时间：2022-04-30 14:32:53
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇卓有成效的管理者，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
读书心得： 从管理自己开始——读德鲁克《卓有成效的管理者》有感
如何管理好别人，很多人都读过与此相关的书籍。可如何让管理者管理好自己，使管理者本身变得卓有成效？我们可以从德鲁克所著的《卓有成效的管理者》中找到答案：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。”
德鲁克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的事实，却从不同的视角诠释了一个新的理念。一本好书可以让人受用一生，这本书精辟的见解、睿智的思想或许可以给你启发和思考。
彼得？德鲁克1909年出生于维也纳的一个贵族家庭，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，他以建立于广泛实践基础之上的40多部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”.2002年，美国总统布什授予德鲁克“总统自由勋章”,这是美国公民所能得到的最高荣誉。而这本《卓有成效的管理者》是领导学领域的奠基之作，已成为全球管理者必读的经典之一。整本书一共分为七个章节，重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间、重视工作的贡献、善于利用各人的长处、集中精力在重要的事情上、善于做有效的决策。读了这本书之后，让我感触颇深，从书中得到了一些启示。
启示一：树立管理者意识，站在管理者的角度多去思考可以大大提高你的工作能力。先给大家讲一个真实的故事。大学毕业之后，我考进鼎城区大龙站镇中学，成为一名教师，校长安排我当初一的班主任。我们班有一个学生成绩是班上最差的，最头疼的是，他特别不讲卫生，也不认真完成卫生委员交办的任务，学校班级卫生评比时，每次都是他扣分；还有一个学生，是我们班个头最高的，他有多动症，上课总是坐不住，科任老师反映强烈。面对这两个学生，我一度不知所措。后来，我从德鲁克的书中找到灵感，安排不爱卫生的学生担任卫生委员，好动的学生担任体育委员。经过一段时间的观察，我发现，卫生委员每天来得最早，督促其他同学完成卫生任务，我们班的卫生有了很大改善，每次都排在全校前三名，而且，他的各科成绩也有了明显的进步。体育委员因为上课要记那些不守纪律的名字，所以，他自己的表现越来越好，更重要的是，在学校的广播体操比赛中，我们班拿了广播操和口令员两个第一。
这个事例告诉我们，这两个学生在担任了班干部之后，树立了“管理者”的理念，“责任”使他们得到了很大的改变。在我们的现实工作中，有些人工作能力并不差，可为什么做起事来却总是不尽理想。这是因为，他们总是认为，自己不需要做决策，不需要考虑事情的整体和大局，这些都是领导的事情，我只要按照领导的意图完成任务即可。其实，这样工作不会提升一个人的能力，只会让你停滞不前，正如德鲁克所言：“总有人单独作战，无一部署，然而仍不失为管理者”.要想增强工作的有效性，提高个人的自身素质，就要树立管理者意识，担起责任，从管理者的角度去思考问题，提出更具有前瞻性的方式方法更好的完成工作。
那么到底谁是管理者？德鲁克告诉我们，不是只有管理别人的人才是管理者，在当今的知识社会中，任何一个知识工作者，都能成为管理者。态度决定高度，即使没有所谓的职权，自己能用积极的态度像管理者一样去工作和思考，一天8小时的上班时间内将工作效率发挥到极致，能为组织做出突出的贡献，那你便是成功的管理者。
启示二：作为一个卓有成效的管理者，要会掌握自己的时间，要合理的利用自己的时间，时间用在能产生效益的事情上。曾经在书上学过一种合理安排工作的方法，一直以来也坚持用这种方法，那就是将每天的工作罗列出来，再根据轻重缓急去完成每一项工作，每完成一件就勾画一件，这样就能有计划的完成好每天的工作。但德鲁克教我们的却是要要学会记录我们的时间，说实话，开始我很疑惑，记录事件和时间有什么区别吗？后来，我发现，原来记录时间可以清晰的发现自己这一天内，哪些工作是有效的，哪些工作是浪费的，这样，可以根据自己的时间，合理分配工作。德鲁克说到，“时间是一项特殊的资源，它是无法用其他资源去弥补和替代的。某一项资源的缺失，我们可以暂用其他去替代，但时间失去却完全不行。而时间却又是我们容易忽视的，如果不去了解它，不去掌握它，那么我们注定也要成为一个在办公室毫无成效的人。”那么，我们首先要学会诊断自己的时间，要像记流水账一样，记下自己时间的使用情况，也就是要了解自己的时间是怎么使用的，然后根据记录去分析自己做过的事情中有哪些是不一定必须亲力亲为的，哪些又是非常重要的。工作中的琐事该放就放下，将能由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情-----这才是有效性的一大改进。最后是要统一合理的安排可以自由支配的时间，自己要有一种刻意的倾向，用短的零散时间去处理必须由自己处理的不费时的事情上，把大块的时间留下来去处理相对重要的费时的事情上。如果我们能把最为特殊也最为稀有的时间资源利用好，可以说就为做到卓有成效打下了坚实的基础。二战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯已体衰力竭，每隔一天才能办公几个小时，因此他不得不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作，但这丝毫无损他工作的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位盖世奇才，他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然，霍普金斯只是一个特例，但他的故事，告诉我们大胆减少所谓的工作，绝对无损于管理的有效性。
“读百本书，不如读书百遍”.德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》虽然写于1966年，但是其基本的理论和思想，在四十多年后的今天，仍然影响着许多现代的管理者，在现代企业的经营中发挥着重要的作用。它让我明白，一个卓有成效的管理者应该先有效管理自己，然后去影响、指导他人。如果大家有机会，也可以去读读这本书，相信你也会有不一样的收获和体会。我的发言完了，不足之处请批评指正，谢谢大家！
（周小相）
关键词：德鲁克 卓有成效 管理者
中国经济迅猛发展，站在时代前沿的企业管理者引领着中国前进的步伐，但是发展中由于管理者自身管理方面的欠缺，阻碍了企业前进的脚步。中国的管理者需要人来指引方向，而美国的著名思想家，一代管理宗师德鲁克教授正是可以指点迷津之人。对于中国的发展，德鲁克说："只有中国人才能建设中国，中国发展的核心问题，是要培养熟悉自己国家和人民的管理者。"这是一个美国人对中国发展的见解，那作为企业的管理者应如何修炼自己，提高自己，适应时代的进步？《卓有成效的管理者》就是教管理者如何管理自己，使自身变得更加卓有成效。这是一本传世之作，海尔总裁张瑞敏将摘取的中国冰箱史上第一枚金牌归功于德鲁克先生，赵曙明博士一直致力于传播德鲁克先生的思想，这本书被译成二十多种语言，可见这本书的价值和影响。
一、谁是管理者
《卓有成效的管理者》有最根本的两点：1、管理者的工作必须卓有成效2、卓有成效是可以学会的。关于这两点的理解是:像知识、想象力和智力等这些资源本身就有一定局限性，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果;而这种有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合，既然是习惯，便是可以学会的。
在学会卓有成效之前，先要明确谁才是管理者。我们经常以职位来划分管理者，而德鲁克却不这样认为。他认为："在一个现代的组织力，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。"如果一个人在管理的职位上，不能有重大的影响，只能算是上司，监工而已。而一个人在工作中做出影响整体绩效和成果的决策，那他就是管理者。例如，制造业的领班，在主管的位置上，但是他们无责任，无职权，不能算是管理者；一个产品开发人员，结合市场和公司的实际情况，研发出一项产品，提高企业业绩，那他就是个管理者。
二、如何做到卓有成效
只要是一名管理者，就必须力求有效，如何成为一个卓有成效的管理者，主要是以下五个方面：学会管理自己的时间；重视对外界的贡献；善于利用长处；要事优先；善于做有效的决策。这五个方面是这本书的精髓，有效的理解和掌握这五各方面对我们的工作和生活大有益处。下面谈一下我对这几个方面的理解。
（一）学会掌握自己的时间
时间是人最大的成本，同样也是每个人的资本和财富，时间是很特殊、很稀有的资源，稍纵即逝，无法挽回。开会，考察，生产，交货等等都需要耗用时间，管理者一旦控制不好，就会成为时间的奴隶，为时间所累。一个人的精力和时间是有限的，有效的管理者会系统的工作，善于利用有限的时间，因此合理分配自己的时间是很重要的，决定了一个人的成效。
管理者可以通过以下几点成为时间的主人：
首先，将各项活动耗用的时间记录下来，看出哪些浪费了时间，只要找到浪费的根源，才能真正的解决问题。这对克服我们日常生活中磨蹭，拖拉的毛病有很大的帮助。
