时间：2022-11-01 03:33:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务控制论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
必须和国际经济接轨，在财务控制方面学习国外先进的管理控制制度。而我国发生的“中航油”事件，给我国集团公司的财务控制制度造成极大的震撼与挑战。主要通过“中航油”事件发生的原因论述了我国集团公司存在的问题，并提出相应的对策。
关键词：“中航油”事件；集团公司；财务控制
1“中航油”事件介绍
自2003年始，经国家有关部门批准，中航油新加坡公司在取得中国航油集团公司授权后，做油品套期保值业务。在此期间，公司总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从2003开始从事石油衍生品期权交易，这是一种如“押大押小”一样的金融赌注行为。陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外，签订了合同。陈久霖买了“看跌”期权，赌注每桶38美元。没想到国际油价一路攀升，陈久霖“押了小点开盘后却是大点”。
2004年10月以来，新加坡公司所持石油衍生品盘位已远远超过预期价格。根据其合同，需向交易对方（银行和金融机构）支付保证金。每桶油价每上涨1美元，新加坡公司要向银行支付5000万美元的保证金，导致新加坡公司现金流量枯竭，自2004年10月26日至今，被迫关闭的仓位累计损失已达3.94亿美元，正在关闭的剩余仓位预计损失1.6亿美元，账面实际损失和潜在损失总计约5.54亿美元。
新加坡公司从事以上交易进行了一年多，从最初的200万桶一直发展到出事时的5200万桶，一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团也没有发现。直到保证金支付问题难以解决，经营难以为继的情况下，新加坡公司才向中国航油集团公司紧急报告。（摘自：新浪财经网）
2分析“中航油”事件中的财务控制问题
“中航油”事件之所以会发生而造成这么大的亏损，主要是因为中航油集团在对陈久霖的管理及新加坡公司在财务控制上产生了巨大失误，并引发一系列问题。其主要表现在财务风险管理不到位，财务监控制度不完善，以及作为新加坡分公司的集团领导层和管理者在决策和操作方面的错误。这一系列问题的根源则是由于中航油集团公司在产权问题上的不清晰。
2.1中航油集团产权问题
产权问题是指所有权和经营权分离，这是由于国有企业“产权清晰”尚未实现，政府的社会公共管理职能和国有资产代表职能混为一体，国有企业内部“所有制缺位”。公司治理结构主要是靠行政力量内生的，同时又缺乏外部治理机制(如完善的资本市场和经理人市场)的压力，必然的结果是这样一种尴尬局面：一方面，企业的内部控制制度反而成为内部人控制：另一方面，政府权责不明、过多干预企业但又由于内部控制人的失控导致监管失效。
“中航油”事件是国有企业产权问题下的一个缩影悲剧。陈久霖作为新加坡公司的经营者而非所有者，使得其风险意识相当薄弱，而整个管理层也由于对政府过度依赖，使新加坡公司长期处于低风险经营状态。他们只关注生产经营本身，系统风险全部交给政府，很少顾忌国家宏观经济环境的变化，更不考虑国际金融环境对中国的影响。到最后陈久霖由于投机毫赌失败不能收场时，才想到向中航油集团母公司求援。
中航油集团这种分权式的管理模式使其在财务控制方面目标极不协调，新加坡子公司为了追求自身利益而忽视甚至损害中航油集团公司整体利益，不仅弱化了母公司财务控制协调功能，而且不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。使中航油集团难以有效的约束其分公司的经营者，让陈久霖为所欲为。这些使企业的资源受限，也使中航油集团公司本身的整体实力和市场竞争力下降。
2.2财务风险管理
我国加入WTO后，意味着我国的集团公司将有更多的机会走向国际市场，其财务管理应从国际化的角度来审视自己。比如，财务控制方面。进入WTO意味着市场竞争的加剧，经营风险的加大。这就必须要求我国企业加大风险管理水平。风险管理的最重要措施是建立内控和相互制衡的机制，这不但能减少出于人为或业务流程和制度所造成的错误，而且可以健全公司的业务管理。
“中航油”事件的发生在很大程度上是由于财务风险管理上出现了巨大的漏洞。董事会下设审计委员会负责公司的风险管理，但是审计委员会的内部审计分支全部由总经理控制，风险事项无法得到有效的、从下至上的传递。陈久霖隐瞒了衍生品的交易情况，而交易部门的人员也不向董事会反映，董事会根本无法进行监管。作为新加坡母公司的中航油集团在派遣财务总监时被陈久霖以外语不好为由接连调走了以后没有继续派遣或施加压力。这是由于中航油集团公司在风险管理中没有意识到财务总监的作用。如果有财务总监，财务总监直接对公司总部负责，就可以在新加坡公司发生财务问题的前期就可以向母公司或有关部门汇报情况，中航油及相关部门就可以采取措施制止陈久霖的投机活动，并可以及时、有效的发现问题，使中航油新加坡公司的财务损失尽可能的降小。
