时间：2022-04-16 05:45:35
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司企业文化论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
对于企业文化的定义，国内外学术界都没有一致的结论。国外学术界最具代表性的学者，威廉•大内最早在他的《Z理论》中提出，企业文化是企业用于确定其组织活动、意见和行为的模式，是在组织中不断传递的价值观。沙因认为企业文化是企业内部并证明行之有效的一套基本假设，作为组织成员理解、思考和感觉工作中所出现难题的一种方法。迪尔和肯尼迪认为，企业文化是一个企业所奉行的主要价值观，是一种意义深远的价值观、英雄任务标志的凝聚。国内学者比较认同的企业文化同心圆说，即企业文化是同一圆心的三个文化圆。外圆为器物文化，包括企业的产品、设施、广告及厂容厂貌等客观物质；中圆为制度文化，包括制度、规章等规范条文；靠心圆为精神文化，包括企业信念、价值观、理想、作风等精神形态内容。本文认为，企业文化是企业生产经营实践中形成的一种基本精神和凝聚力，内化到企业全体员工思想和行为中的价值观念和行为准则，包括精神、制度和物质三个层次。卓越的企业文化是企业核心竞争力的重要内容，一旦被全体员工认同后，就会从各个方面把企业全体成员聚合起来，使全体成员产生强烈的归属感，进而在企业使命、战略举措、运营流程、合作沟通等方面达成共识，财务公司企业文化建设探析于楠，刘知博（神华财务有限公司，北京100011）推动企业健康发展。
2.财务公司核心文化的影响因素
2.1对于企业集团企业文化的传承
作为企业集团下属子分公司，直接接受集团的管理，受集团企业文化影响较大。集团的企业文化体现了作为重要的央企高度的政治使命感和社会责任感，这样的企业文化增强了企业的凝聚力、向心力，为集团的改革、发展、稳定提供强有力的文化支撑。财务公司在提炼自身核心文化理念时，就必须要体现对集团企业文化的传承，体现财务公司的本职和定位。
2.2金融行业文化特点决定财务公司“服务、稳健、诚信、创新”的特点
金融机构是经营金融资产的特殊行业。因此，要求金融企业具备管控风险的能力，才能够实现稳健、高效、安全的运转。在市场竞争日趋激烈的背景下，服务已成为金融企业用以争取客户的手段之一。因而，近年来金融企业纷纷在服务的提升上投入大量资源。同时，诚信经营体现金融企业的对外承诺，也是吸引客户的必要条件。
2.3公司战略和企业文化是相互统一、互相促进关系
企业战略的实施必然推动企业文化良性循环发展，而企业文化是调动全体员工实施企业战略的保证。因此，财务公司在制定公司战略时确定了企业使命、企业定位、核心价值观等内容。
2.4领导者对于公司企业文化具有引领作用
企业文化的内容、管理方法与领导者的管理风格有着密切关系。成功的文化改变背后的最强大的推动因素往往也是企业最高层的领导者，如通用电气公司韦尔奇和苹果公司乔布斯等。
2.5员工的文化对企业文化具有一定的影响作用
个人都有自己的一套价值观、态度和期望，新员工进入组织之后，若能与组织文化相适应，就会增强组织的凝聚力和稳定性，反之，形成各自的亚文化，是对企业文化的一种稀释或冲击。新员工数量较多的企业，更加需要企业文化发挥导向功能。
3.财务公司企业文化现状——基于问卷统计结果
本次调查问卷，涉及公司核心文化体系、经营管理理念、规章制度、员工素质、沟通、激励等方面内容，向全体员工发放，收回96%。问卷结果在一定程度上反映了公司企业文化现状，结合企业文化相关理论、集团企业文化和公司实际情况，下面重点阐述财务公司企业文化建设现状。
3.1企业文化体系已初步提炼，并得到员工的认可
3.1.1确定了核心文化体系，并得到员工认可。
目前财务公司提出的发展愿景——建设国内一流财务公司，核心价值观——诚信、服务、创新、稳健，绝大多数员工完全认同。近期，财务公司将按照新版集团企业文化建设纲要，进一步提炼和完善。
3.1.2统一了企业形象，提升了公司整体形象。
公司统一VI标识系统，建立员工行为规范，统一员工着装；印刷制作公司简介宣传材料和封套；顺利完成公司外网建设并成功上线；通过物质文化建设提升了公司整体形象和风貌，企业凝聚力得到增强。
3.1.3以丰富的企业文化活动，促进企业文化建设。
组织开展志愿者公益活动、植树活动、文体活动、参观活动、普法一百天、慰问患病员工、员工风采展示、公司宣传栏和电影音乐放映等活动。员工认为公司还需增加以下活动：教育培训（61%）、外出参观考察（51%）、文体活动（39%）等。
3.1.4引进了优秀的金融人才，员工综合素质较高。
员工中70%以上为硕士研究生学历，平均年龄36岁，大部分有金融或财务从业背景。在问卷调查中，员工认为公司最大的优势是拥有优秀的人才（65%）。74%的人认为公司员工的整体素质能适应未来公司发展。
3.2企业文化建设目前存在的主要问题
3.2.1企业经营管理理念还需要进一步转变。
被调查者认为制约公司发展最主要的因素是市场开发强度不足占63%，产品研发能力不足占63%。在创新精神和观念转变方面急需提高和改善。结合问卷结果，员工认为公司现在急需改变的就是转变思想，通过改革创新，加大市场开发力度，提高产品研发能力，发挥专业人才优势，提高管理水平，向“建设国内一流财务公司”的目标不断迈进。
3.2.2企业文化引领作用未得到充分发挥。
调查显示，43%的员工认为在公司实现自身价值是满意的，51%认为一般。根据马斯洛的需求层次理论：自我实现是人的最高层次的需要。美国经济学家罗宾斯研究发现：人的价值=人力资本×工作激情×工作能力。如果没有了工作激情就没有自我价值实现感。这就需要企业文化充分发挥引领作用，鼓励员工为企业做出更大贡献。
3.2.3企业文化凝聚和激励的作用在减弱，激励机制还需完善。
主要体现在员工比较看重物质层面的激励，精神激励起到的作用被忽视或不足。员工更看重个人发展和待遇问题，公司的激励机制还需要进一步完善。如对于公司未来3-5年的发展，您最关注哪些方面的内容，55%的人认为是“人才的评定、培养和选拔”。您在工作中更为关注什么，41%是“个人能力的提高”。如何能更进一步提高员工的士气，“薪酬合理”占84%。
3.2.4公司与员工的沟通还不够充分。
43%员工认为“不很清楚”公司日常发生的大事。51%认为员工的合理化建议在一定程度上受重视。造成这些问题的原因可能是公司与员工沟通机制不畅，或有沟通的渠道但效果并不理想；员工对于公司决策机制不了解，认为反馈的意见没有得到采纳或部分采纳。因此，公司在做出决策后，还应与员工进行充分的沟通，达成一致。
3.2.5规章制度还需进一步完善。
47%的员工认为健全，45%认为一般。以职位为维度分析后得出：中层干部选择一般的比例要远高于普通员工。中层干部是各部门的管理者，意见更具参考性。可见，公司的制度建设还需要进一步规范和加强。
4.构建一流金融企业文化的建议和措施
4.1进一步提炼核心文化体系，用人文关怀提高凝聚力
企业文化体系可以从理念体系、组织体系等方面来构建。第一，提炼企业文化理念体系，即企业的使命、愿景、核心价值观等核心内容。《企业文化刚要》和《企业文化手册》是企业文化理念体系的基本载体。能够被员工认同的企业价值观会产生巨大的激励作用，对于个人价值观和企业价值观不同的员工也能产生同化作用。第二，构建企业文化组织体系，可从职责定位和运行机制两方面理解。职责定位要确定决策者、职能管理者、执行者；运行机制指决策如何作出、各职能管理部门的职责、跨部门协调的运行机制等。企业文化建设是一项艰巨而复杂的系统工程，需要各级管理者高度重视、各部门紧密配合和全体员工积极参与。
4.2注重人才的培养，充分调动和发挥员工的潜力和积极性，为创建优秀企业文化提供组织保证
第一，加强薪酬绩效体系建设。建立基于岗位、绩效、能力的薪酬体系，体现岗位价值、岗位业绩，薪酬水平要体现绩效考核成绩，引入竞争、体现公平。建立符合公司特点的绩效考核体系，完善考核方式，充分应用考核结果，使绩效考核结果与薪酬、培训、职位晋升挂钩。第二，完善培训教育机制，培育高素质员工队伍。围绕公司业务发展需要，制定针对性的培训计划。充分利用内外部培训资源，拓宽培训渠道，建立多层次、全方位的培训体系；员工每年至少接受一次培训，提高员工经营管理能力、专业技术能力和综合素质。第三，建立员工职业生涯管理体系，为不同岗位的员工建立不同的职业通道，实现员工与企业共同成长。建立内部轮岗机制，通过部门内、部门间的岗位轮换，丰富员工工作经验，着力培养全面的人才。实施内部竞岗机制，创造竞争机制，为优秀人才提供更多发展空间。
4.3培养创新文化，使企业更加充满活力
第一，从战略的高度树立创新的观念。鼓励在经营理念、运行机制、制度环境、业务流程、金融产品及服务方式等方面实行全方位创新，从战略高度认识创新，定位创新。第二，培养员工创新意识和公司创新精神，使创新与企业的发展目标、发展阶段保持一致。要为创新提供有利的内外环境，通过企业文化的创新来促进管理创新、流程创新、制度创新和服务创新。第三，在企业文化建设过程中，建立知识共享机制，塑造学习型文化。不仅要进行自我超越、改善心智模式、团队学习、建立共同愿景、系统思考的修炼，还要在管理制度和流程，以及激励机制上面倡导学习型文化。
4.4建立激励机制，培养员工归属感和成就感
通常，激励手段可分为物质和精神两个层面。企业文化的激励作用一般属于精神层面。激励制度有助于提高工作满意度，从而提高公司的凝聚力。研究表明，员工的工作积极主动性和激情与工作年限有较为直接的联系。员工在工作一年后开始逐渐丧失工作激情，特别是工作两年后，熟悉了绝大部分工作内容和方法，人际关系和工作经验均已成熟，开始认为自己的工作都是重复性的或者自己不喜欢的，认为自己在团队中的地位较重要，通常会有对薪酬不满的想法，认为工作没有挑战性。针对这个阶段的员工，最为重要的就是建立一套科学完善的绩效评价体系，通过评价体系对员工的业绩做出正确的评价，肯定员工的成绩，并和薪酬挂钩，建立奖励机制。通过建立薪酬、奖惩、福利、休假等激励制度，加大优秀奖励、特殊贡献奖励、培训激励、职业发展激励等方式方法的综合应用，激发员工的积极性、主动性和创造性，不断提高其归属感和成就感。
4.5丰富企业文化活动，营造良好的企业文化氛围
摘 要：国内外经济形势的变化和白酒十年黄金期的结束，预示着“低门槛、高效益、少创新”的传统粗放型的白酒增长方式已不适应
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[4]面向生态文明的企业文化建设研究[D].徐杰.东北林业大学硕士学位论文.2005.22
[5]任运河，沈大光，董云芳.企业生态文化研究[M].大连：东北财经大学出版社.2005.36.37.
[6]谢名一.在华跨国公司企业社会责任标准体系研究[D].辽宁大学博士学位论文2010.21.
