时间：2022-02-15 19:07:17
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇销售人员绩效考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：有色金属；驻外人员；绩效管理
我国有色金属行业的竞争逐渐面向全面市场竞争阶段发展，为满足飞速增长的市场需求，有色金属企业的销售也在不断发展[1]。有色金属企业上下游产业链对于销售人员的大量需求，使销售人员不仅需要承担更多压力的同时，更加需要面对竞争公司提供的高薪诱惑[2]。对于企业来说，不仅要吸引优秀的销售人员，更要留住优秀的销售人员，对销售人员进行有效的管理成为公司的迫切愿望。制定一个有效的有色金属企业驻外销售人员管理方案，成为人力资源开发和管理的重要环节。
1有色金属企业驻外销售人员绩效管理研究
单一的因素并不能够决定绩效的优劣性，但是在绩效的影响因素中分为激励、技能、机会和环境四种。这种因素分为内因素和外因素两种，并且与员工自身和组织政策有着非常密切的关系。一个科学合理的企业管理方式对于员工的整体水平提升有着很大的进步空间，绩效管理体系主要由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个部分组成，形成一个不断强化和反馈的绩效管理过程，通过这几个部分的构成，绩效管理模型如图1：
2有色金属企业驻外销售人员绩效管理体系的整体设计思路
针对有色金属企业驻外销售人员设计出一套有效、实用并且有针对性的绩效考核体系。（1）找出绩效指标，并且完成绩效指标的选取、采集和确定等，绩效指标的建立需要能够解决销售人员在实际中遇到的问题，并且在绩效指标制定之前能够对于销售人员的实际工作情况进行一个全面的了解。（2）分析指标的权重对于解决销售人员具体工作重点的问题。通过对销售人员实际工作目标的分析，确定销售人员工作重点，这样才能够更好实现公司预定目标。（3）在考核方法和流程的制定上，制定一套完整的流程体系，并且明确考核人员与被考核人员的相关工作。（4）在考核配套方案的制定上，绩效管理体系必须有着相关配套实施方案，以及相应的绩效考核结果应用方案，解决绩效考核体系配套问题。
2.1设计目的
一个公平公正、内部科学的考评系统，能够促进公司的经营和发展，并在公司经营过程中通过不断修改和完善，达到长期发展的目的[4]。最后要建立起规范的制度和约束，借绩效管理体系的实施，制定一套完善的人才培养人力资源管理体系。
2.2设计原则
在绩效管理指标设计中必须遵循以下原则：（1）准确性：有色金属企业驻外销售人员的指标制定需遵照准确性原则，做到起止水平的合理性，并且合理的标准差距在进行等级距离评分的同时需要注意进行等距评分。（2）客观性：绩效指标体系的建立需要各个部门的职能职责，并且需要考虑其中的个人因素。（3）可行性：设计出的绩效考核体系需要根据实际来考虑具体的可行性。
2.3销售人员绩效目标的确立方法
目标管理的方式来进行销售绩效指标，目标管理流程首先要进行绩效目标的设定，并且在统一协商的基础上对于各层级的绩效管理目标进行确定。具体的流程如下表1所示：在目标管理中，组织的最高层从制定绩效目标开始，公司的高层提出组织的使命和战略目标，并且从上至下对于组织使命的目标进行分解，在绩效目标的设定过程中，应该就绩效考核标准达成共识，绩效管理目标分解图如图2所示：
3结语
有色金属企业驻外销售人员的绩效考核体系不仅是关系到公司的销售模式以及发展，并且制定一个合适的销售人员绩效考核管理体系对于公司的发展起到重要的作用。有色金属企业驻外销售人员绩效管理方案的制定，应该随着公司的不断发展，对于销售人员的绩效考核体系不断的修正和更新，帮助有色金属企业能够更好的发展。
参考文献
[1]宋慧林,蒋依依,王元地.政府旅游公共营销的实现机制和路径选择——基于扎根理论的一个探索性研究[J].旅游学刊,2015,30(01):22-31.
[关键词]销售人员；关键绩效考核体系；LLF公司；KPI指标体系
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.01.043
1 绩效及绩效管理的定义
绩效的概念源自美国，在英语中用“Performance”表示，是指经过确认了的工作结果或工作行为。绩效管理是指以公司战略目标为导向，员工与企业协商沟通所形成的关于目标、标准和所需行为的协议，双方互相监督理解，共同进步的一个循环的管理过程。加里德斯勒（GaryDessler）2000年提出：绩效管理实质上是管理者通过有效的沟通和激励与员工一起完成既定目标的过程，需考虑战略性、系统性、多样性、全员性、过程性和开发性。
2 公司简介及现状分析
LLF公司成立于2007年，主要是集经营尖果、炒货、糕点、蜜饯等为一体的大型综合性休闲食品店，拥有400多种产品，员工高达120人，旗下开设众多门店。襄阳市是第一家休闲食品店，目前在人民广场、万达、沃尔玛等多个繁华商圈开有分店。LLF同其他连锁企业相比较，休闲食品连锁零售模式具有门店数量较多、需要配送商品种类繁多、顾客批量小、频率高的特点，采购信息、物流信息、销售信息等数据量大、实时性强，对信息管理系统的要求非常高。
2.1 公司现状分析
（1）组织结构不清，领导职能不明确。
（2）公司员工整体文化素质较差。
（3）业务流程不规范。
2.2 考核存在的问题
（1）员工和企业之间缺乏沟通。
（2）考核指标设置不合理。
（3）考核结果反馈不及时。
3 LLF公司绩效考核体系优化
3.1 销售人员KPI调整
3.1.1 充分认识企业战略
销售人员的绩效指标首先应以企业战略为指导，只有立足于企业的长远目标，为企业长期发展考虑，销售人员的绩效才是有用的。其次企业的目标必须落实到团体或者部门，就像本案例中一样，其销售相关指标都是落实到每个门店的。最后，对于门店员而言，他们还需要维护门店形象，这就相当于企业的一张名片，是展示企业文化的一个窗口。
3.1.2 与员工进行沟通，充分了解员工日常工作
从问卷调查的结果以及多次与门店员工沟通后发现，员工表达出了希望绩效考核能更切实可行有效的愿望。他们认为对于绩效考核而言，除了销售指标还有很多应该被关注的地方，结果固然重要，但是过程中付出的努力也应该受到重视。他们的工作内容在公司制度有明文规定，但是实际他们需要做得更多。如果只考核结果而不关心他们为此做了什么会越来越打击员工工作的积极性。要实现企业发展目标，对员工的有效激励也是必需的。所以，同时结合门店销售人员的反馈意见，关键绩效考核体系应将日常工作关键行为纳入考核内容。总结得出，他们日常工作的关键行为有：自身形象管理，店内卖点广告摆设，货架、货品、货源整理，店内环境管理。
3.2 综合考评中各指标权重的确定
本文采用模糊综合评价法来确定销售人员绩效考核指标的权重。应用模糊综合评价法确定各项指标权重的具体步骤为：列出14项KPI绩效考核的关键指标，并对各项指标评价内容进行描述，制作关键绩效指标重要性调查问卷。调查对象主要为人力资源部门、销售部门以及财务部门相关岗位的主要工作人员。各类工作人员需根据指标描述进行各项指标的评分。在收回调查问卷以后，需要对各个不同职位的企业员工施行个人的评分汇总，进行平均核算，然后还要整理汇总各个职员的评分，得到各项的平均分数，接下来算出各项指标的权重比例，然后根据各项指标的权重比例，对其实施相应的调整，最终得出各类重要指标的权重。
3.3 具体的操作方案
包括：结果考核方法、过程考核方法及其他方面考核办法。每项指标满分均为100分，计算公式为：绩效指标1×权重1+绩效指标2×权重2+…+绩效指标n×权重n=绩效考评总分。
3.4 考核方案有效运行的保障条件
3.4.1 创建完善的组织结构体系，确立各职位职能
公司内部的组织结构体系的建立，职工职能的明确分工，被认为是各个部门、各岗位个人的绩效考核指标体系建立的首要条件。各个职位的权利、责任的划分，明显影响了各层级指标分解的合理性。将公司的计划指标分配到各层级以及个人身上时，创立者应当明确各个部门和不同职位对任意流程的结果具备何种程度的影响力，某个指标的问题应由谁来负责，或者对某个指标的改善最具有影响力，不然设计的指标就会脱离组织的结构。
3.4.2 确定规范化的管理体系
为了确保KPI体系的正确施行，就需要建设正规化的管理体系流程。在公司的成长过程中，首要的是规定和公司相关的标准值，设计规定出一部分对于公司的发展具有提醒、警示、监察实际作用的实际指标，接下来把公司实际生产中遇到的问题以及产生的相关指标值和之前设立的标准数值进行对比、分析和评价，并且分析其产生的原因，试图找到问题的解决方式和途径，接着再将公司的运转方式做出相对应的优化、调整，使今后的实际绩效指标值能够满足决策者的满意程度。
3.4.3 加大沟通力度和加强反馈体系
绩效考核系统的施行是否成功，关键性的因素在于是否做到有效沟通和反馈系统相互配合运行，因为这两个体系都只是一种固定不变的设定而已，必须通过反馈系统找到其中存在的一些问题，来进行快速的调整，这样，才可以使这个系统符合现在的实际的需求。绩效考核是一个不断往复循环的过程，绩效反馈阶段与接下来的绩效管理周期的开始，是一个不断进行的过程，在绩效反馈面谈时，就开始确定绩效计划设立的问题，确定接下来的绩效目标时，应该参考上次绩效结果与其之间存在的问题，让销售人员通过绩效反馈，明白自身的绩效现状，了解自身的优缺点以及需要完善的地方。当销售人员取得一定的成绩时，也期望得到其他工作人员的赞美和肯定，所以绩效反馈具有一个重要的作用，就是让销售人员充分了解到自身的优点，从而对销售人员起到激励的作用。销售人员可能在绩效考评中存在一些不足的地方，或是目前自身的绩效成绩表现较好，但如果想让自身获得更大的发展，就需要改进完善自身的一些不足，这些方面也是在绩效反馈中应当指明的。
参考文献：
[1]张慧.基于KPI的销售人员绩效考核体系研究[D].长春：长春工业大学，2014
[2]常丽英.基于企业人力资源绩效管理策略分析[J].经济技术协作信息，2013（2）
[3]田力.民营小企业绩效考核的问题及对策――以A公司为例[J].环渤海经济t望，2013（5）
关键词 销售人员 绩效考核 公平性
近年来，我国经济发展势头缓慢，市场销售人员的地位日益提升，销售人员作为企业经济利益的实现者，其地位变得愈加重要。然而，许多公司由于没有合理的人才管理系统，可能会导致企业花高薪聘请来的销售精英被其他公司挖走，客户量也随之减少，人才流失导致企业巨大经济损失。因此，企业还需要建立销售人员绩效考核制度。
一、销售人员特点
销售人员不同于公司其他工作人员，他们的工作时间相对自由，进入门槛比较低，工作业绩不稳定，但也正是销售人员的这些特点，使得管理人员很难有行之有效地监督。同时，销售人员绩效不仅能反应销售人员的销售成果，还与环境因素、时间因素有一定关系。管理人员很难用行为规范学术销售人员，只能通过科学的绩效考核制度，引导销售人员更加积极地工作。
二、销售人员绩效考核现状
企业销售人员销售产品的多少，直接决定着企业的经济效益，销售人员绩效考核已经受到广泛的重视，但销售人员考核制度的现状令人担忧。
第一，考核指标不全面，不科学。有些指标占权重比例不合适，指标没有根据企业的发展变化而变化。此外，考核指标多偏向于销售量，如考虑销售人员的销售业绩和市场占有率指标，从而忽略了定性考核指标，导致销售人员将目标设定为销售量最大化，增加了短期的销售量，却忽视了企业长期经济效益。
第二，考核办法未能体现公平。多数企业采用上下级的形式，主观因素较大，上下级关系不利于公平竞争，受主观因素影响严重，由于销售人员的特点导致考核信息缺失，考核信息难以令人信服，还可能会影响到上下级关系。
第三，只重视考核结果，没有对考核前进行合理管控。绩效考核是应重视从考核前、考核中到考核结束的全部流程，而许多企业往往只注重考核结果，这就导致绩效考核过于形式化。对于企业人事管理部门，绩效沟通不仅要重视销售人员的工作结果，也要重视销售人员的销售时间、环境等因素对于销售的影响。另外，考核前的有效沟通，有利于销售人员对于指标的认同，考核中沟通也能提高考核的准确性，考核后的反馈有利于快速找出问题，并及时进行解决。
第四，考核目的不明确，给销售人员错误导向。企业考核，应该奖惩分明，而不是引导只是为了惩罚而考核，有些企业考核全考核销售量，而销售人员的考核绩效是取得销售数量来衡量一个销售人员的成绩，导致销售人员为了自己的销售量忽略了商品本身对于企业的利益。
第五，考核的频率过高或过低。过高的考核频率导致销售人员心理压力过重，不仅会对考核本身产生抵触情绪，还可能会因为压力过大而跳槽，或者降低了销售人员的工作效率，过低的频率考核会使销售人员的思想变得懒惰，也发挥不了绩效考核的作用，不利于提高企业的销售业绩。
第六，考核结果未能全部应用于实际。许多企业重视绩效考核，但是考核的结果却没有全部应用于实际，花费人力、物力却未能得到实际应用。
三、导致销售人员考核现状的主要原因
第一，和西方发达国家相比，我国绩效考核方法相对滞后，很多企业不能形成成熟的考核体系，还需要较长时间的检验。
第二，管理者对考核的重视程度不够，在认识上有所不足。有的管理者仅为处罚提供了依据，而没能用考核纠正员工的错误，使得员工更努力，团队更优秀；有的管理者为了考核而考核过于形式，考核成绩平均主义，使得员工之间没有竞争意识，使得考核成绩很难真正落实。
第三，由于竞争激烈，许多企业重视经济效益而忽视了企业的内部管理。将更多的精力放在商品研发上，不重视企业的未来，当意识到销售人员绩效考核时，早已乱成一锅粥。
第四，考核过程做不到公平、公正、公开。许多企业由于受到传统管理模式的影响，缺少与员工的沟通，由考核者个人直接对员工进行考评，销售人员只知道考核结果，得不到考核的评语，也不能及时和考核人员有效沟通，这就导致无法改进考核改进工作。
四、考核人员的考核应用方案
根据上文对于我国企业考核现状的分析，要想建立科学的销售人员绩效考核体制，应从以下几个方面进行操作：