2.3财务监测制度
中航油集团这家垄断型的大型国有公司突然陷落，直接挑战了政府对海外上市国有公司的监控体系。新加坡公司违规之处有三点：一是做了国家明令禁止不许做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量。新加坡公司从事以上交易历时一年多，从最初的200万桶发展到出事时的5200万桶，一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团公司也没有发现。直到保证金支付问题难以解决、经营难以为继时，新加坡公司才向集团公司紧急报告，但仍没有说明实情。如果有完善的机制约束，也许还不会造成如此严重的后果。这样可以看出，中国航油集团公司的内部监督控制机制形同虚设。
2.4管理层决策和操作问题
“中航油”事件发生的关于管理层决策和操作的问题并不能单纯的指是中航油新加坡分公司的单方面的问题。当然，作为“中航油”事件直接决策者和操作者的新加坡公司有不可推卸的责任，并负主要责任：陈久霖在中航油新加坡公司开展的石油指数期货业务属违规越权炒作行为，该业务严重违反决策执行程序，经营决策严重失误。而且在任期间，擅自调离总公司派来的财务总监。根据国务院1998年8月1日的《国务院关于进一步整顿和规范期货市场的通知》中明确规定：“取得境外期货业务许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不得进行投机交易”。2001年10月11日，证监会《国有企业境外期货套期保值业务管理制度指导意见》，第二条规定：“获得境外期货业务许可证的企业在境外期货市场只能从事套期保值交易，不得进行投机交易”。1999年6月2日，国务院令的《期货交易管理暂行条例》第四条规定：“期货交易必须在期货交易所内进行。禁止不通过期货交易所的场外期货交易。”第四十八条规定：“国有企业从事期货交易，限于从事套期保值业务，期货交易总量应当与其同期现货交易量总量相适应”。从这些规定可以看出，陈久霖的行为是被国家明令禁止的。
这并不是说“中航油”事件的发生，作为母公司的中航油集团公司不要负任何的责任。陈久霖一直独立于中国航油集团班子的领导之外，集团派出的财务经理两次被换，集团却没有办法约束陈久霖，其在对新加坡公司的风险管理和财务监测方面都有许多相当不到位的地方（上面已分析）。因此，中航油集团公司对子公司的财务亏损事件该负一定的责任。3从“中航油”事件上解析我国集团公司财务控制状况
集团公司是经政府批准设立的国有独资公司，是政府授权经营国有资产的投资主体，代表政府持有并经营其公司的国有资产，行使选择管理者、重大决策和资产受益等出资人的权利，并以出资额为限承担有限责任。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了将近20个年头。关于集团公司的财务控制的研究和实践探索也在不断的进行之中。集团公司的财务管理战略和财务控制重点依托于集团公司的管理与控制体制，财务控制是集团公司的财务管理的重要组成部分，它适应、服务于总体战略目标并起着重要作用。
经济的迅猛发展使得集团公司得以发展状大。如今试点集团公司占据了25％的国有经济总量。1996年国家重点抓的300户大企业，虽然只占国有工业企业总数的0.44％，销售收入却占43.73％，利润占65.85％。集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但更应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务控制水平相当薄弱。
内外资源调配不力，生产效率低下。传统企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面的弊端，导致集团公司内部多级法人资金分散占用，子公司多头开户，投资随意性大，资金失控，使用效率低下，同时，出现了会计核算不准，报表不真实，信息滞后、管理失控却感到无从下手等突出问题。另一方面传统财务管理由于各个部门之间缺乏交流，有的业务甚至存在重复，财务控制往往是事后的、静态的。现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司许多竞争决策受到影响。
4财务控制对策
4.1加强财务战略控制
一个集团公司的财务战略是公司战略的重要环节，加强财务控制必须加强财务战略控制。财务控制内容是随着环境的变动而发生变化的。当今知识经济初现端倪，技术更新速度更快，产品更新日益频繁，环境变动加速，进行财务控制必须分析目前的环境及未来环境的变化，分析集团公司在寿命周期所处的不同阶段及未来的变化，采取不同的财务战略加以控制。
