时间：2023-02-11 04:49:56
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇销售区域经理述职报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
华明有着多年的快速消费品一线市场管理经验，可进入A公司后却被留在了总部负责起了新闻公关，这让华明郁闷不已。倒不是华明胜任不了这份工作，而是习惯了市场一线的两眼一睁忙到熄灯，却不习惯办公室的朝九晚六，更不能适应天天坐在办公室与电脑相面的枯燥乏味，只有市场竞争的气息才会让华明兴奋和充满热情。
经过与公司多次沟通，华明终于如愿以偿，被派往一个谁都不愿去的问题市场担任区域经理。
在华明眼里可不存在什么做不好的问题市场。华明对问题市场的定义是：“因为公司不适当的策略或市场人员不端正的工作态度及错误的工作方法所造成的市场问题，市场问题堆积的多了也就成了问题市场。”
华明认为风险与机遇并存，解不了市场问题老板就会把自己当问题解决掉，如果把问题市场做好那么问题市场就是晋升的跳板。
一、 准备工作：（时间3天）
1、与人力资源部沟通：
（1、办理转岗手续。
（2、获取调令。
（3、确认薪资及补助，争取支持。
（4、了解XX市场团队建设与管理现状。
2、与销售部沟通：了解熟悉工作流程、获取相关工作资料。
（1、各类申请、签呈、工作汇报表格使用操作流程。
（2、XX市场经销商、业务员、终端卖场资料。
（3、前期市场销量与销售指标完成情况、本年度销售任务及任务分解。
3、其它部门：与审核部、稽查部、策划部、终端建设部、流通部、数据组等部门相关负责人沟通了解其工作流程并获取支持，从侧面了解XX市场运营情况。
二、市场交接：（时间3天）
1、固定资产明细、物料使用及赠品库存。
2、市场开发与终端建设情况，各终端客户的详细资料。
3、年度促销计划、现正在执行的促销方案。
4、市场费用明细。今年起产生的费用、正在审批的费用、正在使用的费用、已申请下来尚未使用的费用、由经销商垫付的费用。经销商的铺底金额。
5、经销商资料、经销合同副本。了解经销商合作现状，及合作中存在的问题。
6、各地市场业务员工作情况、客户合同指标、回款及零售、任务分解及完成情况。
7、促销团队编制数量、定岗、指标、考核、招聘、培训现状。
华明一向的做事准则就是有备无患，然而计划赶不上变化。销售部对于XX市场的资料基本上为零，前经理因为违规操作和侵占公司费用过多自知纸是包不住火的，所以干脆连辞职申请都没有写就直接走人了。
留给华明的是一个未知的烂摊子！开弓没有回头箭，摸着石头过河也得走下去！
其实华明早有准备——既然公司和前经理不能给到他XX市场的资料，那华明就自己整理一份更有价值的第一手资料。
1、化整为零：华明给下属的6个市场部负责人下达了第一条指令——在规定的时间内按要求将市场资料整理好发至华明的电子信箱。
2、用脚步丈量市场：华明用了半个多月的时间拜访了所有的经销商、分销商及走访了所有的终端卖场。
3、XX市场部所有业务人员全部至办事处进行述职报告。
至此华明对于XX市场的概况了然于胸，也出台了XX市场整改方案。
分三步走
第一步：清理市场问题——定军心
没有调查就没有发言权，发现问题、有理、有利、有节的解决问题，从而推动市场成长。
6个区块各有各的问题，如有的业务员心里都不向着公司，认为奖金拿不到的，不必努力工作，还不如跟经销商一起搞点费用；很多问题都曾多次上报公司确迟迟没有解决导致消极怠工、军心涣散……。因此……。
第二步：打造一流业务团队——提高执行力
在公司正确发展战略的指导下， 围绕XX市场年度销售任务与阶段目标，针对当前存在的主要市场问题，整合所有可用资源（经销商的人、财、物、渠道客情；公司的品牌、广告效应、市场费用、推广方案、智力支持；合理配置及调动业务团队、促销团队的能动性等），从市场需求出发打造一流业务团队。
