时间：2022-12-25 22:05:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇全面预算管理论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
（一）实行全面预算管理有助于提高员工的积极性。全面预算改变了传统的依靠财务部门执定预算，其它部门只是简单参与的传统方式，采取了整个公司的所有人员都参与公司的所有生产与经营的预算管理，并且采用预算审签人负责制的原则，并对相关审签人的工作进行全方位、全过程的追踪和管控。全面预算管理提高了公司成员的积极性和参与度，很好的推动了社会的可持续发展。（二）实行全面预算管理可以优化配置资源。人寿保险公司作为经济活动比较频繁的公司，预算管理就显得特别重要。全面预算管理要求成立全面预算管理委员会等一套专门的配套机构，根据公司业务发展和预算管理的需要，制定季度预算和费用预算，明确各部门各个季度的职责和工作，全面提高了资源配置效率，使投入和产出比例进一步优化。
二、全面预算管理在人寿保险公司的应用问题
（一）管理组人员意识较差。全面预算管理是要求全员参与、以人为核心的，可是现阶段人寿保险公司从员工到管理者都一致认为是预算以及预算管理都是财务部门的工作，参与度比较低。管理者也没有充分认识到全面预算管理的科学性和现代性，没有重视全面预算管理对于提高公司的产出和管理水平的重要性。管理者作为一个企业生产经营的核心，起着重要的领导作用，如果连领导者都不重视全面预算管理，就更不要提及公司员工了。在现阶段竞争如此激烈的情况下，提高管理组人员的意识显得尤为重要和迫切。（二）考核机制不健全。预算考核是评价预算执行结果的机制，可以发现在预算执行中存在的问题，引导各预算责任主体关注预算管理，按照既定的预算目标合理安排经营活动，因此预算考核机制有重要的作用。但是大部分公司对考核结果没有明确、可量化的规定，仅为简单的考核奖惩规定。
三、全面预算管理在人寿保险公司应用中的建议
（一）提高管理人员的意识，加强人才队伍建设。全面预算管理作为一种有效的为大多数企业采用的管理制度，需要管理组人员的高度重视。为此需要对管理组人员进行相关的素质训练和拓展，全面提高管理人员对全面预算管理的重要性的意识。另外需要加强人寿保险公司的人才队伍建设，引进各专业高素质的人才，并不断的开展总结会和素质拓展会，保证他们的专业能力和道德品质跟上公司发展的步伐、时代进步的步伐。（二）健全考核机制。1、预算编制。每年9月由预算管理委员会组织召开下年全面预算启动会，由公司各职能部门负责人参会，于会后组织编制所在部门含盖总分公司的费用预算，如物控部需编制总分公司所有职场的费用开支，人力资源部编制总分公司的人力成本。各职能的下年费用预算编制需要在12月初完成终稿，并报财务部汇总统一下发分公司财务。如果编制不及时或编制错误，影响整个公司预算编制进程，将对负责人进行经济处罚。2、预算执行。费用预算执行过程中的考核机制主要体现在与业务计划挂勾的变动费用上，年初按全年业务计划的比例全额下拨费用预算，并按月度业务计划分配至相应各月，当累计达成超业务计划时奖励固定比例的变动费用，用于支持业务的发展，但是累计达成低于业务计划的同样按固定比例扣减变动费用，造成可用变动费用的减少。3、预算结果。一般来说，保险公司要求的预算执行整体控制在95%以内，变动费用控制在95%以内，对于变动费用及整体执行均低于95%的，可以制订一定金额的业务方案，如果加上该业务方案的金额变动费用及整体执行率达到95%，则此金额可全部跨年结转到下年使用，但若超过95%，则差额结转到下年，且不占用下年度的费用预算。而预算执行整体超过100%的，则纳入所在部门及财务部门负责人的考核。对于超额完成公司正向、有利指标的，如费差目标，直接在体现在当年KPI考核得分，并获得相应奖励，其次对于超额达成指标可结转但不结转的或结转部分有结余，可获得结余贡献奖励。
四、结语
人寿保险公司是经济活动较为频繁的公司，进行全面预算管理有利于提高公司的产出和管理水平，全面预算管理对于人寿保险公司的可持续发展是非常重要的。全面预算管理在人寿保险公司的应用取得了一定的成就，但是也还存在一些问题，需要我们加强人才队伍建设、培育管理组人员的意识，需要建立健全考核和保障机制，进而加大全面预算工作的执行力度，加强对全面预算工作的监督，全面推进全面预算管理的各项工作，促进企业的可持续发展。
作者:王丽 单位:泰康人寿保险有限责任公司海南分公司
参考文献：
[1]李秀丽.浅析全面预算管理在人寿保险公司的应用.《企业研究》.2014.
近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。
一、推行全面预算管理的目的和意义
全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：
（一）规划未来活动
全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。
（二）落实目标责任
实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。
（三）有效配置资源
企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。
（四）提供管理标准
全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。
二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题
自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问题。（一）预算管理的概念模糊，观念滞后
预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。
（二）预算管理导向不明确
国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。
（三）缺乏有效的控制制度
全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。
（四）与业绩评价、激励机制相脱节
预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。
三、完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策
（一）树立以战略目标为导向的管理理念
全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。
（二）实施有效的全面预算控制机制
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。因此，要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。1.完善集团公司治理结构，加强企业文化建设。全面预算管理是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否则，预算管理可能成为一纸空谈。2.贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，必须严格执行。在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。3.确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。4.建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。5.建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，树立风险意识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少企业不必要的损失。6.强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。
