时间：2022-05-02 07:23:30
在销售过程中我的感悟是所有的销售都是相通的，只是销售的产品不同而已，所以我们在掌握产品知识的以后，如何让自己的销售技巧提高。我觉得在几天的实习中我总结出如下几条：
1、精神状态的准备。
在销售的过程中，如果销售人员有一个好的精神状态，就会给顾客一种积极的、有活力的、上进的氛围，那么这种积极的上进的情绪总会影响到客户，从而，让顾客感到自己得到一种情绪感染，那么才能顾客在我们的门店里多留些时间，总能他挑选一款合适的衣服。精神状态的表现还从我们的仪容仪表表现出来，具备一定礼仪知识的销售人员，才能让顾客感觉到品牌的价值，因为在看一个品牌的时候，我们的销售人员就是直接体现我们品牌形象的，所以销售人员素质的提升，也是品牌提升的一个重要的标志。精神状态好的好的销售人员，成交的机率大很多。
2、身体的准备，
如果我们有一个好的身体，我们才能保持旺盛的精力，才能更好的工作。这段时间，在卖场里的站立服务，让我感觉到很疲惫，所以我才更能体会到有一个好的身体，才能让我们更好的全力以赴的工作。所以强健的体魄还是一个有活力有朝气的团队所必备的。
3、专业知识的准备。
在接待顾客的时候，由于我对产品的知识的不熟悉，在顾客要一件中号的毛衣的时候，我不能把中号的衣服拿给顾客，因为我不知道中号是几号，在我手忙脚乱的时候，店长把中号的衣服拿给顾客，销售结束后，店长告诉我毛衣32号是小号，34号是中号，36号是大号就是这么一点小小的产品知识，体现的就是你是一个新手，你不懂，顾客就不会和你购买。因为你不能把适合他的产品提供给他。所以产品知识在销售中是很关键的。
4、对顾客的准备。
做到锻炼和提高自己，通过这几个月的实习。尤其开拓自己的眼界，解一个不曾了解的环境，这让我受益匪浅。与此同时，也更加明确和肯定今后学习的方向和目标，也许我一个不谙世事、涉世不深的大学生离成熟还有距离，这更激励我要不断地学习，锻炼自己。
就是掌握销售的第一部，当我解了相关的产品知识的时候。让自己的销售业绩提升还需要我对顾客的性格，穿衣风格等的解，只有我对顾客掌握的越多，就能更能把握顾客的心理，和顾客建立一种和谐的关系，创造一种轻松休闲的购物环境，善于倾听顾客的每一句话，然后分析顾客是否有购买的意向，推荐适合他衣服。
让我感觉到对顾客了解才是轻松销售的关键，一位顾客在试穿一件衣服后，店长为顾客把穿在身上的衣服整理好来，让顾客感觉到很受尊重，一种亲切的感觉，让顾客对店长产生好感，这就是先作好人，才能做好销售的销售技巧。然后店长对穿在顾客身上的衣服做出了一个很中肯的评价，然后将这件衣服如何搭配告诉顾客，如果这样穿出来，这件衣服所体现的感觉是什么样的效果告诉顾客，然后顾客同样感觉很合适，然后给顾客一个购买的理由,实习中店长的一次销售。于是顾客毫不犹豫的就把这件皮衣购买了
在销售过程中我的感悟是所有的销售都是相通的，只是销售的产品不同而已，所以我们在掌握产品知识的以后，如何让自己的销售技巧提高。我觉得在几天的实习中我总结出如下几条：
1、精神状态的准备。
在销售的过程中，如果销售人员有一个好的精神状态，就会给顾客一种积极的、有活力的、上进的氛围，那么这种积极的上进的情绪总会影响到客户，从而，让顾客感到自己得到一种情绪感染，那么才能顾客在我们的门店里多留些时间，总能他挑选一款合适的衣服。精神状态的表现还从我们的仪容仪表表现出来，具备一定礼仪知识的销售人员，才能让顾客感觉到品牌的价值，因为在看一个品牌的时候，我们的销售人员就是直接体现我们品牌形象的，所以销售人员素质的提升，也是品牌提升的一个重要的标志。精神状态好的好的销售人员，成交的机率大很多。
2、身体的准备，
如果我们有一个好的身体，我们才能保持旺盛的精力，才能更好的工作。这几天，在商场里的站立服务，让我感觉到很疲惫，所以我才更能体会到有一个好的身体，才能让我们更好的全力以赴的工作。所以强健的体魄还是一个有活力有朝气的团队所必备的。
3、专业知识的准备。
在接待顾客的时候，由于我对产品的知识的不熟悉，在顾客要一件中号的毛衣的时候，我不能把中号的毛衣拿给顾客，因为我不知道中号是几号，在我手忙脚乱的时候，店长把中号的毛衣拿给顾客，销售结束后，店长告诉我毛衣36号是小号，38号是中号，40号是大号就是这么一点小小的产品知识，体现的就是你是一个新手，你不懂，顾客就不会和你购买。因为你不能把适合他的产品提供给他。所以产品知识在销售中是很关键的。
4、对顾客的准备。
当我们了解了相关的产品知识的时候，就是我们掌握销售的第一部，让自己的销售业绩提升还需要我们对顾客的性格，穿衣风格等的了解，只有我们对顾客掌握的越多，我们就能更能把握顾客的心理，和顾客建立一种和谐的关系，创造一种轻松休闲的购物环境，善于倾听顾客的每一句话，然后分析顾客是否有购买的意向，推荐适合他性格的和穿衣风格的服装。
在实习中店长的一次销售，让我感觉到对顾客了解才是轻松销售的关键，一位顾客在试穿一件衣服后，店长为顾客把穿在身上的衣服整理平整，让顾客感觉到他很受尊重，一种亲切的感觉，让顾客对店长产生好感，这就是先作好人，才能做好销售的的销售技巧。然后店长对穿在顾客身上的衣服做出了一个很中肯的评价，然后将这款服装如何搭配告诉顾客，如果这样穿出来，这件衣服所体现的感觉是什么样的效果告诉顾客，然后顾客同样感觉很合适，然后给顾客一个购买的理由。我们的冬装打五折，现在购买很合适，于是顾客毫不犹豫的就把这件皮衣购买了。销售看起来是如此的轻松，其实在这里运用了很多销售技巧。所以销售是有方法有技巧的，只要用心去做，我们的销售业绩一定会有所提高的。
奇迹的创造并非偶然。
一、营销观念：顾客导向与和商精神
在市场经济条件下，是否真正坚持顾客导向观念是影响企业生存与发展的重要因素之一。荣事达之所以能够迅速发展壮大，首先是因为荣事达在营销实践的每个环节都始终坚持顾客导向，他们在产品设计时，就考虑顾客需要，为用户着想；在产品生产时，按照“零缺陷”要求，实行零缺陷生产，优等品出厂，保证顾客买到的是百分之百的合格品；在产品售出后及时提供“零缺陷”服务，保证用户满意。
有这样两件事很能体现荣事达人的顾客导向观念：一件发生在1992年2月7日，农历正月初四，质检科在例行抽查中发现当日人库的产品发出异样声音，必须重新装配，然而由于客户要货太急，已有140台洗衣机虽经检验入库，但抽 样报告尚未出来之前就提货运走了，他们立即追赶运货车辆，硬是抢在火车发 车之前将这批洗衣机追了回来，重新装 配检验再发出。另一件事是有个用户在出差途中抱着试试看的心理绘厂里写了一封信，反映他家那台早已超过保修期 的洗衣机厂里能否维修。由于他心里没把握，所以连家庭地址都没有，虽说那个型的洗衣机厂里早已停止生产，但售 后服务却不能停止，厂里专门派维修人员根据用户来信邮戳、信封、信纸提供的 线索，找到他出差在昆明佐的旅馆，再从住宿登记簿上找到用户家在四川攀枝花的地址。几经周折，跑了上千公里，终于上门修好了机器。这一次上门修理仅差 旅费就能买两台新机器，然而厂里认为这值。
