时间：2022-06-08 01:55:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公立医院总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、对口支援工作
为了贯彻落实卫生部《城乡医院对口支援工作管理办法（试行）》文件精神，进一步提高我院的服务能力和医疗水平，我院于年月日与医院建立了对口支援。根据该协议，医院派出一名挂职副院长，负责双方的沟通和协调，根据我院实际情况帮助我院重点科室-心内科提高技术水平。年里，医院名高年资主治医师对我院神经内科疾病治理进行指导。我院派去尽名医务人员前往医院免费进修和培训。目前，医院与我院均按照协议积极工作，争取早日达到二级甲等医院水平。
二、积极开展基层医疗机构的分工协作
我院作为社区卫生服务中心，与上级指导中心-医院开展了对口帮扶，实施了双向转诊，截止年月底，共有名社区居民前往指导中心完善相关检查。同时我院在年开展农村巡诊医疗工作，包括以下内容：、选派有三年以上临床经验的医护人员每周下乡巡诊，将特困户、养老院老人等作为重点人群，建立健康档案，开展医疗服务。、定期开展义诊宣传一次，深入村组院落，为群众送医送药。、与乡卫生院、村卫生所联络，积极建立健全区、乡、村三级农村合作医疗转诊制度。、免费接收农村卫生人员来我院进修学习，对其开展业务培训、手术带教、病例讨论、查房会诊等，通过传授专业学术知识，提高农村医务人员业务技能。
三、建立社会监督机制，加强信息公开。
市卫生局医管科对我院相关工作已进行了指导。我院正与保险公司商议参加医责险的相关事宜。其他监督机制尚未引入。
我院在信息公开方面投入较大，投资了万元安装了户内、户外显示屏，投资万元安装了窗口服务满意度评价器。充分利用电子屏、公示栏、药品监督牌、医德医风监督牌、意见箱等途径开展信息公开。信息公开工作得到了上级部门的好评。
四、推进常见病种临床路径管理。
推行临床路径管理，可以把患者就医过程中的内容详细化、规范化、程序化，做到步步明晰，步步有据可依。我院作为综合性二级乙等医院、分科少，引入临床路劲是一项大的挑战，年来，我院医务科从单病种入手，选择了种我院常见病，试行临床路径管理。个病种覆盖了个专业，涉及个科室，目前该项工作刚刚起步，变异率、入组率正在统计中。
五、推进优质护理服务示范工程
我院聘用一批护士，充实了临床一线护士队伍，最大限度地保障临床护理岗位的护士配置。目前，我院已与医院建立对口支援，计划选定我院内科护理单元，作为示范，推进优质护理服务示范工程。我院护理部将从建章立制入手，通过推进优质护理服务示范工程，改进护理服务，丰富工作内涵，充实护理人员队伍，完善临床护理质量管理。
六、医院信息化建设
今年，我院在原有his系统的基础上，投资万元，安装了检验网络系统、体检网络系统、病历首页网上直报系统、出生证明网上直报系统等系统，在山西卫生信息网建立信息平台，公布医疗服务信息，按时进行
卫生网络直报。院领导对信息工作高度重视，为信息科配备人员、设备，指定专人负责。医院有意向开展电子病历，但由于资金紧张，尚未开展。
七、推广预约诊疗服务
根据卫生局要求，我院及时开展了预约诊疗服务，设定了预约电话，我院安装了全国预约挂号系统，开通了网上预约挂号。
八、实行同级医疗机构检查结果互认。
多年来，我院坚持执行医疗机构检查结果互认制度，
互认项目包括检验、影像、病理等余项，本年度涉及患者约人次。
九、积极优化诊疗流程，改善就医环境。
1．1国外公立医院改革经验
无论是经济发达的欧美国家，还是拉美、亚洲等发展中国家，公立医院在兴办开始阶段基本上都是由政府统一筹资和举办的，经营及管理医院的费用纳入财政预算。由于出资方单一、肩负社会公益责任等原因，大多数国家的公立医院隶属于政府卫生部门，实施“政事合一、管办合一”的集中管理模式。公立医疗系统采用决策、执行与监管“三位一体”的组织结构，保证了行政管理的统一，提高了政策执行的协调性和政府活动的效能型。然而随着社会经济发展，国家对医疗管理干预程度的不断加深，集中管理模式由于缺少明确法人、责权不明而带来的问题逐渐凸显，包括组织和协调成本高［3］，医院运行效率低下［4］，医疗服务质量差［5］等，世界范围内的公立医院管理体制改革迫在眉睫。由于不同国家或地区的自身情况差异，面临的问题和挑战不同，采取的改革办法也各有不同，多数改革都围绕着公立医院的产权与公立医院的经营管理权方面展开。政府下放权力，确立公立医院独立法人地位，以达到提高公立医院的自主性与医疗市场的竞争性的目的。文章总结过往国际改革经验，根据改革后权利及责任的不同，将公立医院改革大致分为私有化体制改革、集团化体制改革、公司化体制改革、自治机构体制改革。
1．1．1私有化管理体制改革
由于经济增长放缓，市场萧条等原因，部分国家政府选择减少在公立医院方面的投入。为保证医疗服务市场能够满足居民不断增长的就医需求，政府将私人资本引入卫生医疗领域，并放宽政策，鼓励私人资本对公立医院通过产权购买、管理层购买、服务外包、租赁业务等形式参与公立医院体制改革，同时要求与私立医院共同承担社会公益性责任。因分摊筹资责任及财务问题，澳大利亚州政府与联邦政府在公立医院管理上发生冲突，导致公立医院发展缓慢，与私立医院相比，住院时间长、医院利用率低、且医疗费用高。为解决以上问题，政府开展医疗改革，如外包非核心业务，利用公私合伙计划（PPP）将原属于政府职能范围内的公立医院的经营管理、筹资等责任以及建筑所有权、产权等公立医院财产向私有企业转移，政府通过合作与监管的手段控制公立医院管理。但近几年。随着私有服务比重不断提高，私立医院业务量增加，使得澳大利亚居民个人医疗负担加重，公费医疗制度陷入困境［6］。俄罗斯联邦在普京上台后，经济开始复苏，同时开始逐步加大在医疗卫生领域的投入，但仍无法缓解个人医疗费用支出较高所带来的社会压力。为更快更好地解决医疗卫生服务问题，政府选择对公立医疗机构管理体制进行改革。俄罗斯联邦政府将原有的大部分公立医院进行私有化和市场化，并鼓励个人与企业承担公立医院管理任务，减少大型公立医院的数量，将注意力转向初级卫生保健系统建设及基层医生的培养，降低成本，提高资金管理使用效率。但体制改革时间较短，仍无法判断其改革成效［7］。上世纪90年代初期，印度政府削减了大量的卫生系统拨款，使得公立医院发展缓慢，无法承担满足医疗服务需求的责任。在保证公立医院非营利性的前提下，印度政府通过把管理职能有代价地移交给私人的方式，来吸引社会资本提供基础医疗卫生保健服务。私人机构在与政府达成协议后，拥有医院人事权、工作选择权等权利，政府只具有监督其保持公益性的职能；部分州还允许私人单独投资、私有化管理公立医院的非临床服务。依靠所得资金，公立医院覆盖率及服务效率大幅提高。不断完善私人化管理的服务项目的同时，为避免医疗市场不公平性的发生，管理部门还加大规范私立机构医疗行为的力度，政府在监管规范医疗市场上承担着越来越重要的角色［8］。私有化管理体制改革的国家还有马来西亚［9］、黎巴嫩［10］、乌兹别克斯坦、阿塞拜疆［11］等。或是因为战争原因，或是财政原因导致政府无法独立满足医疗服务市场需求，这些国家都先后选择了提高私有化程度的方式，转移公立医院等医疗机构的产权，完成私有化改革体制，依靠社会的力量增加医疗卫生服务供应能力。
1．1．2集团化管理体制改革
公立医院作为政府投资兴办的医疗机构，其作用除了体现出政府职责外，更重要的是弥补市场的不足。但由于政府化的行政管理结构复杂，与社会企业相比办事效率较低，使得公立医院面对市场的需求变化，无法做出快速正确的反应；与此同时，随着社会进步，世界人口结构及疾病谱不断变化，各国政府持续加大医疗卫生支出仍无法满足社会需要。在不失去公立医院产权的前提下，为使其具有更好的市场适应力、竞争力，部分国家选择了对公立医院进行集团化的管理体制改革。集团化管理体制改革指的是，政府允许全部或部分公立医院共同成立“医疗集团公司”，政府仍扮演“出资人”身份，但不对“医疗集团公司”进行直接管理，而是组建独立于卫生部门的机构，来管理集团业务；同时政府还扮演“服务购买者”及“董事会制衡者”的角色，以法规及有效的监管来控制医疗卫生服务市场。“医疗集团公司”有以下特点：集团公司成为独立法人实体，具有董事会等法人治理结构；新成立的管理机构类似于核心的“控股公司”或“母公司”身份，通过多层次的组织结构，来控制包括大型公立医院、社区医院在内的医院成员；集团中的医院成员类似于“子公司”身份，具有法人地位的同时，享有制定服务价格、人事任免权、保留盈利等权力；“医疗集团公司”接受公司法约束，以私立医院公平竞争者的姿态出现在医疗卫生服务市场中。德国政府在20世纪90年代末期面临着公立医院床位数过多和三级医院过多的问题，这导致了公立医院运营效率低下、经营状况差，到1999年时累计亏损已达2亿多马克，为实现改善经营状况的局面，德国政府决定进行公立医院管理体制改革，引入集团化管理，由医院提供医疗卫生服务，而政府只承担医疗服务购买的目标。柏林市政府将其所属的10家公立医院进行合并，成立有限公司，土地、资产等产权都归公立医院公司所有，可进行抵押贷款等企业操作，政府与公司谈判签订完成服务保障合同。在保证国有资产不流失的前提下完成了体制改革，有效地提高了医院人员工作的积极性与责任感［12］。英国的公立医院在市场中占有绝对的主导地位，但因其数量过多给财政带来巨大压力。英国政府于1946年开始改革，政府从参与执行者转变为规则制定者。政府在全英范围内，鼓励公立医院进行托拉斯式垄断整合，形成约300个左右的医院托拉斯。在保证社会公众利益的前提下，政府只对公立医院起导向性作用，向其购买医疗卫生服务，但不参与任何公立医院经营运作，公立医院的运作行为完全由董事会决定。这一系列举措，使得公立医院在兼顾社会责任的同时，明确了发展方向，提升了管理水平与运行效率［14］。美国政府因其自由的市场经济大背景，从上世纪开始就对公立医院进行了改革。政府不参与具体管理运营，细节工作由公立医院经营者独立完成，医院都以独立的董事会为最高权力机构。每个公立医院与邻近的社区医院、康复医院等医疗机构成立医疗集团，实现双向转诊网络，实现社会医疗覆盖。政府在体制改革后，只负责经费拨付及价格监督的作用［15］。日本因多数公立医院经营不善，政府决定进行管理体制改革，在关闭了大量赤字的公立医院后，引进民营医院的经营手法，强化独立法人的公司化形象，建立医疗集团对剩余的公立医院进行管理，部分公立医院还直接雇佣民间专业管理团队进行管理［16］；哈萨克斯坦也启用了相似的管理体制，公立医院在改革后，从法律及财政上独立，成立医疗集团公司，政府或保险公司则负责代表国民，同公立医院集团签订医疗服务合同［11］。