1.1明确企业战略目标全面预算管理的首要任务在于全面预算的编制，要编制全面预算首先就应该明确企业的整体战略目标，将企业的战略目标作为全面预算编制的总方向，每一项具体的预算都要符合企业的战略目标，与其在利益上保持一致性。
1.2协调企业各部门力量全面预算的编制不是由企业的某一个或某几个部门所完成的，它需要企业内部各个职能部门都参与进来，应做到全部门参与、全员参与。由于不同的职能部门之间很可能存在信息不对称或者是利益冲突，这就需要各个职能部门之间建立良好的沟通渠道，尽可能地协调各方面的利益，以保证企业整体战略目标的实现。
1.3有效控制企业的生产经营活动预算控制是全面预算管理过程中的核心环节，是保障全面预算实现的有效措施，它的实施效果最终决定着全面预算管理所发挥作用的程度。预算控制的主要功能，是在预算期间对预先设定的预算项目采取一定的措施进行控制，并提供相应的预算控制报告。通过对全面预算的控制，可以及时获得企业生产经营活动的数据信息，并合理调整偏离预算的生产经营活动。
1.4合理评价企业各部门业绩企业为了保证全面预算的彻底落实和最终实现，可以将企业内部的各个职能部门划分为若干个责任中心，并把预算总目标按照责任中心逐层进行指标分解，形成相应的责任预算，使各个责任中心可以明确自身的目标和任务。
2全面预算管理的实施现状
2.1预算只局限于企业的财务部门目前很多企业所实施的预算管理并不是真正的全面预算管理，而是费用预算管理，这仅仅是全面预算管理中的一个组成部分。因此在预算管理的编制和实施过程中也没有做到全部门和全员的参与，而只是局限于企业的财务部门。
2.2预算目标短期化目前很多企业还没有认识到制订一个科学长远的企业战略目标的重要性，因而企业在战略目标的制订、战略的选择时常常流于形式。全面预算是以企业的战略目标为总方向而编制的，企业战略目标的短期化必然会导致全面预算的短期化。不利于企业的长远发展。
2.3预算编制基础不科学、相对固态全面预算管理的有效实施仰仗于预算编制基础的科学性和合理性。但是，目前很多企业在编制全面预算时，不考虑市场环境的变化和企业自身的实际情况，仅仅是根据过去的历史数据或预测编制全面预算。以此为依据的全面预算管理必然无法起到对企业的生产经营活动进行合理的控制和考核的作用。
3企业实施全面预算管理的有效措施
3.1以战略目标为导向，制定合理的预算目标制定合理的预算目标是全面预算管理能否有效实施的前提条件。全面预算的目标一般按照年度制定，很多企业往往以“降低成本，实现目标利润”为预算目标，这种短期的预算目标可能会导致企业采用降低产品质量、以次充好等不良手段来降低成本增加利润，而这种盲目追求短期利益的行为必然会损害企业的长远利益。战略管理是一种前瞻性的企业管理理念，以企业的战略目标为导向制定预算目标可以超越会计年度的时间界限，着眼于较长时期的市场环境变动和企业自身的战略发展定位，避免盲目的短期行为，充分实现全面预算管理的规划性管理作用，提升企业的长期竞争优势。
3.2以ERP系统为依托，实施全面预算管理ERP（EnterpriseResourcePlanning）又称企业资源计划，现在被越来越多的大中型企业应用于企业管理中，其核心是供应链，实现了从原材料的采购到产品的生产再到产成品的销售整个生产经营流程的物料信息的集成，为管理者提供决策支持。ERP系统不仅仅是预算编制的工具，还可以提供适时的数据支持，便于预算的事前预测、事中控制和事后调整；ERP系统中的信息共享和通信平台，便于在预算编制和执行过程中各职能部门的沟通和协调。依托于ERP系统，实施企业全面预算管理的优势在于：①为全面预算的编制提供数据信息支持。企业的年度预算一般会分解为季度预算和月度预算，为了提升预算的灵活性和准确性可以编制成滚动预算和弹性预算。这就使得在预算的编制环节需要大量的企业财务数据作为分析和预测的依据，依托于ERP系统可以获得更加系统完善的财务信息。ERP系统是一种高度集成的管理信息系统，它使企业各职能部门紧密结合，部门间的信息沟通更加通畅。通过系统中的信息共享平台，将各职能部门提供的数据进行统一归集，数据信息不再受到部门间的限制，保证了信息的共享性和唯一性，从一定程度上解决了各职能部门信息不对称的问题，有利于企业总体预算目标的实现。②实时监控全面预算实施及时反馈执行预算情况。ERP系统可以及时记录企业发生的各项业务信息，如企业发生一笔销售业务时，销售部门工作人员会将该笔业务的销售订单、销售发票、出库单等单据信息及时录入到ERP系统的数据库中，然后通过ERP系统的预算管理子模块实时监控各项预算的完成情况，如果实际业务偏离了系统中预先设定的预算目标，ERP系统会下达“预警、警告、不予通过”三种级别的指令，更好地实现了全面预算管理的实时控制。
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多
功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
二、预算管理在现代企业管理中的作用
1．提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
2．有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。
3．高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
4．有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
5．收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。
三、全面预算的工作组织
企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员。预算管理委员会是预算管理的最高管理机构；预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。
四、全面预算管理的基本内容
(一)全面预算的内容
全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。
特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。
日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。
财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。
(二)全面预算管理的基本内容
1．预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。
(1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法
整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。
(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点
营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。
成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。
现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。
(3)预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制
开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。
(4)推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”
第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。
第二，要同深化目标成本管理相结合。