和商精神是荣事达人在长期经营实践中提炼出来的经营理念与企业精神。它既继承了我国传统文化的精髓，具有丰富的哲学伦理与文化底蕴，又包容了现代经济学、管理学、营销学的理论精华，其内涵是丰富、全面的：对顾客和用户，荣事达强调提供优质产品和优质服务，顾客导向就是和商精神在这方面的体现；对竞争对手，荣事达强调共存“双赢”，共同发展，而不是尔虞我诈，你死我活；对供应商，荣事达人在质量上严格把关，要求零缺陷供应，但在货款结算上迅速及时，决不拖欠；对分销商，荣事达人热情相待、真情相处，切实做到货俏人不俏；对国外合作伙伴，既坚持国家主权、民族利益，又坚持风险共担，利益共享；对企业内部职工，既讲制度纪律约束，又讲个人奉献与领导关心；对政府，对社会，荣事达更是真诚奉献，及时足额上缴利税，大力支持市政建设，对口支援开发扶贫，托管帮扶兼并破产企业，吸收下岗职工再就业，一桩桩义举在当地传为佳话。
二、产品策略：品种与规模的双重扩张
荣事达生产洗衣机始自80年代初。1980年12月底，荣事达集团公司的前身新新机具厂试制出了20台 XPB2一A型普通家用洗衣机。1981年洗衣机产量达200O台，厂名改为“合肥洗衣机厂”，从此走上了洗衣机生产道路，产品类型有单缸 C型和双缸I型、 H型3个品种，产量以单缸为主。1986年，决策者们以当时企业306万元的资产，借贷2700万元从B本三洋公司引进了双桶大波轮新水流洗衣机生产设备和技术。到87年产量大幅度上升达到年产40万台，产品结构改为以双桶为主，厂名也改为“合肥洗衣机总厂”。1990年产销量在洗衣机行业名列第四；到1995年产销量达到125万台，一举夺得行业第一；96年，又以150万台的产销量蝉联全国第一，市场占有率在全国首次突破15％，达到18％。
从行业第四到行业第一这一惊险的突破，伴随着深深的思考、痛苦的探索与大胆的决策1995年随着宏观调控措施的到位，过热的经济形势开始降温，消费市场趋于乎稳，生产增长开始下降，主要家用电器产量比94年有较大程度的下降，出现了90年代以来的首次负增长。洗衣机行业也是这样。那是一个炎热的夏季，洗衣机销售淡季来得出奇的早、出奇的猛，面对这种销售形势，各个厂家纷纷压缩产量。同样的问题也摆在荣事达决策者们的面前，那天的总经理办公会整整开了一天。会上各位老总各抒已见，最后陈荣珍总经理一锤定音：“压缩产量固然能求稳妥，但难能出奇。现在大家都在减产，我们争第一的机会来了。增加产量虽然有风险，但错过这次机会争第一就困难了。”果然，淡季过后需求迅速回升，淡季的增产库存一下全销售出去了，而此时其他厂家却无充足的货源。就这样荣事达在全国市场不景气的情况下，逆向思维，大胆决策，一举夺得了产量、销量、销售收人和市场占有率四个全国第一。
1996年9月，荣事达和美国四大家电制造企业之一的美泰克合资，双方以相同的股份兴办了6个合资企业，标志着荣事达集团开始向洗衣机行业以外的冰箱、橡塑、日用电器、电机等行业发展，标志着荣事达产品从单一向综合的转变。目前，冰箱项目的产品设计与营销调查正在紧锣密鼓地开展，预计98年运用美国技术国内生产制造的无氟环保电冰箱将顺利投放中国市场。
三、品牌策略：借与创的交替变换
荣事达洗衣机的最早品牌是“佳净”和“百花”，在当时落后的生产设备未加改造的情况下，品牌所代表的是低质品，已失去市场竞争力，不仅没有任何市场价值，而且成为束缚企业发展的羁绊。因此，果断丢弃这一品牌是丢掉包袱、轻装前进的重要行动，是改变企业产品形象的一次转折。
丢弃品牌的同时为何不自己创牌，而是借牌?一个发展中的企业，一个有强烈事业心的经营者何尝不想有自己的名牌，但是创一个知名品脾离不开诸多条件，这不仅包括提高产品的质量，而且还包括产品的批量规模、价格策略、销售网络、广告宣传、公共关系等等，而这一切又无不依赖企业的大量投入，依赖于企业有形资本的实力。荣事达的决策者清醒地认识到企业此时还不充分具备这样的实力和条件，贷款2700万元巨额债务的本息尚未偿还，谈何继续投人!因此必须与名牌企业联营，借船出海。1987年工厂与当时洗衣机行业的知名企业上海洗衣机总厂联营，产品挂上海厂的“水仙”品牌，这是荣事达人的第一次借牌。这样在不花资本投入的情况下，取得了销路大开、供不应求的轰动效应。虽然在这一过程中让别人分享了自己的部分利润，但企业却一举扭转了亏损的被动局面，获得了丰厚的市场回报，积蓄了实力，为以后创立自己的品牌奠定了坚实的基础。
借牌不是目的而是手段，借牌原本就是为了创牌。荣事达的可贵之处在于借牌之时就立下誓言，总有一天要创自己的品牌，并且一定要超过“水仙”。借牌9年，荣事达人一刻也没有忘记这一点。为此他们①狠抓产品质量；②扩大生产规模；③标明产品的生产地——合肥，以示与上海“水仙”产品的差异性。经过6年的艰苦努力，企业不仅还清了债务，而且积累起相当的资本实力：生产已上批量初步形成规模，具备了60万台年生产能力；企业产品在市场上已经具有良好的形象，商家和消费者指名要合肥产“水仙”，争创自己品牌的客观条件终于成熟了。1993年再次丢掉借来的“水仙”牌，打出了自己的品牌——“荣事达”，当年产销量达56万台，再次引起轰动效应。从此中国洗衣机行业增添了一颗新星，而荣事达人也终于在1995年实现自己6年前的铮铮誓言。
1996年，荣事达明智而冷静的决策者们利用中美合资开始了他们的第二次借牌。如果说第一次借牌是在国内市场上借国内名牌，那么，第二次借牌则是在国际市场上借国际名牌。荣事达决策者的战略思路是十分明确而严谨的，荣事达人坚持合资的原则是外方资本不控股，中方品脾不转让，但在国际市场上可暂借外方品牌。这次借牌是“借船出国，闯荡世界”，应该说这次借的品牌更响，航程也更远。然而同上次借牌同样重要的是，这次借脾也不是目的，而只是一种手段，是想更快更好地在国际市场上创出荣事达自己的品牌。借牌之日就是荣事达人酝酿自己创牌动机之时。目前荣事达人为创国际名牌而苦炼内功，争取早日在国际市场上刨出比现在所借的美泰克更响亮的品牌。
四、分销策略：贴近市场，不断细化
与上海洗衣机厂的联营也确实让合肥洗衣机总厂过了两年好日子，凭借上海厂的品牌，凭借上海厂的销售渠道，合肥厂顺利将产品销售出去了。也正因为如此，合肥厂能够集中力量抓产品质量。然而，89年开始，我国市场开始疲软。洗衣机市场也急转直下，由“热”骤然变“冷”，行业内部竞争激化，许多洗衣机生产企业陡然一蹶不振。在此形势下，已经由工厂改为集团的上海水仙也同样面临产品滞销的困扰，于是要求变更原来的合肥产品70％由上海水仙负责销售的办法，改为合肥洗衣机总厂自己销售70％，上海水仙销售30％。不久以后，上海水仙集团又要求不再负责剩下的30％，彻底改为合肥厂自己负责。在这种情况下建立自己的销售渠道便成为燃眉之急。合肥洗衣机总厂迅速组建了销售部门，抽调8名善于开拓市场、擅长产品销售的中层干部担任销售经理。销售部门建立了，销售力量配备了，市场在哪里呢?当时企业的主导产品是双缸洗衣机。经过冷静分析，厂领导意识到，双缸洗衣机的市场不在收入和消费档次较高的大城市，也不在收入较低的偏僻农村，而在中等收入，中等消费的中等城市。这些城市分布在哪里呢?经过分析研究，结论是在铁路沿线附近，于是开拓市场的思路在决策者的脑海中变得清晰起来：沿着铁路线，开辟大市场。在具体规划时，沿着陇海、京沪、京广三条铁路线，划分出西北、华北、东北、华东、中南及安徽本省六大片市场。经过销售人员的艰苦奋斗，市场网络建设的规划实现了，覆盖大半个中国的“三条线、六大片”的销售网络形成了。销售局面由此打开。到1990年，合肥洗衣机总厂跃居全国同行业第四的位置，当年创利税接近全国同行业的25％。