1．1．3公司化管理体制改革
公司化体制改革后，在社会身份上，“医疗公司”具有明确独立法人实体；在从属关系上，与卫生部门彻底分开；在管理上，启用与私人企业类似的公司式管理结构。从改革方式上来说，公司化体制改革与集团化体制改革相似，都是为了改变“管办合一”的状况，而整合公立医院资源，单独成立“医疗公司”对公立医院进行管理。但公司化改革与集团化改革最重要的不同之处是，独立的公立医院个体仍不是法人，且不是所有的“医疗公司”都受到公司法的约束；同时，政府可以直接通过公司董事会，而非仅通过立法、监督、协调等方式对医院进行管理，政府仍为公立医院的间接控制者。公司化管理体制改革后，从公立医院角度看，虽然公司所有权仍属于政府，但资源分配权、使用权及部分经营权、人事权都掌握在集团成员手中；从政府角度看，降低了因复杂隶属关系导致的组织与协调成本，将政府从细节工作中解放出来，行政职能得以转化［17］。因“管办合一”所导致的种种问题所累，1985年开始新加坡政府开始对公立医院的管理体制进行改革。首先是成立新加坡医疗有限公司，将其所属的公立医院注册为公司法人，每个附属的公立医院成立自己的董事会，但成员均由政府任命。改革后有效地提升了公立医院的服务质量、就医环境、效率等。上世纪90年代末期，政府又将现有的公立医院重组为两个拥有独立法人地位的医疗公司，在保留了决策权等重大权利的前提下，将部分管理权力下放，进一步提高了公立医院的自主性与积极性［18］。香港政府于1990年，在政府卫生部门之外成立了医院管理局，通过医院管理局对香港所有的公立医院进行统一管理，而医院管理局直接接受卫生福利局的管理。医管局作为独立的法人负责管理与经营公立医院，而政府通过对董事局的任命及政策性指导等方式对其进行控制［19］。
1．1．4自治化管理体制改革
部分国家因为经济或体制等原因，选择进行自治化管理体制改革，将权利下放给地方政府，地方政府再将举办权和经营权分开，建立以地方卫生行政部门为主体的、明确法人身份的新管理体系，实现了系统内部的“管办分开”。改革后，公立医院仍受政府直接管理，但个体或区域性形成法人治理结构；设有董事会，董事会在人事及经营方面有部分自主的权利，通常政府还设有独立的监管机构监督董事会的决定。监督、决策和管理各方权责明晰，既便于政府管理，也有利于医院自治。法国［20］，波兰［21］和以色列［22］等国家都进行了公立医院自治化管理体制改革，以上各国分别以独立的医院或州（省）为单位设立了医院管理委员会，但不以成立公司或集团的方法整合医疗资源；不改变公立医院员工的编制、科室等设置；院内设董事会，医院的发展建设、院长的任命等重大事项都由董事会决定，董事会成员由政府决定，董事会接受医管会统一管理，并接受相关部门监督。从各国改制后的短期效果来看，自治化可以提高医院效率，控制医疗卫生费用支出。
1．2国内公立医院改革经验
我国最初的公立医院主要是由接收旧政府的公立医院与野战医院组成。国内对医院管理的研究起步较晚，主要采用前苏联“管办一体”式的管理体制。直到20世纪80年代，在国企改革的背景之下，公立医院开始围绕着产权和经营权展开了内部治理机制改革。在改革中研究者发现，医疗卫生服务的特殊性可能导致市场失灵。在社会经济基础不足与政府“多给政策少给钱”、“三补政策”的背景下，公立医院发展偏离公益性，国有资产流失的同时，并没有从根本上提高社会的医疗水平、降低群众的医疗负担，反而医药检费用激增、乱办医、医患关系紧张等问题不断涌现，社会现实迫使政府重新反思公立医院的管理体制改革问题。近几年来，作为医改的重要组成部分，公立医院改革受重视程度不断提高。管理部门在分析总结国外公立医院发展经验，并结合我国实际情况研究后，发现公立医院当前需要处理的首要问题是政事不分、管办不分。从2009年开始，国务院先后了《关于深化医药卫生体制改革的意见》、《医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009—2011年）》和《关于公立医院改革试点的指导意见》等文件。文件中强调了“政事分开”、“管办分开”的重要性，要求明确政府与公立医院之间的职责范围，完善公立医院“法人治理结构”，强化政府监督管理的角色，并先后提出17个国家级、37个省级改革试点城市。试点城市改革操作主要选择学习新加坡、香港的公司化管理模式，但各地改革办法不同，根据主管单位及所有权不同，大致分为卫生局内医管系统体制改革，市属医管系统体制改革，医疗集团系统体制改革及其他形式体制改革。
1．2．1卫生局内医管系统体制改革
卫生局医管系统改革是在原卫生行政系统内部建立新的医院管理部门，与原有分管部门彻底分开，形成类似公司的法人治理结构，原有分管部门负责宏观控制与监督。新形成的管理部门成立董事会，承担政府出资人的职责，同时负责所属公立医院的管理运营工作。董事会仍由政府控制，卫生行政部门可通过董事会影响公立医院运营。这种模式国内的先行者是潍坊市，潍坊市于2005年就开始尝试施行卫生局体制内管办分开改革，设立卫生监督执法中心与医院管理中心两个平行机构。医院管理中心有人事权、财政支配权等权利，形成政府、主管单位、医院的三层监管体系［23］。施行类似管理体制改革的试点城市还有宝鸡市［24］、七台河市［25］、洛阳市［26］、北京市［27］、昆明市［28］、遵义市［29］和株洲市［30］等，这些城市都在卫生行政系统内成立了医管中心、医管委员会或医管局。各地新成立的机构虽然在管辖范围、职能界定上稍有出入，但都政府履行着公立医院医院管理的职责。
1．2．2市属医管系统体制改革
市属医管系统体制改革与卫生局内医管系统体制改革的治理模式类似，都是将公立医院所有权与经营管理权分离，完善公立医院的内部法人治理结构，解决公立医院资产主体缺失的问题。不同点是市属医管系统体制分离更加彻底，将公立医院从卫生行政部门中彻底剥离出来，单独成立管理机构直接向市政府或国资委负责。卫生行政部门从具体管理事务中解放出来，工作的重心仅放在宏观控制与监督上。个别地区还成立了单独的监督机构，形成了完整的三权分立结构。这种模式的最早试点城市为无锡市，2005年无锡市政府就成立了卫生管理中心。卫生管理中心设有专职负责公立医院经营管理的医院管理中心，这是与无锡市卫生局平级的事业单位，工作人员仅有1／3来自卫生局，其他人员来自财政、人社等部门［31］。2008年全国范围试点展开后，作为适合我国当前实际情况的改革方案，市属医管系统体制改革先后在厦门市［26］、鞍山市［26］、深圳市［32］、鄂州市［26］、西宁市［33］、成都市［34］等被广泛推广。
1．2．3医疗集团系统体制改革
医疗集团系统体制改革与前两种改革模式最主要的不同在于，改革后的公立医院系统不再是松散的组织，而是实施集团化战略，集团成员紧密的结合在一起。新成立的医疗集团建立法人治理结构的同时，整合优化医疗卫生资源，发挥集团化优势，推行双向转诊、交叉补偿等机制，完善区域性健康服务体系。公立医院集团仍保持非营利性质，代表政府出资人利益，但结构更加独立灵活，更适应市场，同时向社会融资的能力大大提高。“管办分开”后，政府的职能重心转化到为医疗卫生事业提供更加公平有效的竞争环境的宏观层面上来。早在1996年南京的鼓楼医院就在业务需求之下，开启了我国公立医院集团系统体制改革的先河，然而因利益分配和权责不明等原因，将公立医院重组，形成紧密型的医院集团过程艰难。在17个国家级试点中上海市［35］，镇江市［36］、马鞍山市［37］、芜湖市［38］选择了成立公立医院集团的模式，在资源共享、优势互补的情势下，都取得了极大的成功。特别是上海的申康医院发展中心，作为政府办医的责任主体，申康的管理不断规范化，为上海地区的医疗卫生服务质量提高做出了极大的贡献。申康的规模不断扩大，现已包括综合医院、中医医院、专科医院共34所，成为国内集团化体制改革的标志。
1．2．4其他形式体制改革
除了以上三种在国内广泛试行的改革模式外，还有少量试点地区选择了其他种类的改革模式，包括托管式体制改革、转让式体制改革、契约式体制改革等。托管式体制改革的成功试点是苏州市。苏州市通过向社会公开招标的形式来选择管理中心的经营管理法人，政府则扮演监督管理与购买服务的角色［38］。转让式体制改革的范例是宿迁市［38］与金华市［39］，这类改革是将公立医院进行产权转让，政府通过使用转让金购买服务等办法来调节市场。契约式体制改革的适用范围很小，在北京海淀区曾被启用。区政府将公共卫生服务内容划入公共服务委员会管辖，公委会与其他部门互不隶属，负责领导医院，控制公立医院管理经营权等［38］。
2我国公立医院体制改革分析
【关键词】公立医院 经济管理 绩效考核 指标体系
一、效绩考核体系的重要性
绩效考核管理最先是在国外的企业中衍生而出的，随着医疗改革的提出，这一管理理念也运用到医院的经济管理中去。公立医院实行效绩考核管理具有重要的意义。在新的医改中，强调了公立医院应该更加注重公益性质，而效绩考核管理恰恰能更好地、客观地反映出公立医院在经济管理的情况和管理的不足之处，以便于在作出决策时，能很好提供了可以参考的资料。作为一种科学的管理方法，是符合一个管理现代医院的重要办法之一，有利于增强医院的经济管理能力。同时也有利于提高医院员工的工作积极性，对员工的工作作出评价，不但使得员工自身能对自己的工作能力有所了解，也可以为管理层的领导们了解其管理方式的状况，从而可以不断的进行调整和完善管理方式，使得员工的优势得以发挥出来。
二、公立医院经济管理存在的问题
（一）公立医院的公益性质弱化