作者简介：李萍（1963-），女，绵阳师范学院历史文化与旅游管理学院副教授，四川省星级饭店检查员。研究方向：跨文化管理、企业文化与管理；任萍（1980-），女，绵阳师范学院历史文化与旅游管理学院讲师，西南民族大学2011级博士研究生，研究方向：文化人类学与民俗学、旅游文化与旅游管理。
二、市场营销管理研究方向
1.某某公司营销战略研究 2.某某公司产品广告策略研究 3.某某公司产品促销策略研究 4.某某公司产品定价策略研究 5.某某公司分销策略研究 6.某某公司品牌建设研究 7.某某公司终端营销网络建设研究 8.某某公司销售队伍建设研究 9.某某公司顾客关系管理研究 10.某某公司客户满意度研究
三、人力资源管理研究方向
I.某某公司员工关系管理研究 2.某某公司激励机制研究与设计 3.某某公司薪酬方案设计研究 4.某某公司绩效考评方案设计研究 5.某某公司员工培训方案研究 6.某某公司员工招聘方案设计研究 7.某某公司员工职业生涯管理方案研究 8.某某公司员工满意度研究 9.某某公司员工激励对策研究
10.某某公司企业文化建设研究
四、财务管理研究方向
1.某某公司财务战略研究 2.某某公司价值评估体系研究 3.某某公司内部财务控制研究 4.某某公司资本经营研究 5.某某公司资金控制体系研究 6.某某公司财务预警体系研究 7.某某公司税务规划研究 8.某某公司ERP信息化研究 9.某某公同成本管理研究 10.某某公司投资价值研究
五、生产与运作管理研究方向
I.某某公司OEM管理研究 2.某某公司生产流程优化研究 3.某某公司物流系统规划研究 4.某某公司生产计划与控制系统优化研究 5.某某公司生产现场整体优化研究 6.某某公司生产设施规划研究 7.某某公司ISO管理研究 8.某某公司供应链管理研究 9.某某公司6σ管理研究 10.某某公司全面质量管理研究
论文关键词：供电；企业文化；建设
企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，更是人性化的组织，而人性化的典型特点就是多样性和差异性，是企业的灵魂，体现着企业自身所独有的特色和魅力；企业文化强调的是要有底蕴、有根基。每个公司自己发展的轨迹和创业途径不同，由此便会形成不同的企业文化，它是支持企业生存、发展的强大精神财富和核心竞争力。因此，要驱动和吸引每一个集体成员向着一个共同目标迈进，基本的办法有两个：一种是刚性约束，即以制度、计划、纲领、文件等来规范；一种是柔性约束，即以自发一致的使命感去引导。企业文化就是企业所有的员工有着共同的理想、共同的追求和共同的价值观；是企业员工在长期生产经营活动中形成的一套观念、信念、价值和行为规则；凭借企业特有的文化维护企业的长远发展。
一 、对企业文化新的认识
一个公司企业文化是有共性的和个性的。它共性的一面在于强调职工的积极性、争取顾客的信任、创造好业绩等。但企业文化更强调个性，企业文化力更是企业综合实力的一个非常重要的标志。在现化经济社会中，企业文化的作用是越来越大。所以，有专家指出，在经济发展中，企业文化是一种潜在的生产力也是一种现实生产力。企业文化将成为未来企业的核心竞争力，未来企业的第一营销力。因为首先企业文化很大程度上影响甚至制约企业的发展前景；其次，企业文化决定企业的经济管理水平；之所以说企业文化也是一种生产力是企业的产品和服务的价值很大程度上取决于企业文化含量。
二、加强企业文化建设以推动企业全面发展
1.培育和传播企业的精神文化
突出企业的精神文化建设，以精神文化不量去凝聚人。企业精神是企业文化的重要表现形式，更是企业文化建设的核心成分。企业精神作为一种团队精神，只有被员工所认同，才能起到激励作用，激发员工的进取精神；。弘扬优秀的企业精神，有利于人才的发掘和培养，有利于形成宽松、和谐的内部环境，培养员工的团队意识。利用一切可以运用的传播媒介，使企业精神深人到每个员工心中，并转化为员工的自觉行动。
2.培育先进的价值观念
促进员工个人价值观与企业价值观的统一，从而形成企业价值观，增强企业的凝聚力、向心力和竞争力。培养高尚的企业道德。加强企业道德和职工道德培训和教育，提高员工道德教育水平和道德修养，建立和谐共处的企业人际关系。
3.把握好制度文化建设，以制度文化约束人
根据企业实际，坚持以文化规范行为、以制度管理企业，深化安全文化、服务文化、廉洁文化建设，塑造管理文化，不断提升管理品质。把员工民主管理贯穿于制度建设和企业发展的全过程实现企业文化与公司生产经营管理制度的有效对接，形成长效机制，用制度体系规范从业行为。加强执行力建设，在安全生产、经济管理、从业等方面全面建立“红线”制度，培养干部职工尊重制度、遵守制度的意识，自觉规范工作行为使广大员工最终都能自觉地执行这些制度规定。
4.提高职工队伍的总体素质是电力企业文化的基础
提高全体职工的思想道德素质和科学文化素质，是企业文化建设的一项重要的基础性工作。因为企业职工素质的高低制约企业文化建设的起点。因此，要以员工岗位学习活动为载体，搞好员工在职培训和素质教育。注重抓好不同层次的全员培训、教育、实践、锻炼。提高对南网方略的领悟能力和思想认识水平。要大力倡导学习型企业的文化氛围。提高职工技术业务水准，增强企业发展后劲。使职工成为“四有”人才，电力企业文化建设才有牢固基础。
5.加强思想政治工作是企业文化建设的关键
企业思想政治工作对促进企业文化转化为职工群体意识行为，起着不可替代的媒介和催化作用，是电力企业文化建设和升华的主要渠道。一是通过有效的思想政治工作，协调和改善企业内部关系，强化职工的参与意识，发挥全体职工的主观能动性。二是通过生动感人的思想政治工作，宣传和灌输企业宗旨、企业目标、企业理念，树立职工学习企业精神的典型，引导企业职工认同企业文化，弘扬企业精神。使职工的人生价值充分得以实现，从而确保电力企业文化的升华提高和企业精神的发扬光大。
6.加强宣传灌输，增强全员认同感是行动的先导
一流的企业文化必须建立在一流的思想观念之上。员工对企业文化的认同感不强，不能很好地调动积极性，公司企业文化建设有时也难免出现与实际脱钩的状况。通过广泛的宣传，普及企业文化知识，更新思想观念，提高认识水平。以员工思想教育活动为载体，强化目标利益共同体的宣传教育，深化职业理想、道德、行为规范、纪律、技能的教育培训等等。企业文化建设的初衷原本应该是建设一种共同的文化和氛围，把公司员工团结起来，进而调动其积极性，引导员工自觉把个人理想与企业发展目标融为一体，激发职工强烈的责任感和工作热情，促进企业的全面发展。
三、科学发展企业文化
1.建设企业文化要有自己的特色
南网方略是南方电网公司的治企方略，是“三个代表”重要思想、科学发展观、构建和谐社会等党和国家路线、方针、政策在公司的具体体现，充分结合了公司实际，具有鲜明的南网特色。企业间只知引用而忘了要跟自己的具体情况相结合，缺乏个性化建设。企业只有突出自己鲜明的特色，才能使本企业有别于众、起到树立企业特色形象。南网公司成立以后，把中央的路线方针政策在企业中具体化，从实践中总结、提炼出南网方略形成了自己的企业文化。增强企业核心竞争力，从而在品牌战略上胜出的作用。因此，增强对企业文化的认识势在必行。
2.建设企业文化必须统一意志，形成一体化战略
要注重内部融合，统一员工意志，形成一体化的发展战略、管理运作机制和内部资源调配秩序，实现上下同欲，外顺内和。改革中逐步形成了党委全面负责、行政领导两个文明一起抓，党务政工干部专兼结台，党政工团齐抓共管的思想政治工作运行机制。打造经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先、国际著名企业为目标。以万家灯火 南网情深为形像的企业的精神文明建设。
3.建设企业文化必须有一个共同的目标
全体员工爱企业，爱岗位，追求共同愿景，恪守共同价值观念。企业文化内在核心是全体职工共同的价值观。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，反映的是个人利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。在以人为本的管理中，企业文化的建设有利于在企业中形成团结协作培育员工合作精神，充分认识孤掌难鸣，避免单干；建立各部门或部门内各员工间友好相处，实现信息有序传递，指令有效执行，营造宽松和谐的环境与氛围，使得员工在这样的环境与氛围中可以充分发挥自己的能力，实现自身的价值，共同参与的组织机制和利益分配与企业共同发展。
4.企业文化的力量源泉来自创新
创新是企业和民族进步的灵魂，也是企业发展的不竭动力。公司要走适合南方电网特点、实现快速做强做优的创新道路，要大力推进思维创新、管理创新和技术创新，努力建设成为创新型企业。创新是对过去历史经验的扬弃，也是对未来发展趋势的展望。要引导员工转变传统思维模式，切实更新思想观念，不断提高创新意识；要紧密围绕企业中心，辩证思维，系统思考，找准结合点，不断创新工作内容；要紧跟时代步伐，掌握前沿信息，改进工作方式，实现活动载体的创新；积极参与国际经济技术交流与合作，不断吸收先进的经营管理理念和方法，大力推进信息化，加快科技进步，提高自主创新能力建立现代化企业。
最新公司年会的邀请函范文
老师：
中国制度经济学会20xx年年会暨海峡两岸经济发展学术研讨会将于20xx年10与13——xx日在xx市xx大学召开。本次会议由中国制度经济学会主办，西南财经大学经济学院、经济与管理研究院共同承办。欢迎您届时光临!
