时间：2022-10-11 21:59:11
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇房地产全员营销方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：房地产项目，成本管理
Abstract: China real estate industry standard and mature prompted project management step by step focuses from fine management so as to ensure the realization of the target of the project cost management, it needs from organization and system, technical support and so on various formations foms the whole dynamic monitoring, universal coverage, full participation of the cost management mode.
Keywords: real estate project, cost management
中图分类号： F293.3 文献标识码：A 文章编号：
前言
随着我国房地产市场的日趋规范与成熟，市场的竞争、成本的上涨、政府宏观政策的调控等因素导致房地产项目的利润空间逐步缩减，特别是在国内二三线城市，房价对项目成本的天花板效应更为突出，为保障项目的利润空间，房地产项目成本管理的重要性日趋凸显。笔者参与了多个房地产项目成本管理工作，深感房地产企业欲赢得市场的认可，在竞争中立于不败之地，建设集约式精细化的全过程动态监控、全面覆盖、全员参与的成本管理模式是不可或缺的重要途径。
房地产项目成本管理目标
房地产项目是房地产企业经营的基本单元，项目的成本是指在形成房地产产品过程中所有直接与间接的成本及费用，狭义的仅仅包括交付使用前的成本，广义的还包括交付使用后运营维护成本以及最终报废拆除成本。本文对象主要是基于房地产企业角度的狭义成本，房地产项目成本一般包括拆迁及土地费用、规划设计费用、工程管理费用、前期工程费用、建安工程费用、大小市政费用、营销费用、管理费用、财务费用、税金，不同的公司有不同的归类。
房地产项目成本管理目标是通过项目成本预测、成本规划、成本实施监控、成本核算、成本分析、成本考核等职能活动在保障或提升产品品质的条件下，以合理较低的项目成本建设获得市场认可的产品，在保障企业利润的条件下实现企业的价值，同时得到投资者与大众的认可。
房地产项目成本管理模式
全面覆盖，房地产项目成本种类繁多，数据繁杂，在项目成本管理工作中，需要分门别类制定详尽的工作制度、作业手册对涉及项目成本费用支出全面统计，不遗漏重复，方能全面真实反映项目成本。
全员参与，管理的对象离不开人的活动，项目成本只有落实到具体的责任者形成全员参与的局面管理活动方具实际意义，由于房地产项目建设的特殊性，项目建设的参与者不仅仅局限于房地产企业，还包括规划勘察设计单位、工料测量顾问、工程监理单位、营销顾问、承包商、供货商等，特别是规划设计单位，因此，全员参与的概念须全面涵盖上述项目建设参与者。
全过程动态监控：房地产项目建设周期包括项目市场及机会研究、可行性研究、土地获取、规划设计、工程施工、竣工验收直至交付使用，项目各项成本以戴明循环（Edwards Deming recycle, PDCA-plan, do, check, action）模式贯穿于期间，这就需要房地产项目成本管理活动全过程持续进行；同时，由于房地产项目建设周期一般都比较长，特别是大型集群式房地产项目，建设周期多超过五、六年乃至十余年，各项成本动态发生需要采取各种措施及时动态反映，特别是在政策、市场等波动条件下，及时动态的真实成本管理往往能化解规避项目建设风险。
房地产项目成本管理原则
企业高级管理层重视：传统的项目管理三大目标质量、成本、进度由于其自身矛盾对立统一的关系，这三大目标通过工作分解至具体的责任者后，如无企业高级管理层强有力的统筹协调，常常出现责任部门责任者相互推诿，相互制肘的局面，往往导致项目管理目标失控乃至项目建设失败，因此，在项目管理三大目标分解落实至具体的责任者后，更需要企业高级管理层在更高的层面去统筹协调，以保障项目建设目标的协调发展。
价值工程：任何管理活动都没有绝对的最好，只有结合具体条件的相对较好，由于项目管理三大目标质量、成本、进度之间矛盾对立统一的关系，一味的降低成本往往导致产品品质降低，工期延长乃至导致安全隐患。因此，房地产项目成本管理需要价值工程模式，应该在保证产品品质、安全与建设进度的条件下使项目成本合理可控。
区别对待，重点监控：由于房地产项目成本种类繁多，数据繁杂，逻辑关系复杂，贯穿于项目建设周期动态变化，在目前大多房地产企业尚无完善的成本管理计算机网络系统平台条件下，要想实时动态监控项目真实成本情况极其困难。因此，需要根据企业特点对房地产项目成本组成中比例较大、影响深远的类别重点监控，如设计费用、建安费用、土地拆迁费用等，这样方可在有限的资源条件下有的放矢，取得良好的管理效果。同时，需要根据不同成本发生情况及责任主体区别应对，如规划设计成本占整个项目成本比例不大，但该阶段是形成项目成本的重要阶段，可以采取总费用预算包干结合限额设计进行监控；建安成本占整个项目成本比例最大，可以细分该类成本，采取适合的采购招标及合约模式以控制成本。
房地产项目成本管理保障
组织措施
房地产项目成本管理的组织措施主要是将项目成本目标分解至具体的责任承担者。作为管理活动的责任载体，良好的组织形式是实现房地产项目成本管理目标的重要保障。
在房地产企业外部，主要通过合约关系将包括市场营销顾问公司、规划勘察设计单位、工料测量顾问、工程监理单位、承包商、金融机构等纳入房地产企业主导的项目管理的组织架构，除了法定要求外，合约条件约定了各参建单位的项目管理责任、权利、利益与义务，明确了各自的项目成本管理责任，因此，从房地产企业外部，需要重视包括项目合约规划、合约形式、合约变更与争端解决机制等项目合约管理，以形成适合项目条件的组织架构，保障项目成本管理目标的实现。
在房地产企业内部，一般已有成熟的组织架构模式与岗位要求，主要通过劳动合同招募合适的员工将其纳入项目管理的组织体系，组织与岗位所承担的项目管理责任则更多的体现于企业的管理制度。
制度保障
任何管理活动离不开制度，它是人们在长期管理实践活动中知识经验的沉淀总结，是规范人们从事管理活动的准则，同时也是项目成本管理目标实现的保障。
房地产项目成本管理方面的制度包括项目成本预测、成本规划、成本实施监控、成本核算、成本分析、成本考核等职能活动的各个方面，同时需要根据上述制度需编制项目成本收益预测编制、项目成本规划与分解、项目责任成本、采购招标、合约管理、合约争端与变更处理、合约中期付款与结算等方面的作业手册，以指导项目成本管理责任者具体工作。
目前，越来越多的房地产企业将上述制度保障纳入外部合约条件，通过合约的形式将外部参建单位纳入项目成本管理活动中，以适应目前国内房地产企业主导的项目管理模式。
技术支持
目前传统的人员密集手工作业方式已难以适应项目成本管理集约式精细化发展趋势，因此，亟需从技术层面获取支持。国内已有多家企业提供完善的成本管理解决方案，如明源公司的POM成本管理系统、用友公司的房地产行业整体解决方案等，上述解决方案均已在国内多家地产公司得到应用。但需要注意的是，上述解决方案多需要根据企业及项目条件进行二次开发。
【关键词】房地产，开发成本控制，原则，手段
房地产开发项目是房地产开发企业最直接、最主要的生产经营活动，它具有全面系统性、广泛联系性、长期性、地域性、高风险性和高回报性的特点，使房地产开发项目的成本控制问题成为企业项目开发成败和经济效益高低的关键。并且随着国家不断抑制房地产过热和房地产市场化进程的加快，房地产开发企业要想在长期的市场竞争中立于不败之地，必须特别重视和控制好房地产开发成本，才能取得良好的经济效益。
（一）房地产开发成本控制的原则
传统的成本控制概念主要是对建设施工的建安成本进行控制，“其主要方法是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，达到成本控制目的，降低项目成本，提高经济效益。”但建安成本的成本信息和控制技术比较透明和成熟，实际上可控制的成本并不是很多。因此在现代房地产开发中，项目的抉择与产品的定位、档次以及方案设计等其它各项影响因素也便成为了投资控制与成本变化的关键性因素。所以，在现代房地产开发成本控制中，讲求的则是全面控制，要坚持两个根本性的原则，即“全面控制原则和重点控制原则。”
首先，全面控制原则不仅包括纵向上从项目的立项阶段、方案设计阶段的投资控制，到施工阶段成本控制的全程控制，还包括横向上对房地产开发项目的组织管理机构的全员控制。事实证明，具有活力的管理制度和管理模式可以调动员工的工作积极性，充分发挥主观能动性，自觉提高控制成本的思想和意识等。
其次，重点控制原则贯穿全面控制原则始终，具体表现为，在全面控制原则中，全程控制是房地产开发成本控制最为重要的原则，不仅要抓好立项阶段和方案设计阶段的投资控制，还要区分施工阶段的成本控制重点与次重点，做到有的放矢，将精力放在最为重要的一环，做到开源与节流相结合，责、权、利相结合;明确目标管理原则，推进动态控制原则，实现人力、物力、财力的低消耗，控制成本。
（二）房地产开发成本控制的手段
现阶段，我国房地产商对成本控制的认识，通常只重视施工阶段的成本控制，而对决策、设计、招标等阶段的成本控制缺乏足够的重视。根据现代房地产开发成本控制的全面控制原则和重点控制原则，要求房地产开发企业在开发全程及全员的组织管理上要加强成本的管理和控制，故而提出以下几点具体的成本控制手段。
首先，重视房地产开发各个阶段的成本控制，即在动态中进行目标成本管理，在过程中实施成本控制，强化全过程控制为重点。因为房地产项目的投资通常是大数额的运作，必须从根源上减少盲目投资的行为。房地产开发企业在成本控制中常讲的“房地产开发项目以预算为基础”，因此，企业应该重视在初始阶段对项目的可行性和盈利性进行详细考查，充分地对土地成本、工程造价等环节做好成本预算、结算和监督工作。对企业成本控制影响最大的阶段是决策阶段，故而企业要根据调查结果制定正确合理的投资决策，产出合理的决策结果，这将直接影响一个项目的成败，应重点控制。在设计阶段，设计出经济上合理，技术上可行的设计方案。在施工阶段，通过资金和劳动双重结合的成本控制方法，把成本可能发生的变化限定在一个合理的范围内。基于以上理论要点，房地产开发企业还应结合实际，在具体的实际工作中严格遵循预先科学规定的目标值，并及时准确地收集、汇总费用支出的实际数据，将这些实际数值和目标值进行比较、分析，进而将分析得来的结果应用到下一次的成本控制编制当中。对于每一个项目实际工作的环节，都应该设有监督反馈机制，以便将成本控制的工作纳入到企业内部监督的体系之中。
其次，提高施工项目的科学管理水平，进行成本效益观念的创新、全员成本管理观念的创新、成本系统管理观念的创新及成本动因分析观念的创新，加强企业核心竞争力。在科学的管理观念和高效的管理机制下，优化施工方案，提高生产效率，制止可能发生的浪费。