第三步：全面展开突破方案——定目标、定策略、定要求、找方法。
在服装学校毕业以后，王慧并没有着急找工作，心中有这样的两个打算：要么南下去上海或深圳或苏州闯荡一下，要么到本地一家初具规模的香港典特服装公司谋个差事。典特的老总是王慧哥哥的同学，又是王慧的同门师兄，请他帮忙在那里安排一个工作应该是不成问题的，更何况王慧在学校里一直都是学生会干部，在服装的打样采色方面触觉也很是敏锐的。典特是一家专门生产纯毛料职业装的服装公司，虽然成立才几年但是发展态势可以用突飞猛进来形容，王慧也比较看好典特的未来发展前景。
7月的人才市场热闹非凡，王慧悠闲地陪着女伴穿梭在各大企业的招聘展台之间。在梦裳挂着招贤纳士的招聘标语的展台旁聚集着拥挤的人群，也吸引着王慧的眼球。梦裳是本地一家刚刚成立的服装公司，主打产品也是毛料职业装，发展态势从这次招聘中就可窥一斑，从机台工、整熨工、附工、质量检查员、办公室文员、统计员、跟单员、销售经理等职位之多薪水之高，不难看出企业的茁壮成长。那一刻，王慧认真地填写了一张应聘简历，在求职意向一栏里，王慧停住了手中的笔，“跟单员”三个字显得格外潇洒。
8月1日王慧成为梦裳服饰公司里的一名普通的跟单员。仅仅用了两个星期的时间王慧就把展室里的各种款式，不同的领子、扣子、开剪、裙子、裤子熟悉了个遍，老款有27种，新款有12种，然后学着老跟单员那样点货，检查，装箱，发货，为此王慧不得不放弃自己心爱的高跟鞋。虽然王慧早有心理准备，但是辛苦还是出乎自己的想像，忙里偷闲，王慧偶尔也会这样想，如果当初选择了典特，自己现在又会是在做什么样的工作呢一个月下来，王慧瘦了7斤，试用期结束王慧是被录用的6名跟单员里两名女性之一。跟单员属于销售部，6名新人被分到了4个区域经理的手下分管各地区的配货供货，销售返货，王慧负责的地区是东北三省，工资是底薪＋效益，底薪就是几百元，而效益是地区销售额的0．3％提成，公司历史上的最高记录是3100元。有付出就会有回报，这就是职场的生存真理。
当跟单员都把目光锁定在库房，希望能给自己的辖区尽可能地多发货的时候，趁着新款还没有下线，王慧换上了自己心爱的高跟鞋，四平八稳地坐到办公室里，向顶头上司张经理要来了东北地区两年以来的销售记录，单调的数字让王慧看得眼花缭乱，她索性把它带回家去认真看。两天的时间，王慧制作了一份一目了然的报表，结论很简单，不是所有的样式都是适合东北三省的。在王慧眼里的销售公式是零返货，而不是无的放矢多发货，多返货还会影响销售的黄金期。东北三省应该是职业装的一个重要的市场，但是由于管理不善，销售额在5个辖区里一直都是第四，这一次王慧对零的返货下定了决心。十一是秋装的销售高峰期，虽然王慧只为辖区准备了4000套的配货，但是7天的销售率竟达到97％，零返货，零调货，零货款拖欠。王慧犹如一匹黑马在97和3个零中脱颖而出，嫉妒也伴随而来。嫉妒是人类的天性，遭人嫉妒未必是一件好事，但是没有人嫉妒倒是一件坏事，对此王慧心里还算明白。
年终表彰，老总找到了王慧：“王慧，我看过你的履历，作为新人你的工作能力是有目共睹的，你负责的东北三省销售业绩扶摇直上，而且你的三零业绩为公司做出了表率，希望你能继续努力！”王慧淡淡地一笑，谦虚了几句自己还很年轻等等，当老总告诉准备提升王慧为辖区的副总经理时，王慧连忙婉拒：“我需要学习的东西还很多，而且我的很多工作都是张经理手把手教我的，这也是集体的功劳啊！”在表彰的名单上，王慧坚持把张经理的名字放在了自己的前面。张经理的能力如何，明眼人都看得出来，只不过人家是和老总一起创业的元老，就算没有功劳也还有苦劳嘛。这样的人也许工作能力不敢让人恭维，但是在背后使一些小动作也许还会是个好手呢！王慧遭别人嫉妒也就罢了，但是决不能让自己的后院起火，上司下属一团和气，那些想使坏的小人自然无机可乘。表彰结束以后，张经理和王慧的相视一笑，却意味深长。有这样一个能干、收敛、聪慧的下属，相信没有哪个上司会不高兴的！