随着我国区域经济格局的调整变化，企业产品的更新换代与市场的不断扩展，销售业务急剧增加，“三条线，六大片”的销售网络已远远不够了。销售网络建设进一步细化，进一步贴近市场的任务提出来了。细化的思路十分清楚：即从中等城市向大城市和小城镇两头延伸。在大城市，销售渠道的结构以零售为主，产品直接进人各大商场，直接面对顾客，在小城镇市场则以批发覆盖为主。为适应这一战略转变，荣事达开始了分公司建设，将原来的六大片划分成25个分公司。到95年销售总公司下属27分公司，97伊始又增加了三个分公司，覆盖了除台湾、香港、澳门以外的中国大陆。
分公司数量的急剧增加更加贴近了市场，方便了顾客，细化后的分公司人员不是分散了而是壮大了。分公司销售人员占企业职工人数的比例不是减少了而是增加了。分公司的功能不是削弱了，而是扩充了，原来主要只承担销售业务，现在集市场情报、促销策划、销售业务、维修服务于一身，成为一支支功能齐备、英勇善战的商战劲旅，为各个细分市场的顾客与用户提供着更为全面的营销服务。
出口销售原来只在外经处一个渠道。与美泰克合资后，荣事达接通了美泰克在一百多个国家和地区的分销机构，将销售网络直接铺到了国际市场，开创了荣事达国际市场营销的崭新天地。仅据97年1—3月份统计，荣事达已经出口洗衣机近18000台，出口创汇230万美元，分别是去年同期的500％和600％，相当于95年的全年水平。国际销售渠道策略已见明显成效。
五、服务策略：实施 CS战略，追求用户满意
家电产品技术含量高、使用寿命长、价格高，能否提供优质售后服务是企业是否真正坚持顾客导向，是否真正把用户当上帝的重要判断标准。荣事达的“零缺陷”管理模式中，就包含着向用户提供“零缺陷”服务的重要内容。全自动洗衣机的使用寿命大多在十年以上，荣事达用户在这十多年里都可以享受到免费上门服务。荣事达“零缺陷服务”首创伊始，就受到政府和用户的好评，成为首届中国质量万里行受表彰的百家企业之一。自创脾以来，荣事达系列洗衣机连年都评为全国最畅销商品、全国用户满意产品、中国消费者协会推荐产品，连年荣获全国畅销国产商品金桥奖、中国保护消费者基金会“保护消费者杯”奖、全国用户满意企业、全国先进维修企业等光荣称号。
荣事达“零缺陷服务”带动了洗衣机行业售后服务的整体推进，其他厂家相继推出“星级服务”、“一二三四五服务”、“超值服务”等服务模式，使洗衣机行业的服务竞争呈现出服务范围延伸、服务内容扩充、服务承诺升级、服务口号创新、服务行为规范的特点。如何在新的一轮服务竞争中领导时代潮流取得竞争优势，又成为荣事达决策者们关注的重要问题，经过慎重考虑，他们决定于97年“3·15”之际隆重推出“红地毯”服务。从此荣事达的维修工必须携带“红地毯”和“歉意信”，按照“三大纪律八项注意”的行为规范提供上门服务。态度诚恳的歉意信能化解用户心中的不快，火红的“红地毯”能使用户切实感受到“上帝”的尊严与消费者主权。维修工不仅要准时上门服务、按时修复洗衣机，还要保证用户家庭环境的卫生清洁，并在修复机器之后给用户分析故障原因，介绍使用知识，以提高用户洗衣机的使用寿命。荣事达维修工的优质零缺陷服务及“三大纪律、八项注意”的服务行为规范，使人不禁回想起战争年代革命军队的优良传统与军民关系的鱼水情深，给用户留下深刻而长久的美好忆记。有关人士认为“红地毯服务”的意义不仅仅在于提升荣事达企业形象这一单一的企业层面，而且在于引导竞争方式，规范竞争秩序这一整体的市场层面，荣事达倡导的“红地毯”服务，也许将是我国家电行业结束价格大战等恶性竞争进人有序竞争的信号。
六、促销策略：真诚面对顾客，努力回报社会
有关调查显示，中国消费者是世界上最易受广告影响的消费者。所以不少企业舍得在广告宣传上下本钱。而荣事达的广告宣传无论是投入力度还是新奇程度都显得平淡一些。它体现出荣事达的另一种追求：朴实无华、真诚回报。
一、本次实习的目的在于通过理论与实际的结合、个人与社会的沟通，进一步培养自己的业务水平、与人相处的技巧、团队协作精神、待人处事的能力等，尤其是观察、分析和解决问题的实际工作能力，以便提高自己的实践能力和综合素质，希望能帮助自己以后更加顺利地融入社会，投入到自己的工作中。
一般来说，学校的生活环境和社会的工作环境存在很大的差距，学校主要专注于培养学生的学习能力和专业技能，社会主要专注于员工的专业知识和业务能力。要适应社会的生存要求，除了要加强课堂上的理论知识外，还必须要亲自接触社会参加工作实践，通过对社会工作的了解指导课堂学习。实际体会一般公司职员的基本素质要求，以培养自己的适应能力、组织能力、协调能力和分析解决实际问题的工作能力。
二、毕业实习单位的自然情况
三、毕业实习内容
自实习开始，在这5个月的工作中我参加了该公司的销售实习工作。实习可以分为两个阶段。第一个阶段是安排我在商场工作，主要是一般的销售工作。通过对这一阶段的工作使我知道了一般销售流程。销售分为售前和售后服务两个基本过程。售前就是十分了解产品并把产品介绍给消费者使之了解。售后就是产品出现问题使问题得到解决的服务。我负责销售，不要小看这只是看上去简单的销售，其中还真有学问。以前只是看别人做销售，觉得很简单，自认为不就是卖东西吗？没什么可难的，其实不然。刚开始只能跟着同事看他们怎样做销售从中学经验。这里就要把自己在学校学到的诸如商品学、经济学、市场营销、消费心理学等知识和实践结合起来用在里面。在销售中有很多是课本上学不到的经验，就像销售时要注意语言技巧，分析消费心里，虽然实习时间只有短短的三个月但相信对我今后工作尤其在销售方面有了一个很好的开始！
三、毕业实习中的体会和提高
在为期5个月的实习里，我象一个真正在的员工一样拥有自己的工作卡，感觉自己已经不是一个大学生了，每天7点起床，然后象一个真正的上班族一样上班。实习过程中遵守该公司的各项制度，虑心向有经验的同事学习，这几个月的实习使我懂得了很多以前不知道的东西，对于联营公司也有了更深的了解，通过了解也发现该公司存在一些问题：1、由于各大商场的增多，产品质量不够稳定，使销售工作陷入被动，真接影响公司的销售业绩2、销售人员的素质不高，顾客在踏进营业大门的时候，第一感觉也许不是商品，而是企业员工的态度，态度的好直接关系到顾客的满意程度3、管理层的管理人才比较少4、售后服务没有所说的那么好，有时不太及时。
在销售过程中我的感悟是所有的销售都是相通的，只是销售的产品不同而已，所以我们在掌握产品知识的以后，如何让自己的销售技巧提高。我觉得在几天的实习中我总结出如下几条：
1、精神状态的准备。