目前仍存在许多公立医院对自身性质的不明确，存在两极化的现象，一是单方面的追求医院盈利最大化，二是追求社会效益的极大化。公立医院单方面追求极大化利益，把自身定位成一个盈利性的医院，这一做法就与私立医院没有差别了，只虑考虑医院自身的利益，而忽视人民群众的利益是不被允许的。例如，公立医院的医生给病人开药方，只开最贵的药，或者做最贵的身体检查等等，并不是依据病人的自身病情而开药，而是想法设法抬高医药费用。对于另一种极端化的表现，是指公立医院认为应该把医院自身的全部财务资金最大限度的应用在为社会提供福利的方面，这显然是把医院的公益性绝对化了。这两个现象是非常极端的，忽略了客观事实，这样下去公立医院是无法发展下去的。
（二）公立医院缺少预算工作
公立医院缺少制定预算计划，要么就是只有简易的预算计划，并没有起到其作用。主要体现在：会计人员只是机械性地记录简单的支出项目，对于资金应该如何合理使用，没用作出良好的预算，会计账单的记录缺少完整性，只有支出项的部分，缺乏事前预算计划和事后账目核计的部分。
（三）资金运转能力低下
公立医院对于财政下拨的资金，资金的使用能力底下。一是缺少有效、合理的长期性投资。往往公立医院只能进行一些短期投资，没办法着眼于长远的目标，降低资金的使用率。二是缺少科学的决策，资金投资途径窄，回报率底下，亏损的风险同时也会增大。
（四）公立医院财务紧缺
公立医院的主要经济来源是政府下拨的补收入，然而政府却对公立医院的投入较小，医院仅仅只能靠这些维持部分员工的工资支付，其他方面的开支全都由医疗收费和药品提成来填补、周转，使得公立医院发挥不出其自身的公益性质。再加上因为资金的管理能力欠缺，造成了资金结构的不合理，容易造成公立医院负债累累。
（五）缺少内控机制
主要体现在一下几个方面：首先，公立医院在设备、药物、固定资产采购方面能力欠缺，事前没有做好预算准备，对于采购的物品没有计划，事后缺少物品的逐一核对，监管不严格。其次，医院领导对于财务管理工作的不重视，使得财务部门缺少实际的职能，会计人员没办法发挥出其专业的知识技能。最后对于内部审计的环节，许多公立医院根本就不存在内部审计，或者只是流于形式的内部审计，在实际中并没有发挥出审计的作用。
三、公立医院的绩效考核指标体系
因此应该通过绩效考核管理的手段来解决公立医院在经济管理中出现的问题。确保公立医院能较好的发挥出自身的公益性质，同时也避免了资金的浪费，主要还是可以提高员工们的工作效率，为公立医院的经济管理打下良好的基础。《关于完善政府卫生投入政策的意见》（财社[2009]66号）提出了，“建立健全科学合理的绩效考评体系对医疗机构及其提供的医疗服务进行量化考评，并将考核结果与政府投入相结合”。所谓绩效考核，是指不同对象对医院的医疗服务进行全方面的考评。例如病人对医院的评价、投资人对医务人员或者医院本身进行评价等等。
（一）如何制定公立医院的绩效考核指标
在制定公立医院的绩效考核指标应该充分根据医院的在市场的竞争中所处的位置，以及目标来制定。通常来说，公立医院具有三个主要任务：医疗服务、科研、教学。所以在制定指标是也要围绕着着三个主要任务展开。
首先是经济效应指标。政府一般只对公立医院下拨专款，例如突发的紧急事件、科研项目资金、教学设备采购等的专项资金。在政府对公立医院下拨的资金中，公立医院只能依靠自身的运转来维持医院的日常开销，在保证不损害病人利益又保证医院能较为合理的开展医疗服务工作的前提下，同时也确保公立医院的经济利益提高，这对于一个公立医院来说，是需要良好的经济管理能力的，所以应该作为首要的绩效考核指标。只有确保了经济能力的提高，才嫩更好的开展医疗服务工作，也确保了公立医院能发挥出自身的公益性。
其次是医疗服务质量指标。公立医院的宗旨就是为人民提供最好的医疗服务工作，将这一指标作为考核的标准是非常重要的。例如医务人员出现了医疗事故，应该根据情节的严重情况对相关的负责人进行惩罚，扣除相关的考核分数，因为考核分数与工资等员工待遇相挂钩，因此这样与医务人员的个人利益相联系在一起，所以可以提高医务人员的责任心。
再有是科研水平和教学成果的指标。科研水平的不同说明了公立医院在我国医学界的地位高低，科研水平高说明公立医院医资力量雄厚，在国内医学界有较高的地位，因此，这一指标的制定可以促使公立医院加强关于医疗方面的科研，不仅可以解决老百姓的看病问题，也可以推进我国医疗工作的进步。教学成果指的是医院可以为将来培养更多的人才，鼓励公立医院的员工不断学习新知识、新技能，在日常工作的同时也做到完善自身能力，加强对员工的专业素养的培训，提高公立医院在医疗市场竞争中的自身优势。
（二）成立绩效考核委员会
公立医院应该聘请专业的人员对绩效考核进行管理，成立绩效委员会。绩效委员会在对公立医院经济管理的事前、事中、事后三个方面全权管理和监督。建立每一个医务人员的绩效数据库，定期对员工进行考核并记录。实行轮流换岗制度。避免存在某写员工利用职务之便，做出违反乱纪的行为。
四、总结
综上所述，公立医院提高绩效考核的管理是为了确保医院能在科学的管理下运营，并更好地为人民服务，实现民有所医的目标。
关键词：永续盘存；公立医院；药品；盘点制度；
中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-01-00-01
药品盘点是公立医院药品管理中的一项重要工作，也是目前公立医院管理中较为薄弱的环节。现有的研究实践表明，目前我国一些公立医院正在进行积极有益的探索，以能总结出一套行之有效的管理方法。许百红等（2007）采用了新的二级库存药品盘点方法，实现了将药品盘点的“使用误差”控制在±0.3%的范围内，彭海莹等（2008）提出了采用货位号盘点的方法，能够实现每月账物相符超过90%。本文则从会计管理的视角，从盘点制度的原理，以及要解决的实质性问题出发，探索基于永续盘存法的公立医院药品每日盘点制度的具体做法及效果，希望对公立医院解决药品管理的难点提供借鉴。根据财政部、卫生部财社[2010]36号文《医院财务制度》的规定，药品作为公立医院存货的一项重要类别，需要按照“计划采购、定额定量供应”的办法进行管理。公立医院要“合理确定储备定额，定期进行盘点，年终必须进行全面盘点清查，保证账实相符。”财政部财会[2010]27号文《医院会计制度》规定，库存物资应按物资类别设置“药品”一级明细科目，并在“药品”一级明细科目下设置“药库”和“药房”两个二级明细科目，并按“西药”、“中成药”、“中草药”进行明细核算。医院物资管理等部门应当在本科目明细账下，按品种、规格等设置数量金额明细账。
从会计管理的角度，存货盘存方法通常包括实地盘存法和永续盘存法。传统的公立医院管理中，大多采用实地盘存法，由于药品的数量金额明细账设立在“医院物资管理等部门”即通常设立在药房和药库，每月需要和财务部门的二级“药库”或“药房”金额账进行核对，以保证账账相符。由于目前公立医院规模的不断扩张，药品的入库、验收、领用数量极多，次数频繁，金额巨大，加之公立医院行政管理人手紧张，导致药库、药房和财务的核对工作成为公立医院管理的一个难点，无论在药品的实物管理和价值管理方面均需要加强，往往表现在财务和药房、药库金额差异较大，无法查明原因；药房、药库账实不符，实际盘点差异较大。个别医院甚至存在以存定耗，用倒轧方式推算药品支出，“做到”账账、账实相符，甚至有医院存在药品丢失的现象。但若采用药品的永续盘点法，则可以减少舞弊和差错的发生，准确核算药品成本，合理保证药品核算的账账相符、账实相符基础。
首先，利用信息化手段加强公立医院药品管理。通过建立药品进销存系统和财务系统的联结，作到药品核算中具有规格型号的数量金额明细核算在药房、药库和财务之间共享，实现药品的进销存实时管理，实现药库、药房数量金额账和财务金额账实时核对，从而实现了各级核算单位药品存货的账面一致，保证药品核算中药库和药房账和财务账的账账相符，以及药库和药房药品明细账和药品实际库存账账账相符，为药品的实物管理打下基础。
在此基础上，探索推广永续盘存法在药品盘点中的创新应用，即药品管理的每日盘点制度。永续盘存法又称“账面盘存制”。它是对于资产的增加和减少，根据各种有关凭证，在账簿中逐日逐笔进行登记，并随时结算出各种资产账面结存数额的一种方法。是区别于实地盘存法（又称定期盘存制）的一种盘点方法，实地盘存法是指平时只在账簿中登记存货的增加数，不记减少数，期末根据清点所得的实存数，计算本期存货的减少数。
永续盘点法下的药品每日盘点制度，即将每月一次的药品盘点工作分解到每日门诊停诊之后进行，具体做法主要四个步骤：
一、盘点计划的制定
财务处负责盘点计划的制定，在制定计划过程中，主要依据不重不漏的原则，保证每个月每个规格型号都能够实际盘点。
每日下午门诊结束后，财务处将当日需要盘点的药品规格型号清单发药房和药库，作为当日盘点计划下达。同时，信息中心将列入盘点计划药品存量隐藏，药库和药房无法读出账面药品存量，实现盲盘。
二、盘点工作的执行
由药房和药库根据当日盘点计划自行盘点，填写实际盘点数字。财务处进行抽盘，抽盘原则为随机抽样，抽盘品种不低于当天盘点品种的50%。
三、盘点结果的反馈
财务处抽盘和药房、药库自盘数据一致表示当日盘点工作完成，财务处通知信息中心开放药品存量数据，药房和药库确认当日盘点的药品品种账实是否相符，如账实相符表示当日盘点工作结束，可以正常下班。如账实不符，需要查明原因，并进行报告。
四、与定期盘点相结合
在每季度最后一日门诊结束后仍作为盘点日，对全部药品进行盘点。若公立医院采取永续盘存法下药品每日盘点制度，对公立医院药品管理有着非凡的经济意义和价值。采用每日盘点法不仅可以使财务部门加强对药品的实时监管，使账账、账实和账表相符，减少药品管理中的损耗现象；而且可以及时发现药品收发过程中的工作差错，为提高医疗的安全性提供基础。同时在每日门诊停诊之后，药房发药相对工作量下降，具有一定空余时间，将繁杂的突击工作分解为充分利用零星工作时间安排的日常工作内容，可以提高工作效率。
参考文献：
[1]彭海莹、季波 （2004）. "我院门诊西药房药品盘点方法的实施及讨论." 中国药房（12）： 24-25
[2]许百虹， 廖广仁， et al. （2007）. "二级库管理模式下药品盘点方式的设计与应用." 中国药房（13）： 988-990.
[3]彭海莹， 胡丽辉， et al. （2008）. "我院中心摆药室药品盘点工作经验总结." 中国药房（04）： 278-279.