经过一年时间的实践，王慧把销售部的流程环节已经改善得尽善尽美，毫无纰漏了，而东北三省由原来的19个商发展到36个，销售额自然是花魁。山雨欲来风满楼，大家都在议论着王慧的晋升，任命下来，王慧在众人意外的眼神里，走马上任CI策划部经理。当然这是王慧的一个心愿，CI策划部这张白纸并不小啊，销售部的工作王慧早已烂熟于心，虽然接手的时候并不是完全的白纸，但是在那里已经留下了王慧浓墨重彩的一笔了，所以还不如另外再找一张更大的白纸。
上任3个月后，王慧设计的画册文案草稿隆重出台了。20天后，由李东田化装造型，冯海摄影，王敏为模特的宣传画册就这样与商和顾客见面了。在大连国际时装节上，在北京的新闻会上，在季节的订货会上，好评如潮，直到那一刻，王慧悬着的心才算踏踏实实地落了地！
2002年年底，各部门的中层领导都在热情洋溢做着述职报告，为公司的发展出谋划策。最后一个发言的是王慧，言简意赅，爆出冷门，其中只有三个要点：1．不应该继续扩大生产，应该适当缩小生产规模。2．控制商的数量，在北京、天津、上海、重庆等一级市场以建立专卖店或者进驻大型的商贸中心为发展战略。3．申请注册香港商标，强化产品的包装，把增加品牌的附加值作为未来发展的一个重心。
2003年的元旦刚刚过去，本是集团副总候选人的王慧在任命下来之前，递交了一份辞职报告。虽然大家很诧异，不解，纷纷挽留，但是王慧脚步还是走向她寻找的另一张白纸，应另一家主打休闲装的服饰公司的邀请，王慧决定在那张更大的白纸上一试身手。
是在有几十年甚至几百年的历史的企业里循规蹈矩地学习他们现成的经验，还是和企业一起壮大，证实一张白纸好做文章的真理，那要看你自己的选择和取舍了。
人的生存会有许多不同的状态，选择什么样的方式面对人生，是要量力而行的。适合自己的，才是最好的。
团队管理好坏在哪里体现――执行力的效果。
很多内资企业的老板都说：“我这个团队虽然素质不高，但是员工很纯朴，执行力强。”他的信心来自于：“员工很怕我，我说一他们不敢说二，所以我说执行力很强。”实际上这只是老板一厢情愿的想法。
现在绝大多数企业老板都知道要做好终端，那么为什么你的企业终端的陈列、海报做得那么差？绝大多数企业都羡慕外资企业的报表管理，但是为什么你的员工有报表也不填，或者填写假报表？没有一个企业老板希望公司的财务漏洞百出，那为什么你的企业市场促销费总是有太多截流和使用不到位现象……
扪心自问，公司的意图最终都不能反映到市场执行结果上，你还敢说你的执行力好？
执行力是一个团队管理系统运作的最终反映，这个管理系统主要包括以下六个要素，本文就从这条主线来分析对比中外团队管理的手法。
要素一：决策机制
自己的“指导力”――你的市场决策是否正确？
市场决策准确度的提高，要看四件事：
1.决策者的市场走访：
决策者必须经常走出办公室去了解一手资料，了解大家为什么不执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上遇到了什么困难？
2.信息收集和上传通道：
仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立更多的信息通道：下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表，中策是建立信息平台，上策是专业信息岗位的设置。
3.决策的产生：
根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判，也许还要再配合专业的数据分析模型，下一步的市场或管理方案就产生了。
4.决策的校准：
科学的决策校准有三个步骤。
权限控制：超过权限你无权决策，交相关部门复核。即使是总经理董事长的决策也最好交由财务审核，评估一下企业目前的财务和生产资源是否可以支持你的决定。