第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。
第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。
2．预算的执行和分析。是调动各级预算责任人的积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标。是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。
预算经预算管理委员会审批后下发执行的，各责任中心必须严格按照预算管理的要求执行预算，控制生产经营金过程；预算的执行要求各执行主体对生产经营过程进行真实完整准确的计量、记录；对预算执行主体建立预算激励和预算约束机制，自觉地在预算的约束下开展经营活动。
3．预算的监督。有力的监督是有效执行的重要保证。预算控制部门应通过日常运营信息和动态管理分析对预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。
4．预算的调控。预算的灵活性体现在预算面向未来，在执行过程中不可避免地要进行调整。调整的原则是对个别预算项目进行微调，只对预算执行过程中重大变化进行最小程度的调整，并实施监控，使其调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。
5．预算的考评与激励。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整、加强全面预算管理的科学性奠定基础。
“考核与奖惩是预算管理的生命线”。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。
五、全面预算管理中应注意的几个问题
1．目标的制定要符合实际，协调一致。预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与公司的外部环境相适应。二是目标要符合公司内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。
2．建立预算管理的保证体系。企业应结合自身特点制定好各自的《预算管理办法》《实施细则》等内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善企业预算管理工作。
3．预算的制定应具可操作性。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。
4．预算管理中，考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理。全面考虑到差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境所致。
全面的预算管理进行的基础就是企业的利润，围绕企业的利润来进行全体员工、各个部门、各个项目全过程等进行全面的预算，因此对于房地产企业来说是十分重要的，其作用也是不容小视的。
1.有利于房地产企业整体目标的实现
全面管理围绕房地产企业的利润展开，企业整体的目标就是实现利润的最大化，因此，企业的所有预算都是为了更好地实现企业的整体目标。在企业做好一切的预算之后，就会将企业整体目标实现计划化与规范化，从而有利与更好地实现企业的整体目标。
2.有利于反映房地产开发企业的经营管理水平
房地产企业的全面预算可以作为评价一个房地产开发企业的管理业绩的标准，把房地产开发的一些前景以及风险很好地反映出来，从而使一个房地产项目的开发变得更加透明，以便于更好地进行正确的抉择来确保资金流动的合理性与低风险性，在一定程度上也对房地产企业的经营管理起到了一定的促进作用。
3.有利于房地产企业中的员工进行相互协调
由于全面预算管理是一个全员性、全部门性的一个过程，在这期间需要员工与员工之间进行有效的沟通与很好地协调才能将预算顺利地进行下去，从而使整个企业的员工形成一个整体，在某个部门出现困难与问题时，可以通过全面预算管理使全体员工进行协调与解决，从而在一定程度上也提高了员工工作的效率与员工之间的协调性。
4.有利于降低企业的风险
有效的全面预算管理是对于企业未来项目投资与公司的发展来进行有效的预测，其中的盈利性、风险性都会很好地被预测出来，因此有利于房地产企业对于下一步的发展进行合理的抉择，从而将风险降到最低。
二、如何完善目前房地产企业的全面预测管理
1.提高房地产企业全员对于全面预算的认识度与重视度
由于全面预算管理是一个全面的预算，必须要使全体员工进行合理的配合与协调。因此，房地产企业要提高员工对于全面预算管理的重视度，让他们对于全面预算管理有一个整体的认识，使他们认识到全面预算管理对于企业发展的重要性。从而使整体员工动员起来，积极配合全面预算管理的工作并且给与一定的支持，可以将各部门进行不同的分工：例如营销部的员工可以负责企业整体收入的预算、研发部的员工可以负责企业生产成本的预算、人力资源部的员工可以负责企业人力成本的预算，最终由财务部的员工来进行最后的整合预算等等，这样使预算出来的数据才更具准确性，从而大大降低了公司的风险。
2.要完善与构建房地产企业全面预算的软硬件环境
完善与构建房地产企业全面预算的软硬件环境主要分为两个方面：第一个是要建立与完善房地产企业的预算管理制度。由于许多房地产企业公司整体目标与下层部门的联系不够，以至于实施全面预算管理的条件不具备，因此房地产公司应该建立一个高效的全面预算制度。第二个就是要安排专门的人来进行全面预算，房地产企业应该设立专门人员来专门负责企业的全面预算，使全面预算管理有人落实、有人监督，从而提高其落实度。
3.要注重全面预算的指标与企业的整体战略的统一
房地产企业的全面预算指标应该与企业的整体战略相统一，使全面预算成为房地产发展的基础与抉择的重要标准，因此房地产企业在进行预算指标的制定时要充分考虑房地产企业的实际情况，以大量的实地调研与数据分析为基础，在进行全面预算的指标之前首先要明确企业的短期目标、长期目标、未来发展的战略具体是什么，从而围绕企业整体的战略目标来制定全面预算指标。这样可以使房地产企业的预算与以后企业的发展更好地联系起来，从而有效地避免了预算工作的盲目性。
三、结语
论文关键词：ERP，企业，预算
一、企业预算管理
从计划经济时代的生产技术财务计划开始，企业的预算管理模式至今已经历了三次重要的转变．即：生产
（一）生产技术财务
生产技术财务计划阶段的核心是生产计划。技术计划是对生产计划的保证，而财务计划是主产计划的附属品，生产和技术计划确定以后，产品、材料和人力的价格和数量也是
（二）目标利润—目标
在这一管理阶段，企业根据内部单位的经营状况，核定其收入、费用等指标，确定经营目标利润。在计划期开始之前签订经济责任状，到年终时，若管理责任人所负责的企业完成了责任书中明确的利润和成本指标，企业给予适当的奖励；反之，将针对未完
（三）初步全面预算
近年来，全面预算管理开始在我国企业中得到推广，预算管理逐渐从粗放型向集约型转变，预算管理关注的重点也从经营
二、当前预算管理中
（一）预算编制过程中信息不集成，不能方便地存储和获取。一方面由于预算编制的周期较长，预算涉及的内容广、部门多、预算指标之间的钩稽关系复杂，致使预算编制工作往往被简化为一种在过去基础上的外推和追加的过程，常常要花费大量的人力、物力和时间；另一方面无法将历史
（二）缺乏 IT 环境的支持，预算执行和实时控制难度更大，当经济业务发生时，企业不能得到实时动态的实际数据，无法按照各部门、各个岗位、乃至个人的具体预算标准进行实
（三）对于预算的事后分析，一方面是收集信息费时费力，不仅需要编制许多分析报表，而且需要进行大量计算才
（四）预算执行情况的监督和考核是薄弱环节，监督和考核管理手段还不先进，管理制度不完善，对预
三、预算管理与ERP系统的
ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)，是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位、系统化的管理平台。ERP的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链