关键词：公立医院 财务分析 思考
公立医院财务分析报告是根据财务报表及会计、统计等相关的资料定期编制的反映某一时期内经营状况、财务状况的文件。随着医药卫生体制改革的不断深化，出现了民营医院等多种经营体制的医疗机构，这对公立医院产生了强烈的冲击。公立医院为了自身的发展，就有必要运用科学的分析方法对财务的状况进行正确地分析与判断。因此，如何做好公立医院财务分析是一个需要探讨的问题。
1 公立医院财务分析的现状
2011年前公立医院执行的财务制度对财务分析工作的阐述不够科学、规范、完整，再加上各公立医院的重视程度不一，财务人员素质也有高有低，造成公立医院财务分析工作存在以下问题：
1.1财务分析指标主次不分明、堆砌数据、罗列指标，针对性不强
目前，有部分公立医院的财务分析报告往往对财务报表每个项目的数据变动情况——详细说日月，报告中财务指标运用泛滥，分析问题时只言片语，抓碰要矛盾。无法总结成绩、发现不足，也没有深入实际研究数字变化所包含的会计信息并揭示其变化规律，致使财务分析的实际效果大打折扣。
1.2重视程度不高，财务分析流于形式，分析文字过于简单
传统的管理体制使会计人员局限于完成机械单一的记账、算账、报账等会计工作，缺乏举一反三的综合分析能力，影响了财务分析工作的水平。目前，大多数公立医院财务分析只局限在做些粗浅的数字对比，使用的财务分析指标缺乏前瞻性和预测性，无法充分、全面的反映未来的现金流转情况，对问题的分析只是浮在表面，不深入，提出的建议和对策无实际操作性，使用价值不大。
1.3偏重对财务报表结果的分析，财务分析的深度不够
在工作实践中财务分析经常被等同，于财务报表分析，造成这种认识上偏差的主要原因是对财务分析的目的认识不清楚。对公立医院经济活动进行分析，不仅是为了正确评价过去，反映现状，更重要的应该是预测未来发展趋势，通过财务分析为财务预测、决策和控制提供依据。因此不仅需要了解整体财务状况和经营成果，更重要的是要找出这些结果形成的原因，并通过适当的标准作出综合性的评价。
2 解决公立医院财务分析存在问题的对策和思考
随着医药卫生体制改革的不断深化，公立医院的内外部环境发生了深刻变化，现有的经济管理体制、运行机制都有待进一步规范。提升财务分析水平已成为目前公立医院经营管理的一项重要工作，2012年执行的公立医院新财务制度对财务分析工作提出了明确的要求。因此，公立医院应该进一步做好财务分析工作。
2.1正确认识公立医院财务分析的重要作用，做好财务人员的业务培训，提高财务人员的职业判断能力
公立医院的财务分析不是简单的数据资料分析，而是一个定性、定量的系统工程，需要相关职能部门提供基础数据资料，因此，各级领导必须提高认识，把财务分析工作放在重要位置，这是做好财务分析的基础和组织保证。要把公立医院财务分析水平提高到一个新的层次，就必须加强财务人员专业理论知识和法律法规的培训，不断提高财务人员的业务水平和职业判断能力，使其尽快改变重核算、轻分析的思想，在公立医院经济管理中起到应有的重要作用。
2.2认真做好公立医院财务分析，提高公立医院经营决策水平
随着社会主义市场经济的发展和现代医院制度的完善，要运用科学、有效的手段，分析公立医院人力、物力和财力的利用情况，以及成本、效率、效益之间的关系。当前，公立医院财务分析主要是运用资产负债表、收入支出总表、现金流量表、会计报表附注以及财务情况说明书和相关的资料对财务状况和经营成果进行分析，财务人员要通过对医疗服务及科研、教学成果与医疗资源消耗进行比较分析，找出各科室之间成本、效益的差距和存在的问题，采取措施进一步挖掘营运潜力，促使公立医院以尽可能少的劳动消耗，取得尽可能好的社会效益和经济效益。
2.3掌握国家宏观经济政策，为领导决策提供最佳的财务分析信息。
公立医院是国民经济的组成部分，面对的是复杂多变的医疗服务市场，在这个大市场里，宏观经济环境的变化或行业竞争对手政策的改变都会或多或少地影响公立医院的竞争力。近年来大中型公立综合医院业务量、业务收入持续增长，与近年来我国GDP保持7％～10％的高增长率和国家对新医改的大量投入有着重要的关系。因此，财会人员在日常的工作中应多了解国家宏观经济和医疗保险的相关政策和规定，这有助于进行财务分析和预测，对完善财务分析报告大有益处。
2.4重视各种财务分析方法的综合运用
财务报告分析的基本功能是将大量的医疗等收支数据转换成对特定会计的决策信息，提供给公立医院的管理部门，以提高管理决策的准确性。财务分析要综合运用差额分析法、比率分析法、因素分析法来分析。要整体分析与单项分析相结合，在单项指标分析的基础上对各指标进行综合分析，并形成一套完整的综合分析体系，以全面掌握公立医院财务状况和发展趋势；财务人员应综合运用财务管理、金融、法律、市场信息及其他有关资料，使财务分析更真实、完整地反映公立医院的财务状况和财务成果。
3 结语
总之，财务分析是对公立医院经济运行全方位的系统分析，通过提高财务分析水平，充分发挥财务分析在公立医院经济管理应有的作用，可以揭示经济运行和财务管理中潜在的问题和发展趋势，防范经营管理中的风险，为公立医院经济决策提供合理的建议和真实、准确的经济信息。
参考文献：
[1]何宏岩，建立非营利性医院财务分析体系的探讨[J]，中国医院管理，2005,25(6)：52--53.
关键词：公立医院；成本管理；精细化
一、公立医院成本管理精细化的背景与意义
第一，公立医院成本管理精细化的背景。新医改政策提出，医院应当加强成本管理与核算控制，严格医院预算和收支控制。与此同时，新的《医院财务制度》也要求我国公立医院逐步同国际接轨，采用更加科学合理的成本预算管理体系，实现成本管理的精细化[1]。在此背景下，为了推进我国医疗体系市场化，医疗服务的补偿方式发生了较大转变，当前差额拨款、定向拨款的补贴方式使得公立医院必须承受更大的来自市场的压力。公立医院在参与市场竞争的过程中，为了提升自身的竞争力，保持健康持续运营，就不仅需要关注医疗质量的提升，还要关注医院成本的控制，如此才能在保证一定利润的前提下，实现公立医院的正常运营。因此，医院成本管理的重要性不言而喻。为了维护医院的良性运转，推进公立医院成本管理精细化改革，将变“糊涂账”为“明白账”，通过构建科学、系统的成本管理体系，降低公立医院机构碎片化、权责不明导致的协调问题，提升成本管理的效率，改善我国公立医院经营中的整体效益。第二，公立医院实施成本管理精细化的意义。公立医院实施成本管理精细化主要有三个方面的重要意义：一是改变原有的粗放型管理模式。通过精细化成本管理，维持公立医院一定的利润空间，能够促进我国公立医院的可持续化发展。二是完善医院绩效考核体系。成本管理精细化要求医院制定统一的、科学的绩效考核体系，明确考核指标，量化考核目标，将医疗质量、病患体验以及医院各科室的效益综合考量，做到既调动医护人员的工作热情，降低竞争成本，又兼顾医院的公益性和口碑，实现医院的良性发展。三是医院各科室、各部门协调性增强。可以通过合理配置优化重组医院原有的医疗设备和资源，通过减少不必要的消耗支出成本、科学安排医疗设备更新等方式合理增收，实现管理效率的有效提升。
二、医院成本管理精细化理论概述
（一）医院成本管理理论及精细化理论概述
医院成本管理理论起源于卫生经济学，主要是借鉴了经济学中对于企业的成本核算方法，并经实践证明获得了不错的成效。西方国家医院成本管理理论发展较早且较为成熟，并衍生出了作业成本法、平衡计分卡以及疾病诊断相关分组等多种成本管理方法及理论[2]。我国医院成本管理理论出现较晚，随着社会主义市场化程度的提高和我国医疗卫生体系改革的逐步深入，我国才逐步开始了医院成本管理。医院成本管理的核心即是实现医院费用、消耗和经营三个方面的成本控制，相较于企业成本管理，医院成本管理的复杂性更高。这主要表现在三个方面：一是由于医院服务项目繁多因此核算方法复杂；二是由于医院成本项目经常随服务项目改变而变更，其多变性和各项目之间的差异性决定了成本管理难度大；三是由于医院新技术、新设备以及新的服务项目的引进往往会改变原有的成本支出项目，进而影响整个医院的成本结构。总而言之，医院成本管理理论的目的在于通过科学的成本核算和控制方法，降低医院不必要的成本损耗，优化资源配置，提高医院的管理效率，在保障医院经济效益的前提下促进其社会效益的提高。精细化理论一开始也是应用于企业，最早是由日本企业家丰田英二提出。精细化理论总结而言可以概括为四个方面：一是精益求精，即要求将管理服务的各个环节做到尽善尽美；二是准确完善，即要求在管理过程中，对于数据的收集与核算要做到准确无误，同时管理的时间控制和工作方法要尽可能做到准确完善，不出纰漏；三是操作细化，即要求工作程序细化并明确分配到个人，在权责明晰的基础上通过细化分工提升工作效率；四是严格管理，这一点主要是针对企业的执行标准和各项规章制度，要求员工严格遵守，避免工作偏差导致的企业损失[3]。医院精细化理论则是将其引入医院的经营管理中，以求深化医院管理的环节，并在成本预算、成本分析、成本核算和成本控制四个关机键环节贯彻精细化的理念，提升医院管理水平。
（二）医院成本管理精细化的内涵
医院成本管理精细化内涵极为丰富，它要求医院管理者贯彻成本细分理念，在整个医院成本管理控制过程中，实现精细化、定量化的管理模式，以期实现医院成本最小化和收益最大化，合理配置医院极为紧张的医疗资源，实现医院社会效益和经济效益的双重可持续发展。从横向看，医院成本管理精细化要求医院各科室、各部门在实际运营中实现成本的精细化控制。从纵向看，医院成本管理的精细化可划分为医院整体的成本管理精细化、科室管理精细化、项目成本管理精细化以及病种成本管理的精细化。总结而言，医院成本管理精细化要求在成本管理过程中，实现成本预算、成本分析、成本核算以及成本控制整个环节的精细化管理，并将精细化的理念贯穿至整个医院每个微小环节的运作中，尤其是人力成本、药品及医疗设备成本的管控上。
三、新医改后我国公立医院成本管理存在的问题
第一，管理体系不健全，管理理念落后。我国医院的成本管理研究起源于20世纪80年代，相比西方发达国家还有较大差距，因此医院成本管理理念还未深入落实到实际管理中，而研究理论也稍有滞后。我国公立医院机构设置和服务项目并未完全统一，因此机构零碎化、管理范围重叠以及权责不明现象还比较普遍，大部分公立医院还没有形成统一、科学的管理体系。在此背景下，我国公立医院也缺乏明确的管理制度，更缺乏专门、专业的管理人才，因此在人力成本控制上，难以实现权责分明并落实绩效制度，在医疗资源的使用成本控制上，缺乏对于成本的有效预算和各部门之间的相互监督。第二，缺乏管理会计人才和制度保障。我国公立医院在发展过程中，往往更重视医学人才的培养和发展，公立医院专业管理会计人才匮乏，医院从事管理会计工作的员工职业技能培训少，经验和技术上存在明显短板。因此，成本管理水平明显低于企业，难以充分利用当前信息化管理系统对于成本信息进行有效的采集和分析。其次，公立医院缺乏实施成本管理精细化的制度保障。这主要是由于公立医院服务项目繁多，项目变动大以及行业专业性要求高导致的成本管理难度大。随着医院引进新设备、新技术或者医院服务项目的改变，医院成本结构也将出现变化。因此，大部分医院没有出台规范的成本管理细则，难以从制度上保障并落实成本管理工作。第三，信息化程度不高。由于我国医疗资源较为紧张，公立医院的发展还没有跟上发达国家的脚步，目前重诊疗轻管理服务的现象还没有得到根本改善。当前我国公立医院信息化程度不高，信息系统平台建设慢，没有发挥其应有的效果，且应用范围较小。医院大部分工作还是有赖于人工，而公立医院自身成本管理人员的水平限制又导致人工核算的准确性、及时性难以保障，因此不能针对医院成本管理中的疏漏进行及时调整，阻碍了公立医院成本管理精细化工作的推进。四、公立医院构建精细化成本管理体系的方法第一，成本预算精细化。我国公立医院传统的成本核算工作往往重事后管理而轻视了事前成本管控，成本预算作为事前成本管控工作，对于控制医院成本，明晰医院费用支出有重要作用。在成本预算过程中，对于三类支出尤其要做好预算工作：一是人力成本费用，它包括医护人员的工资、福利以及专业技能培训等方面；二是基本公用费用，即水电、燃料等日常损耗；三是医疗资源和设备费用，这部分费用关系到医院的发展，更应综合考量医院已有设备使用情况、当前医院可使用支出、医院诊疗水平等各方面因素来确定是否进行采购换新。第二，成本分析精细化。成本分析精细化对于指导未来公立医院成本支出，节省不必要的成本损耗有极为重要的意义。它要求公立医院要根据已有材料，分析各项成本支出情况以及成本预算的执行情况，对于各科室的成本分析，要同各个科室负责人进行充分沟通，了解医院各项成本升降原因，以期未来更科学地完成成本预算工作，并推广降低成本的方法和经验，来实现医院经济效益的提升。第三，成本核算精细化。公立医院成本核算精细化要求医院、科室、项目和病种纵向所有机构和环节对于资产、负债、净资产、收入和支出等各个项目按照标准的会计核算方法，进行逐条录入登记，在院级、科级和项目核算过程中，医院应当根据自身情况，采用作业成本法或者平衡计分卡等方法进行科学核算，确定医院各项支出及比例，实现成本核算的精准化、管理细化。第四，成本控制精细化。成本控制精细化要求公立医院要着重在药品成本、设备成本和人力成本三个方面进行精细化控制管理。药品成本控制方面，要遏制药占比过高的现象，推广合理用药的理念；药品采购上，尤其要注意加强药品审查监督，规范采购流程，在保证药品质量的前提下，尽力压缩采购成本；在设备成本控制上，要综合考量投入产出，不轻易采购大量新设备，对于已有设备，要合理配置资源，避免设备闲置产生的成本浪费。
参考文献：
[1]李刚.公立医院成本管理精细化的实施策略[J].中国总会计师，2017，(1)：123-125.