在销售的过程中，如果销售人员有一个好的精神状态，就会给顾客一种积极的、有活力的、上进的氛围，那么这种积极的上进的情绪总会影响到客户，从而，让顾客感到自己得到一种情绪感染，那么才能顾客在我们的门店里多留些时间，总能他挑选一款合适的衣服。精神状态的表现还从我们的仪容仪表表现出来，具备一定礼仪知识的销售人员，才能让顾客感觉到品牌的价值，因为在看一个品牌的时候，我们的销售人员就是直接体现我们品牌形象的，所以销售人员素质的提升，也是品牌提升的一个重要的标志。精神状态好的好的销售人员，成交的机率大很多。
2、身体的准备，
如果我们有一个好的身体，我们才能保持旺盛的精力，才能更好的工作。这几天，在商场里的站立服务，让我感觉到很疲惫，所以我才更能体会到有一个好的身体，才能让我们更好的全力以赴的工作。所以强健的体魄还是一个有活力有朝气的团队所必备的。
3、专业知识的准备。
在接待顾客的时候，由于我对产品的知识的不熟悉，在顾客要一件中号的毛衣的时候，我不能把中号的毛衣拿给顾客，因为我不知道中号是几号，在我手忙脚乱的时候，店长把中号的毛衣拿给顾客，销售结束后，店长告诉我毛衣36号是小号，38号是中号，40号是大号就是这么一点小小的产品知识，体现的就是你是一个新手，你不懂，顾客就不会和你购买。因为你不能把适合他的产品提供给他。所以产品知识在销售中是很关键的。
4、对顾客的准备。
当我们了解了相关的产品知识的时候，就是我们掌握销售的第一部，让自己的销售业绩提升还需要我们对顾客的性格，穿衣风格等的了解，只有我们对顾客掌握的越多，我们就能更能把握顾客的心理，和顾客建立一种和谐的关系，创造一种轻松休闲的购物环境，善于倾听顾客的每一句话，然后分析顾客是否有购买的意向，推荐适合他性格的和穿衣风格的服装。
关键词：服装零售；店铺；管理
服装行零售业成本较低，进入这行的门坎不高，男女老少都可以从事这一行业。但是，想经营好一家服装店，并不是每个人都能做到的。自主经营是传统的服装终端销售形式之一，随着国内服装零售行业的不断发展，对这一传统形式产生了巨大的冲击。
一 我国服装零售业发展现状
改革开放三十多年以来，我国的消费品零售总额年均增长14.6%。中国的流通业自上世纪90年代起步以来迅猛发展，成为市场化程度最高的一个领域。在此带动下，我国的服装产业也取得了令人瞩目的成绩，一跃成为世界第一大服装消费国和生产国。但整体而言发展很不均衡，长三角和珠三角地区占了80%以上的市场总份额。同时各服装品牌的竞争还停留在价格、款式上，缺少真正意义上的国际知名品牌。在零售业中，百货商场和购物中心仍是主要的营销渠道。为消费者提供一些高质量的产品和服务将给服装零售业提出很大的挑战。
二 服装零售渠道分析
服装零售业在过去几个世纪发生了翻天覆地的变化。从早期的以物换物，到后期的买布料做衣服。后来工业革命的发展使得服装得到了批量发展。随着衣服的多样化，专卖店的数量不断增加。进入二十世纪以来，以服装为主体的零售业发展十分迅速。
（1）传统零售渠道
随着时代的发展，消费者们可以通过多种多样的零售渠道，购买到他们所需的时尚衣服。现在一些常见的零售渠道包括：
1）专卖店。专卖店一般经营的产品类别比较有限但可以提供丰富的产品样式，相比较而言占地面积有限，可以短时间内购买完毕，同时可以提供个性化的服务。专卖店可以较低的经营成本获得较好的经营效益。2）百货商店。百货商店的业务发展随时代逐步转变，由于很多家用电器的打折店以很低的价格进行销售，百货商店逐步减少一些日常电器的供应而增加服装的销售，以获得更高的利润。3）折扣店。折扣店最早来源于一名美国妇女，她以低廉的价格将服装卖给客户们，从而使得其销售额度获得了较高的增长。他们一般以较低的价格来采购服装，再以优惠的价格卖给客户，为了最大限度的节约成本折扣店一般会选择开在远离城区的地方。4）网络店铺。近几年随着科技的发展让越来越多的消费者选择了足不出户在家购买服装。虽然省去了租金等开销可以提供更为诱人的价格但是网络店铺存在只能看图选择和数据参照而无法亲自试穿体验的弊端。
（2）零售全球化
现在的服装零售业和往常不同，各国的厂商都开始了海外经营。越来越多的服装品牌进入到了海外的全球销售领域。比如Benetton， The hermes都在大陆，香港等地开设了很多专卖场。进入二十一世纪，服装零售业都面临着很多新的挑战，迫使他们去寻找新的管理方法。
三 服装零售店铺的管理
服装零售店铺的管理不能仅仅认为其销售为唯一，要从服装零售店铺终端的进货到定价以及店铺营销和员工管理全生命周期进行管理，才能获得更好的经营效益。
（1）根据市场行情订货
服装零售店铺在进货的时候需要把握适销、适量、适宜的原则。所谓适销就是要充分了解当地当时的市场行情、顾客需求、价格趋势等进行进货。适量就是在进货之前要对顾客的消费习惯进行统计分析，根据存货和资金流动确定衣服款式、尺寸、颜色等方面的细节，做到心中有数。适宜就是进货的时候要做到货比三家，做好比较和调研，才能避免一些不必要的损失。
（2）适时适款进行定价
服装零售店铺中的定价问题也是比较敏感的话题，经常刚上市的时候价格较高，而到了季末的时候价格一般较为灵活。服装在定价上要灵活把握，做到适时适款的促销，要把握好促销的机会适时减价以调整服装的结构。服装是一种很特殊的商品，具有很强的季节性，过季的服装会造成大量的挤压，所以进行适时促销是一种重要的战术。通过适款促销是指对于一些精品款式的衣服保持其价格的稳定性，建立一种植根于顾客的满意度，来赢取长期的收益。
（3）基于客户做好服装营销
服装营销要以客户为上帝，通过改善店铺自身对客户的服务水平，提高客户对店铺的满意度的经营管理模式。通过树立一种以客户为中心的经营模式，并通过优化企业的组织体系和管理流程，改善店铺和客户之间的关系。将客户作为其最重要的资源，通过各种措施完善客户服务满足客户的要求，建立精细化的客户服务模式，最终抢占市场更多的客户和份额。
首先，顾客购买衣服最主要的是对美的追求，这也要求销售衣服的场所体现出美。店铺的装饰、衣服的柜台的摆设等必须以“美”的原则出发。其次，店铺必须尝试各种方法经常树立更高的目标并鼓励去尝试和运用较新的思路和方法以满足客户不断变化的需求。
（4）实行人性化的员工管理
在服装零售店铺中，如何调动员工的积极性，是实现店铺长远发展的根本。作为经营者，一定要深入基层，努力经营。如果店铺负责人不指导经营，不能够深入柜台基层一线，就不可能了解客户的需求，也不可能知道客户的喜好。作为服装零售店铺的负责人，在招聘店铺员工的过程中，以及日常在店铺的采购、销售以及售后项目，不妨对自己的员工大方一点。对于很多员工来说，有了较高的工资自然有了较高的责任感和归属感，然后在工作中应该如何去表现，员工自然有其办法了，这样也可以达到店铺、经营者和员工的三赢。
四 总结
服装业的迅速发展和人民的需求多元化给服装零售带来了机遇和挑战。本文分析了服装零售业的现状和发展趋势，从服装零售店铺终端的进货到定价以及店铺营销和员工管理全生命周期剖析了服装零售店铺的管理，对服装零售店铺的管理具有借鉴意义。
参考文献
[1] 孟雅丽，穆祥滨.服装零售渠道之困——品牌管理专家杨大筠专访[J].中国纺织，2006，06：104-106.