现将大会相关事宜告知如下：
一、日程
20xx年10月12日 全天报到
20xx年10月13日 上午开幕式、合影、大会发言//下午分组发言
20xx年10月xx日 上午分组发言//下午大会发言、总结及颁奖、闭幕
二、会务
1、您的论文将不参与大会发言及分组发言;
2、请于20xx年10月8日前确认是否参会，并通过电子邮件告知会务组;
3、若需要书面邀请函，可在到会时索取;
4、本次会议不收取会务费，住宿费用自理(经与宾馆协商每人每天费用约130元)。
三、联络
联系电话：xxxxxxxxxxxxxx
联系人：
电子邮箱：
xx大学经济学院
20xx年x月x日
最新公司年会的邀请函范文
尊敬的xxx先生/女士：
xxx电子股份有限公司将于xxx年xx月xx-xx日在xxxx大酒店举办“xxxx世纪公司年会”。
本次年会将特邀多位政府相关领导、行业专家，以及光伏装备制造、光伏晶硅企业的杰出企业家出席，届时有思考力和行动力的企业家们将和卓有成就、富有远见的专家一道，以“xxxxxx”为主题，在政策、市场、技术、资本等领域倾力打造高端交流合作、宣传展示的平台，推动光伏产业健康、快速发展。
谨此，我们诚挚邀请您莅临本届年会，让我们在此传递友情、分享智慧、升华思想。 xxxx集团有限责任公司
xxxx电子股份有限公司
xxxx年xx月
最新公司年会的邀请函范文
尊敬的各企事业客户：
一年一度的新春佳节即将来临，小寨辣白菜餐厅诚挚邀请您与我们一起年终聚餐;我们诚挚的邀请您在我店举办以贵公司为主题的年终晚会。
与我们一起分享对新年的喜悦与期盼;与您共话友情、展望未来。并预祝您在新的一年里，生意兴隆，财源广进！
辣白菜餐厅是以韩式文化以及时尚餐饮为主题的铁板烧烤和南美烧烤搭配，我们为您提供：烧烤、海鲜、西点、火锅、酷味烤鱼、生吃刺身、三文鱼、川陕江湖菜、德式手工啤酒、红酒，以及300多种中西菜品，人均消费55元左右（含酒水）;丰富的舞台演艺及互动游戏，可接待500余人同时用餐。累计接待过500余家企业给出这样的评价：主题别致的装修、海阔的场地、精彩的演艺、嗨嗨的氛围、食品多重选择，多样的美食是聚餐、年会的首选之地。
如蒙光临、不胜欣喜;
企业至尊卡专享
1、享受辣白菜8。5折至尊会员优惠;
2、 公司聚餐在20人以上享受舞台专享时段使用;
3、 享受公司企业文化的宣传、条幅的布置;
4、 享受舞台演艺特别订制服务;
5、 享受企业年终晚会舞台;
通过员工教育培训工作的有效实施，进一步加强学习型企业建设，大力发展公司企业文化，弘扬公司企业精神，提升全体员工的整体素质，努力培养和造就一支品德高、能力强、技术硬的员工队伍，以丰厚的文化底蕴和优秀的员工团队，使公司持续做大做强，以圆满实现第二个十年发展战略目标。
1. 新员工入职培训。重点进行适应性培训，使新员工早日掌握必知必懂的基础知识和基本技能，了解公司，认知岗位职责，尽快进入本职角色。
2.在岗员工提高培训。加强职业素质教育和业务能力培训，继续深入开展专业理论知识和岗位技能的学习与训练，要员工全员具备优秀员工所应有的各项素质。
3.中层管理人员强化培训。结合管理实践，系统地学习掌握现代企业管理理论知识，优化知识结构，增强执行能力和创新能力，重点培养企业家型管理干部。
4.高端干部高级研修。研读现代企业经营管理理论，学习借鉴成功企业经验，参加企业经营高端论坛、企业家峰会，开拓宏观思维，提升战略驾驭能力和科学决策能力。
二、培训原则
1.实效性原则。紧密结合员工实际，分层次分类别，按需施教，培训切实做到实际、实用、实效。
2.自主性原则。确立员工主体地位，增强自主自发意识，变“要我学”为“我要学”，激发出强烈的自我学习动机和参与培训欲求，提高学习培训效率。
3.实践性原则。要密切联系工作实践，以问题为导向“做中学”，“学中做”，善于发现和解决在工作中碰到的棘手问题。
4.整体性原则。各项培训内容，要有机结合，合理安排，将思想品德教育、职业素质培训、岗位技能训练融为一体，分阶段各有侧重，相辅相成。
5.前瞻性原则。立足公司改革与发展大局，加强公司价值观和经营理念、发展策略的教育培训，公司共同愿景人人内化，使每个员工自觉把自己的成长同公司发展紧紧联系在一起，树立与公司同舟共济、荣辱与共的思想意志和信念。
三、方式与方法
1.建立自我学习机制。以自主学习为主，外委讲授为辅，充分调动员工在培训中的自我能动作用。制定个人年度学习计划，选定研修专题，突出重点，攻克难点，每年在某一方面取得较大进展。
2.重视和加强团队学习。按部、室为单位建立学习共同体，加强员工之间的沟通与交流，相互学习，相互激励，相互启迪，将每个人的成熟经验和智慧加以汇总、梳理、升华，作为公司的宝贵财富。
3.做好引领示范作用。公司中层以上干部当好学习表率，每人每年负责一个专题做讲座 。定期举办员工学习论坛，谈体会、论收获、表感想，推广好思想、好经验、好做法。
4.开拓教育培训平台。通过各种教育培训渠道，整合学习信息资源。建立网络教育培训基地，上传相关教育内容和岗位专业理论、技能知识及企业发展论文。公司将与高等学校合作，联合开办大专层次的广告专业。
四、主要内容
1、行为规范教育。员工守则、优秀员工品质、素养修炼、职业服务礼仪等；
2、团队精神教育。公司发展历程、价值观与经营理念、发展策略及远景、规章制度等；
3、法律法规学习。广告法、广告法实施条例 有关政策法规解读，典型广告文案剖析、广告市场发展趋势等；
4、励志成功教育。潜能激励学理论、 励志成才名言名句、名人成功案例等；
5、业务知识与技能培训。广告理论及技能、人际关系与沟通原理、市场营销理论与技巧、现代信息技术应用及其他能力知识。
五、保障措施
切实把员工教育培训工作作为事关公司发展大局的大事来抓，做到“五有”，既有计划、有组织、有检查、有总结、有评价。
1. 加强领导。建立培训领导小组，统一研究部署，保证教育培训工作顺利实施。
2.完善培训制度。严明培训纪律，要求员工端正学习态度，积极主动地参加各项教育和培训活动。
3. 做好指导工作。认真组织实施各项学习培训活动，定期制定学习要点，编写学习提纲和培训材料。
4.抓好培训过程管理。随时掌握培训动态，发现问题和不足及时处理解决。
论文关键词：精益六西格玛，地铁，管理质量，成本
0 引言
最近几年国内地铁大发展，但是在地铁运营服务中，却又存在着一系列的问题。比如乘客对品质、服务要求越来越高；物价飞涨，各家地铁公司面临着维修成本逐年攀高；地铁作为社会公共事业，来自社会责任的要求等。如何成本更低质量更高的维护地铁设备，更快，更好的为乘客服务摆在了地铁人的面前。面对这个信息时代，各种新兴的管理方法涌现，一方唱罢，一方登场。采用哪种管理方法能解决企业长期持续发展的问题显得尤为紧迫。
精益六西格玛成功整合了精益生产和六西格玛这两种彼此独立又互为补充的管理思想。其核心是消除一切浪费，追求完美和持续改善业务的过程。
1 精益生产与六西格玛管理
精益六西格玛成功整合了精益生产和六西格玛这两个彼此独立又互相补充的管理思想，精益六西格玛不只是给人们提供科学实用的工具盒方法，最重要的是向人们提供一套系统的思考哲学和理念。下面简要说明下精益生产和六西格玛管理的相关概念。
1.1 精益生产
精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田公司的准时化生产，精益生产中的意思即不投入多余的生产要素成本，让每一份投入具有经济效益核心期刊目录。精益生产认为任何生产过程中都存在着浪费，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，如准时生产、全面生产维护、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。
1.2 六西格玛管理
六西格玛作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司提出的，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。其总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
2 南京地铁推行精益六西格玛管理的思路与方法
2.1 精益六西格玛的定位及规划
精益生产告诉我们做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。
在企业中推行精益六西格玛不是一蹴而就的，凡是推行精益六西格玛并取得成功的企业都在如下几个方面做得十分好，在地铁行业也不例外。
企业导入精益六西格玛常见的选择有四种：将推行六西格玛定位在企业形象宣传上；希望借助精益六西格玛的先进理念或工具解决企业目前面临的难题；对公司系统内的某个较差环节的绩效，通过实施提高效率，质量，降低成本；将精益六西格玛定位在改变企业战略和文化角度上，这种定位是给企业带来的益处也是显而易见的！企业一旦确定需要实施精益六西格玛管理，接下来就应该确定六西格玛在推行中的规划。规划的目的即确定在多长时间内，多大范围内推广，要如何展开及各阶段应该取得的阶段性成果，有了定位，有了规划，那么在实施过程中就能做到有章可依。
2.2 选择推行方式与团队
在推行规划后，就要确定推行方式成本，即确定由谁通过什么方式什么渠道来推行，当然在推行六西格玛的时候，不只是借助合适的咨询服务商来推行，外力只是一个条件，如果本公司有足够的人才也同样可以通过公司内部自身的力量来推行。企业在推行精益六西格玛的方式上有两种选择，企业内部自己推行和通过外部咨询机构推行。企业内部推行的选择也有两种：一是从已经推进精益六西格玛的公司并获得成功的企业招募负责人，另一种则是通过市场上的书籍，边学习，边摸索实践。借助咨询机构进行推进精益六西格玛则有较多的选择，比如派骨干精英参加培训课程；请咨询专家进入厂内进行培训，然后做项目；请咨询机构进行全面的咨询服务。不管是采用何种方式，必须针对企业的特点，根据企业定位规划进行推进。
2.3 建立推进团队
决定了推行方式后，就要建立起一个强有力的推进团队。只有建立起组织，才可能取得最终的成功，只靠几个人兼职，是不可能获得到精益六西格玛的精髓的！
在实际运作时，由于企业和管理模式的差异，推进组织有不同的称谓，但是在组建时，从人员、场所等软硬件资源方面要给予支持和帮助，必要时进行授权。
建立起了精益六西格玛推进组织的目的是为了能持续的推进，及时总结经验教训，适时进行六西格玛文化的传播，持续推进，使其融入到现有的管理中。在推进团队中，作为项目团队的领导者，要协助项目组按照计划节点完成项目成本，确保其质量和进度。作为同事之间要互相分享，合理调配现有资源。在推进过程中项目的领导主要特别注意明确分工和推进技巧。
2.4 对现有管理体系和企业文化的分析
在推行时，对企业现有的管理体系和文化分析，是实施成功的基础之一，所谓，知己知彼，百战不殆核心期刊目录。
对管理体系进行分析的目的是：从多角度多层次了解精益六西格玛推进企业的管理特点，风格；针对具体的企业提出具体的推进方案和流程。在对企业管理体系分析时，较常用的有卓越绩效模式、品质成熟度评价和综合式等。
对公司企业文化分析的目的是：了解企业整体的思考及做事特点，以判断企业对推行精益六西格玛在文化上的准备情况，从而为设计基于该企业文化现状的具体推行策略打下基础。对企业文化常用的方法有历史调查和企业文化评价。
如果把精益六西格玛比喻为一粒种子，在导入前对企业进行现有的管理体系和企业文化进行分析，好比确定土壤的状况，比如水力，肥力，缺什么元素，然后针对性的施肥，才能达到效果。
2.5 建立规范制度
精益六西格玛管理的推行，少不了严格有效的保障体系，为了让精益六西格玛在企业中持续的发挥作用，必须要考虑将其制度化和规范化，与现有的企业管理体系融为一体。
建立精益六西格玛管理程序和规范可为企业提出明确的管理规划和愿景，确定其目标；明确推进团队的工作职责和分工；明确和建立项目的运作、督导、考核和奖励标准等。只有确保推行规范的建立，才能保障精益六西格玛的顺利导入。
在建立推行规范时，要考虑识别系统和制度的建立两大部分。识别系统是使识别系统与企业形象和文化一体，对精益六西格玛的成功推进是很有必要的。规范的重点在创建相关的管理制度。这些制度主要包括工作总结与规划，职责与分工，项目进度和质量跟进办法及评价标准成本，项目成果固化于推广管理办法，项目激励制度等方面。
制度和规范的建立是为了更好的工作，更好的实现工作目标。而不在于多少或者形式，能保障工作顺利开展的制度才是有效的制度和规范。
2.6 推进项目及团队成员的选择
选择合适的项目和团队成员是精益六西格玛导入成功的核心保证。选择项目和选择团队成员是在对企业分析后的工作。根据对企业的现场分析，找出制约企业发展的瓶颈问题，确定合适的项目。然后根据项目，确定合适的项目团队成员和项目经理。
选项环节可以针对前期历史记录或企业内部存在的质量，成本等方面的问题入手，把企业的瓶颈问题选择出来，最终通过解决问题使得企业获取效益。
选择团队成员要以选人流程和选人要求为依据，人员选择要基于已经选定的项目来确定核心期刊目录。精益六西格玛是一种管理文化，培养人的目的在于培养未来的领导和骨干力量，因而对选择人有较严格的要求标准。
2.7 推进过程管理
在精益六西格玛推进过程中，可以通过三个部分来管理：初期培训，中期项目过程管理和后期总结。没有卓越的推进过程管理是不可能取得推进的最终成功。
精益六西格玛的导入是通过培训来实现的，培训主要是面对企业高中层，核心人员和基层三个层次的人员。对项目过程进行有效的控制和管理，才能够确保项目在预期的时间内达到阶段性的成功。精益六西格玛的项目运作使得学员能够理论加实践，即将课堂所学到的理论知识灵活的运用于实践，并进行消化，吸收，达到理解掌握的程度。同时通过项目的成功实施，能够改善公司的瓶颈问题。
在经过初期的培训和中期的项目管理运作后，需要对项目管理过程进行总结，比如由于理解不深而出现较大的偏差，或者在使用工具时，导致偏离解决问题的方向。当然对于过程的总结并非只在项目结束后，在项目每个阶段同样需要进行总结成本，并能够对发现的问题和偏差进行及时的修正，为项目最终完成进行过程控制。
2.8 持续推行与融入文化
通过前期对精益六西格玛的导入，建立起了一整套的精益六西格玛系统。为了更好的实现终极目标，即最大限度的提高服务的满意度和忠诚度，最大程度的提高生产质量，降低企业的运营成本，我们需要持续的推行这一理论，并将它与企业文化融为一体，这样才能在推进企业的同时，保持和扩大了前期推行所获得的成果，并持续的从中获益。
3 结论
精益六西格玛是一种精神，是一种新的管理思想，能够持续的推进并将其融入到日常管理，日常生产中，是决定精益六西格玛推行成功与否的关键，它直接决定精益六西格玛是否真正扎根与企业，是精益六西格玛变为企业各层次的员工的日常思维和行为习惯，这将是推行精益六西格玛的最高境界，企业也将受益匪浅。
参考文献：
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[2]金典,金国强.基于精益六西格玛的服务运营精确化管理创新研究[J].研究与发展管理,2006(10):50-120.