第一，制定销售人员考核指标。应以销售战略为导向，将公司的关键绩效指标分解至销售人员，从众多考核指标中选取主要考核指标，确保考核指标公平合理，使得考核指标的设计与营销战略一致。例如，企业战略目标为大市场，则设计指标时应更多地注重销售量、回款时间、销售利润等重点问题。同时，企业战略目标为满足市场供求，则设计指标时应以客户满意度为标准。再以学习与成长等方面的指标为补充，这边可以鼓励销售人员有效成长。
第二，指标的设计以定性与定量相结合的方式。销售人员的定量指标为销售额指标、利润率、客户满意度等；定性指标为工作积极性、责任心、团队精神、创新能力等。只有通过定性与定量的结合，才能更好地评定销售人员的业绩和结果，以期更客观地评价员工的表现，从总体上提升销售部。
第三，合理设置指标权重。考核指标权重一般在15%～45%之间，权重过高，会使员工过分关注单一指标；权重过低，则达不到引起员工重视，权重的设置影响到考核指标的执行情况。因此，需要根据企业市场战略导向来设置权重与公司战略目标有直接关系，应加大权重指标。
第四，实时地调整考核标准。所有的考核标准都不能是固定的，销售情况随着经济环境、季节变化、市场需求的因素变化而变化。因此，根据不同的地区、季节、和市场需求来调整考核标准是十分必要的，如在淡季可将销售标准放低，旺季销售标准应相对增加，经济发达地区销售目标可以适当增加。
第五，将团队绩效与个人绩效挂钩，激励营销人员重视团队的进步。营销人员若只重视自己的绩效成绩，往往会导致市场内部出现恶意竞争，影响销售部的整体气氛，甚至会使销售人员出现报小团和恶意竞争，影响公司长远利益。因此，绩效考核要将团队绩效与员工绩效紧密联系，使销售人员之间能够相互合作、相互促进，共同完成部门绩效任务，达到部门绩效和个人绩效的共同提升。
第六，建立科学的绩效考核制度。首先，要保证绩效考核的公开、公平。确保考核过程的真实性；其次，要建立考核前、中、后的沟通监督机制。通过和销售人员实时沟通从绩效目标设定开始，一直到考核结束，都要保持持续沟通，听取销售人员的反映问题，说明改进方法以及建议；再次，考核应多样化。考核人员应全面地考核，收集考核信息，然后建立考核申诉制度和自我评价制度，销售人员认为考核成绩与自我评价差距过大可以提出申诉，确保考核的科学性；最后，绩效考核结果必须应用于实际。对于优秀员工进行适当奖励，对于思想怠慢员工予以适当处罚，对于特别优秀员工给予岗位晋升机会。
（作者单位为济南新世界阳光发展有限公司）
参考文献
关键词：绩效考核 层次分析法 模糊评价法
伴随着知识经济时代的到来，企业越来越重视人力资源管理。在美国进行的一项对3500家公司的调查结果显示，最经常被提及的人力资源管理功能是绩效考核。绩效考核作为人力资源管理中的一个基础工作和核心环节，在人力资源管理中起着关键作用。本文分别从工作结果和行为与能力两个维度建立绩效考核指标体系，并用层次分析法和模糊评价法相结合的方法，对绩效考核的各指标进行综合评价，提高考核的准确性和科学性。
一、用层次分析法建立指标体系
员工考核是一个综合的、受多指标影响的复杂问题，其评估指标体系的建立，应遵循科学性与可操作性相结合的原则。目前，很多企业对员工绩效的考核，或是单凭领导的主观判断或打分，随意性很强，很难做到公平公正，打击员工的工作积极性;或是认为绩效就是工作结果产出，全部采用以工作结果为导向的指标，但是，在很多情况下，工作结果并不完全反映工作能力和努力程度，也不是所有的工作绩效都能用结果来表示，而且忽略过程的考核，对改进工作帮助不大。这样就要求建立科学的员工绩效考核评估体系，既应考虑员工的工作结果，也应考虑其在工作过程中表现出来的的行为和具备的能力。在多数评估体系中，结果绩效是数量化的、指向过去的并与部门目标相联系的，主要考虑短期，考核结果主要用于薪酬、奖励决策;对过程和能力的评估多半是定性的，考虑长期绩效和未来导向，主要用于绩效改进和职业发展规划。
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是美国运筹学家T.L.Satty教授于二十世纪80年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法。它合理地将定性与定量的决策结合起来，按照思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化。它首先将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解成不同的组成因素，按照因素间的相互关系及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层分析结构模型，最终归结为最低层（方案、措施、指标等）相对于最高层（总目标）相对重要程度的权值或相对优劣次序的问题。
1.建立层次结构
利用AHP法对员工绩效考核内容进行分析，可建立三个层次的结构模型，即目标层、指标层、子指标层（见图1）。
2.构造判断矩阵
分别对每个指标类型下的子指标的相对重要性进行两两比较，并给出判断。这些判断用数值表示出来，写成矩阵，即判断矩阵。这里采用的是Satty建议的1-9比例标度法（见表1）。
重要性标度
两两比较重要性定义
1
两者同样重要
3
前者比后者稍微重要
5
前者比后者明显重要
7
前者比后者非常重要
9
前者比后者极端重要
2，4，6，8
相邻判断的中间值
倒数
如果i相比j具有上述标度，则j相比i就为该标度值的倒数
表1 判断矩阵标度及其含义
3.层次单排序
根据判断矩阵求出每个指标相应的权值，其方法是计算判断矩阵的最大特征根和相对应的特征向量W，W即层次单排序的权值。
4.层次总排序
依次沿层次结构由上而下逐层计算，计算出每个子指标相对于最高层的相对重要性，即计算出各个子指标在整个层次结构中的权值。
5.一致性检验
在进行层次单排序和层次总排序时需要进行一致性检验，步骤如下：
（1）计算一致性指标CI。CI=
（2）查表确定相应的平均随机一致性指标RI（见表2）。
阶数（n）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
R.I.
0.52
0.89
1.12
1.26
1.36
1.41
1.46
1.49
表2 平均随机一致性指标RI
（3）计算随机一致性指标CR。CR=
当CR0.10时，认为判断矩阵不符合一致性要求，需要对该判断矩阵进行重新修正。
二、对员工进行绩效考核
1.对可客观量化指标的考核
对于可客观量化指标，按照量化结果，比照标准逐项打分，再考虑其相应的权值，即可得到这一部分指标的得分。这类指标大部分是工作结果方面的指标，如某销售人员的销售额指标可采用这种方法进行评价。
2.对难以客观量化指标的考核
利用模糊评价法对难以客观量化的指标进行考核。模糊评价法是基于模糊集合论基础上的综合评估方法，它可使评估过程中遇到的模糊因素明晰化、定性指标数量化。其主要步骤有：
（1）建立评价指标U=（u1，u2，……，um），m为评价因素的个数。
（2）建立评判集V={v1，v2，……，vn}，n为评语的个数。
（3）构造模糊评判矩阵R
首先着眼因素集中的单因素ui（i=1，2，……，m）作单因素评判，从因素ui着眼该因素对评判等级vj（j=1，2，……，n）的隶属度为rij，得出第i个因素ui的单因素评判集：
ri=（ri1，ri2，……，rin） 从着眼m个因素的评价集就构造出一个总的评价矩阵R，即每个被评价对象确定了从U
到V的模糊关系R，R=（rij）m×n=，（i=1，2，……，m;j=1，2，……，n）
其中rij表示从因素ui着眼，该评判对象能被评为vj的隶属度。
（4）模糊综合考评
令M=W*R（*为算子符号），进行模糊变换。出于简单方便的考虑，这里的模糊合成采用最简单的加权平均法，即普通矩阵乘法，让每个因素都对综合评价有所贡献，比较客观地反映评价对象的全貌。所以，取M=W・R， 其中，W为指标的权重系数矩阵，R为模糊判断矩阵[4]。
3.综合绩效考核
利用加权平均法对员工绩效进行全面综合的考核。
三、应用分析
本文采用某企业销售人员绩效考核体系，对销售人员Z进行绩效考核。
1.用层次分析法构建绩效考核指标体系，并确定相应权值
该企业的销售人员绩效考核指标按照模型分为两类，一类是工作结果指标，具体包含销售收入实现率、合同回款率、销售费用控制达标率三个子指标;一类是行为和能力指标，具体包含工作态度[①]、合作精神[②]、应变能力[③]、营销知识[④]四个子指标，层次结构如图2所示。
经过企业领导层和专家组的讨论，并结合实际情况，得出该企业对绩效考核指标的相对权重，用判断矩阵表示如下：
目标层判断矩阵A-B为：
A
B1
B2
权值
B1
1
3
0.750
B2
1/3
1
0.250
注：=2，CI=0，RI=0
相应的，分别得出判断矩阵B1（在工作结果指标中，各个子指标之间相对重要性比较）、B2（在行为和能力指标中，各个子指标之间相对重要性比较），如下：
判断矩阵B1-C
B1
C11
C12
C13
权值
C11
1
2
3
0.539
C12
1/2
1
2
0.297
C13
1/3
1/2
1
0.164
注：=3.0092，CI=0.0046，RI=0.0079
判断矩阵B2-C
B2
C21
C22
C23
C24
权值
C21
1
2
3
4
0.467
C22
1/2
1
2
3
0.277
C23
1/3
1/2
1
2
0.160
C24
1/4
1/3
1/2
1
0.096
注：=4.0310，CI=0.0103，RI=0.0115
作层次总排序，如下：
W1=（0.404，0.223，0.123）
W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）
CI=0.750×0.0046+0.250×0.0103=0.0060
RI=0.750×0.58+0.250×0.90=0.660
CR=0.009
2.对可客观量化指标进行考核
在本例中，可客观量化指标为工作结果中的三个指标，按照考核标准，为销售人员Z的业绩评分：销售收入实现率得分为85分，合同回款率得分为90分，销售费用控制达标率75分，再考虑权值，该名销售人员在工作结果指标方面的得分S1=85×0.404+90×0.223+75×0.123=63.6。
3.对难以客观量化指标进行考核
在本例中，难以客观量化指标为行为和能力中的四个指标，采用模糊综合评判法对这些指标进行考核，步骤如下：
（1）确定模糊综合评价因素集B2={工作态度，合作精神，应变能力，营销知识}
（2）确定评价等级及其相应标准，建立评语集V={优，良，中，差}，并将其数量化表示为V=（100，75，50，25）。
（3）进行单因素模糊评价，并求得评判矩阵R。
从上述各个指标出发，对销售人员Z进行评判，评判矩阵为：
R=
（4）建立评价模型，进行综合评价
根据层次分析法结果，行为和能力指标中各子指标的权值分布如下：
W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）
于是，评判模型为
M=W2・R=（0.117，0.069，0.040，0.024）・=（0.388，0.364，0.212，0.036）
将评判集数量化表示为V=（100，75，50，25）
销售人员Z在行为和能力方面的得分S2‘=M・VT=77.6。
4.综合绩效考核
考虑权值因素，S2=S2‘×0.25=19.4
由于在可量化指标得分S1的计算过程中，最后的权值采用的是层次总排序的权值，所以这里不再需要再进行加权平均，直接采用即可，所以S=S1+S2=83分，即销售人员Z的绩效考核得分为83分。
如需对企业所有销售人员的绩效进行优劣排序，以决定他们的报酬、奖惩、淘汰与升迁情况，可同理计算出其他销售人员的总评分S综合值，S综合值越高，表明综合绩效越好。
综上所述，员工的绩效考核是一个十分复杂的过程，将层次分析法与模糊评价法相结合，建立企业员工绩效考核的多级层次结构模型，使分析过程更为合理，对绩效考核向全面、客观、公正方向发展具有积极的促进作用。在实际的考核过程中，企业可以根据自身实际情况构造合理的指标体系及确定相应的评价准则，使考核更具适用性和灵活性。
参考文献
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[①]工作态度的评价主要考虑考勤、客户联系数量、出差次数等方面。
[②]合作精神的评价主要考虑信息共享、参与团队合作次数等方面。
1， 督促销售人员的工作；
2， 销售计划的制定；
3， 定期的销售总结；
4， 销售团队的管理；
5， 每月每位销售人员的绩效考核的评定：
a,开发客户的数量；
b,拜访客户的数量；
c,客户的跟进；
d, 销售指标的完成；
6, 销售人员的计划及总结；
7, 上下级的沟通、
8, 制定不定期的沙龙活动、
7， 销售人员的素质和专业培训。
8， 销售策略的运用；
9， 对于反对意见的处理；
10， 潜在客户以及现有客户的管理与维护等．
销售总监的工作计划：
第一.督促销售人员的工作：
每位销售人员都会有自己的一套销售理念，我们一开始，是不知道每位销售人员的特色在哪里。等完全了解的时候，我们就应该充分发挥其潜在的优势，从而来弥补其不足之处。
如果销售人员实在没有什么潜力可以发掘，可以进行相对的帮助，来帮助每一位销售人员顺利的完成公司下达的销售指标。
销售总监需要督促的方面有：
1.参与制定公司的销售战略、具体销售计划和进行销售预测。
2.组织与管理销售团队，完成公司销售目标。
3.控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展。
4.招募、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工完成下达的任务指标。
5.收集各种市场信息，并及时反馈给上级与其他有关部门。
6.参与制定和改进销售政策、规范、制度，使其不断适应市场的发展。