最后，将成本控制与现代信息化手段相结合，全面推广电算化的实施，提升成本预测的科学性。现代企业的成本控制需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面信息化管理系统，以便能够实现企业各项业务活动高效率地运作。实践证明，成本会计电算化是当务之急，是实新的成本控制方法的技术前提。
以上只是根据房地产开发成本控制原则提出的部分成本控制的手段。然而成本控制是一个全寿命周期的过程，要以成本控制为中心，不仅要在决策、设计、施工阶段控制成本，还要在营销等阶段控制成本;不仅要采用组织、技术等手段，还要在经济、合同等方面完成各阶段的成本控制目标，从而实现成本的降低，达到预定的目标，使企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，取得良好的经济效益。
参考文献：
[1]赵晶晶.房地产施工项目管理中的成本控制.会计之友.2004（6）：17―18页。
住宅质量优劣不但关系到工程的适用性、开发企业的声誉而且还关系到人民生命财产的安全和社会稳定。所以，在工程乃至项目管理中，加强质量管理是开发公司项目管理的头等大事。
全覆盖质量管理是一种科学管理系统，是从过去的以“把关”为主的事后检验，转变为以预防、改进为主。从“管结果”转变为“管因素”、“管过程”，在工作中将过去“以分工为主”转变为“以协调为主”，使企业成为一个紧密的有机整体。其特点表现为：全覆盖、全过程、全员参与的质量管理，以及质量管理所采用的各种科学方法。质量是企业经营的永恒主题。“质量上、效益增、企业兴”，这已为许多企业成功的经验所证实。全覆盖的质量管理带动企业的各项管理工作，必然成为企业管理的中心环节。
二、构建全覆盖质量体系
1.质量管理体系基础
目前，国际上对质量管理进行了高度概括，用八项通用原则表述了质量管理最基本、最通用的一般规律，即：以顾客为关注焦点，领导作用，全员参与，过程方法，管理的系统方法，持续改进，基于事实的决策方法，与供方互利关系。
2.质量管理标准结构
质量管理包括质量方针、目标、策划、控制、保证、改进的整个过程所需的组织结构、程序、过程和资源四大要素。这些要素包括质量体系、管理职责、资源管理、产品实现和测量分析改进等标准内容。
3.梳理房地产项目质量管理关键流程
参照质量标准、结合房地产开发企业质量管控实际发展的需要，梳理其主要职能部门的流程，至为关键。具体如表1所示。
三、房地产开发企业质量形成过程及影响因素分析
房地产项目形成的各阶段对项目质量的形成都会产生影响，但不同阶段对项目质量影响的程度不相同。
1.项目概念阶段
项目的概念阶段主要是在项目建议书、项目可行性研究及项目的策划三个文件。概念阶段对项目质量的形成是至关重要的。为此，房地产开发前期可行性研究报告的市场定性定量调研分析，项目定位、投资估算、规划方案、户内套型、绿化景观方案需要进行多方案比选，以确保可行性研究报告质量，避免将可行性研究报告变成可批性报告。
2.项目开发阶段
项目开发阶段是决定项目质量的关键环节，开发商质量控制主要在于开发阶段，也是开发商和施工承包单位的重要区别所在。项目的质量目标和水平通过对项目的策划、研究、构思、设计和描绘得以具体体现。适用性质量是设计出来的，而不是加工出来的，准确反映了项目规划和设计对质量形成的重要性。
前面我们梳理了房地产流程，房地产关键流程首先在战略综合类、项目管理类、市场营销类，我们将施工管理类放到第四项，这是因为好的质量在于开发阶段的设计，房地产项目前期规划和设计阶段是房地产开发的质量管理核心。这也是依据房地产开发的特点所决定的，当开发项目进行到施工阶段时，产品策划、市场定位、目标客户群、项目的设施配套均已确定，规划设计方案、技术方案和设计图样都已经通过审查，假如这些大量前期质量不是最优的，那将会很难保证工程项目整体投资效益。我们常见的一些内部功能失缺、户内套型不合理等，都是对项目规划、设计阶段开发商参与和管理缺乏足够的深度和精度，对设计有效优化不足造成的。
房地产设计阶段主要包括规划设计和施工图设计。规划设计是经过精心前期可研报告、市场调研、项目策划、定位前期工作，根据这些编制规划设计任务书。施工图设计是防止功能性质量缺陷的关键，先天不足必将带来后患无穷，择优选好设计方案，对住宅套型、结构体系、内部功能、空间利用、节能节地均有重要作用。
房地产的开发与设计应遵循从规划选点到可行性研究、初步设计、招标设计、施工设计、工程运行回访，构成一个从策划、输入到输出、评审、验证、确认的大循环，目的是确定设计的符合性。
3.项目实施阶段
房地产项目实施是形成项目质量的决定性环节。抓好施工实施阶段的有效管理关键环节、重点工序等质量控制甚为重要。要严格进度控制、质量控制、投资控制和合同管理、信息管理，严把开工前各项准备，工序交接检查、隐蔽工程检查及停工后复工前的检查。施工现场管理需要重点关注的工序包括：验线、工作面移交、混凝土浇灌、渗漏、外架拆除、成品保护、房屋交付等工序环节。
关键词：房地产开发企业项目管理问题对策
中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：
房地产开发包含前期规划，工程建设，市场营销，物业管理四个阶段，在房地产开发实践过程中，笔者深刻体会到要维持房地产行业的生存和发展，必须处理好两种关系：建筑施工技术，施工管理，质量的出类拔萃；施工企业内部的项目承包制。在房地产开发市场竞争水深火热的今天，除了具备企业的实力和整体资质外，保证良好的施工管理，技术以及质量，有利于企业进行合理的资源以及人员配置，达到低消耗，高质量的效益。根据项目实际情况，合理对资源进行控制，体现现代管理的内在。
一、目前我国房地产开发项目管理存在的主要问题
1、项目方案确定阶段存在的问题项目方案确定，作为开发商还是能够足够重视的，但开发商往往没有按照规范程序进行运作，使得这个阶段的工作存在一些不足。
首先，缺乏充分的市场调研。一些房地产开发企业在拿到项目后，为了尽快实现效益，没有经过充分的市场调研，匆忙确定方案，仅就目前市场什么赚钱，就开发什么，由于只是简单地模仿别人，在同类开发产品中，没有自己的特色，从而在市场上缺乏吸引力，始终滞后于别人。另外，由于决策层缺乏市场调研的支柱，往往在方案决策阶段可能会出现失误，增大了企业的风险。因此开发商在项目方案确定前，必须做好充分的市场调研工作。
其次，缺乏品牌、精品意识。由于企业以利润最大化为根本目的，一些开发企业为了追求高额利润，在方案确定阶段，考虑过多的是如何从这个项目上多赚钱，而忽视产品的精品意识，企业的品牌形象。企业要想谋求长远发展，在方案确定阶段必须具备“精品意识、品牌形象”的战略眼光。这本身对企业来说也是一种无形资产，否则，在现代社会中企业将无法生存。
此外，没有较为全面和实际的投资估算报告。开发商取得一个新项目后，往往只是做项目概算报告，而一旦项目方案、功能等确定后，并没有针对确定后的方案做投资估算报告，只有项目工程招标造价资料。由于工程造价只是项目投资的一部分，如果项目开工前没有一个全面和较为实际的投资估算，项目实施过程将无法准确地进行投资控制。常常一个项目全部竣工后，投资额大大超过计划投资额。
2、施工图设计管理方面
现阶段房地产开发企业对于图纸设计阶段的管理工作不够，甚至是一片空白。绝大多数开发商可能认为，方案、功能确定后交设计单位设计，具体事情那是设计院的事，房地产开发公司对这些专业设计的管理能力弱，加上多数设计人员无成本概念、无创造附加价值的能力、图纸错误多、欠缺细部设计图纸。开发商只注重施工现场的成本、质量控制，而忽视设计阶段的成本、质量控制。首先没有具有详细和明确要求的设计委托书。一些企业为了尽快拿到图纸，在功能和要求还不确切的情况下，就要求设计院设计图纸，这样一来，必然造成设计出来的图纸在功能和使用等方面存在一些不足。如果在施工过程中才发现，要求修改，不仅增加工程成本和施工难度，而且影响工期；其次，目前设计院设计出来的图纸是否进行投资控制，无法考证，行业方面也缺乏这方面的监督和管理，尚无一种有效的办法加以控制。
3 、合同管理方面
目前仍有相当一些房地产开发企业法制观念薄弱，合同意识不强，更谈不上合同管理。目前合同管理主要存在以下几点问题：一是不少项目鉴定的合同十分简单，不符合标准合同要求，更不符合国际上通行的合同文本要求，合同签订不严谨，存在漏洞，给对方提供了索赔依据。例如，日本大成公司承揽的鲁布革水电站土方工程，因中方合同条款文字疏忽，仅一字之差，使对方索赔获得成功，工程费用约增加10%。二是签约双方都不认真执行合同，随意修改合同，或违背合同规定打折扣。没有严格按合同进行工期、投资控制管理，合同履行率低。如果一方没有严格执行合同，通常会发生工程索赔、工期加长、投资加大等情况，给企业加大成本。三是合同产生纠纷时，大多数采用行政手段解决，不采取法治形式解决。
二、我国房地产公司项目管理的对策建议
1、加强项目前期开发。管理项目前期研究分析工作一般包括：投资机会寻找与筛选、市场调研、市场定位、项目构思、目标设计、方案策划、可行性研究及投资决策分析。
2、重视项目规划设计拟建。项目经过决策立项后，设计就成为房地产开发建设的关键，其工作质量好坏直接影响着房地产开发建设质量、投资回报和效益。设计应以市场需求为目标，立足于技术定位，从安全、功能、标准和经济方面全面权衡。充分考虑地块特征、户型、面积、建筑风格、环境、拟销售价格、单套住房销售总价、项目定位后的目标客户承受能力等方面因素，确定一个合理的设计方案。一方面，加强与设计单位的沟通。项目经理在整个设计过程中应与设计单位进行密切的深层次的合作；另一方面，重视设计对投资控制的影响。真正对投资控制有影响的是设计阶段，因此项目管理中对设计阶段概算及施工图预算编制要求全面准确，力求不漏项、不留缺口，并要考虑足够的各种浮动因素。
3、房地产开发的过程控制。项目控制技术一般包括：质量控制、成本控制两方面的内容。
（1）质量管理质量对于任何产品都是至关重要的。重视事前质量策划，明确质量目标。所谓质量策划，就是制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。传统的项目质量管理，都集中在材料甄别、施工过程错漏等等。质量，不再是不出错，而是在资金使用的限制下，达到最好的使用标准。制定了好的标准也能为合同签订及索赔打下坚实的基础。其次，以人为本，加强岗位技能培训，提高全员质量意识。最后，完善质量管理体系，建立健全完善的质量管理制度，加强过程检验。
（2）成本控制的具体措施有以下几个方面：①降低资金成本。首先，加强现金管理，制定合理的现金使用计划，压缩现金库存与现金使用量。其次，要加强应收账款的管理，尽快收回赊销账款，减少企业坏账损失风险。②控制工程成本。首先，做好评估阶段。这既是企业决策层进行开发项目决策的依据，也是进行成本、销售、利润控制和分析的依据；再次，设计阶段。第一，引入竞争机制。争取多个设计单位投标，第二，实行设计审核。第三，建立奖惩制度。无论是甲方还是乙方或者第三方，施工阶段。这一阶段，主要是加强和完善现场签证管理。现场签证的管理包括现场签证的办理和审查两个阶段。
4、完善房地产开发项目后期的项目管理①项目物业管理。提供良好的物业管理服务不仅有利于树立开发商的形象、加快其市场销售速度，而且有利于维护房屋购买者的利益，确实达到物业保值增值的目的。②营销在当前房地产项目开发中的地位十分重要，项目经理必须对项目定位准确，正确把握营销理念。首先，做好产品市场定位；其次，加强产品市场推广；项目经理通过前期市场调研、项目定位对客户进行跟踪分析，并在楼盘销售过程中随着市场的变化不断调整营销方案。
总之, 开发商只要按照成熟的房地产开发工作流程进行规范运作, 并围绕项目管理工作任务建立与之配套严密的组织和制度, 加强各流程阶段工作的计划性及其严肃性, 注意预控, 就一定会在实际操作过程中减少项目管理的难度, 提高项目管理的质量和效率。