[2] 冯小贤，程君群.基于供应链整体优化的服装零售时间成本管理研究[J].山东纺织经济，2011，07：26-31.
一个日本本土的服饰企业，缘何能将最不起眼的基本品，在全世界卖成老少通吃的畅销货？很多人对优衣库的印象是，这是一家生产基本款休闲服并以低价销售的企业，但是与低价销售相比，优衣库认为自己考虑更多的是“制作高品质的好服装，让所有人都买得起”。他们通过出色的供应链管理、直达人心的销售战略、店铺主导的扁平组织，创造出一个飞速发展的世界级服饰帝国，并且建立起日本新一代企业积极、灵活、大胆进取的形象。
在一定程度上说，优衣库的实践也是“柳井正主义”的成功。这位在外人眼中不讲情面、强势坚毅的创始人，在整整40年时间里，九败才有一胜，期间还经历了退休和复出的“二次创业”，而横在他与他的终极理想之间的，也还有诸多障碍需要克服。以他和他的优衣库做中国企业的参照系，真是再合适不过。
反对谨小慎微、不搞终身雇佣：极速发展的新日企代表
Part 1
优衣库的改革，使得公司与员工的关系变成了略带有紧张感的对等关系，在日本社会成了一家革新派的零售企业。他们试图从根本上改变日本社会沿袭至今的公司与个人之间雇佣与被雇佣关系，实现“公司的发展”和“个人的幸福”的双赢目标。为了实现这个目标，优衣库以日本人传统眼光中不可思议的变革力度与扩张速度持续前进。
位于日本东京六本木的东京中城31楼，是优衣库企业总部的核心，握有优衣库大多数股权的迅销集团（Fast Retailing Co.）及CEO 柳井正的办公室和董事会的会议室都在这里。在不到20坪（约66平方米）的会议室里，最引人注目的就是门口挂着的“世界第一”四个大字的匾额。这是柳井正自己写的，显示出他对世界第一的时刻渴望。
卖休闲服的柳井正，打败游戏和金融大鳄，在2009年和2010年连续被福布斯列为日本首富。他蓬勃的事业野心和强悍的经营风格，使其成为新一代日本企业家的典型标杆。2010年5月15日，优衣库在上海南京西路全世界最大规模的旗舰店开业，柳井正公布了优衣库10年内在中国开1000家店面的计划。看着台下记者难以置信的模样，这个“语不惊人死不休”的经营者分外得意。
日本人眼中的快速成长=马上倒闭
优衣库的母公司名为“迅销”，可以看出柳井正对企业快速发展的极度渴求，但是在日本人的传统眼光里，这可不是什么好事。在人们的潜意识中，“快速成长=马上倒闭”。
但事实上，无论是高科技企业，还是像 GAP、LIMITED这样持续高速发展的企业，它们比起那些慢吞吞的公司来，不仅基础更稳固，而且前景更为广阔。所以，“快速成长=危险企业”的公式概念是不适用于这些发展惊人的好企业的。美国的新兴企业能在短时间内从零开始，迅猛扩展到几千亿、几兆日元的销售规模，年增长率达到200%甚至300%，柳井正觉得日本本身也具备这种经济活动的环境，所以优衣库没有道理做不到。
有一段时期，日本几家时装制造商因为发展连锁经营而风靡一时，但后来有一些企业倒闭了。失败的主要原因并不是规模扩张太快，而主要是经营者只做自己认为好的商品，这才是问题所在。不管生产多么好的商品，关键还是要考虑如何把它们迅速地卖出去，然后迅速地转变成企业的利润，这是企业应该优先构建的一个经营体系。显然，他们忽略了这个问题，商品设计很好，质量也不错，就是没有考虑经营方面的问题，把经营当成了儿戏。这些厂家的事例成了优衣库的最佳反面教材。
日本还曾经出现过这样一个神话般的理论：“只要企业存在，员工们以企业为中心努力工作，企业就会持续发展。”对于这个理论，无论是企业经营者，还是一般员工，当时都深信不疑。这种神话般的理论一直流传下来，直到今天人们才发现是一个谬论。事实证明，一切依赖于企业的时代已经结束，这种“企业不死”的神话般理论也已经土崩瓦解。
作为企业来说，“事业=生意”是其基本的发展规律；但是，不能只停留在“安定”与“形式”上，应该走一条与之相反的路。
从生意人向经营者转变
1991年9月1日，在狭小的铅笔型大厦4楼的办公室里，柳井正对聚集在这里的公司总部员工们大声宣布：“从今天起，公司名称从‘小郡商事’改为‘Fast Retailing（迅销）’，优衣库正式拓展全国连锁业，每年开30家店，3年后达到100家，尽快实现公司上市目标。”
“这一目标一旦失败，公司也许就会倒闭，但现在是最好的扩张机会。胜败在此一举，只能孤注一掷，这是我当初的真实心境。”
在场的所有员工、干部都非常惊讶。当时公司直营的优衣库门店有16家，男士西服和女式服装店有6家，加盟的优衣库店有7家，加起来总共有29家。而从开设这29家门店所花费的劳力和时间来看，大家都知道，一年要开30家门店简直是不可能实现的。但柳井正相信，只要制订严密的经营计划，并得到彻底的贯彻落实，要达到这个目标绝不是没有可能。
既然已经确立目标，只能一个劲儿地往前冲，这也是柳井正的性格使然。这个早稻田大学曾经的“无气力学生”，在被父亲走后门塞进Jusco工作9个月之后，就决定离开，因为觉得“当个上班族，实在很没意义”。接手父亲的西服店之后，屡受打击，决定往休闲服方向转变，建立了优衣库品牌。为了切实推进连锁扩张计划，他感觉到自己仅仅作为一个喜欢做生意的人是不够的，必须向一个真正的经营者蜕变。
生意人和经营者是两回事。生意人大多是指喜欢买卖商品这种商业行为方式的人。从这个意义上来说，大多数中小企业的老板，都还称不上是经营者。经营者必须有明确的目标，能够制订出严密的经营计划，带领企业迅速成长，最大限度扩大企业的效益。
更改公司的名称，是柳井正很早以前就开始策划的事。他一直想把优衣库的商品打造成为日本“休闲服的商品标准”。新的公司名称表明了要实现这一目标的行动方针。“迅销”，意思就是要迅速捕捉顾客的需求，迅速把顾客的需求商品化，迅速摆上店铺销售。
优衣库自己设计商品，委托工厂加工，然后将商品全部买断，再上到店铺卖出去，同时将销售结果反馈到商品的设计中去。这样，从商品设计到终端销售的各个环节都能保证高效的运作。在整个流程中，优衣库承担对商品的全部责任，并排除一切不必要的浪费和无效劳动，把由此省下来的利润返还给顾客，让顾客享受到更多价廉物美的实惠。由于所有的风险都要由自己承担，所以反过来可以这么说，只要把风险控制在公司能够承受的最大范围之内，然后行动就可以了。
向“安定志向”病宣战
53岁退休的柳井正，把社长一职交给了精心挑选的接班人玉塚元一。但是交班3年后，他却不能忍受公司上下的“得过且过”，于2005年9月重新复出，担任社长。
得益于摇粒绒衫的流行，优衣库到2001年8月的年度决算为止，一直保持着连续多年的增收增益，销售额和利润均保持了令人惊叹的增长势头。但是，在摇粒绒衫的热潮退却之后的2002年8月的决算期，却遭遇了公司上市后的第一次减收减益。当时日本社会的一般看法是，“优衣库出现危机了”。其实，优衣库真正的大危机，发生在此后的一段日子里。
