时间：2022-04-04 15:00:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇物资管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1培训目标对仓库管理人员培训的目标是
通过仓库管理基础知识的系统培训，使管库员掌握仓库管理的基础理论，了解日常工作中需要做什么，明白应该怎么做及应达到的标准。主要有：①熟悉仓库管理流程与仓库作业重点环节。②明确仓库管理的基本任务与仓库作业标准。③知道仓库管理应遵循的基本原则。④掌握物资入库验收、存储保养、发料出库。⑤熟练掌控铁路物资目录及物资信息系统的使用。通过培训使管库员理论基础知识得到丰富，业务技术水平有所提高，实际工作能力逐步增强，单位仓库标准化管理水平得到提升。
2培训内容
2.1基础理论部分
仓库管理的基本原则、基本任务、作业标准、作业流程，掌握物资的入库验收、保管保养、出库发料工作依据、标准及程序。
2.2实际操作部分
针对仓库作业的实际情况，通过物资验收、保管、发料实例，结合仓库管理信息系统，演示介绍物资目录及物资信息系统的操作应用。其重点内容：①物资质量证件的查验。实物列举物资入库验收应查验的证件；产品合格证、说明书、产品技术证件和“CCC”标识、“CRCC”认证，以及铁路机车车辆产品验收合格证等常见的标识和认证。说明这些标识和认证常规粘贴位置以及对他们真伪的鉴别技巧。②铁路物资目录及物资信息系统的使用。铁路物资目录在铁路物资管理过程中有着重要的作用，通过铁路物资目录能方便查找物资的名称、规格型号，有助于物资计划、收发保管、司账及统计工作。通过对信息系统中物资目录的截屏演示，明确铁路物资目录的分类结构及铁路物资目录在物资信息系统中的便捷查询。熟练掌握物资信息系统的基本操作，基本熟悉物资信息系统的各项功能，简单了解物资信息系统的构架特征。通过培训管库员对物资信息系统的登陆、查询、签认、单据处理、各种报表及系统数据的提取等能熟练掌握，精确操控，确保物资信息系统使用安全。
二培训课件设计应考虑的问题
1应考虑管库员结构的实际状况
目前，年轻人是各单位仓库管理人员的主力阵容，这些年轻管库员的优势是文化程度普遍较高，头脑灵活，对新颖活泼的事物最容易引起他们的兴趣与共鸣，对新鲜事物接受能力强。薄弱环节是这部分管库员基本都是非物资管理专业毕业，对物资仓储科学管理缺乏系统的了解。
2应结合年轻人特点因材施教
针对学员特点，课件制作应该直观明了，方便记忆。应把培训资料归纳、梳理、编辑成文本条目或图表，结合各单位的存储设备（库房、料架）、搬运装卸设备、计量验收器具（度量衡器）、安全消防设施等实物图片，将文本条目、关联图表、实物图片插入融合，课件内容丰富、形式多样，便于理解记忆。
3应借助办公软件增强
课件吸引力制作课件应考虑课件的新颖性与奇特性，借助科技手段，挖掘学员的学习潜力，利用PowerPoint技术，把文本条目、相关图表及实物图片制作成N幅幻灯片模板及多幅外挂超链接图案等内容。对不同条目或内容幻灯片，应该考虑采用不同设计模板，选用差异的配色方案，在视角上吸引学员的注意力，并对幻灯片的文字、图片应逐条设计成动画方案，让课件整体色彩鲜明、动静结合。培训内容避免呆板理论讲解，增强趣味性观赏，既迎合了年轻学员的口味，又激发了大家学习热情，让学员在愉悦欣赏中掌握仓库管理基础知识。
三结束语
在供电企业生产经营过程中，非常核心的一项内容就是物资管理，物资管理的质量，将会对供电企业的经济效益产生直接的影响，还会对供电企业的安全生产造成影响。目前，为了跟上时展的要求，各级供电企业开始大规模的建设和改造城市电网与农村电网，促使城市和农村电网建设水平与供电可靠性得到了大大的提高，同时，也保障了供电优质服务。的那是通过实践研究发现，在电网建设和改造过程中，涉及到诸多的物资，如变压器、电杆、开关、绝缘磁件等。因为管理水平不高，再加上ERP系统物资管理模块的不完善，导致有诸多问题出现于工程物资管理中。针对这种情况，就需要合理设计ERP系统软件，将其应用到供电企业物资管理中，以便促使供电企业获得更好的发展。
2.ERP系统在供电企业物资管理中的应用优势
一是有利于形成物资采购规模：通过实施集中采购，可以将集中采购的批量优势给充分发挥出来，而这也是电力企业物资供应管理一直追求的目标。通过ERP系统的实施，可以对属于物管部门直接集中采购的采购申请进行科学控制，将集中采购的资金优势以及价格优势给充分发挥出来。二是可以对业务流程进行优化，以便标准化管理物资采购工作：结合统一的物资供应管理标准业务流程模板，所有实施ERP的单位需要对物资供应管理体制进行理顺，对物资业务流程进行规范。在供电企业物资供应管理工作中，来组织、设计和实施ERP系统，可以重新整理和优化采购组织架构，以便对采购以及计划等岗位制衡机制进行较好的规范，促使物资的标准化管理得到实现。三是可以将材料消耗给真实反映出来，对企业成本核算进行规范：通过全面推广和应用ERP系统，电力企业物资部门在物资管理中，长期实行的计划价格计价方式就可以被抛弃掉，将移动加权平均价应用到物料主数据价格中，随着采购价格的变化，来更新和调整物资库存和物资供应，从而一致于市场价格，可以将库存物资价值给真实反映出来，这样使用单位的成本核算就可以更加顺利的开展下来，将材料消耗成本给真实的反映出来。四是可以更好的控制和管理供应商，对物资采购渠道进行规范：通过实施ERP系统，事前控制可以得到有效的实现。采购人员将申请提出来，物资管理部门进行线上审批和监控，采购人员方可以将采购订单创建于系统中，进而实施采购行为，这样对于那些随意网外采购行为，就可以进行较好的控制。另外，通过ERP系统的实施，可以实时监控相关数据，以便经营者做出更加科学的决策，同时，也可以共享库存信息，可以在SAP系统的任何终端上查看电力企业库存地的库存状况。
3.ERP系统软件在某供电企业物资管理中的应用
供电企业结合自身的实际情况，在ERP物资管理模块实施中，将自己的特点充分体现了出来：
一是实施统一的物料编码及主数据管理：为了保证系统中的物料等公用基础数据是准确和规范的，更好的集中管理和维护物料主数据，本电力公司将物料主数据申请、审核以及维护的相应操作流程实现于SPA系统中；结合物资本身的属性来进行物资分类，对物资标准进行了合理制定，在物料编码的过程中，借助于物料的基本特征来进行区分，为了避免一物多码问题的出现，在分类的基础上，还给出了物料特征，利用这些特征，确定出来的物料都是唯一的。因为电力行业涉及到较为繁多的物料品种，如果细化管理，就会有较为庞大的物料编码，因此，将10位流水码应用到物料主数据。
二是集中化的业务流程管理：在物资管理流程中，关键用户和实施方结合国网典设，进行调研分析以及蓝图设计之后，删减和修改了典设的流程，最后确立出来了30个业务流程，与公司物资管理特点所符合，如库存管理、采购管理、主数据管理等等，对系统中每一个角色的工作内容以及传递流程进行了明确。
三是根据不同的项目类型自动生成不同类型的采购申请：在物资采购环节中，采购申请发挥了巨大的作用；项目部门借助于SAPPS模块，就可以将采购申请自动生成，标准配置只能够对一种类型的采购申请进行生成，但是在实际的业务流程中，需要结合项目类型，生成差异化的采购申请，并且对不同的审批策略进行配置。本供电企业在ERP物资模块的实施过程中，通过一系列的强化措施，结合项目类型，可以对对应的采购申请进行自动生成，并且依据采购申请单据类型，来进行后续配置。
四是采购申请中采购策略的维护：在采购环节中，非常重要的一个依据就是采购策略，采购策略会对采购申请的审批流程起到决定作用，并且还会影响到后续的采购方式，因此，本供电公司在ERP系统的实施过程中，依据物资类别来对采购策略进行维护。本电力企业结合国网公司的相关规程，来对集中采购目录进行确定，如果在集中采购目录中，采购申请物料主数据的物料组为集中采购，那么就由省公司来对采购方式、供应商以及价格等统一确定，集中采购使采购业务做到真正的公平、公正、高效而及时。
一、煤矿企业物资管理中对于成本控制的需求和发展方向