其次，做好系统的时间管理：①对于对组织没有贡献，没有意义的活动或根本不必做的，管理者完全可以取消，这样可以不被无用的事情所累。②充分进行授权，这样可以做自己真正该自己做的事情，才能真正达到有效。③即使管理者处理的都是颇有成效的工作，其处理方法仍可能造成别人时间的浪费。因此，不管是会议还是活动都进行规划，不要浪费别人的时间。
最后，就是集中有限的时间提高效率，假如你每天能有一个小时完全不受任何人干扰地思考一些事情，或是做一些你认为最重要的事情，这一个小时可以抵过你一天的工作效率。这对于我们的生活和学习有着很大的启示，告诫我们提高效率。
（二）重视对外界的贡献
一个管理者首先应在思想上将贡献当作重要的衡量标准，将自己的工作与长远目标相结合。贡献不在于职位的高低，而在于对组织的经营绩效负责。只有重视大局，才能将自己的思想和行为与组织的目标一致，而不是只关心自己的利益。
在职场中，人们也是需要经常思考，自己能贡献什么，自己是否真想在组织中有所发展，还是只是为了生存而工作。
一个人想要成为管理者，就应该本着贡献的思想，把自己的知识为他人所用，不断探求别人的需要、组织的需要和环境的要求，找到提高自身的方向。重视贡献，是管理者自身发展的最大动力，可以随外界的要求不断调整自己。管理者经常思考对组织的贡献，才能确定自己的目标，不断充实和完善自我。如此，才能适应环境和职位的变化，不断向自身提出新的挑战，逐渐达到事业的成功。
在自己的工作和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效。德鲁克先生关于有效人际关系的四点基础中，我感觉最重要的是团队的合作，如今的社会是一个团队合作的社会，每个人都不是全才，要完成一项任务，必须具有不同技能的人相互合作，互相启发，共同完成。这样也可以使自己学有所用。
（三）用人所长
俗话说："用人之长，天下无不用之人，用人之短，天下无可用之人。"
古代的祁黄羊能向晋平公推举自己的杀父仇人作县令，推举自己的儿子当军尉，均是秉着客观的态度利用人才的长处。现代的杰克。韦尔奇培养出几十个世界500强公司的CEO，皆是用人所长的真实例子。所以，企业中的领导者需要唯才是用，发挥他们的长处。
德鲁克认为用人所长包括四点：自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
管理者充分发挥上司的长处，协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好办法；从自己的长处出发，使自己的长处得到充分发挥，避免自己的短处，从而使自己得到提升；用下属所长，是管理者的道义责任所在；同事之间强调的是相互合作。
管理的任务，是运用每一个人的才干，提高组织的整体效益。因此，用人所长是管理者必须学会的能力。
（四）要事优先
通过时间管理，集中有限的时间、精力去做最重要的事情，完成一件事情之后，根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，能从众多的任务中进行分解筛选，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。管理的层次越高，任务越多越重，越显出这种能力的重要性。在有限的时间里，敢于决定真正该做和真正先做的工作。只要这样，管理者才能成为时间和任务的主人。
（五）有效决策
德鲁克先生并没有提供具体的步骤，但是提供一些明确的标准，这些标准可以起到引导的作用。管理者可以根据这些标准，有意识的训练自己的判断力。在这一部分，反面意见的运用给我很多的启发：首先，反面意见，本身就是一种方案；其次，它可以从另一个角度考虑问题，激发想象力，使我们客观的思考问题，不至于掉入陷阱。因此，在生活中，我们应当重视不同意见的价值，它给我们提供了一个新的视角，使我们全面的思考问题。
管理者养成卓有成效的工作习惯，是现代大发展的一个要求。努力学做一个卓有成效的管理者，管理学大师彼得·德鲁克就像一盏明灯，指引着无数的后人前行，指引着无数的组织走向成功。 如何借来德鲁克先生的火，点亮管理者的心，还得靠自己。
参考文献:
[1]彼得·德鲁克著，许是祥译，《卓有成效的管理者》[M]，北京：机械工业出版社，2009年10月。
[2]裴宝琦，魏丽爱，李庆亮，《如何成为卓有成效的领导者》[J]，河北农业科学，2010（14）。
一番折腾之后，我们的企业经营成果如何呢?最新数据显示，中国中小企业目前平均寿命不到4年，大多难以长久，经营的功夫大有提升空间。
新鲜的东西不仅让企业容易无所适从，也令其倍感后劲不足，尤其当企业要面对经营管理环境更复杂、竞争优势更难长久以及被要求具备“无形的知识资产、高品质的产品和服务、有素养的员工、驱动资本的能力、快速反应的内部流程机制、满意的顾客群、自我超越、明确的道德规范”的特征时，企业管理者无法抑制焦虑：怎么办?尤其是面对依然不确定的2012年。
也许我们要做的，是适时地回看管理经典。“经典”的价值就在于它能历久弥新。只是我们在日常的管理中，容易被一些琐碎的事或者所谓新的概念分散了注意力。这次，我们把“回归管理经典”课堂放在了北京彼得・德鲁克管理学院，管理大师自然是选择了彼得・德鲁克(PeterF.Druekerl(1909年-2005年)。这位大师一生著述30gz，部皆基于广泛的实践基础，而且观点精辟、直击问题，被誉为“现代管理学之父”。日本很多企业都是学习德鲁克的典范，众多成功的日本企业也向我们证明了德鲁克管理学说的正确性。
概述：卓有成效的管理者及其五项技能
关于管理，彼得・德鲁克最精辟的论断说：归根到底；管理是一种实践。其本质不在于“知”而在于“行”。在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克如此定义管理者：在现代组织里，如果一位知识员工能凭借其职位和知识，对该组织承担贡献之责，并实质地影响组织的经营以及达成成果，那么他就是一位管理者。换言之，管理者是基于其职位和知识，必须在工作中决策，并且决策会影响整体绩效和成果的知识员工、经理人员及专业人士。
在上述定义的基础上，这类人首先必须按时做完该做的事情，也即管理者做事必须有效。注意，他说的是有效性而不是有效率，前者重在“做正确的事情”(to get the rightthings done)的能力，后者属于“把事情做正确”(to do things right)的能力。所以，有效性是一种特殊技能，也是各不相同的许多有效管理者的共同点：他们都有做“正确的事情”的能力。
既然是一项技能而不是天赋，那么它便可以习得。德鲁克也认为，管理必须学会卓有成效。但是，现实中的管理者们虽然普遍才智发达、想象力丰富、知识水准颇高，真正卓有成效的管理者却殊不多见。德鲁克给出的原因之一是，有效性与智力、想象力或知识并不成正比，相反。有才能的人还往往最无效，因为才能本身并不是成果，他们也不知道，―个人的才能只有通过条理、系统的工作煮有可能产生效益。智力、想象力及知识都只是重要资源，只有通过管理者卓有成效地工作才能转化为成果。
可以并且必须学会卓有成效，管理者要怎么做?彼得・德鲁克研修学院以《卓有成效管理者》为教材，以德鲁克先生扮演顾问角色拍摄的短片为教学视频，提炼出卓有成效管理者的五项技能：有效管理时间、重视贡献、着眼于明日、有效决策、用人之长，并抽取管理中每项技能最常见的问题细致讨论、深入引导。下文将呈现德鲁克关于有效决策和用人之长的总结建议，并将基于真实案例改编，详述时间管理、重视贡献、着眼于明日三项技能的运用与总结。
要事优先的时间管理
很多管理者都有这样的感受：当上管理者就意味着没有了自己的时间，因为很多人都可以打扰你，占用你的时间。而且，管理者似乎总有做不完的事，做完每件事还都比计划花的时间要长，有的甚至要翻倍。在时间的管理上，卓有成效的管理者会如何有别于大多数呢?我们一起先来看一个总裁杨清典型的工作时刻(注：案例系德鲁克学院课堂案例改编)：
德鲁克关于有效决策的建议
・首先弄清楚决策试图解决什么问题，要达到什么目的。
・决策的第一条规则是必须听取不同意见。优秀的决策通常都由不同角度的辩论产生。
-决策其实是判断，是从众多可选择的方案中挑选出一个比较合适和有效的方案。
・管理者并不需要做很多决策，而是只做对全局和长远有重大影响的决策。
・有时候不做决策也是方案之一，至少可以避免“反射性”的匆忙决策。
・把决策化为行动要选择未来参与执行的人提供见解，使别人能够明白和支持其决策。
・决策实施时要搜集反馈信息，便于及时调整。
德鲁克关于用人之长的建议：
・管理者是用来帮助他人发挥长处的。
・卓有成效的管理者能够容人之短。
・要凭绩效而不是个人好恶评判一个人。
・用人的关键在于“这个人能做什么?”对于企业忠实的元老级员工，要将他们安排在不妨碍企业发展的地方。
・打破管理界最古老、久远的说法：你付给科学家或其他专业人士的薪酬不能多过他的经理。
・让一个专业的人做管理是毁了这个人，用人不要违背其个人意愿。
・在自己的权责范围内行事，要时刻问自己：我需要向我的同事和老板提供什么样的信息才能使他们的工作更有效?
・管理者不要抱怨而是要找解决办法，并且将需要完成的事做成功。
・卓有成效的管理者不应该四处奔忙，扮演每个下属的助理，管理者要反问自己：我能做什么？我的优点是什么？怎么充分利用这一优点?
年近花甲的杨清管理着一家集团公司，主要业务是生产和销售一种电器设备，身为总裁的他也是这家公司的创始人。一个普通的工作日里，上班不久他便接到电话――一个忠实的大客户在投诉产品的售后服务，有点急躁的杨清语速急促地说道：“请再给我些时间来解决服务方面的问题，这方面我们比起其他人一直都要做得好，你早就知道的。放心，我会亲自过问，保证不会有问题!”