[2]曹满利.公立医院成本管理精细化研究[J].行政事业资产与财务，2016，(12)：24.
关键词 医院管理 人力资源 绩效管理
中图分类号：R197.32 文献标识码：A
医院绩效管理是针对公立医院的经营管理状况、存在的问题，以提升医院管理水平目标，配套实施医院绩效，实现医院战略，调动员工工作积极性与创造性，其目的是为了医院战略目标持续提升医院员工和医院组织的绩效。
加强医院绩效管理，有利于激发医护人员的工作热情，提高工作效率，降低医疗成本，优化服务质量，推进医院的可持续发展。
1 公立医院绩效管理存在的问题及成因
1.1 误读绩效管理涵义
一些公立医院管理者对医院绩效管理的涵义理解存在着一定的认识偏差，认为绩效管理就是绩效考核。仅凭借领导的主观认知，采取单一、垂直的考核方法，以简单量化的指标，对员工进行事后考核，考核之后又没有结果反馈，谁对谁错无人知道，更不说总结改进提高了。实质上，这种做法与绩效管理是背道而驰的。真正的绩效管理是一个包括计划、沟通、考评和反馈四个阶段的完整系统。绩效管理的重心在事先沟通。由于医院管理者对绩效管理的理解不到位，导致医院绩效管理停留在低水平层次，从而影响医院的健康发展。
1.2 绩效管理目的有悖于公益性
绩效管理只是一个管理流程，而不仅仅只是绩效考核。绩效考核的目的在于提升员工和组织的绩效，而不是简单的考核和奖惩。在不少公立医院，实施绩效管理，就是按照绩效考核的结果来进行利益分配。从而导致绩效管理为考核而考核，为奖惩而奖惩。只强调医院的经济效益，忽视公立医院的社会效益。作为非营利性社会组织的公立医院，公益性是其显著的特征。医院绩效管理的方向出了问题，管理的出发点漠视医院的公益性和绩效管理的终极目的，在现实生活之中导致医护人员滥用抗生素、滥开高价药等不良现象屡禁不绝。
1.3 绩效考核目标忽视员工的利益诉求
当前，一些公立医院在绩效管理过程中，存在重计划，轻沟通；重考核，轻反馈等现象。一些医院的管理者在制定绩效管理目标的时候，往往忽视与被考核部门及其员工的沟通，认为下属部门和员工与医院领导层属于上下级关系，他们只扮演执行任务、完成考核指标的角色，没有权利和义务参与绩效考核目标的制定。由于医院管理层忽视了沟通的作用，不重视被考核部门及其人员的利益诉求，单向制定绩效考核目标，不仅绩效考核体系繁杂，而且考核结果随意性强。招致被考核部门和人员产生不满情绪，影响员工特别是优秀员工的工作积极性，乃至造成人才流失。这样，既难以实现医院绩效管理目标，提升管理效益，又挫伤被考核员工的组织归属感。
1.4 绩效评价机制乏力
在公立医院，不同岗位、相同岗位的不同级别员工所承担的工作量与工作的复杂难易程度有很大的差别，但是医院并没有根据不同科室功能、不同岗位、不同职位制订个性化的员工考核标准，而是采用“大一统”的指标体系，用一把尺子来丈量员工的业绩。其绩效评价机制难以反映不同级别不同岗位员工的业绩，很多时候干多干少一个样，这一情况在行政和后勤部门显得尤为突出。这种粗放式的管理评价机制妨碍员工的个性和创造力的发挥，最终影响医院整体的可持续发展。
2 加强公立医院绩效管理的对策建议
2.1 增强医务人员特别是医院管理者的绩效管理意识
绩效管理是现代医院广泛运用的一种管理模式，它把组织目标与个人目标加以整合，让医院“做正确的事”，“正确做事”，实现医院管理者和医护人员的共同成长，最终促成医护人员个人自我实现和医院基业常青，达成双赢。因此，必须强化医护人员特别是医院管理者的绩效管理意识。医院管理者要带头学好绩效管理知识，杜绝管理误区。医护人员要充分认识绩效管理的重要性，树立正确的绩效管理理念。通过绩效管理，持续地提升个人、组织的绩效。
2.2 强化公立医院的“公益性”
“公益性”是公立医院的基本属性。公立医院在绩效管理的过程中，要始终明确其经营的理念、管理目标与重点，把公益性放在突出的位置，协调经济效益与社会效益关系。通过社会效益来提高其社会美誉度，良好的美誉度能够转化成良好的经济效益。同时，各级政府应增加对公立医院的财政投入，建立科学的财政补偿方式和补偿机制，在兼顾医院持续健康发展的同时，保证公立医院的公益性。
2.3 优化公立医院的绩效管理系统
伴随着日趋激烈的医疗市场竞争，要有效调动每个员工的积极性，提升医院的社会效益和经济效益，绩效管理是不可或缺的重要环节。优化公立医院的绩效管理系统，必须坚持以人为本和系统管理的理念，把绩效管理与全方位、全过程的管理质量体系结合起来，把医院的发展战略贯穿于绩效管理全过程。以绩效管理为契机，促医院管理规范化，把医院管理者从日常琐碎事务之中解放出来，引导员工自我管理，激励员工以推动医院更好发展。
2.4 完善公立医院绩效评价机制
目前，一些公立医院绩效管理之所以存在这样或那样的不足与缺陷，其关键原因在于绩效评价机制的不科学性。传统的绩效管理往往只关注绩效考核结果与利益分配，这显然有悖于公立医院的发展战略。绩效管理的目的是帮助提高而非考核扣钱。为此，从医护人员角度出发，科学设置绩效考核指标体系，建立的完善驱动医护人员可持续敬业的绩效评价机制，通过绩效管理，提高医务人员的工作效率，实现医院可持续发展。
3 结语
绩效管理是现代医院管理的战略工具。公立医院要顺应公立医院改革发展的要求，通过绩效管理的成功实施，深化公立医院各项改革，持续提升员工的能力和医院的核心竞争力。
基金项目：衡阳市社会科学基金“衡阳市公立医院绩效管理研究”[2011B（F）021]
参考文献
一、新医改背景下公立医院财务管理中存在的问题
1.财务人员缺乏财务预算管理意识
公立医院是传统的事业单位，但是很多医院缺乏财务管理的意识，认为只要在医院中投入适当的资金，医院就会产生对应的经济效益和利润。但是实际情况与人们想法存在一定差距，这些人员对医院的财务预算管理的理解存在误区。医院需要细致的进行资金运作，分析资金的成本收益，如果没有进行有效的预算，那么就会失去目标利润，还可能影响资金的管理工作，所以在新医改背景下，公立医院财务管理工作应改变将会计核算作为财务工作的重点的传统观念。
2.成本管理不规范影响财务控制
大部分公立医院虽根据自身管理需要，借鉴企业成本核算经验和做法，开展了成本核算工作，但是很多医院还仅停留在科室成本核算上，为算奖金服务。相关人员并没有重视成本核算工作，经常因为马虎或大意，出现错误，甚至为了某些局部利益随意调控科室成本，从而导致财务的宏观调控受到影响，财务部门没有发挥出积极作用。部分人员在进行成本管理过程中，没有考虑医院的自身特点，只进行简单的算账，从而使医院的成本管理只是一个空壳，医院的风险管理也起不到实际作用。所以相关单位，应从细节抓起，做好成本管理，以免影响财务控制。
二、加强公立医院财务管理的措施
1.增强财务预算管理意识，提高财务管理水平
医院应高度重视预算管理加强预算管理，使其对医院经济运行产生强大的约束力，更新预算管理观念，使预算管理成为全局性财务管理行为和理念，并正确处理好需要与可能的关系，分清轻重缓急，坚持勤俭办事业的原则，开源节流，增收节支，挖掘内部潜力，努力提高资金使用效果。预算编制要细化并具有较强的操作性和可控性。同时，要加大预算执行的分析、评价和监督的力度。围绕实现医院预算，医院可采取相应的措施，目前科技的不断发展，网络财务成为时展的标杆，财务报表基本通过计算机进行操作，财务人员能够通过这种方式查询需要的财务信息和法规。这种方式能够更新财务人员的知识存储量，并对知识网络进行创新。网络财务的出现能够增加的企业的财务管理质量，在新医改的背景下，强化医院的内部管理，从而使财务管理得到提高。
2.建立合理的补偿机制，建立内部审计制度
在公立医院中，合理有效的补偿机制是非常重要的，财务人员应积极的探索合理的医疗收费标准和价格，在保证医院资金成本的基础上，增加医院的利润。在这种情况下，要保证公立医院的补偿机制能够顺利实施，要制定合理的税收制度。补偿机制的具体内容有：财政补助，在县级及县级以上的公立医院逐步推行药品零差率改革的大背景下，应将在职职工基本工资纳入财政补助范围。在公立医院的医疗费用中，医疗服务的价格较低，很难将医疗服务的价值和成本反应出来，所以需要发挥杠杆效应，在医疗改革和医疗市场变化的过程中，通过测算医疗服务成本，使之作为向有关部门提请调整医疗服务价格的依据，或寻求降低成本的方法，从而建立一个合理的价格补偿机制。公立医院应充分发挥内部审计的作用，加强医院的内部控制，从而规范财务人员的会计行为，并对此进行规范。内部审计能够提高会计信息的真实性，在资金完整性的保护和安全性的维护方面发挥着重要作用，并且在医院预算管理执行过程的监督中发挥重要作用。相关人员应该加强公立医院的内部控制体系，从医院的规章制度入手，明确内部控制的重点，保证财务的监督作用得到发挥。财务管理部门应切实落实事前审核、事中复核和事后监督的各项措施和制度，避免出现经济损失的可能性。一直以来，公立医院对财务管理和资金的使用情况不够重视，所以财务人员没有较强的资金时间价值观念，造成医院的资金使用率不高。建立有效的内部审计制度，能够有效提高资金的利用效果。
关键词：公立医院 改革 矛盾
医疗卫生行业是一个专业性较强、具有高技术和高风险特征的殊服务行业。它的发展状况在相当程度上能够综合反映一个国家的民生活质量和社会福利水平。改革医疗卫生体系，不仅涉及到国家政的承受能力，而且还涉及到人民群众的切身利益。改革的成功与否对我国医疗卫生事业的长远发展将会产生深远的影响。而作为传统划经济的产物，公立医院已经成为我国医疗服务机构的主体。公立院改革的成功与否，在很大程度上又决定了我国整个医疗卫生体制革的成败。
一、我国公立医院发展过程中所面临的矛盾
自上个世纪80年代的扩大规模以解决“看病难、住院难和手术难”三难现象。到90年代初开始并持续至今的内部运行机制改革，再到本世纪初开始的医院分类管理。虽然国家已经出台了大量有关公立医院改革的相关政策，但目前公立医院的改革仍举步维艰。
(一)市场化竞争主体与医院经营和管理机制的矛盾