（一）以财务为核心的预算管理是ERP中重要组成部分。首先，企业的主要目标是盈利，为达到这个目标需要通过预算分门别类、有层次地表达，包括销售、生产、成本、费用、收入和利润等，这些企业的总目标，通过预算被分解成企业内部各部门的具体目标，体现在ERP上就是“事先计划”；其次，计划一经确定，就进入了实施阶段，管理上的重心转入控制，即设法使经济活
（二） ERP系统的基本框架与预算管理很相似。ERP系统将企业的基本流程联结在一起，各种资料通过会计、制造或材料管理系统，ERP系统可以自动记录、执行计划并产生报表财务管理论文，使企业能及时掌握内部资源运转的信息。ERP系统对于企业内部的信息能有效地即时整合，通过延伸的升级系统，可以联结
四、预算管理与ERP系统
（一）实现了企业经济业务、预算、会计控制与计算机的有机融合。在企业管理过程中，各项经济收支及资源耗费业务是企业经营财务管理的主要对象，预算是各项经济业务在执行过程中所追求的目标导向，会计通过对经济业务事中、事后的核算反映以及与预算目标的比较分析，发挥会计信息对企业经济业务的间接监控作用。因此，具体经济业务、预算、会计控制成为企业管理的三个重要环节。在目前的管理工作中，由于信息流转的时滞、管理执行人员观念的分歧等原因使得各职能部门在预算控制、业务执行和会计核算这三个环节很难协调一致。例如，预算编制严重滞后，在经济业
（二）使预算管理作为企业基本管理制度得到真正实现。通过预算管理与ERP系统的融合，使得预算管理不再简单是企业经营的目标，而成为整个经营管理活动的起点，是企业所有经营活动的导向。主要表现在以下几个方面：首先，预算成为整个企业管理活动的起点。没有充足的预算余额，相关业务在申请环节即不可以获准通过，相应的管理行为也不会发生；其次，预算己成为引导、控制企业经营活动全过程的标准。为了将企业发展战略在具体执行的层面上加以落实，将预算分别分为中长期、年度和月度预算，使得企业各项经济活动都能够紧紧围绕企业发展战略而展
（三）企业内部控制功能“自动”实现。对企业经营活动实施有效的内部控制是提高企业经营绩效的基本要求，而日常的内部控制工作只集中在财务部门是远远不够的，这种事后控制只会加大财务部门的压力，不仅难以实现业务控制的目标，而且还人为地给企业财务上作带来很多矛盾，导致财务管理工作困难重重。企业业务目标的达成有赖于以下三个内控层次的贯彻落实：第一，以条文形式规定各项经济业务及会计处理的制度、目标、职责分工和各种行为规范，它构成对业务的制度控制层次；第二，建立操作性强的经济业务及会计处理的办事程序，对业务的制度控制加以落实，形成程序控制层次；第三，会计人员对各项经济业务进行审核及处理，它构成了对经济业务的结果控制层次。实际上，如果前两个层次的控制能够切实有效的发挥作用，会计人员对经济业务进行监控的压力将大为减轻，内部控制的效果也可以得到充分
（四）实现了企业财务会计和管理会计的统一。如何有效地将财务会计和管理会计加以统一是长期以来困扰企业的棘手难题，这一问题实际上就是如何有效的实现“单轨制”核算的问题。长期以来，财务会计和管理会计的“双轨制”运行带来的巨大的核算工作量，也制约了管理会计作用的层次和范围。通过预算管理与ERP系统融合这种模式的建立和实施，基本上可以实现“单轨制”核算。首先，预算管理是业务处理的核心和导向。一方面，企业的财务核算是以预算为前提，细化分解后的预算项目与明细的会计科目具有相互对应的关系，预算编制的深度和广度决定了会计核算的深度和广度。另一方面，在业务的执行过程中，必须有相应的预算才能流转下去，任何可能的超支必须经过预算调整后才能进行，预算控制将深入到企业几乎所有可能的经济业务，对各责任中心的考核也是依据对预算执行的分析进行的。总之，以预算的编制、执行和考核为中心，管理会计和财务会计的相关工作都围绕着它进行，实现了有机的统一。其次，在IT环境下，原始信息一经输入即可充分共享，使财务会计流程与经济业务流程形成有机融合，即当一项经济业务发生时，由业务相关部门的员工负责录入业务信息，当信息进入系统后，立即存储在指定的数据库，在业务流转的过程中产生的各种执行、审批信息以及流转结束后形成的核算信息也相应地在数据库予以记录，满足对外公布信息和内部管理相关要求，从而在信息共享方面实现管理会计与财务会计的统一。
的保证。通过企业财务制度的制定，对企业的各种业务从政策法规、权限金额、标准流程、部门职责等方面进行了规范，并且将这些规定固化在软件程序中，解决了制度控制的问题核心期刊目录。对于企业的大多数业务，它们要受到预算的事前控制，在业务执行的过程中，申请的业务若超出预算，业务就无法继续流转，而立即被驳回；预算的调整也决不再是领导者同意即可，而要经历严格的预算调整程序，多级审核批准后才能实施；各项业务要依据权限金额，经主办部门、会办部门、总会计师或分管副经理、经理和财务部门的审核审批，绝对不可能跳越任何一个环节，从而可以避免越权处理情况的发生，解决了程序控制的问题。这种分层的控制方式经过一段时间实施后，企业各部门的工作人员自然会树立起严格的内部控制观念，会自觉地提高自身对企业的管理工作包括内部控制的认识，这反过来又会促进内部控制的有效实施。
开，此外，在具体业务执行过程中，每一业务环节都要受到预算信息的引导和制约，它成为经济业务能否顺利流转的重要标准；最后，预算的编制、执行和考评成为协调企业各方关系的重要手段。整个预算管理过程是涉及企业各部门、各项具体业务的全面管理过程，它使得企业各部门职能协调行使，企业内部各种正式和非正式关系的有机统一、合理作用，减少了因各部门工作不协调给企业带来的效益损失。综上所述，预算己不再仅仅是一种管理的方法，而是成为企业管理的一项基本制度，在管理流程再造和组织关系调整等方面发挥着积极的主导作用。
务核算时预算才能编制出来，完全丧失了预算事前控制的作用；而会计核算只是经济业务执行结果的反映财务管理论文，信息流转的空间障碍削弱了会计信息的监控作用。强化管理功能的一个重要标志，就是有效地协调这三个环节的职能活动，通过预算管理与ERP系统的融合不仅能有效协调业务、预算、会计三大职能，而且把这三大职能有机地整合于计算机软件系统中，成为具有互相配合、协调和组织功能的新型管理模式。概而言之，两者的融合将预算、具体经济业务、会计核算这三者有机地融合在了计算机系统中，利用计算机网络技术将各职能部门整合为一体，实现信息的充分共享。
的融合优势
外部信息，使企业内外部信息相互调节，达到资源共享、信息及时的整合效益。相比而言，ERP系统不仅用于预算的编制过程，同时也将每日运营资源予以及时汇总整理，使管理者可以随时掌握企业的营运状况，以便于拟定适应竞争发展的经营战略，提高企业核心竞争力。
动按计划进行。ERP能在“事中”实时监控整个过程。控制过程包括经济活动状态的计量、实际状态和标准的比较，以及两者差异的确定和分析，采取措施调整经济活动等。预算是控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准。当实际状态和预算有了较大差异时，要查明原因并采取措施。通过ERP软件对预算执行情况的分析结果可以作为业绩考核的依据。
，它的最大特点在于充分利用现代的计算机技术，消除了企业原先各种的“信息孤岛”，形成了一个集成企业各种信息资源的，完全以市场为驱动、以主生产计划为起点的信息系统，其实质就是使企业信息化。
融合基础
算执行情况的监督主要是每季度或半年一次的预算执行情况分析，预算控制基本上是事后控制。
能得出实际发生额与预算之间的差异；另一方面是由于数据收集的不足会导致分析结果出现较大的差异。
时控制。无法进行预算的及时分析，以便采取相应的调整措施。存在着信息难以集成与共享，不支持预算跟踪，协调性弱等，难以有效的做到“事中控制”等问题。
资料加总、存取和及时运用，对企业现有资料进行整合，信息之间是孤立的，难以融合应用，不能有效的对历史资料交互融合，预算编制只能对资金进行交换分配，缺乏建设性和发展性，使预算失去原有的实质内涵。因而无法动态及时地取得需要的数据，实现“事先计划”的思想。
存在的问题
成果延伸到经营过程，对强化企业管理，确保主要经营目标的实现，保证经济效益的稳步提高发挥了重要作用。
管理阶段