参考文献：
[1] 胡晓.浅谈房地产成本控制[J]. 广东科技. 2010(04)
(1)对全面预算管理认识不足。一方面，很多房地产开发企业在进行预算管理时，只局限于传统预算，重点关注如何降低成本费用。另一方面，存在“编制预算纯属财务行为”的误区，除财务部门外的其它部门很少直接参与预算编制工作，往往只是对财务部门提交的具体结果进行确认，有的将则将预算和计划相混淆，使其等同于财务报表。这样的预算往往缺乏可操作性。
(2)预算目标与企业战略目标相脱节。由于地产行业缺乏规范的预算管理体系，因而许多房地产开发企业还是套用工业企业传统预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算，并且通常是单项预算，项目建设周期考虑不够，导致企业战略实施缺少科学的预算支持。
(3)预算编制不合理。由于房地产行业是近年的新兴行业,尚未很好形成自身所开发的各种房产品类型(如住宅、商铺、写字楼、酒店等)的企业标准和国家预算定额,缺乏一套完整的全面预算标准作指导，因而实际做起预算来难免凭经验估算,带有一定的随意性,与实际情况偏离较大，导致预算失去了应有的指导意义。
(4)缺乏预算执行的监控、反馈、激励机制。有的房地产开发企业预算管理往往只停留在预算指标的下达，在预算的编制和汇总上，不注重对预算的执行和监控。虽然对预算的编制很重视，专门成立了预算职能部门进行预算编制，但预算职能部门对预算的执行和监督很少参与，没有建立有效的预算反馈机制和执行分析机制。同时，也存在考核和激励机制缺失或落实不到位的问题，不能有效实施全面预算管理。
(5)预算执行效果不理想。有的房地产开发企业为赶工期、抢进度，经常出现“无图纸先施工”，“三边”工程屡禁不止，设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算突破施工图预算，预算管理形同虚设。
2房地产开发企业强化全面预算管理的措施思考
2.1完善房地产开发企业全面预算管理组织体系建设(1)要提高预算管理的权威性，增强全体员工的参与和配合意识。房地产开发企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在项目开发全周期的各项活动中都要认真执行，提高预算的控制力和约束力。当遇到投资额大、开发周期长、经营风险大的工程项目时，预算工作内容涉及到企业的前期、设计、工程、营销、财务等各个方面和部门，环环相扣、密不可分。房地产开发企业高层管理者应充分认识到预算管理的重要性，组织企业全体员工主动参与预算的策划、编制、控制，增强预算管理工作的合力。(2)房地产开发企业应建立各级全面预算管理组织机构，负责各项算的讨论、修改、报批、下达、考核，以及通报分析预算的执行情况。预算编制应自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总。预算管理委员会负责把预算与集团公司战略联系在一起，分析市场机遇和风险，制定整体和各分项的收益目标。组织各部门对目标进行细化、分解。分析、评价项目开发期经营预算和投资预算与企业战略目标是否存在差距，计算落实方案所需资源，提出可供选择方案。
2.2完善房地产开发企业预算标准根据企业管理模式和房地产行业特点及经验数据分析，建立一套完整的房地产项目开发成本、费用科目体系。做好成本核算基础工作，作为项目预算成本、费用的依据，指导项目的预算工作，根据所开发的房产品类型，不断积累和完善，逐步形成企业自身的成本费用定额标准。
2.3改进房地产开发企业全面预算编制方法房地产开发企业要进行高效预算管理，就要聚焦房地产具体业务，要建立起符合房地产行业特点的预算指标，如销售额、房款回收率、利润额、工程节点、目标成本、销售费用率、管理费用率、投资回报率、经营活动现金净流量等。同时，还要建立起符合房地产企业业务特点的编制方法，主要包括以现金预算为中心；以目标成本为基础；以营销措施为手段；以滚动预算为主要编制方法。
2.4注重房地产开发企业全面预算实施的过程控制房地产开发企业通过编制项目目标成本费用，以指导整个项目开发过程各阶段的成本费用管控工作，做到事前、事中及事后全过程控制，实施动态管理手段，严格控制项目成本和费用，降低成本耗费，节约资金流出，提高经济效益，保障项目及时优质完成，降低项目投资风险。事前预测，在项目可行性方案论证时，应对各类房产品的内部收益率进行测算。预算的编制必须打破设计先行的传统管理模式，设计阶段已决定了房地产项目成本的大格局，因此房地产企业的项目预算应走在设计的前端，对所开发项目定位有足够的论证和测算依据。事中控制，是预算管理的关键环节。企业应围绕资金管理和成本管理两大主题，根据工程进度、合同约定，结合预算指标、项目开发周期、企业资金状况进行预算执行的事中控制。在具体控制形式上，可考虑建立预算执行情况通报会或计划执行完成情况沟通会，对各部门预算执行情况进行通报，对于出现差异的要找出原因与明确责任部门(人)。事后评价，主要是改变传统的考核模式，避免简单地将差异界定到执行部门上，要从指标指定、环境影响、上下游部门的配合等方面查找原因。此外，要考虑将预算管理的关键指标纳入绩效考核指标中，在KPI中设置预算执行情况的对应指标，如“超资金预算率”、“预算执行率”等，再根据不同指标设置预警控制值，对执行情况进行实时监控以客观地反映出部门业绩和价值，明确责任，兑现奖惩。
2.5严格房地产开发企业预算调整管理主要应掌握以下要点：一是不得随意调整。要强化预算的“法律效力”，预算方案一经批准下发，一般情况下不得随意调整预算。二是深入分析采取措施。对于超预算或需预算外支出，应当深入分析其原因，如是必需的或原预算存在漏项的，则应通过相应审批后方可调整，如存在人为因素或可有可无的，则不能随意调整。如属预算执行时存在问题，则需追究相关负责人责任。三是主动调整。当外部环境或集团战略发生重大变化，应积极主动地提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况，在经济上能够实现最优，达到实现企业价值最大化的目的，确保企业战略目标的实现。
2.6建立健全房地产开发企业全面预算管理信息系统利用信息化系统推进房地产企业全面预算管理，建立一个全员参与的全面预算管理系统平台，可以进一步规范预算管理，赋予高度透明的预算体系，打破预算信息沟通的壁垒，将各责任人、部门的预算与集团的战略目标统一起来，实现真正意义上的全面预算。引入比较成熟的用友软件等全面预算管理系统或在此基础上进行二次开发，使得全面预算管理工作能够高效、直观、科学。通过ERP系统是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段。因房地产开发企业数据来源广泛，通过ERP或其他应用信息技术能够最大的信息集成并进行筛选，可优化企业业务流程，改变原职能部门管理分割局面，实现销售到收款、工程进度到付款等各个业务环节流程化作业，真正满足企业资源的共享和统一管理，有效地提高企业的预算管理水平。
论文关键词：房地产开发 成本核算 降低成本 措施
论文摘要：介绍了房屋建筑开发成本的组成，阐述了房地产开发的流程，探讨了房屋建筑开发成本的核算，提出了房地产成本控制措施，以达到加强成本核算，降低工程成本，提高经济效益的目的。
房地产成本决定房地产价格，而房地产价格又是影响社会经济的一个关键因素。它的波动从微观讲关系到人们的生活水平，从中观层次看是一个城市或者地区竞争力的重要组成部分，从宏观角度看，它对一个国家的国民经济的产业结构，产业政策，产业协调发展都有着重要影响。应当讲控制房地产开发成本是政府在不断推出经济适用房以平抑房价的另一重要杀手锏，这将对国民经济保持健康和可持续发展都具有现实意义。
1房地产开发的流程
前期规划阶段的主要工作目标是根据企业的战略研究结果，理论分析土地出让信息和实地调研出让地块，对该地块进行投资机会研究，以确定是否获得该地块，若符合企业的战略发展，则获取土地，并进行项目立项。项目设计阶段在项目立项后根据前期的市场定位，运用工程技术理论及技术经济方法，按照现行技术标准，对项目的工艺、土建工程、公用设施、环境保护等进行合理性设计及技术经济分析，并提供作为建设依据的设计文件和图纸。房地产项目设计阶段的目标是如何更好地实现房地产产品价值最大化，如何通过合理的规划设计激发消费者的购买欲，在确保设计量的前提下设计出最佳方案。工程管理阶段房地产承包商在与开发商签订了承包合同后，按合同要求组织施工，按质、按量、按期完成工程项目任务。对开发商而言，房地产开发项目建设管理的最终目标是以最短的工期、最低的成本达到最优的工程质量。市场营销阶段指房地产开发企业为了实现经营目标，即利润最大化或市场占有率最大化，对房地产产品的构思、定价、促销和分销的计划与执行过程。市场营销阶段的主要工作目标是在预定的成本范围内，提高企业的营销素质和竞争力，实现最优的营销效果。售后服务阶段工作目标是在交房后，利用现代管理和先进的维修、维护技术，以经济手段管理物业，为业主和承租人提供高效、优质、经济的服务，使物业发挥最大的使用效益和经济效益。
2 工程成本控制分析
设计阶段是建设项目成本控制的关键阶段设计是工程建设的关键，它对工程造价、建设工期、工程质重以及在建成以后能否获得较好的经济效益起着决定性的作用。按国际一些数据设计费一般只占建设项日总投资的1％以下，但设计工作对工程造价的影响程度达75％以上， 由此可见设计在整个工程建设成本控制中具有何等重要的作用将竞争机制运行到设计阶段要有多个设计单他投标从中择优选定虽佳的设计方案，并吸收末中标单位好的设计要点，取各家之长，达到优化设计方案的日趋完善。这样才有利于工程成本的控制，使中标的设计方案能够达到预定的成本控制目标。推行限额设计。在概算确定后明确地对设计单位提出限额要求， 如每平方米用钢量、含砼量、砼标号等。设计总负责人按安全、可靠、实用、经济的建设方针将概算按单位工程，分工种、按专业分解，并要求设计人员采用新技术、新工艺反复优化设计方案，达到安全可靠、经济合理的要求。实行设计监理。设计监理通过对设计的审查，提出改进意见，设计院应采纳其合理的建议，无偿进行改正。
3房屋建筑开发成本的核算
间接费用的核算，企业的间接费用主要包括管理费用、财务费用和销售费用。按现行房屋建筑开发企业会计制度规定，这些费用应作为期间费用，直接计入当期损益。这样处理对部分费用来说，有悖于会计的配比性原则，势必会形成虚假的财务成果，不能客观地反映企业的实际经营情况。因此，笔者认为，对受益对象明确的贷款利息和前期销售费用应视同资本性支出进行核算。前者列入“开发成本”，作为成本项目的一个组成部分；后者可在“递延资产”科目下开设明细专户进行核算，待开发产品实现销售后，再转入“销售费用”科目。项目的竣工决算，房屋建筑开发成本核算的最终目的是计算出项目的总成本和单位可销售面积的开发成本，以便企业结算出经营利润。可是现在房屋建筑开发企业较普遍存在的现象是重视工程决算而忽视项目决算。因为工程决算在施工完成后进行，时间性比较明确，而且涉及到工程款的支付，不易拖拉。而项目决算有可能因为各种原因变得遥遥无期，比如小区个别配套没有完成，计划中的公建设施暂时不能实施，或者押金的收回久拖不决等，都会影响整个开发项目的完全建成，进而影响项目决算。 4 降低建筑成本的策略分析
4.1 合理安排建设资金