完全的市场化竞争主体必须具备与之相适应的导人市场的体制和机制，如资本运作、监管、领导机制、激励、价格、用人等等。随着我国由计划经济体制向市场经济体制的转变，公立医院实际也已进入准市场状态，这需要医院逐步向市场化竞争主体转变，但公立医院现有的经营和管理机制距离市场化竞争主体地位仍相距甚远。
首先，在管理体制上，公立医院产权关系的不明晰一方面导致政府的政事不分，从而使政府从“办医院”向“管医院”方向转变的道路颇为艰辛，这也是部分城市提出研究如何管办分离的最主要原因。另一方面，公立医院产权关系的不明晰也导致医院的国有资产所有权和经营权不分。现有的公立非营利性医院都是国有资产，因此其在做出重大决策时，应该由相应的国有资产管理部门来管理，而不应是院长一人说了算。但实际上现在的公立医院往往在这方面权利很大，几百万元或上千万元的设备只要院长同意就可购买，根本不需经国有资产管理部门批准。
其次，公立医院的法人治理结构不明确，即虽然公立医院具有独立法人资格，但不具备独立法人的地位和机制。公立医院的直接法人代表是医院院长，但公立医院院长目前承担的责、权、利难以统一，这最终造成公立医院院长的权力畸形，即在某些方面没有任何权力，而在另外一些方面却又权力过大。如院长在人事权上就权力过小，甚至没有任何人事权，在部分地区，医院的人事权在人事局，或者连卫生局也没有人事权。
第三，医院目前实施的院长负责制形同虚设。一个医院运行的9好坏，虽然与医院院长能力有较大关系。但问题的核心不是院长的能力问题，而是如何形成发挥院长权力的必要氛围。一方面，按照医院院长的选拔程序和党管干部原则。必然会影响到院长权力的实施。另一方面，目前院长的任期目标与院长利益关系较小，与民营医院或企业相比，缺乏内在驱动力，院长行为完全来自于其责任心和医德。正是由于这方面的原因，导致了目前各地实施的“院长负责制”流于形式，从而使公立医院院长既难当也好当。
(二)医院补偿方式与收费制度的矛盾
目前公立医院的补偿方式是80％左右的医院总收入来自于医疗服务，而政府补偿只占医院总收入的10％左右。虽然政府补偿严重不足，但政府又严格规定了医院的收费方式和收费标准，且药品和医疗器械的市场化。因此，医院的正常运行一方面需要政府给予相应补偿，而在政府补偿不到位和收费标准无法提高的前提下，医院的发展举步艰难。
我国医院目前收费的标准是按患者接受的服务项目计收。如何确定服务项目的种类以及服务的价格是实施这一制度的关键。目前，各类医院所依据的收费的项目和收费的标准是由物价部门在经过市场调研的基础上确定的，一般每2年更新一次。这一制度虽然在计划经济时代起了较大的作用，但随着世界乃至我国医学科学技术日新月异的发展和各级各类医院在教学科研上的积极有效探索，对各种病例的治疗方案、治疗方法已经发生很大的改变，新的受到患者及其家属接受的医疗服务项目正在不断地产生，医院现有的僵化的收费方式和收费标准越来越受到质疑和挑战。
(三)公立医院社会定位和市场定位间的矛盾
从社会定位看，由于公立医院是非营利性机构，因此承担着政府赋予的部分社会福利职能，社会效益特别是社会的满意度的提高应成为其经营的重要目标之一。但在实际生活中，公立医院的社会满意度相对较低，这充分反映出政府、医院职工和患者及其家属对医院工作的不满意。尽管导致不满意的原因也包括一些公立医院自身无法解决的资金、技术等方面的客观因素。
从市场定位看，政府对医院的补偿现状决定了公立医院必须在医疗市场中取得收入、坚持生存，即作为一个市场主体存在。在政府补偿不到位的情况下，公立医院的社会定位往往与其市场定位存在着较大的差距，从而使公立医院无所适从或干脆自行其是。反映这一矛盾的最典型政策是“低廉优质”服务。
政府明确要求公立医院向社会提供低廉优质的医疗服务，与这一要求相适应，政府本应拿出足够的补贴，满足医院提高市场竞争能力的需要和完善内部运行机制的需要。但在目前政府补偿机制和医院内部运行机制不完善的情况下，医院存在以药补医现象是必然的结果，低廉优质也只能成为一个口号，其最终结果也就导致政府和群众对日渐攀升的医疗费用的不满。
另外，由于我国医疗保险政策的特殊性，不同人员对公立医院的定位判断会产生一定的差异，这也导致了患者对医院的不满。在我国的医疗保险政策中，卫生行政部门、医疗保险部门和患者都将医院作为服务的提供方。因此凡是涉及到医保患者的费用问题，应由患者与医保部门交涉。但在患者看来。医院实际上既是卫生服务提供方，也是医保方的代言人，因此即使是由于医保制度的不完善而导致的效率低下往往也会引起患者对医院的不满。
(四)现行医院改革政策不完善
现行医院改革尚未建立起相应的补偿机制。毋庸质疑，现行的部分医院改革政策已经或正在按照政策制定者的意图发挥出一定效果，但这都以增加医院的成本或负担为代价。而政府却又没有建立相应补偿机制。如要求医院收费透明，即须向患者提供收费清单，但其中打印的成本就完全由医院承担，而又没有相应的收费项目。据调查，一个中等规模的医院每年会因此而多支出20万左右的成本。在医院其他收费项目为低成本收费的前提下，不能产生成本分担，这就会迫使医院通过其他渠道来补偿，如分解收费、大处方等等。现行的改革政策是在希望不增加政府投入的前提下，提高医院的服务质量。这使收入渠道日渐减少、收入水
平日渐降低的大量的基层医院的生存愈发困难。
现行改革政策的内涵不明确。自本世纪初以来。新的改革政策或模式层出不穷，但这些政策往往在实际操作过程中难以执行，或与出台政策的初衷相悖。同时，由于这些改革政策的内涵不明确，从而使其在实践中缺乏可操作性。如政府提出要“引入竞争”或“将医院推向市场”，但如何引入竞争、医院市场化的程度如何却未予明确。现行改革政策缺乏可持续性。公立医院的许多改革政策都移植于国有企业的改革，由于没有考虑医院的特殊性，改革政策缺乏可持续性。
二、从产权入手解决我国公立医院改革矛盾中的对策
在对医院进行营利性和非营利性分类管理以后，公立医院产权制度改革的基本框架逐渐成型。
(一)科学确定营利性医院的所有权及其约束力
通过医院治理结构的创新来优化所有权约束机制：通过对剩余价值索取权和控制权的合理配置，形成科学的法人治理结构。正确看待改制过程中公立医院的有形资产和无形资产。一方面正确评估医院的有形资产，尤其做好现存国有资产的评估：一方面正确评估医院的无形资产。医疗行业属于技术密集型行业，其输出的医疗技术服务是医院经过长期积累而形成的，具备较高的无形资产价值。只有处理好这二者之间的关系，才能实现医院所有权、分配权、经营管理权的有效控制。
(二)公立医院要正确看待改制过程中的资本积累与分配
公立医院改革后，各投资主体必然会产生强烈的分配要求。为此，投资主体必须在充分考虑以下三个方面的基础上实施利润分配：一是医院的运营具有投资大、技术含量高的特点，一定程度的资本积累对医院的长期稳定发展至关重要；二是现阶段国有资产在医院的投资中仍占有很大比重，医院必须按照国家规定的财务会计制度进行收益核算，充分考虑资产的保值增值，不能损害国家利益；三是分配要体现按劳分配与按资分配相结合的原则，体现出脑力劳动和高新技术服务的价值。
(三)政医政事分开
卫生行政主管部门要转换职能，实行政医分开。改变因政府与医院职能交叉、角色错位所导致的产权关系模糊，以及产权归属不清而带来的弊端；必须让医院自由进入市场，医院的产权交易以市场为基础，市场同时接受卫生行政主管部门的监控，卫生行政主管部门通过法律法规的完善，进行规范管理和引导：政府及卫生行政主管部门应当消除对公立医院产权转让过程中不必要的行政于预，加速产权市场的培育，逐步建立以产权为依托的新管理机制。
(四)完善相关的法规与管理条例
我国至今没有关于医院实施产权改革的规范性文件，也缺乏暂行规定。公立医院在改制过程中和改制后的运行，只能参照国有企业现在的规范性文件和暂行规定，但公立医院毕竟与国有企业在性质、功能、服务模式等诸多方面存在较大差异。这在法律环境上影响了改制后公立医院的健康运行。因此，政府应及时总结目前正在进行改制的公立医院的做法，发现存在的问题，提出今后一段时间公立医院改革运行的规范化操作程序及管理条例。同时应当看到，规范是渐进的、逐步完善的，不可能一步到位，不能怕出问题，不能等市场磨合完善之后再做政策方面的打算。
(五)公立医院产权改革要因地制宜、循序渐进
公立医院产权改造的主要方式可以通过破产、股份合作制、公有民营、租赁承包、兼并、收购、组建医疗集团以及在资产评估基础上的公开出售等多种形式来实现。公立医院在选择产权制度改革方式时应考虑：医院的现有规模、医院的基础、医院的功能及其承担的任务、医院的经营状况、影响医院运转的主要问题、区域卫生规划对医院布局设置的要求、医院职工的经济及心理承受度等等。对规模较小、长期亏损、无需再承担公共卫生服务任务的医院可以选择拍卖方式；对服务半径较大、有一定技术力量、承担一定的公共卫生服务，但资金短缺、设备简陋、运转困难的医院，可以选择股份合作制方式；对人才、技术、设备不足，按照区域卫生规划又必须设置的医院，可以选择资源重组的方式；对形成规模、基础厚实、技术力量强、享有良好社会信誉但发展空间受限的医院，可以选择组建医院集团的方式，谋取资源互补，共同发展。
参考文献：
关键词:公立医院 “管办分离” 改革
中图分类号:G931文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)10-241-02
长期以来,我国的公立医院一直具有事业单位的属性,实行“管办合一”模式管理。目前,这种“管办合一”的模式,存在监督机制失衡、出资人缺位、医疗服务效率低下等弊端。如何改革公立医院的管理体制,党的“十七大”报告中提出“管办分开”的改革思路,但如何实现“管办分开”亦有不同路径和争议。
一、改革的基本任务和目的
根据国务院《关于公立医院改革试点的指导意见》,公立医院改革要坚持公益性质,把维护人民群众健康权益放在第一位。此次公立医院改革试点的主要任务有5点。(1)完善服务体系。优化公立医院布局,建立公立医院与城乡基层医疗卫生机构的分工协作机制。(2)改革公立医院管理体制和运行、监管机制。积极探索管办分开的有效形式,增强公立医院的生机和活力,进一步完善分配激励机制。(3)改革公立医院补偿机制,逐步取消药品加成政策,实现由服务收费和政府补助来补偿的机制。(4)加强公立医院内部管理,提高医疗服务质量。(5)加快推进多元化办医格局。鼓励社会资本进入医疗服务领域,鼓励社会力量举办非营利性医院。