[3]张驰.九步通向成功企业推进精益六西格玛的木桶原理[M].机械工业出版社, 2008(1):20-145.
论文摘要：近年来，企业并购重组已经成为企业向外扩张和提高自身竞争能力的重要手段之一，然而在企业并购的过程中，必然面临企业文化的重新整合问题，企业文化的整合在企业并购重组中起着非常重要的作用。本文从企业文化整合的重要性及并购企业如何顺利无缝整合双方的文化角度出发，对企业并购中文化冲突产生的原因和内容进行了分析，并对企业并购中文化整合的重要性及具体操作方法进行了相应阐述。
近几年来，随着经济全球化趋势的进一步发展，企业并购重组日益受到许多跨国公司乃至国家政府的极大关注。自上个世纪以来，世界上许多企业实行并购，但都有很大比例企业未能实现期望值。全球并购整合业务合伙人iack prouty先生在总结当今并购的7O／7O现象时指出：当今世界上70％的并购后企业未能实现期望的商业价值，70％失败源于并购后的整合过程。而那些失败的重组案件中，80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。
许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。然而，一些专家学者在对企业并购和重组的过程进行研究后发现，企业在并购重组之前，都已形成各自的文化，这些文化已深深植根于企业中，各企业的文化尽管可能存在着一些共同点，但其实质决不相同甚至存在冲突。由于企业文化冲突的存在，文化整合便应运而生，成为企业并购重组的关键。
一、文化整合的重要性
企业文化塑造企业的经营方式和经营理念，影响企业员工的价值观和思维方式。毕竟，企业并购是不同企业组织的一次大调整、大变革，这必然会对人们固有的思维方式和价值观形成强大的冲击，给企业员工带来很大的不适应，这是企业文化碰撞的必然结果。这种碰撞经常给企业并购完成后的整合工作带来诸多问题，如果不能妥善处理这些问题就可能导致并购的失败。
2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。．但在同年发生的惠普合并康柏案中，其结果迥然不同。为什么惠普合并康柏能够取得巨大的成功呢?其中一个很重要的原因就是两者的文化整合非常成功。惠普和康柏的企业文化截然不同。惠普是一个拥有六十多年历史的老企业，它的企业文化就是惠普之道：对客户忠诚、信任并尊重个人、追求卓越、重视团队精神、鼓励创造性。而康柏是一个年轻的计算机生产商。康柏的企业文化更注重以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标。康柏的决策迅速，经营灵活，不重程序，强调快速行动。惠普在对康柏进行企业文化整合的时候，吸收了康柏文化的精华，建立了一种更为雄厚的企业文化。这种新文化继承了惠普之道的诚信原则，又发扬了康柏文化中的机动灵活、决策迅速的特点，使得这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然。由此可见企业文化整合的重要性，它已经成为能够确保并购重组成功的关键之一。
二、如何实现合理有效的文化整合
企业文化作为影响企业永续经营和长期发展的深层次因素，是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和，有其独特性和延续性。企业并购重组的过程既是原有企业文化模式被打破的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。要想提出一个合理有效的文化整合方案，首先要了解企业文化冲突产生的原因以及具体表现形式，才能够做到有的放矢。
(一)文化冲突产生原因及具体表现
在企业并购重组过程中，不可能像更新设备、转换产品那样容易改变企业原有的文化观念，它们往往会在很长一个时期内继续在原有群体中发挥作用，并购企业与目标企业的文化发生种种冲突和摩擦。企业文化冲突产生的原因多种多样，但经过广大专家学者的归纳总结后发现，常见的引起企业文化冲突原因主要包括：文化特征及文化距离差异、企业经营模式差异、员工个体文化差异、强势文化的不突出等。
1．文化特征及文化距离差异。文化特征及文化距离差异是区分不同民族、不同国家、不同企业的重要标志，它客观存在，并直接导致企业并购双方对并购后企业文化的整合存在不同的理解方式，尤其是跨国并购过程中，中西方文化特征差异及文化距离差异的突出性，直接影响并购双方在并购后无法统一企业经济目标、经营目标、领导风格等企业发展的关键性内容。
2．企业经营模式差异。不同的企业在经营发展过程中都会形成自己独特的经营方式和管理模式，由于其被广泛传播和反复实践会在员工思想中强化起来。当企业发生并购行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，目标企业很难把原企业的经营方式和管理模式统一于并购企业的价值体系中。此时，目标企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。
3．员工个体文化差异。在企业采取企业并购行为后，由于不同企业员工的修养、素质、办事风格等不同，会互相产生影响，从而影响到并购企业的文化建设。垄断性企业一般会滋生惰性文化，而竞争性企业通常有积极的竞争文化，两种企业并购后，员工个体文化差异将直接影响到并购后企业的工作效率。
4．强势文化的不突出。两个或多个企业并购，并购企业的强势文化没有形成，被并购企业反而形成了强势文化，虽然对企业文化的发展、建设未必是一件坏事，但是，在企业并购中，由于人们的思维定势的影响，认为并购企业的强势文化没有形成，是弱势文化，并购企业的全体员工会认为自己并购了其它企业，现在反而不能以他们认为成功的方式来处理问题，这对并购企业的全体员工来讲，是一件难以让他们接受的事实，文化冲突就产生了。
(二)文化整合的模式初探
文化冲突的存在给企业的并购重组带来多方负面的影响。一方面，文化的冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性，这将导致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率。另一方面，文化的冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神，员工的合作程度也会大大降低。针对以上多种文化冲突的具体表现，不同的企业并购重组过程中必须高度重视文化冲突的存在，并在不同阶段采取不同的整合方法，才能够收到事半功倍的效果。
华东师范大学的俞文钊、严文华两位著名学者提出文化整合同化过程可以分为四个阶段：探索期、碰撞期、整合期以及创新期。针对不同阶段，应当有针对性地采取不同的文化整合方法。就目前我国各大企业并购案而言，首都机场集团公司的并购案例初步看是比较成功的，下面笔者主要针对首都机场集团公司在文化整合的各个阶段采取的整合方法进行阐述，从而为其他将要并购或正在并购的企业集团提供相应的参考。
1．探索期整合方法。在文化整合的探索期，并购双方应努力缓解文化冲突，全面考察并购企业与目的企业双方原有文化的状况、原有文化之间的差异、冲突的可能性以及根据考察的结果作出初步的文化整合方案。以我国首都机场集团公司为例，在该企业并购整合的探索期，企业通过企业战略、管理模式与制度和组织分为三个纬度进行了充分调研。战略研究是关于企业文化所服务的目标对象研究；管理模式与制度分析是关于企业文化需要配合发挥管理作用的基本架构研究；组织氛围分析是关于企业文化有机体的表现形式的研究。其具体调研方法主要采用了四个步骤实现：第一阶段是调研记录阶段，主要分为资料调研、访谈调研、问卷调研。资料调研是对于集团公司现有书面资料进行收集整理，包括公司、公司管理制度、集团公司以及下属成员企业文化建设的各种书面成果等；访谈调研是对于员工的访谈；问卷调研是用调查问卷的形式对员工的观点进行摸底。第二阶段为调研报告讨论稿形成阶段，在第一阶段的总结、归纳、分析等形成基本认知的基础上，应用专门的分析工具，形成调研报告。第三阶段为内部讨论、二次访谈阶段，针对调研报告讨论稿进行充分的内部讨论、论证，并进行必要的二次访谈，使调研报告方案结论基本成型。第四阶段为正式提交调研报告阶段，在经过科学分析和论证后，最后修订讨论稿，并最终形成提交报告稿，调研诊断阶段圆满结束。这种文化的评估考察，深入细致地对双方企业文化进行要素分析，通过相应要素之间的一一比较，得出系统而全面的评价。在分析文化整合的障碍焦点后针对并购双方企业文化的类型和现状确定了文化整合的总体思路。事实证明，这样有准备、有针对性地对文化进行分析整合，对企业并购成功与否有着积极的影响，这样的整合方法在企业并购文化整合的探索期过程中是一种较易操作的有效手段。
2．碰撞期整合方法。在文化整合的碰撞期往往伴随着较大的改革举措，如新的组织结构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。在这个过程中十分重要的是对于“障碍焦点”的监控。所谓“障碍焦点”是文化整合过程中可能起到重大障碍作用的关键因素，它可以是某一个人、一个利益集团、原企业的一种制度等。随着文化整合步骤的执行，“障碍焦点”将是一个十分活跃的因素。碰撞期由于新旧文化的直接接触或碰撞，发生文化冲突在所难免。再加上不可预见的或隐性的冲突因素的存在，使得对于障碍焦点的监控将不仅仅专注于它本身的状态，还要综合考虑其它因素，巧妙地把握文化整合的速度与可能发生文化冲突的强调的关系，避免文化冲突的激化，从而顺利推进文化整合。同样以我国首都机场集团公司为例，该企业在文化碰撞期间同样存在集团内亚文化现象比较突出的情况，集团未形成统一的较为系统的文化体系。由于并购方管理制度比较严格，文化理念比较先进，而被并购方原有管理制度比较宽松，文化理念比较混乱，客观上形成了文化冲突，这两种文化的碰撞形成了一个最大的“障碍焦点”。对此，首都机场集团公司采取的是一种平衡的管理方式，首都机场集团公司并未将北京、天津、重庆、湖北、贵州、江西、吉林、内蒙古、黑龙江、沈阳、大连机场完全拆解开来，而是针对文化冲突的大小，分别采用全资控股、托管和参股等多种方式分别管理，没有将自己的规章制度和文化强加给各并购方，从而有效地对冲突期的激烈的文化冲突提供了一个缓冲的过程。在缓冲过程中，首都机场集团公司从细节做起，对各并购方的管理制度、管理人员仅进行了小规模调整，并潜移默化地逐步完善原并购方的企业文化制度，提炼并明确提出全集团共享的核心价值观，提出集团公司及各成员机场清晰的远景目标为“世界领先的机场运营商和投资商，具有全球竞争力的空港产业集团”。从而形成统一的集团企业文化管理体系，完善统一文化框架下的集团制度体系，规范了集团的行为体系。因此，各个并购方没有出现人们所恐惧的裁员，相反员工人数却稳步上升。这种平衡管理方式成功的关键：一是在于如何有效地为文化冲突提供缓冲；第二是如何统一并购后企业的核心价值观。这就要求管理者首先分析出企业并购重组过程中最为激烈的文化冲突现象涵盖范围，然后有针对性地逐一化解，在文化整合碰撞期，采取这样的平衡管理方式往往能收到良好的效果。