1.煤矿企业物资管理中对于成本控制的需求
煤矿企业自身有其特殊性，因而对煤矿企业的进一步发展形成约束与限制，使其对于成本控制有更大需求、煤矿企业特殊性体现在其所处地域位置[1]。由于煤矿企业需要开采煤矿资源，为了增加地域的便利性，会选取煤矿资源丰富的区域。这些地区往往较为偏僻，因此会增加煤矿企业的资源运输费用。同时，煤矿企业通常会直接从事于煤矿的探索与开采，而这些开采工作的顺利进行，也会大量占据一定空间的设备与物资，因而会产生许多额外费用。
2.煤矿企业物资管理中对于成本控制的发展方向
因煤矿企业物资管理中对于成本控制有着极大的需求，因此煤矿企业要看清其成本控制发展远景，并遵循其成本控制的客观规律，解决煤矿企业物资管理中成本控制的问题。(1)规范煤矿企业物资成本的管理制度当前我国煤矿企业对于其物资管理成本控制的意识比较薄弱，且自从我国经济模式自计划经济转向市场经济后，其成本控制水平始终未能提升至应有水平。煤矿企业在物资管理与采购方面的资金消耗量在煤矿企业整体现金流中所占比例很高。一般情况下，煤矿企业各个部门提出了物资需求量后，物资管理部门就会根据需求完成相应采购任务，但部门之间均未承担其自身成本控制的责任[2]。因此，煤矿企业如果要进行有效的物资成本控制，就必需从管理制度上着手，规范企业现有物资管理的工作，对企业各部门物资成本的消耗进行严格控制，建立和完善成本管理制度，以此规范成本控制责任人与工作流程。(2)依赖快捷的物理降低供应成本和仓储成本快捷的物流，是煤矿企业能够正常运转的保障。因此，不管是为客户运送资源，还是集团公司之间进行资源往来，或者是煤矿企业自身物资采购，均与物流支持不可分离。然而，煤矿企业当前物资管理模式需要消耗量大物力、人力与财力。实际上，煤矿企业中煤炭资源与其他物资的仓储量很大，其中有部分物资并非急用的，却长期占据库存，而某些物资需求极为紧迫，却往往不能供应到位。上述情况均间接性的加剧了物资管理成本。因此，煤矿企业必需采取快捷物流方式，改革当前物资供应和管理方式，切实降低其管理成本。(3)依靠网络信心技术降低煤矿企业管理成本对于煤矿企业物资管理而言，采用网络信息化管理，有助于提升其成本管理的主动性。尤其是网络信息技术快速发展的现在，煤矿企业经济活动中，对于煤矿物资的使用和实际需求要切实吻合，不能单纯以大量储备为主。其物资需求与储备的分析和统计工作，不能仅靠人工操作，这样不仅费力耗时，还不容易控制其物资统计的准确度。因此，在当前网络信息技术推进下，我国煤矿企业应该进行物资管理信息化建设，从而实现物资成本有效控制的目的。
二、煤矿物资管理中成本控制措施
煤矿企业需根据其物资成本规划发展前景，采取相应物资成本控制措施。从完善其物资管理制度、建立快捷物流供应链，到创建相应网络信息化平台，使得煤矿成本控制效果更为明显，以此促进煤矿企业发展。
1.建立严格的物资成本管理制度
完善的物资成本预算制度，是煤矿企业提高成本控制水平的必备条件。成本预算制度，不仅能够使得企业各个部门主动进行成本控制，还可将成本管理改为企业固定生产计划。在建立成本预算制度是，应将企业年度物资管理所使用的资金，同企业每个部门只能相结合，从而使企业各个部门相互监督，最终提高资金使用的合理性、科学性和高效性。
2.建立快捷物流供应链
煤矿企业是一下物流，与外界企业进行合作与交流。因此，快捷方便的物流供应链，可保障煤矿企业每一项资源有充分供给的前提下，减少企业不必要库存，实现有效的成本节约。煤矿企业在控制其物资管理成本时，要将不同物资进行分类，不常用与急用在资源要进行区分储存。同时，煤矿企业要定期监督和检查仓库，确保物资均得到充分利用，实现物尽其用。此外，企业要定期维修成产机械与设备，保持其生产设备有良好状态，减少维修费用，同时保障企业顺利运行。这样不仅能延长生产设备的寿命，还能节约企业的采购成本[3]。
3.建立网络信息化平台
煤矿企业信息内容较为复杂，若要准确处理其内容与相关数据，必需借助网络信息化平台。煤矿企业建立网络信息化平台，可明确指定物资采购、维护和使用的人员，并细化每个部门的工作，提升工作效率。此外，信息化网络平台包含分类整理、使用记录和报表统计等方面，可帮助管理人员及时处理预算问题，并有利于企业各个部门交流信息，监控资金的使用过程。
三、结语
医院物资管理系统具有以下特点：第一，建立医疗物资生命周期全过程的质量保证体系及以提高医疗质量和服务质量为核心的新的医疗物资管理模式，制定医院资产管理与数据分析的规范标准，为医院管理者、决策者提供强大的分析与决策功能；第二，全面实现医院设备处、总务处等后勤管理部门的信息化管理，制定合理的采购计划，加快库存物资的周转，降低库存，提高运营效率；第三，有效监控采购计划的执行、采购价格的比较以及供应商交货履约情况，对供应商进行有效管理。帮助采购部门选择最佳的供应商和订货策略，提高工作效率，降低采购成本。
2我国医院物资管理工作中存在的问题
现阶段，在我国医院物资管理工作中仍然存在着一定的问题，主要在于：医院的库存物资管理缺乏有效性，缺乏健全的核算体系，物资存取的记录不完整。这是由于供应商方面并未对物资进行高质量的管理，而医院方面在采购物资的时候，对于某些需要使用的产品在账簿的记录上较为混乱，容易导致账簿不符实的状况发生。医院在采购物资的时候，并未进行有效的事前调查，对所购物资的组成材料并未进行分析，没有根据医院各科室的需求来制定合适的采购计划，以至于许多材料出现供不应求的状况，而有些材料供过于求，造成浪费。医院物资管理人员的工作效率不高，缺乏工作积极性，从而导致物资管理工作质量得不到保障。
3信息化系统在医院物资管理工作中的有效应用
3.1医院物资管理信息化系统设计运行流程
在物资管理需求计划中对库房物资设置存量上限，对科室请领进行额度管理；部门和库房之间所有请领都以物资管理需求计划为依据；购置申请汇总后可生成采购计划，并生成相应请领单据；可对物资进行合同管理，制定付款计划；所有的单据流转过程中产生的费用都可进行核算分析；对库房及部门中产生的所有成本进行统计及核算；通过一系列的数据整合分析为管理层提供有力的决策依据；以物资管理需求计划为中心的系统实现医院对供应链、资金流、信息流的初步控制。
3.2医院物资管理信息化系统中的各个模块
第一，计划管理模块。在这一模块中主要是对医院临床部门中的请领资产进行管理，严格规范请领资产的行为，做出科学的金额预算；第二，采购管理模块。在这一模块中主要是规范医院物资的采购流程，加强采购管理，保障采购资源的质量符合标准要求。第三，库房管理模块。这一模块的设立适应了现代后勤管理的要求，重视对物资质量的控制，利用卡片的形式来加强对医院资产的管理，并将管理工作贯穿于整个资产生命周期中。在此基础上，根据所得到的信息对资产的效益回报进行分析，以为物资设备的采购工作提供可靠的依据。第四，二级库房管理模块。这一模块主要是对库房中的资产进行全方位的监督，加强医院后勤部门与业务部门之间的交流与沟通，完善前台的收费系统。第五，预算管理模块。这一模块的主要工作是建立健全的预算管理制度，通过信息技术来有效的计算出医院在物资方面的预算金额。第六，计量管理模块。这一模块是主要是搜集医院现有计量设备的相关信息，以确保计量检定报告的正确性。第七，绩效考核模块。这一模块是对整个医院各科室的医务人员进行工作考核，加强对医务人员的培训。第八，业务拓展管理模块。这一模块的设立有利于提高医院的管理水平，可推行医院一卡通的实施。
4结语
企业的物资管理包括物资计划制订、物资采购、物资使用、物资仓储和财务结算等节点，这些节点环环相扣、相互作用，任何一个环节出现问题，都将对企业的物资供应链造成不良影响。企业需要从顶层设计开始，做好物资管理的战略定位和基础工作，强调过程受控、永久追溯等先进管理理念。
2一般化工企业物资管理的问题