这边是应付电话另一端的客户，另一边是电话前已来办公室商议财务问题的财务经理陆俊，杨清说完这句话转身对陆俊说，“没事儿你接着说”。陆俊刚想开口，女秘书艾米走进了办公室，杨清又对艾米说：“哦，艾米，距离剪彩仪式(杨清老友邀请的捧场活动)开始还有多久?”艾米回答他还有一小时。杨清回过头告诉电话里的客户：“你的事请放心，都到我这里还会有什么问题?我们周末俱乐部见。”
刚挂断电话，女秘书便对杨清说“陈春峰陈总的电话”，杨清让艾米告诉陈总稍等一会儿，这时陆俊继续道：“您审阅完我提交的贷款预算了吧?”杨清若有所思，开口却对艾米说：“告诉陈总我要亲自答复。”转而告诉陆俊：“我们下午再说吧，我真希望时间用不完。”陆俊无奈离开老板的办公室。
接过电话的杨清说道：“请再给我一些时间来
满足你的胃口。”这时一听催订单的电话，而且对方是个颇有来头的不速之客。杨清又保证亲自过问此事，显然，这会儿他又开始分担设备生产经理洪斌的工作了。再次挂断电话，杨清告诉艾米：“第一，给我准备好剪彩仪式的资料；第二，通知唐宁下午一点召开筹划会议；第三，告诉所有部门经理，从今天开始我除了要看周报表还要看日报表。”
紧接着杨清来到国内销售经理孙辉的办公室，指责他没有管好售后服务工作，不等孙辉辩解，杨清有点怨怒道：“你该感谢我帮你收拾残局才是!”然后，杨清来到设备生产经理洪斌的办公室，要求他停下手头的订单，并把刚刚电话保证过的那个订单赶出来，内心颇有不满的洪斌当然只好照办。再接下来，杨清在接电话、剪彩仪式、商务餐等事情上耗费了不少时间，所以马不停蹄也没赶上原定的内部会议，等候召开筹划会的部门负责人们抱怨老大这回又迟到了，原定的会议离结束只有5分钟……
杨清每天如此忙忙碌碌，总是觉得时间不够花。在德鲁克看来，这样的管理者的确是吃苦耐劳，但也非常确定地建议：杨清这样的管理者非常需要一张时间记录表――让这表告诉他每天都把时间花在了哪里，然后，他需要反复研究这张表，找出来：哪些时间是用来做了有效的事情，哪些又完全是浪费时间，认为重要的事情是否相应地花费了更多的时间和精力。当然，德鲁克表示：“机械式”地详细记录时间的耗用，并不一定要由管理者本人自己动手，秘书或助手也可以做，但只要管理者愿意开始这第一步，他就能有所斩获，而持之以恒，则无疑会激发管理者进一步求取有效性的兴趣。
这就是德鲁克管理时间的三步骤中的第一步――记录时间，养成详细记录每个时间单位在做什么，认识时间的稀缺性。接下来的两步，分别是管理时间：找出浪费时间的活动，对没有贡献的事情说“不”；合并时间：集中大块时间办重要的事，比如年度计划、预算、人员评估、工作分析等等。
在德鲁克看来，提高时间管理的有效性，就是要把时间花在真正重要的事情上。为此，管理者也许得采用一种检查表，每隔数月检讨一次，并不妨记住有效管理时间的这八字诀：“集中精力、要事优先”，即要学会放弃，要把精力集中于少数任务上，并且排好顺序，把最重要的事情放在最前面。这一原则，在其唐风靡异常的《高效能人士的七个习惯》中，作者史蒂芬・柯维博士将其列为第三大习惯。
重视贡献之于人事任命
身为管理者，你是否追问过自己：“当初我被聘任是因为什么?我对组织的贡献体现在哪里?”德鲁克提炼出卓有成效管理者的第二项技能，就是着眼于贡献，即问自己有什么贡献可以创造新的不同。以人事任命为例，这项技能会让管理者更加“旁观者清”。我们继续看看杨清公司里的故事。
杨清一步步将公司发展壮大，手下有不少元老级的下属，比如即将退休的销售管理部经理杨建如。跟着杨清30多年的财务经理陆俊，以及已经干了快20年、文档归类清晰、办事像时钟一样高效的销售管理部经理助理甘宇。但是，老杨的退休让杨清为销售管理部经理的人事任命头痛起来。
老杨退休之后，杨清没有让老杨的助理甘宇接替销售管理部经理一职，而是提拔了年轻的舒塔接替。舒塔原本是国内销售经理孙辉的下级，年轻但非常了解国外市场，并且独自做了大量的市场调查，对公司在国外的市场发展做了很好的规划。遗憾的是，上任一段时间后，公司的管理层发现舒塔表现平平，并没有做出很特别的成就。杨清和管理层开始怀疑：提拔舒塔的这项人事任命正确吗?
客观地看，舒塔相比原来出口部的经理助理甘宇要年轻，但这也意味着舒塔的资历尚浅，而且他不懂其销售产品涵盖的技术，但恰好该电子产品是个专业术语很多的业务领域，因此，其他部门觉得和舒塔的沟通成本变大了，其他人也难以了解舒塔的想法。糟糕的还有舒塔并不愿意花时间钻研技术，就像他不喜欢和客户建立个人联系一样。在这方面，甘宇的优势很明显，他在这个位置上已经干了很长时间，甚至老杨在位的时候，完全可以放心地把事情交给甘宇执行，自己则可以尽情享受假期。而且，个性上甘宇非常隐忍，尽管对于杨清的任命非常不满也只是私底下抱怨，工作上仍然配合舒塔，尽心尽力地维护老客户。他对市场也不像舒塔那么冒险，负责期间的市场业绩从数据来看似乎也没有问题。
身为管理者的你，如果也像杨清及管理层怀疑类似的人事决策，那么德鲁克可以确定地告诉你：杨清这样的人事任命没有问题――虽然从各种条件看晋升甘宇都很容易，但是面对发展变化很快、形势并不明朗的市场，像甘宇这样沿袭旧办法的人是不适合的。舒塔虽然是个很年轻的职业经理人，他想一下子拿出很宏伟的计划打动所有人，而这看起来只像是个美丽梦幻，但是这里面也包含了很多可能性，更重要的是舒塔一上任就看到了这一点：如果按照旧的方式经营就很可能失去客户，而且他提出了一个关键问题：我能为公司做出什么有创造性的事情来创造新的利润?