3．整合期及其整合方法。在文化整合期，主要的问题就在于维护和调整企业合并后的制度，使之能够顺利而有效地贯彻，试图寻找双方的“中立点”或许是一个有效的跨文化磨合的方法。所谓“中立点”指的是与双方文化都不矛盾的第三点。除此之外，在磨合期过程中，还需要从文化整合重点实施的情况以及文化的各个要素的内容分别来评判文化整合的进程；通过座谈、调研等方法来了解企业的思想动态；跟踪文化融合动态，预防文化冲突的升级；继续调整文化整合策略等。首都机场集团公司在企业并购整合期间，对并购方与被并购方的原有企业文化进行了分析，并针对双方企业文化的优点进行总结出如下结论：集团公司企业文化自我认知表现为责任意识、安全意识较强，团队精神、凝聚力强，务实细致，严守纪律。成员机场历史文化积淀为艰苦创业、坚韧不拔、强调安全和责任，强调服务理念和提升社会形象。员工共同认可的集团关键成功要素是：拼搏奉献的员工队伍、良好的经济环境和政策支持、领导班子团结、中层团队训练有素。于是，首都机场集团公司从并购一开始就摆出了很诚恳的姿态，以一种“没有赢家和输家”的思维模式，逐步针对员工共同认可的集团关键成功要素建立了“3—5—3”管理模式，即3项权力：集团公司对成员企业行使重大经营决策权、经营者选择权、收益分配权等三项权力；5项管理：集团公司对成员企业主要实施战略管理、财务管理、投资管理、绩效管理、信息管理等5项管理；3种关系：集团公司与成员企业之间存在股权关系、行政管理和党群关系等_三种关系。最终实现了资源共享、优势互补、能够促成各自客户的分享和员工的互动。在文化整合的整合期过程中，寻找双方的“中立点”至关重要，它甚至直接影响到企业并购重组后企业文化整合能否顺利进入开拓期，并且直接影响到企业是否能向外扩张并提高自身竞争能力。
一、主要工作和特点
陕北矿业公司宣传思想政治工作主要表现在七个方面：理论教育工作有所创新；形势任务教育扎实有效；日常宣传教育积极主动；思想政治工作研究持续活跃；新闻报道工作成绩显著；精神文明建设继续深化；宣传队伍自身建设不断加强。主要抓了以下四项重点工作：
（一）宣传思想政治工作得到了加强，发挥了阵地和凝聚作用
按照公司党委的工作部署，各单位结合工作实际和发展需要，针对干部职工的思想状况，认真开展形势任务教育，为各项工作顺利进展奠定了坚实的思想基础。一是政治理论学习常抓不懈。公司党委修订完善了中心组学习制度，制定了学习计划，明确了学习的内容、时间、形式和考核办法，使政治理论学习进一步规范化和制度化；各单位结合实际，建立和完善了政治理论和业务学习制度，保证了学习活动的正常开展。二是学习内容不断充实。各级党政把学习党建理论、企业管理知识和上级的文件精神有机结合起来，拓宽了学习的知识面，增强了学习的实效性。三是学习方法形式多样。各级党政把集中学习、外出培训、个人自学、知识竞赛和形势任务教育结合起来，使学习更加贴近干部职工的思想和工作实际，统一了思想，促进了工作。
在全体党员和职工中深入开展了“献计献策” 活动和“管理质量达标年”活动；开展了“创先争优”先进集体和先进个人的评选活动，选树了集团公司文明单位包头运销公司、韩家湾煤矿和劳动模范冯刚等先进典型，发挥了先进典型的示范引路作用，调动了方方面面的积极性；开展了“讲党性、重品行、作表率，树组工干部新形象”学习实践活动，培育了广大宣传思想政治工作者的政治坚定性、品德纯洁性和行为先进性，为今后各项工作深入开展奠定了坚实的思想基础。
注重宣传思想政治工作，充分利用和发挥板报、橱窗、标语、《陕北矿业》和互联网等阵地的作用，坚持了正确的舆论导向、思想观念引导和形势任务教育，深入宣传了党的十七大精神、科学发展观和社会主义荣辱观教育，积极开展了安全生产知识学习、党员答题竞赛、先进典型宣传等系列活动；组建了公司门户网站，充分发挥互联网络作用，扎实推进了宣传思想政治工作，为公司快速发展，构建和谐矿区提供了强大的思想文化保证。
利用《陕北矿业》这一宣传阵地，大力推广各单位在践行科学发展观中的新鲜经验和好的做法，宣传重点工程和先进典型。对外宣传也取得了显著成效，代表集团公司参展了在榆林举办的第三届榆林国际煤炭暨能源产业博览会，受到了上级领导和有关部门的通报表彰；并在《陕西日报》、《陕西工人报》、《榆林日报》等平面媒体对公司三个文明建设进行了大力宣传，提高了公司的知名度和美誉度，树立了良好的外部形象。
进一步健全了职工思想政治工作研究网络，下发了政研课题，积极开展思想政治工作调查研究，并把思想政治工作融入安全生产、经营管理等中心工作之中，先后组织开展了纪念“五一口号”发表60周年暨改革开放30周年有奖征文活动，开展了深化学习实践科学发展观调研等活动，共收到研究论文17篇，为公司快速发展奠定了思想基础。组织编撰《陕北矿业公司志》一书，目前，正在征集各方面的意见，作进一步的修订。
（二）日常宣传教育得到了加强，增强了针对性和实效性
日常宣传教育始终围绕公司的中心工作，抓好党的政策学习、集团公司文件精神传达，公司重要会议贯彻落实和社会宣传等工作，多方鼓舞士气、凝聚力量，积极宣传企业形象，增强了宣传思想政治工作的针对性和实效性。
在制度建设上，进一步完善和修订了公司新闻宣传工作管理办法、新闻宣传报道工作考核奖励办法和通讯员队伍建设等有关制度，注重新闻宣传队伍建设，保证了公司重大事项、重大决策、中心工作及各类会议的宣传报道工作。各单位成立了新闻宣传报道小组，组建了通讯员队伍，制定了管理制度，完善了激励机制，明确了目标任务，并努力改善通讯员的学习、工作环境，激发了宣传干部的积极性、事业心和成就感。
在工作创新上，公司对《陕北矿业》报进行了改版，增强了新闻宣传的时效性，突出了知识性、趣味性和指导性，并在版面设计上进行了大胆创新，增设了《安全漫画连载》、《读书》、《工作研究》、《亲情底片》、《艺海拾贝》、《爱心榜》等十多个栏目。同时，我们对公司三个文明建设中涌现的先进典型进行专版宣传，彰显了以人为本、劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大的社会主义核心价值观。
在栏目组稿上，我们始终坚持服务公司安全、生产、经营工作中心这一主题，突出指导工作、交流经验、鼓舞士气、营造氛围这一职责，及时根据企业发展状况、重点工作推进情况和职工思想动态进行针对性组稿，并狠抓稿件质量的提高和报纸版面的美化，有力地配合了公司党政工作。
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在服务生产上，开展了以“美化生态环境、岗位建功立业、构建和谐矿区”为主题的青年志愿者活动、“全国安全生产月” 活动、“青年节能减排”活动、“百日安全”活动等；在《陕北矿业》上开辟了《安全漫画连载》、《工作研究》等栏目，连续刊登安全生产知识，发挥了宣传思想政治工作服务安全生产的作用，增强了针对性和实效性，形成了浓厚的安全宣传教育氛围，使 “安全高于一切、安全先于一切、安全影响一切、安全重于一切”的理念深入人心。
（三）队伍和阵地建设得到了加强，营造了和谐发展的良好氛围
在队伍建设上，首先是狠抓队伍整体素质的提高。公司党群部利用各种时机为通讯员提供学习资料，解决生活工作困难，面对面耐心辅导，交流采编心得，及时为通讯员传授新闻写作知识，激发了通讯员的写稿热情，培育了一支新闻宣传队伍。其次是发挥了《陕北矿业》内外宣传和通讯员培养双重作用，加强了队伍建设，提高了报纸质量。
今年1-10月，《陕北矿业》共出版20期，刊稿500多篇。其中，韩家湾矿采用稿件117篇、大哈拉矿采用稿件50篇、包头运销公司采用稿件73篇、神木运销公司采用稿件30篇，全部超额完成公司下达的上稿任务。对外宣传报道（平面纸质媒体）刊用27篇，其中在省部级以上报刊刊稿25篇，树立了公司良好的外部形象。值得一提的是，公司对外宣传工作在2010年实现了新的突破, 即在《陕西日报》和《陕西工人报》等报刊外发稿件，无论从数量还是质量均实现了新的突破; 在《陕西日报》对公司经济又好又快发展进行了专版重点宣传，有力地宣传和展示了公司形象。
（四）精神文明和企业文化建设得到了加强，加快了和谐矿区的创建
一年来，公司从加强职工队伍建设、增强企业发展后劲出发，以创建学习型组织、争当知识型职工活动为抓手，着力提高职工队伍整体素质。公司投资1万多元为包头运销公司新建了图书室，为职工进一步学习创造了条件。包头运销公司在抓好职工自学的基础上，聘请了铁路管理人员给职工讲解铁路运输知识。韩家湾矿每季度组织全矿职工培训集中培训一次，区队每月组织集中培训一次，班组在每个班前会组织学习岗位应知应会，培养了职工的文明习惯，提高了安全生产技能。
在精神文明建设中，公司以文明单位创建为动力，把提高职工队伍的整体素质与加强基础建设结合起来，对重点部位进行绿化美化，基本做到环境卫生整洁化、日常管理牌板化、各项工作标准化，进一步增强了职工对企业的荣誉感。韩家湾矿结合矿井产业升级，对生产、生活主要设施进行了改造，矿区面貌焕然一新。包头运销公司对办公楼进行了修缮，配备了必要的办公设施，进一步改善了职工的办公和生活环境。今年上半年，包头运销公司、韩家湾矿被评为集团公司文明单位，包头运销公司经理冯刚同志被评为集团公司劳动模范。
在企业文化建设中，包头运销公司对征集的理念进行了整理，并设置了宣传牌板、刷新了警示标语。大哈拉矿在办公区设置了安全警示牌板，在生产区悬挂了安全理念横幅。韩家湾矿在产业升级中不忘企业文化硬件投入，建设安全文化长廊，在路灯上设置了宣传牌板，在区队开展了班前安全礼仪活动。
2010年10月20日至27日，公司组织部分宣传思想政治工作人员和二级单位党委（支部）书记一行8人，先后赴黄陵、蒲白、澄河、韩城等单位考察学习企业文化建设情况，通过座谈、观看专题宣传片、实地查看，切实感受到了兄弟单位企业文化建设的力度和文化的魅力；10月29日上午，邀请西安交大公共管理学院院长张思锋教授来公司为公司机关和二级单位中层以上管理人员举办《核心竞争力及其培植--论企业文化建设》的专题讲座。10月29日下午至11月2日，由公司党群部和西安交大公共管理学院组成的6人调研小组深入公司机关及各二级单位开展调研活动，为下一步公司企业文化建设整体推进奠定了坚实的基础。
总的来看，陕北矿业公司宣传思想政治工作虽然做了大量工作，取得了一些的成绩，但与集团公司的要求还存在一定的差距。主要表现在宣传思想政治工作创新不够，办法不多，步子不快；基层单位宣传思想政治工作有待于进一步加强；宣传思想政治工作人员整体素质有待进一步提高。
二、2010年重点工作设想
“宣传思想政治工作是党和国家工作的重要组成部分，在中国特色社会主义事业全局中具有重要地位，发挥着不可替代的作用。实现党的十七大描绘的宏伟蓝图，宣传思想政治工作担负着统一思想、凝聚力量的重大任务，担负着推动社会主义文化大发展大
[2]
论文摘要：近年来，南乐局在省、市公司坚强领导下，以科学发展观为统领，大力弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，紧紧围绕“创新管理，提高水平，规避风险，保持稳定，加快发展”的总体思路，按照“电网建设精细，优质服务精诚，经营管理精益，形象建设精心，队伍建设精强”的总体要求，把创一流同业对标转化为企业发展的推动力、战略的执行力、现实的生产力，实现了国家电网公司一流县供电企业的宏伟目标。