议会控制：你的决策是让下属的业务、生产、储运部门执行。邀请他们一起讨论，可以收集更多信息帮你校准决策。
实践验证：决策先在小范围内试验，改掉其中无法执行的部分，总结出可能遇到的问题和解决的方法，然后大面积推广。
中外对比：
1.从切合市场实际的方面来讲，内资企业相对有优势。
外资企业的市场决策要看数据，虽然很理性，但是很容易教条和片面――中国是世界上跨度最大的市场，不同区域的市场特点、消费习惯差异很大。而外资企业并不熟悉中国的市场，在这方面吃亏不少。
内资企业的决策很多是老板的市场感觉，虽然草率，但是别忘了内资明星企业老总大多数“出身草根”。宗庆后一年有两百天在市场上奔波，所以他才敢说：“我不相信外资市调公司的数据，我做生意靠感觉。”
2.在决策的产生和反应速度上，内资企业绝对有优势。
外资企业的市场决策要走流程：首先在信息获取上，老外更相信数据而不是感觉，而实际上数据的真实性、及时性在逐渐传递过程中肯定会打折扣，而且很多市场问题根本不是从数字上就能看得出来的。其二，外企往往用一些数据分析模型来做决策，这类似于用炒股软件炒股，优劣难辨，结果就是决策反应慢，而且僵化。
内资企业老板一般不喜欢把时间花在数据上，他们更相信自己的判断，而且一着急，什么流程都不顾，直接下命令甚至直接上阵打仗。方法虽然土了点，但经常是“以快制慢”，往往能出奇制胜。
3.从决策校准方面讲，内资企业优劣参半。
优势：内资企业的老板，大多数都跟经销商保持着密切的沟通，而且这些老板很习惯在做一个决策之前，半夜把几个下属经理从被窝揪出来开会讨论。更重要的是他们勇于改正，一个决策出台，推行了一段时间效果一般，老板一句话，就了――摸着石头过河，天天都在实践验证。
劣势：老板曾经力排众议创造过奇迹，所以比较容易个人膨胀，相信自己的个人灵感，而且希望不断创造奇迹。加上明星老板一般都很强势，他告诉大家“做不做是态度问题，做的好不好是技能问题”，所以大家都不愿意犯“态度问题”的低级错误。于是“议会”大多看老板脸色发言，一旦老板一意孤行，很少有人会发出第二种声音。
点评：
中国功夫PK西洋拳，在决策和指导环节略胜一筹。
外企很不理解，为什么我们研究一大堆数据上一个新品还卖不动，内企老板一拍脑门上一个新品还卖火了？
无为而治，靠市场感觉却能有神来之笔，这是中国企业的“迷踪拳”，老外看不懂。
靠感觉做事的人有没有可能成功？有！但他心中充满了对失败的恐惧，因为他不知道成功的道理。
不要因为一次投机成功就变成个投机者，不能把企业的前途交给“侥幸”。
要素二：员工素质和培训
指导力提升，命令符合实际，员工就能执行到位吗？当然不是，执行力不好的团队，不管是错误的命令还是英明的决策，他们执行起来都会打折扣！
于是有人说――这是团队的人员素质问题。
我在外资企业工作多年，深知并非如此。中国的第一批“外企白领”的确学历素质较高，福利待遇也高。但现在外企都流行“本土化经营”，“外企白领”从几百个变成几十万个，人员素质要求自然会降低。康师傅、可口可乐现在的线路业代很多也只是高中或大专学历，销售主管和销售经理中也有不少并未达到本科水平。
中小内资企业的确在人员素质、平均年龄、平均学历水平方面落后，造成企业执行障碍，但是大中型内资企业现在招人也全部都要求本科以上学历，人才高消费硕士生做文员的现象也不少见。
外资企业和内资大型正规企业相比，人员素质上优势越来越小。但是为什么国际企业能在市场表现、团队执行力上有明显优势？
员工的培训是根本原因之一。
中外对比：
一、内资企业的教育训练系统现状：
1.理念：培训是员工福利，培训费是经营成本――越少越好。
2.频率：培训费的主要使用者可能是老板自己，经理级的培训可能一年搞上一两次，全体员工培训吗？每年开年度大会搞一次算了。
3.方式：举办一次培训，听课的学员越多越好，业代、主管、经理、经销商，甚至生产、行政全都一锅烩！要不然花钱请来了培训老师岂不是亏了!