对于一个管理者而言，把事情做得很好的人不一定要得到晋升，倒是可以给予奖金或者提薪。晋升应该给那些把工作做得本一样。能够扩大业务领域、能问自己有什么贡献、可以给工作新的冲击力、能够取得新的绩效的人。管理者还要明确，升迁之后并不意味着“从此过上美好幸福的生活”，那是童话故事，真实的职业生涯中，升迁之后往往并不安宁，不正确的升迁甚至可以毁掉一个人。因为他们不但没有注意到升迁是需要新贡献的，反倒以为晋升便证明他们以前的做法很成功应该继续沿袭下去。
也正因为如此，德鲁克说“我们是我们过去成功的受害者”，有效的管理者一定要着眼于贡献，也即我们的目标是什么?我们有什么机遇?如何才能为公司创造有新利润的事?我有什么贡献?只有这样才能去掉陈规，并拥有超越原先工作范畴的新思路，把晋升变成新的成功机遇。资源分配中见“明日”
管理者的日常工作还有一件事常常要做，那就是做资源分配，比如把一笔钱用来多生产产品还是多培养人才，是在老产品上面多投入还是把注意力集中到新产品和市场上。我们还是通过―个典型案例来理解德鲁克的建议，以及他为什么要那么建议：
某公司3年前决定要覆盖整个产品市场，形成全系列的产品，所以，在生产原有产品、开发改良型细分产品的同时，公司领导层开始小心翼翼发展代表未来趋势的电子产品部，准备研发一种体积小、操作简单、外形时尚的新品，并预期5年后新品会有8000万元的市场份额。3年后，该公司的年总收入是6000万元，新研发的产品投产后收入为120万元。但就在公司以为可以收回成本时，新产品遭遇了两个强大的国外竞争对手，对方产品技术、价格等优势都很明显。
公司内部分成了两派。质量和研发总监、新品生产经理代表了赶超两大竞争对手的一派，因此要求增加人力和资金投入。销售经理也因在两个市场焦头烂额、扭心市场膨胀，以及固有市场里为维护老客户推出的
改良产品销售情形并不好，他倾向于全力推新品。反对派的代表是财务经理，他从财务稳健的角度表示加大新品投入资源摊薄，还贷压力巨大。公司大老板面对双方陷入决策拉锯战：既想坚持原定计划保住原来产品的质量、价格水平，又希望新品还贷不成问题，但要能赶超竞争对手以平衡投资计划。
在德鲁克看来，这位老板显然想得过于完美，而问题的焦点在于：保住固有市场的前提下继续增加新品研发费用，公司就必须继续向银行贷款，并且极易陷入资源摊薄导致发力效果变弱的境地，而新的产品还未必能超越甚至追赶上竞争对手；若撤回新品研发投资重新在固有市场上发力，原来向银行借来的大笔贷款便成为巨大浪费，产品也自然无法形成全系列，旧有市场也有被抢占的风险。
那到底如何分配人力、物力赢得竞争?依据德鲁克的判断，案例中那位老板的做法，是一个保守型的老公司的典型做法。德鲁克指出：3年前该公司预计到了新品的趋势，理想的结果应该是新品早就抢占了市场风头，而不是面对变化进退维谷，想前进又担心失去昨日的成果。显然，趋势后的变化比趋势本身更重要。这位大老板想追求平衡是解决不了问题的，他这么做的驱动力不过是为了追回3年前的投资，是为了验证3年前的趋势判断无误，该产品很可能沦为管理者的自大投资。
德鲁克关于产品类型和资源分配给出了如下定义与策略：
・明日黄花：也即伴随着企业成长但已经过了成熟期、开始衰退的产品，企业很容易偏爱这种产品，总想让它慢一点结束生命，比如VcD机、显像管电视，但实际上明智的做法应该是尽快抽回投入。
・如日中天：指的是即将成熟的产品，企业不应该继续投入资源。
・明日之星：正处于快速发展期的产品，市场需求很大，企业应该投入优秀的人才，在推广、销售、技术上都要付诸努力。
・特殊产品：这类产品数量不多，比如我们在特定场合和环境下需要的对讲机。对于这类产品，只要能够赚钱就好，但大多数只有成本。尽管业务经理、财务经理都想在这类产品身上加大投入，但他们不过是想收回所有的投资费用，安慰自己说多一种产品总是好的。这显然并不理智，企业真正应该看的是购买这类产品的客户群是增加还是减少。
・爆冷门的产品：属于卖得出奇地好，但是却没有人注意到它的产品，对于这样的产品需要加大投入、尽快占领市场高峰、做好市场定位，它属于需要发展的产品。
2、管理就是激发人的潜能，以赢取目标。
3、质量即免费。
4、造人先于造物。
5、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。
4、优秀的管理者不会让员工觉得他在管人。
5、黑猫，白猫，能抓老鼠的就是好猫。
6、管理是一种严肃的爱。
7、管理就是追求一种调和。
8、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。
9、管理就是让别人完成事情。
10、以人为本。
11、上之所好，下必随之。
12、要做就做最好的！先做人，再做事。
13、企业最大的资产是人。 没有规矩不成方圆。
作 者：［美］杰佛瑞・福特
萝莉・福特
出版社：译林出版社
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【 悦读推荐 】
提新做法、传达重点、跨部门合作、检讨业绩等工作大事怎么说才有效？本书将职场沟通这个老话题，引领到一个更简单有效的全新境界。美国800-CEO-Read读书会年度最佳推荐图书，全美公司推崇的内部沟通教材。沟通既不靠运气，也不靠技巧；沟通不良，都是因为用错了交谈方式。只要在交谈习惯上做小改变，就会产生意想不到的积极效果。本书教会你说对四种话！
很多时候我们经常陷入文山会海之中，就是因为太多的时间我们都是在做表面沟通，而忽略沟通实质
做人力资源工作十多年了，经历了国企、外企、民企，从职员到主管、部长、总监，无论是环境的变化还是职位的变化，自始至终都是在从事和人打交道的工作，时时刻刻离不开与人的沟通，逐渐也熟悉、了解职场沟通的规则和方法、技巧，但总是不得其法，总是感觉职场沟通熟悉却又是那样的陌生。
职场交谈是什么？有没有什么方式和技巧让职场沟通简单一点、有趣一点、活泼一点、生动一点？翻开《职场交谈，这样说就对了》一书，我发现原来职场沟通是可以简单的――道可道，亦可道，因此我郑重推荐这本《职场交谈，这样说就对了》，这是一本职场新人的必读书，也是职场打拼的老人可以借鉴的一本枕边书。
沟通无所不在，沟通从心开始
当我们一出生那一刻，我们已经学会了沟通，第一声的啼哭，第一次的微笑，这都是我们在和这个世界和我们身边人的沟通。慢慢成长的过程中，我们发现我们整个生涯将近三分之二的沟通时间都用在了职场上。美国沟通大师保罗・蓝金研究显示：管理者的沟通时间有45%花在听，30%花在说，16%花在读，9%花在写。因此沟通是我们人生最重要的技能和常识，职场沟通对于我们来说何其重要。
在《职场交谈，这样说就对了》一书中，作者重点向读者推介了四种沟通的方式：倡议谈、理解谈、执行谈和总结谈。这四种沟通方式涵盖了职场沟通的各个层级和层面。平时工作当中我们都是无意识交谈，经过反复印证之后，我的沟通总是在这四种沟通的范畴当中。
在四种沟通方式的使用过程中，倡议谈是我们使用到最少的交谈。倡议谈藉由提出新目标或新未来让事情开始。我曾经走访多家企业，并接触了很多团队，往往管理人性化的团队更加注重志同道合的道理，会采取与员工倡议性沟通，征求员工对于公司未来的发展的建议和意见，而国内很多企业往往忽视了员工的知情权和主观能动性，因为在这样的团队当中职场沟通中往往喜欢命令对方或者改变对方，很少能够站在换位思考的情境下思考和抉择，这样往往会形成一言堂，削弱了团队的创新能力和积极性。当下很多管理者往往喜欢执行力，都喜欢在高绩效上做文章，职场沟通过程中经常使用的语言是：你应该做什么？你应该负责什么？等诸如此类的命令式沟通，开门见山使用执行性沟通，结果往往没有达成有效沟通的效果。
理解谈是为了支持一起合作、为共同目标努力的人所提供的意见，并愿意与之讨论。这是衔接倡议谈的下一个环节，但是往往却成为最被过度滥用的沟通方式。很多时候我们经常陷入文山会海之中，就是因为太多的时间我们都是在做表面沟通，而忽略沟通实质。例如前些年从广告公司引入的“头脑风暴”式的沟通，正是理解谈的一种变形，经常是马拉松式的会议，一大堆相关与不相关的人的聚集在一起，大家漫无边际说出种种不切实际的想法，最后还是没有达成任何结果性的成果物，因此团队合作需要倾听团队成员的想法和意见，但是绝对不意味着就可以将个人的利益和想法凌驾于整个组织之上。如果你可以联系运用理解谈，就应该学习转而运用执行性与总结谈，这也将协助降低对理解谈的依赖与过度滥用。
执行交谈是我们在职场中最少被培养的交谈，也是我们经常性使用的交谈。因为执行谈是唯一实际承诺别人要采取行动的交谈，这种交谈在决定你想得到的结果时至关重要。当下企业注重执行力，因此执行力不是靠赏罚和命令就可以做到的，而是需要执行性沟通，执行谈使得双方能够发出清楚地请求和承诺，并能够协助你增加想得到的结果的可靠度、质量、数量和及时性，而不必做出更多的工作和更多无谓的付出，这也就是我们俗话所说磨刀不误砍柴工。