成的部分相应扣减该单位的工资总额。目标利润—目标成本管理推动了企业效益的提高，但还是一种比较粗放的预算管理方式，在具体实施过程中，企业注重的主要是总体的利润指标，而资金的使用效率、资产质量等方面还没有给予足够的重视。
成本管理阶段
确定的，只要通过财务核算，成本和利润就可以确定。由于生产经营成果与职工没有直接厉害关系，因此存在成本效益观念淡薄、经济效益和经营效率低下的问题。
计划管理阶段
技术财务计划模式、目标利润——目标成本管理模式和目前初具规模的全面预算管理模式。
模式的演进
参考文献
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一、指导思想
以科学发展观为统领，坚持创新与实践相结合，贯彻执行中油集团公司和油田公司工作会议关于管理创新的工作部署，以我厂“281”发展目标和实现今年天然气3.5亿方和原油10.3万吨的生产任务为中心,紧密结合我厂20*年各项经营业绩目标，针对管理难点和薄弱环节，围绕内控管理体系建设，以“降本增效”为主线，以提高管理效率和效益为目标，树立全新的管理理念，大力推进全员创新实践活动，加强创新项目的全过程管理，促进增长方式的转变，真正做到有目标、有计划、有组织的创新，有力推动我厂科学、安全、清洁、节约、和谐发展。
二、开展管理创新活动的目的
通过开展管理创新活动，充分发挥厂机关各部室、基层各站队在管理工作中的积极性、主动性、创造性，进一步转变管理思想，更新管理形式，完善管理制度，改进管理方式、方法，促进我厂管理水平的提高和各项工作的开展。
三、管理创新的范围及内容
20*年，管理创新工作要紧密围绕我厂在20*年工作会议上提出的坚定“一个目标”、做好“两篇文章”、采取“三项措施”、开展“四项工作”、实施“五个推进”的总体战略部署，结合自身实际，在管理现代化创新成果、管理论文及发展研究课题三个方面加强创新工作。
(一)管理现代化创新成果。要紧紧抓住事关我厂发展的重大性、疑难性、紧迫性问题，创新管理方法、改进工作方式、提高工作效率。管理现代化创新成果必须兼具创新性、实践性和效益性。成果选题可参照以下内容：建立现代企业制度、优化机构设置、转换经营机制等方面内容；在创新或改进安全环保、降本增效、开发管理、工程技术、工程建设、相关产业、投资项目、资金管理、装备管理、物资管理、成本控制、人力资源、质量管理、法律事务管理、企业信息化管理、全面绩效管理等方面内容；借鉴和应用国内外先进的管理创新成果，取得明显经济和社会效益的其它企业管理方面内容。
(二)管理论文。要密切结合公司和我厂管理或改革的实际，有鲜明的石油行业特色，有创新的理论思维和独到的见解，对企业的改革与管理有一定的指导意义。管理论文要求论点鲜明正确、论据充分真实、结论明确，要结合实际情况，突出理论研究性和实效性。论文选题可参照以下内容：企业经营决策、战略管理、安全管理、hse体系、资金管理、装备管理、物资管理、成本控制、质量管理、市场营销、劳动用工、法律事务、清洁发展、和谐发展、节约发展、信息管理、企业文化建设及全面建设科技安全和谐大油田方面的思路、目标、任务和保障措施等方面。
(三)发展研究课题。从企业持续发展和科学发展的高度出发，对企业的内外部经营环境、发展战略及实施途径、管理体制和运行机制、改革发展焦点问题等进行研究，具体研究可围绕四个方面展开：一是对国家、中油集团公司及中油股份公司政策、法规的搜集整理和分析研究。主要是研究国家和上级有关财政税收、产业发展、劳动工资、环境保护以及深化改革等方面的政策、法律和法规及其变化情况，客观分析由此产生的现实和潜在影响，以利于企业正确解读、合理运用相关政策，完善内部配套措施；二是对我厂发展战略实施途径的研究。根据公司和我厂总体发展目标和发展战略，对我厂各项业务的发展方式，以及财务、投资、人力资源管理等各项职能战略进行研究。三是对我厂优化管理体制和运行机制的研究。根据公司重组整合后的管理需要，对我厂管理体制和运行机制方面的重点问题开展研究，大力推进管理理念、管理模式和管理方法的创新。四是对进一步深化改革的焦点、难点问题的研究。以构建和谐企业为核心，围绕“三项制度”改革、解决制约企业发展瓶颈、企业稳定形势维护等展开研究，对存在的矛盾和问题进行深入分析，提出切实可行的解决方案。
针对我厂的经营现状和开发前景，主要围绕安全环保、节能降耗、开发管理、投资项目、资产管理、成本控制、人力资源、基础工作信息化、企业文化等方面，开展以管理机制、体制、制度、理念、方法、手段等为内容，通过建议、论文、论著、经验总结、成果报告等形式体现的创新活动。
厂机关各部门、基层单位要根据工作职能、主要业务及重点工作开展有针对性的、突出本专业特点的管理创新活动。各部门主要侧重于专业管理机制、体制、制度等方面的创新；各基层站队主要侧重于生产经营管理方法、手段等方面的创新；基层班组和岗位员工主要侧重于小改小革和管理建议等方面的创新。为此，全厂上下要全面动员，积极组织，扎实开展全员全过程的创新实践活动。
1、安全环保管理重点在如何落实安全环保责任制,推进安全环保管理运行体系建设,风险排查与隐患识别，提高安全环保意识、能力、实效性等方面进行创新。
2、节能降耗管理重点围绕打造资源节约型企业，在建立节能责任体系，开展节约挖潜创效活动，提高集油、注水、机采、供热等系统运行效率，建立各种耗能设备消耗定额，降低能耗指标等方面进行创新。
3、投资项目管理重点在完善投资体系建设，优化投资结构和运行管理流程，加强项目的前期论证和实施过程跟踪管理，强化项目后期评估评价，严格项目考核等方面开展创新。
4、成本控制管理重点在成本的全面预算管理、单元核算、成本结构的优化组合、成本控制激励约束机制等方面进行创新。
5、人力资源管理重点围绕优化劳动组织形式和生产管理方式，完善考核激励机制，防范劳动用工法律风险；改进培训方法，严格培训考核，突出针对性和实效性，提高员工素质等方面实施创新。
6、资产装备管理重点在资产的信息管理、资产的盘活利用和使用效率、资产分析评价、设备技术管理、设备现场管理尤其抽油设备管理等方面进行创新。
7、物资管理重点在物资消耗定额的完善、物资计划、集中采购、仓储及使用跟踪管理、物耗分析评价等方面寻求创新。
8、开发管理重点在取全取准第一手资料，建设标准化油水井等方面进行创新。
9、基础管理重点在各类信息的采集与应用，提升基础工作信息化程度，提高工作效率，减轻基层负担等方面开展创新。
10、法律风险防控管理重点围绕法律风险识别，完善风险防范预案，健全法律防控体系，积极探索法律工作与各项专业管理工作相结合的运行办法，依法维护企业权益等方面开展创新。
11、企业文化建设重点在探索文化与管理工作有效融合的途径，增强企业凝聚力，塑造企业的良好形象等方面进行创新。
四、厂管理创新活动组织机构
为了卓有成效的开展好我厂20*年管理创新活动，让管理创新活动站在高处、落到实处，使其更加贴近经营管理工作实际，厂成立管理创新项目领导组：
组长：
组员：
厂管理创新领导组下设管理创新办公室，设在企管法规科。
主任：
组员：
五、厂管理创新项目管理小组责任
针对管理创新工作的范围及内容，厂各部门及基层站队要承担起相应的管理责任，分层级、分专业，综合协调，抓住重点，明确任务，严格按要求认真组织实施。
1、实行层级管理。按照管理创新项目的内容涉及的范围、难易程度、可预期效益的大小和可推广应用的领域等因素，按厂管理创新办公室、专业科室和基层站队三级管理体制进行管理并使每个项目都要落实责任部门、责任人。
对于涉及层面广，跨部门或专业，制约我厂又好又快发展的薄弱环节等项目将列为重要项目，由厂管理创新办公室统一管理。
重要项目涉及的相关部门要按项目实施的要求成立课题组，确定项目长及相关人员，落实责任和工作任务，排出运行进度，明确要达到的目标及要求，进行全过程的跟踪管理。
一般项目由专业科室和基层站队结合管理工作实际确定创新课题，并实施项目管理，责任落实到人。
各基层站队要发挥技能专家、高级技师、技师、技术能手、班组长等技术业务骨干人员作用，围绕岗位生产管理实际开展小管理、小改小革和管理创新建议等活动，落实责任，大力推进全员管理创新实践活动。
2、专业管理与综合管理相结合。按照管理创新项目的专业属性和特点，各专业科室要承担起相应项目的实施管理主体责任，针对本专业管理的重点工作和薄弱环节开展管理创新立项审查、过程跟踪、验收评价等活动，认真组织项目实施。