4.内部训练系统：培训部一般都是别的部门兼任，即使有培训部，也不可能建立企业内部的培训系统和内训教材。培训部主要责任就是花钱――市场上流行什么，培训经理就花钱买什么。
5.培训后管理：绝大多数内资企业根本没这个概念，讲完了最多让学员上台谈谈今天接受培训的感想，表一表决心。没有任何培训后管理动作。
一年一度的年会培训，根本就是应景之作，作秀的成分大于实际意义。开年会了，找个老师来“唱一唱”大家高兴，上完课大家鼓掌，老师拿钱走人。再过两星期，你问：“老师讲什么了？”个个都是一脸茫然，已经全忘了！难怪内资企业这么做，他们认为培训费是成本，成本当然要越低越好。他们的员工甚至平时连月会都不开，全体人员碰面，一年也就那么一两次。
培训不系统，没有计划性、针对性，培训后缺乏跟进管理的基本动作……内资企业在教育训练这方面，乏善可陈。
二、外资企业教育训练系统现状：
1.理念：培训是制度，培训费是投资――不在于花钱多少，要看投入产出比。
2.频率：我在外企打工曾经有一次要晋升课长被人事部刷下来，理由是我接受的培训天数不够，要接受足够的培训课时才能正式升职。培训在这种企业不是年会上的应景之作，是有计划的。对员工来讲，接受培训也不是可有可无的福利，而是必须履行的义务。
3.方式：我在外企打工8年，经历的大多数培训课堂都是小班制，20个人一堂课，保证大家能充分互动，讲课的老师大多受过专业训练，非常善于搞气氛，课堂上欢声笑语很热闹，学员也很开心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也没学到。
4.内部训练系统：成熟的企业会培养自己专门的讲师队伍，有自己系统生动的内训教材，人力资源部会对不同职位的员工设计相应的培训列表规定……甚至有个别极端的企业号称从来不外聘营销培训老师和课程，“我们公司的营销培训体系是最先进的”。
5.培训后管理：目前外资企业的培训后管理多数能做到两个层面：其一是企业对培训内容的消化吸收和内化；其二是通过对培训内容的过滤和管理，促成学员行动。
2007年，我给某知名台资企业做区域巡回培训，专门有一位协理级的高层干部和我同步巡回，白天我讲课，晚上这位协理根据我讲内容出一个主题，全班同学讨论怎样结合老师讲的内容，制定和更新本公司的标准，然后作为制度全区域推行。
外资企业的培训赢两点：其一是系统化，内部训练体系的设计有素质教育、有技能教育、有晋阶培训、有应知应会的宣传贯彻，从知识结构上讲相对完整；其二是培训后管理，化被动为主动，把技巧固化标准化内化。
美中不足在实用性。教材的编撰者对一线情况缺乏深入了解，培训课上虽然也讲了一些实用的内容，但都属于入门功夫，涉及到管理层次的话题大多只讲些空洞理论和概念，不具体、不深入，在实战中指导意义不大。培训后管理虽然在做，但是跟进管理力度因人而异，走过场的现象也不少见。
点评：
中国功夫PK西洋拳，在培训这个环节上，全军覆没，原因是内企压根没觉得这件事很必要。
企业最大的累赘是没有经过培训的业务员。培训费是投资而不是成本，但这些大道理很多内资企业只是说说而已。
培训说白了就是个对员工的再加工过程。加工得好就是优等品，加工得不好就变成了废品。
要素三：建立标准
执行不力的原因往往不是不能，而是不会――不知道应该按照什么标准和步骤去做事，要想打造执行力，就必须要建立标准，让员工知道应该按照哪些步骤去执行。
标准化的管理贡献是什么？
1.从过程抓起，确保最终效果达到预期目标：
标准的建立是一个员工的再加工过程。员工来你这里时，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情来自然“各显神通”。当大家都按照一个标准做事情，工作的过程有了目标和统一的路径，便于主管从过程抓起，随时对下属工作质量进行检核、评估、检讨。
2.经验总结和培训，降低执行难度：
标准化本身就是对前人经验的总结。在此基础上再创新，出错的概率就会小，工作的效率就会高。
中外对比：
内外资企业在团队管理上最大的区别就在这里，每一个外资企业都有一本厚厚的标准化手册，外资企业所有关键业务环节，员工做事都有可以依循的标准，比如――
人和事的标准：大到新产品上市推广的步骤，小到一个客户拜访的标准，甚至细致到海报的张贴标准方式、客户的异议回答标准话术……
物的标准：货物的进销存流程标准、货架陈列/堆头陈列的标准、办公室内务的4S标准、办事处的业绩看板书写标准……
财的标准：费用的申报核销标准、票据的传送使用标准……