论文关键词：文化引领；和合奋进；一流企业
一、科学引导创一流
一流建设之初，我们紧紧围绕“一强三优”发展战略目标和“三抓一创”工作思路，积极实施“三新”农电发展战略，按照“两个转变”和“四化”建设要求，结合自身供电量小的特点，重新谋划和定位企业发展，将建设“学习型、创新型、发展型、和谐型”四型特色的“一强三优”供电企业作为南乐局的发展战略目标，将“固本强基，和合奋进，追求一流”作为企业的共同愿景，重新修订了适应企业自身发展的系列规划，制定了“夯实基础，注重内涵，突出亮点，创新特色，全面提升”的总体思路，为一流建设的务实开展奠定了良好基础。
在一流建设过程中，始终坚持“日常工作一流化，一流工作日常化”的原则，充分运用“学习、工作加研究”的方法，将一流建设的9项考核指标分解成涵盖企业文化、企业管理、可靠性管理等22项内容的一流软课题，并成立攻关小组、拨付专项经费，将工作难题当作课题攻关，使工作难点变成工作亮点，做到了一流建设与日常工作结合、课题研究与工作创新结合、科学理论与工作实践结合，目前共有10多项课题研究成果得到应用。通过狠抓农电基础建设和管理科技创新，确保了一流工作的内涵和外延齐头并进，协调发展，企业呈现出“各项工作亮点纷呈，一流建设成效显著”的良好局面。
在成功创建国家电网公司一流县供电企业后，面对荣耀带来的一些思想波动和自满现象，南乐局及时开展了“清醒有为”大讨论、建言献策“金点子”、公开承诺作表率、走出企业找差距、凝心聚力谋发展等一系列活动，征集合理化建议150余条、思想报告和公开承诺书260余份，进一步坚定了“淡忘过去，清醒现在，有为将来”的工作理念，明确了“以精益化管理考核建立一流常态机制”的工作思路，确保了企业健康快速发展。企业实现了售电量连年增加、连创历史新高，连续17年保持省级文明单位，连续16年实现电费结零，连续5年保持行风评议第一。目前，南乐局“团队在形成、基础在夯实、管理在提升、效益在提高”，企业整体发展态势稳健良好。
二、文化引领新思路
南乐局坚持以人为本，将“有为班子，满意班子，特色班子”作为领导班子团队愿景，重点突出“有为”二字，始终坚持文化引领思想，理念开拓思路，境界铸造内涵，以企业文化建设引领一流同业对标工作，使全局上下形成思想上合心、工作上合力、步调上和拍、感情上和弦的创一流氛围，使企业始终保持着和合奋进的发展态势。
数十年的发展，南乐局积累了丰富的管理经验，更积淀了丰厚的文化底蕴。面对新的发展形势，制定了以创建学习型企业为抓手，培育企业文化的重大战略决策，通过立制度、建文化、激励人等措施，全面提升企业管理，为企业发展注入活力。通过举办愿景训练营，提炼出“固本强基，和合奋进，追求一流”的企业发展愿景，在统一思想和认识的基础上，本着“弃取有道，收放有度”的思想，将企业长期沉积的“和合”思想融入到国家电网公司企业文化体系，在继承和发展中不断创新，进而培育出“人和心合，和衷共济”的和谐理念、“清醒有为”的工作理念、“同道为朋，和合制胜”的团队理念、“度电必争，不留遗憾”的营销理念、“借一堑，长一智”的风险理念、“以学育人，以制度人，以家聚人”的人本理念、“想干事、会干事、干成事”的人才理念……初步建立起独具南乐电力特色的“和合”思想体系，并融入到企业文化“四统一”实践中，进一步增强了国家电网公司优秀企业文化的穿透力、影响力和震撼力。
南乐局秉承“以学育人，以制度人，以家聚人”的人本理念，确立了“将企业打造成一所持久学习力的学校、一支高效执行力的军队、一个超强凝聚力的家庭”的“三个一”战略目标，以创建学习型企业为抓手打造一所学校，以标准化体系建设为抓手打造一支军队，以和合家园建设为抓手打造一个家庭，不断培育“和合”思想，践行“四统一”企业文化。通过企业文化建设，进一步夯实了员工思想基础，促进了一流同业对标工作，提升了一流建设内涵，营造了“人心齐，合力足，干劲大，成效快”的一流建设氛围，达到了“基础管理两手抓，内涵外延齐打造，和心合力创一流，凝心聚力谋发展”的思想境界。
三、突出特色树标杆
在创一流同业对标工作中，南乐局对企业自身优点和不足进行了系统思考和科学分析，结合自身特点，扬长避短，打造特色，不断完善一流建设措施，丰富一流建设内容，提升一流建设内涵，为实现国网一流目标和建立一流常态机制奠定了坚实基础。
1.标准化建设夯基础
根据国家电网公司“抓基础、上台阶，大力推进农电标准化建设”的要求，按照“横向协同，纵向贯通，整体协调，运转高效”的工作思路，我们以引入流程管理为导向，开展了标准化体系建设。对现有的各项规章制度和工作流程进行梳理，共梳理出工作流程249个、管理标准171个、工作标准177个，初步建立起了企业基础资料体系、规章制度体系、标准管理体系和工作流程体系。在此基础上，修订了《岗位工作手册》，制定了《精益化管理考核细则》，从业绩分配、团队协作和个人贡献等方面实施精益化管理考核，形成了“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查”的管理机制。通过精益化考核，停电计划执行率由原来的60%上升到95%。开发使用的《战略绩效及流程管理系统》，实现了精益化管理考核的自动化、科学化、精细化。标准化体系建设在第五届中国电力企业管理论坛上进行了经验交流。
2.责任意识保安全
引导员工牢固树立“相互关爱，共保平安”的安全理念，强化“安全生产，我的责任”意识，创新安全手段，培育安全文化。在加强安全常规管理的同时，自行创作的2首安全生产歌曲广为传唱，并附安全赠言制成电脑屏保，将安全责任意识根植员工心中。树立了安规考试100分合格的观念，建立健全16种应急预案，经常组织应急演练和反事故演习，保持了稳定的安全局面。连年保持省级安全生产先进单位，在国家电网公司农电安全座谈会上做典型发言。
3.依法治企避风险
南乐局作为国家电网公司各类“违章”集中排查整治工作定点联系单位，牢固树立了“吃一堑、长一智”和“借一堑，长一智”的风险管理理念，将各类“违章”排查融入日常工作和员工行为，共排查出各类“违章”42项，目前已经全部整改。还从法律的角度编写了《南乐县电业局危险点分析与预控手册》，初步建立了以“事前防范、事中控制、事后救济”为主要内容的法律风险防范体系，受到了国家电网公司调研组的好评，在省公司专题培训班上作典型发言，在国家电网公司年中农电工作会上进行成果。
4.预算管理降成本
坚持“预算管理、合理授权、规范使用、节奖超罚”的原则，实行全员管理、全程控制、“管事管钱相分离”的监督约束机制，制定出台了预算管理办法、成本定额管理办法、成本核算员管理办法，将差旅费、办公费、招待费、维修费等17项费用全部纳入各部门定额预算管理范围，每个部门设立一名兼职成本核算员负责部门成本控制，掀起了全员参与成本控制的。通过自己组建防腐队、修旧利用、实行车辆公里票、部门费用定额等形式，每年节约成本费用近百万元。
5.职业生涯育人才
按照“想干事、会干事、干成事”的人才理念，依照《国家电网公司供电企业岗位分类标准（Q/GDW246—2008）》，将员工岗位划分经营管理类、专业管理类、技术管理类、生产技能类、服务类共5类职系，结合实际设立36个职阶和126小类岗位，逐级为员工设定岗位成长目标，并制定相应的培养方案、激励制度、评估机制和薪酬机制等，鼓励员工职位进阶、岗位成才，职业生涯规划实现了员工和企业和谐发展。
6.特色班组举亮点
在班组中率先引入6S管理理念，设置了统一的VI标识，增设了彰显个性特色的文化室、文体活动室、愿景墙和文化长廊等。目前，基层站所绿化亮丽、布局合理，生产区设备工具排列整齐、摆放有序，生活区环境优雅、温馨和谐，办公区窗明几净、规范整洁。在此基础上，为基层班组配备指导员，不断加强班组“三个建设”，培育班组文化，科学引导班组创先争优，使一批优秀标杆站所脱颖而出，有10余项班组课题研究成果应用到工作实践中。
四、交流经验谈体会
回顾创一流走过的艰辛历程，充分体会到：创一流的重要内涵在于它是永无止境的探索，不甘落后的拼搏，更高水平的追求，永不停息的超越；深刻认识到：从省一流向国一流攀登的过程，是一个不断发展、不断完善、不断提升、不断创新的过程；明显感触到：通过创一流同业对标，既锻炼了队伍，又打造了团队；既培育了文化，又凝聚了合力；既夯实了基础，又提升了管理。
结合创一流的亲身经历，有六点心得体会。
第一，切实可行是落实规划的前提。学习型企业创建过程就是企业员工自我超越、改善心智、建设愿景、团队学习、系统思考的修炼过程。一流建设涵盖企业的方方面面，只有系统思考，科学谋划，才能制定出切实可行的一流建设规划。只有讲究科学的方法，才能使一流建设规划逐步得到落实。
第二，坚强领导是落实规划的关键。马克思在《资本论》中说：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体运动……一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”指出：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”所以，要抓好“领导”这一关键的环节。
第三，不断创新是落实规划的动力。创新是“努力超越、追求卓越”企业精神的核心，也是一流同业对标工作的核心。只有牢固树立了创新的观念，才能有强烈落实一流建设规划的动力，才能坚持实事求是的原则，审时度势，不怕挫折，锐意创新，在新起点上不断追求更新更高的目标。
第四，科学部署是落实规划的保证。在一流建设中，要做好思想发动工作，充分发挥骨干队伍的作用，明确责任分工，抓住中心环节，瞄准目标攻关，控制好项目进度，建立好必要的规章制度，运用好奖惩机制，用系统方法抓好创一流活动。
【关键词】人才集聚 产业结构 升级 激励机制
人才集聚支撑河南产业结构升级
近年来，河南省经济快速发展，已经成为中部地区的领头羊。但是河南省的产业结构却不尽合理，高科技产业、现代服务业、信息产业等新兴产业发展较慢，日益成为经济发展的制约因素。原来这还只是隐患，但2008年世界金融危机发生后，这种隐患就充分暴露出来。能源、原材料工业在河南省的工业体系中扮演着重要角色，目前世界经济景气度下降，能源、原材料需求不足，河南省经济发展遇到了很大困难。
2013年初多个地方发生了雾霾灾害，河南也是重灾区之一，河南多个城市位列中国雾霾最严重的城市之一，这和河南省产业结构不合理密切相关。
产业结构升级水平是一个地区经济发达程度的重要标志，特别是服务业、高新技术产业和信息产业的发展程度已经成为衡量一个地区发展水平的重要标准；产业结构的升级能够形成新的经济增长点，促进国民收入和人民生活水平的提高；产业结构升级能够加快传统产业的改造速度、提升传统产业的改造水平，特别是高新技术和信息技术的发展，能够使传统的一二产业的现代化水平得到质的提升；产业结构升级尤其是高新技术产业和信息技术产业的发展，能够使一个地区充分参与到国际分工中去，提升在国际分工中的地位，能够提高与世界经济的融合程度；产业结构的升级能够在一定程度上解决就业问题，特别是新知识、新技术的承载者—大学生的就业问题等。因此，尽快进行产业结构升级迫在眉睫。而科技的发展依赖于人才，人才问题已经成为河南省产业结构升级的瓶颈，也是河南省产业结构升级的突破口，河南省产业结构升级的核心问题就是如何集聚人才，而完善的激励机制是人才集聚支撑河南产业结构升级的关键。