物资管理职责定位不准确，物资供应链流程上的各部门职责边界不清晰，管理错位，上下节点做不到流畅衔接，沟通不到位，就达不到闭环管理的效应。物资分类编码规则不标准，随意性强，物资的分类定位不准确，管理的轻重环节不清晰，物资管理即离标准化、精细化还有较大差距。由于各化工企业生产实际情况，计划检修执行不到位，临时性检修相对较多，相关使用部门担心因出现设备问题影响生产，抱着把备件备齐备足的思想，物资采购计划提报时缺乏周密细致考虑，致使物资采购计划性不强，合理性差，随意性较大，应急计划多，致使备品配件储备量偏大而引起库存资金升高。同时由于计划检维修执行不到位，计划提报不周密，常常造成采购部门被动采购。一些企业虽然制定物资定额，但年度审核变更没有及时跟上，没有及时进行修正更新，致使库存物资定额缺乏合理性和适用性，也是造成物资库存资金偏大原因之一。一些企业技改物资采购计划缺乏统一协调，项目施工出现变更后没有及时进行材料更换调配，造成技改剩余物资偏多。同时，部分企业设备更新淘汰速度较快，造成报废积压物资较多，并且剩余和报废物资没有及时进行变卖处理，也是造成库存资金偏大的另一主要原因。部分单位缺乏严格的考核和追溯体系，对计划提报采购的物资不能及时使用，放置时间和周期过长，没有按照相关制度进行考核和追溯。总的来说，经验型的计划控制、传统的采购方式、粗放的后期管理、缺失的考核与追溯机制是当前很多化工企业在物资管理上存在的主要问题。
3大型化工企业好的理念和做法
国内化工行业中扬子巴斯夫、扬子石化、新浦化学等企业借助国际影响力和管理理念，在物资管理方面的一些做法值得同行借鉴：
3.1充分利用现代管理工具
利用高效的ERP资源平台推动标准化的管理，充分发挥ERP对各节点的强大控制功能，避免人为因素干扰，实现物资供应链各节点的平滑对接，全面提高供应链绩效，推动物资管理系统协同闭环运作，确保企业实现精益化、准时制生产。
3.2强化基础、计划、准时、理性采购、全程在案，过程受控、永久追溯
标准化工作做的扎实三家企业都根据中石化和台塑系统物资编码通则，按照ABC物资分类法以及每种物资对生产的重要程度对物资进行科学详细的分类，编码工作扎实、细致，物资定位精确，每种物资都有对应的采购方案和定额储备方案。在物资分类后，每种物资的技术要求都建立了标准化的模板，这些工作有利于加强对物资的标准化和信息化管理。扎实的设备管理和科学严格的检维修计划，是提高物资管理水平的重要保障。扬子巴斯夫的设备工程师能根据每套装置的每台设备的运行状况以及核心设备每个重要部件的使用寿命比较精确地计算检维修周期并制定严格的检维修计划，并且严格实施，保证检维修计划的执行率。物资管理的整个链条从计划、请购、采购、储运、保管、领用、结算每个环节衔接流畅，职责明确，环环相扣，分工精细，将标准和制度植入系统中进行运作管理，减少人为因素的干扰。在通用物资的管理上，扬子巴斯夫采用寄售的办法，扬子石化采用寄存，新浦化学除采用安全库存定额外，还采用总包的办法。另外在新上项目时，设备选型尽可能与原有设备一致，避免增加较多的采购型号。这三家企业对通用物资管理的基本思想方法本质是一致的，实质是通过招标或竞争性谈判确定短名单，然后通过框架协议制定供需标准，特别强调定价机制、柔性合作、弹货，最终目的是减少浪费和库存资金占用。在专用物资管理上，三家企业均对物资的使用周期和检维修计划制定合理的储备定额。三家企业均设中央库和二级库，中央库对重大设备物资和特殊高价值物资进行保管，一般类和通用类物资到货后一次给二级库，中央库对二级库有管理权。三家企业均制定了严格的考核和追溯制度，借助现代化的信息技术，对物资库存情况从不同的角度定期进行统计分析，及时发现异动情况和存在问题，并根据存在的问题反向追溯进行问责并严格考核。
4创新化工企业物资管理思路的建议
针对一些化工企业在物资管理上普遍存在的缺陷和不足，提出以下建议：加强源头控制，转变采购方式，精细化后期管理，严格考核和追溯。
4.1设备管理系统
计划需求是源头，关系物资管理的全局，基层设备部门应当在加强预算管理和定额管理的基础上，结合装置的特点详细分析设备的运行状况以及备件的使用周期，制定科学严谨的检维修计划，并以此为基础制定物资需求计划，按照对应的职责权限逐级审批上报；设备主管部门应进一步深化专业职能管理部门的作用，宏观调配，科学管控，提高需求计划的准确性和使用的严谨性，尽可能避免物资到位不使用或无限期拖延使用，有效提高物资到位后的使用效率，减少库存积压。进一步加强技改项目物资管理。新建项目要根据设计和项目进度要求，严格采购计划审核审批，适时分批提报，及时了解掌握物资使用情况。一旦有设计变更，及时与采购、物资部门做好沟通，以便采取紧急措施。对即将完工的项目，提前进行材料盘点，对剩余物资及时更换和调配。
4.2采购系统
转变采购方式是关键，根据物资分类，分别制定每类物资的采购方案和储备定额，综合实施即时采购、框架合约采购、安全库存采购三种采购管理模式。对低值易耗通用备件取消储备定额，实行即时采购，积极探讨供应商库存模式。对采购频繁、用量大、价值高的安装材料如阀门、管件、弯头、钢材等物资实施框架合约采购，通过年度招标，与中标的供应商签订框架合约协议，然后根据实际使用情况通过电子平台跟单采购，弹货，定期结算。对于新建项目安装材料的采购管理，为满足项目建设进度的要求，充分发挥框架合约采购快捷、高效、柔性的优势。对新建项目的安装性材料进行统计分类后，根据物资种类情况，委托招标公司公开招标，在框架合约范围选择供应商，确定短名单后，每种种类选择3家以上供应商签订框架合约协议，然后根据实际使用进度借助电子采购平台进行询比价采购、竞价采购或招标采购，在保证质量和用量的前提下，弹性合作，定期结算，有效避免项目剩余物资积压，同时也符合项目招标的要求。对专用件、非经常性使用备件以及辅料助剂，根据检修计划和生产计划由相关部门共同根据使用周期和生产消耗制定合理定额。充分用好电子采购平台，创新采购流程，提高采购效率。企业电子采购管理系统能够帮助企业分析采购管理的机会与风险，梳理并规范电子采购流程，优化电子采购管理体系，提升企业采购寻源的品质，提高采购定价、议价和谈判的能力，评估供应商绩效，优化供应商渠道，实现采购全过程的管理监控，随时随需读取采购信息点，实现与企业ERP、SAP等系统的无缝对接。
4.3仓储系统
建立物资管理信息系统，全面覆盖物资管理范围（辅料、助剂、药剂以及催化剂一并纳入管理）。参照先进企业物资分类和物资编码通则并根据每类物资对企业生产的重要性进行重新定位分类。初始化现有物资编码，为物资管理提供规范的信息化基础。物资编码分类工作分两步走：第一步，先学习先进企业物资编码通则，熟练后结合自身实际研究制定适合本企业的物资编码分类规则；第二步，对本企业物资进行全面盘点分类，必要时从外部聘请专家来协助进行。实现物码严格一对一管理，并链接采购平台。搞好物资分类和分级管理，了解和掌握物资市场运行特点和规律，根据实际需求的轻重缓急，综合采购周期和制作周期，有计划和预见性地分解与安排采购。定期对库存物资进行统计分析，充分发挥仓储管理对物资和资源的调配职能，提升精细化管理能力。对积压报废物资要做到及时清理变卖，借以盘活库存资金，提高库存资金利用率。
4.4企业管理及财务系统
企业管理及财务部门借助信息技术实现信息共享，能够快捷准确地获取技术数据信息，为制定相关考核和追溯决策提供支持。根据物资管理特点制定考核和追溯办法，围绕着计划谁来提报，谁来审批，何时使用，是否使用，为什么不用等几个关键环节制定考核和追溯的标准，实现物资管理的闭环运作。
5结语
1.1石油企业的管理层缺乏对物资管理工作意识
目前，大部分的石油企业都受到传统物资管理模式的影响，企业的管理层对物资管理缺乏科学先进的意识。首先，石油企业的管理层没有认识到物资管理对企业的重要作用，在企业内部没有制定完善的物资管理制度。其次，石油企业的管理层对物资管理的态度直接引导企业内部各个员工的工作态度。管理层如果没有重视物资管理的工作，石油企业内部员工肯定也会随大流，对物资管理工作不上心，使物资管理工作在石油企业形同虚设，严重阻碍了企业物资管理工作的进行。
1.2石油企业物资管理部门的工作管理不科学
石油企业由于行业的特殊性，企业内部各个生产部门之间的地区分布都是距离很远，所以对各个部门的管理工作非常的困难，实际的物资管理工作很难有效的进行。如果在这个过程中出现沟通不及时或者信息传递错误的现象，石油企业的供货链就会断开，导致企业大量人力资源和物力资源严重的浪费，给石油企业的经营发展带来一定的危害。