厂企管部门是管理创新的综合协调部门和牵头组织部门，负责健全管理创新组织，建立创新成果评审委员会及专家数据库，制定和督促落实管理创新方案，组织立项审查，监督检查实施过程，开展宣传培训工作。
六、管理创新项目组的工作内容和步骤
管理创新工作的开展要本着注重创新性、实效性、可推广性的原则，抓好立项审查、实施控制、验收评价、申报评审等关键环节，对管理创新项目实施全过程跟踪管理，真正做到有目标、有计划、有组织的创新。
1、立项审查
采取逐级申报审查的办法确定立项课题。厂管理创新办公室负责组织专业科室和基层站队确定管理创新课题，要求每个专业科室和基层站队向厂创新项目管理领导小组至少申报2项课题；每个班组申报不少于1项课题或建议。
厂创新项目管理领导小组对申报课题进行立项审查，确定向公司申报的管理创新项目和厂自行负责的管理创新项目，并将确定的公司级管理创新项目（2项以上）向公司管理创新办公室申报立项。
2、项目监控
（1）组织实施。各部门、各基层单位要按立项审批确定的课题，结合具体管理工作运行，精心组织实施，每个项目的项目长或责任人要认真负责，半年对该课题进行一次阶段性总结，总结要有工作写实与分析评价。
（2）检查指导。为督促各基层单位、各部门更好开展管理创新活动，提高创新工作的质量，厂创新项目管理领导小组对创新计划项目采取不定期过程监督和检查指导；同时，调研各项创新课题的实施进展情况，协调解决有关问题，调整创新方向和工作运行节奏，并总结阶段性的创新成果。厂管理创新办公室定期下发检查考核通报，及时公布每个管理创新项目的开展情况及运行状况。
3、项目验收
对实施完成的项目，厂各项目组要及时进行归纳、总结和提炼，形成管理建议、论文、论著、经验总结、成果报告等。厂管理创新办公室要组织对创新项目实施过程及效果进行验收，验收内容主要包括创新项目关键节点的过程控制，创新项目在生产管理实践中的应用情况，创新成果的新颖性、先进性和实用价值，必要的实施现场和相关的基础资料等，验收要形成完整的评价报告；要通过现场考核、听取汇报等方式进行验收，还要在验收的基础上，组织召开管理创新成果会，对验收合格的项目进行，并交流优秀创新成果。
对未完成的项目，相关项目组要写出阶段性的总结上报；失败的项目要全面深入分析原因，并上报。
4、成果评审。
（1）成果申报：
①凡属公司统一管理的计划创新项目，由厂管理创新办公室向公司管理创新办公室进行申报；
②凡属厂管理的一般创新项目，由各创新项目组负责向厂管理创新办公室进行申报，经验收合格并后评出的优秀项目成果，再由厂管理创新办公室负责向公司管理创新办公室进行申报。
（2）成果评审：厂管理创新办公室负责组织并严格按规定程序进行评审。评审程序：
①管理创新办公室对申报成果统一分专业提交相关部门进行初评；
②对初评结果提交管理创新成果评审委员会综合评审；
③对评审出的优秀成果，提交管理创新领导小组审批。
（3）成果：厂组织召开管理创新成果会，对管理创新领导小组审核通过的优秀成果统一进行和评价，对有推广应用价值的成果进行会议交流、学习、应用于生产管理实践。通过评审，对效益突出的成果给予表彰奖励。
七、建立管理创新奖励机制。
设立管理创新专项奖励基金，对于管理创新工作有突出贡献的员工给予专项奖励。从而充分调动全体员工的创新积极性，让在创新上有贡献的员工得到荣誉，得到实惠，受到激励，进一步调动全员参与创新工程的积极性。获得部级管理优秀成果一等奖的奖励10000元、二等奖的奖励8000元、三等奖的奖励6000元；获得公司管理优秀成果一等奖的奖励8000元、二等奖的奖励6000元、三等奖的奖励4000元；获得厂管理优秀成果一等奖的奖励6000元、二等奖的奖励4000元、三等奖的奖励2000元；获得部级管理优秀论文一等奖的奖励9000元、二等奖的奖励7000元、三等奖的奖励5000元；获得公司管理优秀论文一等奖的奖励7000元、二等奖的奖励5000元、三等奖的奖励3000元；获得厂管理优秀论文一等奖的奖励5000元、二等奖的奖励3000元、三等奖的奖励2000元。
八、几点要求：
（一）加强对管理创新的宣传和培训。各科室和基层单位上下要统一思想，提高认识，开展管理创新工作决不是喊口号，搞形式，而是要落实在行动上；开展管理创新活动不是一项额外负担，而是研究解决本单位、本专业管理工作关键问题和薄弱环节的有效途径。为此，厂各基层单位、相关科室主管领导要亲自抓，积极组织宣传和动员，使每名员工清楚管理创新工作的目的和意义，知道创新的内容和方法、途径。通过宣传，使厂每个岗位、每名员工都肩负起创新的责任，使创新工作真正融入到各项管理工作实践中，形成创新的主动性和自觉性；通过有针对性的培训，开阔视野，拓展思维，提高创新能力和水平。
（二）强化创新实施过程的管理，真正做到有目标、有计划、有组织的开展。创新项目实施过程的监督控制是目前管理创新工作最薄弱之处，必须要加以改进。在创新立项后要对创新项目实施过程组织进行必要的检查指导，对创新项目不能放任自流，坚决克服年初立项，年底总结，不管中间过程的现象。同时，要善于总结提炼创新成果，推广应用创新成果，真正使创新成果来源于实践，又作用于实践，并在实践中不断改进。通过创新实践，真正使管理创新工作既规范有序又扎扎实实的开展。
（三）各基层单位、各部门要成立组织，开展好管理创新工作。要求于3月26日前研究确定立项课题，完成申报工作，并排出运行时间，组建项目组。要及时制定创新项目实施方案，组织全过程实施管理，真正使管理创新工作做到有方案、有计划、有组织、有过程、有结果。12月22日前申报创新成果，要求创新成果、论文材料要求用a4纸打印、3号字体、楷体，创新成果控制在5000字以内，管理论文不超过3500字。
附录：1、《管理创新课题立项申请表》
2、《管理创新优秀成果推荐报告书》
3、《申报管理创新成果经济效益测算表》
附1
立项申报表
成果名称
完成单位
（含协作单位）
项目负责人
主要参加者
本单位曾获奖级别、等级、授奖单位及时间
预计效益
创新内容摘要（200字以内）
项目实施
起止时间
推荐单位
签署意见
（盖章）年月日
附2
管理创新优秀成果推荐报告书
成果名称：
申报单位：
推荐单位：
报送时间：年月日
管理创新领导小组
成果名称
申报单位
主要领导
成果主要
完成人
成果创造于何年何月，在本企业已实际应用多长时间、多长范围
成果已经取得的经济效益
（财务部门核实印章）
本项成果是否已在本单位推广应用，推荐单位对推广应用有何建议、打算
成果简介
申报单位印章：厂长（经理）签字：
注：本表只对成果的来源、性质、理论依据、结构内容、使用情况和取得的效果作1000字以内的简要说明，另附专门材料（最多不超过5000字）
附3
申报管理创新成果经济效益测算表
成果名称
申报单位全称
成果实施时间
年月至年月
成果实施范围
成果计算方法及公式
成果效益指标测算结果
序号
指标名称
计量单位
1
申报前一年效益额
万元
2
实施各年累计效益额
万元
3
平均年度效益额
万元
4
申报前一年效益贡献率
%
5
申报前一年投入产出率
%
本单位财务部门审核印章
年月日
上级财务部门审核印章
关键词：事业单位；改革；财务管理。
一、引言
随着事业单位改革的不断深入，使得部分事业单位完全推向市场，部分事业单位由国家赋予了一定的管理社会公共事务的职能。政府新公共财政体系框架的建立，政府经济职能的“市场化”倾向加强，作为完善政府职能的辅助部门———事业单位的内外环境发生了显著变化，它正从单纯的“公益性”向“综合性”逐渐改变，其市场性也得到进一步加强，其服务对象、服务方法以及取得资金的来源等，与以往相比都发生了较大的改变。2006年新《企业会计准则》的颁布进一步完善了与我国国情相适应并与国际惯例相协调的企业会计法规体系。而我国的事业单位财务管理，仍然沿用的是上世纪90年代的《事业单位财务规则》，财务管理滞后且明显带有计划经济体制的遗留痕迹。财务管理相对单调与简单的常规做法与其实际发展的复杂性之间产生了较大的矛盾，造成了事业单位财务管理方面的种种问题。
二、事业单位改革进程中财务管理存在的问题
1、事业单位资金来源多渠道，财务管理难度加大。