总结谈是最被忽略的交谈，因为我们总是习惯于在结果上进行总结，例如企业绩效管理总是在季度、年度做出总结性的回顾，并以报告、汇报、建议、总结等形式作为企业管理固定的流程和制度来加以执行。但是总结谈不仅仅是结果性的交谈，往往在过程中所发生日常性的总结谈却被忽略了。我们经常会忘记表达感谢、被忘记因误解而道歉，久而久之的累积会让小成大事，最后造成不可挽回的后果。因此我们更应该清楚的知道，总结谈能够让团队成员更加信任他人、更加理解他人，并能够承担更多的责任，提高整个团队的绩效。
四种职场交谈方式应该是一套完整系统，应该学会有效的组合运用而不是单独割裂。如果我们通俗一点理解，其实沟通就是为了达成共识从而解决问题。因此就像看病一样，倡议谈是为了达成双方共识并拉近距离能够共同合作，而理解谈是了解问题的症状并为下一步诊断做好准备，执行谈是为达成最好的解决方案，而总结谈是为了将解决方案与现实进行对接和反馈，从而最终解决难症和困难。
卓有成效的沟通是实践和理论完美结合
伟大的管理大师德鲁克先生名著《卓有成效管理者》中的观点至今仍在影响和感动着我：管理是一种实践，卓有成效管理者是可以被训练出来的。因此我们可以说：职场沟通卓有成效也是实践，也是可以被不断训练出来的。我们每一个人都应该成为卓有成效的职场沟通者。
想好了吗？如果你想改变自己的职场沟通，那么就从现在开始。在此与与大家分享一个观点：如果你想改变你的世界，首先就应该改变你自己。
这给予我们很大的启发：如果一个人想改变他的世界，首先他应该改变自己。如果他是正确的，他的世界也会是正确的。因此职场沟通首先应该学会改变你自己，只有这样你才能够走出自我的世界，才能够融入身边的世界。
在此不多做职场沟通的技巧和方法的推荐，因为我们都是学习者，希望我们都能够从这一刻开始改变。
最后将李嘉诚先生的一句话语与大家一起分享：营造一张和谐舒适的人际关系网络，是您打开成功之门的钥匙。让我们共同开启精彩而丰盛的未来。
从前，美国一位牧师，他在一个星期六的早晨起来，正为自己要在十分困难的情况下进行唠叨的布道发愁。当时他的太太出去买东西了，天空正下着雨，他的小儿子在吵闹不休，令人心烦。后来，这位牧师在无可奈何的情况下，捡起一本旧杂志，一页一页地翻阅，直翻到有一幅色彩鲜艳的大图画――世界地图时，他就从那本杂志中撕下这一页，然后再将安撕成很小的碎片，扔到地板上，然后对他的小儿子说：“小约翰，假如你能够把这些碎片拼起来，我就给你25美分”
牧师以为这件事会使他的小儿子花上大半个上午。可是不到10分钟，就有人敲他的房门，是他的儿子抱着拼好的地图进来。牧师非常惊讶地看着这份准确无误的世界地图，便问：“孩子，你是怎样这么快就完成这件事的？”“啊，”小约翰说，“这非常容易。在地图的另外一面有一个人的照片，我就把这个人的照片拼到一起，然后把它翻过来。我想如果这个人是正确的话,这个世界也就是正确的。”
这位牧师终于笑了起来，给了他儿子25美分，并且说：“你也替我准备了明天的讲道。假如一个人是正确的，他的世界也就会是正确的。”
【 点评人 】
［关键词］ 培训； 效果； 规划
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 20. 032
［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）20- 0055- 02
美国《财富》杂志每10年对世界500强企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：1970-1980年32％的500强企业已经消失；1980-1990年47％的500强企业已经消失；1990-1998年54％的500强已经消失。在这种激烈的市场竞争情况下，人才成为企业制胜的利器，而人才的价值在于其积极的态度，卓越的技能和广博的知识。强效果、高质量的培训则是快速有效提升员工素质的方法，因此，培训逐渐成为企业发展的新动力。
目前企业培训中常存在的问题有：企业领导者对职工培训不重视；培训缺乏培训规划，随意性较强；不培训“决策层”、不培训“操作层”、笼统培训“管理层”。
要想走出培训误区，使企业培训取得更好的效果，须掌握以下5个方面：获得全方面的支持；建立有助于员工学习的培训规划；向成功的范例学习；对培训中卓有成效者进行奖励；随时随地地学习。
1 获得全方面的支持
培训的成功首先要获得高层管理者的支持，获得支持的程度会因企业和项目的不同而有所变化，应就企业培训的优先权取得管理层的同意，明确表明决策者对培训切实而有力的支持的5种措施有：
① 对有待改进的行为和能力规定期望达到的水平； ② 以观察者和参与者的身份参与培训； ③ 确定关键人物的参与； ④ 支持企业或学习者培训后的实践应用； ⑤ 为培训提供指导、教师和必要的资源。
同时，培训还要得到非管理层的支持，特别是员工、客户、供应商和商业团体的支持。他们只是“让人们做”而不是“为人们做”。但实际上，是寻求并获得参加者的认同感是培训通过过程中不可分割的一部分。
2 建立有助于员工学习的培训规划
做为实现人力资源开发的目标，整个培训规划必须满足以下要求：确保整个规划应当保持统一性和一致性，规范化和标准化，准确性、实用性和可行性，并能适应不同的工作任务以及不同对象和不同的培训需要。总之，培训规划的精密详细、科学合理的程度决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。
一个企业调动各体系支持员工学习的能力主要与其内部及外部的信息交流的水平有关，人们得到的信息越全面，越有利于发展变革。因此，培训者必须确保他们对企业发展趋势及面临的挑战了然于胸，并与之共同进步。
3 向成功的范例学习
要实现成功培训，必须向成功的范例学习。可以参照先进企业成功的培训案例，请教有关专家，学习如何在培训中唤醒并激发人们的潜在力量。培训管理程式的重心应放在探索有效的学习方式上。
随着企业的小型化、多样化和全球化的发展，对于最佳的实践培训的需求也越来越迫切。世界范围的企业中有不少满腔热情的人们，他们孤军作战，结果最终是“弹尽粮绝”。现在有了发达的电子通讯，地区、国家和国际会议也形成了网络，这种孤军作战就越来越没有意义了。常常存在这种情况：一名决策者想引进一个新思想，由于阐述不明、时机未至而得不到支持，惨遭失败。
培训者应当认识到企业内存在着的未经开发的资源以及良好的培训实践场所，通过加强指导、完善职能、开展竞赛、建立“思想库”等各种方法提高企业的工作质量和效益。
随着人们才智的发展，进行培训的水平也要不断提高。丰富知识、发展技能的方式是多种多样的，需要注意的是应使企业的发展战略与个人事业的发展协调一致。
4 对培训中的卓有成效者进行奖励
经验表明，同伴中有人捷足先登会吸引大家的注意力，经验也表明如果对善于通过培训提高自己的员工和相关的培训者进行经常奖励，那么他在培训中会持续保持足够的热情和活力，最终获得出色的培训成果。
要使培训对提高企业员工的能力有长期稳定的影响，那么，企业中的整个管理体系都应对培训加以重视并经常地予以表扬。对先进的奖励有各种各样的方法，包括：确保主要决策者了解谁是优秀者以及理由；召开成绩优秀者和其他决策者进行正式及非正式的会谈；举行仪式，对优秀者进行嘉奖；请先进者在不同的内部、外部集会上讲话；帮助先进者有高水准的起步和进度设置；在信息期刊及简报上表彰优秀者；关心每位成绩优秀者的个人业绩和能力的发展等方法。
5 随时随地地学习
随时随地地学习这一指导思想格外重要，要能够做到随时随地地学习，需要随时随地坚持发自内心的追求。我们可以从企业、团队、培训团体3个层面着手。
企业层面：实现随时随地培训战略的先决条件是企业对不断追求完善和开展培训活动的承诺。在职培训的概念必须得到肯定和物质支持。企业保障员工随时随地地学习的主要方式有：高级决策者亲自实行随时随地的培训模式；提供自学手册、学习工具和有助于自我管理培训学习的信息资源；优秀人物可以得到晋升、深造的机会；给人们以最佳实践机会；创建标准，鼓励人们挑战现状。
工作团队层面：团队是最适于进行随时随地培训的组织。由于其灵活性强、能力相近，培训者可为团队安排高水准的培训。团队进行随时随地培训的方法有很多种，包括：按照企业所需讨论在职培训的需求；发展团队战略，自行提出挑战；培养在职辅导者和培训者；鼓励相互支持，及时反馈；提倡团队多方面能力的发展，提供高技术的教学手段；推行多种能力和交叉培训的方式；试行各种新方法以解决问题，不断完善团队训练，如自我管理团队和质量循环；设立组织论坛，交流经验思想；树立培训目标，及时总结成绩；强调进度和成功。
培训者层面：随时随地的学习要求企业要有出色的培训计划以及一流的讲授效果，这就对要求培训者需要随时随地地学习，以不断提升自我的能力，以适应企业培训的需要，培训者可以采取如下培训活动：着眼于技能应用培训，取得立竿见影的成功；结构化培训，总结过去经验，温故而知新；利用组织内部及其他的“思想库”，提高学习速度；将实际期望与活动的成效加以对比；对反映实际问题和困难的大范围培训活动加以规划、实施和评价；提供培训项目，使人们有机会的发展能力并找出不足；从培训的方法、速度、专业化程度等方面加以调整，以适应不同类型的学员；创造良好的学习环境，引导学员自我激励和自我指导；抓住时机，展示、交流并褒扬培训成效；开展强化活动，以巩固在职培训效果。首次培训以后，精心设计的强化活动能极大地加深记忆，促进发展。