1.3石油企业的现代化管理落后，没有采用信息化技术
目前，石油企业在物资管理上，现代化信息技术管理还比较落后。我国很多的石油企业都已经实行现代化管理，但在物资管理上却没有建立统一的信息化物资管理系统，导致石油企业物资管理各部门之间信息不通畅，在物资的采购、物资价格比较、采购合同的签订、物资的质量等相关信息都不能及时的共享，使得物资管理各部门信息获取一直处于非常被动的状态，需要很大的人力、物力和时间来获取相关信息，严重阻碍了物资管理工作的高效完成以及石油企业现代化管理水平的提升。
2.优化石油企业物资管理的对策
为了促进我国石油企业物资管理的不断优化，石油企业的管理者必须加强内部规章制度的建立以及采取必要的应对措施，尽快健全企业内部关于物资产业管理政策，学习现代化管理手段，引进先进的物资技术和经营理念，使企业在激烈的竞争中能够立于不败之地是当务之急。
2.1加强石油企业管理者对物资管理工作重要性的认知
石油企业的物资管理工作人员要正确认识物资管理，对企业物资管理工作中的一些漏洞和问题要及时掌握,并分析、寻找科学、合理的解决措施，逐渐克服市场经济体制对石油企业带来的不良影响。只有石油企业的管理层和相关工作人员认识到物资管理对企业的重要作用,才能积极、能动地不断完善物资管理工作，及时有效地解决工作中存在的问题，保证物资管理工作的质量。
2.2加强企业物资的采购管理,切实强化物资需求控制
优化石油企业的物资管理工作，必须要加强物资的采购管理。石油企业物资管理部门应该根据企业的实际情况制定具体的物资采购管理计划。首先,企业物资管理部门应该根据石油企业年度的生产建设投资总量,来分析、测算材料以及物资设备的消耗,向物资部门提出请求进行采购，不得自行采购；其次,在物资管理的具体工作中,实行对物资的预算定额控制,加大对物资采购部门的采购程序的监督与管理,避免物资的重复购置的现象，从而强化物资的需求控制，减少石油企业的物资成本。
2.3完善物资管理规章制度，使监管有章可循、有法可依
石油企业长期一直有“重钱轻物、重购置轻”的内部管理思想，平时工作中只看中物资设备在物质基础上的使用，不充分考虑物资的使用效益，缺乏健全的物资管理约束制度，导致企业的物资管理混乱。为了防止这种现象，石油企业管理者首先应该加强对物资的管理意识，遵循“依法治企”的规则。加强对物资管理的政策、规章制度的宣传和培训。企业管理层以及物资管理部门负责人，不仅要熟悉企业生产和经营的操作管理，还要加强企业物资管理员工的职业素质水平，加大对工作人员的培训，不仅要提高工作人员的职业技能，还要提高企业内部职工对物资管理的责任感和主人翁的精神。只有这样，才能在石油企业内部建立良好的物资管理机制，有效地改善、优化企业的物资管理体系。
2.4完善石油企业的现代化管理方式,努力提升企业物资管理水平
随着科学技术的飞速发展，企业的物资管理也进入高现代化办公的领域，企业的物资管理手段也越来越先进。石油企业也应该与时俱进，采用高科技计算机系统对企业的物资设备进行整体的管理和维护。每一件物资设备采购进来后都要输入计算机物资管理系统，并赋予每个实物一张唯一的条码资产标签，从物资的采购到资产的折旧退出整个过程，都可以对石油企业的物资进行全程的跟踪管理。石油企业应当根据自身实际情况，引进先进的计算机自动化物资管理系统，使石油企业对物资管理更加合理规范，降低企业人为因素的缺陷与不足，实现物资数据资源的共享以及物资流动的透明化，提高企业物资管理的整体水平，保证石油企业的可持续经营发展。
3.结束语
1.库房的选址就很重要。医院尤其是门诊量大住院病人多的大医院每天要进行大量频繁的物资领用，一个方便位置的选择可以为医护人员节省大量的时间与精力，使医疗资源更加有效的运用于服务病患。而实际上，基于种种原因，各医院的库房并不受重视，那些方便地点的房间优先安排给了病房或检查室等，而库房往往被安排在比较边角位置，这样做的后果是要么长路线的领用物资耗去了大量的人力物力，要么是一次性大量领走物资造成后期管理失控。
2.库房的物理条件也是保证医疗物资安全的重要保障，不可掉以轻心。基于医疗物资的特殊性，对医院物资库的要求尤其应该提高。便现状是库房一般不受重视，有的医院甚至只能挤出年久失修的地下室作为库房，下雨漏，热天闷，平时不透气，这样的库存条件如何保证医疗物资的安全有效性？
3.物资的摆放。库存物资应该进行分类摆放，在库房内划分区域，某类物资固定存放在某一区域，并在各个区域张贴明显标识。在区域内对各个货架进行编号，物资进行固定位置摆放。例如某一货架的某一位置固定摆放某一物资，并在明显位置上摆放标签，进行标签管理。标签上应有相关的货位号，物资的名称、物资编号、厂家甚至数量信息，库存账上对应物资应记录相应的货位号。上述管理方法，我称之为“货位标签”管理，所有的标签汇总出来，就是全部的库存物资。目前医院普便还是库管员管理，一个大库由某一库管员管理，物资放哪了，怎么放，根据库管员的个人习惯，一个优秀负责的库管员脑子里就是库存图，想找什么，只要找到他立刻就能搞定，但是一旦这个同志不在，其他代班人员找起来可就困难重重了。更何况，随着医疗物资的丰富，物资种类越来越多，单凭个人大脑恐怕是不现实的，而货位标签管理则没有这方面的问题，把物资摆放制度化信息化必须提到日程上来了。
4.收发管理。应形成完整的收发物资管理系统，建立健全存货的验收、仓储、领用和记账功能。做到入有规，出有矩，中间有盘点。即入库时进行点验并编制入库单，出库时依据经审批的出库单，并定期对库存物资进行盘点，盘盈盘亏物资及时入账。
5.对长期不流动物资的处置。医疗产业是个物资更新比较快的行业，各类新的药品及器械层出不穷，部分曾经频繁大量使用的物资，可能很快就失去价值，成了“库底子”。这部分物资，长期积压，年深日久之下，牢牢占据仓库一角，并有越来越多的趋势。对此部分资产，从物理上应及时处理，让出已经很紧张的库存面积；从账务上应及时处置，减少占用资金。例如某已经基本实现无纸化管理的医院的库房，管得真不错，各类物资齐全，甚至还能找到很多几十年前手开处方的底单，手工检查的检查报告单，并保存完好，再过几年绝对可以送进博物馆。询问库存管理人员，缘何不处理？答曰没有政策，没有领导批。资产处置的方案很早就形成，但此问题涉及国有资产减值处置问题，一旦处置，这个责任应由谁来负？因此，例任领导均未对此进行处置。的确，国有资产的处置和减值要慎重，为此有关部门下了很多文件对此进行约束，但过犹不及，矫枉过正还是需要避免的，在此呼吁广大有关部门重视正常的资产处置减值问题。
6.对最佳物资储备量进行合理估计，利用科学数理的统计方法，结合以往的经验及用量，合理计算出最佳物资的储备量，并随着情况变化而不断调整，在保证临床供应的同时尽量减少库存量，节约库存管理成本。
二、相关的财务管理要点
1.把好出入库关，实物流转必须配有票据流转。入库必须有验收入库单据，出库必须有出库领用单据，验收单必须经由检验人员及库管人员签字，出库单据必须有相关领导的批准。出入库单的数量、日期必须同实物收发存登记簿记录、存货明细账记录相一致。谢绝白条抵库的现象。
2.把好盘点关，必须建立定期盘点制度。无论实物账还是财务账都要如实反映盘点结果，对库存物资盘盈和盘亏进行及时的账务处理。现代的财务工作不仅仅是账务记录，更兼有财务管理职责，针对库存物资而言，抓好盘点工作，监督物资主管部门对物资的管理不失为些项财务监督管理职责的重中之重。通过盘点，不仅可以检查物资的实际数量，也可以发现日常管理中的漏洞，及时查找原因并解决问题。实际操作中，财务人员基本可以做到定期盘点，一般一年一到两次，有力的推动了物资管理部门自查并加强管理。但是不得不说的是，对于盘盈盘亏物资不能及时处理的现象普遍存在。库管员有个普便的心理现象，东西一定不能少了，少了就是丢了，要赔偿的，但东西多了就无所谓了。所以除非个别管理很混乱的单位外，物资普便是多了。多了往往未记录，其实尤如形成了一个另类的小金库小储备。少了固然不美，但是多了同样有错，也要查找原因，力争做到不多不少刚刚好