房地产企业必须合理筹措资金，在保证项目顺利开发的同时，控制资金成本。从目前来看，房地产企业一般是资产负债率比较高的企业，这在一定程度上影响了其向银行贷款的资金量。这就要求房地产企业要将保证现金流作为一项重要的工作来抓，积极拓宽融资渠道，并根据投资期限的长短、阶段资金需求情况、企业资金状况以及资金回收情况来选择合适的融资方式。尤其是对于同时投资多个房地产开发项目的企业来讲，资金压力较大，需要通过融资来保证多个项目的开发，与此同时，也要避免过多占用资金造成资金成本过高。为此，房地产开发企业要对每个项目开发过程中的资金收支情况进行现金流分析，制定最佳的企业资金计划方案，把企业资金成本降低到最小。
4.2 合理利用税收政策
房地产开发企业应对企业的税务进行科学的综合筹划，针对每种税收的特征，制定合理的避税措施，以有效降低税收负担。房地产开发项目的税金主要为：营业税及附加所得税，土地增值税。比如，增值税是一种销售税，属于累退税，是基于商品或服务的增值而征收的一种间接税。对于土地增值税，相关文件规定是把它作为开发项目的质量保证金，在计算土地增值税时，建筑安装施工企业就质量保证金对房产开发企业开具发票的，按发票所示金额予以扣除，未开具发票的，扣留的质量保证金不得计算扣除。因此，房地产开发企业可以根据实际情况，由施工单位提前开具质量保证金发票，进而在计算土地增值税时予以扣除。由此可以看出，房地产用足用活优惠政策，可以做到合理避税，降低开发成本。
4.3建立合理的项目开发体系
房地产行业是一个比较特殊的行业。它是由各种社会资源整合而成的企业，涉及政府部门、设计部门、施工企业，以及各相关单位。因此，建立合理的项目开发体系，有利于各方面相互理解、相互支持局面的形成，也可以在一定程度上降低开发成本。
综上，房地产企业的目标成本管理是一项涉及全员和项目开发全过程的管理。在项目实施中，房地产企业要围绕成本控制，建立完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息，更好地提升企业竞争力。
参考文献：
关键词：房地产成本;造价控制;管理
Abstract: in recent years, China has issued a series of house prices control policy, as a real estate enterprise to meet the country's macro control, will face unprecedented challenges, the enterprise to seek survival and development, it must in the open source and throttling to strengthen cost consciousness, setting up modem enterprise cost management idea, is the real estate industry internal to be desired
Keywords: real estate cost; Cost control; management
中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：
一、加强房地产企业成本管理的必要性
目前国家在极力推进房价的调控措施，在激烈的市场竞争环境下，如何合理有效地控制项目的成本，从而减少或有效规避风险，使有限的资金创造出更大的经济效益，就显得至关重要。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。，在相等的房价销售上，哪个企业的内部成本较低，它就为企业创造更多的利润。同样，企业成本越低，在竞争中就越处于有利地位。所以成本控制是加强企业竞争能力的一条必不可少的途径。只要这样才能在残酷的市场竞争立足。
二、房地产业在成本管理方面存在的主要问题
以前由于高额的利润掩盖了管理上的很多严重问题，如今市场的规范化，部分企业由于成本管理失控导致开发成本高居不下，再加上房价政策的出台，企图在购房者身上套取的高额利润的梦想落空，开发目标难以完全实现，资金链严重脱节，很多企业被迫退出历史的舞台。为了避免重蹈复辄，就要防微杜渐，找出存在的问题，才能有针对性地制定措施，对日后成本管理措施加以改进，创造更优异的业绩。目前各房地产企业普遍存在以下问题：
（一）缺乏成本整体效益观念
一些企业片面追求成本降低而忽视市场研究、产品定位及包装的方法等，虽节省了成本开支，但易造成产品与市场脱节，形成供需不对等现象。
（二）被动控制，数据跟不上，难以精确制定资金计划
大多数房地产企业目前仍停留在对发生成本的后期被动核算，各类数据仅单纯地利用Word、Excel等办公文件进行数据录入整理，对材料的动态价格，供销商的情况不能及时跟踪。没有对过程数据进一步的加工、提炼和深层次的统计分析，虽然投入了大量的时间和精力，但数据往往已经过时，难以有效确保数据的及时和准确性，导致公司高层难以针对数据资料作出正确的判断。
（三）缺乏全员动态的管理
员工的成本观念上也存在着一种“事不关己，高高挂起”的意识，认为成本的控制是领导和一线管理人员的事，和自己毫无关系，这种的观念造成的成本管理没有能动效能。
（四）仅着眼于施工阶段，忽略前后期的造价管理
很多房地产开发商普遍都单纯重视施工阶段的造价管理，而忽视了在项目决策阶段、设计阶段以及验收阶段的造价管理控制。这导致整个房地产开发过程中的造价没有统一性，也没有参考性，不利于造价的控制。没有了前期的正确分析作导航，项目的建设就会毫无目标地施工而误入歧途。
三、提升企业成本管理水平的设想
良好的销售额和巨额的利润掩盖了成本管理上漏洞。如今，国家的调控政策另弊端凸现，若再不加以重视，企业将逐步走向灭亡。要改变目前的现状，我认为企业首要任务是针对目前存在的问题，明确今后改进方向，在实际的操作中基于房地产企业的供应链模式，从影响成本的各关键要素着手，建立一套全员动员的全过程动态成本管理系统。通过各种的管理制度和提高人员的整体素质来约束成本，达到整体的成本控制目的。
（一）、成本管理模型系统建立
房地产的供应链的结构不同于其他制造业的链状形式，从房地产产品形成过程决定了它是一个发散的、双向的形状的管理模式。是以开发商为核心，供应商、设计商、承建商。营销策划公司、金融机构、物管公司及最终客户之间长期的战略合作伙伴关系的供应链管理模式。（如图1简化模型）。
为了便于成本分析，我们可以简单地按商品房建造前后作为划分界限，将整个供应链划分为上游阶段、开发商企业核心阶段和下游阶段，由此成本也相应划分为上游成本、开发商内部成本和下游成本，从而建立与房地产开发企业供应链相适应成本控制模型（如图2）
房地产开发企业的供应链简化模型（图 1）
成本控制模型（如图 2）
(二)、利用成本控制模型控制企业成本，未雨绸缪地制定一套项目的目标成本，在实施过程中从上游到下游不断调整，指导监控整个项目的各项成本运作。
上游成本（C1）：主要是开发成本、设计成本和项目预期成本
① 立项阶段——确立总体的目标成本
企业应尽量成片规模化的开发经营，实行资源共享，发挥建材、设备集中采购的低成本优势，以及固定成本的分摊优势。使产品价格降下来，获得利润的最大化，同时还能增进企业在人们心目中的印象和知名度。
立项前注重可行性分析，是整个项目成本的管理的源头，起着关键作用，但是现在没有几个房地产公司愿意花这笔投入，就是做了也是流于形式，都是靠感觉去立项，这是非常危险的。试想我们对消费者的心理没有充分地掌握，对市场的容量没有准确地估计，一切完美的销售计划都是海市蜃楼。因为项目不可行，成本控制也就失去了意义，无从谈起。所以我们要充分考虑各种风险研究基础上，在可行性研究报告中有一套全面系统成本结构分析，借助历史数据和客观实际制定出一个投资估算的目标成本作为日后项目建设成本的上限，后期的所有项目行为都要以它为资金准则。这样才可合理安排银行信贷和资金的投入，尽量的减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目得以顺利进行下去。
② 规划设计阶段——限额设计、谨慎周详，减少变更
财务成本管理主要是指企业生产经营管理过程中采取的成本费用管理控制目标、原则、策略、方法、途径和体系，主要活动包括预测、计划、决策、控制、核算、考核、分析等。财务成本管理从特点上可以划分为财务成本预测、财务成本规划、财务成本决策、财务成本核算、财务成本控制、财务成本考核、财务成本分析等。上述财务成本管理有着内在的联系性，几类成本管理之间相互作用，形成一个循环的关系。房地产开发企业财务成本管理需要事前合理预测、规划和决策，事中控制与核算，事后考核、分析和反馈，形成一个完整的财务成本管理循环链条，才能帮助房地产开发企业实现全面的、精细化的财务成本管理。房地产开发企业财务成本管理是一项系统的工程，只有从根本上完善财务成本管理原则、策略、途径和体系，才能合理控制房地产项目实施成本，为企业提高经济效益创造良好的条件。
一、房地产开发企业成本管控原则
1、全面成本管理原则：“全面”，即“全员”、“全过程”、“全方位”和“全要素”。“全员”不仅指本公司的全体员工，还包括公司的合作伙伴。“全过程”即房地产开发楼盘从调研到楼盘交付使用的各个阶段，融事前、事中、事后成本管理为一体。“全方位”和“全要素”，是指要对房地产开发的所有要素成本、费用进行管控，哪怕是微小的成本也要在成本策略中考虑。
2、动态成本管理原则：波特认为，企业的价值创造活动包括基本活动和辅助活动，这些互不相同但又相互关联的开发经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。企业的纵向联系和横向联系构成价值链，价值链上的每一项价值活动及其相互联系与协调，都会对企业最终能够实现多大的价值造成重要的影响。只有动态管理控制，才能实现整体效益最优基础上的相关企业利益的均衡。
3、目标成本管理原则：目标成本有计划成本、定额成本和标准成本三种类型，具有综合性、科学性、先进性和约束性等特点。目标控制通过对目标的管理，把计划的方针、任务目标和措施等逐一分解落实。制定目标成本时，要注意标准的先进合理性、可考核性和可执行性。
4、质量成本管理原则：质量成本是为了保证必要的开发产品质量、服务质量而发生的成本费用以及因未达到既定质量标准而发生的一切损失之和。质量成本可分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。 “省钱不省质量”，质量成本控制不是单纯降低成本和片面追求企业暂时利益，而是以长远发展和市场竞争的视觉，将成本控制与保证必要的产品质量相联系起来，以保证企业的市场竞争优势。
5、责任成本管理原则：企业应该按照分级分口管理、权责结合、责任到人的原则，建立健全与开发经营管理体制相适应的成本费用管理责任制，建立健全完善的成本费用管理组织机构，把成本费用管理纳入岗位责任制，并做到责、权、利相结合。
6、战略成本管理原则：即以企业的全局发展为对象，按照企业的总体发展战略制定财务成本管理目标。房地产开发企业只有从成本信息结构出发，对企业成本进行全面的控制管理，才能形成长久的竞争力量。才能从根本上把企业的外部环境和内部结构结合起来，房地产开发企业的价值链才能贯穿企业财务成本管理控制的全过程。房地产开发企业战略、财务成本管理策略的制定，必须从企业的竞争环境出发，整合分析竞争对手的价值链，才能形成必要的财务成本管理信息，为制定科学可行的战略方针奠定重要的基础。
7、精细成本管理原则：对成本要素和成本形成过程进行分解，为成本分析和成本管理提供依据，并最终达成成本控制目标。