人才集聚支撑产业结构升级激励机制存在的问题
薪酬水平偏低。河南省的收入水平相对较低，在全国一般排在后几位。2011年全国各地区的城镇单位就业人员平均工资的统计显示，河南省城镇单位就业人员的平均工资为33634元，不仅与国内比较发达的北京（75482元）、上海（75591元）有很大的差距，就是与中部的湖南（34586元）、湖北（36128元）两省相比，河南也居其后，这样就导致在全国范围内河南省对人才的吸引力明显不够。同时，这一状况还导致了其他一些不良后果，一方面薪酬激励动力不足，员工工作积极性受到影响；另一方面，偏低的工资水平容易诱发灰色收入，无形中增加了企业的管理成本以及企业运营的风险。低工资制度已不能适应现代市场经济的要求，对于高素质人才的吸引力远远小于发达地区，因此河南省企业不仅难以吸引人才，而且还很难留住现有人才。
激励措施单一。激励措施是指组织对员工进行激励的具体方法。目前河南省企业采用的激励措施较为单一，以下两个方面的问题尤为突出：
轻视长期激励。现代人力资源管理认为，薪酬通常包括基本工资、奖金、福利计划和股票期权激励等多种内容。基本工资具有稳定性，保障员工的基本生活；奖金与员工的绩效水平相结合，因而是可变的，更具有激励作用；福利计划则是提升员工生活质量的重要手段，它可以进一步提高员工的满意度。而股票期权作为长期激励的主要手段，可以把企业的短期目标与长期目标很好地结合在一起。有关资料显示，1999年美国上市公司高层管理人员的薪酬结构中长期激励的比例就已经高过奖金：基本工资占38%，奖金占26%，股票认股权占36%。而目前，河南省上市公司高层管理人员的薪酬结构很不合理，激励形式比较单一，尤其是缺乏长期激励的手段。
忽视精神激励。进入21世纪，随着人们生活水平的不断提高，人们精神层面的需求日益增加，而通过对河南省一些企业的调研，发现不少企业仍把员工当作是单纯的经济人，管理方式仍然停留在传统的方式上，没有超出泰罗科学管理的“胡萝卜加大棒”的管理模式，管理者一味地认为物质激励才能调动员工工作的积极性。因此，只有提高工资待遇才能充分地激发员工努力工作，才能为企业做出更大的贡献。因而，管理者只侧重把物质激励作为了公司员工激励的手段，而忽视了精神激励的作用。员工一旦变成了劳动的机器，短期内还能有较高的工作绩效，然而长期如此，员工必然感到工作无味，影响企业的长远发展。
员工晋升机制不合理。在不少企业中，企业的晋升机制导致员工会根据所在管理岗位的高低判断自身价值的大小或对企业贡献的多少。甚至在有些企业会出现一个误区：就是不少员工认为自己只有在高层次的管理类岗位上才能展现自己的才华，获得更高的待遇。这种心理导致了企业内很多员工的发展目标以及在自己的职业生涯规划中向高级管理岗位看齐，而不专心于目前的工作，甚至不考虑自己是否适合管理岗位。这种做法会在一定程度上误导企业中一些有发展潜力的技术型员工无法安心在科研技术领域的工作，用很多时间去考虑职务的晋升，严重影响了员工正常的工作开展，不利于企业的技术进步。
内部缺乏有效沟通。沟通对于任何一个企业来说都非常重要，沟通不仅包括上下级之间的沟通，还包括横向与纵向各个部门的沟通。一方面，通过沟通，信息在企业中得到传达；另一方面，通过沟通，各个部门可以增进了解，促进各部门之间的协调合作。一些企业因缺乏有效的沟通而导致了员工对企业的不满。沟通是连接上下级、各个部门、员工与员工之间的纽带，它是企业的剂。但是在河南省的部分企业里，内部缺乏有效的沟通，沟通的渠道不完善或者不畅通，管理者与员工的沟通只有一年一度的职代会，而忽略了与员工在日常工作中及时沟通。甚至有些企业的管理人员缺乏沟通的技巧，即使与员工有沟通，但是沟通的效果并不十分理想。
忽略企业文化。进入21世纪，企业文化决定了企业的长期经营业绩已经达成共识，企业文化被当作企业持续发展的灵魂。企业文化作为一种高层次的现代管理理论，其精髓在于它能够充分调动企业中的文化力量，为企业发展提供源源不断的文化动力。但是有些企业对企业文化的深层次激励作用并不十分重视。有人认为企业文化只是某个部门的事，与自己无关；有人认为企业文化就是丰富职工的业余文化生活，与生产工作无关。因此，不少人就忽视了企业文化所带来的激励作用，员工只知道做自己的本职工作，这样员工往往缺乏团队合作精神，缺乏企业精神激发的凝聚力。
建立完善的激励机制
设计科学合理的薪酬体系。薪酬是员工工作的直接动力，合理的薪酬能够达到有效的激励效果①。河南省从2010年起连续三年调整最低工资标准，调整后的水平在全国处于中上游水平，在中部六省居领先地位。但是从全国范围来看，河南省的整体薪酬水平明显偏低。企业提高员工的薪酬必须根据公平的需要，以薪酬激励为前提，结构性逐步加薪。同时，还要注意实现加薪的自我公平性。
亚当斯的公平理论指出：员工会将他的收入与其他人进行比较，员工所获得的报酬与贡献的比值，与作为比较对象的他人的这项比值相等时，就会产生公平感，因而心情舒畅，努力工作。为了使员工产生公平感，员工的薪酬应当与其贡献正比例，企业要科学合理地进行薪酬设计。通常薪酬由三个部分组成：基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬。基本薪酬的水平要能够保障员工的基本生活，使员工工作起来没有后顾之忧，基本薪酬的设计要科学合理，充分体现岗位的价值。同时，增加激励薪酬的比例，并且公平公正地进行绩效考评，这样，员工的贡献就可以充分体现在其收入上，这样的薪酬体系既能产生激励作用，又不会使收入低的员工觉得不公平。
综合应用多种激励措施。激励是一个复杂的过程，单纯一种激励理论并不能够真正调动起工作的积极性，必须采用综合的激励措施，才能发挥有效的激励作用。
长期激励与短期激励相结合。长期激励模式有许多具体的形式，例如年薪递增计划、利润分享计划、管理层收购计划、弹利计划、退休金计划等。国外高管的长期激励多采用组合形式，即同时运用2～3种长期激励工具，以降低风险，运用最为普遍的长期激励包括股票期权、限制性股票和业绩股票。
企业建立科学合理的激励体系，必须把长期激励与短期激励有机结合起来，考虑企业实际情况，通过适当加大长期激励在员工特别是高管层面全面薪酬中的比例、考虑多种方案组合、改善信息披露、加大监管、建立科学的绩效评价体系等手段，使员工的薪酬以及个人目标与公司的长期发展目标协调一致。
物质激励与精神激励相结合。激励体系的设计还要体现物质与精神相结合②，物质激励要建立科学完善的薪酬管理制度，员工的工作绩效与物质激励挂钩，在适当满足保健性因素的基础上，加强精神激励。精神激励应当根据实际情况采用多种形式，例如认可激励、情感激励、荣誉激励、榜样激励、知识激励、参与激励等多种模式有机结合。同时，管理者要加强与企业员工的沟通交流。尤其是榜样激励，“火车跑得快，全靠车头带”。榜样是一种无形的力量，可以使更多人在潜移默化中成为榜样。因此，企业管理者应该发挥带头表率作用，身先士卒，以身作则。
建立科学的员工晋升制度。员工在企业中的晋升，不仅能够使员工的薪酬水平上升，同时还会改善员工的工作环境，获得一定的权力，增强自己在职场中的竞争力。因此，在不少企业中所有的员工都希望自己能够做到一定的管理岗位。但是现实中并不是每个人都适合做管理工作。例如，有些技术人员技术攻关水平很高，但并不擅长与人沟通，也不具备管理的能力，如果这样的人放弃技术而做管理，对企业并无益处。职业发展的“双通道”制度就是解决这一难题的有效途径。“双通道”制度也叫双阶梯职业发展通道制度，这种制度的设计十分科学，它包括了“管理职务系列”和“技术专业职务系列”两条通道，每个员工都可以根据自己的兴趣和特长，进行职业生涯规划与设计，科学合理地进行职业生涯管理。对于某个技术人员，没有必要挤到管理岗位才能实现他的价值，他可以选择“技术专业职务系列”发展，沿着这个发展通道，技术人员也可以获得相应较高的待遇与地位，同时又发挥了自己的特长，极大地提高了技术人员的满意度，从而降低技术人员的离职率。“双通道”制度在企业中的良好运行，为企业在招聘、培训、绩效管理、团队建设等方面提出了更清晰的针对性要求。在此意义上来说“双通道”成为了一个综合的管理工具，用好这样一个工具，会使企业人力资源的管理工作取得事半功倍的效果③。
建立企业内部有效的沟通。管理者必须建立起畅通的多种渠道，并且确保沟通渠道畅通。管理者可以通过问卷调查、访谈等方式了解员工的需求和愿望，了解他们对工作环境、薪酬政策等方面的意见和建议。同时，建立有效的内部投诉制度。通过这些渠道员工的问题能够及时反映给高层管理人员，管理人员针对不同的员工采取相应措施以使问题尽快尽可能圆满地得以解决。此外，管理人员应当更重视事前控制，所有涉及到员工切身利益的事件，都要求员工充分参与讨论，在制定政策的时候要考虑他们提出来的合理化建议，合理的诉求要在制度中得到满足。管理人员应该实行走动式管理，直接与第一线员工接触，了解他们的情况，关心他们的生活。员工也应敞开心胸，勇于提出自己的意见和见解，主动与上级交流思想。这种沟通方式本身也是对员工的一种激励，可以满足员工的尊重需要④。为了获得有效的沟通，管理者要注意沟通技巧的把握，不仅要尊重员工，注意倾听，让基层员工感到管理者开诚布公的态度，同时还要注意选择恰当的沟通地点。尤其是对于胆小内向的员工以及情绪低落的员工，沟通的地点不一定在办公室，管理者可以把沟通的地点选择在非正式场所。
当然，有效的沟通通常是双向的沟通，而有些员工可能不擅长表达自己，因此，企业在平时要注重对全体员工进行沟通能力的培训。通过培训，使全体员工尤其是一些基层员工了解沟通对企业和个人发展的重要性，掌握沟通的技巧。由于企业中每个人都客观地存在着个体差异，沟通中就不可避免地会出现冲突，对于管理者来说，如何进行科学地冲突管理也是培训的重要内容之一。
重视企业文化激励。美国《幸福》杂志指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再精明的经营战略也无法成功⑤。企业文化是企业的象征，是企业持续发展的不竭动力，是全体员工共同价值观的体现。企业文化能够使员工具备积极进取、争创一流的企业精神。因此，企业文化对于一个企业构建自己的核心竞争力来说是非常重要的，这主要是因为：企业文化具有凝聚力和向心力，企业文化是一种制度文化，它具有一定的约束力和感召力，在企业文化的引领下不断增强企业员工自身的使命感和责任感，进而在使命感与责任感的驱使下，自觉努力地工作，为企业做出自己最大的贡献。企业文化的这种力量简称为文化力，它是形成企业竞争力的核心部分，企业竞争力主要表现为商品力、销售力、扩张力、文化力、管理力、形象力6种力量，文化力是唯一可以渗透到其它5种力量中的核心力量⑥。因此，企业文化是企业竞争力的源泉，企业要增强员工的企业文化意识，以人为本，尊重人，关心人，建立企业自己独特的优秀的文化，使企业员工产生强烈的归属感、荣誉感和自豪感，并在工作过程中用自己的实际行动去维护企业的荣誉、利益和形象。