3.把好资产处置关，建立定期盘查制度，对于长期不流动的物资从财务角度分析原因，督促相关部门及时处理，节约存库成本。
4.帮助物资管理部门建立最佳物资储备量，利用财务分析的各种手段及各种财务数据，计算出最佳存货模型，指导物资储备。这部分一般医院都能够做得比较规范。
5.最后，也是最为关键的一点，实物管理与财务管理相衔接，财务账目如实反映实物流转。即使财务物资账簿记录得再完美，实物管理不好也毫无意义；相反，即使实物管理得非常好，也不能替代财物账如实反映物资情况的实际作用。两者相辅相成，不可或缺。要想做到“无缝”衔接，必须真正做到几个相符。①单据相符，出入库单据与实际出入库情况相符。②账实相符。物资账簿记录必须与实际库存物资相一致，出入库的实际数量必须与物资账簿记录相一致。③账账相符。财务账必须与物资账簿记录相一致，借贷方数量金额必须与物资账簿相一致。
三、小结
1.可以降低储备资金
储备资金是指为了保证煤矿正常生产而储备必要的物资所占用的流动资金。物资统一管理后，各矿不再储备物资，全部由集团物资中心进行储备，由分散储备变为集中储备，因此可以大大降低储备物资的冗余度，从整个集团来考虑，储备资金占用会大大降低。
2.可以盘活部分闲置储备物资煤炭企业
由于特殊的生产情况，各矿大都储备大量物资，以备不时之需，而实际情况是很多物资只是备而不用，有的物资甚至由于设备的更新换代而不再使用，这些物资长期占据着煤矿的储备资金，致使各矿的储备资金居高不下，严重影响了资金的流动性，给企业的正常生产周转造成了一定的影响。物资统一管理后，可以将某矿不用的物资调剂给其他矿使用，这样既可以盘活长期闲置的储备物资，又可以降低储备资金。
二、物资统一管理的弊端
事物都是一分为二的，有有利的一面，就会存在不利的因素，物资统一管理克服了传统管理方法的许多缺点，但其也有其自身的缺点，主要有以下几点：
1.物资的最终成本没有降低
物资统一管理使得物资的采购成本有所降低，但由于物资的统一管理，各集团都要专设物资管理部门，而且这些部门大多都是独立核算的，需要一些管理人员及物资储备场地，这些费用都要以管理费的形式加到物成本中去。另外煤矿都是零散分布，交通不便造成运输成本增加，有些物资二次运输造成装卸成本的增加。这些成本的增加，往往会抵消因集中采购而降低的物资成本，有些物资的使用成本甚至会高于原先零星采购价格。
2.有些物资的质量难以保证
物资集中管理模式下，集团物资部门负责物资的采购，由集团下属各矿使用，这样就使物资的质量问题难以及时得到反映。对于矿上来说，由于物资是上级部门供应的，考虑今后的合作关系等因素，有些问题也不便直接向上反映，而有些问题即使反映上去，也往往难以得到重视。由于这种微妙关系的存在，导致采购部门的业务人员的责任心不强，对物资的质量把关不严。而原来由矿自行采购的情况下，由于采购部门直接归矿管理，物资的质量问题会迅速得到反映并及时得到相应的处理，这就约束了采购业务人员的行为。
3.物资供应不及时
物资统一管理模式下，各矿的需用物资要向集团物资部门报送计划，然后由集团物资部门进行集中招标采购，然后才是配送供应，物资的供应需要一个程序及时间过程。而煤矿的特殊情况，需用的物资往往具有不确定性，且一有需要就是急需，所以有些物资从上报计划到物资供应往往需要一个月甚至几个月，这势必会影响煤矿的正常生产的进行。
三、物资管理的思考
物资统一管理模式相对于传统零散管理模式是一种新型的管理模式，在运行初期过程中难免会有这样那样的问题，因此我们要在运行过程中对其不断完善，使其更加科学、更加合理、更加适合煤矿的实际情况。
1.改进物资统一管理方法，优化管理机制
根据物资的具体情况，可以适当将部分物资的采购权下放到各矿，比如以下几类物资就可以由矿采购：（1）急用而集团没有储备的物资。煤矿由于特殊的生产情况，有时急需某种物资，而集中采购有一个时间过程，这会影响物资的使用，从而影响生产的正常进行，有时影响甚至更大。（2）不常用物资。这类物资不常用，有时三五年也不见得用一次，而且这类物资如果要用，往往又是急需的。这类物资不值得储备，因为不见得用得上，而且如果储备该类物资，由于长期不用，随着设备的更新，储备的物资由于型号不对会报废不能用，造成浪费。（3）价值低的土特产品。这类物资价值低、类别多，且管理繁杂，这类物资虽集中采购，但往往也是零星供货，且这类物资招标采购降低的成本又会被管理费用及内部运输费用所吞噬，集中采购劳而无功。将以上三类物资的采购权交给各矿，这样各矿可以根据自己所需就近进行采购，既降低了采购成本又保证了生产所需，这不失为集中采购的一个有益的补充，而且又降低了管理成本。
2.科学管理，降低管理成本
核电站建造期，现场物资的管理模式不尽相同，各有特点，主要采用的模式有如下两种:
(1)自主管理模式。物资由采购方自行管理，负责计划、接货、检验、储存、维护保养、发放控制、废料回收、数据管理、消缺等工作。承包商依据各自工作范围，领取物资。秦山二扩项目、福清项目即采用此模式。
(2)委托管理模式。主要分为两类：一类是将建造期的现场物资委托建安承包商管理，相关工作由各建安承包商负责实施，岭澳二期采用此模式；另一类是专业化委托管理模式，物资管理委托给专业化的仓储承包商由其负责实施，海南项目采用此模式。委托管理模式下，业主负责总的协调管理和监督工作。
2.自主管理模式的工作任务及优缺点
核电站建造期物资的自主管理是根据工程规模合理有效的配置仓储资源，自行组织机构管理物资，协调处理相关问题，使物项安全、可靠、有效的投入到后续工作中的管理方法。自主管理模式现场物资管理工作，包括滚动到货计划和需求计划衔接工作、货物催交、物项接货（进口物项可延伸至机场、码头）、大件设备短倒运输管理、甲供物项开箱检验、问题跟踪及协调处理、设备不符合项和CR单的协调处理、设备竣工资料移交、物项存储及维护保养、出入库管理、废料回收、供货商现场服务管理等工作。
2.1自主管理模式的优点
(1)有利于准确掌握核电工程物资管理的关键数据，积累核电项目工程管理经验，比如通过自主管理，可以掌握大宗材料的实际消耗情况，为后续项目采购提供可靠的基础数据；
(2)有利于加强大宗材料的领用、退库管理，严格控制工程物资的流失，尤其是剩余物资的退库、报废物资及包装物的回收、专用工具返库等，达到降低工程成本的目的；
(3)有利于培养自己的物资管理人才，降低管理成本，为后续的工程提供物资管理人才的输送；
(4)有利于通过物资自主管理，掌握物资实际使用时间，从而为项目采购提供合理的物项供货时间，避免物资进场时间过早或者延误，为以后项目的经济、科学管理提供支持；
(5)有利于全面推行物资仓储的信息化管理。
2.2自主管理模式的缺点
(1)人力资源投入多，管理成本较高；
(2)自身的安全管理风险有待控制。
3.委托管理模式的工作任务及优缺点
委托管理模式主要是将物资的仓储管理部分委托给承包商或专业管理团队负责的管理方式，委托方负责对被委托方工作组织协调和监督检查，并进行问题的协调处理等。
3.1委托管理模式优点
(1)委托方存储风险转移，人力资源投入少，接口及协调处理工作显著降低;
(2)由于物资委托被委托方自行管理，相比委托方自主管理，可以减少双方物资管理工作之间的矛盾，工作效率较高。
3.2委托管理模式缺点
(1)核电工程物资数据难以掌握;
(2)仓储费用、管理费用预算不好掌握，运行成本可能超过自主管理模式。
4.两种管理模式比较
工程项目在建设过程中，各方面影响因素很多，如施工进度、采购合同执行情况、物项消缺速度等都会直接或间接的影响物资在现场仓储期间的流转时间，相应的存储风险以及人力物力的投入都将会发生变化。基于工程规模相同以及施工进展正常的前提下，物资现场管理各方面对比。
5.细化管理，追求卓越
5.1管理分工细化，责任落实到人物资管理方面涉及的工作任务繁多，可以依据工作性质进行归类概括，工作主要集中在：
（1）计划、催货、问题处理、协调、综合等；
（2）接货、检验、检验问题处理、设备移交、设备竣工文件移交等；