加快实行管办分离、放开市场、公平竞争是医疗卫生体制改革的重要保障。深化医药卫生体制改革,更是无法回避公立医院产权改革问题。在当前新医改行进过程中,公立医院改革无疑是重点之一,对此通过管办分开等管理体制方面的改革,引入竞争机制,优化资源配置,推行资源整合与共享,在管理科学化、服务人性化、技术现代化、资源一体化等方面进行探索,以建立一套“产权清晰、权责明确、政事分开、管理科学”的公立医院管理体制和运行机制,使人民群众得到实惠,医院得到发展。
二、公立医院现行管理体制存的主要问题
1.现行产权制度不明晰,政府管理职能错位,医院缺乏经营自。现有的公立医院产权制度是在计划经济下形成的产权结构,产权分别隶属于行政主管部门和主要企事业单位,医院不具有法人产权,在现实中形成了政府产权。正是由于政府产权的存在,在计划经济条件下,卫生行政部门既办医院又管医院,医院缺乏经营管理自和灵活性。在向社会主义市场经济转变的过程中,这一现象仍没有发生根本性的转变。政府对医院管理进行直接干预,随意性过大,管理调控错位、越位,依法行政力度不够,加上行政管理能力和经济能力的限制,难以实现资源高效利用。卫生行政部门仍是对医院事务大包揽;领导班子的配备全部由上级组织部门负责,要求院长对全院工作负责,但院长又无权选择副职。此外,政府作为医疗机构的所有者又是管理者导致了政府部门社会管理职能与国有资产运营职能不分,在治理医疗服务市场失灵方面政府管理职能缺乏力度,甚至严重不到位;同时,因政府在医疗管制方面的滞后,也造成了卫生资源配置的效率低下,影响了卫生服务的公平和效率。
2.融资渠道单一,医院补偿机制不健全,医疗费用增长过快。我国公立医院一直使用内部融资机制,其补偿渠道包括政府财政补助、医疗服务收费和药品差价收入。改革开放以来,为促进卫生事业发展,各级财政在比较困难的情况下,不断增加对卫生事业的投入。但各级卫生部门均普遍反映政府财政补助相对不足,政府筹资比例在卫生总费用中比例也急剧下降,卫生资源使用效率也呈现低下状况,国家大量投入形成的医疗资源过分集中于大部分公立医院,要么表现为一些大医院的高端设备和基础设施建设,要么流失于体制性损耗。医疗服务收费方面,我国实行的是压低服务价格的供方筹资政策和“以药补医”的卫生补偿政策,医疗收费中不设劳务收入,大量技术劳务价格长期低于成本,基本医疗服务收费标准受到政府物价部门的严格控制,没有随社会经济发展进行及时调整,只对一些应用新仪器、新设备和新开展的医疗诊治服务按成本制定收费标准。
3.委托―关系下存在的行政管理不力。我国现行公立医院治理结构存在的是一种委托―关系。委托―关系是一种契约关系,在这种契约关系下,委托人授权人为实现委托人的利益而从事某些活动,为了防止人利用委托人的授权从事有损于委托人利益的活动,就需要设计一种机制或合同,给人提供某种激励,使之按有利于委托人的目标努力工作。委托--关系广泛存在于一切组织和一切合作性活动中,存在于组织的每一个管理层级上。
在我国,国家和公立医院管理者之间是一种委托--关系,委托人即国家作为出资者对公立医院的资产享有财产终极所有权,通过任命人即医院经营者经营公立医院,并促使人完成国家赋予的使命。作为委托人的卫生行政部门,没有公立医院财产的所有权,所以面对与医院经营者之间的信息不对称,缺乏收集信息的积极性。而在对医院经营者的监督方面,由于经营绩效的难以测量性,就应当使监督者享有剩余索取权,否则缺乏监督责任心和效率。
三、管办分离是公立医院管理体制改革的方向
1.管办分离:完备体制,加强管理体制。管办分开是指分离政府作为服务供给者、出资者和监管者的职能,类似国有资产管理委员会推进国有资本有序进退,成立专门职能机构进行统筹管理。其中,卫生行政部门不再直接拥有和控制医院,转而成为医疗市场的监管者,履行政策制定、宏观调控和公共卫生管理的职能。
今年年初,成都市成立了内地首个副省级城市医院管理局。时至今日,该市在医院的效率提升上有了一些改善。无独有偶,据悉,东莞、深圳等也在纷纷准备设立医管局。医疗机构管办分离有利于将管理权下放到医院,使得卫生主管部门集中精力搞好行业监管。但是,管办分离要想达到预期的目的,还需要有其他配套措施,例如价格管理体制、医院的融资体制、政府的监管体制的保障等。还有人的因素也很重要,即医管机构领导者、医院管理者的素质,以及卫生主管部门领导的管理素质的高低,都会对改革的具体效果产生重要影响。
2.合理的价格管理体制。目前的医疗服务价格结构与医疗成本之间的关系严重扭曲,劳务价格严重偏低,例如一天的一级护理费只有8元等,而一些药品和检查的价格偏高。在目前价格体制下,公立医院无法增加符合病人需要的服务,无法提高服务质量,同时迫使医院通过多开药、开贵药、多检查、做贵检查来弥补亏损。这样就造成医院成本管理、质量管理、医疗服务管理混乱,病人不满。因此,建立一个合理的价格管理体制势在必行,而该体制应由政府、医院、医保等共同组成。
3.合理的融资体制。医院的融资关系到医院的长期发展,关系到医院是否真正能够成为自主管理经营的实体。医院目前主要通过自身积累、银行贷款、政府支持进行扩大基本建设和大型设备购买。管办分离后的医院是否可以从资本市场融资?这是不少医院关心的问题。英国公立医院管办分离后,政府对医院的资本市场融资有严格限制,要求首先从政府那里获得贷款,只有当资本市场贷款利息低于政府贷款时才被允许进行市场融资。
对于管办分离后的公立医院,政府资金的投入方式可以以投入医保、“补需方”为主。但是,在医院的基本建设和大型设备的投资上,政府不应让医院自己筹资,这样才能保证医院的长期发展不依靠从病人那里筹资。具体而言,管办分离后的公立医院享有独立的经营管理权,但是公立医院要能够有效运营,需要相应的外部条件。
4.引入企业的法人治理结构。在公立医院建立法人治理结构能够大幅度提高医院的运行效率。对于干部的考核,更加注重业绩导向,更加注重社会满意度和职工满意度在评价干部业绩中占有的比例。同时,清晰界定医院管理中心董事会、监事会、管理层和医院管理层各自的职责、功能,这是引入企业法人治理结构成功与否的关键。一些文章认为,不能够简单地把企业的一套引入事业单位的改革进程中,其理由是事业单位主要注重追求社会效益而不是追求利润,企业的动机就是利润最大化。笔者认为,搞活公立医院的新型管理机制,目的是打破医院管理中的“大锅饭”、“铁饭碗”,提高医院管理效率和医疗服务水平,满足社会多层次需求的新型管理机制。事实上,任何社会单元无论是追求社会效益或是经济效益,都存在着提高管理或运行效率的问题,医院作为事业单位,引入法人治理结构的目的,就是为了提高公立医院的运行效率,更好地提高医疗资源利用率,充分发挥医疗资源的社会效能。公立医院与企业的差异,就在于提高运行效率所产生收支结余后的处置方式不同。这几年的实践表明,引入法人治理结构之后的公立医院,可有效引导公立医院经营者更多地专注于完成社会赋予的医疗服务质量和数量以及医疗资源使用的有效性。
四、结语
管办分离后,医院经营的绩效主要取决于医院管理者,而不是上级政府。因此,医院管理者必须有更高的素质,不仅懂医疗,还要懂管理、法律、政策等。
在新医改提出的五项基本改革任务中,公立医院改革最为艰巨,因为它聚集了医疗卫生领域最主要和最关键的资源,任何重大的改革失误都会对广大人民群众的医疗需要造成重大影响。因此,公立医院改革既要大胆,也要谨慎;既要允许做各种尝试,也要避免“一窝蜂而上”;鉴于医疗卫生的特殊性,对于管办分离的改革应当避免采取一种模式,应当从具体情况出发,先做试点,及时总结经验,然后再考虑推广。管办分离所涉及的产权改革非常复杂,公立医院可以首先将主要精力放在经营管理方式的改革上,避免马上将产权制度的改革作为重点突破。而国有民营可能是一个好的过渡形式,既能够改善经营管理,也比较容易解决医院公益性的问题,值得尝试。
参考文献:
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2.刘继同.公立医院管办分离的性质、含义、形式与基本类型[J].中国医院管理,2008(4)
3.蔡江南.实践是实现医疗机构管办分离的大学校.中国医药报,2010年9月9日
【关键词】公立医院；绩效管理体系；构建
0.引言
绩效管理指的是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。而笔者通过对当前很多公立医院开展绩效管理的状况来看，仍然存在着一些突出的问题，笔者在对这些问题进行综合考虑的基础上，提出了基于PDCA循环法的绩效管理体系，取得了良好的应用效果。
1.当前公立医院绩效管理中存在的主要问题
笔者通过对当前公立医院的绩效管理现状进行分析后发现，存在以下明显的问题：
（1）考核目的不明确
一般情况下，对绩效进行考核，主要达到一是为价值分配提供依据，二是作为企业经营管理的工具，不断寻找企业的不足并加以改进的目的。而对于公立医院来说，绩效管理的目标就是促进公立医院和谐发展，提升员工积极性，提高人民群众健康水平。但是当前很多公立医院的考核目的并不明确，考核仅仅是完成领导交付的任务而已，关于考核的目标管理，更没有规范化、制度化，使得其在实际中并没有调动员工的积极性和促进执行力的提升。
（2）缺乏有效的长期战略规划
当前，尽管公立医院试图通过经济核算方案，利用经济杠杆来促进职工的工作积极性，增强医院实力，拉动医院向既定目标发展，但这种以偏概全的考核往往导致这样的结果各部门年年都能够完成甚至超额完成医院下达的指标，但医院的竞争力并没有因此增强。究其原因在于，各项考核不能与医院战略发展需求充分连接，从而不能真实、全面地衡量各部门及个人的实际工作业绩，因而也就不能准确判断其行为与医院发展要求之间的契合程度。
（3）绩效管理体系不完整