在业绩终于开始触底反弹之后，2004年8月，优衣库再次实现了增收增益，但到2005年8月，又出现了增收减益的情况。
柳井正清醒地意识到，这个“减益”的结果，由于不是企业内部的改革创新等问题所引起的，所以危害程度更大。整个公司经营班子只追求企业的稳定成长，认为“这样下去就可以了”。这种思想的出现是令人不安和不满的。问题是，商品采购、生产以及研发等部门之间的相互协作关系也开始出现裂痕，工作上出现了“得过且过、表面应付”的现象。
柳井正复出后的第一件事，是对生产和销售各个现场进行巡视和检查。他看到的现状是：企业丢失了以往的冒险精神，已经染上了大企业病。他意识到，如此以往，企业很快就会倒闭。
为此，他在公司里宣布进行“第二次创业”，采取各种手段和措施，开始对公司内部结构进行改革。他坚持认为，经营公司，如果稍不努力，顷刻就会消亡。所以，必须时时刻刻怀揣危机感。要想让公司更好地成长发展，“满足现状”是最愚蠢的事。必须经常否定现在，持续地改革和发展。如果做不到这一点，公司只有死路一条。
因为柳井正是企业的创始人，不想让公司轻易垮掉，所以有时是以一种赌徒般的心态来做决策。但在被授予经营责任的玉塚元一看来，“不能让企业置于风险的境地”是他的第一考虑。对于他来说，为避开风险放弃某些机会也是没有办法的事情，毕竟安全经营第一。
年轻的玉塚元一是稳健派，而年长的柳井正却是激进派。柳井正认为，让一个行事作风安稳实在的人带领优衣库成为全球著名企业，成为一家不断改革创新的企业，恐怕做不到。
从优衣库所处的环境来看，今后一定是全球化的竞争，一定会同GAP、H&M、ZARA等企业争夺世界市场。在这样的环境中，若只有稳定成长的志向，那么你在这场竞争中必输无疑。
柳井正在2006年对员工的新年致辞中说：“在去年（2005）年初，我们成为‘世界第一’企业的可能性还是0%，但在今天这个时候，我感到，这个可能性已经上升到3%～5%。
从现在开始，我们必须加速实现10%。在下个阶段，实现30%，再实现40%，接着实现50%……最终接近100%。
在公司经营方面，我坚信，无论是公司还是个人，‘不成长就等同于死亡’。
在每天的商业活动中，必须认真地以‘现场、实物、现实’为一切的基本点，要比谁都了解顾客和市场，坚持理想和信念，不畏现实困苦，用改革的方法，以最快的速度冲在最前面。
在商业的世界里，不快速杀出重围便是死路一条。”
放弃终身雇佣
与新兴产业，尤其是软件开发的高科技行业的人闲聊，会听到这样的抱怨：“不断有各种各样的人才进公司，但大家都不知道明天会怎样，没有方向感地在做今天的工作，而且安心坐下来干活的人少了，见面不打招呼的人多了。”在终身雇佣大旗下的大企业，即使经过了组织再造的公司，还是看得到同样的风景。
听到这类事例，柳井正想到的是，员工不打招呼也好，上班定不下心来也好，其责任在于其领导。领导应该有教育下属的责任。不能及时教育下属，纠正下属不良习惯的领导，就不是真正的合格的领导。把其归咎于终身雇佣大前提下的过去日本式的经营美德丧失，只不过是领导及经营者的逃避责任的借口而已。
在高科技领域，是不存在终身雇佣这一前提条件的。因为，尽管是把一种技术作为工作的主要支柱，如果突然某一天出现了另一种技术，这个公司或事业如果不能及时转型就要被迫结束了。从事这项工作的人同样如此。若不经常抱有这种“也许现在自己所从事的工作在某一天会被时代淘汰”的危机感，不努力学习新的技术，总有一天会从前线被撤下来，高科技行业就是这样一个不断发生变化的行业。优衣库也是如此，虽然表面上看起来一切风平浪静，但必须一定要有一个“假想的敌人”，使自己时时刻刻绷紧神经。
优衣库是不主张终身雇佣的，所以和一些传统的大企业相比，也许人员的进进出出是属于比较频繁的。不管是公司方还是个人方，在进出公司这一点上是完全听任自由的。公司虽然希望有用的人才能够留下，但绝不强留，而是尊重个人的选择。尤其是对那些在与团队成员之间沟通上存在障碍、对公司的企业文化水土不服，或觉得自己的方向选择出现问题的人来说，公司更是觉得留着也没有意义。而对那些能够成事的优秀人才，公司要打造的是，能让他们拿到与其能力和业绩相匹配的薪资体系，能让他们实现自我价值的工作环境。优衣库所考虑的企业与个人的关系，是一种相互之间具有紧张感的对等的关系。
服装业中的异端
在接手小郡商事12年后，柳井正把自己的经营理念完全灌注在优衣库广岛一号店内。当时的优衣库，以销售低价格的休闲服饰为口号，用美式经营风格，创造了不少话题，不过这样的优衣库仍和柳井正心中的“理想型”有着很大的差距。
因为是低价销售、薄利多销，优衣库店内商品的汰换速度与企业的存亡息息相关。所以，批进来的衣服，如果销售量不如预期，就算使出“跳楼大甩卖”的降价手段，也要想办法把衣服卖出去。
虽然当时的优衣库是采用中盘商“委托销售”的方式，万一衣服卖不掉，还可以退货给中盘商，降低经营风险。但毕竟羊毛还是出在羊身上，中盘商也想降低自己的风险，最后还是回到提高批发价上头，这也让优衣库想实现“低价销售”的经营风格受到不少的挑战。商品价格难以控制，对于喜欢“一手掌控全局”的柳井正来说，可说是十分难受。
这一切在1986年出现了转机，那年柳井正在香港认识了黎智英。当时黎智英创办了休闲服饰连锁店“ 佐丹奴”（Giordano） ，采用SPA （Specialty Store Retailer of Private Label Apparel，制造商直营零售）模式成功打响了名号、创造巨富。这个SPA公式，给急于突破现状的柳井正打了一剂强心针，柳井正也从中获得莫大的启发，奠定了优衣库日后成功的基础。
黎智英的SPA经营哲学，让柳井正意识到，“做生意没有国界之分，制造和销售更不该分界”。柳井正现在回想起来，开始的那个阶段真是非常辛苦。“与我们合作的中国加工厂家的数量在逐年增加，由于我们直接跟生产厂家打交道，而不是通过批发商或商，所以什么事情都必须自己动手。
这样做的好处是，可以进行具有绝对压倒性优势的低成本生产。我们自己设计制定服装规格，直接向厂家下订单，所有的风险都由我们承担，生产管理也是由我们亲自来做。做成的商品通过自己的店铺直接卖给顾客，同时可以将顾客对商品的意见直接反馈给工厂。”
在当时，按照服装零售业的惯例，在零售业和生产厂家之间，一定还有几个国际商或批发商一起参与其中，并瓜分利润。相比之下，优衣库公司属于不走常规路线的异端。多亏摇粒绒衫引发了销售热潮，为他们闯出了一条商品开发的成功之路，优衣库的其他商品也跟着走上了正常的轨道，在品质方面也得到了很大的提高。公司的销售额实现了从数百亿日元到1000亿日元、2000亿日元、4000亿日元的成倍增长。
一般人也许会认为这样快速的增长是不正常的，“不可能一直都会这样持续增长吧”，“这样发展的话绝对是太危险了”。但是，当优衣库一直保持这一发展势头时，这些人开始担心起自己的企业命运来：“说不定我们以后会被优衣库吃掉。”在认为优衣库是异端的瞬间，忽然又意识到优衣库可能会成为他们发展的威胁。
