来提升企业的生产效益，虽然在形态上无法体现成本控制，但通过由货币向实物的转化，提高材料投入质量，在销售环节增加经济效益，仍然可以体现成本控制的效果。2.各部门联动成本控制。目前企业财务管理具有逆向倒逼的功能。因为组织结构不同，各企业是不完全相同的，但是都体现出为各部门围绕财务管理做圆周运动的特征。这样的形式可以实现各部门资金流的交换，也有利于引入资金监管机制，从而实现各部门的联动，其内在的动力是企业内部运转的圆周形态，能够对各个部门的资金起到约束的作用。3.绩效评价。为实现经营目标，企业应建立绩效考核机制，对财务人员实行绩效考核，其中绩效标准的建立最为关键。比如，对财务部门进行整体考核，按照效率目标规定的固定资产使用率、年度资本运算准确率、预算资金指标等建立完善的考核指标体系。按照对上级负责的原则，对财务人员进行量化计分考核，将评价结果作为年终惩戒和奖励的依据。企业的经营目标主要通过财务管理来实现，只有建立完善的，针对财务人员的绩效考核体系，才能调动起财务人员的工作积极性，从而有效将财务管理融入到生产经营中去，以保证实现企业成本控制的目标。4.财务队伍建设。加强财务管理人员培训，不断创新培训方式及内容，开展部门调研，建立调研长效机制，获取各业务部门的资金状况信息。比如，对各部门的固定资金使用状况进行考察。
(三)保障措施
1.加强策略性成本控制。按照企业的销售能力控制成本，根据企业发展的目标，提升成本控制的能力，实现对企业成本的控制，增加企业收益，对策略性和非策略性成本进行有效区分。加大对策略性成本的投入力度。2.加强成本控制的周期管理。在成本控制过程中，要做到对各生产环节实行全员性、全面性和全过程成本控制。利用全过程管理建立周期性的全面管理系统，实现全过程成本控制。3.创新财务管理手段。在财务管理过程中，吸收各部门专业人员进行跨界协作管理，为成本控制、资金预算等各环节提供技术支持。
三、结语
总而言之，随着经济的不断发展，实现企业财务管理和成本控制的有机融合具有重要意义，构建合理模式主要是加强部门联动和对被考核部门进行成本管理，增强财务人员的成本控制意识，不断创新管理方式，设定科学合理的考核指标等，以促使企业达到成本控制的目的，使企业获取最大的经济效益。
作者:窄桂健 单位:青岛奥盖克化工股份有限公司
参考文献：
[1]李继红.浅析如何利用财务与会计关系加强企业财务管理[J].时代金融，2017(02).
[2]何占义.浅谈软件企业提升财务管理的对策[J].财会学习，2017(03)