（作者为河南牧业经济学院副教授；本文系2013年度河南省政府决策研究招标课题研究成果的一部分，项目编号：B154）
【注释】
①李军，蔺馨歆：“浅谈企业人力资源管理中的激励机制”，《黑龙江对外经贸》，2010年第1期，第142页。
②段燕，李琳：“试论企业的人才激励机制”，《新疆职业大学学报》，2007年第1期，第45页。
③“企业员工内部晋升机制的现状及应对策略研究”，百度文库。
④王彦军：“加强企业内容沟通提高企业激励员工的有效性”，《价值工程》，2004年第7期，第44页。
⑤裴吉平：“西北奔牛公司企业文化构建研究”，西安理工大学硕士研究生论文，2006年，第32页。
关键词：中国企业；人才培养；国际比较；对策
一、发达国家政府科研机构在人才培养上的成功经验借鉴
1美国人才培养经验状况。在美国，已经建立了包括研究生、本科生和职业教育的多层次专业教育，美国政府从20世纪50年代开始就多次修改移民法，规定可不考虑国籍、资历和年龄，一律允许专业方面的“精英”优先进入美国。美国政府研究机构多采用任职年限制，如美国国立卫生研究院采用前后11年的连续评议淘汰机制，最终能成为固定科研人员的约占5%。美国政府在2010年5月出台的《国家安全战略》报告中，明确把国家的繁荣和领先与教育挂钩，并将发展教育、培养人才作为国家安全战略的重要内容。2009年11月23日，美国总统奥巴马倡议发起了“创新教育”活动，由政府、企业和民间团体共同推动，从课外活动入手，用十年时间进一步提高美国学生的创新能力。
2 日本人才培养战略状况。知识传授与能力培养进行有机的结合，日本政府。从2002年开始实施为期5年的“240万科技人才开发综合推进计划”，实现到 2006年培养240万精通IT、环境、生物、纳米材料等尖端技术人才的目标。日本政府于2009年确定了吸收国外优秀研究和技术人员的政策，内容包括：制定吸收外国高级人才的重点项目，基本目标是：“尽可能多吸收优秀人才，通过制定人才培养的长期规划、长期吸收优秀人才来实现人才培养的目标。
3 德国科研机构针对人才聘任制度。国家科研机构多采用任用期限制度，分为长期聘用人员和限期聘用人员，如果限期聘用人员在6年内未获得长期职位，则必须离开教学和科研岗位转入公司或企业工作。
4 意大利针对人才的法律条款。意大利法律规定对中小企业聘用博士学位的人员，期限超过2年的，对每个聘用合同提供7500～30000欧元的支持。对于企业委托培养的博士生，按奖学金额的60%给予支持，最多25万欧元。
二、发达国家人才培养与中国企业人才培养的比较研究
1发达国家人才培养定位全球化，中国企业人才培养立足于本土化。全球500强企业绝大多数云集在发达国家，发达国家因长期遭受债务危机的困扰，采取经济不断的扩张来满足本国经济发展的需要，通过实施人才战略在国际市场上站稳脚跟寻求发展的。由于发达国家的跨国公司经济基础都比较雄厚，公司自身可以凭借多年发展积累的经验，一直把提高技术水平与人才培养作为核心战略，所以不惜花重金在世界各地挖掘人才，因此，人才培养的素质全面和水平比较高，能适应国际市场的发展需要。而中国企业由于多年来都是本土化发展的战略，面向国内市场的需求，主要参与国内市场的竞争和发展，走向全球化发展的企业不多，即使一部分参与国际市场竞争的企业，多数都是做订单和来料加工为主，所以缺少全球化发展的经验，更缺少具有全球化市场发展的人才。
2外国公司谈判人员多数精通法律，而中国企业多数是业务代表。发达国家的战略起点与定位全球化，因此在人才培养上也是全球化的目标，一般跨国公司的谈判人才要求必须具备熟知各国政府的政策、法令、规范与制度、以及各国的文化等，以利于公司的业务扩张。在大西洋贝尔公司、加拿大环球电讯公司及加拿大北电中，每个公司都有几百人的法律工作者。企业从谈判到合同签约都有法务人员参加，由公司的法务部亲自来修改每一项条款；如果谈判标的比较大，法务部会全程参与谈判，因为律师就是合同的专家。而中国企业绝大多数的谈判代表，企业注重对专业水平与工作经验的考核，而忽视对各国法律的研究，将国际谈判、以及合同的签署误认为是产品、业务购销的一般约定，往往忽视对各国的政策法规的研究。近年来，中国企业参与国际市场竞争发展，走的并不顺畅，因不熟悉和不懂国际法律条款，因合同条款上的漏洞引发的经济纠纷案件不断的增加，同时给中国企业造成的损失是很大的。
3外国公司人才出国经历与锻炼机会较多，而中国企业人才几乎没有出国经历和锻炼的机会。发达国家的企业有很多都是世界500强企业，跨国公司的子公司多数遍及世界各国和地区，跨国公司自身具备人才培养锻炼的机会，对派往子公司工作的人员，本身就置身于国外工作的环境。他们可以边工作，边学习、边熟悉周边国家与地区的市场环境，所以对人才的培养极为有利，因此人才培养具备了得天独厚的优势。很多跨国公司例如美国占据世界500强总数的240多家公司，都是通过国际化、参与国际竞争、凭借实力与优势发展起来的，因此造就了人才培养的巨大空间。而中国企业虽然也有一些世界500强企业，但是中国基本上都是本土化的公司而不是跨国公司，这些大企业很少有人出国与锻炼的机会，而中国的世界500强企业多数又是国有资产加总与堆积起来的、或行业垄断的企业，中国企业的人才几乎没有出国经历和锻炼的机会，因此人才的国际化培养步伐缓慢。
4外国公司人才具备综合素质，而中国企业多数是一专到底单项业务本领过硬。外国公司人才培养是全面性的，据有关资料调查：美国的跨国公司在招聘外国雇员时特别关注所要招聘人的简历，希望或要求该被招聘的人才曾经有过六种岗位的经历，如果只做过一个岗位就会拒绝招聘进来，其道理说明对人才要求素质的全面性。还有外国在人才培养教育上是学科渗透、知识的交互、立体化教学，并从几个方面去解读知识的实用性，所以发达国家的人才优势，是经过长时间的积累达到了精益求精的水平。而中国企业多年来的人才培养战略是一专到底，要求有一技之长的说法遍天下，很少有哪一家中国企业在人才培养上创造出国深造、或出国锻炼的机会。中国企业人才培养的目标、或者在招聘人才时的条件砝码就是能胜任岗位需要，也是与跨国公司的人才培养主要差距之一。
5 外国公司人才的培训是长效机制，而中国企业的培训短期行为或根本不培训。发达国家的人才培训是长效的，也成为跨国公司的人才管理的惯例和战略要素，外国公司对于新来到的员工，并不急于上岗位工作，而是第一项日程安排就是参加培训，根据岗位决定参加培训的时间长短，一般至少要参加一个月、三个月、甚至半年以上的培训。培训内容围绕公司企业文化、公司管理、公司战略发展方面内容等，让新来的员工充分了解公司，使自己感受到在该公司工作有使命感、责任感、强烈的业绩心理和成就感。日本公司普遍采取的是新来员工一定要参加入岗培训，要求熟知公司各项战略管理；对于老员工要求定期参加培训，内容主要是更新知识和技术，研究市场发展战略等。而中国企业的人才培训，只有在具备一定规模、实力雄厚的大企业中才能坚持人才培训制度。此外，在众多的中小企业中完全依赖于招聘熟练的员工上岗的方式，而根本不会在人才培训上花时间和投资，理由很简单，怕员工培训、掌握了技术与管理技能后跳槽流失了。还有绝大多数小企业没有能力开展培训，缺少培训教师；还有的企业产品技术含量不高，属于市场低端产品，企业老总一般不对员工进行培训。
6 外国公司用优秀的企业文化孕育员工，而中国企业缺少优秀的企业文化。在21世纪资源高效整合的时代，发达国家更加注重公司文化对雇员的灌输与培育，世界著名品牌的跨国公司，几乎都有自己独具风格的企业文化，例如日本公司的“索尼文化”、“东芝文化”；美国公司的”微软文化“等等，各国把培育企业文化作为公司战略发展的最重要的核心要素之一。特别是在宣传企业文化的同时，向员工灌输的是使命感、责任感、团队精神，让每一位员工都能与企业共呼吸、共命运，共发展、实现共赢的目标追求。中国企业也有著名的“海尔文化”、“大庆文化”等，但中国企业文化的宣传与灌输，在总量上少于外国公司，特别是中国企业的国际文化发展更是不足，更缺少的是国际品牌文化。中国企业在规范经营、弘扬中华文化文明方面比较落后，今天中国已经成为世界上加工、制造业的大国，创造了若干个世界第一，但如今在发达国家80%的公众竟然不知道中国品牌，说明了中国企业文化与跨国公司是文化发展的巨大差距。
三、中国企业人才培养的应对战略
1 中国企业要树立国际化人才培养长远的战略目标.中国企业经过多年的发展，对熟悉国际市场的各种运作规则、如何参与市场的竞争、了解各国的政策法律和文化，使一些已经走向国际化的企业积累了一定的经验。借鉴跨国公司管理企业的成功经验，特别是跨国公司利用人才优势来助推企业成功、立于国际市场不败之地的经验更值得借鉴和学习。今天国际市场的空间很狭窄，产品市场与核心技术多被发达国家所掌控，名牌占据市场主流，而中国企业处在国际市场产业链分工的低端，包括人才优势、技术优势、市场优势都不具备，中国企业发展所面临的挑战任务十分艰巨。中国企业要想在国际市场争得发展的空间，就一定要在人才培养上要树立长远的战略目标，因有了国际尖端的人才就等于有了核心技术，也就等于有了市场的优势。
2 社会在人才培养教育上要与国际接轨，成为中国企业人才培养的摇篮。发达国家的人才培养都是建立在强化高等教育的基础上，然后再接受国际化的锻炼成长起来的。借鉴英国；“将创造性人才培养理念贯穿国民教育的始终”，从娃娃开始选拔与定向培养，培养兴趣爱好，提供良好的教育等。中国社会的各高等教育和科研机构，应为中国企业培养人才发挥积极的作用，为企业提供各种实验、设计、交流、学术探讨的空间和环境，减少各种收费和降低标准，科研最终的目的就是转换生产力。目前制约企业的人才瓶颈问题还很多，需要社会管理部门要认真的研究，寻求解决方案来服务于企业。
3 政府要为中国企业人才培养营造宽松的环境。中国企业的国际化发展的道路上缺少经验，应在人才培养上，引进上、使用上完善的政策与法律，特别是在引进人才的审批手续、护照办理等方面来支持中国企业国际化的发展，从财政、税收与补贴政策上积极支持企业的人才发展，支持企业购买世界核心技术人才、支持企业海外留学生的派遣并鼓励在国外创业发展、支持企业参加国际各种的学术交流活动等。对于人才引进的条件要放宽学历、职称、年龄等限制、对于高知名度的专家、教授等不再规定年龄及编制的限制。另外，政府有责任为中国企业建立人才需求数据库，建立企业顾问团，建立咨询服务机构，为企业国际化发展营造人才交流、技术研发、产品设计、市场风范预测等服务，甚至是无偿或目标收益分配服务方式，为一些中小企业资金、技术、人才发展又困难的提供救援服务，其发生的费用由政府买单扶持。
参考文献：
[1] 张介岭，鲍显铭 记者《国外实施人才战略面面观》 经济日报 2010.08.21
作者个人资料
作者姓名：眭佳辉
工作单位：无锡太湖学院
职 务：学生
专 业：工商管理
学 历：本科
论文题目：《中国企业人才培养国际比较研究》
地 址：江苏省无锡市钱荣路68号
邮政编码：214064
单 位：无锡太湖学院经管系