（3）库房管理、出入库工作、卸货工作、库工管理、维护保养工作等。根据各主要工作，通过任务分工表细化工作，确定好主管科室或人员，涉及生产的工作，应依据物资流转的不同阶段确定责任科室，具体工作落实到人，做到管理无漏洞、重叠和矛盾，细化管理。
5.2流程优化，追求卓越任务分工明确、细化管理职责后应优化工作流程，首先根据职责分工优化主线工作流程，其次是相关流程逐步优化。流程优化过程中要从整体出发，不要各自为政，要整合内外部接口，做到职责明确，接口工作简洁清晰，操作性强等。日常工作中严格执行工作程序，注意总结共性问题，应用管理的有限循环过程解决问题，不断进步，追求卓越。
6.关注重点问题着力改善解决
福清现场采用的自主管理模式能够充分发挥其优势，但是在运作过程中仍存在着一些问题，本人根据多年的总结试提出以下重点问题并给予建议，从而采取合理措施对重点问题进行改善和解决，减小或避免对现场施工进展的不利影响。
(1)现场应建立应急采购机制。福清核电现场采用的物资管理模式是自主管理模式，总包方需自行承担各种库存风险，有时会出现因保管不善导致设备材料丢失现象，这类问题往往发现于安装单位领用时，因发现时间较晚，向总部采购部提出采购申请后，审批流程较复杂，处理时间长，从而影响设备安装进度。现场应充分发挥自主管理模式管理主动的优势，建立应急采购机制，明确各相关部门的职责及审批程序，对于仓储期间丢失问题，本着为工程进度和现场服务的原则，可以快速采购至现场满足施工需求，一般可以通过与运行成熟的核电物质供应中间商（例如：浙江宏伟）签署框架协议，由其负责采购供应，亦可通过委托承包商采购，也是一种比较快捷的方法。对于独家供货物项、进口物项和特殊制造要求的物项，由于供货周期长，应该作为重点主抓，可以采用项目间调拨、“以高代低”等方式快速供应。
(2)工程公司应建立信息化管理平台。已采购物项的总信息，北京总部无法提供或提供信息不准确，现场只知道到了哪些物项，而无法得知还有哪些设备和大宗材料已采购但未到货，导致现场工作被动，跟踪和催交到货工作量大。安装单位申请材料数量及使用情况，现场采购部亦难以得知，造成对物项的失控。工程公司应利用自主管理模式信息收集有利的优势，建立信息化平台，将已签采购合同的物项信息实时更新于平台上，以便现场及时掌控已到货和未到货信息，有利于现场物项问题跟踪和催交货物更有针对性，并将此信息化平台共享给所有建安承包商，要求对材料的使用情况进行实时录入。做到总部、现场、安装单位共同维护管理平台，这样有利于及早发现漏项、缺量等问题，尽早采取措施补救，也能够减少由于信息流转不畅造成的额外工作量。
(3)优化接口，提高工作效率。甲供物资开箱检验问题及仓储期间由于保管不善导致的设备问题，均需通过总部采购部项目负责人处理，现场缺乏主动性，只能多次督促询问，进展缓慢。结合自主管理模式管理主动的优势，现场部门应和供货商建立公函往来渠道，总部应给现场物资管理部门授权，允许现场部门在授权范围内要求供货商处理相关问题，从而增强了现场管理的主动性，优化问题处理的流程，提高工作效率。
(4)建立材料领用审核及余料回收制度。目前福清核电现场在自主管理模式下对安装单位的材料领用审核及余料回收管理较薄弱，施工部门只负责审核安装单位材料的领用量，未对库存量及领用量做严格审查，导致现场可能发生材料的领用量与实际使用量不匹配，从而产生大量余料和废料。现场部门应制定材料领用审核
7.结束语
1.仓库物资管理系统在设计上缺乏整体性。
很多企业在设计仓库物资管理系统时，根本没有认识到仓储部门与企业其它部门之间的关系，使得设计出来的仓库物资管理系统不能为企业的物流系统或者是决策部门提供有效的参考资料，降低了仓库物资管理系统的工作效率。另一方面，由于企业仓库物资管理系统缺乏一定的统一性，因此不利于企业进行市场发展方向的预测和战略的规划，进而降低了企业的综合市场竞争力，不利于企业的进一步发展。
2.企业在设计仓库物资管理系统时存在着很大的盲目性。
为了适应社会主义市场经济的发展，虽然我国有很多企业已经在内部建立了完善的仓库物资管理系统，但是由于系统的信息化程度较低，因此仓库物资管理系统的整体运行效果并没有达到预定的要求，最主要的原因还是因为仓库物资管理系统在设计上不具备整体性的特征，与企业的经营管理的现状相脱节，还有很多企业在仓库物资管理系统的涉及上抄袭其它企业成功的案例，这种盲目性的抄袭不能与自身的发展状况相适应，进而不能完全发挥出仓库物资管理系统的作用。也有一部分企业没有聘请专门的仓库物资管理系统的设计人才进行系统的设计工作，不但降低了仓库物资管理系统的功能，还造成了大量人力、财力、物力资源的浪费。
二、仓库物资管理系统的设计与应用研究
1.在射频识别技术的基础上设计一套完整的仓库物资管理系统。
射频识别技术又被称作RFID，从结构上将RFID是一种简单的无线系统，只有两个基本器件，该系统可以用于控制、检测和跟踪物体。例如，汽车生产厂家可以将RFID标签附着在生在生产的汽车上，厂方方便可以追踪该辆汽车在生产线上的进度。从概念上来讲，RFID类似于条形码扫描技术，对于条码技术而言，它是将已编码的条形码附着于目标物并使用专用的扫描读写器，利用广信号将信息由条形磁传送到扫描读写器，而射频识别技术测使用专用的射频读写器及专门的可附着于目标物的射频识别标签，利用频率信号将信息由射频识别标签传送到射频读写器。基于射频识别技术设计的仓库物资管理系统不但提高了物资管理系统的信息化水平，降低了企业的管理成本，还增强了物资管理系统的整体性和针对性，大大提高了物资管理系统的运行效率。
2.仓库物资管理系统的应用。
2.1物资入库管理。
在物资入库之前，仓库管理人员应该先将待入库物资的相关信息录入系统，在物资即将要入库的时候，工作人员可以通过物资管理系统将待入库的物资清单下载下来，然后根据物资清单对物品进行入库前的检查和核对，与此同时，对入库的物资粘贴相应的射频识别标签，然后让物资通过设置在门口的固定式阅读器，利用射频识别标签进行物资信息的核对工作。在核对过程中如果出现错误的警报，则应该立即退回改物资，物资核对完成之后，由专门的仓库货管人员负责物资的上架工作。
2.2物资出库。
仓库货管人员通过相关软件将物资清单下载下来，然后通过系统数据库查询物资放置的具置。物资下架出库时一样要通过门口处的固定式阅读器，并通过阅读器上的天线读取物资商的射频识别标签，对即将出库的物资进行信息的识别与核对工作，并自动更新数据库中的信息，保证出库程序的有效性，并进一步提升物资出库效率。
2.3库存商品的管理工作。
企业仓库物资管理系统应该是一个动态的系统控制过程，因为仓库物资管理系统的主要工作就是处理物资使用过程中的仓储的变化，再加上业务发生的同时具有时序性、动态性和并发性的特征，因此仓库物资管理系统应具有动态控制性。首先是库存量的统计工作，仓库里的物资不是一成不变的，任何物资的入库、出库都会造成库存量的改变，而库存量的准确与否直接影响着企业相关项目的开展，因此，这些变动必须要得到及时准确的反映。其次是库存盘点和库存修改工作，这个工作是由人工和机器的共同协作来完成的，传统的库存盘点和修改工作都是由人工来完成的，人的能力毕竟有限，很有可能在盘点的过程中发生错误，但是信息化的仓库物资管理系统则可以由机器来完成相关的盘点工作，管理人员只需要手持阅读器对货架上的物品进行射频标签的扫描，就可以准确的完成物资的盘点工作，还可以与数据库中的相关数据进行对比，根据对比的结果做出相应的处理。仓库管理人员如果想要调整物资的位置，也是一件很简单的事情，仓库管理人员在调整完位置以后，一样可以通过手持阅读器进行扫描，这样调整后的物资货位信息就会通过手持阅读器前端的软件，提交给系统数据库，数据库会根据新的信息进行物资位置信息的更新。对于被退回或者需要换掉的物资，管理人员一样也可以利用这种方法进行相关数据的更新工作。不但提高了仓库物资管理系统的运行效率，还方便了管理人员物资的管理，提高了仓库物资管理人员的工作效率。
三、结语