财务战略控制为财务控制指引了方向，即为财务控制战略思维，财务控制的目标是企业财务价值最大化，是作为企业的经营者的成本与财务收益的均衡，也是企业实现低成本和未来高收益的统一。集团公司为了达到财务控制的目标，就必须的从财务战略上加以控制，把握好整的方向，防止财务控制在实施中产生不必要的失误。如，处于发展期的企业，应该注重营销、迅速占领市场，表现在财务上应该采取快速扩张的财务战略；而处于衰落期的企业，应该逐步退出衰落产品的生产，所采取的相应财务战略是防御收缩型财务战略。总之，要加强集团公司的财务控制，就必须加强集团公司的财务战略控制。
4.2加强内部控制制度的制定和实施
集团公司在完善公司治理结构的同时，也要加强内部控制制度的制定和实施，这样无论是在外部结构是还是在内部控制上都给财务控制创造了良好的平台。内部控制制度的制定和实施的目的是：集团企业为了提高会计信息质量，保护资产安全、完整，确定有关法律、法律，规范和规章制度繁荣贯彻执行而制定实施的系列控制方法。
措施和程序从某种意义上来说，内部控制是公司的核心。一个集团公司要加强财务控制就必须在内控制度上杜绝其不利因素的滋扰。关于内部控制的实施方法有：（1）不相容职责分离：公司各个部门负责其自身内部的事情，各司其职、各尽其能，在各部门运行期间，不能穿行；（2）授权批准：当一个部门（人）要从事公司特殊工作或公司职责外的任务时，要有上面公司的授权批准，以免在事后对公司利益造成；（3）会计信息控制：加强会计信息控制可以使公司要及时了解公司经营的财务状况，有利于公司的财务控制，也可以为公司的下一步工作提供信息数据；（4）预算制度：财务预算是公司财务工作的重要环节，加强财务预算，可以防止公司财务不必要的损失；（5）风险控制：风险问题往往是导致财务问题的重要原因，加强风险管理，为集团公司财务控制提高了警惕性：（6）内部报道：及时报道集团公司最近的经营状况，分析公司本身的财务问题；（7）电子信息系统控制：通过电子信息系统，对集团公司各分、子公司的财务工作进行监测，防止出现大的财务问题；（8）内部审计：结合财务预算，对财务报表进行审计。
4.3完善公司治理结构，创造良好的控制环境
公司治理结构是公司的所有者和经营者权责利的一种制度安排。由于经营权和所有权的分离，财务控制已演化为多层，由此带来公司内部和外部治理结构的问题。通过完善公司治理结构，可以创造良好的控制环境，有利于进行财务控制。就我国情况而言，公司治理结构存在如下主要问题：（1）在我国上市公司中，虽然在形式上建立董事会，但是存在董事长与总经理兼职，董事虚位，董事不“懂事”，难以发挥真正的董事作用；（2）通过竞争市场对经营者实施的间接控制，即外部治理结构不完善，经理市场尚未形成。
完善公司治理结构从以下几个方面着手：（1）建立内部董事与外部董事结合的制度。内部董事是股东大会选举产生，是股东的代表。外部董事是由聘任的具有特殊经历、背景以及专业技能的专家型人员组成，可以弥补内部董事不“懂事”的缺陷。在加强内部董事建设的基础上，将内部董事与外部董事结合起来，但要注意保持合理的比例，外部董事的人数不能太多，否则会出现外部董事控制内部董事的局面。另外真正赋予外部董事参与董事工作的权限，创造没有经理班子和内部董事干扰的工作环境，使外部董事能行使其职权。（2）积极培育经理市场。在市场经济发达的西方国家，基本上形成比较成熟的经理市场，一方面给经理提供晋升的机会，另一方面也带来了被取代风险。如果企业经营效果不好，就可能成为被兼并的目标企业，从而经理人员被解职，而且很难在经理市场找到合适的职位。根据法玛（Fama，1980年）提出的“人市场声誉模型”，即使没有激励合同，由于经理积极工作可以改进其在经理市场上的声誉，这种声誉效应会提高未来的收入。经理市场对经理人员形成一定的约束、监督与激励。随着市场经济的建立，高层次的经理逐步涌现，我国应借鉴国外经验，采取措施促进经理市场的发展。（3）实施经营者持股一定比例的制度。经营权与所有权的分离使得所有者为了控制经营者必须支付成本，包括对经营者进行激励的支出、进行监督的支出、经营者偏离所有者目标给所有者造成的损失。如果该成本超过给予经营者一定的股权而付出的成本，则可选择给予经营者一定的股票期权，使经营者的目标与所有者目标趋同。
国有企业公司治理结构不完善，“所有者缺位”凸现了经营者的道德风险在以产权制度为前提的现代企业制度不完善的情况下，国有企业缺少一个代表企业资产所有者的独立个体，甚至有时由经营者同时充任国有资产的“所有者”代表。如此的治理结构严重影响了我国集团公司的发展，在集团公司不断发展和壮大的今天，就必须要完善公司治理结构，给集团公司在财务控制方面一个良好的控制环境。
4.4建立财务结算中心