7.发展与协同企业和合作伙伴关系，如与渠道商的关系。
8.协助上级做好市场危机公关处理。
9.协助制定公司项目和公司品牌推广方案，并监督执行
10.妥当处理客户投诉事件，以及接待客户的来访．
第二.销售业绩的制定：
销售业绩的制定要有一定的依据，不能凭空想象。要根据公司的现状，以及公司课程种类划分。当然不能缺少的是销售淡、旺季的考虑。我应该以公司为一个基准进行实际的预估。
随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上，甚至可以细分到每一个销售人员日销售业绩应该是多少，周销售业绩是多少，从而完成公司下达的月销售业绩。最终完成每年的销售指标。
第三.销售计划的制定：
制定一份很好的销售计划，同样也是至关重要的事情。当然销售计划也是要根据实际情况而制定的。销售计划的依据其实就是以销售业绩为一个基准，进行不同策略的跟进。现在，销售计划可以分下面这几个方面进行：
1． 分区域进行
2． 销售活动的制定
3． 大客户的开发以及维护
4． 潜在客户的开发工作
5． 应收帐款的回收问题
6． 问题处理意见等。
第四.定期的销售总结：
销售总结工作是需要和销售计划相结合进行的。销售总结主要目的是让每一位销售人员能很具体的回顾在过去销售的时间里面做了些什么样的事情，然后又取得的什么样的结果，最终总结出销售成功的法则。当然，我们可能也会碰上销售不成功的案例。倘若遇到这样的事情，我们也应该积极面对，看看自己在销售过程中间有什么地方没有考虑完善，什么地方以后应该改进的。
定期的销售总结同时也是销售总监与销售人员的交流沟通的好机会。能知道销售团队里面的成员都在做一些什么样的事情，碰到什么样的问题。以便可以给予他们帮助，从而使整个销售过程顺利进行。
销售总结同样也可以得到一些相关项目的信息。我们不打无准备之仗。知己知彼方可百战百胜。
第五.销售团队的管理：
销售团队的管理可以说是一个学问，也是公共关系的一个重要方面。如今的销售模式不再是单纯的单独一个销售人员的魅力了。很好的完成销售任务，起决定性左右的就应该是销售团队。
在所有销售团队里面的成员心齐、统一，目标明确为一个基本前提的基础上，充分发挥每一成员的潜能优势，是其感觉这样的工作很适合自己的发展。感觉加入我们的销售团队就像加入了一个温馨的大家庭中间，我们共同创造一个很好的企业文化。每一个人员都会喜欢自己的工作。
现在的销售人员不是过去的简单的找工作，而是会分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以销售团队的管理也是至关重要的。也是起决定性作用的。设想销售部门的每一个销售专员都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去销售，那么还会有公司文化，公司形象吗？
第六.绩效考核的评定：
绩效考核的评定虽然比较繁琐，但是势在必行。对于很好的完成销售指标，绩效考核是一个比较直接的数据。绩效考核表大致的内容包括：
1． 原本计划的销售指标
2． 实际完成销量
3． 开发新客户数量
4． 现有客户的拜访数量
5． 电话销售拜访数量
6． 周定单数量
7． 增长率
8． 新增开发客户数量
9． 丢失客户数量
10． 销售人员的行为纪律
11． 工作计划、汇报完成率
12． 需求资源客户的回复工作情况
第七.上下级的沟通：
销售总监也起着穿针引线的作用。根据公司上级领导布置的任务，详细的落实到每一位销售人员的身上。在接受任务的同时，也可以反应一下销售人员所遇到的实际困难。
2、组织研究、拟定市场营销、市场开发等方面的发展规划；
3、组织编制年度营销计划及营销费用、内部利润指标等计划；
4、制订营销实施方案，通过各种市场推广手段完成公司的营销目标；
5、负责组织在编制范围内对所属部门的营销业务人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘；
6、组织编制并按时向总经理汇报营销合同签订、履行情况及指标完成情况；
7、组织对营销业务员业绩档案的建立，定期组织对营销人员业绩考核和专业培训；
8、组织搜集和汇报市场销售信息、用户的反馈信息、市场发展趋势信息等；
9、负责组织、推行、检查和落实营销部门销售统计工作及统计基础核算工作的规范管理工作；
第八.销售专员的培训：
销售专员培训的主要作用在于：
1． 提升公司整体形象
2． 提升销售人员的销售水平
【关键词】KPI 课程顾问 考核体系
一、引言
面对升学、考试的压力，我国教育培训行业正处在高速发展的阶段，各类培训机构之间的竞争异常激烈。为了争取更多的生源，A公司作为一家成熟的教育培训机构，其课程顾问亟待由服务型向销售型转型。工作定位的转换必定伴随着绩效考核方式的转变。本文以A公司为例，对其课程顾问的工作内容进行充分了解，引入了KPI绩效考核技术，提出了人才激励体系问题的解决对策。
二、课程顾问的内涵
（一）课程顾问的定义
课程顾问是培训机构与客户最先接触的一线服务人员，为客户提供专业的咨询报名服务，挖掘客户的需求，帮助其推荐合适的课程或制定个性化的学习方案，以达成课程销售的目标。
（二）课程顾问的职责范围
负责课程的推广并向顾客提供专业的课程体系讲解；为客户设计性化的课程体系， 并促成签约；完成课程销售任务，维护潜在客户；帮助客户完成学习目标并与其建立良好的合作关系；定期参加会议和培训，完成销售日报，合同修改等其他工作。
三、KPI绩效评价内涵
KPI的英文全称是key performance index ，即关键绩效指标，是企业实施绩效管理的基础。KPI绩效评价能把企业的战略目标拆分为更具操作性的工作目标，以此明确员工的职责，指导员工更好地完成工作。
四、建立KPI绩效评价体系
（一）确定KPI绩效考核指标
确定绩效考核指标是A公司对课程顾问进行绩效考核的基础，指导着考核的重点和方向。从A公司的实际情况出发，确定对课程顾问的考核内容为业绩指标，工作量，态度与表现，业务能力测试。
（二）建立KPI绩效考核模型
课程顾问的主要工作是招生，引入KPI绩效考核很大程度上也是为了提高A公司的招生业绩，业绩指标占有最大的权重40%。业绩指标针对的是有效资源，在这些有效资源的背后，还有大量的咨询、外呼工作并不能直接产生效益，却占用了课程顾问相当多的精力，这也是促成销售必不可少的环节，因此，加入工作量指标，对业绩指标进行补充，此项权重占20%。同时，作为教育培训行业，客户体验至关重要，由老客户口碑介绍带来新客户是招生的重要来源之一，在态度与表现一项中，会主要参考客户满意度的反馈。最后，课程顾问专业素质的提高离不开平时的学习与反复练习，定期会安排业务类考试，考试成绩也计入绩效考核，权重占20%（如表1所示）。
表1
五、KPI绩效评价的应用
采用上表建立的绩效考核指标，利用KPI绩效评价法对课程顾问的绩效情况进行全面分析考核。从A公司的发展现状及运作成本角度考虑，对课程顾问进行季度考核，考核分数W=A*40%+B*20%+C*20%+D*20%，其中W为考核总分.满分为100分。A为业绩指标，B为工作量，C为态度与表现，D为业务能力测试。A、B、C、D满分均为100分。
考核结束后，及时反馈考核结果，让课程顾问了解自己在考核周期内的业绩情况，态度表现等与职位要求是否匹配。并根据KPI绩效分值给予课程顾问不同档位的绩效奖金，从而激励课程顾问努力提高自身绩效水平。除此之外，考核结果也将作为课程顾问年终奖发放、加薪、升职的依据，并应用到休假、培训、是否续聘等各个方面。
参考文献：
[1]赵曙明，张正堂，程德俊.人力资源管理与开发[M].北京：高等教育出版社，2009.
[2] 谢虔，以KPI为核心的销售人员考核体系构建：W公司销售人员KPI考核体系实例[J].商场现代化，2009，（6）.
[3]邹一嘉.基于平衡计分卡的证券投资顾问绩效评价研究―以ZX公司为例[D].浙江工业大学，2014.
[关键词]零售行业 销售人员 工作问题 调查
一、研究背景
零售行业是第三产业的主体，它反映了以国家和地区社会经济的发展水平。然而，零售行业中普遍存在的一个现象是员工流失率高，尤其是该行业中的销售人员，这种现象阻碍了该行业服务水平的提升和整体行业的竞争力。
然而，到底有哪些因素导致零售行业销售人员流失呢？这种现象背后的原因是什么呢？又该如何改进呢？我们就天津地区零售行业销售人员进行了问卷调查，主要针对销售人员工作的多样性、复杂性、自主性、重要性四个方面开展研究，而涉及的对象主要包括食品药品业、汽车零售业、电子行业、日化行业、服装行业的销售人员。
二、零售行业销售人员现存的工作问题及其原因分析
1.工作单一。工作单一是零售行业销售人员面临的最主要的工作问题之一。在被调查对象中，有71.93%的被调查者认为自己的工作多样性程度较低，55.97%的被调查者认为工作不需要或较少的需要复杂和高水平的技能，还有28%的被调查者认为不确定；从这项调查可以看出来零售行业销售领域的工作本身大多缺乏多样性和复杂性，进入门槛较低，而退出壁垒也较低，所以这是导致员工流失率高的一个主要原因，而且单一的工作内容本身也容易让销售人员厌倦从而产生频繁地离职现象。
2.自主性较低。零售行业的销售工作被认为是缺乏自主性的。有69.34%的被调查者认为工作中自主性不足，表明自己所从事的工作只是整块工作中的一部分，缺乏自主创新的机会，有49.34%的被调查者认为工作并不能或不能完全提供足够的机会来完成所有各部分的工作，另有62.67%被调查者认为工作中有中等或中等以下的自主性去决定怎样完成工作的程度；49.33%的被调查者认为工作没能很好的给予机会去个人发起和决定所要进行的工作。从调查中可以看出总体来说，零售行业中的销售人员对工作的自主性不强，导致工作本身缺乏创新和挑战，从而也使员工失去了积极性。
3.重要性感知程度较低。调查结果中有81.33%的被调查者认为自己的工作结果总的来说不会对他人的生活和幸福产生中等以上程度的影响；45.33%的被调查者认为个人工作完成的好坏不会或很少对他人产生影响，40%的人认为会产生不同程度的影响，另有14.67%的不确定。人们都会倾向于做重要的事情，只有感觉重要和有意义的事才会让人愿意付出劳动和努力，然而，零售行业销售人员对自己工作重要性感知程度很低，所以工作能给个人带来的需要和满足感就较小，这样，也会带来较高的员工流失率。
4.反馈程度较差。在被调查者中有68%的人认为实际工作本身提供关于工作做得如何的信息程度在低于中等水平；有50.67%的人表示不能够从上司或同事那获得自己所从事的工作方面的信息，比如说工作的好坏程度等。事实上销售人员可以通过多种途径获得对工作结果的反馈，例如顾客、上级主管、同事等。然而，工作性质决定销售工作本身的反馈并不是很多，所以上级主管和同事给予的反馈就越发显得重要，如果前两者反馈信息不够多、渠道不顺畅的话，也就进一步促成了销售人员对工作重要性的怀疑心理。
5.合作性程度较低。在被调查者中有57.99%的被调查者认为工作需要同他人一起紧密合作的程度在中等及以下水平，有42.66%的人认为工作不需要其与其他人一起大量协同工作，有46.66%的被调查者表示自己能在不同程度上单独完成工作而不需要同他人讨论或检查。这表明当前零售行业销售工作的合作性较低，这与当前零售行业对员工的考核与激励方式存在很大的关系。虽然销售工作业绩与销售人员的个人能力有很大的关系，但是团队产生的归属感和合作效应也决不能忽视。
三、零售行业销售人员工作问题的解决对策探讨
1.科学合理的绩效考核。针对销售人员的绩效考核要注重把结果考核和过程考核结合起来，两者相互补充。一般企业对于销售人员的绩效考核只注重结果的考核，这种考核相对比较简单易把握，但销售人员的业绩不仅仅取决个人的努力程度，还受企业对市场开拓程度，竞争对手情况等因素影响。所以只注重结果的考核不够科学，容易造成销售人员不满情绪的产生。企业在进行过程考核时要根据企业自身销售模式的不同来确定侧重点。例如，效能型的销售要求管理者注意控制全部的销售过程，注意销售人员销售动作细节的固化，尊重并开发销售人员的个性和创造力，强调控制销售过程中的关键环节而不是全部的销售过程。
2. 持续动态的绩效沟通。沟通是我们日常生活中不可缺少的部分，同样在绩效方案设计的过程中，绝对不能缺少有效的绩效沟通。效地绩效沟通是不应该间断的，要形成一种制度，只有持续不断的沟通才有利于保证企业不与员工和市场脱离。持续动态的绩效沟通首先应该从绩效目标的沟通开始。如果要在业绩目标上达成共识，除了要有销售额、销售量及回款额等绝对量指标，还要增加一些相对指标的考核，如环比增长率、增长率排名及销售排名上升度等。针对业绩目标的沟通要确保让每个销售人员清楚：自身的职责、权利和拥有的资源，自己的长期和短期目标，自身业绩目标与部门、企业业绩目标之间的关系，完成目标的时间，考核的标准，与目标完成情况相关的奖惩措施等一系列问题。
其次，在销售人员完成业绩指标的过程中，通过持续动态的沟通，及时发现问题，帮助销售人员分析业绩差距与原因，并提供适当的指导与培训，使销售人员顺利地完成自己的业绩目标，进而保障销售团队业绩目标和企业总体目标的实现。充分重视日常工作的指导、考核评价并进行相应记录，只有平时考核做好了，有效的定期考核才有基础，这也是实现考核目标，提升业绩的必由之路。
3.多元化的薪酬激励。如今许多行业都采用多元化的员工薪酬制度，例如底薪、提成、红包、奖金等。薪酬不是激励员工唯一的手段也不是最好的办法，但却是一个非常重要且易被运用的方法。对于零售行业的销售人员来说各企业应该根据自身产品和服务特点结合公司制度和传统，充分发掘销售人员薪酬潜力和空间，做到激励的多元化，可以使每一位员工始终处于被激励的状态。