致力于培训的人们应当努力激发员工对学习的责任感，可采取如下的关键措施，例如：明确学习的任务和角色；注重主要结果对企业的贡献；向最佳实践学习，表彰培训成绩优秀者；设置随时随地学习的培训计划并取消或改变有碍于发展革新的体系等。
主要参考文献
［1］ 赵涛． 跟我学做人力资源经理［M］． 北京：北京工业大学出版社，2003．
［2］ 赵曙明，［美］罗伯特 · 马希斯，［美］约翰·杰克逊． 人力资源管理［M］． 北京：电子工业出版社，2003．
日本：成本物流独树一帜
日本物流业的经历大致分为4个阶段。(1)1953年至1963年，初始阶段。(2)1963年至1973年，流通为主的阶段。(3)1973年至1983年，消费为主的发展时期。(4)1983年至现在，物流现代化国际化阶段。
在不断降低成本的过程中，日本积淀了一套形之有效的成本物流管理说。即通过成本管理物流，提高物流效益。成本核算涉及到各个领域：供应物流、社内物流、销售物流、退货物流、废弃物流。具体到每一个项目，日本物流界也有严格的考核办法，著名的“五大效果六要素”说就是典型。
从细微处着手，从精细中见功夫，使日本的物流管理卓有成效，并在世界物流理论界独树一帜。
美国：追求高度自动化
“工欲善其事，必先利其器”，用这一句来形容美国物流业的状况最恰当不过。其器便是物流机械。
早在第二次世界大战期间，美国军队为了卓有成效地调运军用物资，运用运筹学的理论方法，统筹安排人力运力，解决了一系列物流供应中出现的矛盾和问题，圆满完成了物资的调运和支援任务，被概括为“后勤供应”。战后，这种组织管理手段被应用于企业的生产管理，开拓了企业生产的崭新局面，取得了很好的经济效益。这实际上是美国物流业的初创阶段，也是世界范围内最初萌生的“物流”现象。现在，美国的物流已很广泛，涉及对需求的预测、存货控制、物料搬运、订货处理以及厂址、仓库地点的选择、物资的采购、包装、退货处理和储存运输等。
撬动美国物流的杠杆之一是物流机械。为提高运输效率，降低运输成本，美国不断加大车辆载重量，一级长途营运企业汽车平均载重量从1950年的5吨逐年增加到现在的30吨至40吨。在液罐车上更是推陈出新。有可运送温度低达—185℃至—235℃压缩气体的保温液罐车，运送温度高达205℃沥青的液罐车及运送熔融镕合金的带熔液罐车。现在美国在物流管理领域，已实现了高度的机械化、自动化和电算机化。
值得一提的是，美国虽然十分重视发展机械化和自动化，但并非盲目追求全自动化，而是根据任务大小及其它制约条件，全面论证后再确定自动化项目的建设，如全军大型库34座，仅有16个仓库实现了全自动化管理，其余各库均是采用半自动化作业模式。美国的物流包装，也十分强调适用性，尤其对作战物资的包装，着重从强化包装质量人手，改进包装方法，方便物资的储存与运输。
英国：建立综合物流体制
60年代末期，英国组建了物流管理中心。开始以工业企业高级顾客委员形式出现，协助企业制订物流人才“的培训计划，组织各类物流专业性的会议，到了70年代，正式组建了全英国管理协会。
该协会会员多半是从事出口业务、物资流通、运输的管理人员。协会以提高物流管理的专业化程度，并为运输、装卸等部门管理者和其他对物流有兴趣的人员提供一个相互交流的中心场所。
由此，英国一再灌输综合性的物流理念，并致力于发展综合物流体制，以全面规划物资的流通业务。这一模式强调为用户提供综合性的服务。物流企业不仅向用户提供和联系铁路、公路、水、空运等交通运转工具，而且向用户出租仓库并提供其它的配套服务。在这一思想下建立的综合物流中心向社会提供有以下几类业务：建立送物中心；办理海关手续；提供保税和非保税仓库；货物担保；医疗服务；消防设备；道路和建筑物的维护；铁路专用线；邮政电传系统；代办税收；就业登记以及具有住、购物等多种功能的服务中心等。
英国多功能综合物流中心的建立，对整个欧洲影响很大，也形成了英国综合性的物流体制。此外，计算机技术在英国的物流体系中也起到了举足轻重的作用。计算机辅助仓库设计、仓库业务的计算机处理，为英国现代物流揭开了新的一页。
在世界物流体系中，东欧物流亦是重要分支。由分散到集合，由统一到放权，东欧物流可谓异彩纷呈。比如南斯拉夫：从50年代开始，该国对物流体制便着手进行了改革。其基本特点是：在现行国家物资管理体制中废除国家对物流领域的行政干预，放弃由国家集中计划、统一调配物资的管理模式，取消国家物资管理计划，劳动组织所需物资主要由市场解决。国家仅对物资供应实行宏观协调，主要靠以自治协议和社会契约为基础的社会计划来进行管理。运转较为灵活，微观效果较好。
德鲁克说：“管理者能否管理好别人，从来没有被真正验证过，但管理者完全可以管理好自己。（卓有成效的管理者，德鲁克1985年写的前言）”
我们中国人说：“修身起家治国平天下”，是不是也是这个道理呢。管理别人是容易的，看到别人的问题是容易的，其实最难管理的是自己，最难的是看到自己的问题，改正自己的问题。老板明明是公司的员工，员工手册上，明明写着，员工迟到一次罚款多少。但为什么普通员工要打卡上下班，迟到了要被罚款，而老板甚至管理层，就可以随意迟到早退呢？在公司的制度上，没有写老板例外呀。各位可以看看各个公司的制度，上面都会写“员工”如何这样的条款，老板也是员工呀，为什么不遵守制度，而成为制度的破坏者？莫非制度是专门为基层员工制定的？那些90后的员工，要是较真的话，能服吗？
人最难管住的是自己，道大，天大，我也大，这是很多人的想法，人生来是自由的。有一个职业讲师，做了一年就不做职业讲师了了，她告诉我她管不住自己，只要没课在家修炼，时不时要打开冰箱，找东西吃，最后连体形都变了。甚至没课在家时，每天起床后，都不知道自己该做点什么。终于她投降了，又去企业上班去了，找个老板管住她。
象我们这些职业讲师，有课就去上课，没课在家修炼，确实很不容易管住自己。你看国内，有哪个讲师，坚持学习，坚持看书，坚持思考和写文章？我看到大多数讲师，要不忙着出碟，要不忙着编书，总之是炒作自己。讲师最怕的是名不副实，所谓：“久闻大名，如雷贯耳，今日一见，不过如此。”这些讲师，你要他上课，讲道理，他都懂，甚至比你讲得都好，但他能做到约束自己吗？
我有时候也约束不住自己，因为掏了钱，因为是顾客，因为对方的服务不好，我经常冲餐厅或宾馆的服务员乱吼，也是缺乏自律呀。我们要象德鲁克倡导的那样，管好自己，那才是管理别人的起点。我老婆经常教育我家北斗：“管好你自己。” 因为我家北斗看到别的小朋友，有一些不好的习惯，总要说道说道，这个习惯和我类似。各位读者们，你能管住自己吗？你的目标是不是已经树立了很多次了，实现了吗？你想好了就马上开始行动吗？你不断地挑战自己吗？你努力克服自己坏习惯吗？
我在深圳有个讲师朋友，迷恋上了玄幻小说，每次下课后，第一件事情是打开电脑看玄幻，甚至连吃饭都不去。后来痛下决心，开始不看玄幻，专心讲课和做研究，他还真的做到了，真好。但愿我们中国企业的老板，能真正敬畏他制定的制度，领导干部，真正起到带头作用。
郝志强说：“从我做起，从现在做起，管住别人不算什么，管住自己才是本事”。
人类进入商业社会后，管理就渗透到了商业社会的每一个角落、每一个环节甚至每一个人身上。管理，不只改变了公司和和组织，也改变了整个世界，改变了人类社会，提升了人类的生产效率，于是，管理这门科学就受到了前所未有的重视，可以说，甚多无知的企业、组织和个人，因为不懂管理，也不重视管理，无一例外地都付出了最为惨重的代价。
在中国，传统管理就代表一种荣耀和特权。近20年来，因为经济迅速发展，做管理的人也很多，而想做管理的人就更多。可是，知道“什么是管理、知道怎么做管理”的人却不多，这就像市井中被称为老板的人很多，真正做成老板的人却不多是同一个道理。于是，管理就变得千奇百怪，社会也好，企业也罢，一个个也就因此变得混乱不堪。
在现代管理中，管理的概念是：“为了达到一定目标，管理者依照某些原则、程序、方式、逻辑、方法和手段，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、协调和控制，以便达成既定的组织目标的过程”。这些原则和逻辑，就是管理的知识基础，而那些计划、组织就是管理必须承担的基本职能。在德鲁克先生的管理理论中，管理就是带领他人完成组织目标的过程，因此，管理还能让人有所成就。
在中国式管理实践中，我们经常看到很多怪相：很做企业组织制度流程一大堆，可就是无法执行；很多规定一出台，就一边倒地遭人反对；很多管理者殚精竭虑地进行管理变革，但是，却都无一例外的遭遇失败；很多管理者上百度搜了管理资料一大堆，却发现怎样也无法套在自己头上；很多老板去读总裁班，出来后却根本不知怎样下手；很多人去参与管理培训，完了后却被一串串的管理概念弄得昏头转向，反而更加迷茫；很多企业穷尽一切资源和手段，也无法使自己走出困境；有的甚至还让管理问题愈演愈烈。这其中一个最主要的原因就是――这些人不懂得管理的最基本常识，也不懂管理的“ABC”。