8、最低化成本管理原则：分析影响各种降低成本的因素，制定可能实现的最低成本目标，通过有效的控制和管理，实现成本管理要求。首先应注意全面研究降低成本的可能性，其次，要研究合理的成本最低化，即一是要从实际出发，二是要注意成本最低化的相对性。
9、例外成本管理原则：例外管理是相对规范管理而言的。在成本费用控制措施实施过程中，有可能发生一些事先不曾预计到的影响因素和状态，这些因素如果不及时处理就会导致不利后果。例外管理原则要求成本费用管理人员重视导致实际耗费脱离标准差异较大的“例外”事项，认真分析这些事项产生的原因和责任主体，对影响成本费用的不利因素进行归类和统计分析，及时采取调整措施，防止不利影响进一步扩展。
二、 房地产开发企业成本管控策略
1、决策阶段的成本管控策略：在整个开发过程中，项目的筛选是最重要的一环。房地产开发企业要想对开发项目进行经济效益分析并做出正确决策，必须做好以下四个环节：（1）市场预测；（2）选择定价目标；（3）土地价格及获取方式；（4）可行性研究。
2、设计阶段的成本管控策略：项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节，设计阶段可以锁定90%以上的可控成本。科学合理的设计，可以降低10%的工程造价。本阶段的成本控制策略：（1）实行设计方案招投标，优化设计；（2）实行限额设计，有效控制造价；（3）加强对设计图纸的会审与审查；（4）深入运用价值工程原理；（5）采用合同措施，有效控制造价。
3、发包阶段的成本管控策略：控制建设项目发包阶段工程造价的有效手段是积极推行建设工程招投标制。发包阶段做好成本控制有以下渠道 ：（1）通过招标方式选择好施工队伍；（2）加强合同管理，完善合同条款；（3）对大宗材料和大型设备实行单独招标采购；（4）严格履行工程承发包合同；（5）按合同约定及实际完成工程量支付工程进度款；（6）加强对监理单位的管理，主动防范施工单位索赔。
4、采购阶段的成本管控策略：最低的价格和最具竞争力的供应商是项目采购操作中降低成本的关键。制定采购预算，选择并管理供应商，分析采购成本，控制供应成本，开展责任成本管理。降低采购成本的具体措施：（1）实行归口管理；（2）科学的采购分工；（3）集中批量采购；（4）加强材料渠道管理；（5）合理制定采购方案；（6）建立采购价格考核激励和信息管理网络。
5. 建设阶段的成本管控策略：（1）工程造价管理，通过工程付款控制，工程变更费用控制，预防索赔，使实际费用不超过计划投资；（2）施工现场成本控制，项目组层层分解责任，层层分解责任成本，签订责任书；（3）工程变更成本控制，工程变更会导致投资失控，引起停工、返工，必须对工程变更严加控制。
6、竣工阶段的成本管控策略：项目竣工决算成本控制是一个挤压“水分”的过程，应适当调整流程，增加重复审计环节，并进行汇总，反复计算。
7、营销阶段的成本管控策略：房地产开发企业的核心在于整合各种资源，使之产生协同效应。营销过程的成本控制要点：（1）合理有效的推广计划；（2）切实可行的销售通路；（3）高效的资源整合；（4）超强和不折不扣的执行力；（5）及时的效果评估。
三、 房地产开发企业成本管控方法
房地产开发企业应当建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制方法，实行成本定额管理、全员管理、全要素管理和全过程控 制。
1、建立房地产开发企业成本控制系统：即运用现代信息技术，实现成本系统集成分析，从量、价、时、空全方位地考虑成本构成，从时间、空间的角度降低成本。成本控制系统作为房地产企业信息系统的一个子系统，提供给财务、会计、生产管理、销售等相关部门，以供进行财务核算、资金筹集、开发安排、成本控制等方面工作参考使用。
2、加强房地产开发企业成本规划与预算，强化成本预算控制。房地产开发企业成本预算是房地产企业成本控制的主要方法，它要求房地产开发企业加强成本预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。
3、加强房地产开发企业成本定额管理 ：成本定额管理，是在资源价格一定的前提下，通过事先制定单位产品或活动的标准资源消耗量，控制产品成本和期间费用水平的一种成本控制方法。首先，制定标准消耗量，一般方法有经验估计法、类推比较法、统计分析法和技术测定法。其次，要通过成本核算，揭示实际消耗量与定额的差异。最后，分析定额差异的原因，找出责任者，将成本定额管理与经济责任制管理相结合。
4、实行房地产开发企业全面成本管理 ，提高员工成本控制意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制结果。这需要领导推动和全员参与。
5、推行房地产开发企业质量成本控制：（1）确定最优质量成本，并以此为质量成本控制的总目标；（2）建立健全质量成本管理的组织体系；（3）应坚持预防为主的方针；（4）计算和分析质量成本差异，寻找原因，以采取相应措施加以控制。
6、房地产开发企业利用ERP进行成本控制：ERP集信息技术与系统化管理思想于一身，反映时代对房地产开发企业合理配置资源，最大化地创造社会财富的要求，成为房地产企业在信息时代生存、发展的基础。ERP整合了房地产企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力资源、计算机硬件、计算机软件和网络资源，对采购、开发、成本、分销、财务、人力资源等进行规划，以达到最佳资源组合，取得最佳效益。
四、作业成本管理在房地产开发企业成本管控中的运用
1、作业成本管理的涵义：作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以ABC信息为基础的成本管理，在对作业及作业链全面分析的基础上，利用作业成本核算或作业成本法提供的信息，面向全过程的系统化、动态化和前瞻性的成本控制方法。
2、作业成本法的计算：作业成本法是以作业为计算产品成本的中间桥梁，通过作业动因来确认和计量各作业中心的成本，并以作业动因为基础来分配间接费用的一种成本计算方法。作业成本计算的核心是在计算产品成本时，先将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本这些事项产生的原因和责任主体，对影响成本费用的不利因素进行归类和统计分析，及时采取调整措施，防止不利影响进一步扩展。
二、 房地产开发企业成本管控策略
1、决策阶段的成本管控策略：在整个开发过程中，项目的筛选是最重要的一环。房地产开发企业要想对开发项目进行经济效益分析并做出正确决策，必须做好以下四个环节：（1）市场预测；（2）选择定价目标；（3）土地价格及获取方式；（4）可行性研究。
2、设计阶段的成本管控策略：项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节，设计阶段可以锁定90%以上的可控成本。科学合理的设计，可以降低10%的工程造价。本阶段的成本控制策略：（1）实行设计方案招投标，优化设计；（2）实行限额设计，有效控制造价；（3）加强对设计图纸的会审与审查；（4）深入运用价值工程原理；（5）采用合同措施，有效控制造价。
3、发包阶段的成本管控策略：控制建设项目发包阶段工程造价的有效手段是积极推行建设工程招投标制。发包阶段做好成本控制有以下渠道 ：（1）通过招标方式选择好施工队伍；（2）加强合同管理，完善合同条款；（3）对大宗材料和大型设备实行单独招标采购；（4）严格履行工程承发包合同；（5）按合同约定及实际完成工程量支付工程进度款；（6）加强对监理单位的管理，主动防范施工单位索赔。
4、采购阶段的成本管控策略：最低的价格和最具竞争力的供应商是项目采购操作中降低成本的关键。制定采购预算，选择并管理供应商，分析采购成本，控制供应成本，开展责任成本管理。降低采购成本的具体措施：（1）实行归口管理；（2）科学的采购分工；（3）集中批量采购；（4）加强材料渠道管理；（5）合理制定采购方案；（6）建立采购价格考核激励和信息管理网络。
5. 建设阶段的成本管控策略：（1）工程造价管理，通过工程付款控制，工程变更费用控制，预防索赔，使实际费用不超过计划投资；（2）施工现场成本控制，项目组层层分解责任，层层分解责任成本，签订责任书；（3）工程变更成本控制，工程变更会导致投资失控，引起停工、返工，必须对工程变更严加控制。
6、竣工阶段的成本管控策略：项目竣工决算成本控制是一个挤压“水分”的过程，应适当调整流程，增加重复审计环节，并进行汇总，反复计算。
7、营销阶段的成本管控策略：房地产开发企业的核心在于整合各种资源，使之产生协同效应。营销过程的成本控制要点：（1）合理有效的推广计划；（2）切实可行的销售通路；（3）高效的资源整合；（4）超强和不折不扣的执行力；（5）及时的效果评估。
三、 房地产开发企业成本管控方法
房地产开发企业应当建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制方法，实行成本定额管理、全员管理、全要素管理和全过程控 制。
1、建立房地产开发企业成本控制系统：即运用现代信息技术，实现成本系统集成分析，从量、价、时、空全方位地考虑成本构成，从时间、空间的角度降低成本。成本控制系统作为房地产企业信息系统的一个子系统，提供给财务、会计、生产管理、销售等相关部门，以供进行财务核算、资金筹集、开发安排、成本控制等方面工作参考使用。
2、加强房地产开发企业成本规划与预算，强化成本预算控制。房地产开发企业成本预算是房地产企业成本控制的主要方法，它要求房地产开发企业加强成本预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。
3、加强房地产开发企业成本定额管理 ：成本定额管理，是在资源价格一定的前提下，通过事先制定单位产品或活动的标准资源消耗量，控制产品成本和期间费用水平的一种成本控制方法。首先，制定标准消耗量，一般方法有经验估计法、类推比较法、统计分析法和技术测定法。其次，要通过成本核算，揭示实际消耗量与定额的差异。最后，分析定额差异的原因，找出责任者，将成本定额管理与经济责任制管理相结合。
4、实行房地产开发企业全面成本管理 ，提高员工成本控制意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制结果。这需要领导推动和全员参与。
5、推行房地产开发企业质量成本控制：（1）确定最优质量成本，并以此为质量成本控制的总目标；（2）建立健全质量成本管理的组织体系；（3）应坚持预防为主的方针；（4）计算和分析质量成本差异，寻找原因，以采取相应措施加以控制。
6、房地产开发企业利用ERP进行成本控制：ERP集信息技术与系统化管理思想于一身，反映时代对房地产开发企业合理配置资源，最大化地创造社会财富的要求，成为房地产企业在信息时代生存、发展的基础。ERP整合了房地产企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力资源、计算机硬件、计算机软件和网络资源，对采购、开发、成本、分销、财务、人力资源等进行规划，以达到最佳资源组合，取得最佳效益。
四、作业成本管理在房地产开发企业成本管控中的运用
1、作业成本管理的涵义：作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以ABC信息为基础的成本管理，在对作业及作业链全面分析的基础上，利用作业成本核算或作业成本法提供的信息，面向全过程的系统化、动态化和前瞻性的成本控制方法。