物资管理是房地产企业管理中一项必不可少的环节，从需求和企业的实际状况为出发点，认真完成好物资管理工作有十分重要的意义，列举几点。(1)明确企业生产中合理规划与日益成熟，要把握好物资管理工作稳定，因为物资是企业完成生产的物资基础。为了提高市场竞争力，增加物资信息管理的强度，有利于企业快速发展和稳固。(3)改善企业的各项技术经济指标，取得很好的经济效益，注意前提是：必须要搞好物资管理工作。房地产业从改革到现在，很明显适应了市场经济的发展需求，但是中国的房地产企业物资管理还不够成熟，总结出以下几个问题：(1)物资管理中基础配套设施是个薄弱环节，有些决策者为了增长利润，就会减少投入的成本，导致资金投入不足，管理系统应用受到限制。(2)缺乏物资管理人才，物资管理人员缺乏专业，系统的相关培训；严重缺乏全方位人才，既懂信息技术又懂物资管理的人才严重缺乏。先进的管理模式和人员知识匮乏的问题，工作人员的知识结构不能及时的提高，很难胜任现代化管理的问题。(3)思想观念跟不上现代化管理理念，管理人员普遍存在一种抗拒的心理，心理抵抗新兴的物流，一般的生产企业的物资管理还没有有效的与物流市场很好的接轨。(4)最后一个就是问题就是企业领导层要求对物资部门准时提供生产所需的物资，如有延误等情况，物料部门要付一切责任。
二、有效提升物资管理的方法和途径
1.科学系统在物资管理中的应用。
(1)有效的制定客观，可操作性的科学管理原则，要从物料部门的可行性，有效性等特点入手，进行全面分析可行性，可操作性。(2)通过建立一个具有数据的模型，对物资进行计划，提供，运输，存放等环节的可行性分析，准确无误的提供数据。(3)物资的综合利用，物资的节约利用，物资存放及消耗等方面。
2.实质加强物资的应对措施。
2.1制定出物资采购招标管理办法，切实降低物资费用和物资采购计划的有效管理，制定责任制，对采购物资的工作人员经手采购的物资实行责任制，过程中出现差错，追究其责任。培养采购人员的责任心，高效的利用自己的责任心更好的开展工作。其次是积极采用招标，比价等形式，确保质优价低。在招标过程中坚持公开的原则与监督原则，公开招标过程中各个环节，加强监督。保证性价比最优的同时做到避免功能浪费。
2.2做好供货商和采购物资入库手续的真实，完整。全面的考察供货商产品质量，信誉等方面的条件，合作环境适合确定入围供货单位，不得采购与合作供应商以外的供应商物资。公司要专门成立验收组，验收组仔细检查货物规格，型号和完好程度，验收组签字后再由负责人签字，验收组随后登记入账，并填制“入库验收单”。
2.3控制好物资发放工作，采取严格措施执行物资发放程序。制定出岗位职责和物资管理办法，明确责任。以免造成不必要的纠纷与损失。
三、结语
1.1是适应专业化重组巨大变化的需要
由于集团公司和长城钻探公司的专业化重组，二级单位原有的物资供应站组合成新的独立单位，各项规章制度、操作流程都急需改变、调整，人员分工不明确。在这种情况下，公司党政班子及主管领导冷静分析，清醒地认识到：构建特色物资管理体系是塑造企业形象、提升管理能力的重要手段，对于降低公司成本具有不可忽视的重要作用。要想做好物资管理工作，必须根据公司特点，实行精细管理，建立特色物资管理体系，使各层面物资管理人员都参与到管理工作中，使各项制度有效落实。
1.2是实现降本增效目标的需要
在长城钻探精细化管理的前提下，钻井三公司坚持走精细成本管理路线。通过对近年来物资成本情况进行分析，每年物资消耗占总收入的45%-50%，这意味着监控物资消耗情况对降低公司成本有重要作用。为了进一步降低公司成本，钻井三公司以降低物资消耗为目标，以执行物资管理“四化”、“两严”、“一贴近”为手段，构建特色物资管理体系。通过推行单井标准计划模版、单井物资定额控制、单井成本分析、绩效考核等方式，建立单井物资成本监控体系，将物资核算到单队单井，使基层队物资成本消耗降低；通过严把物资进口关、严守物资质量关、公司范围内调剂使用物资，延长物资使用寿命，降低采购成本；通过以上措施，达到降本增效的目标。
2、构建特色物资管理体系的内涵
特色物资管理体系的主要内涵是：“四化”物资计划标准化、物资定额标准化、消耗分析标准化、月度考核标准化。主要用于监控单井物资成本。“两严”严把物资进口关、严守物资质量关。主要用于提高物资质量、延长使用周期，降低采购成本。“一贴近”贴近生产现场，了解基层需求。主要用于调剂公司范围内物资，降低重复采购成本。
3、构建特色物资管理体系的主要做法
物资管理工作的核心是体系建设和成本控制，我们以完善管理体系，夯实管理基础为核心，优化管理体系，深化成本控制，落实精细化管理理念，降低物资管理成本，实现管理提升。
3.1严把物资进口关
在物资供应管理过程中，我们坚持对外抓好供应商管理，对内抓好物资质量验收的“两手抓”工作方针，严格把好物资进口关，强化现场验收，严守物资质量关，为生产运行提供坚强物资保障。
3.1.1优选供应商
供应商是外购物资的“源头”，只有加强供应商管理，才能将物资质量风险降到最低。为此，我们建立并实施了供应商推荐选择、考核、退出等一系列机制，把住“源头”引来“活水”，强化供应商管理，确保物资来源可信。实行供应商动态管理。通过对供应商的售后服务进行调查，建立供应商档案，设定专项评价标准，并给予合理评价，对供应商实行动态管理，建立供应商退出机制，按季度开展供应商考评工作，及时清退出现质量问题且整改无效的供应商，调动供应商积极性。同时，对供应商实施分级管理。对于物资质量好，售后服务及时的供应商，在上报代储物资时优先推荐，推荐产品性价比较高的供应商参加集中采购，确保供应商量少质优，以此保障物资产品质量。定期召开供应商管理工作会议，使其了解长城钻探物资管理制度，知晓公司物资的管理“红线”和“雷区”，从而形成供应方配合公司控制成本、延长物资使用周期的思想理念，建立长期合作的双赢合作关系。通过以上措施，近年来我公司供应商数量减少，物资使用周期延长，确保了物资供应源头可信。
3.2严守物资质量关
物资质量不仅关系到使用周期，还关系到公司安全生产。为此，我们高度重视物资现场验收工作，修订、出台了《现场物资验收管理规定》，结合物资验收标准操作流程，划分职责权限，明确物资到井及领用过程中的检验标准和程序，对检验不合格的物资进行登记，由主管部门进行退换、索赔等处理。每月通过质量回访方式，了解物资使用情况，对出现质量问题的物资进行登记，填写质量问题反馈表，并及时反馈处理情况。针对上级部门抽检不合格的物资进行重点排查，逐项落实使用情况，并对使用过程中可能出现的问题进行提示，确保安全生产，杜绝任何质量不合格产品进入生产现场。通过严格把关，2013年我们共抽检出质量问题20个，并已全部整改，有效避免了生产过程中因物资质量问题带来的风险。
3.3监控物资消耗
现场物资消耗情况是物资管理关注的重点，只有掌控现场消耗情况，才能实现对物资的全方位管控。我们通过推行物资计划标准模版、实施物资定额管理等手段，细化物资消耗管控，实现低成本供应，达到降低物资消耗的目标。
3.3.1推行物资计划标准化
为保障物资供应及时，成本控制有效，我们以计划为前提，通过计划控制消耗，推行计划标准化模板。钻井三公司对自公司成立以来所有施工井的物资消耗情况进行统计分析，按照施工井型、基层队、设备等，进行详细分类、测算，通过集中各项目部、基层队意见，对公司口井物资消耗情况进行筛选，选定了19个样本，制定出单井物资消耗标准计划模版。由基层队、项目部根据下月工作量，以及单井物资消耗规律，结合本月消耗情况，上报物资标准化计划，提高物资计划提报准确率，通过标准计划模版进行事前物资消耗成本控制，实现公司降本增效要求。
3.3.2实行物资定额标准化
结合公司生产实际情况，将近三年来所有物资消耗情况进行分析，按照不同井型，制定单井材料消耗定额和油料消耗定额，使每口井领用物资控制在定额范围内，实现过程管理。按照井型实行材料消耗定额控制，即每口井物资消耗总量控制在定额范围内，超过定额领用严格考核，以此控制材料消耗。根据统计结果，钻井物资消耗占收入的比例不得高于45%，侧钻井消耗占收入的比例不得高于35%，大修井消耗占收入的比例不得高于30%。在领用过程中，仔细核对领料申请与计划，未超出单井消耗定额的物资予以审批，超出定额部分需经公司领导审批后方可领用。在油料管理方面，通过现场测量，征求使用单位意见，制定单井作业和单车用油定额，并根据实际情况定期修订完善定额，严格控制油料消耗。通过以上措施实现领用过程监控，对即将超出定额的井队进行提示，将成本控制在定额范围内，为降低全年物资消耗比例奠定基础。