4. 心里所有权的培养。心理所有权是一种重要的组织现象，是预测员工工作态度与行为的重要心理变量。心理所有权是一种主观感受，一种意识形态，一种心理体验。心理所有权模型为人力资源管理提供了新的思路和工具。心理所有权催生员工的责任感并使员工主动承担责任，责任感促使员工对组织投入时间精力来推动组织的发展。当员工对组织、工作或岗位等组织因素产生心理所有权时，他们就会把自己与组织紧密联系起来，认同、内化组织的宗旨、使命和目标，愿意做出牺牲，对组织和工作积极投入，提高个人绩效和组织效能；相反，员工对组织心理所有权的缺失会引发员工对组织的发展漠不关心，对工作产生疏离感、责任意识低。所以组织要培育和提高员工对组织心理所有权，使员工对组织产生积极的态度和行为，提高员工的工作绩效，进而提高组织绩效。
四、结论
本文通过对天津地区零售行业销售人员的问卷调查，发现了零售行业销售工作本身存在的问题，例如工作单一、自主性较低、对工作的重要性感知较差、工作反馈程度较差、合作性程度较低，分析了问题背后的原因，从而得出导致零售行业销售人员流失率较高的原因，最后，为了改善零售行业员工高流失率这一现状，在绩效考核、绩效沟通、薪酬激励和心里所有权等方面提出了改进建议。
零售行业是第三产业的重要组成部分，该行业的销售工作提供了大量的就业机会。然而，我们的调查也表明，零售行业对销售人员的整体管理水平和管理制度的完善还有待于进一步提高，销售人员对工作的认可程度影响着服务的质量，进而影响着企业在行业中的竞争地位，所以发现工作中存在的问题并及时有效解决才是明智之举。
参考文献：
[1]陈浩.心理所有权及其对人力资源管理的启示[J].管理现代化，2010年01期
一、了解和收集考评资料
在进行销售员业绩考评时，对销售人员的资料、信息收集方面一定要全面和充分。资料的来源主要有销售人员的销售报告、销售情况记录、客户的投诉和意见、工作态度和表现以及公司内其他职员的意见等。其中，最重要的来源是销售报告，这是考评削售人员的主要依据。
1、 销售员的销售报告
销售报告主要包括销售活动计划报告和销售业绩报告。其中销售活动计划分为年度市场营销计划和日常工作计划报告等。许多公司要求销售人员制定终端销售的年度计划，在计划中提出发展新客户和增加与现有客户交易的方案，或要求销售人员对销售区域的发展提出一般性意见，列出详细的预地销售量和利润估计。并有销售经理将对计划进行研究，提出建议，并以此作为制定销售定额的依据。销售员的日常工作计划由销售员提前一周或一月提交，说明计划进行的访问和巡回路线。销售主管接到业务代表的行动计划后，有时会与他们接触，提出改进意见等。
2、销售情况记录
销售员的有关销售记录如终端客户情况记录、区域的销售记录、销售费用的支出等，都是评估销售员的宝贵资料。
3、客户的投诉和意见
在评估销售人员时要调查销售员有无客户的投诉，要听取客户的意见。有些业务人员业绩很好，但在客户服务方面做得并不理想，这样会影响销售工作的进一步开展。
4、工作态度和表现
销售员的在平时的工作态度和表现也应当列入考评范围，一个销售人员的工作业绩再好，若工作态度和表现不好，也不是一个优秀的销售人员。
二、建立绩效标准
评估销售人员的绩效一定要有一个合理的标准。绩效标准不能一概而论，管理者应充分了解市场情况和销售人员在工作环境和销售能力上的差异。绩效标准应与销售额、利润额和销售目标一致。建立绩效标准的方法有两种：一是为每种工作因素制定特别的标准，如访问的次数、开发终端数量等；一是将每位销售人员与销售人员的平均绩效相互比较而制定。
制定公平、公正、合理有效的绩效标准是不容易的。需要管理者根据过去的经验，结合销售人员的行动来制定，并在实践中不断加以调整和完善。
一般常用的终端销售人员绩效指标主要有十个方面：
1、终端的开发数量：来衡量销售员的开发能力。
2、销售量：用于衡量销售增长状况，是最常用的指标。
3、访问率（每天的访问次数）：为衡量销售员人员的努力程度，但不能表示推销结果。
4、访问成功率：为衡量销售人员工作效率的指标。
5、平均订单数目：多与每日平均订单数目一起用来衡量、说明订单的规模与推销的效率。
6、销售费用：用于衡量每次访问的成本。
7、销售费用率：用于衡量销售费用占销售额的比率。
8、新开发终端数目：这是开辟新客户衡量标准。
9、终端风险率：用于衡量销售员的结帐能力和抗风险意识。
10、毛利：用于衡量利润的潜力。
为了实现最佳评核，企业在判定评核标准时应注意以下问题：一是销售区域的潜量、区域的差异、经济状况等因素对业务效果的影响；二是一些非数量化的标准很难求得平均值，如合作性、工作热忱、责任感、判断力度等。
三、业绩考评的三种方法
业绩考评的主方法很多，但对终端销售员考核方法还在不断的发展中。就目前采取的方法较主要有横向比较法、纵向分析法和尺度考评法。
1、横向比较法：
横向比较法就是把各位终端销售人员的销售业绩进行比较和排队的方法。这里并不是对业务完成的销售额进行对比。而且这应考虑到业务人员的终端销售成本、终端销售利润、终端风险控制、客情关系等。
2、纵向分析法。
所谓的纵向分析法将同一终端销售人员现在和过去的工作实绩进行比较，包括对终端的销售额、销售费用、新增的终端客户数、失去的终端数、终端的死帐率以及每个终端平均销售额等到数量指标的分析。这种方法有利于衡量销售员工作的改善状况。
S企业营销系统诊视
一、企业背景
1.企业性质：国有企业，正在转制之中。
2.产品种类：调味品。
3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。
二、营销组织架构
1.营销组织架构示意图
总经理
企划部
销售公司
广告人员 调研人员
区域办事处
储运部
2.营销各部门职能
（1）企划部：执行公司下达的营销计划；具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。
（2）销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售，解决销售纠纷等。
三、营销组织运作模式
1.营销操作系统的运作模式
该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。
（1）企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。
（2）销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。
2.营销应用系统的运作模式
（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。
（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。
（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。
（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。
（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。
（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。
（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。
四、面临的问题和困惑
1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到，且不愿下功夫推广新产品。
2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。
3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。
4.如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。
5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。
五、营销管理系统的诊断
造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。
1.营销管理操作系统的欠缺
（1）表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。
（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。
（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。
2.营销管理应用系统的欠缺
（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。
（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。
（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。
（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。
六、营销管理系统重组的突破口
1.重建营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作的专业化和规范化作出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。
2.整合营销操作系统和营销系统
（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。
（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。
（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。
（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。
七、营销管理系统的重组方案
1.营销操作系统的重组方案
导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对经营的要求，保证各种专业职能良好运作。
（1）企划部的规划包括：地位和组织构成、职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、绩效评估等内容。
（2）销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。
2.营销应用系统的重组方案
（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。
（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。
（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。
（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。
启 示
企业在创立、发展的初级阶段，总体规模较小，基本采取以销售为中心的营销组织形式，目的是为了快速应对市场的变化；进入成长阶段后，随着规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应发展要求，而要依靠整体的营销管理赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式；发展到成熟阶段，企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有体系无法照顾好每类产品或业务的发展，因此要把不同的产品划分出来由专业部门管理，形成以产品为中心的营销组织形式。在这样的发展过程中普遍会存在以下：（1）组织结构精简但专业职能缺乏，以销售人员管理为重点，销售计划、物流和事务性等职能很欠缺。（2）组织结构规范但效率低下，部门设置较完善、分工较专业，但部门内和不同部门间需协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。（3）企业上级与下级职能不对称，上下级在执行营销计划时无法有效地配合。（4）市场部与销售部专业性分工不明确。（5）组织结构不能随企业发展及时调整，造成管理上的瓶颈。（6）人员素质无法适应组织变革的要求，管理工作无法按新组织架构顺畅运转。
结合上述案例的诊断，我们可以得到以下启示：
1.落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈
当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。
2.完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提
营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。
3.营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的
营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。
勤于思考的他显然有自己独到的见解：“进行重大商业模式创新的企业并不多见，即使在美国也只有极少数企业能够做到颠覆性创新，更何况是在扎堆效应显著的中国。90%的中国企业注定是‘平凡’的。它们的命运就是在一个产能过剩的行业里像农民一样精耕细作，通过不断改善、优化管理，最终做出‘不平凡’的业绩。”
总部位于江苏张家港的澳洋顺昌就是这样一家 “平凡”的企业：在一个相对过剩的传统行业（金属物流配送），它即是靠着精益求精、优化管理的方式获得了5%～6%的净利润，远远超过行业平均水平（1%～2%）。