集团公司的财务结算中心是办理内部成员或分、子公司现金收、付和往来结算业务的专门机构，它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。内部结算中心的这些职能对增强企业活力，强化资金管理，控制财务收支，正确处理业务管理和资金管理的关系，完善企业经营机制等发挥不可低估的作用。
结算中心主要工作是（1）集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入，既有利于集团公司掌握公司财务收入状况，也有利于公司统一安排资金使用；（2）同意拨付（贷提）各成员公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金使用方向，；（3）在集团公司因业务需求要向外筹资时，统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；（4）办理各分公司之间的往来结算：由于集团各个分公司在平时有着紧密的业务往来，在财务方面的资金问题上常常会出现一系列的问题，而结算中心的建立，对各分公司的往来进行统一结算，可以避免许多问题；（5）结算中心的建立，在其工作当中，可以相应的实施财务控制。结算中心作为一个独立的财务部门，管理着财务工作的运营，它在结算中的每一笔收入/支出的接触都在为集团公司实施着财务控制。
[关键词]现代企业内部财务控制体系建立
财务工作贯穿企业经营的全过程，在当前有很多企业，由于受到经济管理体制及经济利益驱动的影响，不同程度地存在财务信息失真等问题，对社会、企业经营者和投资者都带来不利影响。而建立健全的企业内部财务控制体系，对保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关性信息真实完整，提高经营效率和效果，促进现代企业实现发展战略具有重要意义。著名经济学者闫培金曾说过：“解决企业心腹之忧，铸就领导驾驭才能，建立科学管理体制，内部财务控制是最重要的先决条件”。的确，在市场经济管理中，无论对于企业、政府乃至全社会，建立与不断完善企业内部财务控制体系都是非常必要的。纵观世界各国，许多成功的企业将内部财务控制看作血液对生命那样重要，将强化内部财务控制作为公司成功的秘密武器也有些企业却由于忽视内部财务控制，造成巨大损失以至破产。新形势下，笔者认为可从会计系统控制、授权审批控制、不相容职务分离控制、信息与沟通控制、员工素质控制等方面探讨完善现代企业的的内部财务控制体系。
一、会计系统控制
会计作为一个信息系统，对内能够向企业管理层提供经营管理的诸多信息，对外可以向企业投资者、债权人等提供用于投资决策的信息。会计系统控制主要是通过对会计主体所发生的各项能用货币计量的经济业务进行记录、归集、分类、编报等而进行控制，是确保会计信息的关键环节。主要包括：依法设置会计机构，配备合格会计人员，建立会计工作的岗位责任制，明确各岗位对所审核或做出的会计凭证真实性和完整性负责，同时对会计人员进行科学合理的分工，使之相互监督和制约，更有利于输出会计信息的真实完善；严格执行会计基础工作规范，按照规定取得和填制原始凭证，设计良好的凭证格式，对凭证进行连续编号，规定合理的凭证传递程序，明确凭证的装订和保管手续责任，合理设置账簿，按照《会计法》和国家统一的会计制度的要求编制、报送、保管财务会计报告。
二、授权审批控制
授权审批是指企业在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准，用以规范经济业务的权力、条件和责任。企业应当建立经济业务授权审批体系，明确授权审批的范围、层次、程序和授权审批的责任。企业对于大的业务和事项，应当实行集体审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。授权批准的层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证各管理层有权亦有责；授权批准的责任，应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责，应避免授权责任不清，一旦出现问题又难咎其责的情况发生。授权批准制度规定每一类经济业务审批程序，以便按程序办理审批,以避免越级审批，违规审批的情况发生，从而对企业经营流程进行全面管理，进而有效保障会计信息质量。
三、不相容职务分离控制