完全推向市场的事业单位财务管理，已经脱离了事业单位财务管理的范畴。而尚未被推向市场的事业单位，仍保留计划经济时期的痕迹。即，财政低层次的保障，允许事业单位开展一些收费或者经营服务，甚至有些事业单位成立下属企业进行经营，以弥补经费的不足。这样使得事业单位的资金来源更加广泛，财政拨入资金、事业收入、经营收入、附属单位上缴收入等多渠道，使得资金管理难度越来越大。
2、国家对事业单位财务管理实行的是预算绩效考核，强调的是预算管理，从而使得资金使用效益低下。
在计划经济下，我国的财政是一种大包大揽的财政，政府统揽一切，财政通过直接分配来实现政府目标。事业单位对于资金的来源与使用缺乏足够的自主决策权，它只是政府目标的执行工具，无需对资金使用产生的效益负责，财务管理相对简单，主要就是预算编制、预算执行和预算监督。但是在市场经济条件下，事业单位作为独立的法人，拥有更多的资金来源渠道、经营收入和有权进行相应的投资，无疑也会参与到市场竞争的过程中，使得事业单位的财务管理不再局限于预算管理。但是，现行的财务管理体制围绕的仍然是预算资金的使用，一方面给事业单位开了创收的口子，另一方面又不能真正按照企业模式运作，迫使各事业单位更加注重的是预算执行，而非经济效益，很少考虑行政成本，成本核算粗放，也使其很少进行相关的财务决策，导致资金效益显然低下。
3、财政收支两条线的改革力度不够。
事业单位收支两条线是改革的必然要求。财政体制改革提出事业单位实行收支两条线，部分事业单位由于在税收和非税收入定位不明确，仍有一些单位出现自收自支的现象，事业单位的部分资金尤其是经营性收入游离于财政监管之外，非税收入管理制度尚待进一步完善。
4、资金来源多渠道，综合预算编制不完善。
由于预算编制是从基层由下而上进行编制，编制上的不科学性使得一些事业单位人为地将有些经营性资金不纳入预算管理，游离预算管理之外从而可能引发小金库。
5、事业单位人员经费、部分业务运行。经费不足，造成资金使用上的不规范。
在我国部分事业单位国家只从政策上给予保障，财政预算经费如人员经费、部分业务项目经费等是严重不足的，从预算的角度上看，得先保证人员经费的支出，经费的不足，导致资金的滥用，有些单位因没有或者经营性收入不足，从维护稳定的角度出发，用项目经费、基本建设经费发放人员津补贴。
6、固定资产管理不规范。
由于事业单位未对国有资产进行经营性和非经营性的有效划分，事业单位的经营创收正是利用了这部分资源进行科技服务，创造了一定的财富，弥补事业经费的不足。从国有资产的构成来看是不均衡的，资产的购置者、使用和维护者不一致，势必会造成国有资产的流失，对单位资产的运作以及资产的保值增值情况缺乏有效的监督，同时也造成成本费用支出的不合理。HtTp://
7、财务人员的财务管理意识薄弱、财务岗位权责弱化。
计划经济体制下的职能实现工具弱化了事业单位财务人员的主动财务管理意识，再加上财务人员素质的参差不齐，让事业单位的财务管理水平低下，从而使得本应发挥财务控制和监督职能的财务机构基本上作为一个会计核算单位或报账机构存在。其主要表现有：①财务人员没有参加重大经济决策的过程；②财务控制流于形式，如一些财务人员仅仅从会计的角度对发票、报销单等资金划拨手续进行审批，而没有按照相关合同或文件对支出金额的正确性、合理性进行核对；③财务人员没有对会计信息进行相关的整理、提炼和加工，有些单位甚至全年都没有编制过基本的财务报表，其直接后果就是既不能为相关的经济决策提供有用信息，又没有及时掌握本单位的财务状况和经营情况。
三、对事业单位改革进程中财务管理的建议
市场经济的实质就是在一定规则约束下的市场主体的相互独立和产权清晰，在新公共财政与新公共管理主义的改革浪潮中，为了适应与促进市场经济的进一步发展，服务型政府已经成为了政府改革的必然趋势，这势必要强化政府在公共事务中的“市场化”地位，让其与市场经济的发展更加和谐与融洽。因而，加强自身的“市场化”地位也成为了改善作为完善政府职能而存在的事业单位的财务管理改革的一个必然趋势，为了更好的加强事业单位的“市场化”地位，主要应该从以下几个方面入手：
（一）继续深化事业单位财务管理体制改革。
计划经济体制下一刀切的财务管理体制已经很难再适应市场经济条件下的事业单位发展，我们应该继续深化事业单位的财务管理体制改革，增强其“市场化”地位。
1、继续完善事业单位的分类改革，确定不同的市场主体地位。
事业单位的存在具有历史特殊性，在市场经济发展的改革浪潮中，有加强“市场化”的趋势。但是，也并不是所有的事业单位都需要关注其资金使用的经济效益，所以，改革的首要目标是完善事业单位的分类改革，从而确立相应的财务管理目标。
具体来说，准政府类型和纯公益类事业单位财务管理的主要目标是追求财政资金使用效益的最大化，重点在资金使用上而非其资金盈利性；准公益性事业单位的目标是追求财政资金和社会资金使用的综合效益最大化，关注的重点除了资金使用以外还有财政资金与社会资金的保值、增值以及盈利；纯经营类的事业单位就应当与市场中的企业定位一致，追求的财务管理目标是盈利最大化，但其前提条件是其追逐盈利的过程中不能对公共服务和公共事业产生负的外部效应。
2、引入权责发生制，增强事业单位会计信息的财务决策权。
对于准政府类和纯公益类的事业单位，其主要定位还是在于其政府职能的实现，无需关注财政资金的盈利性，需要的相关信息比较少，所以可以仍然适用收付实现制的会计核算；对于纯经营性的事业单位而言，企业的市场地位需要更加全面和相关的会计信息来支持其财务决策的做出，因此应当引入权责发生制的会计核算体制，增强会计信息的决策有用性；准公益性事业单位的财务管理目标相对比较复杂，既要考虑财政资金的使用，又要兼顾社会资金的盈利性，单纯的用某一单一的会计核算体制都难以满足其财务要求。所以，相应的解决方法有两种：①严格区分事业单位的资金使用途径，对于公益性的资金使用，沿用收付实现制的会计核算体制，而对于经营性资金使用，引入权责发生制。
②对于难以具体区分资金使用的，在用收付实现制核算的基础上，再用权责发生制核算一遍，从而满足事业单位参与市场竞争的信息需求。
（二）进一步完善事业单位财务管理制度。
事业单位财务管理应从只注重财政资金的预算编制、预算执行和预算监督转到对单位全部资金的来源、使用以及所产生的经济效益和社会效益的全过程进行核算和监督：
1、加强综合预算管理。事业单位预算是根据各单位职责、工作任务和事业发展计划，编制的年度财务收支计划，反映单位资金收支、业务活动和事业发展的规模和方向，是部门预算编制的基础，也是单位财务工作的基本依据，所以各单位的预算外收入、经营收入也应全部纳入预算管理，编制年度综合预算，全面反映部门及所属单位预算内外资金收支状况，不得“坐收”、“坐支”。
2、深化和完善事业单位国库集中支付系统，运用国库集中支付系统软件对财政数据进行分析，加强财政与经济联系的分析，同时完善和利用各部门的财务软件系统对预算外、经营性资金全面剖析、把握资金的走向，关注资金的使用效率，发现问题，查找原因，提出对策，提高预、决算分析水平，更好地为领导决策服务。
3、加强事业单位的资产管理，防止国有资产流失。事业单位资产管理部门要会同有关部门做好固定资产产权登记、变动和纠纷的调处，尽可能地将经营性资产和非经营性资产区分开来，对单位资产的运作以及资产保值增值情况进行有效的审计监督，确保国有资产保值增值，防止国有资产流失。
（三）加大事业单位财务信息的透明度，增强对事业单位财务决策的外部监督事业单位虽然是作为政府职能的辅助部门存在，但是在“理性经济人”的假设前提下，事业单位与政府之间同样存在“委托—”关系。事业单位目标利益函数和政府的职能目标函数是存在差异的，在市场化改革的推动下，这种目标差异矛盾就变的更为明显与尖锐。而缺乏有效的外部监督更助长了事业单位财务“机会主义”行为，从而阻挠了政府职能目标的实现。因此，适当的财务公开就像是引入一个有效的外部监督，一方面，加强公众对政府的信心，另一方面也可以约束事业单位的“机会主义”行为。
（四）强化事业单位财务人员的财务管理意识，提高财务人员的基本素质财务管理体制的完善是改观事业单位财务管理状况的必要前提，但是光有这个前提是远远不够的，财务人员的素质高低也起着一个决定性的作用。因而，要加强事业单位的财务管理水平的另一个重要方面就是加强事业单位的财务人员财务管理意识和专业水平。一方面，强化财务人员的财务管理意识，要让投资风险、筹资成本、资金的时间价值、经营收益等基本财务意思深入人心；另一方面，加强对已有财务人员的后续教育以及新进财务人员的专业水准把关，提升财务人员的专业素养。