内资企业很少有标准，即使有，也往往流于形式。他们不注重工作的过程，他们更注重结果管理。
新品上市，内资企业多数不会规定各地的上市步骤和排期，更不会规定什么店内拜访步骤，他们会告诉各位区域经理――产品给你、促销费用给你、销售提成激励政策给你、平台在这里，你们放开手脚玩吧！
在标准化管理这个问题上，我完全赞成外资企业的做法，而对于标准化管理大家常存在的异议，在此解答。
问题1：标准化会造成僵化？
解答：错！现在企业之间的竞争完全是团队竞争――不是单兵较量，而是几百人几千人几万人之间的PK。两支军队对垒打仗，当然应该军纪严明整齐划一一切行动听指挥。
问题2：“兵无常势，水无常形”？
解答：有人会说，销售这个东西是很复杂的，对付不同的经销商、不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。这东西没办法标准化、具体化。
我不这么看！
行军打仗变化够多吧，看看孙子兵法，5000多字，80%的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……
扪心自问，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定，没有规律可循吗？不能具体化变成知识产品，甚至做到相对标准化吗？不可能！
问题3：我在公司推行过标准化，但是阻力太大，大家都说太复杂，不愿意干！
解答：对内资企业来讲，直接建立全套的标准化手册不现实，员工受不了，企业的管理系统也不支持。可以先从关键环节建立起来――比如客户标准的拜访步骤；费用的申请审批、留档、审计；经销商的开设申请和资料维护；应收账款的审核控制追讨程序等。在这些敏感环节上迅速建立一套标准也是可行而且是有必要的，这样才能保证你的团队稳定运行。经过一段时间运行、提升和习惯之后，再逐渐追加标准化管理涉及的方面和内容，最终标准化管理系统就能平稳过渡，逐渐成形。
点评：
中国功夫PK西洋拳，培训环节我们输了。标准化环节又输了――输在中国人根本不信这一套。
要命的是这两个环节就是员工的再加工过程。
显然，内资企业所面对的局势已经很危急了。
要素四：监控机制
执行力是管理出来的，这就需要监控和检核系统的搭建。
1.结构决定功能：重点工作必须设置专职或兼职检核督办部门，比如这几个月那么多促销费用在下面花，谁下去审计？是财务部人员，还是要求各级经理必须调出当地的财务档案进行检查？
2.中转管理平台:总部不可能直接监控到全国市场一线,还要有各地中转管理平台（分公司办事处工作站以及各级主管）的设置，逐级监控才有效。
3.通过改善考核指标，促进中转管理平台检核职能的落实：管理什么就考核什么，各级干部的考核要和公司期望他们检核内容相吻合。
4.信息汇报：监控的结果要汇报，从信息汇报形式上可能有销售日报表、月度述职报告、内部网站、月会周会等。总部随时掌控各地的监控信息，快速反应，闻风而动.管理不滞后，监控才有价值。
5.监控核心内容――员工行踪和工作绩效：业务管理难度在于业务员一天中大部分时间在主管视线之外甚至在外地单独作战，你无法知道他在干什么？监控系统的精度要求因企业不同实力、不同发展阶段而不同。但基本原则一定要做到――主管一定要知道他的下属昨天的行程如何，工作过程是怎样的。
中外对比：
在监控检核环节，内资企业劣势明显。
1.从管理理念上讲：内资企业的决策者大多没有经过成熟的管理教育，当年无知者无畏，带着一帮兄弟创业，打出个江山，天真地以为“我知道我们企业管理制度有漏洞，但是，我们企业好人多坏人少”。相反，外资企业是从制度监控来“确保员工是好人”，或者说“坏人在这里没机会，伸手必被捉，犯罪成本太高”。
2.从组织机构上看：内资企业不但普遍监控部门缺位，甚至连中转管理平台都没有――不少销售到了几十个亿，团队几千人的企业，全国很多地区都没有设立办事处分公司，上千个员工都在出差跑单。再加上缺乏正规的月会述职制度，这几千人肯定就全部放羊――凭良心干活了，这种管理状态在外企看来几乎是不可思议。
3.从制度积累上看：中国的企业在管理流程制度上的积累肯定比较稚嫩，报表系统简陋，员工行踪根本不在上级掌控之中。相反，国际企业历史比较长，有多年来在多个国家多个市场运营的经验和积累，管理制度比较严谨。