而澳洋顺昌的“不平凡”主要表现在企业的内部管理。在这里，员工无需主管指派、监督就能完成日常工作，因为有“工分法的流程评估”；在这里，关于公司的内部事宜，部门主管无需请示老板就能自主决定，因为有“内部核算”；在这里，关于员工的各项福利，行政部门无权决定，因为有“民主管理委员会”。在这样一个“宽松”、“民主”、“权力分散”的环境下，公司的作业活动却能照样有条不紊地运转，并且创造出优于行业平均水平2～3倍的净利润，这一切归功于其内部的精细化管理体系――内部公司制。
管理是一项结构工程
澳洋顺昌精细化管理模式的形成在很大程度上与该公司的总经理陈锴有关。陈锴是一位自国外留学归来的“制度控”，他笃信制度与规则的力量，自诩为管理界的结构工程师。他希望通过完善企业中的游戏规则来完善管理，尽可能地减少“人治”成分。
从客观上讲，这也与澳洋顺昌所在的行业特点有关。它的主业是金属物流配送，这是一个必须精打细算的行业。它的业务是把采购来的钢材和铝材，根据客户需要加工成一定的尺寸和形状，之后高效配送给客户。这项加工作业的工艺相对比较简单，技术含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十几左右，如果费用和管控不好，就很容易亏本。此外，相对于供应商和客户，澳洋顺昌处于弱势地位：供应商都是像宝钢、鞍钢这样的大型企业，因此它没有多少议价能力；客户也均属大品牌，如富士康、华硕、戴尔、惠普等IT公司以及一些家电公司，它也很难抬价。正是由于相对外部来说处于弱势地位，澳洋顺昌必须加强对内管理、深挖团队能力，由此走上了精细化管理的道路。
澳洋顺昌的管理体系可以归纳为“一个中心，五个基本点”的四层结构，其中“一个中心”是以业务视角出发的对核心价值的管理，“五个基本点”是实现这一管理结构的落脚点和手段，包括内部核算体系、业务技能提升、绩效管理、IT手段、文化土壤。同时，这些管理结构要素也是按照一定层级架构起来互相关联、层层支撑的，其核心基础层是澳洋顺昌对自己业务的组件化认知（澳洋顺昌内部称之为流程），支撑层是IT系统（澳洋顺昌的ERP系统）和企业文化，控制层体现为内部公司制，展现层体现为绩效管理及绩效结果的应用，最终支撑了澳洋顺昌组织绩效和战略目标的实现。
对澳洋顺昌业务的组件化认知和划分，奠定了这套管理体系顺利运行的基础。业务组件可以比喻为搭建起企业业务运营的积木块，涵盖了企业的所有业务活动，每个组件都有自己的业务目标和一系列的活动、流程，同时也配置相应的人、技术、财务等资源和管理方法。澳洋顺昌根据自己的经验将核心业务划分为26个组件（流程），然后依据业务单元对应的流程和绩效管理方式，将全公司近500名员工划分成30多个核算单元。
对于核算单元，澳洋顺昌是这样定义的：“在同一个部门或者科室内，绩效评估方法相同或相似的岗位集合体。”核算单元是一个小的工作团队，并非按照部门或科室的界限来划分，而是按照工作性质或参与的流程来划分，因此，在同一个部门或科室内可能有多个核算单元。比如，在事业部这个大的部门框架下，“销售人员”、“采购人员”与“销售助理”就分属于不同的核算单元，因为工作性质不同。再比如，人事行政部门划分为“人事行政管理”和“人事行政”两个核算单元，因为管理人员和普通员工的绩效管理方式并不相同。而在加工部，一台机器就构成一个小的核算单元，机台的机长和工人组成一个小的工作团队。
由于澳洋顺昌的业务流程比较简单清晰，所以核算单元的划分并不复杂，是基于原先组织结构下的进一步细分。
自行开发的ERP系统
特点：大部分企业的ERP系统是基于业务流程来设计，目的是为了满足业务需求，不能支持管理需求。而澳洋顺昌目前使用的ERP版本是基于管理立场，把管理需求和考核需求加入系统中，是业务流程和管理流程的完美结合。
澳洋顺昌管理体系的基石是ERP系统，这套系统是它自己设计和搭建的，最初的版本于2003年上马，当时只是一个物料管理系统。由于金属物流配送行业比较偏门，所以对于澳洋顺昌来说，并没有现成的ERP系统可以购买。假如找外面的IT人员来搭建，公司本身也要派出主管和人员参与协助―由于外部人员不了解公司内部的生产运作流程，需要把大量时间花在沟通协调上。另一方面，澳洋顺昌也不可能像大公司那样拿出几个亿去搭建一个ERP系统，因此外部IT人员也不可能长时间待在澳洋顺昌，专注于这一个项目。所以，思来想去，陈锴和财务总监林文华决定，既然总归要搭上时间、精力和人力、物力，干脆自己动手建设ERP系统。
澳洋顺昌从事的是金属来料的加工制作，加工工艺并不复杂， 所以第一个ERP系统比较简单，主要以物料监控为主，而不是以经济价值为主，没有反映太多的管理思想。到了第二个版本就不同了，从设计之初就考虑了管理立场，明确了要达到什么样的管控和激励目的，因此第二个ERP版本是以内部核算为主导方法，以财务为中心，以实现内部管理的自动化运转为目的来设计，与第一个版本的出发点明显不同。
第二个版本的设计构思开始于2008年初，财务总监林文华在参加一次经营例会时，发现部门经理做业绩汇报时没有统一的标准，而是从有利于本部门利益的角度来汇报。能不能设计一个汇报系统，让所有部门按照统一的标准或要素来进行业务汇报呢？比如，加工部的业绩原先是按照加工的难度点数来衡量，现在则改用货币化方式――单位加工费来衡量。因为货币化是最高层次的量化方式，是全球市场通用的方式，可以与外部市场进行对比，比如，把这些物料拿到外面加工需要多少钱？后来，管理层就制定了一个基础原则：按市场价的7折来确定加工部门的加工费。
2008年5月，第二套ERP系统正式上线，经过对内部核算和绩效考核方案的调试，到2009年下半年已经全部做到自动化。如果说第一套还可以参考外面的ERP系统，第二套则完全按照澳洋顺昌自己的管理逻辑来设计。
内部核算：打破财务“准则”，随心所欲，只为管理驱动
特点：澳洋顺昌的内部核算打破了统一的会计准则的束缚，根据行业特点和业务性质，自由发挥、自行确立各单元的考核要素和核算规则，从而使内部核算成为有效的管理杠杆。
这一管理逻辑就是内部公司化――通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司，从而激活每个小公司的成本意识和经营意识，使员工的意识和动机从“为公司干”转变到“为我自己干”。
为了核算每个小公司的盈亏，需要建立内部核算的规则。内部核算与会计报表不一样。会计报表或外部报表，是根据国家统一的会计准则编制的财务报表，是提供给外部股东和政府部门了解公司财务状况的报告。而内部核算则是根据公司自行规定的核算规则得出的财务报表，用于内部人了解公司运营状况。两者目的不一样，外部报表是为了“事后总结”，内部核算则是为了进行“过程管理”。内部核算相当于司机驾驶车辆时所看到的仪表盘，上到高管，下到核算单元主管，都可以根据这个仪表盘的读数来做出经营判断和决策。
内部核算与外部报表的对比
内部核算采用货币化标准 澳洋顺昌采用货币化的方式来核算各个单元。有了货币化的思路，不同部门就可以用同一个标准、同一种语言来讨论问题，内部公司制也就有了统一的核算标准！公司不仅可以用货币化的方式来考核加工部，也可以考核事业部的成本与收益。通过货币化的内部核算，大家都可以用同一个标准来评估自己的部门或单元，自己承担起自己的责任。这就相当于是把每个部门或者核算单元，当成一个独立的运行单位，这个单位有自己的供应商，也有自己的客户，有自己的收入，也有自己的成本和盈亏。按照林文华的说法，“每个人都是老板，都清楚自己的成本、收入和赢利”。对于任何一个部门，只需要问三个问题：你的业务和收入是什么？你能控制的成本是什么？你的收益是什么？
比如，人事部门有招聘职能，就可以把它看做猎头公司，业务是为客户招聘人才，可控制的成本是招聘成本，如果人事部门能够以越小的成本完成招聘任务（公司事先确定一个成本目标），那么它的收益就越大。
同理，人事部门下属的车队也可以看做一个出租车公司，在把客户送达目的地的过程中，如果驾驶人员越少，车辆耗油越少，那么车队的收益也就越大（公司同样事先规定了一个成本目标）。
再比如，财务科就相当于一个财务公司、一个银行。比如说，公司现在需要1，000万资金，财务人员就要考虑，这1，000万该怎么筹措？如果财务人员通过各种渠道筹措到了资金（主要利用利率的杠杆差，因为银行的借款实际上有多种形式，包括进口押汇、票据贴现、银行存兑汇票，还有直接贷款以及公司间资金调拨等），而且资金利率低于市场利率水平，财务科就赚钱了；如果利率高于市场水平，财务科的绩效就降低了。
内部核算采用目标制或定额制，即公司给核算单元一个费用定额（或称成本目标），如果核算单元的花费少于这个定额，那么节省的成本就是它的正收益，如果超过这个定额，核算单元的收益为负，绩效工资就没有了。
最终，当各个部门的核算表汇总之后，每个部门赚到的钱，加起来就是公司的赢利。有可能这个月加工部门赚了一百万，业务部门亏了一百万，但其他部门赢利，公司还是赚了一百万。也有可能业务部门在费用方面控制得很好，一个月赚了很多钱，但是加工部门并没有赚多少钱。管理层只要一看总效益表就可以知道，哪个部门在亏钱，哪个部门在赚钱，一清二楚。
澳洋顺昌的内部核算属于公司内部的“一次分配”，涉及各个核算单元的财务核算，因此需要自行制定核算规则。
选定核算要素 在确定内部核算的规则时，首要一点是选定作业活动的要素。一项作业中有多个要素，为什么要选这个要素来核算，而不选其他要素？
比如，澳洋顺昌对于财务科的考核，最主要看其资金管理的能力，这和行业特点有关。金属物流配送行业是资金占用型行业，资金用量极大，所以对于财务部门的考核就应当把重点放在资金管控的效率上。
再比如，对于事业部，应当考核什么？是销售量，是销售收入，是销售利润，还是资金回笼，或者是净利润？很多公司对销售人员的考核都只看账面利润，但很多时候账面利润并不代表实际所得利润。在澳洋顺昌，对销售人员的考核就没那么简单，并非是计算销售额多少以及账面利润多少，而是要考虑资金的占用成本。
澳洋顺昌的事业部相当于一个贸易公司，拥有采购权和销售权――客户需要什么材料，事业部就采购什么材料加工。鉴于原材料采购所占用的资金巨大（涉及钢材和铝材的期货交易），澳洋顺昌对于事业部的考核就采用了财务上的折现成本概念，考核规则非常细致：从原材料购买到款项收回的整个过程，会细分成各个阶段，原材料的价格和资金款项在不同阶段，有不同的计算方法。比如，业务人员在购买原材料、付款的时候，就相当于从公司借了钱。既然借了钱，财务科就要找事业部收利息。在付款之后、货到之前的这段时间，财务科要向事业部收取资金占用利息；货到之后，财务科要向事业部收取库存利息；在机台上生产的时候，要收取在制品利息；成品还没有送出去的时候，会收取成品利息；在货卖出去之后，应收账款还没有收回的情况下，财务科会收取应收账款利息。这样一一核算下来，业务人员就可以清楚地了解自己的成本结构，尤其是资金占用的利息成本，而不只是关注账面利润。
确立核算规则 澳洋顺昌的精细化思想在确定核算规则时表现得可谓淋漓尽致，比如，对于事业部应收账款的利息，公司会细分成三个阶段来计算：客户提前还款，客户在信用期内还款，客户超过信用期后还款。这三个阶段的奖罚和计算方式都不同，甚至每天的利息计算方式也不同。
1. 假如客户提前付款，公司则按照基准利率×105%来计算“提前付款的奖息”，奖励给相应事业部。
2. 应收账款在信用期内，则第一天应收账款的利息=基准利率×105%，之后每增加一天就上浮4.5%；到了60天信用期时，占款利息=基准利率×132%；到了120天信用期时，占款利息=基准利率×159%，以此类推（线性增长）来计算事业部的应收账款利息。
3.应收账款超过信用期后，利息则按基准利率×200%来计算，此逾期罚息由事业部承担。
如此精细化的利率核算可以让事业部清楚地知道每一天占用资金的代价，风险成本以及公司利息政策的偏好，从而指引业务方向。
精细化的内部核算规则也在潜移默化地为公司培养更多的“生意人”。在做任何一单业务时，业务人员都需要考虑涉及整个业务流程的各个要素和数据，如资金占用利息、加工费涨跌、包装成本等。这对于业务员相当于一种系统的岗位培训和业务培训。
绩效考核体系：多元立体的组合式考核方式
特点：通常，针对一个部门或一个工作岗位，企业只有一种考核方式，但澳洋顺昌的考核方案则是丰富多彩和立体化的，根据不同部门的特点和每个岗位特点，它会设计出多种考核方式，多则四种，少则一种。
澳洋顺昌的绩效考核体系遵循这样的原则：1.只考核与核算单元（部门或个人）责任相关，且在权限内能影响结果的因素； 2.对“绩效”而不是“工作量”进行考核，或者说，考核的是“功劳”而不是“苦劳”。按照工作的“可量化”与“不可量化”，考核方式又分为两大类：效益法与工分法。
效益法 效益法又可分为直接效益法和间接效益法，针对的都是可量化的工作任务。直接效益法主要针对工作业绩与工作意愿或工作表现直接关联度较高的核算单元，比如事业部、加工部，由于它们直接产生效益，就采用100%的直接效益法考核。间接效益法则适用于间接产生经济效益的工作任务，它们虽然不直接产生效益，但在效益产生的过程中功不可没。比如，业务助理虽然不直接打前锋，但协助业务人员接收订单，联系加工部安排生产，协助发货，跟进应收账款等，可以说是业务部门的后勤总管，因此对他们的业绩考核方案中加入间接效益法，充分尊重他们劳动成果，体现澳洋顺昌的业绩共享思想。
用效益法来考核是最直观、最准确的。但是，有一些部门确实不产生经济效益，特别是提供服务的后台部门，所以需要另一种方式把考核尽可能量化。
工分法 为了考核不可量化的作业活动，澳洋顺昌引入了“工分”这个概念，用于体现一项活动的工作量。澳洋顺昌绩效制度的一大特点就是工分的应用。很多公司都做绩效考核，但少有像澳洋顺昌做得这么细致，把后台部门的绩效也最大程度地量化了。
工分可分为“日常工分”和“项目工分”。
“日常工分”是指员工完成日常工作所获得的工分，是从预算中反推出来的。为了确定日常工分，管理层首先会梳理每项工作的难度系数，从1到2.5不等，然后计算需要多少工作量（一个月需要多少小时完成这项工作），之后跟部门主管协商这项工作的日常工分是多少。