快时尚的逆袭战略：如何才能打败H&M和ZARA？
Part 2
2008年9月，日本第一家H&M店在东京的银座开业，顾客每天排长队的现象持续了好几个星期。此前，服装业大佬ZARA和GAP已经来到日本，柳井正不由得感叹：H&M终于也登门了。优衣库与全球竞争对手的擂台戏在自家门口上演。
“在世界舞台无法竞争，就无法存活于日本市场”，这句话一直是柳井正的经营理念。从20世纪90年代开始，柳井正就已经把建立全球连锁服饰店当成目标在努力。根据2009年世界主要休闲服饰品牌的数字显示，全球最大的休闲服饰品牌是来自西班牙的ZARA，年度业绩超1.4万亿日元，美国的GAP以超1.3万亿日元居次，接下来分别是瑞典的H&M和美国的LIMITED，优衣库位列第五。
如果只从股价上反映出来的数字来看，优衣库已经超越了GAP和LIMITED，跃居世界三强。股价指数高居第一的H&M，可说是优衣库的终极对手，为此，优衣库定下“在2010年度业绩1万亿日元、2020年度业绩5万亿日元”的目标。
另辟蹊径走向冒险之路
2005年9月，柳井正在退休3年之后，重新回到优衣库社长的位置。这时他带给优衣库的新方向就是，把ZARA和H&M这两家走在时代尖端的快时尚业者，作为优衣库的头号假想敌。换句话说，柳井正要优衣库的商品不只重视素材开发，还要兼顾时尚品味。
在柳井正眼中，ZARA和H&M是传递“流行” 的企业，它们的目标就是用最便宜的价格，提供给消费者“现在流行”的服装。所以柳井正一方面把ZARA和H&M当成竞争对手，另一方面却觉得这两个来自欧洲的快时尚品牌，太过强调服饰“流行”的一面，没有把视野扩大到服装的功能、素材、舒适感、设计感等附加功能。
优衣库想做的是，在重视服装的功能性之余，还要兼具穿着的舒适感、穿着风格和肌肤触感等层面。柳井正说，优衣库提供的商品，只是消费者衣橱里一部分的“配件”。因为消费者可以根据地点、场合，或是自己的风格与心情，来选择如何搭配穿着。为了满足消费者，优衣库要做到的是，提高单一服饰的质量，加上时尚的设计元素，再以低价提供给消费者。
优衣库向来以休闲服饰作为商品的主轴，在女性服饰和流行服饰这两个区块，虽然在近几年不断增加相关商品的数量，不过比起ZARA和H&M来说还是处于相对弱势，这也让优衣库开拓高单价商品市场的动力明显不足，难以产生“以钱滚钱”的规模经济优势。
尽管如此，柳井正在接受专访时曾说，“优衣库和H&M或ZARA的特长完全不同，如果要优衣库跟随它们的脚步经营，那是永远赢不了的。”柳井正认为，优衣库因为主打休闲服饰领域，所以比起H&M和ZARA拥有更大的普遍性，也就是潜在市场比这两大品牌要更大。只要优衣库的海外事业能在未来几年出现等比级数的成长，到2020年优衣库就有机会达到年度业绩5万亿日元的目标，成为全球最大的服饰连锁品牌。
只是，为了击破H&M和ZARA双雄，柳井正选择了 风险极高的销售点扩大战略，这可能是优衣库在未来需要面对的挑战。
唾手商品，也有大卖的本钱
“好的东西，一定会卖” ，这是柳井正卖衣服的哲学。
Fleece摇粒绒服饰的热卖，除了销售系统的配合外，从原材料的选择、购买，到生产体系的建构等一连串的考验，显示了优衣库的实力。柳井正采用日本企业少见的“委外服务”，把企业的存废赌在自己找来的合作厂商上，企图创造惊人的利益。
摇粒绒的素材，在成衣界已经不是新鲜货。优衣库在1998年以前，就曾推出过 Fleece 系列的外套。这种素材，因为轻薄短小、机能性高，又有着保暖的优点，作为冬季的防寒服饰再好不过。
在1998年秋冬优衣库创造“Fleece神话”以前，这种素材却乏人问津。因为当时的摇粒绒服饰，颜色只有红色或深绿色两种，而且一件要价5000～10000日元，价格相对偏高，所以除了登山爱好者或少数对摇粒绒有了解的消费者外，几乎没人会选择这样的衣服。分析摇粒绒叫好不叫座的背后原因，柳井正认为这类服饰的最大弱点，就是“和时尚完全扯不上边”。
摇粒绒的原材料，不只轻便保暖，而且非常好穿，所以当时有许多人把摇粒绒服饰穿在厚重外套内，或者是当双层夹克的内里来使用。这样的服饰，的确不需要太多的流行时尚元素。
柳井正认为，消费者在购买商品的同时，也买进了商品的形象或商品的附加价值。就摇粒绒服饰来说，消费者买的不只是一件衣服，还包括丰富的配色，容易搭配其他衣服穿着，还有可以保暖的功能。像这类价值，随着商品一起带给顾客，可以提升商品吸引消费者的能量。
“真正好的衣服，是创造出服装未曾出现过的新价值，提供世界各式各样的消费者穿到好衣服时的快乐、幸福和满足。”这是迅销集团企业理念中的企业目标，正代表着柳井正对优衣库新商品的期待。
现在看来，不管是Fleece还是颠覆日本人对“阿婆牌卫生衣”刻板印象的Heattech，确实捕捉到了消费者的潜在需求，再通过低廉的价格、丰富的配色和功能性等增加附加价值，使得这两件商品热卖。商品开发，不是从“要卖什么”这种企业角度的想法开始的，而要设身处地地思考“消费者想要的是什么”。这也就是为什么柳井正会一再强调，“在优衣库中，最具有发言权的人不是社长，而是消费者”。
学H&M搭名人顺风车
H&M最大的特长，就是它们的服装拥有高度的流行性，这也是它们能在日本银座成功的主因。虽然H&M常会给人休闲服饰连锁品牌的印象，不过实际上它们的套装和一件式洋装在设计上常采用当季最新流行趋势，所以在巴黎时尚周和纽约时尚周刚发表的新设计理念，往往很快就会出现在H&M的服装上。而且，H&M不仅和国际一流的设计师合作推出商品，自家培养的300多位设计师也拥有高水平，对于新商品的开发不遗余力，这让H&M不仅可以吸引一般阶层的消费者，对于富豪阶层也有一定程度的吸引力。
优衣库在2009年10月，开始贩卖新的系列服饰“＋J”，这是它们和世界知名的德国设计师吉尔·桑德（Jil Sander）合作开发的新产品。“＋J”把时尚变得平易近人。
消费者期待的附加价值，当然会随着商品或用途的不同而有所变化，但对企业来说，则需要审慎地评估与分析来确定。商品的价格、原料、功能性，都可以成为商品附加价值的一部分；而站在时尚潮流上的商品设计可以创造更巨大的附加价值。
身为世界顶级设计师，桑德呈现中庸极简风格的服饰虽然备受推崇，不过价格设定不是一般消费者能够轻易购买的。所以“＋J”系列服饰，等于是用接近优衣库服装等级的低价格，提供给消费者兼具质量和时尚品味的桑德服饰。柳井正说，“站在未来可能创造新客群的角度来看，和桑德的合作，无疑是优衣库的转机”。推出“＋J”系列，即是优衣库宣布将着手开发“时尚”领域的附加价值，来开拓更多的客源。
思维定式妨碍做生意