4.从考核系统上看：内资企业急功近利，更关注销量回款的完成和利润的实现，在销量能完成的前提之下一切支出都尽量压缩。所以在内资企业看来，开月会、建立管理报表管理员工行踪、监控各地的铺货进度、促销进度、设置中层管理干部和各地管理平台等都不是很必要，甚至终端铺货生动化也没必要，找批发商把量冲起来最重要！内资企业对管理员工行踪比较感兴趣，但是主要目的是看员工有没有虚报差旅费，不是看员工每天的过程绩效。
结果是什么？
外资企业不容易乱――他们的文件管理客户资料管理早已规范，不会出现年底发现客户合同丢失的笑话，也不会走一个销售人员就带走一群客户；他们的费用管理有严格的审核程序，账款管理有成熟的程序，出现大量烂账的可能性不太大；他们的员工不管销量任务能不能完成都不容易偷懒，因为总部不停地监控你的行踪、检查你的市场终端表现和过程指标……相反，几十亿上百亿的内资企业，这种管理混乱的案例比比皆是。
点评：
中国功夫PK西洋拳，监控环节劣势明显。“用人不疑”的古训，其实一部分聪明的内企老板也不相信。他们信奉“用人起疑，疑人也用”。从这个角度讲，在监控观念上，内企水平参差不齐，但中国的内企老板并不缺心机。
最重要的是监控不仅需要建立运行整套的检核、追踪报表制度，还要打破结果管理的思维定势，开始过程管理。
这就难了，过程管理是要付出成本的，而且“全套的监控检核追踪报表和制度”我也不会呀！
监控环节，内企输了，输在急功近利，不相信过程管理；输在经验浅薄，没有监控制度管理的积累。
要素五：激励机制
为什么上学时老师天天查作业还是有人不写作业，有人抄作业？老师作业布置得不合理吗？老师没有规定作业的完成标准吗？老师没有进行检查监控吗？都不是！一句话：不自觉，不愿意。
怎么办呢？这就牵扯到激励机制。这是一个复杂系统的大话题，我只谈几个要点：
1.能否升官发财――企业的薪资和晋升体制。
《投名状》里刘德华告诉兄弟们：“进城，抢钱！抢粮！抢地盘！”如果换一种说法：“进了城咱们就实现了愿景，精神上得到满足！”估计小弟们会回答：“呸，你以为老子加入黑社会是为了兴趣呀！”
2.我个人在这里能不能学到东西，企业是否在稳定发展――企业的培训机制和职业前景。
一些外企的办事处主任工作压力大，待遇一般，为什么还能留住人？主要原因是员工在这里觉得有长进。首先这种企业培训很多，员工在接受培训之后以为自己本事见长，再加上“就业前景看好”，很多员工就会有“幻觉”――“别看我今天在这里忍饥挨饿，早晚有一天我要离开这里，去民营企业当老总，哼……”
3.工作是否开心――能否认同企业文化和工作环境，授权机制是否给你施展空间。
能否认同企业文化和工作环境，简单讲就是我在这里干活爽不爽：从硬件上讲，办公环境舒不舒服，宿舍条件怎么样；从软件上讲，员工之间的关系是否单纯，老板是否不尊重员工的私生活，经常半夜叫员工去开会。
授权机制是否给予施展空间，什么意思？科学授权意味着在保证监控的前提之下让员工有自己的发挥空间，一个人有发挥空间的时候感觉自己在这里是“做事”，反之就是按照别人的意思在“干活”，做事和干活是两个境界，干的工作一样，但心情不一样。
中外对比：
1.薪资和晋升
外资企业员工来自五湖四海，有一定的人才素质优势，员工福利待遇比上不足比下有余。外资企业的组织结构比较稳定，职位晋升的时间成本较高。但是，内资企业高薪挖角和外企员工的高素质本身带来的不稳定性，再加上缺乏晋升机会，导致外企精英人才流失严重。
内资企业晋升机会很多，其一是组织机构经常调整，队伍也不断壮大。其二是内资企业的晋升往往是老板一句话就决定，只要老板能看重你，破格提拔是正常现象。从薪资待遇上看，内资企业的骨干经理跟着老板大块吃肉大碗喝酒，普通员工大多在温饱线上生存。
2.能不能学到东西、企业是否稳定发展――企业的培训机制和企业前景。
培训机制上不用多讲了，内资企业乏善可陈，根源是对待培训的态度和理念。
企业前景方面因企业而异，没有共性，但是国际企业会有一定优势，即使这个企业在下滑，员工作为国际企业的白领还是很有荣誉感的。
3.工作是否开心――能否认同企业文化和工作环境，授权机制是否给你施展空间。
在企业文化和工作环境方面外资企业显然是很有优势――工作环境和出差条件都很好，而且外资企业尊重员工的法定假期。员工在这里拿的钱不一定多，但是出入于高档写字楼和星级宾馆，弄不好还有出国公干或培训机会，会让人觉得“已经进入上流社会”。
授权机制上内资企业就占了优势，内资企业的监控机制缺位，本身自由度就大，再加上内企的老板对干部的态度一贯是，刚开始不信任，一旦对你产生信任，一旦你进入了老板亲信或决策层的圈子，他就放手让你干，不再干涉――祸根也往往就从此埋下。