“项目工分”则是员工日常工作之外从事作业活动所获得的工分。当员工要开展一项额外工作时，必须先申请项目工分，所申请的项目必须有明确的目标和一定的工作量，在得到管理层批准之后才能开展这个项目。
对于后台部门，澳洋顺昌没有完全采用单一的工分法，而是采用工分法和效益法相结合的方式。这样做是基于共享原则，公司希望后台支持部门的员工也可以分享公司创造的效益成果――但效益法在后台人员的考核中所占比重较小，一般是10%到20%，占据大比重的还是工分法。
在澳洋顺昌，除了业务人员和加工人员采用直接效益法考核，其他人的工作其实都可以细化为四部分来考核：直接效益、间接效益、日常工分和项目工分。根据每个岗位的职责不同，各部分所占比重有所不同。
二次分配 一般来说，企业对于销售人员都会有一个提成制，但澳洋顺昌的提成制是团队提成制，而不是个人提成制。这跟行业特性有很大的关系。它的主要业务是金属物流配送，一卷料很大，必须把几家客户配结起来，合理运用材料，才有可能赚到钱。因为各个业务订单不一样，所以只能是多个订单共同消耗材料的一个过程，没有办法单独核算一个订单的成本。因此，公司必须采用团队考核制。由公司给销售团队设定目标，然后团队共同挣到的奖金，就由事业部总经理决定二次分配。
不仅澳洋顺昌的事业部是这样，加工部以及其他部门也是由主管来决定二次分配以及个人绩效奖金的发放。公司人事科根据绩效考核方案，计算出每个核算单元的团队绩效，然后由各单元主管在团队奖金的基础上再进行二次分配。打个比喻来说，各单元主管就好比生产队的队长，队长把该生产队的集体工分拿来再分配给个人。
流程评估与员工申诉 澳洋顺昌的绩效奖金是每个季度发一次，因此每个季度公司管理层大概会花上20天的时间对全公司的26个流程活动进行一次调查评估，目的是了解各项流程中的工作任务完成情况，并对流程中涉及的每个岗位给出相应的打分。评估分数决定了每个岗位的实得工分，实得工分再乘以工分单价，就可以计算出这个岗位获得多少钱。
评估的必要性与工分法有关，对于那些不可量化的工作必须通过评估来确定实得工分。由于评估人不可避免地具有一定的主观性，因此这部分考核存在一定的模糊地带。
澳洋顺昌的所有作业活动划分成了26个流程，一个流程的评估至少需要三个人参与：一个是组长，由公司高管担任，其余两个评委是科长级员工。评估小组要调查员工整个季度的工作情况，要调查他本人，调查流程的上下游客户，包括内部和外部客户，最后召开一个评估结果的会，面对面给这个流程所涉及的当事人打分。评估小组告诉被评估的当事人，这个流程或这个岗位为什么评这个分数，这个季度有哪些工作任务是闪光点，有哪些工作任务是完成不够好的。
这也正是流程评估的重大意义，流程评估不单单是与奖金挂钩，更是一个不断发现问题的过程，也是不断完善公司制度的一个过程。每次评估下来，公司都会发现一些新的问题，然后根据这些问题去改进工作流程和制度设计。
不同于一般企业形式主义的评估过程，澳洋顺昌的评估工作非常严肃和认真。如果员工对于自己得到的评分不满意，可以当场申诉。如果没能说服评委小组，未能达成一致意见，员工还可以直接向总经理申诉，总经理于是再组织一个评估小组，对这个活动重新做评估。如果新的评估小组认为员工申诉有理，就会给出一个新评分。这样一轮下来，尽管不能说该评估体系完全客观，但相对已经比较公正了。
专业技能提升：注重在岗培训
澳洋顺昌的考核方案在客观上还可以起到对员工的培训作用，因为好的考核方案有大量的基础数据作为演算基础，要求公司在历史数据采集上必须很完善，而澳洋顺昌自行开发的ERP系统能够保证内部信息的大量真实采集。这就保证了考核方案的数据是合理的，不是拍脑袋想出来的。由于考核方案比较合理，考核规则里提及的标准就是本行业相对成熟的标准，具备很高的参考价值。因此当员工研读考核方案，从而吃透它的时候，实际上就是在亲身经历一次上等的岗位培训。比如，销售考核方案能够教会销售人员如何控制库存、如何处理应收账款，如何进行信贷管理从而减少坏账等，从而使得每个销售人员都成为具有成本意识和经营意识的小老板。
澳洋顺昌反对机械的培训方式，并认为大部分企业的培训预算都被白白浪费掉了，因为企业为员工制订的培训方案未必是员工真心想学习的东西。与其被动地让员工参加企业提供的培训，不如在工作中让员工主动地、有目的地汲取知识和提升技能。它的绩效考核方式以及流程评估在客观上使员工实现了在岗培训，能够在工作中不断改善、不断提升技能。
强势文化是土壤
从2003年8月正式投产到如今已近9年时间，澳洋顺昌由一家小企业发展到2011年营业收入18亿元的上市企业，由最初只是从事金属物流配送*到如今涉及金属物流配送、能源光电及金融创投多元业务发展的局面，与公司的管理创新分不开，也与公司的强势文化分不开。
公司总经理陈锴一直提倡强者文化、强势文化，这种强势文化遵循的是实事求是的原则。本着实事求是的原则，公司应当成为员工“多付出，多回报”的平台；如果绩效考核不能客观评价员工的付出，就是对劳动的不尊重；如果公司不敢支付差别薪资，也是对优秀员工的不公平。针对员工积极性的激发，在目前中国还未实现全面小康的现实环境下，陈锴认为利益驱动比传统教育更持久、更实在。当绩效考核与利益紧密挂钩时，员工自身价值实现的同时，也能得到更多实惠，容易形成良性循环。
在澳洋顺昌，员工既不是主人，也不是家人，而是企业的合作伙伴。公司与员工之间是亲密的合作伙伴关系。公司给员工提供一个发挥才能的平台，并制定合理的游戏规则，让员工在公平、公正、透明的游戏规则下竞争，并分享收益。
澳洋顺昌所倡导的企业文化是五项：阳光、进取、实效、精英、体制。其中体制是关键，正是由于内部核算的精细化与绩效考核体系的客观公正，在最大程度上保证了员工个人利益的获得，才使员工的意识形态从“为公司干”转变为“为自己干”，真正激发了员工自我管理的积极性。
不少客户都反映澳洋顺昌员工的自律性和责任心很高。有一位客户很感慨地说：“你们的外派员工驻厂时，从不出去逛街，一直待在产线，关注每一片产品的品质管控。如果是我们的员工出差，早就不见人了，出去玩啊、逛街啊。”澳洋顺昌的员工之所以有高度的自律性，与公司的绩效考核制度分不开，因为如果员工没有抓好品质管控，那么产品退货时他的个人利益就受到损害，同时同一个机台的加工人员也会受到相应处罚。
然而，这一强势文化和精细化的核算体系并不是一个让所有人皆大欢喜的制度，对于个人能力很突出的员工可能很适合，但对于不具备强大的单打独斗能力的人则未必适宜，对于追求工作舒适度超过物质激励的人则更不具有吸引力。
2011年6月，澳洋顺昌在收购广东一家企业之后，就遭遇了文化上的冲突。由于这家企业原本的文化属于温情主义类型，员工已经习惯了“等”和“靠”，所以当总部在广东推行这套内部核算体系时，就遇到了员工的消极对待，出现了种种的流程不畅。由此可见，要实施精细化的内部核算和科学化的绩效考核体系，“人”的因素和“文化”的因素必须加以考虑：在前期设定内部核算规则时，管理层需要与各部门主管沟通，在中期则需要向员工耐心宣导，后期更需要听取员工的反馈和投诉，对系统进行不断地调试。唯有首先改变员工的思想意识，打造出一个强势文化的土壤，内部公司制才能顺利实现。
“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”托尔斯泰的这句名言如果用在企业身上却刚好相反，“失败的企业都是相似的，成功的企业却各有各的真经”。
随着经济高速发展的时代已经过去，如今的中国企业迈入了一个向管理要“红利”的时代，众多企业都渴望从粗放式、野蛮式发展转变为精益化、规范化的经营模式。然而，究竟该如何实现向精细化管理的转型？澳洋顺昌的内部公司制，作为一种成功尝试，或许可以给中国企业一些启发。
这套管理模式当然首先与“技术”有关，企业必须具备较完善的ERP信息系统；其次与“财务”有关，管理层必须具备管理会计的思维方式，才能合理划分核算单元和确立内部核算规则；最后一点，也是最重要的一点，企业应当建立实事求是、公平公正、透明竞争的企业文化。
观点概要
1澳洋顺昌结构化的管理体系可以归纳为“一个中心，五个基本点”，其中“一个中心”是以业务视角出发的对核心价值的管理，“五个基本点”是实现这一管理结构的落脚点和手段，包括内部核算体系、业务技能提升、绩效管理、IT手段、文化土壤。
2自行设计的ERP系统是澳洋顺昌管理体系的基石，最初一个版本于2003年上马，只是一个物料管理系统。2009年下半年第二套ERP系统正式投入使用，完全按照澳洋顺昌的管理逻辑来设计，以财务内部核算为中心，实现管控和激励目标。
3独创的内部核算：澳洋顺昌的管理创新表现为内部公司制――通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司，从而激活每个小公司的成本意识和经营意识。为了核算每个小公司的盈亏，就需要建立内部核算的规则。澳洋顺昌的内部核算打破了统一的会计准则的束缚，自由发挥、自行确立各单元的考核要素和核算规则，从而使内部核算成为有效的管理杠杆。
5多元化的绩效考核方案：澳洋顺昌根据不同部门的特点和每个岗位特点，会设计出多种考核方式，包括效益法（直接效益法和间接效益法）和工分法（日常工分法和项目工分法）。一个工作岗位的考核方法少则一种，多则四种。
6专业技能提升依靠在岗培训：客观上，澳洋顺昌的考核方案可以起到对员工的培训作用，当员工研读考核方案，从而吃透它的时候，实际上就是在亲身经历一次上等的岗位培训。
7强势文化是土壤：澳洋顺昌认为员工既不是主人，也不是家人，而是企业的合作伙伴。公司给员工提供一个发挥才能的平台，并制定合理的游戏规则，让员工在公平、公正、透明的游戏规则下竞争，并分享收益。
澳洋顺昌的工资结构以及考核方法
员工的工资=基准工资+绩效工资
基准工资分为几个固定级别，根据资历和职位确定，比如，人事助理和人事经理的基准工资分属不同级别。（基准工资保证了员工的基本生活水平，比如，对于加工部门来说，在没有任何订单、不进行生产的情况下，工人每个月仍然能够拿到基准工资）
绩效工资的评定根据工作岗位的不同而采取不同的评定方法，上不封顶。
1.效益法 针对可量化的工作，可分为直接效益法和间接效益法。
2.工分法 针对不可量化的工作，分为日常工分法与项目工分法。
下图以加工科以及人事科为例来说明工资结构以及绩效考核方法：加工科采用单一的直接效益考核法，人事科则以工分法为主。
注：1.效益法收入可以根据核算公式得出，比较精确；但是工分法收入必须通过评估小组的评价（每个季度进行一次）才能算出实得工分，存在一定模糊地带。
2.效益法和工分法按照一定比例组合而成的绩效考核模式，既全面完成了对员工日常工作的评估及监督，同时也让员工分享了所支持部门创造的业绩，有利于个人及团队的绩效改善。
澳洋顺昌的内部公司制
内部公司制是把公司各个核算单元视做独立运作的工作单位，进行独立的盈亏核算，根据核算结果进行团队的“一次分配”，之后各部门主管再基于“一次分配”的结果进行个人的“二次分配”，也就是个人绩效奖金的发放。该管理结构的基础是ERP系统，采用的方式是内部核算与流程评估，获得的结果则是科学化的绩效考核。科学、客观的绩效考核体系起到了引导和激励作用，在使员工关注自己利益的同时，培养了员工的成本意识和经营意识。
澳洋顺昌模式与阿米巴模式的异同
相同点
同属管理会计范畴。
都是精细化的内部核算，都是划小核算单元，自行创立内部核算规则。
都是为了获得更加精确和清晰的经营数据，从而指导和优化经营。
都可以培养员工的成本意识和经营意识。（尽管澳洋顺昌并非主观上为之，但其内部公司化的模式在客观上也造就了“人人都是小老板”）
不同点
物质激励 vs. 精神激励：澳洋顺昌的内部核算与每个核算单元的集体奖金、每个员工的绩效工资直接挂钩；而阿米巴的内部核算并不与每个核算单元、每位员工的物质激励直接挂钩，绩效好的核算单元获得更多的是荣誉。
工资计入成本 vs. 工资不计入成本：澳洋顺昌的内部核算把工资计入核算单元的成本，员工工资比较透明；阿米巴的核算方式则不考虑员工工资，工资属于个人隐私、不透明。
后台部门也核算 vs. 后台部门不核算：澳洋顺昌把所有部门都纳入核算机制，包括后台支持部门；而阿米巴核算不涉及后台部门。
针对销售工作中存在的问题及时修正，不断提高销售人员的业务技能，为完成销售任务提供保障。这里小编给大家分享一些关于房地产公司销售人员工作计划，供大家参考。
房地产公司销售人员工作计划一
时间过得真快，转眼间又要进入新的一年了，新的一年是一个充满挑战、机遇与压力开始的一年，也是我非常重要的一年。因此我制定工作计划，现将计划制定如下：
一、销量指标：
上级下达的销售任务30万元，销售目标35万元，每个季度7.5万元
二、计划拟定：
1.年初拟定《房地产年度销售计划》
2.每月初拟定《房地产月销售计划表》
三、客户分类：
根据接待的每一位客户进行细分化，将现有客户分为a类客户、b类客户、c类客户等三大类，并对各级客户进行全面分析。做到不同客户，采取不同的服务。做到乘兴而来，满意而归。
四、实施措施：
1.熟悉公司新的规章制度和业务开展工作。公司在不断改革，订立了新的制度，特别在业务方面。作为公司一名部门经理，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展业务工作。
2.制订学习计划。学习，对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。专业知识、管理能力、都是我要掌握的内容。知己知彼，方能百战不殆。
3.在客户的方面与客户加强信息交流，增近感情，对a类客坚持每个星期联系一次，b类客户半个月联系一次，c类客户一个月联系一次。对于已成交的客户经常保持联系。
4.在网络方面
房地产公司销售人员工作计划二
20--年以来，我公司在佳宝房产开发集团有限公司和董事会的领导下，经过全体员工的努力，各项工作进行了全面地展开，为使公司各项工作上一个新台阶，在新的年度里，公司在确保20--年底方案报批的前提下其工作计划如下：
工程方面
一、以“特洛伊城”项目建设为重点，统筹安排，切实做好建设任务
（一）20--年底前力争方案报批通过
11月份：参与制订规划方案，配合公司领导完成规划方案在市规划局的审批通过。