企业的财务活动贯穿经营管理的全过程，不相容职务分离的核心是“内部牵制”，可在一定程度上确保会计信息真实。不相容职务一般包括：授权审批与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查、授权审批与监督检查等。因此，企业在设计、建立内部控制制度时，首先应确定哪些岗位和职务是不相容的，其次要明确规定各个机构和岗位的职责权限，使不相容岗位和职务之间能够相互监督，相互制约，形成有效的制衡机制。比如企业的审计部门对企业会计信息的监督起着不可替代的作用，两个部门应当分别设立。企业应当授予内部审计部门适当的权力以确保其审计职责的履行，对企业审计部门的负责人的任免应当慎重，负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守，企业应当赋予审计部门追查异常情况的权力和提出处理处罚建议的权力。
四、信息与沟通控制
信息与沟通是单位及时、准确收集、传递与内部控制相关信息，确保企业内部、企业与外部之间进行有效的沟通，信息与沟通不仅是企业控制环境建设的要素，同时也是企业内部控制的重要方面，良好的沟通渠道有助于促进企业会计信息交流，提高内部控制的效率和会计信息质量。企业必须取得适当的信息，并加以沟通，才能使企业经营顺利进行。不仅要有向下的沟通管理，还应有向上的、横向的，以及对外界的信息沟通渠道，这样才能有效促进企业会计信息交流，保障会计信息质量。保证管理层与单位内部、外部的顺畅流通，包括与利益相关者，监管部门、注册会计师、供应商等的沟通。信息与沟通的方式是灵活多样的，但无论哪种方式，都应当保证信息的真实性、及时性和有用性。
（一）财务内部管理控制方式薄弱。对事业单位内部进行控制是事业单位内部财务管理有效进行的重要保障。但是，由于事业单位内部的管理措施以及控制力度相对薄弱，最终导致人们对于财务的控制管理方式认识不够充分。造成难以建立有效的内部管理机制与解决方案，进而使得财务内部体系在应对突发事件时不能发挥应有的作用。在平时的工作过程中，事业单位内部的财务控制模式很难做到随着新形势的变化而做出相应的改变，长久下去导致事业单位内部中对于财务的控制机制不够健全。从根本上来看，事业单位内部财务控制机制较财务控制规章制度很大程度上是类似的，单凭对规章制度进行关注，却忽略了实际情况下的结果。
（二）会计人员安排不符合规范。大部分事业单位对会计人员的雇佣都遵循长期的制度，即一个会计很长一段时间都将工作在同一个岗位，很少有换岗情况的发生。很多事业单位对于财务科室也是不够重视的，所设置的从事会计行业的人员的资质参差不齐，有的甚至达不到要求，无论是从人数限制还是能力问题上都与事业单位所规范的要求大相径庭。再加上很多事业单位的从业人员部分是通过托关系才获得的工作岗位，其自身的工作效率与工作能力显然是不能满足事业单位的要求的。此外，新上岗的工作人员很多也都是与自身的专业不符，加之没有相关的工作经验，基本上凭借着领导的指示进行工作，工作过程中不按照相关的会计准则，诸多元素造成财务工作很难顺利的进行开展下去。另一方面，很多的事业单位都是差额或者是全额拨款的方式，对于个别大型的公益事业单位来说，财务问题很大程度上将会涉及到盈利问题，这就对财务工作人员的要求有了新的高度，要求财务人员能够对活动过程中的各项流程作出合理的安排。
（三）财务预算不够合理。财务预算工作是整个事业单位内部财务控制的重要环节。就其财务部门本身来讲，要求财务部门具备属于自身的一套完整的执行预算的过程，这将对于财务部门对事业单位内部财务控制是至关重要的。科学严谨的预算系统对事业单位处理很多突发事件以及促进事业单位的发展是有很大帮助的。加之很多事业单位对在执行预算过程中，大部分情况都有着一定的范围限制；同时事业单位在进行预算时会追加其他项目的资金，最终导致追加的项目逐渐的增多，造成部门本身预算结果过高的发生，预算的权威作用也得不到应有的发挥，功能性减弱的同时也导致了独立性相对的削弱，使最终预算的影响达不到预期的效果。再加上预算审计对事业单位内部的财务控制尤为重要，倘若每年都能够保障预算审计细致有效的开展，那么预算工作也会相应长久的进行下去。如果经费的使用范围超过规定限制要求，预算的结果也会偏大，最终导致预算共走只是走个形式，根本解决不了实质性的问题。
二、事业单位内部财务控制遵循的原则
（一）规范性原则。事业单位内部财务控制工作应当严格按照我国相关的法律法规来进行，以事业单位的实际情况作为出发点，落实单位的法律法规以及规章制度，在实际工作过程中严格遵循《企业会计准则》、《内部会计控制规范》以及《会计法》等规章制度作为依据来制定相关章程。
（二）实用性原则。事业单位内部财务控制的根本目的在于实际中的应用，因而在实际的工作开展过程中不能只是关注完整性以及严密性，而忽略其中的实用性。要将人员与机构的精简化作为工作开展的重点，加以正确有效的控制强化手段，从整体上减轻程序的负担，避免重复劳动现象的发生。
（三）全面性原则。事业单位内部财务控制工作应当包括单位中所有部门以及相对应岗位的经济业务，以不同的部门和不同岗位的工作特点来确立工作的关键并加以控制，从而实现财务内部控制工作顺利的开展、贯彻的进行。