点评：
中国功夫PK西洋拳，在激励环节上胜负各半，中国功夫赢在三点：
薪资福利机制上重视对骨干分子的倾斜，在很长一段时间里内资企业还是要靠能人管理，系统再先进，人的作用也不可忽略，这一点值得继续发扬。
晋升机会较多，这是中国内资企业本身的高速成长所带来的优势，外企很难模仿，值得注意的一点就是内企要建立透明的晋升游戏规则。
内资企业给予员工的施展空间较大，很多内资企业的区域经理是“多功能”的。要管理经销商、管理终端，还要设计促销、跑广告公司跟进户外广告、控制市场费用，甚至还可以根据市场情况提一个产品概念让公司给自己量身定做――这在外企是不可想象的。这种现象好的方面是给员工空间，让员工得到锻炼，而坏的方面就是一旦失控，授权就变成弃权。
要素六：处罚机制
已经有了合理的命令，建立了标准，做了充分培训，创造了尽可能好的工作激励环境，工作过程中还在监控，如果你还不能切实按照标准去积极执行，那你就是“非暴力不合作”。我就要“修理”你，让大家都知道制度是严肃的。
处罚机制也有几个关键点：
1.理念：处罚员工是一件很不愉快的事，但是处罚在所难免，处罚目的不是报复，而是教育大家不要再犯同样的错误，处罚是保证执行力的最后一个工具。
2.精确指令：处罚员工时，员工总会找借口说当时领导也“没说清”，所以命令下达要绝对精确――精确到责任人、完成时间、目标量、完成标准、考核标准……
3.证据：处罚必有依据，所以监控机制和处罚机制互为表里，铁证如山，被处罚者就无话可说。
4.制度：处罚的目的是为了“不再处罚”，所以处罚要能服众，处罚要公正才能服众，公正的处罚不外乎照章办事，所以要有完整的处罚制度和事前培训，所谓“不教而杀谓之虐”。
5.复审：对严厉的处罚，要有一个复核机制――也就是上诉。比如公司规定开除一个主任，要谁来批准？谁来核准？否则员工就可能“枉死”，这种处罚的结果可能就造成“权臣当道，民心尽失”。
中外对比：
在处罚机制上，内资企业很多方面输给外企。
处罚要依法（处罚制度和监控检核结果）办事，处罚要有逐级处罚和隔级复审的权限控制，处罚之后要有内部通告程序……这些东西都是企业管理的常识，相关的流程制度早已有成熟的规范，外企在这些方面已经形成体系。
外企下指令很精确，所谓5W、2H、甘特图都是他们常用工具；
外企对员工处罚当然有制度依据，他们都有厚厚的管理手册；
外企有比较好的监控机制，随时监控员工的工作过程表现，所以处罚员工争议少，而且是及时处罚，管理不滞后；
外企的员工处罚有清晰的权限/备案/告知流程，各职位和部门之间互相牵制，出现权臣当道，一手遮天的几率较少，处罚后的内部告知教育也是常规工作。
相反，内企的处罚往往更具随意性：
开经理级会议有人迟到，老板一生气罚2000元，算你倒霉；
内企的处罚制度本身不完整，就算有制度执行也不彻底；
内企老板很多是刀子嘴豆腐心，动不动在会上对经理破口大骂，但真到了动刀（降级、开除）的时候，经常下不了手；
内企的指令下达很少用到5W、2H、甘特图等专业工具，常常是“你们给我写一份深刻总结”、“旺季前都把货给我压到位”，这种暧昧不清的句子，沟通成本太高；
内企缺乏过程管理的思想和监控措施，所以老好人现象很普遍――上级只看你销量有没有完成，销量完成了一般不会因为别的事处罚你；
内企缺乏处罚的权限控制流程，所以有时候就会出现权臣当道，一手遮天。
点评：
中国功夫PK西洋拳，在处罚机制上败笔连连，输在哪里？处罚系统是和公司的标准化建设、培训机制、监控机制互为表里的。成熟的处罚机制是先设定标准和制度，然后监控到员工没有遵守标准和制度，按照权限制度处罚员工，并做内部教育和告知，让大家知道必须遵守标准和制度。而这些东西恰恰都是内企弱项。
外国人重数据和标准，中国人重感觉；外国人重实证，中国人重变化和意境，这种差异不是同样体现在市场上吗？
管理差异背后的本源在于文化的驱动：东西方两种文化的本身在思维方式上就有差异，这种差异不仅仅体现在企业管理，还体现在风土人情、自然科学、社会科学等各个领域。
根植于不同的文化基础之上，两种不同的经营管理手法由此产生，而中外市场经济历史长短的不同，企业经营经验积累的不同，市场竞争环境的不同，更放大了这种差异！
东西方文化哪个更先进？就文化本身来讲，本无高下之分，只是有不同罢了――大家可以互相欣赏、互相尊重。但是这种态度仅适合于文化领域，在商战里不适用。商场上狭路相逢，一旦PK起来，就必须放弃“门户之见”，取长补短，不断总结，自我提升。每个人都应该比昨天更聪明。