在生活中有一种常识，要学英语就一定得先学“A、B、C”，这是组成英语字词语法的基础，这就像学汉语也必须先学会拼音是同一个道理。管理也一样，管理学中蕴含的“原则、程序、方式、逻辑”等等就是管理的基础，其实就是管理的“ABC”，就是管理的最基因，一个管理者如果不了解这些最为基础的管理知识、原理和逻辑，而只是急功近利地去学别人那些所谓的“管理方法”和“技巧”的话，想做好管理无异于是痴人说梦。
“一个掌握了管理原理、逻辑、程序的管理者，就算没有任何管理经验和技能，没有任何管理方法和工具，也有可能成为一个卓有成效甚至是一流的管理者。但是，一个人要是只学会各种技能和技巧，对管理的基本原理逻辑毫无了解，那就根本不可能成为一个管理者，最多只是一个技术专家而已”。德鲁克先生的这段话，对管理“ABC”的重要性做了最好的阐述。
关键词:职业技术学校;班级管理;班主任工作
班级管理,是职业技术学校班主任肩负的一项根本性、全局性的基础工作,以教学为中心各项工作顺利进行的重要保证,也是培养高素质专业技术人才的客观要求。当前,加强职业技术学校班级管理应注意以下三个问题。
一、以身作则,树立良好形象
班主任作为学生的的直接领导,是学生日常活动的领导者和管理者,班主任的一言一行都对学生起着潜移默化的作用,对学生的世界观、人生观、价值观都将产生重要影响。树立良好的自身形象,要做到“四个坚持”。
(一)坚持知识育人
古人云:“学高为师”。班主任作为学生的良师益友,如果不尚学习,知识贫乏,浅知薄闻,学生从班主任身上找不到学习的闪光点,找不到共同的话题,就会对这样的班主任感到失望,会面恭而心不服,班主任就很难和学生进行交流,很难成为学生的知心人。这就要求班主任必须加强学习,广泛涉猎、博览群书。
(二)坚持以身作则
俗话说:“喊破嗓子不如做出样子。”班主任以身作则,身先士卒,处处给学生作表率,敢于给学生作表率,敢于向学生叫响:“向我看齐”,真正用自己的一言一行去感染学员,这样的班主任才能真正赢得学生的信赖,才能带出优秀的学生队伍。
(三)坚持求真务实
职业技术学校学生来自不同的学校,经历各异,他们有知识、有文化、思想敏锐。这就要求班主任必须加强责任心,放下架子、扑下身子,和学生打成一片,对学生在生活上要多加关心和帮助。在学习上要严格要求和指点,对每一个学生的性格、兴趣、专长及家庭要做到心中有数,及时掌握学生的思想状态,管理上才能真正做到“有的放矢”。
(四)坚持公道正派
要管好班级,班主任对学生就必须平等相待,一视同仁,不应有亲疏厚薄之分。对学生不因关系背景、学习成绩等外在客观因素而区别对待,坚持公道正派,一碗水端平。只有这样,班主任才能赢得学生的信任和尊重,才能增加班集体的向心力和凝聚力。
二、言传身教,发挥骨干作用
班干部是班级最前沿的管理者,也是沟通班主任与全班同学的纽带和桥梁。因此,必须把骨干队伍建设作为班级全面建设的一项基础性工作来抓。
(一)选好骨干,是发挥骨干作用的前提
要突出重点,坚持标准,选出组织领导能力强、模范带头作用较好、善于团结同学、能够在群众中树立起较高威信的学生担任骨干。在选拔中坚持“三看”:一看个人表现。主要看入学后接受各种任务的态度、完成任务及执行纪律的情况等,判断其有无良好的思想素质和较好的自控能力。二看言谈举止。判断其有无较好的逻辑思维能力和语言表达能力,办事是否果断利索。三看性格气质。判断其意志、工作魄力和挫折耐受力的强弱。
(二)教好骨干,是发挥骨干作用的保证
一是要端正思想、消除顾虑。有的骨干开始时有怕影响学习、怕得罪同学、怕吃亏、怕批评的思想。班主任要通过耐心教育引导,使骨干的思想、能力得到提高。二是要传授方法,提高能力。管理能力是骨干顺利进行管理活动的基本条件之一,缺乏有效的管理方法,单凭热情是难以胜任管理工作的。必须要通过行之有效的“传、帮、带”,才能使之很快的胜任本职工作。
(三)用好骨干,是发挥骨干作用的关键
一是要充分信任,以诚相待。班主任切忌不能在背后尤其是不能在其他骨干面前职责、怪罪某些骨干的过失和不足。对骨干有话要当面讲,诚恳交谈,以心交心。二是要大胆放手,有力支持。对那些与骨干芥蒂很深、短时间内难以解决问题的极个别人员,要单独谈心,缓解管理矛盾;对不服从管理,在学生中造成不良影响的人和事,班主任必须一抓到底。三是要规范言行,树立榜样。骨干人微言轻,要树立起管理威信,光靠班主任撑腰是不够的。因此要求他们严格律己,做好样子带好头。
三、正面激励,激发学习热情
激励是科学管理的一个重要方法,也是一门高超的管理艺术。恰当地在班级建设中引进激励机制可以激发学生的内在动力,使他们在主动、自愿的动机下,向所期望的目标更加积极地工作,发挥更大能动性,从而取得卓有成效的工作成绩。
(一)目标激励
在运用目标激励过程中,要注重以下两点。一是目标激励的时代性、社会性。社会改革和发展对人才提出了新的更高的要求。适应时代、社会要求,培养什么样的人和怎么样培养人成为班级建设工作中的根本问题。二是目标激励的规范化、系统化。要始终如一地把造就和培养具有较高政治素质、过硬业务素质和较强能力素质的新型人才队伍放在工作的重要位置。
(二)情感激励
“人非草木,孰能无情。”班主任要做情感投资的主动者,要毫不吝啬地“关心、爱护、尊重”学生。在日常生活中,班主任要做发掘积极因素的有心人。对学生中的积极因素及时给予恰如其分的表扬与肯定,使学生感受到集体的温暖,并由衷地热爱自己的集体。
(三)物质激励
【关键词】人力资源；企业竞争力；对策
一、我国人力资源管理的现状
人力资源管理是根据对组织人力资源需求的有效评估及预测，作出合理的人力需求计划，招聘人员并进行有效的组织、考核绩效、支付报酬、有效激励、有效开发，以实现最优组织绩效的全过程。目前，我国半数以上的企业处于人力资源危机的中高度状态。面对市场竞争环境的日益复杂，企业要想求得生存并获得发展，人才是一个不容忽视的重要战略因素，做好企业的人力资源管理工作有着现实的重要意义。但是，当前我国大部分企业的人力资源管理水平总体上处于较低的水平，停留在不高的层次上，企业职工的素质跟不上企业发展的步伐。据统计，以全国电力行业为例，全国电力行业主业的138万名职工中，仅有高级技师2034名，技师2.5万名，二者之和不足总数的2％低于我国工业企业的平均水平3.5％更远远低于发达国家30％的水平。可见，企业要获得可持续发展、获得更好的效益，必须重视和不断加强人力资源管理。
二、发生人力资源危机的原因
（1）利益的强大驱动力。为了得到更高的工资和福利，许多人毫不犹豫地离开了原工作单位，即使违反相关的合同、触犯法律也不退缩。市场竞争的激烈、利益金钱的诱惑和个人价值实现的需要，都是造成人力资源流失的重要动因。（2）行业间存在的不正当竞争推动人员盲目流动。现实中，一些企业为了节约培训成本、规避社会责任，通过高薪、高待遇等简单现实的手段，采取一“挖”了之的态度，从而获得企业所需要的相关人员，无形中推动了人员的盲目性流动。当前，我国并没有行之有效的法律作为依据保证员工接受培训的权利，也就难以形成员工内心的安全感和对于企业文化的认同感。（3）员工的心理失衡促使人力资源流失。虽然市场经济体制在发展中不断健全和完善，但是在旧的规则被打破的情况下，新的规则还没有得到完全的建立。这种状况造成了许多企业员工的常常在缺乏安全感又急欲寻找安全感的心理状态间游离，“跳槽”频繁出现也就是这种状态的客观反映。加之在不断推进改革过程中，一定程度上导致了人文精神的缺失，造成人力资源流失现象更加严重。（4）部分企业的人力资源管理现状堪忧导致人员流失。利益关系和文化差异造成了人与人之间的相互不信任，彼此间缺乏诚信的不良风气。这种不良风气的存在和滋长，进一步加剧了劳动者之间的不信任，特别是造成了管理层与员工层之间的不信任。由于信任的缺失，在管理者与员工之间难以树立有效的协作精神，从而导致人力资源甚至物质资源、资金资源的低效配置，给企业的发展带来了巨大的损失。我国相当部分的企业在识别危机和处理危机上存在认识不足、解决不力的现象。相关调查显示，仅仅有17.2％的企业会在培养高层管理人员的“接班人”问题上投入较大的精力。有高达18.2％的企业并没有把企业高层管理人员的意外离职持提高到应有的重视程度，没有意识到其危害，没有意识到人力资源的科学管理的重要意义。
三、人力资源管理对提高企业核心竞争力的意义