3.3.3坚持消耗分析标准化
召开月度单井物资成本确认会，对当月完成井各种能耗数据、物资消耗情况进行确认，并与基层队、项目部共同分析单井消耗情况，对完成井油材料消耗超标的队伍进行分析，实现机关与基层互相配合，共同监控单井物资消耗，强化油材料监管、考核。考核时将物资消耗与收入、井型、周期挂钩，按照井型核对定额，认真分析超定额原因。同时，设置黑名单，将当月超定额的队伍列入黑名单，由基层队长写书面说明，分析超定额原因；连续2次超定额的队伍，由项目经理组织专项分析。2013年物资消耗和能耗情况与2012年相比，均有所下降。
3.3.4执行月度考核标准化
发挥考核正激励作用，确保制度有效落实。结合公司物资管理各项规章制度和物资消耗控制目标，制定考核细则，对基层队物资使用、管理情况、单井消耗情况进行月度评比、考核，对不符合管理规定的行为进行否决，及时堵塞管理漏洞，同时奖励单井物资成本控制较好的队伍，对消耗超出定额的队伍核减下月单井消耗定额，以此激励基层队严格控制单井物资成本。通过以上方式监督现场的物资管理执行力，发挥考核正激励作用，使单井物资成本监控体系在基层单位实际运行。
3.3.5贴近生产现场，强化物资储备。
经与物管中心沟通，我们加强与物资公司联系，随时掌握物资公司各库房物资储备情况以及各项目部生产情况，通过从仓储站领用储备物资，减少急用料计划发生，以储备保生产，以合理储备降低采购成本；加强领用过程监管，由物资管理科统一审批，公司范围内调剂使用物资，降低物资重复采购成本，保障生产物资需求。根据气候变化，关注物资消耗情况，提前储备物资，与生产部门紧密结合，定期及时更换柴油标号，确保物资供应及时，降低供应成本。通过采购与储备相结合，有效保障公司生产物资需求。
3.4完善体系，夯实基础
基层是物资需求与物资消耗的主体，提高基层物资管理人员的业务素质和管理能力，使基层物资管理人员会用物资、用好物资，是提升物资管理水平的重要保证。为此，我们以精细管理为主线，从健全、完善物资管理制度，加速物资管理系统建设为出发点，不断夯实物资管理系统管理基础，为提升物资管理水平打基础。
3.4.1完善管理体系
以管理提升为主线，以管理体系建设为出发点，明确职责权限，开展业务培训，完善管理制度，细化考核标准，夯实管理基础。
3.4.1.1明确岗位职责
建立物资管理科垂直到基层队的管理模式，为所有基层队配备材料核算员，实现物资管理由“面”细化到“点”，将材料核算员的职能充分发挥出来，明确权利和义务，重新定岗定责。由材料核算员负责基层队的物资调配、成本核算、单井考核及能源考核等工作，树立成本意识，明确岗位职责，使之成为基层队的“管家”。同时，在物资管理科内部根据岗位职责，优化调整岗位分工，进一步强化物资管理的职能权限，使物资管理科的职责定位和管理界面更加清晰。
3.4.1.2落实管理制度
通过对标其他单位的先进经验，结合公司物资管理实际，我们重新修订物资、能源管理相关文件。相继出台《物资管理实施细则》《油品管理实施细则》《节能节水管理办法》《现场物资验收管理规定》《废旧物资管理暂行规定》，对于物资管理、现场物资验收、油料考核定额及废旧物资管理做出详细要求，通过完善考核机制，召开成本确认会等方式，解读各项管理要求，将各项管理制度落实到基层。
3.4.1.3建立考核制度
结合近两年物资管理的数据分析，重新修订物资消耗一线定额和二线限额标准，转变考核重点，将事后考核变为事前控制。对物资计划管理、物资领用程序、质量信息反馈、单井消耗定额等工作进行重点考核，明确标准操作流程和岗位责任，同时对执行过程中出现的问题进行考核并限期整改，使考核与制度执行相联系，以此监督制度落实情况。在此基础上，开发利用绩效考核系统。为进一步控制成本，实时监控单井成本，在物管中心的大力支持下，钻井三公司与软件公司联合研发了绩效考核系统。以基层队为核心，与基层操作人员共同参与软件开发，将物资标准计划、领用过程监控、物资消耗定额、油料定额等信息都录入系统中，实现全方位监控与考核，将管理文件与考核系统相结合，使制度落实到实际操作当中。通过考核实现各项物资管理制度的落实，将各项制度落到实处，提高工作效率，提升管理能力。
3.4.2夯实管理基础
3.4.2.1开展业务培训，提升管理人员业务能力
针对基层队材料员，重点培训“操作”，开展操作流程、系统操作、考核标准、单井菜单关闭等方面培训；针对有物资审批权限的管理人员，重点培训“管理”，对项目经理和井队长，利用跑现场以及培训会议的模式，开展规章制度、经营分析、成本核算等内容的培训，深化成本意识；针对现场直接使用物资的操作人员，重点培训“使用”，外请生产厂商，开展使用与工具维护等内容培训，让操作人员会用物资，用对物资。
3.4.2.2深入现场，提升解决问题的能力。
为提高物资管理人员业务水平，在物管中心的指导下，我们以“四同时”、科室承包井队、定期组织物资管理会议为契机，与基层物资管理人员面对面地沟通，为他们解读公司物资管理制度，答疑解惑；实地监控口井材料、油料消耗，对消耗异常的井进行提示；现场测量油料消耗，修订油料定额，使定额更合理，考核更加贴近实际。通过面对面地沟通，了解物资供应、使用难点，实现机关与基层队之间的互相了解，互相配合，共同强化生产现场物资消耗管理，共同监控单井物资消耗。
3.4.2.3促进管理人员转变观念，深化成本意识
管理的主体是人员，因此，基层队长作为最前线的管理人员，需要转变观念，树立成本意识，由生产型向经营型进行转变。通过月度单井成本确认会、深入现场等方式，向项目经理和基层队长，讲解单井成本、能耗情况，分析消耗异常的原因，进行对标分析，使基层队长、项目经理树立成本意识，重视单井物资成本控制，实现管理理念转变，在基层队现场严格控制单井成本，做到既懂生产，又会算账，从源头降低单井物资消耗。
4、构建特色物资管理体系的效果
4.1管理水平不断提高
随着精细化管理工作的深入开展，钻井三公司物资管理系统的凝聚力不断提高，机关与基层之间联系更加密切。通过学习各项规章制度、借鉴其他单位先进经验等方式，各层面物资管理人员思想意识得到提升，物资管理水平更上一层楼。物资计划提报准确率、物资质量合格率、集中采购物资供应商中标率均有提高，2010年至2013年，连续四年获得长城钻探物资管理先进单位、节能节水先进单位荣誉称号。
4.2业务素质不断提升
自2010年起，钻井三公司每年均组织各类物资管理培训10余次，同时积极参与长城钻探物资管理培训，超过600人通过培训提升了业务素质，其中7人获得长城钻探物资管理先进个人，13人获得节能节水先进个人，为钻井三公司物资管理系统做出表率。
4.3公司成本不断下降
经过三年的努力，钻井三公司构建了特色的物资管理体系：通过推行单井标准计划模版、单井物资定额控制、单井成本分析、绩效考核等方式，建立单井物资成本监控体系，将物资核算到单队单井，使基层队物资成本消耗降低；通过严把供应商准入关、严守物资质量关、贴近生产现场，延长物资使用寿命，降低采购成本，从而达到降本增效的目标。钻井三公司物资消耗占收入比例由2010年的49%下降到2013年的38%，直接结余资金比例为11%，降低了公司物资成本，实现了精细管理与降本增效有机结合，构建特色物资管理体系初见成效。
5、目前存在的问题及建议
5.1应用范围较小，有局限性
由于研究范围有限，本文所研究的物资管理体系，应用范围仅为一个二级单位，虽然已取得一定效果，但由于业务性质不同于其他石油企业，不够典型，不具有代表性。建议对此体系进行推广应用，检验是否有代表性，对进一步研究物资精细化管理有参考价值。
5.2操作人员业务水平不足
在体系运行期间，已针对业务人员进行培训，但由于各基层单位业务人员思想意识转变不及时、业务水平参差不齐，在体系运行过程中，会出现一定困难。应加强对相关业务人员的培训，转变思想，提升业务水平，融入到管理体系中，推动体系运行。
5.3试验时间较短，需修订新的标准