2、作业成本法的计算：作业成本法是以作业为计算产品成本的中间桥梁，通过作业动因来确认和计量各作业中心的成本，并以作业动因为基础来分配间接费用的一种成本计算方法。作业成本计算的核心是在计算产品成本时，先将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给产品成本。作业成本法核算包括四大要素：资源、作业、成本对象和成本动因。作业成本法核算包括两个阶段：（1）首先鉴别出消耗资源的作业，然后确认成本动因，计算归集资源费用到作业；（2）明确成本计算对象，确认作业动因，并把各作业汇集的成本分配给相关的成本对象。
3、作业成本管理的原理：将房地产开发企业的工作流程视为一系列作业的集合，根据市场需求，以顾客订单为起点，采取“倒挤法”，从后向前确定相关作业，核定作业消耗量、作业成本，揭示资源动因、作业动因，并进而进行成本动因管理、作业管理，以消除不增值作业，提高增值作业运作效率，减少供、产、销各环节的存货积压、资金占用，提高公司经营效益。
4、作业成本管理的程序和内容：（1）在熟悉生产经营流程的基础上识别和认定作业，并根据同质性原理归并相关作业，建立作业中心，认定增值作业和不增值作业；（2）建立作业成本控制标准，即寻找增值高效作业的资源耗费水平；（3）计算实际作业成本，即一定期间内作业中心或作业归集的实际资源费用之和；（4）作业成本差异计算与分析；（5）业绩评价、持续改善。
5、作业成本管理的基本方法：以作业为成本控制点，对作业进行价值分析是作业基础成本控制的基本方法。作业价值分析是通过对作业的识别与计量、资源费用的归集与确认、产出消耗作业的确认与计量、产出成本费用的归集等步骤方法，分析评价作业的有效性和增值性，以提高作业效率、减少资源消耗、增加产出价值的一种分析方法。作业价值分析包括资源动因价值分析、作业动因价值分析和作业的综合分析。作业价值分析的一般程序：（1）按产品类别进行全过程调查；（2）识别、计量作业，建立作业中心；（3）归集资源费用到相应的作业；（4）分析作业消耗资源的有效性；（5）归集作业成本为作业成本库，选择代表作业，计量成本动因率；（6）确认、计量产出消耗的作业；（7）计算、归集产出的作业成本；（8）分析作业对产出的贡献，区别增值作业和不增值作业。通过作业价值分析可以通过以下几种方式降低成本：①减少作业所需要的时间和资源，改善增值作业的效率；②消除不增值作业；③当其他条件相同时，选择成本最低的作业；④利用资源集成原理，尽量实现资源共享与作业共享；⑤利用作业成本计算提供的信息，编制资源使用计划，重新配置未使用资源。
6、作业成本管理在房地产开发企业中的具体运用：
（1）准确核算房地产项目开发成本。目前房地产开发企业忽视开发间接费用的核算。通常是将各开发间接费用项目金额汇总，按直接开发成本比例法或工程造价比例法分配计入单位产品开发成本。由于作业成本法能使间接费用准确分配，可将作业成本法引入到房地产开发成本核算中，具体步骤如下：①结合房地产开发企业的实际特点，以房地产开发过程中各工序为基准划分各项作业，建立作业中心，并确认房地产行业开发过程中发生的各项间接费用；②根据房地产开发过程中各项间接费用的发生原因，结合开发实际，找出各项成本动因，并建立作业成本库及其成本动因分析表；③确定成本分配率，归集各项作业成本费用，并分配计入各开发产品成本。
（2）整合、再造房地产项目开发流程。房地产业和其他行业相比，其流程的柔性更强、弹性更大、受项目所处环境变化的影响大、在项目开发过程中不确定的因素较多，即使相同类型的项目，由于其资金、地域、管理能力等的差异也会存在不同的流程。因此，作业成本管理在房地产业应用将具有更广阔的前景。作业成本管理是一个基于流程的动态系统，通过价值链分析房地产开发全部价值活动，全面地认识和把握开发全过程的主要成本动因，将作业细分为增值作业和不增值作业，对于不增值和低效作业，房地产企业应在开发过程中予以剔除，横向对比竞争对手价值链和纵向对比产业价值链，并对作业进行分析、整合、选择，使各项作业之间形成较为理想的作业链，确保各项必要作业都以最高效率完成，改善房地产开发项目成本构成和提高作业的质量及效率，打造房地产开发企业核心竞争力。
整合、再造房地产项目开发流程的步骤如下：①绘制现有项目开发流程图，描述流程中的活动；②借助鱼刺图等工具发现现有项目开发流程中存在的问题，按照问题的重要性，确定解决问题的优先顺序；③寻求解决问题的方法，并由专人负责实施；④评估实施结果，修正解决方案，重新实施；⑤进行下一个问题的解决；⑥进行新一轮的流程分析，使整个房地产项目开发流程更精练，各环节更自然地衔接。通过流程优化重组，提高房地产开发项目流程的运作效率。
（3）作业分析。整合、再造房地产项目开发流程后，进一步对流程中的各项作业进行分析，具体来讲，对各作业进行作业动因价值分析、资源动因价值分析和作业的综合分析。作业动因价值分析的目的在于揭示实际成本与计划或目标成本的差异，了解成本形成过程及产生原因，并就间接费用进行成本控制，在房地产开发过程中，作业动因有产品产量、工时、企业的生命周期等各种变量因素。资源动因反映了作业中心对间接资源的耗用情况，将间接费用按资源动因分配到各房地产开发业务中。通过分析各作业中心所用资源，对开发产品耗费资源进行全面而详细的追溯，能有效地减少资源浪费，提高资源利用效率。为了有效控制项目建设各阶段的成本，不仅要进行作业动因价值分析与资源动因价值分析，还必须进行作业的综合分析，保证各作业中心能合理衔接，最大限度减少重叠与浪费现象。
参考文献：
[1]贺智东主编.房地产企业财务管理.广东经济出版社.2010
[2]决策资源集团房地产研究中心编著.地产王牌成本控制手册.北京大学出版社.2008
房企的成本管控是一项系统工程，我们反对孤立、单一、封闭地去看待房地产项目开发的每一环节成本管控，强调用经营思路，从投资决策与项目策划、规划设计、招标与合同签订、工程施工到竣工决算全过程进行成本管控，关注各环节的有机联系，根据其对成本影响程度和影响方式的不同，采用不同的成本管控手段。投资决策与项目策划阶段确定建设标准，提出成本配置建议和成本管控策略；规划设计阶段从技术和经济上对项目实施进行全面安排，实行限额设计，优化设计方案，有效控制工程造价；招标和合同签订阶段重视对工程量清单和标准化合同的应用；工程施工阶段编制和审查成本费用计划、选择和审核施工方案、严格控制现场造价和变更签证；竣工决算阶段根据施工合同条款，认真核对竣工图，确认各项变更，审核施工单位结算书，并与造价咨询单位结果对比，经与施工单位价格谈判，对决算造价达成一致意见。房地产项目成本大体可分为土地成本、前期费用、工程成本、营销费用、管理费用、财务费用以及税收成本。我们应基于全成本视野，针对上述几项成本的管控特点和内容，采取相应的管控手段。土地成本管控应关注项目前期的可行性研究和合作方的尽职调查，保证土地成本支出的合理性。前期费用管控除了关注前期费用本身的支出，更应关注规划方案的确定、材料设备的选型。工程成本支出应关注采购成本支出和工程变更成本支出。营销费用管控应避免无效营销，力求营销费用支出对销售产生的溢价。管理费用管控强调标准化管理和预算管理。财务费用的管控实际是对资金时间价值的控制，应通过缩短项目周期，加速销售回款，分期开发滚动资金，严格按照资金计划支付，降低负债和资金占用成本，提升资金使用效率和资金计划达成率等方式进行整体管控。税收成本管控强调筹划，尤其是土地增值税的筹划，应事前做好统一规划，并贯穿项目开发经营全过程。
房企成本管控绝不是成本控制部单个部门的事，它涉及整个过程的整合管理，需要成本控制部和设计、工程、营销、财务等各部门高效协调。这一点也决定了成本管控全员参与的必要性。只有树立全员成本理念，培养员工良好的成本意识，发挥员工降低成本的主动性，在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求得以顺利贯彻执行和应用。动态成本管控的核心是实时性，旨在项目整个生命周期的任一时间点实时掌握项目的成本状态，通过及时获得已发生成本、预估变更、待发生成本，及时汇总形成动态成本，并将动态成本与目标成本进行比较，通过预警与强控，实现以目标成本为基础的动态过程控制。动态成本管控首先是确定目标成本。大多数房企都是在施工图设计完成后确定目标成本，但一些管理水平较高的房企也将目标成本的确定前置到了扩初阶段甚至是方案阶段，并在不同的阶段形成不同的版本。目标成本确定后，对目标成本进行自上而下层层分解，以指导和控制实际过程中的合同签订与变更，将控制手段进行了前置，使成本管控由传统的“事后算账”发展到“事前控制”。施工过程中设置预警指标和强控指标，实现对成本的预警和强控，有效管控合同的变更和超付。做好成本回顾工作，在项目开发各个阶段将动态成本与目标成本进行对比分析和总结，及时发现异常，真实反映成本管控的现状。
房企成本管控贯穿于项目的全过程，即项目策划阶段、规划设计阶段、实施阶段和竣工阶段。从过程上看，越往运营前端成本管控的空间越大，对利润产生的影响也越大。据统计，在项目策划阶段及设计阶段，影响建设项目造价的可能性为30%-75%，而在实施阶段影响建设项目造价的可能性仅为5%-25%。显而易见，房企成本管控的关键在于项目实施之前的项目策划和规划设计阶段。项目策划阶段的成本管控是站在企业发展战略高度，依据项目可研报告，通过各专业部门耦合性工作，明确项目产品定位及成本管控总目标，以客户需求为基础，以市场营销为导向，通过调查研究和分析论证，从整体上规划项目开发各个环节成本配置，提出成本策略，保证项目收益最大化，为下一步规划设计阶段的成本管控提供明确的输入条件。规划设计阶段对项目成本的影响最大，尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但对工程造价的影响可达75%以上，在规划设计阶段进行成本管控可以最大限度地减少事后变动带来的成本增加，而招投标和施工阶段只能把实际成本控制在社会平均水平。因此，规划设计阶段的成本管控是实现“事前控制”的关键。规划设计阶段的成本管控是依据项目策划报告，通过各专业部门耦合性工作，在技术和经济上对项目实施进行全面的安排，以满足产品定位、成本管控以及工程施工的要求，为下一步的施工管理提供明确的输入条件。技术先进、经济合理的规划设计能提升项目产品品质、缩短开发周期、降低开发成本。为了保持成本、品质与进度三者的平衡，避免不计成本地追求设计效果或成本不合理导致品质丧失的现象发生，建议开展限额设计，把技术和经济有机结合起来，实现成本效益最大化。
房地产项目开发周期长，开发过程中不确定因素较多，发生变更不可避免。房企应通过建立统一标准的变更管控体系，设置科学的变更办理流程，启动变更预警机制，保障变更有效执行，实现对变更的事前预防、事中控制、事后分析与改善的全过程管控，降低变更风险及对整个项目成本的影响程度。发生变更的原因越是前端的，变更所要付出的代价就越大，因此变更管控要尽量前置。项目策划阶段，通过充分的调查研究和分析论证，锁定方案设计，明确产品定位，避免因方案变化或提升品质等原因导致变更发生。项目规划设计和实施阶段，一是加大图审力度，争取大部分问题在图纸上解决，统一进行变更；二是做好招标整体筹划，尽量使用施工图招标，选择合适的合作伙伴，各类合同签署之时，对各种可能做好周全考虑，避免漏签和重复签，关注合同中变更条件的设置和说明；三是提前确定材料样板和工程样板，分析总结问题，降低返工成本，为后期大批量采购和大面积施工奠定良好基础；四是确保合同执行进度和项目开发计划的匹配。房企管理层应当制定和完善成本责任制和监督考核机制，坚持责权利相结合原则，将成本管控指标纳入绩效考核。对成本管控任务完成较好的项目部，总结经验，给予一定奖励；反之，对于未完成成本管控任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定处罚。通过在房企内部有效引入竞争机制，充分调动员工成本管控的主观能动性，促进房企成本管控工作健康发展。