（1）企业在拓宽生产领域和再造发展空间的进程中需要对人力资源进行卓有成效的管理。日趋激烈的市场竞争引导和推动企业在守好已有的阵地之外，更需要大力拓展新的、更广的发展空间。为此，企业首要解决的就是获得更多的能理解其发展战略和发展理念的各类人才，同时还要作出相应的科学整合，以确保形成企业攻坚克难的人才基础，达到促进企业长远发展的目的。（2）企业不断提升综合实力需要卓有成效的人力资源管理。研究开发能力、融资能力、营销能力、人力资源整合能力、经营能力、内外部协调的能力等是构成企业综合实力的核心部分，这些能力的实现都与人力资源管理的协调整合密不可分。需要通过科学的人力资源管理营造和谐的工作氛围，创造企业从业人员上下都认同的企业文化，为人才的成长和价值的实现创造更大的发展空间。（3）企业实现可持续发展需要卓有成效的人力资源管理。人力资源管理是解决企业实现可持续发展所面临的问题的关键因素。发掘开拓产品市场的人才离不开人力资源管理，促进拥有产品技术开发能力的人有效发挥作用离不开人力资源管理，管理人才的开发与培养操作人员同样离不开人力资源管理。总之，人力资源管理为企业保持持久的核心竞争力，促进企业的发展提供了有力的支撑。
四、加强人力资源管理提高企业核心竞争力的措施
（1）重视人才，树立正确人才观。抱怨缺乏人才是许多企业的感慨，但是实际上大多数人才的获得都需要企业自己来进行培养，简单的通过高薪招聘特殊人才是难以为继的。因此，企业必须树立人才资源是第一资源的观念，鼓励支持并参与推动对员工进行职业生涯进行设计，通过积极主动的方式为企业培养发展所需的各类人才。（2）加大人力资源的培训开发力度。提升员工素质、发掘员工潜能、增强企业发展后劲都是需要人力资源的培训开发来实现的重要工作，企业管理者尤其是高层领导者必须给予高度的重视。企业内部人力资源部门在对员工的培训过程中，应该依据不同的培训对象和层次采用灵活的方式和多样化的内容，使培训紧紧的为企业发展理念、发展战略的实现而服务。（3）拓宽人力资源开发途径。企业必须注重对人才思维方式的再造以及创造性素质的培养，重视对于员工整体性、系统性、权变性思维方式的训练和培养，培养员工养成和保持良好的创造力、洞察力和判断力，从而最终实现员工整合式的创新才能。通过这些努力，使员工能够在企业面临各种复杂问题的时候，可以能够运用自己掌握的信息、知识、资讯科技和自己果敢的判断力作出正确决策，创造性地解决“动态性复杂问题”。（4）建设人力资源管理技术系统。现代企业人力资源管理与传统的人事管理主要靠经验管理不同，人力资源管理很大程度上依赖于技术系统的构建。这一技术系统主要包括：第一，选人用人技术。诸如心理测验技术、系统仿真技术、面试技术、情景模拟技术、评价中心技术以及现代考核技术等。第二，考核技术。员工能力大小、工作好坏、贡献多少，需要客观、公正、科学的标准予以评价。第三，薪酬设计技术。科学的薪酬设计是激励员工的可靠保障。（5）完善人力资源管理的激励机制。人力资源管理中科学有效的激励机制，可以大大提高组织的灵活性，更有利于实现组织的激励和控制。完善激励机制，必须贯彻“以人为本”的原则，在制度设计的过程中充分了解员工的愿望和满足员工合理的需求，促进各级员工间的有效沟通与合作，激发员工的积极性、创造性。同时，通过组织结构的整合，实现组织结构的扁平化，充分发挥部门间的资源共享和资源优势互补优势，培养各单位互助的意愿，推进部门间互助活动。
五、结语
综上所述，企业只有不断地加强人力资源开发与管理，提升人力资源价值；构建人力资源的坚实基础，支撑人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，推进人力资源管理的发展；营造和谐宽松的人文环境，增强企业的凝聚力；健全人力资源管理激励约束机制，促使员工和企业迈上新台阶，才能在日趋激烈的竞争中保持核心竞争力。
参 考 文 献
[1]张德．人力资源管理[M]．北京：企业管理出版社，2002（3）
[2]赵曙明．人力资源管理研究[M]．北京：中国人民大学出版社，2001（7）
[3]曾建权．我国传统人事管理与现代人力资源管理的比较研究[J]．华侨大学学报．1999（3）
[关键词]SWOT分析；微信平台；志愿者管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201550101
江苏省中医院（以下简称“我院”）自2008年开始招募志愿者以来，志愿服务工作一直是我院团委亮点工作之一。但在志愿服务管理上，尤其是在志愿者管理信息化上需要进行探索和创新，以保持志愿服务长期有效开展下去。
1医院志愿者管理信息化现状分析
笔者借用SWOT模型对我院志愿者管理信息化现状加以分析，从而找到一条有利于发展的规范、方便、快速的路径。
11医院志愿者管理信息化优势分析（Strengths）
111卓有成效的工作经验
2008年至今已有1300余名志愿者参加医院志愿者活动，累计已提供近6万小时的志愿服务。在多年的招募和管理基础上制定了《志愿者管理办法》，加强对志愿者的管理。
112合理可行的工作创新
近年来在医院志愿者管理上不断探索，进一步搞活管理机制，开展志愿者岗前培训班，建立招募单位联系人制度，制定志愿者组长选拔及组长管理方案，开展医院志愿服务院级课题研究等，不断探索医院志愿服务工作。
113优良的实践土壤，丰富的社会资源
我院是一家集医教研为一体的大型的综合医院，具备良好的志愿服务实践土壤。多年来与在宁高校有着良好的志愿服务合作关系，同时加强与兄弟医院在志愿服务工作上的理论与实践交流。
12医院志愿者管理信息化劣势分析（Weaknesses）
121缺少信息化
目前志愿者管理的信息化程度不高，注册、统计等工作仅凭手工完成，缺乏系统移动联网、实时传输、数据统计等信息平台功能，故不能有效地对医院志愿者服务进行监督考核工作。
122缺少专业人才
目前在我院志愿者信息化问题上，由院团委牵头开展，而团委多为兼职人员组成，缺少相关专业人才，缺少必要的拉力。
13医院志愿者管理信息化机遇分析（Opportunities）
131精益求精的管理需要
无论是等级医院评审还是文明单位考核，志愿服务工作已渐渐成为医院工作不可或缺甚至为医院加分添彩的重要服务项目，各家医院也越来越重视志愿服务工作的开展。因此，医院志愿者管理信息化正是精益求精的管理的必然之路。
132降低人力投入的需要
目前医院在评审前都会突击准备志愿服务台账材料，而传统的台账中如志愿服务登记表、志愿服务统计时长等表格都是借助手工完成，费时费力，容易出现错误。医院志愿者管理信息化将大大降低人力投入和统计错误。
133青年人为主导
目前医院志愿者都以在校大学生为主，他们在电脑及互联网应用上都有学习，具备良好的基础。医院志愿者管理信息化的应用程序将受到他们的欢迎，更便于志愿服务开展。
14医院志愿者管理信息化威胁分析（Threats）
141无有效的模式借鉴
目前在医院志愿服务信息化上并没有一个有效的成功案例，处于初步摸索阶段，在这个阶段主要存在设计不完善等诸多问题。
142实践需要时间周期
医院志愿服务信息化设计需要大量的测试和使用者反馈，从而进一步完善设计，但这都需要一定周期。
2医院志愿者管理微信平台功能需求设计
微信是目前年轻人使用最多的“互联网+”应用之一，其辅助第三方应用软件较多，可以针对开发能力不足设计出功能相对完备、界面精美的平台应用。结合医院志愿者管理信息化SWOT分析（见上表），笔者认为基于微信平台医院志愿者管理信息化方案是切实可行的，微信平台是适合我院的志愿服务管理信息系统，在微信平台上实现统一招募、注册、登记、考核等工作流程，将医院志愿者管理标准化、数字化、简易化，实现志愿者管理移动互联。微信平台有助于推进医院志愿服务长期、有效、广泛开展，节省操作时间，避免统计疏漏，达到与“互联网+”相结合。医院志愿者管理微信平台功能设计流程主要分为两部分。
21志愿者注册功能需求设计流程
22志愿者考核功能需求设计流程
3医院志愿者管理微信平台支撑
实现医院志愿者微信平台还有很多具体化的媒体设计及网络应用设计，需要多方的支撑，才能实现。
31建立工作组
医院志愿者管理微信平台工作组主要由团委负责人以及对微信平台开发有一定基础的人员组成，以保证志愿者管理微信平台的正常设计开发以及日常运转维护。
32数据安全
目前在设计开发初期，为了更好更快地实现志愿者管理信息化工作，采用微信及微信周边第三方软件实现功能，为了确保数据安全采用稳定性高的付费第三方软件（表单大师、企微云等）。未来在经费可行的情况下，联合医院信息部门开发更完备的应用软件取代第三方软件，同时在医院构建服务器以保证数据安全。
33上级关注
医院志愿者管理微信平台是一个有趣的新概念，需要相当一段时间的测试和完善，需要得到上级领导和部门的关心与支持，才能最终实现，从而将医院志愿者管理信息化、“互联网+”化。
4结论
志愿服务一直都是我院创建三甲医院、全国省级示范中医院、全国卫生系统先进集体、全国百佳医院和全国医院文化建设先进单位中的亮点项目。基于微信平台的信息化建设希望能给医院对志愿者管理带来良好的帮助，便捷、快速地完成医院志愿者管理信息化工作。以上拙见希望得到专家的指正批评，期待与兄弟单位的经验交流，为未来志愿服务“大数据”提供帮助。
参考文献：
[1]方祝元立院、兴院、强院[M].南京：南京出版社，2014
[2]彼得・德鲁克卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版社，2014
[3]桂克全解密华西[M].北京：光明日报出版社，2014