12月份：配合公司高层完成规划方案的市长办公会议通过，办理环境保护意见表的工作。
（二）20--年度工作安排
1月份：组织编制环境评估报告及审核工作；办理项目选址（规划局），参与项目的扩大初步设计，并完成项目场地的地质勘察报告。
2月份：参与工程的施工图设计及图纸审查；编制项目申请报告，办理项目核准（发改委）；完成桩基础的工程招投标工作，工程监理招标工作，并组织场地的地下排水工作。
3月份：办理工程规划许可证工作（报市规划局），并进行场地周围的止水帷幕、护壁桩的施工。
4月份：完成工程主体的招投标工作，办理桩基础工程的施工许可工作。
5月份：办理工程主体的施工许可工作，确定主体工程的施工队伍，至6月中旬完成桩基础工程的施工工作。
6-9月份：基础工程完成。
10-12月份：工程主体完成至底六层封顶。
（三）报建工作
工程部应适时做到工程报建报批，跟进图纸设计。元月份完成方案图的设计；二月份完成扩初图的设计。在承办过程中，工程部应善于理顺与相关部门关系，不得因报建拖延而影响工程开工。另外，工程部应加强工程合同、各类资料的存档管理，分门别类、有档可查。建立一套完整的工程档案资料。
（四）工程质量
“特洛伊城”项目是市重点工程，也是“特洛伊城”品牌的形象工程。因而抓好工程质量尤为重要。工程部在协助工程监理公司工作的同时，应逐渐行成公司工程质量监督体系。以监理为主，以自我为辅，力争将“特洛伊城”项目建成为优质工程。
（五）预决算工作
工程部、财务部必须严格工程预算、决算工作的把关。严格执行约定的定额标准，不得擅自增加工程量和无据结算。不得超预算支付工程款，在20--年工程进展的同时做好以下两项工作：
1、认真编制工程预算，配合工程部及时做好工程手续的洽谈协商、变更，及时掌握材料的变动情况，配合工程部做好工程进度的控制工作，做好工程的两表对比，限度的节约使用资金。
2、制定工程资金使用计划，“特洛伊城”项目工程估算需用资金4.6亿元左右；其中基础部分需用约0.8亿元；地上商业部分约用1.4亿元；公寓部分约用2.43亿元，做好工程资金的使用计划对项目的建设起着关键性的作用，工程部、预决算部、财务部、采购部以及招商部等职能部门必须紧密联系、团结协作，使各项工作顺利进行。
财务方面
1、切实完成开工前融资工作和招商工作任务，力保工程进度不脱节
公司确定的二0--年工程启动资金约为2亿元。融资工作的开展和招商任务的完成，直接关系到第一期工程任务的实现。故必须做好融资、招商营销这篇大文章。
2、拓宽融资渠道，挖掘社会潜能
拟采取银信融资、厂商融资、社会融资、集团融资等方式，拓宽融资渠道。通过产权预售、租金预付等办法扩大资金流，以保证“特洛伊城”项目建设资金的及时到位。
3、采取内部认购房号的形式，回笼资金、扩大现金流。
为了使工程建设项目快速回笼资金、扩大现金流，考虑在工程开工同时在公司内部采取认购房号销售计划，比列约为公寓面积的10-15﹪。
4、实行销售任务分解，确保策划合同兑现。
20--年公司建设工程款总需求是4.6亿元。按“特洛伊城”所签协议书，招商销售任务的承载体为策划公司。经双方商议后，元月份应签订新的年度任务包干合同。全面完成招商销售任务，在根本上保证工程款的跟进。在营销形式上努力创造营销新模式，以形成自我营销特色。
招商方面
1、全面启动招商程序，注重成效开展工作
招商工作是“特洛伊城”项目运营的重要基础。该工作开展顺利与否，也直接影响公司的项目销售。因此，在新的一年，招商应有计划地、有针对性地、适时适量地开展工作。
2、合理运用广告形式，塑造品牌扩大营销
新的一年公司将扩大广告投入。其目的一是塑造“特洛伊城””品牌，二是扩大楼盘营销。广告宣传、营销策划方面，“特洛伊城”应在广告类种、数据统计、效果评估、周期计划、设计新颖、版面创意、色调处理等方面下功夫，避免版面雷同、无效重复、设计呆板、缺乏创意等现象的产生。
3、努力培养营销队伍，逐步完善激励机制
策划公司的置业顾问以及公司营销部的营销人员，是一个有机的合作群体。新的一年，公司将充分运用此部分资源。策划公司首先应抓好营销人员基本知识培训工作，使营销人员成为一支能吃苦、有技巧、善推介的队伍。其次是逐步完善营销激励机制，在制度上确立营销奖励办法，具体的奖励方案由营销部负责起草。
4、结合市场现状，制订可行的招商政策
按照公司与策划公司所签合同规定，“特洛伊城”应于20--年出台《招商计划书》及《招商手册》，但目前该工作已经滞后。公司要求，上述两书在一季度由策划公司编制出台。
为综合规范招商销售政策，拟由招商部负责另行起草《招商政策》要求招商部在元月份出初稿。
5、组建招商队伍，良性循环运作
从过去的一年招商工作得失分析，一个重要的原因是招商队伍的缺失，人员不足。新的一年，招商队伍在引入竞争机制的同时，将配备符合素质要求，敬业精神强、有开拓能力的人员，以期招商工作进入良性循环。
行政管理方面
“特洛伊城””品牌的打造是公司的战略目标之一。现代品牌打造的成功必须依赖于企业的现代管理模式。新的一年，我们将在建立现代企业管理体系上下功夫。
（一）建立完善公司组织结构，不断扩大公司规模
公司目前设立的部门是：总经理室、办公室、工程部、人力资源部、招商部、财务部，即“两室四部”。随着“特洛伊城”项目进入建设施工阶段，拟增设运营部、企业策划部、预决算等部门共同成为集团公司的基础。使公司内部机构成为功能要素齐全、分工合理的统一体。
公司的设想是在集团公司的统一领导下，公司实行独立核算，独立完成年利润指标及其它相关指标，在整体上提升集团的竞争力。
（二）建立现代企业管理体系，推行工作标准到人到岗
现代企业的高效运行，均来自于企业的高效管理。新的一年，公司将根据国家有关规范、条例和集团公司的要求，制定本公司工作标准，并到人到岗。各项工作按标准程序行事，减少人为指挥，逐步形成“特洛伊城”特色的企业管理体系。同时，根据不同的工作岗位，制定岗位职责和工作流程，强化企业管理意识，化地提高企业管理水平，向管理要效益。
（三）以”特洛伊城”发展为历史契机，加快集团公司总体建设。
“特洛伊城”的发展是历史的使命，也是市场的要求，同时更是集团总司蓬勃发展树立企业形象地良好契机，我们应顺应这一时代的需要，不断完善自我，发展自我，调整机制，集聚“内功”，合理发挥员工动能，以使佳宝集团傲立于房产之林。
人力资源方面
以能动开发员工潜能为前提，不断充实企业发展基础，“特洛伊城”的企业精神：“开放式管理，以人为本；实事求是，科学求真”决定了“特洛伊城”品牌的打造。公司的建立，必须充实基础工作、充实各类人才、充实企业文化、充实综合素质。新的一年，公司将在“四个充实”上扎扎实实开展工作。
（一）充实基础工作，改善经营环境
公司所指充实基础工作，主要是指各部门各岗位的工作要做到位，做得细微，做得符合工作标准。小事做细，细事做透。务实不求虚，务真不浮夸。规范行为，细致入微。通过做好基础工作，改善内部工作环境和外部经营环境。该工作的主要标准，由办公室制定的公司《工作手册》确定，要求员工对照严格执行。为对各部门基础工作开展的利弊得失实行有效监督。
（二）充实各类人才，改善员工结构
企业的竞争，归根结蒂是人才的竞争。我们应该充分认识到，目前公司员工岗位适合率与现代标准对照是有距离的。20--年，公司将根据企业的实际需求，制定各类人员的招聘条件，并设置招聘流程，有目的地吸纳愿意服务于“特洛伊城”的各类人才，并相应建立“特洛伊城”专业人才库，以满足公司各岗位的需要。
（三）充实企业文化，改善人文精神
企业文化的厚实，同样是竞争力强的表现。新的一年，“特洛伊城”策划公司在进行营销策划的同时，对于“特洛伊城”文化的宣传等方面，亦应有新的举措。对外是“特洛伊城”品牌的需要，对内是建立和谐企业的特定要求。因此，“特洛伊城”文化的形成、升华、扬弃应围绕“特洛伊城”企业精神做文章，形成内涵丰富的“特洛伊城”企业文化。
（四）充实综合素质，提高业务技能
“特洛伊城”开工建设后，有着不同专业的合作公司，也有不同的工作岗位。员工能否胜任工作，来源于个人的综合素质、业务技能的提高，亦与整体素质相关。新的年度，办公室应制定切实可行的员工培训计划，包括工程类、运营类、招商营销类、地产类、物业管理类等，并逐季度予以实施，使员工符合企业的工作岗位要求。
二、以强化企业管理的手段，全面推行公司各项制度
现代企业的一个重要特征，就是制度完善、齐全，执行有据，行之有效。为使公司管理有序进行，公司将推行绩效考核制、推行责任追溯制、推行末尾淘汰制、推行例会制、推行各级责任制。通过“五个推行”，把员工锻造为符合企业要求的一流的群体。
1、推行绩效考核制，以日常工作为考核内容
绩效考核是国际流行的企业管理形式，公司要求每个员工坚持登记《绩效考核手册》，公司定期对员工考核手册进行检查。考核等级的评定，主要以如期如质完成本职工作，遵守纪律等为主要考核内容。方法为领导考核、交叉考核、员工考核等，以客观评定每个员工工作的优劣。员工《绩效考核手册》每月由办公室负责检查。
2、推行责任追溯制，以提高员工的荣誉感和责任心
责任追溯是落实岗位责任制的重要方法，也是对事故根源防漏堵缺的可行良策。公司将制定责任追溯制（包括奖励赔罚制度等）。强化措施，分明奖罚。即可以责任到人，又能避免无据推论，使员工树立荣誉感，增强责任心。
3、推行末尾淘汰制，以提高企业市场竞争力
企业的生存发展，除市场客观环境外，很大程度取决于员工的个人竞争力。只有把员工打造为特别能工作，特别富于创造力、特别富于团队精神的群体，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，要符合这一要求，公司必然推行员工末尾淘汰制。其方法以考绩为依据，综合考评员工的工作能力、工作表现。按考评等级，实行末尾淘汰。
4、推行例会制，提高阶段性工作总结工作
20--年实行的例会制，对阶段性工作总结提高，对时段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例会制在坚持的同时，作好以下调整：
一是例会时间。在每星期二的上午进行。
二是会议主持。每次例会除工作小结及工作布置外，确定一个工作主题，分别由分管该项工作的总经理、项目经理、主管工程师主持。
三是建立例会工作布置检查制度，即前次会议布置的工作在规定完成的时段内，落实部门应汇报执行情况，以利总结经验，改进方法，完善提高。
5、推行各级责任制，有效实行分工合作
公司的战略目标之一是建立科学高效的公司管理机制。这一既定目标客观上要求公司领导层、部门中层进行各级负责，且分工合作，以防止责任推诿，办事拖沓，效率低下的现象发生。
公司领导层分工：
总经理：负责全面工作，主持融资、重大合作，主持公司日常工作，分管财务部。
项目经理：负责工程的实施全过程管理。分管工程部。负责与设计单位、施工单位、监理公司及相关部门的工作对接。
行政副总经理：负责公司行政工作，分管办公室、招商运营部、物业管理部，负责各项对外工作的对接。
营销副总经理：负责营销工作，分管营销部、企划部。负责营销广告策划，与销售公司、策划公司、媒体单位的工作对接。
房地产公司销售人员工作计划三
公司的发展是与整个公司的员工综合素质，公司的指导方针，团队的建设是分不开的。提高执行力的标准，建立一个良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境是工作的关键。为了使我销售部门的各方面的工作顺利进行，特作出--年工作计划。
一、销售目标
今年的销售目标最基本的是做到月月有进帐的单子。根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日。以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。
二、建立一支熟悉业务，而相对稳定的销售团队
人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。
三、完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法
销售管理是企业的老大难问题，销售人员出差，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。
四、培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯
培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。
五、在地区市建立销售，服务网点
根据今年在出差过程中遇到的一系列的问题，约好的客户突然改变行程，毁约，车辆不在家的情况，使计划好的行程被打乱，不能顺利完成出差的目的。造成时间，资金上的浪费。
房地产公司销售人员工作计划四
在已过去的20--年里，做为一名房产销售人员，我所在的销售部在公司领导的正确带领下和各部门的积极配合下提前完成了全年的销售任务。这一年全球的经济危机蔓延，房地产市场大落大起，整个销售团队经历了房地产市场从惨淡到火爆的过程。准备明年在中国经济复苏和政府调控房地产市场的背景下，销售工作将充满了机遇和挑战。现制定20--年房地产销售个人工作计划。
一、加强自身业务能力训练。在20--年的房产销售工作中，我将加强自己在专业技能上的训练，为实现20--年的销售任务打下坚实的基础。进行销售技巧为主的技能培训，全面提高自身的专业素质。确保自己在20--年的销售工作中始终保持高昂的斗志、团结积极的工作热情。
二、密切关注国内经济及政策走向。在新的一年中，我将仔细研究国内及本地房地产市场的变化，为销售策略决策提供依据。目前政府已经出台了调控房地产市场的一系列政策，对20--年的市场到底会造成多大的影响，政府是否还会继续出台调控政策，应该如何应对以确保实现20--年的销售任务，是我必须关注和加以研究的工作。
三、分析可售产品，制定销售计划、目标及执行方案。我在20--年的房产销售工作重点是---公寓，我将仔细分析可售产品的特性，挖掘产品卖点，结合对市场同类产品的研究，为不同的产品分别制定科学合理的销售计划和任务目标及详细的执行方案。