（四）制约性原则。如何使事业单位内部财务控制工作的有效性以及高质量性，最有效的方法是在事业单位内部财务控制工作中确立监理制约机制，即保证财务控制工作开展中两个或两个以上不具有隶属关系的工作人员或部门共同开展一项业务，达到有效的监督预算工作的进行以及记录工作正常开展的目的，同时保证内部财务控制中上级对下级实行监督，切忌制约工作只是停留在表面形式。
（五）效益化原则。尽管事业单位不以自身盈利为目的，但为了保证事业单位运行效果的最大化，依旧需要在内部财务成本效益进行控制，即尽量利用最少的管理控制成本达到经济效益的最大化，进而确保事业单位中各项工作正常有序的开展进行下去。
（六）适时性原则。由于事业单位内部财务控制工作很大程度上手单位内外部环境因素的制约，其事业单位内部财务控制工作工程实质上是一个动态变化的过程。内部财务控制的制度并不是一成不变的，当与内部财务控制相关法律法规发生变动或修改时，事业单位的的工作性质以及工作范围都要随之进行相应的改善。以单位实际需要作为根本的出发点，以此来进行相关制度的完善和修订，确保控制以及监督作用的有效发挥。
三、强化事业单位内部财务控制的措施
（一）改善事业单位内部控制方式。依照相关的法律条文规定，将单位负责人作为单位财务的第一主体，肩负起单位会计真实性的责任，通过适当对单位负责人进行相关定期的培训，并加大财务部门日常工作形式的宣传力度，从而培养单位财务工作人员以及单位负责人对于内部控制工作方式的意识，创造出良好的内部控制执行方式，保障事业单位内部财务控制制度的有效建立。
（二）提升会计人员的专业素质。作为事业单位的会计人员，其本身的素质对事业单位风险性的存在有着重要的关系，具备良好的专业技术知识以及专业素养是至关重要的，因而事业单位必须加大对会计人员专业素质的培养。其中，使会计人员树立正确的人生观和价值观，增强工作责任心，并通过不定时的业务考核对会计人员进行督促，以达到促进单位财务发展的目的，保障财务制度的顺利实施。
（三）增强财务预算机制以及财务审计工作。增强完善财务预算机制对于财务认识的提高以及财务工作效率的提高都是十分有效的。在执行预算过程中，对待范围小、预算范围不足的部门要相对应的调整范围，做到财务支出的严格控制，并能够及时根据需要调整或追加财务预算。同时，实现预算部门与各科室预算经费的相互协调，以实际的收入和支出对财务控制进行有效的的预算。另一方面，对于审计部门来讲，要加强事业单位的财务审计工作以及外部社会的有效监督力度，培养出具备独立意识、勤恳踏实工作的职工，强化工作人员的责任心，提高审计职能。
四、结语
所谓母子公司，是根据公司间的控制、依附关系进行的一种公司分类。母子公司强调的是母公司与子公司之间存在的控制关系，其具有两大特征：一是法律上的独立性。二是经济上的控制性。设立子公司是一家公司成长壮大的重要途径。一般认为，母子公司体制的生命力体现在以下几个方面：一是公司长期战略利益与特定业务经营的专业分工优势；二是融资和“以小控大”优势；三是风险规避优势；四是规避地区限制优势。为了实现公司资本收益或股东财富的最大化，母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权、管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益，既要约束子公司损害或减少资本权益的行为，又要激励子公司维护或增加资本权益。由此可见，母公司对子公司的管理只是法律意义上的产权关系的管理，但现实中存在着各种各样的母子公司关系，母子公司发生利益冲突的事例屡见不鲜，如何处理好母子公司关系成为公司发展的关键。因此加强母公司对子公司的控制研究成为一种迫切需要。
二、母公司对子公司的控制模式
从法人治理结构的角度来看，目前我国存在的母子公司控制模式主要有资本控制型、行政控制型、参与控制型和平台控制型。按照四种治理结构模式的特点，对母公司来说，究竟选择哪一种模式对于公司进行管理与控制，要从母公司的经营战略和子公司组织类型两方面综合分析，同时还要考虑母公司的投资目的、控制意图、权利习惯、战略布置以及子公司在母公司中的地位等诸多因素。其中，资本控制型模式决策过程中相对分权，一般适用于综合多元化经营的企业集团。行政控制型模式的决策是集权式的决策，适用于产业性集中化经营的企业集团。高新技术企业集团由于对技术的依赖性较强，决策过程一般采取分权，管理控制模式为参与控制型。跨地区集团在建立销售网络时，采取平台控制型是最为合适的。
三、母公司对子公司的控制方法
母公司对子公司管理控制的方法有法律控制、市场控制、股权控制、财务控制、人事控制、信息控制、文化控制等多种方法。下面作者主要从财务控制的角度进行探讨。
（一）财务控制的作用对控股子公司实施财务控制具有以下几个方面的作用：
1．充分发挥会计的监督职能，促进企业依法经营、守法经营会计本身具有反映和监督的双重职能，如何发挥监督职能是实施财务控制的重要课题。通过实施财务控制，在母子公司财务运行中，执行好国家的各项财务会计法律、法规及企业制定的统一财会制度，是充分发挥好会计监督职能的重要途径，从而促进企业依法、合法经营。