笔者针对某公立医院研究发现，其在个人年度考核、干部目标管理以及经济核算之间就没有形成一个完整的考核体系，使得在执行过程中也仅仅是为了完成任务而已，更加没有统筹规划的部门。同时，在个人年度考核、干部目标管理以及经济核算内部之中也存在着一定的问题。比如，对于年度个人考核来说，类似于工作总结的兴形式，无法对考核进行量化。干部目标管理中，大多以民主评议代替。而经济核算虽然设置了相应的目标，也仅仅是作为奖金发放的依据，无法实质区分每个医护人员的工作差异。
（4）考核指标不科学、考核结果无反馈
在当前公立医院的考核指标中，大多数都是财务指标，虽然可以对医院的短期绩效进行有效反映，但是对于长期绩效作用却有限。同时只从财务角度衡量绩效，反应的绩效面很窄，无法体现医疗质量、技术水平、科研教学等发展能力、以及患者满意度等服务质量方面的绩效，从而使这些工作很难落实。除此之外，对于考核结果没有进行反馈也造成了广大干部员工不知道自己的工作优势在什么地方，而又有哪些问题需要改进。
2.公立医院绩效管理体系的构建
（1）构造现代化的绩效管理模型
公立医院应该积极对落后的绩效管理模型进行摒弃，而采用现代化的绩效管理模型，可以采用PDCA循环法，也即是“绩效计划、绩效实施与计划、绩效考核以及绩效反馈与应用”四个重要组成部分，在运用过程中主义四个部分的相互配合、层层递进以及循环变化，在动态变化中进行有效掌控。
（2）绩效计划的制定
绩效计划是绩效管理体系的首端，是绩效管理体系执行的重要的基础。因此，在公立医院构造完善绩效管理体系时，应该首先开始对绩效计划的制定工作。在制定过程中，可以按照以下步骤进行绩效计划的确定：1）分解和转化公立医院的长期战略；2）制定部门和岗位的指标；3）对各级指标的体系和权重进行科学合理确定。
（3）绩效监控
绩效监控是连接绩效计划与绩效考核的中间环节，对绩效计划的实施和绩效的公正考核都有着极其重要的作用，因此，实施有效的绩效监控非常重要。在绩效管理中，绩效监控的耗时是最长的，也是非常重要的阶段。在具体的实施过程中，1）下级在执行绩效管理体系时遇到问题，上级应该予以帮助和指导；2）如果绩效计划在执行过程中偏离了实际，要进行适时合理的调整；3）员工或部门偏离目标计划时，应该可以及时发现；3）绩效监控应为绩效考评和反馈提供客观和公正的依据。
（4）绩效的考核
绩效考核是通过收集、分析、评价和传递个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况，对照工作目标和考评标准，评定被考评对象的工作目标完成情况、个人发展情况等等。在实施绩效考核时可以成立相应的绩效考核组织，并设定科学的考核周期，完善相应的考核项目，以保证绩效考核的全面、客观和公正。
（5）绩效考核结果的运用
在公立医院的绩效考核中，考核结果的获取并不是绩效管理的结束，而恰恰是这一环节，对绩效管理能否有效实施具有重要的作用。首先，可以将绩效考核作为奖金发放的依据，提升对相关人员的激励作用；其次，还可以将绩效考核结果作为干部的职务等级升降的标准；最后，除了将绩效考核作为激励作用的手段以外，还可以根据绩效考核结果的实际情况，对发现的问题进行及时改进，避免在未来的工作中再犯。
3.结语
综上所述，本文结合公立医院开展绩效管理的现状，构建了一个能够全面反映公立医院绩效管理状况的绩效管理体系，笔者相信，只要在实践中进行有效运用，必将提高公立医院的竞争力，促进医院的长期发展。
参考文献：
[1]邢红娟.公立医院绩效管理体系的构建[D].首都经济贸易大学，2010
[2]闫学艺.新医改形势下公立医院绩效管理问题研究[D].吉林大学，2012
关键词：公立医院 国有资产 管理
一、前言
一直以来，我国各大公立医院在进行国有资产管理过程中设定的目标均是以“保值增值”为主，这种管理目标虽然在一定程度上推动了医疗卫生事业的发展，但是在医疗卫生改革不断发展的背景下，尤其是在新医改方案的影响下，这种单纯以保值增值作为管理主要原则和目标的模式显现出很多问题，严重影响公立医院国有资产使用效率的提高。所以，对新医改背景下如何加强公立医院国有资产管理进行分析和总结对于提高公立医院国有资产管理效率将非常重要。下文就公立医院国有资产存在的问题和加强资产管理的几点措施进行分析。
二、当前我国公立医院国有资产管理存在的问题
（一）资产使用效率低
公立医院国有资产使用效率低主要表现在购置的很多仪器和设备没有得到充分使用，很多甚至长期出现闲置状态，难以在较短时期内回收建设资金。比如一台CT的价格从260万～2000万不等，若医院购买一台CT400万元，每天平均只有20人使用，那么CT检测收入约为4万元，扣除各种人工成本和材料消耗成本，一台CT的成本回收将非常困难，直接造成医院出现国有资产使用效率低的问题。另外，很多公立医院缺乏资源合理配置意识，购置前未进行深入、充分的可行性论证与经济效益分析，导致设备重复购买，造成资源浪费，给医院经济可持续发展带来了较大影响。
（二）管理制度不健全，资产登记混乱
目前，大多数公立医院均设置有专门的国有资产管理制度，但是由于各种主客观原因限制，这些管理制度相对而言还不是很完善，而资产从申请、购置、使用以及最后的处置涉及很多环节，任一个环节的忽视都会直接导致账实不符的现象。比如，购入环节：医院在登记时大多只是登记购买和国家投入的资产，而对于一些无偿调拨或者社会单位和企业捐赠的资产则大多没有登记。报废处置环节：使用科室往往只强调实物的移交而对相关报废手续的完成不够重视等。
（三）国有资产管理执行缺乏监督，执行不到位
按照事业单位国有资产管理制度相关规定，资产配置、使用、处置均应由主管部门以及同级财政部门审核或审批，比如，对外出租、出借资产，无论是财政资金购置还是非财政资金购置的设备，均应事先履行相关审批手续，取得的收入该上缴财政抑或是纳入本单位预算，统一核算、统一支出。在实际中，相关的审批手续履行与实施的事后监督机制不完善，导致了国有资产的流失。
三、加强公立医院国有资产管理的措施
（一）整理并健全公立医院国有资产管理体制
俗话说“没有规矩不成方圆”，要做好公立医院国有资产管理，首先必须有一个健全且规范的管理制度作为理论支撑，如此才能够确保资产管理工作按照既定目标一步一步规范且顺利的开展。目前，公立医院均设置有国有资产管理体制，但是大多数体制均存在人、事、资产三个方面监管混乱的现象。所以，在健全国有资产管理体制之前必须要对已存在的体制进行有序整理，顺好医院所有相关人员的责权，尽可能使人、事、资产三方面的监管工作相互协调。然后在整理好旧体系的基础上对体制进行完善和健全，确保整个公立医院能够一如以往保持公益性的同时实现国有资产的增值目的。
（二）转变国有资产管理目标
公立医院是一个为广大人民提供优惠医疗服务的重要团体。按照目前的体制，大部分公里医院的建设资金和运转资金大多均来自财政支出，可以说公立医院是一个国家政府职能在医疗领域的延伸，因此也决定了公立医院国有资产与企业国有资产性质的不同，是属于非经营性资产。但是，由于国家政策以及医院体制等多方面的影响，公立医院真正从国家财政中得到的资金远远无法满足其发展需要，虽然有些医院能够通过自筹的方式满足运转及发展的需求，但是这在一定程度上制约了大多数医院的发展。所以，在这种背景下公立医院为了在激烈竞争中更好的生存，均不断地增加各种检查或者服务项目以取得更多资金。这种管理模式虽然能够在一定程度上实现公立医院国有资产的增值，但是这种以赢利为目的方式久而久之也直接导致了医患的矛盾，影响社会安定。所以，为了提高公立医院国有资产管理效率，医院应该适当的转变管理目标，将“保值增值”目标转变成为“保质增效”目标。简单来说就是以实现公立医院国有资产的安全完整和效益提高为根本准则和出发点，促进公益化服务性公立医院的建成。
（三）对公立医院资产管理开展信息化建设
信息化是当今社会发展的主流，是科学技术不断发展的必然结果，对社会各领域进行信息化建设，应该是现代社会当前一项亟待解决的问题。公立医院是一个国家政府职能在医疗领域的延伸，是为广大人民提供公益的重要载体，对公立医院国有资产管理进行信息化建设，必然要成为国家信息化建设的一个重要组成部分。努力推动医院的信息化建设步伐，在推动国家医疗卫生事业发展方面将发挥着非常重大的作用。具体建设方法是：对医院所有部门所有工作（包括财务处理工作、物资处理工作以及药品处理工作等）的信息系统进行一次全面且深入的信息化集成，使整个公立医院所有资产的管理从静态转为动态，从复杂转为便捷，从信息的不流通转为相互共享，真正实现从根本上提高资产管理效率的目的。
（四）提高医院资产管理透明度和监管力度
由于当前很多公立医院国有资产管理过程中存在明显的监督力度和财务会计信息透明度不足的问题，因此直接造成很多医院盲目的购买各种使用频率不高的设备和仪器，以及在登记入账时账目明显不符等现象。这种现象直接严重影响公立医院的信誉，严重削弱公众对医院的信任。针对这种情况，为了能够使公立医院的国有资产能够真正发挥作用，所有的保障资金能够真正发挥其使用效果，真正体现公立医院履行政府职能的性质，推动公众了解更多的医疗信息，提升对公立医院的信任度，使公立医院在激烈竞争中能够长盛不衰，必须要采取多项有效措施提高医院资产管理的透明度和监管力度。比如，根据新医改要求对《公立医院财务制度》进行修订，将公立医院财务会计信息披露和相关部门监管和审计两个内容纳入制度中，要求相关人员严格执行；卫生部门委托相关的审计机构按照标准要求定期对所有公立医院的财务会计信息状况进行审计，并将这些审计结果通过公告的方式让更多民众了解；医院内部督促相关医务人员要坚持做到自我监督和约束，严格按照管理制度工作等。
四、结束语
综上所述，公立医院国有资产的有效管理对于促进卫生事业的发展起着至关重要的作用，随着时代的发展，对公立医院国有资产进行科学化、制度化以及标准化管理应该成为一种必然选择，只有如此才能够最大限度的保障公立医院国有资产能够真正发挥其应有作用，推动卫生事业向前发展。
参考文献：
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