四、针对不同的销售产品，确定不同的目标客户群，研究实施切实有效的销售方法。我将结合20--年的销售经验及对可售产品的了解，仔细分析找出有效的目标客户群。我将通过对工作中的数据进行统计分析，以总结归纳出完善高效的销售方法。
五、贯彻落实集团要求，力保销售任务圆满达成。我将按计划认真执行销售方案，根据销售情况及市场变化及时调整销售计划，修正销售执行方案。定期对阶段性销售工作进行总结，对于突然变化的市场情况，做好预案，全力确保完成销售任务。
六、针对销售工作中存在的问题及时修正，不断提高销售人员的业务技能，为完成销售任务提供保障。明年的可售产品中商铺的所占的比重较大，这就要求我要具更高的专业知识做保障，我将在部门经理与同事的帮助下，进行相关的专业知识培训，使销售工作达到销售商铺的要求，上升到一个新的高度。
房地产公司销售人员工作计划五
一、业务的精进
1、加强团体的力量
在团体中能够更好的发挥自身的能力，同时对提升个人素质具有更大的帮助，在与同事们两个月的相处中，我发现我和郝姗在性格上有很多的共同处，同时也有很多的不同，其中有许多是我要学习加强的，这种性格上的互补，在具体的工作中可以帮助我们查缺补漏，提升自己。
2、熟识项目
销售最重要的是对自己所从事项目的精度了解，我在年前散发传单不断的与人接触的过程中，对本项目有了深度的了解，但在接待顾客的过程中，还是不断的有新问题的出现，让我无法流利的回答顾客的提问，主要是对项目及相关房产知识的不够了解，在新年之后，对项目的学习，对房产知识的了解，是熟识项目的首要。
3、树立自己的目标
有目标才会有方向，有方向才会有不断努力的动力。在每个月的月初都要对自己订立下目标，先从小的目标开始，即独立流利的完成任务，然后再一步步的完成奖励下授的销售任务，直到超额完成任务。
二、自身素质的提升
销售的产品可以不同，但销售的目的相同，都是为了把自己的产品卖出去，用实物换成钱。因我从未正式的接触过销售，所以在推销及推销技巧处有很大的不足，所以提升自身就要从提升自己的销售能力开始。首先，书籍是活的知识的最有利的途径，新年后要大量的阅读有关销售及销售技巧的书籍，同时不断的关注房地产方面的消息，及时的充实自己，总结自己的实践经验。其次，实践出真知，所有的理论只有与实践相结合，才能被自身很好的吸收，提升自己，从基础的做起，重新对销售流程进行学习，在演练中对项目加深印象，同时对顾客关心的合同条款进行熟读并学习。了解最新的法律法规知识。在与顾客的交流中，不断的发现问题，在团队的交流中，解决问题，不断的提升自己。
摘要：绩效考核作为人力资源管理的重要环节，它能够帮助企业达成目标，提高企业的运行效率，通过建立一系列的考核机制，把职工聘用、员工发展与工资报酬相结合，使企业激励机制得以充分运用，促进员工和企业共同发展。中小企业作为我国国民经济市场的重要组成部分，其绩效考核机制是否合理对企业未来发展和经济市场都有很大影响。目前，由于各种原因，我国一些中小企业绩效考核机制中存在很多不足，严重阻碍其发展。本文以X公司为例，结合X公司现状对中小企业绩效考核体系展开分析，并试图寻求这些问题的解决之道。
关键词：中小企业 绩效考核 相关问题 对策
一、引言
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。它对企业更好地进行人力资源规划、实行员工激励机制、促进员工与企业共同进步都有十分重要的意义。
国外对绩效考核的研究较早，有70多年的历史，已取得了一定的成果。最早在19世纪的英国，绩效考核就已经被应用于工业中了；随着时代的发展，绩效考核理论得以逐步完善，从20世纪80年代至今，已出现了数种创新型绩效评价体系。Robert. S. Kaplan在1992年提出了平衡计分卡理论，它包括了财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面，并把学习与成长放在首位，重视员工与企业的共同进步；360度反馈也被应用到了绩效考核中，它从多角度对企业员工进行观察，完整地再现其工作行为。
相比于国外，绩效考核理论在20世纪90年代才进入我国，但我国学者也结合国情对此进行了研究。王建芳（2011）总结了国内企业绩效管理现状：考核主体不明确，观念的认识不够清晰，绩效考核的结果并未与人力资源管理良好的结合起来；秦辉（2009）指出由于绩效考核进入我国较晚，所以我国相关政策与规章制度尚未健全，对优秀人才的评估体系尚未成熟，使得企业不能及时挖掘到优秀的人才；李道芳（2006）提出企业绩效考核的根本目的是为了实现企业的战略目标，同时企业应注意调动员工的积极性，及时进行沟通与反馈，使员工与组织与整个企业形成一个整体。
二、中小企业在绩效考核中存在的一些问题
X有限公司是辽宁省某企业，该公司成立于2008年，年营业额2 000万元，现有员工300余人。公司从事机械加工和销售，产品有数控机床等八个系列，主要服务于国防建设、航空、航天、汽车、能源等国家重点行业。根据国家2011年6月18日印发的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，该企业属于中小型企业。该公司绩效考核体系尚不完善，所以本文以该公司为例，分析我国中小企业绩效考核的一些“通病”，并针对这些问题提出一些解决建议，浅析中小企业如何完善绩效考核体系。
（一）绩效考核体系不完善
与大企业相比，中小企业最大的特点就是综合实力较弱、规模较小，在人力资源管理上，一般没有独立的管理部门，考核机制比较单一，无法真正调动员工的工作业绩与积极性。企业更多关注的是能否带来直接效益的行为与作业，而忽略绩效考核在企业管理中的重要性，加之管理层不重视，员工情绪不高，导致中小企业较难建立完善的绩效考核体系。
X公司考核工作主要由总经理一人负责，人力资源部并没有起到监督及考核的作用，一些部门的管理人员也只是单纯的听从总经理的安排，各部门的沟通协作无法体现。公司对员工的绩效考核也仅仅集中在销售部人员，根据其销售业绩的好坏来评价绩效，缺失对其他部门员工的考核，这样不健全的考核机制会阻碍公司的发展。
（二）管理者和员工对考核的认识不到位
绩效考核以员工考核为核心，需要管理者和员工共同重视，由于招聘条件的宽松，导致企业无法招聘到优秀人才。而这些员工对企业未来发展与管理缺少认同感，也没有把自身发展和企业未来联系到一起，只关注薪酬，认为绩效考核没有什么用处，有的甚至还有抵触情绪，如果员工不配合，再好的绩效考核机制也形同虚设。有的中小企业管理者对绩效考核了解较少，没有理解到其对企业未来发展的作用，由于员工认识不到位，加之管理者不重视，绩效考核自然难以开展。
X公司虽然具有比较健全的管理层次，但有的人认为绩效考核会引起员工的抵触从而降低工作效率，而员工也习惯了只有销售部才有绩效考核的模式，并且认为绩效只与工资薪酬有关，这是导致X公司绩效没有开展好的原因之一。
（三）考核指标设置不合理
1.指标反映的内容过于片面。如何在短时间内为企业带来最大的效益是大多数中小企业管理者最关心的问题，所以他们在设置绩效考核指标时往往比较单一，只能反映员工在单一方面的工作能力而不是整体的表现，这样的指标设计会使得员工无法得到全面发展，重视了局部，忽略了整体。
2.指标的定量与定性不明确。绩效考核是通过设置考核指标来发现问题、改进问题从而达到企业与员工的双赢。但现阶段，我国一些中小企业却不能明确考核目的，有的只关注定量指标，有的只给出了一个模糊的定性的概念，指标不清晰、标准不明确，这样的指标不但使考核工作失去了原本的意义，也无法达到企业与员工共同提升的目的。
3.销售对于任何企业来说都是生命线，所以销售部门在任何企业中都是十分重要的。对于X公司来说，能否得到充分的市场份额和客户满意度取决于销售人员的服务和努力，所以，对销售人员的绩效考核较为重要。X公司对销售人员的绩效考核指标只集中在对销售量的考核上，不但指标单一而且没有对其工作能力的考核。首先，会让员工只重视销售，缺乏后续服务进而降低客户满意度；其次，没有对工作能力的考核和对员工素养的监督，会让员工产生安逸感，不思进取，导致公司长远利益受损，客户流失，虽然短期内能保持正常运行，但长此以往，终会影响公司的正常运作。
4.考核结果形式化。有的中小企业中，虽然进行了绩效考核，但考核结果却并没有被应用起来。企业只是在考核之后象征性的公布了考核结果，并没有就结果进行深入分析。绩效考核的结果是与员工培训、薪酬管理、用人决策等多项企业目标相联系的，但大部分中小企业只把考核结果作为奖金薪酬分配的依据，虽然这也会起到一定的激励作用，但却有违绩效考核的初衷，并可能引发员工的抵触并造成信息的浪费。
X公司绩效考核的结果反馈并不理想，且绩效结果只是简单的同奖金联系在一起，没有同企业的战略目标相结合，没有为企业未来发展提供有用的信息。员工得不到绩效反馈的结果，认为积极努力没有什么用处，就会降低工作热情，有缺点的员工不能及时纠正错误，如此往复，会形成恶性循环。
三、针对中小企业绩效考核问题的解决办法
X公司出现以上问题，是由多种原因造成的。首先，公司管理层受传统管理思想的束缚，没有充分认识到绩效考核对企业的重要性，而且公司的人力资源部也没有制定出合理的考核方案导致优秀的考核体系没有在公司中建立起来；其次，传统的人事考核员工处于被动地位，而绩效考核强调的是主动参与，X公司员工对于绩效考核还处于被动的接受奖惩的阶段；最后，X公司的绩效考核结果没有及时得到反馈，上下级沟通不到位，上级得不到结果的反馈，员工不进行反思，使得考核体系无法取得预期成果，考核也基本流于形式。本文以X公司为例，分析了中小企业在绩效考核上普遍存在的问题，针对这些问题并结合中小企业自身的特点，本文提出了如下几点建议：
（一） 制定科学、完备的绩效考核体系
中小企业管理者想要制定出合适绩效考核体系首先要了解自身特点及所处环境，有效的绩效考核体系是企业实施绩效管理的第一步。一个完整的绩效考核体系是一个整体，各个部分相互影响、支撑，缺一不可，得出的考核结果一定要能为企业的战略目标服务，目前比较科学的方法有关键绩效指标法、360°考核法、平衡计分卡等。见图1。
但是对于中小企业来说最好的绩效考核方法是为自己公司“量身定制”的考核方法，对中小企业来说有两种途径：一是从外部聘请专家来制定考核体系，同时对管理人员进行相关的培训；二是企业的人力资源部门自己动手，从基础工作分析开始，以战略目标为导向建立自己的绩效考核体系。这套考核体系从企业的实际工作与根本任务出发，能明确反映企业的战略目标、个人关键绩效指标，要有确切的衡量标准，绩效考核的结果要能及时得到反馈。
（二） 建立良好的考核氛围，提高员工的认识度与积极性
绩效考核要真正的起到作用，需要员工对考核有正确的认识。X公司是机械制造企业，应秉持“以人为本”的考核理念，应多听取基层工人的意见，调动其工作积极性，并注重员工整体素质的提升。首先，需要营造一个良好的考核氛围，管理者应经常与员工进行沟通，听取员工的想法与建议，消除其抵触情绪；其次，公司在日常工作中应该对员工进行正确的引导，让他们认识到绩效考核对他们个人能力的提升有很大帮助，让他们从内心真正的接受绩效考核，而不是只关心薪酬；最后，企业还可以定期开展对员工的绩效考核的培训，让考核机制渗透到每一个员工心中。
（三） 制定科学合理的考核指标
绩效考核指标主要包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度等方面，中小企业在设置考核指标时一定要考虑自身情况。复杂的绩效考核体系并不适用于X公司和类似的企业，因为它对公司规模和资金有要求。关键绩效考核法操作简单，考核指标容易量化，对团队和个人都同样适用，比较适合X公司使用。
对于类似于X公司的中小企业，在设置指标时应遵循以下原则：（1）指标数量一般应控制在20个以内，太多则过于复杂繁琐不便于管理，太少则无法达到目的；（2）指标应保持灵活多变，企业在不断发展，企业处于不同时期，战略目标不同，所用的指标也应随之调整，以适应企业的发展进度；（3）部门指标和个人指标相结合，部门主管和经理根据部门特点和所需因素确定部门的关键指标，然后再把指标层层划分，从企业到部门再到个人，将员工的行为与企业相结合并引向企业目标，达到二者共同发展的目的；（4）合理分配指标权重，不同的指标的重要程度应存在差异，X公司可根据自身特点设置。例如在设置销售部门指标权重时，可以让“顾客满意度”和“利润率”等指标占较多的权重；（5）合理设定业绩指标与素质指标，X公司应对评定业绩的指标和评定道德素质的指标给予同等的重视，过于重视业绩，会使员工投机取巧、急功近利，过于重视素质考核又不利于基础工作的进行，企业应该在重视业绩指标的同时不要忘记道德素质指标的考核。
（四） 合理运用绩效考核结果
在X公司的绩效考核体系中，首先应时时保持上下级沟通，营造良好的沟通氛围，它可以让员工及时向领导提出针对性意见，领导应采纳好的建议并给予员工一定的奖励；其次要将考核结果充分运用起来，让它更好地为企业战略目标的制定、人力资源规划服务，同时还可用于员工培训与管理、人才招聘等方面。
得到考核结果是绩效考核的目的，但却不是考核的终结，管理者把考核结果反馈给员工是十分重要的一环，它能激发员工的工作热情，从而使企业得到整体提升，而不是让它简单地流于形式。
四、结论
绩效考核是人力资源管理的重要环节，企业整体绩效的提高与每个员工的绩效息息相关。从目前来看，我国中小企业绩效考核体系尚未成熟，因此，绩效考核的优势也并未凸显出来，还存在一些亟待解决的问题。
中小企业要意识到绩效考核的重要性并充分利用考核结果来改进自身的问题并加强企业的管理，充分认清自身的优势与劣势，制定适合自己的考核体系，注重各部门间的合作，注重上下级的沟通，注重对员工个人能力的培养，只有这样中小企业才能在经济市场中更好的发展。J
参考文献：
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