本文作者：陈晶工作单位：厦门经济特区房地产开发集团有限公司
关键词：房地产、成本控制、设计阶段
中图分类号： F293.3 文献标识码： A 文章编号：
一、设计阶段成本控制的原则：
1.打破思维定势、变不可能为可能
2.价值工程的应用
3.客户敏感和关注的可以适当提高成本，客户不敏感和不关注的严格控制成本
4.凡是控制成本的后果会带来客户抱怨的，累计叠加导致品牌美誉度降低的，都是失败的成本控制。
5.成本控制需要与时俱进，针对不同的产品和不同的阶段采取不同的策略。
二、设计阶段成本控制主导部门及主要手段：
1.财务部门是计划主导部门
2.设计部门是设计阶段成本控制的牵头部门
3.高度关注设计以及设计阶段的成本控制：设计交底是解决设计和成本平衡的必要保证
4.长期的战略性的最好的合作资源是成本控制的制胜法宝
5.企业文化的竞争才是最高端的竞争
6.物业是不容忽视的成本控制的环节
三、设计阶段成本控制的理念：
1、成本控制宗旨
以经济合理性最小的成本提升设计产品的竞争力，注重成本和品质之间的动态平衡管理，并形成行业成本优势。即保证成本的支出获得最大的效益建立目标成本管理为导向的成本管理体系
2、成本控制思维：准确测算、步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时结算。
3、全过程的成本控制：
A、成本管理贯穿房地产开发全过程，其中从目标成本到结算成本之间的动态成本管理尤为重要，
B、规划设计部要介入事前、事中、事后的成本决策。
C、规划设计部是成本控制的牵头和重要决策部门。
4、动态成本的管理价值：
A、及时了解项目成本状况，为经营决策提供依据
B、产品分摊，了解每种产品成本状况
C、预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化
D、项目之间能够有效对比
5、价值工程在设计成本控制中的应用
价值工程是把技术与经济结合起来的管理技术，通过对产品的功能分析，达到产品适当的价值，以最低的成本去实现产品的必要功能。
投资测算过程包括投资论证阶段测算和设计阶段测算，这一阶段运用价值工程分析，确定合理功能，有效控制投资。
6、成本控制未来的发展方向
由现阶段的核算型、控制型，向价值创造型转变；方案优化管理创新，可为企业贡献更多的价值。
四、成本管理内容、方法及管理因素
（一）、成本管理的基本内容：合理确定成本与有效控制成本
1、成本包括以下几个方面：
A、产品的成本，产品的品质、质量
B、时间的成本 生产的速度、进度
C、人力的成本 管理人员多少和水平
D、资金的成本 资金的利息
E、管理的成本 管理的程度、精细度
F、报建的成本、销售的成本
2、影响成本的因素：
A、经营目标/盈利指标
B、项目策划销售定位
C、项目设计/部品定位
D、项目开发节奏/现场施工
E、自身管理能力
F、合作资源
G、资金来源
H、政策与市场环境
（二）成本管理的基本方法—目标成本管理
1、目标成本管理内容
A、编制目标成本或计划成本
B、分阶段对目标成本或计划成本进行检查、修正
C、对目标成本或计划成本与实际成本进行比较，对项目标成本进行后评估
2、目标成本管理的两大原则
A、客户导向原则：目标成本编制应以客户价值为导向，科学权衡项目中各科目的成本分配，以求实现成本和客户价值的对应关系。即成本配置的合理性及准确性。
B、事前控制原则：目标成本是对项目整体运作的纲领性的经济文件，将约束设计、采购、项目管理、销售等项目实施全过程的成本支出。 即及时性及指导性。
（三）成本管理的基本方法—无效成本管理
1、无效成本的内容：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。
设计环节涉及的无效成本有：设计失误、设计保守、设计效果把握不准。
2、无效成本的控制方法
A、限额设计；
B、设计方案优化；
C、加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更；
D、确定合理的施工技术方案(降低废品率)；
E、加强供应商考察；
F、加大集中采购力度；
G、严格执行现场签证制度；
H、提高专业能力；
I、加强部门间信息沟通。
（四）成本管理的管理因素
1、提高全员成本意识
（1）部门间密切协作
（2）各专业工程师尽职尽责
2、加强市场与客户意识
（1）加强对市场的了解，把握房地产市场的发展方向。
（2）了解与分析客户需求，把握产品发展趋势。
3、加强对设计公司的管理与协调
（1）做好设计招标
（2）做好合同管理
（3）实行中期沟通、监督
（4）落实奖惩措施
4、建立管理程序与制度
（1）完善甲方设计标准
（2）坚持全程优化设计
（3）专家会议评审制度
（4）内部审核制度化
五、设计各阶段成本管理的主要内容
1、设计管控重点：
•户型面积及公摊率的控制
•成本与节能设计的控制
•建筑与景观的关系的细致设计
•地下室顶板设计与景观设计的配合
•商业的深入设计调研与设计
•人防设计（与建筑初步设计同步进行）
•对各种敏感点进一步研究
2、设计主要阶段的成本控制主要内容：
A、总平规划阶段通过对设计方案的比较，本阶段投资控制的效果约为75%～80%，控制投资的阻力最小，控制投资需要的成本最低；
B、深化设计至施工图设计阶段，通过对建筑标准的比较，本阶段投资控制的效果约为15%～20%；
C、施工图设计结束至施工阶段（实施阶段），通过对施工方案的比较，本阶段投资控制效果约为5%以内，控制投资阻力较大，控制成本较高。
（1）在总平规划设计阶段的成本控制要点：
A、通过与政府的博弈，获得最有利的规划条件指标，获得最大的经济效益，从而降低开发成本。
B、用足建筑容积率和建筑密度，保证最大化效益从而控制成本。
C、不平衡使用容积率，是提高货值的有效办法，从而控制成本。
D、尽可能开发不占容积率的地上和地下空间，变为可销售面积，相当于间接增加容积率，从而增大销售总价，进而控制成本。
E、尽量保证非销售面积-----配套用房最小化
F、赠绿规划、底层挖掘，控制景观总成本
G、控制地下车库的面积，控制成本造价
H、减少小区入口，降低物业管理成本
I、规划阶段注意要提前做好初勘，避免高层设置在地质条件差的地段，增加基础处理的成本；
关键词：置业公司 成本管理 问题现状 优化建议
成本管理是指对企业在生产经营过程中所发生的费用进行预测、决策、核算、分析、控制、考核、审计、成本管理专题等一系列的科学管理工作。成本管理主要由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四部分构成，其主要功能就是预测作业产品和服务等成本对象的成本、为定期的财务报告计算销售成本和估计存货价值、为提高企业业务效率和进行战略决策提供经济信息反馈。
随着多轮宏观政策调整措施的出台，我国置业公司企业也进入微利时代。2016年出台的“因地制宜，因城施策”的房地产调控政策使得房地产企业面临的外部环境变得复杂，也使置业公司企业面临着更多地挑战。为了减少内外环境对置业公司的影响，在激烈的市场竞争中取得优势先机，置业公司必须要有科学规范的成本控制，科学有效的成本管理是置业公司增强抵御内外部压力的重要保障。成本管理有利于提高置业公司的整体管理水平，加强公司内各部门之间的联系和沟通，建立健全公司管理体系，提高置业公司的市场核心竞争力，提升公司经济效益。
一、置业公司成本管理现状问题
（一）成本管理意识薄弱，没有形成完整的成本管理体系
很多置业公司的成本管理意识薄弱，公司的领导对成本管理的重视程度不够，领导者没有对成本管理的正确认识和引导，认为房地产业的成本控制只是前期的预算成本控制，没有完全认识到成本管理的重要性，导致公司没有完整的成本管理体系。面对变幻莫测的经济市场，置业公司面临的时代要求也越来越高，很多企业的管理者意识不到信息化时代的要求，故步自封，不能跟得上时代的脚步，还是沿用原来的成本管理方法，不能灵活变通。大多数的置业公司成本管理体系仅仅放在合约部门，以合约部门的预算进行成本管控，没有结合公司战略进行成本管理。没有将公司全员参与到整个成本全流程中，财务部门往往只是个归集部门，没有发挥好应有的资金优化、税收优化的职能。这样的成本管理体系是不完整的，不能让公司的各个部门都参与到成本控制中来，成本管理不能很好地与公司的发展战略目标相结合。
（二）不重视公司资金成本和营销费用的成本管理
目前很多置业公司的成本管理主要集中在施工成本控制管理上，对于公司财务资金成本使用效率和公司的营销费用没有太多的重视。置业公司是资金密集型的企业公司，资金主要来源于信贷，资金成本在成本中的比重逐年增大，对于资金的使用效率不重视，开发周期加长的话，会增加企业的资金成本；置业公司的销售情况是由市场经济大环境决定的，因此在进行成本管理策划时要考虑到市场经济带来的变动，重视营销费用的成本管理，营销费用要进行总体比例控制，加快销售资金的回流这样才能给置业公司带来更高的效益。
（三）成本管理执行和监督力度不够
很多置业公司的成本管理的执行与计划分离，执行过程并不规范。在房地产开发过程中，置业公司由于职权的分开，预算管理的制定者和执行者之间的信息不对称，还有的公司中很多成员一身多职，公司的决策力和执行力不能正常的进行。置业公司在成本管理执行时只是注重怎样把施工成本怎样控制在预算内，对于成本管理计划是否执行、怎样执行以及工程质量是否合格并没有严格的要求。置业公司的成本管理在执行过程中没有强有力的监督，导致一些部门为了部门的利益最大化而不认真执行成本管理。
（四）成本管理方法缺乏创新和专业人员
置业公司原有的成本管理方法已经不能很好地适应时代的发展，互联网和计算机技术的进一步发展和应用为置业公司的成本管理方法创新提供了条件。现代化的成本管理需要强大的信息系统的支持，因此也就需要相关的技术人员和专业技术。目前很多置业公司的专业人才数量不多，公司员工的专业技术水平不高，对于成本管理没有一个全新、全方位的理解。
二、置业公司成本管理优化建议
（一）加强成本管理意识，实行全员成本控制
要加强置业公司的成本管理，就要加强企业管理层的成本管理理念，公司管理层应该认识到时代的发展和成本管理对公司的重要性，从根源上提高对成本管理的重视程度，引导公司全员参与成本管理。公司要定期加强对全体员工的成本管理意识培养，实现成本管理的全员控制。在营改增别要注意的问题就是发票的开具、凭证的认证问题。营改增之后置业公司要特别加强员工的税收意识，要加强员工对发票的开具、认证意识，引导员工在工作中使用专用发票、及时积极地将发票流转到财务部门进行税额的认证和抵扣。
（二）建立健全科学规范的成本管理体系
要加强对置业公司成本管理体系的建设，形成有目标和责任的成本管理体系。成本管理计划由成本管理部门经过市场考察和结合公司自身优势特点后制定的，然后明细各个部门和各个员工的成本管理目标和责任，要将相关项目指标如工程质量安全、项目维修费用、人工费用等做好安排；在成本管理执行过程总要有监督小组对各部门的任务执行情况进行监督并实时汇报反馈给成本管理部门，以便成本管理部门能及时的纠正错误和调整。监督小组要由公司的管理层以及各个部门代表组成，这样相互牵制相互监督，避免公司内部舞弊现象的发生；公司还要建立成本考评体系，对于能够很好完成项目目标的部门和员工进行一定的奖励，对于没有完成的部门和员工一定的惩罚，形成良好的成本绩效考核管理氛围。