2.充分体现母公司经营管理的意志，确保企业发展战略目标的实现通过加强财务控制，可以把母公司生产经营的各项指令、指标、政策、计划，充分贯彻落实到各子公司，使其及时了解掌握母公司的生产经营意图，有针对性地采取措施，确保公司经营目标的如期实现。
3.充分发挥利润中心、成本中心的职能，不断节约成本，降低支出，提高经济效益通过加强财务控制，母公司按照财务年度或一定的会计期限，适时制定生产成本、销售收入、实现利润等经营财务指标的考核评价办法，下发各子公司。各子公司通过认真分解落实，努力开源节流，挖潜堵漏，充分发挥利润中心、成本中心的职能作用，确保经济效益和股东权益的最大化。
4.优化财务会计各种资源的配置，不断建立财务会计工作的质量和水平在财务控制过程中，母公司与子公司通过加强协调配合，可以集中统一分配和使用财务人力资源、核算和管理网络，统一调动和分配资金，节约核算成本和财务费用；统一对外联络财务经营事项，节约财务活动经费和公关费用。通过这些资源的优化配置，使财务和会计工作的质量和水平跨上一个新台阶。
（二）财务控制的方法
1.加强财务人员的管理，建立高素质的财会队伍人是管理中最活跃的因素，因为所有的业务流程、财务活动都是由人来实现的。不同业务素质和思想素质的人考虑问题、分析问题和解决问题的方式和出发点往往各不相同，职位越高，角色越重要，影响力越大。为此，作者认为，采取什么样的控制模式固然重要，但是，加强对实现这种模式的人的素质教育和管理更是重中之重。
（1）加强财务人员的动态管理，实行委派制提高母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取委派制、指导制和监督制。上述三种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务人员。所有子公司的财务人员最好由母公司委派，即使由子公司总经理聘任，可由母公司支付工资、奖金，这样，虽然增加了母公司的工资成本，但是从长远发展来看，应该是利大于弊，更有利于企业的权益。
（2）加强财务人员的素质管理，实行继续教育与岗位教育相结合要从创建学习型企业的角度出发，采用多种形式进行定期不定期，加强子公司财务人员的业务培训，不断提高其业务素质，适应日新月异的行业发展要求，积极鼓励自我再教育的积极性，树立终身学习的意识。与此同时，要加强自身的政治素养，增强高度的责任感和使命感，树立大局和整体意识。
（3）加强财务人员的业绩管理，实行岗位业绩考核制制定科学、合理、有效的综合考核机制，定期对子公司的财务人员进行集中统一考核打分，不断增强其危机感和竞争意识。
2.加强财务会计的制度建设，促进和完善财务控制体系为确保投资的保值增值，母公司不仅要选用恰当的会计政策，而且必须与各子公司所选用的会计政策一致。同时，应根据各子公司的实际情况和经营特点，制定切合实际的、统一的、操作性强的财务会计制度，规范各子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性，不断完善财务控制体系。
3.加强重大筹融资、涉法财务活动的管理，规避财务风险针对涉及子公司筹融资及投资事项，母公司应明确规定控股子公司在一定数额范围内的筹融资及投资自，超过规定数额的筹融资及投资事宜，要向母公司提出申请，严格按照公司法的有关要求，通过召开子公司股东会及母公司董事会进行表决审议，同时对其筹融资、投资用途及投资风险进行认真研究，严格把关。同时，还应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并对投资项目进行跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，不断规范子公司的投资行为。
4.实行全面预算管理，确保经营目标的完成预算管理是母公司对子公司实施财务管理控制的基本方式。目前，母公司对子公司的预算管理主要采取“自下而上，自上而下”相结合的方式，通常由各子公司根据生产经营的状况，制定预算目标报母公司审核，实业公司根据上报的预算目标，进行总体权衡后，制定整个公司的预算目标，并分解下发给各子公司执行。围绕全面预算管理进行绩效考核，确保完成经营目标。
摘要在金融危机的背景下，企业如何生存和发展，这是每个企业都将面临的问题。财务风险作为一种信号，能够全面综合反映企业的经营状况，在金融危机的大背景下，要求企业经营者进行经常性财务分析，防范财务危机，建立财务风险识别及评估体系，进行适当的财务风险控制。
关键词金融危机企业财务风险控制