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[关键词] 科研经费；预算；编制；科技成果；管理
[中图分类号] G647 [文献标志码] A [文章编号] 1008-2549（2016） 07-0008-02
高校是国家实施“科教兴国”的庞大生力军，是开展科学研究和技术创新的重要基地，承担的科研项目和筹措的科研经费呈大幅度增长，不仅增加高校收入，也提高了高校科技水平。但在科研经费管理的过程中仍然存在一些不容忽视的问题，正确认识和加强科研经费管理工作，认真分析科研经费管理工作中出现的新情况、新问题，已经成为高校面临的一个刻不容缓的课题。
一 高等院校科研项目管理存在的主要问题及原因
1 科研立项缺乏创新性，重复不实
近年来，科研事业取得了较为稳健的发展，但是真正取得的重大科学发现和技术发明却很少。造成这种状况的原因，科技工作评价体系是一大绊脚石。目前，高校科研评价通常是以论文和著作数量的多寡及科研经费的多少来衡量教师的科研水平。这在一定程度上导致科研人员急功近利、心浮气躁，不是潜心从事有可能取得重大突破的原始或集成创新研究，而是想尽各种办法找关系争项目，这样致使科技项目课题孤立、目标分散、技术水平低，不能在相关研究领域中实现理论上或技术上的突破。同时，目前尚未建立起有效的科技计划信息共享，许多项目“换汤不换药”，多头申报现象仍然存在，这也导致经费投入效益低下。
2 科研项目预算编制不科学
高校科研项目预算编制不科学主要有几个难点：其一，科技研究具有探索性和不确定性，由此决定其工作量和所消耗的费用也具有不确定性，因此很难在事前对科研课题的经费进行非常准确的估算。其二，编制人员的专业局限性，科研经费预算主要由项目负责人及项目组成员编制，参与预算编制的人员大多是某研究领域的专业型人才，对经费预算的严肃性认识不足，对财务预算方面的知识缺乏，因此往往凭经验估计，宁多要勿少报，项目经费预算编制工作随意性大、科学性较差。其三，财务人员参与低，虽然财务人员也参与预算的编制工作，但由于财务人员对科研项目研究领域的专业知识不了解，对预算编制工作指导和监督缺乏力度。
3 科研项目在审批环节可行性论证不够、审查不严、监管同一
多数项目负责人为了项目而项目，而对其项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件缺乏全面、系统、前瞻性的分析，预期目标虚高定位，主观夸大项目预期目标，效益指标预测失真。评审部门对项目承担单位的综合条件考察不细、要求不高，对项目缺少深入客观的调研。评审专家与中介机构在参与课题评审中责权利不明晰，本应与项目无联系，实际上却有着“千丝万缕”的联系，这就造成评审专家在整个运行中起到了许多不应该起到的作用。
4 科研项目经费拨款下达不及时
由于科研项目的管理主体分别由科研主管部门和财政部门来担任，由于科研项目年度计划和国家年度财政预算之间存在时间差异，就会导致科研主管部门要求课题正常开展，甚至到了中期检查的时候，财政部门的科研经费还没有拨下来，接近年底，经费刚拨付，就要求在极短的时间内使用完毕等，导致在课题开始需要投入科研资金的时候没有经费，到年底又要突击使用经费。这些现象的存在加大了课题经费的使用难度。其原因主要是政出多门，主管部门缺乏及时有效的沟通和协调机制造成的。
5 科研经费支出存在套取现金、虚假支出、重复购置设备等问题
原因如下：财务人员在审核科研费用时只能对发票、单据的合规、合法性进行审核，而其经济事项的真实性难以确认，只能靠课题负责人把关并予以签字确认。在设备购置上，由于同一单位内部缺乏统一协调，课题组自行采购，出现设备重复购置，造成设备闲置浪费，利用率低。课题组通过外协费名义转移科研经费，逃避监管，从而套取科研经费。
6 结题不结帐，结转结余过大
由于部分课题结题后经费结余长期挂账，不利于学校对课题的管理，也助长了乱支滥用课题经费现象的发生。
7 科技成果转化存在障碍，“产学研”科技成果转化机制不健全
高校和科研院所是我国创新体系的核心组成部分，拥有丰富的人才和科技资源，但科技成果转化率只有25%左右，真正实现产业化的不足5%，与发达国家的80%转化率和30%的产业化率差距甚远，科技对经济的贡献度远远低于发达国家。高校存在着轻科技开发、成果转化和推广，导致大量科研成果在研发之前没有相应的适用推广对象，更不会谈形成产业化的条件。横向科研虽然具备市场应用前景，但是横向科研针对性强，成果应用面过窄，只是应用于委托单位，因此，除委托单位使用外，就难以推广和再次转化。
二 如何解决问题
1 科研管理部门要树立质量先行的观念，引导鼓励研究人员从事创新性、原创性的研究
项目立项要杜绝低水平的重复研究，不偏重资历和名气，充分发挥有潜质青年教师的积极作用。青年科技工作者有着旺盛的精力，具有活跃的学术思想和勇于创新的胆识，但他们缺乏科研水平、学术声望的积累，很难独立申请或承担科研项目。此时高校应给予一定的支持和保障，协助他们在科研活动中取得突破，培养学校科研的后备力量。
2 建立预算评审机制
为了保证科研课题预算的真实、准确，必须建立预算评审机构，对其预算进行评审，审查其健全性、真实性、统一性、有效性，找出其中的冗余与问题，督促其调整纠正，使科研课题预算的编制行为得到有效的控制，使其编制水平和质量不断得到规范和提高。同时，还要抓住机会广开渠道，增加政府和社会对科技的投入，力争实现科研的预期效益.
3 健全科技成果转化的扶持和激励机制
科技中介服务机构是技术转移和扩散的桥梁，是推进科技成果转化不可或缺的纽带。首先政府要积极引导成果转化公共服务体系建设，建立健全科技中介管理体制和机构法律组织形式、运行模式与机制，加强中介队伍建设，进一步推动技术市场的发展；加强全国技术市场合作网络，积极吸引信贷资金和风投资金对科技成果的投资；通过扶植、培育和规范科技中介服务机构，使科技中介服务体系建设跃上新台阶，推进成果的转化和应用。
4 建立科研经费管理信息网络平台
在学校局域网建立科研经费管理信息网络平台，连接科研部门、财务部门、课题负责人以及审计、资产管理等部门。由科研部门将科研课题名称、下达经费单位、研究期限及经费预算方案等信息录到课题负责人名下；财务部门负责将收到的每笔收入、发生的每笔支出明细录到每个课题中；课题负责人通过密码可在网络上查看自己的科研经费使用情况及结余情况，做到心中有数；各职能部门可通过该网络平台及时快速地获取准确、完整的科研课题有关信息，达到管理环节的相互协调、相互依托、相互渗透，使科研经费管理更加科学化、透明化和高效化。
5 加强科研项目结题结账管理
项目负责人应严格按照项目合同规定的时间开展研究工作，项目研究结束或通过验收后，及时办理结题手续。学校科研管理部门每年应定期将结题项目的有关信息通知财务部门，财务部门协助项目负责人核对经费收支结余情况，如实填制经费使用报表。对项目结余经费制定出合理的管理办法，明确项目结账时间和结余经费的用途，避免应结未结科研项目越来越多，长期挂账现象。
6 改变不合理的高校评估机制和教师业绩评价制度
对高校的评估指标应是多方面的，包括教学水平、科研实力、师资力量、各项硬件设备的质与量、财源、就业率、历届毕业生的成就和声望、同行评价等，科研项目和科研经费只是其中的一个方面。目前高校的评估是由教育主管部门自己主持的，从长远和国外经验来看，应由公众、社会、学校及政府均认同的权威评估机构来进行，才更能体现公平、公正。
7 切实加强对科研经费的监管
科研经费被滥用，早已不是新闻，但在一系列规范科研经费使用的办法出台后，问题还是频频发生，这说明，科研经费的监管仍然没有真正引起有关部门重视。为了确保科研资金安全并合理使用，审计、财政、科技和主管部门应定期或不定期地对高校科研经费的管理规定及经费收支情况进行监督检查，重点防止科研经费使用违反预算管理规定，以协作费、劳务费等虚假名义外拨科研经费，科研经费形成资产流失等问题。对违反科研管理规定、造成学校经济损失或损害学校声誉的，坚决予以惩处，挪用、贪污受贿触犯刑法的移送司法机关处理。
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