（三）建立和完善成本管理信息化系统
过去的手工状态的成本管理耗时耗力，已经不能适应时代的发展。在信息化时代下的成本管理方法创新离不开信息化系统，成本管理系统能够自动化的对反馈的信息及时的做出处理，不仅能够对公司的成本管理执行有一定的监督，而且极大的减少了人工错误，提高了数据的精确性和准确性，大大提高了成本管理效率。因此置业公司要建立完善成本管理信息化系统，例如建立公司各项目成本费用的数据库，再将各个项目单独成档，将项目的成本数据、其他行业的各标准值和实际值、历史竞标单位的报价都写在档案中，再建立纵向比较分析档案，将各个项目的成本费用、策划方案以及效益情况列表分析比较存入档案，以便参照对比。
（四）加强专业人员的培养
置业公司的竞争在一定程度上是人才的竞争，因此置业公司要加强专业人才的培养。要注重内部人才的培养和吸引外部人才，建立招聘、培养、考评一体化的人才开发方案。对于公司内部的人员，要注重成本管理知识的培养和信息化专业技术的培训，可以采取公司培训、公司报销学习费用、多方式培训等多种方式鼓励员工提升自身专业素质。建立科学的绩效考核机制，对于员工的考评要公平公开公正，奖励和惩罚并用，鼓励员工之间的良性互动，吸引外部人才的加入。
三、结束语
成本管理对企业的重要作用显而易见，虽然我国企业的成本管理经过将近一个世纪的发展有了很大的进步，但是在实际工作中还是存在很多的问题。内外部环境的变化对房地产行业提出了更高的要求，我国房地产业已经进入微利、高效的时代，在这样的大背景下，置业公司更要实事求是的分析公司现状，认真做好成本管理，加强完善成本管理体系和成本管理执行监督，注重专业人才的培养，这样才能积极应对行业和市场的激烈竞争，提高核心竞争力，站稳脚跟。
参考文献：
[1]陈燕.M置业公司成本管理现状及其体系优化研究[J].南昌大学，2015
关键词:预算管理 房地产开发成本管理
一、房地产开发企业全面预算管理的特点
1.以现金流预算为基础。
由于房地产开发企业的高负债、高风险和高利润，现金流的健康顺畅显得尤为重要。因此，房地产开发企业对编制现金流预算的重视程度大于基于权责发生制基础的利润表预算、资产负债表预算。
2.以工程项目预算为核心。
工程项目成本的业务量大，成本内容复杂，成本开支难控制的特点决定了工程项目预算的核心地位。
3.以工程形象进度为节点。
由于房地产开发周期长，与施工承包方的结款一般参照形象进度来进行。因此，年度预算以年度工程形象进度为节点是会计确认开发成本的依据，对企业的会计利润影响很大，其重要性不言而喻。
4.全过程性。
预算管理是对企业各项经营活动的事前、事中和事后的全过程管理。
5.全方位性。
预算管理的内容包括财务预算、经营预算和投资预算。预算编制涉及企业生产经营的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算。
6.全员性。
公司领导，各部门负责人，下属公司负责人，各岗位必须全员参与预算管理。
二、房地产开发企业全面预算管理存在的问题
（一）企业尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理的制度。目前，许多房地产开发企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。
（二）房地产开发企业规划整体性的欠缺。企业之所以能够生存，究其根本是因为它对社会发展有所贡献、它能很好地利用社会资源谋取合理的经济利益。因此，企业规划首先应该确定“经营使命”来满足某种社会经济目的。
（三）预算内容不全面。房地产项目资金投入大，开发周期长，所以在企业预算规划中，应以中长期计划为宜，包括利润、生产、营销、服务、广告、组织、管理人员选拔和培训、公共关系、产品改进等等。而且在具体实施时，要根据实际情况进行修整。
（四）预算数据缺乏合理性，实施效果不理想。现在许多房地产开发企业为了赶工程，抢进度，经常是边施工边改图纸，边增加工程联系单，致使设计概算突破估算指标，施工图预算突破设计概算，竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业预算的科学性不够，测算依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际的执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。
（五）预算实施事中控制力度不够。预算的实施过程中，事中控制没有得到很好地实施，仅仅是事后或有结果了再提出问题，在执行过程中，各部门负责人成本控制意识不强，不能及时发现问题或对发现的问题不能及时反映，没有引起企业管理者的重视，以至于预算控制成为一句空话，从而影响预算目标的实现。
（六）存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识。毫无疑问，全面预算是财务收支预算的发展，但不能据此就认为预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制就行了，甚至把预算理解为仅仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实，全面预算管理是企业全员的行为，在房地产行业尤其如此，它不仅仅与项目管理者、预决算管理者息息相关，而是所有的项目参与者的共同工作成果的集中体现。
（七）预算目标考核力度不够。目前，在已实行预算管理的房地产开发企业中，较普遍存在考核不力的现象，具体表现在考核部门职责不明确，考核内容不具体，考核工作未能形成制度化，考核标准缺乏规范化，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
三、解决房地产开发企业全面预算管理问题的对策
（一）健全预算工作组织，树立正确的全面预算管理观念
首先，实施全面预算管理需要企业领导强有力地推动和反复地宣传，要全程参与和支持，领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。
其次，要强化预算的“法律效力”。房地产开发企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。
最后，要增强全体员工的参与和配合意识，应动员企业全体员工主动参与预算的策划、编制和控制，统一观念和标准，增强全面预算管理的合力。
（二）完善全面预算管理的制度建设
针对房地产开发企业预算管理中的难题， 完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算、汇总，复核与审批，预算执行与控制管理，业绩报告与差异分析，预算指标考核等一系列全面预算管理制度。根据企业管理模式和房地产行业特点及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系，做好成本数据积累。同时，在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本、费用定额标准。
（三）要有整体规划预算
任何企业都在变动中求生存，求发展。由于未来的不确定性，企业必须从长计议，合理规划，才能获得预期的成效，而房地产开发企业投资大、风险高、更要全面的整体规划。
考虑整体因素时，应当考虑企业社会及经济目的，决策者的价值观念，社会、政治，经济技术等环境分析；竞争状况和经营方式假设分析；生产要素的假设分析等因素，在考虑整体规划内容时，应明确企业目标，拟定经营战略或政策，拟定中长期计划。
（四）注重现金流预算的管理
房地产行业是一个资金密集程度很高的行业，资金紧张是整个行业的普遍现象， 因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系，而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系，其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。“巧妇难为无米之炊”，合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。在方法上要求从粗到细，步步为营。
（五）完善预算监控系统
预算监控系统应包括预算执行控制，预算调整控制和预算反馈控制等控制过程。
在管理过程中，对预算编制，各责任部门都参与进来，在预算执行以前对预算就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥主观能动性，有利于责任部门在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任部门实行自我控制的积极性。
预算编制完成之后，要实现各项预算的目标，就要求在执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成或者超出预算，以确保目标利润的实现。
在预算执行过程中，由于主、客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性和可操作性，对预算进行调整是必要的也是正常的，除了定期地总结前一段预算情况时， 可以对下一期预算做必要的调整以外，在一些特别重大的情况下也可以做出特殊调整。
在预算实施中，要实行反馈控制制度和报告制度，为了保证预算目标的顺利实现，在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施。
定期做好预算反馈报告，是预算执行情况的总结和反映，同时也是预算考评和对经营者奖惩的主要依据。
（六）改进房地产开发企业的预算编制方法
传统的预算侧重的是短期效应，以年度作为预算周期。对房地产项目来说，由于其开发的特殊性，一般周期长达2-3 年以上，不确定性因素多，如设计变更、政策变化、延缓进度等，编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映，而且是对项目综合情况做出的反映。
（七）加强部门之间的合作
房地产项目预算涉及前期开发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门， 涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，因此，房地产预算讲究的是部门合作，共同努力，而非财务或某个部门孤军奋战。
四、总结
总之，房地产开发企业经营活动的复杂性、层次性，决定了房地产开发企业预算体系的复杂性，它是企业管理的重要组成内容。房地产开发企业如要形成
适合本企业的全面预算管理制度，还要根据自身的特点，不断摸索、不断改进、不断提高，使预算管理真正地、全面地、有效地发挥其作用。
参考文献：
预算管理手册（第5版）（美）拉利（Lalli，W.R.）著，王斌等译/2007-01-01/人民邮电出版社
房地产企业流程化与规范化管理手册 周鸿编著/2011-12-01/人民邮电出版社
房地产开发与经营 严国主编/2008-10-01/中国建筑工业出版社
投资预算―投资项目的财务评价 （澳）戴安安大 等著，戚安邦 等译/2005-12-01/南开大学出版社
作者简介：