在由美国次贷危机而引发的国际金融危机席卷世界时，我国国有企业面临了前所未有的挑战，对于国有企业的财务管理能力也提出了更高的要求。在国内企业现行的财务管理制度中，缺乏对于各类风险的有效预测和监控，导致我国企业在金融危机背景下难以及时进行财务策略的调整，难以抵抗国际金融危机的冲击。
一、国有企业面临的财务困境
1.融资担保难，资金紧缺
在金融危机的大背景下，企业融资渠道狭窄，常用的银行贷款的模式也因金融机构银根紧缩变得难以为继，在当前严峻的国际形势和市场波动下，国有企业融资困境更加凸显。主要表现在：大部分国有企业信用等级较低，不具有规模优势，融资成本高、风险大；大部分国有企业内部缺乏科学合理的财务管理战略，融资渠道开拓困难。
2.管理模式僵化，资金控制力量薄弱
国有企业内部长期形成的内部职责不分，财务管理混乱，财务监管不严，会计信息失真等不良现象，并没有因为金融危机的发生而有所缓解。现金闲置、资金流失或者严重负债致使企业陷入严重的财务困境，其主要的表现形式是企业现金流的中断，财务危机爆发而使企业倒闭。另外，大多数国有企业在投资上过分依赖贷款，企业为了尽快回收资金，迫求短期投资目标，对投资可行性研究和长远筹划不足，进而盲目投资，造成资金的流失和企业效益的降低，形成了企业财务管理的恶性循环。
3.新形势引入新困境
国有企业处于日渐规范的市场竞争中，同金融机构、投资者和其他企业之间的联系和融合越来越紧密，参与国际贸易的比重也越来越大，因此，受到的宏观经济环境和市场的影响因素也越来越多。当前的金融危机形式给我国国有企业的生存和发展带来了较大的影响，主要表现在国际经济萧条，商品流通和市场需求减少，消费萎缩，企业业务和利润下滑；国有企业面临着金融风暴后的管理危机和资金运营危机，企业的管理变革，企业运营成本、管理成本急剧上升，而企业效益却在不断下滑，这种内部危机在外部危机的冲击下将被激活，并把企业拖入内外交困的境地，给自身的稳定和发展造成严重威胁。
二、构建以财务管理为核心的现代企业管理模式
在金融危机的大背景下，企业生存和进一步的发展成为了首要目标，而要想实现健康成长和持续经营，在整体战略部署下制定和实施科学合理的财务战略显得至关重要。在金融危机的大背景下，国有企业应看到成长和变革的契机，通过加强财务管理，对企业外部和内部资源重新整合利用，调整整体战略布局和财务战略规划。
1.树立“全员财务”的观念
企业领导重视财务的着眼点是决策、组织和协调，决策主要是宏观方面、战略方面的。在协调上既要关注协调企业与投资人、债权人、国家、银行、社会监督部门等错综复杂的关系，还要关注协调企业内财务部门与其他各部门之间的关系。
企业领导改善财务管理的主要手段应包括：建立科学合理的财务管理机构，配备具有良好素质的财务人员；制定与完善先进、严格的财务制度、科学可行的考核与奖惩办法；明确企业的管理方针、财务政策。
2.加强财务战略的创新，解决融资困境
（1）国有企业财务管理观念创新。国有企业财务管理创新是企业为适应环境变化而对财务管理要素所作的重新选择。国有企业管理模式僵化，阻碍了企业的迅速发展，财务管理的创新可以推动国有企业的全局管理创新模式。国有企业财务管理观念的创新必须结合自身的生命周期特点，利用市场机会，把握经济动态，争取在财务治理、财务制度、财务控制、风险防范等方式上进行创新，推动企业的可持续发展。
（2）融资模式的创新。一方面，通过对自身企业内部信用政策的制定、信用治理、信用信息渠道的拓展等提升自身信用等级，向外部投资者、客户等相关利益者提供企业信用状况的信息，有效缓解与各市场参与者之间的信息不对称状态，并与银行、投资商之间培养良好的财务关系和合作关系；另一方面充分利用金融衍生工具和技术创新积极创新国有企业融资方式，加强财务管理人员的市场意识和风险管理意识，为国有企业的信用状况提供内部或外部的保证，在一定程度上降低了信用风险，进而增强了企业的融资能力，缓解国有企业的融资困境。
3.生产经营管理以预算为中心
企业要建立全面预算制度，包括财务预算（即成本，费用资金，盈亏及货币收支预算）、营业预算（即生产销售，采购，人工费预算等）和专门决策预算（如技改，购置固定资产等），并使全面预算贯穿于企业生产经营全过程，保证企业财务风险管理目标的实现。
4.成本管理以环节控制为中心
环节控制是根据系统论和控制论原理提出来的。具体地说，成本管理必须按照这样的秩序分别进行控制，才是全员、全面、全过程且有效的成本管理，即设计成本的控制――采购成本的控制――生产成本的控制（即在制定合理的单位消耗定额前提下，应将指标分解到班组或个人，实行二级和三级核算制，把责任会计与成本会计相结合进行核算，以保证有序且有效的控制和管理）。
三、结语
国有企业应正确面对当前的国际金融危机，从中看到危机所潜藏的新的出路和机遇，积极探索企业财务管理新模式和财务战略的新路径，明确自身财务战略定位，变革僵化的管理模式，充分利用政府政策和资源，突破外部环境束缚，增强企业竞争力。
参考文献：
[1]汪庆国.探索解决我国国有企业融资难的途径.企业研究.2008.