在到美国开店之前，柳井正经常考虑的问题是，美国人有美国人的需求，尺寸、颜色和时尚偏好等可能跟日本人都不一样，所以必须根据美国人的需求进行商品的企划。但是结果证明，这些商品并不畅销，这种想法失败了。这就是想当然的思维定式所带来的一叶障目。
要找出无论是在日本还是在美国都能行得通的优衣库的优势，进行彻底的展示和宣传，获得好评，人们就自然会到店里来购物。现在的结论是，只有这样生意才能做得好。
在某次会议上，优衣库商品企划部的员工们议论：
“在海外，上下一套的套头运动衫完全卖不出去啊。”
“上下同一个颜色，照例应该卖得出去的啊。”
坐在旁边的其他员工大多点头表示赞同。结果，讨论也就不了了之。想当然、先入为主的思维定式阻碍了讨论的进一步深入。
假设上下同一种颜色的套装卖不出去，原本一套卖1990日元，那么现在把它们分开来卖如何——套头衫卖990日元，裤子卖990日元；或者，再分别和其他衣服搭配试试如何。又或者，还是以颜色相同的整套销售，但可以向消费者推荐另外几种搭配方案等。这种发散思维也是可取的。
柳井正发现，在优衣库很多事情好像都是这样，往往议论总是止于提出问题——“这个卖得不好啊”，然后就没有了下文。
像以前那样掀起热潮的Heattech、抹胸吊带衫，哪个不是经过了很多次的探讨。怎么做才能销得好呢？商品和销售方法方面，是否还有改善的余地呢？在商品畅销之前要反复多次试验，进行各种尝试。
最棘手的是，对于超出自己想法和概念之外的东西，有些人一开始就不想进行尝试。比如像Heattech这样属于内衣类的服装，认为放在体育用品店里卖就可以了，像优衣库这种销售时尚服装的商店不适合卖这种商品，会有损形象等等。如果真的这样做了，那优衣库如何扩大销售和生意？
现在，在经营内衣类服装的店里，有把套头衫分拆开来卖的，也有一套降价500日元卖的，总之很灵活，销量也很好。优衣库从里面得到了今后在海外采取各种办法打开销路的启发。
海外布局经验尚浅
日本知名的财经杂志《钻石周刊》认为，优衣库在营业收入成长上的表现不如H&M和ZARA的主因有两个，一个是优衣库前进海外市场时花费的初期成本太高；另一个则是规模经济上的绝对差异。
以2009年第二季度的财报来看，优衣库海外事业的营业收益率只有4.2%，和国内事业的20.6%相比，显得非常低迷。分析背后原因，在海外分店数量不足的情况下，海外分公司投入的资金比例显得过高，而且各分店的业绩也与预期的表现有所差距，这些都对优衣库海外事业表现造成影响。
一般来说，要收回花在海外分公司的投资成本，并且达到物流和宣传费用的效率化，得成立超过100家分店才行。优衣库2010年第二季度准备在海外开设144家分店，其中有56家集中在中国内地市场，另外有54家分店会开在韩国。从这样的数字来看，优衣库的海外事业可说还处于草创期。
H&M在以平均每年增加200家分店的速度，拓展海外市场。它们采取的策略是，先在国际大城市成立旗舰店作为据点，然后在旗舰店周边集中出店，创造规模经济的成效。支撑H&M快速开店的背后原因，是它们早在2000年前后就建立了在海外开设分店时对所在地的选择、店铺的理念、工作人员的培育等一系列明确的系统，让它们可以非常有效率地维持海外开店的速度。尽管优衣库在开店战略上和H&M有异曲同工之妙，都是以旗舰店为首创造规模经济的模式，不过在人才的育成上，优衣库很明显还没做好进军海外市场的准备。
为了达到“5万亿日元”的目标，优衣库的推进引擎，将会是“热卖商品的连发”和“迅速发展海外事业”这两大工程。尤其是热卖商品的出现，可以增加消费需求，进而带动生产和销售机制。不过，如果优衣库在大范围拓展销售系统后，无法开发出新产品来，那么现在针对人才养成和海外开店计划的投资风险，恐怕会让优衣库面临相当大的危机。
同样的状况，在H&M和ZARA身上也有出现的可能，不过它们的商品因为具有高度流行性，“不想和别人穿一样的衣服”、“不想老是穿类似的衣服”，只要拥有这样想法的消费者存在，就能随时带来流行服饰的消费需求。就算偶尔可能出现失败的商品，H&M和ZARA也早就储备了足够的资本来面对这样的困境。
反观优衣库主要是以休闲服饰作为贩卖主轴，当商品数量达到一定额度，就必须开发新的商品以求转换市场需求。从优衣库的历史来看，类似Heattech这样的热卖商品，需要花费5年的时间进行改革；而且如此的努力，还不一定保证商品能获得成功。一旦在新商品的开发上出现断层，优衣库面对的困局恐怕要比两大竞争对手的更难解决。换句话说，从创造消费者的新需求来看，跟着流行走的H&M或ZARA，在商品开发上需要冒的风险比优衣库小很多。
另外，作为优衣库的另一个强敌，GAP在快时尚对手的强大夹击下，没落得比人们想象中更快。如名字所示，GAP的经营理念就是“填补市场的缝隙”，在这个宗旨下，GAP不断填补市场的空缺，同时还在填充年龄的差异，形成了取悦所有消费者的大而全产品线。定位日趋模糊，反而让它在消费者心目中变得可有可无，高不成，低不就，真正掉入了市场的缝隙中。如何避免GAP般的没落，是对优衣库在战略定位上的又一考验。
“店铺主导主义”：解决零售业最大的人才难题
Part 3
“店长是主角，是生意场上真正的经营者。”这种说法，恐怕在日本传统的零售业及连锁门店理论中是找不到的。优衣库建立了超级明星店长制度，规定店长必须是最高职位，他如果能够胜任店长的全部工作，收入就应该高过在公司总部的人。不采取这样一种“店长是公司主角”的管理机制，零售业就很难繁荣。
人们普遍认为，传统的日本零售业，店铺的工作效率很低，收入也相应就比较低，这已经是一种约定俗成的认识。而优衣库立志要颠覆人们对零售业的这种看法，要把优衣库办成一家高效率、高收入的“低科技企业”。而要实现这个目标，就必须始终站在生意场的最前线，这就需要优衣库的店长都是具有敏锐商业头脑的脑力劳动者。
店长才是公司的主角
优衣库一年两次把全国各地的店长和公司总部人员汇聚一起举行“店长大会”。很早就有人提出，应该建立店长负责制，通过店长们主观能动性的发挥，来取得更好的经营成果。经过一段时间的深思熟虑，在1999年2月的“店长大会”上，柳井正发表了关于建立“超级明星店长”制度的决定，并宣布建立新的总部和店铺之间的协作体制，改变两者之间的关系。要求总部改变以往居高临下、单方面发号施令的做法，强调店铺和总部的关系不是上下级关系，而是双向的对等关系。在做生意方面，店铺是主角，总部是处于支持地位的配角。不建立这样一种新的制度，显然是不行的。
为了形成以店铺为中心的公司运营模式，优衣库在1998年7月，对公司总部的组织架构做了大幅度的调整。将全国划分为14个大区，每个大区设一个区域经理，大区之下的每个地区再设一个地区主管，管理这个地区的几个门店，形成对门店全力支持的体制。然后，在1999年2月，推出了“超级明星店长”（SS店长）制度。那一年3月，由柳井正直接面试，确定了以久留米店的弥永为代表的16个首批“超级明星店长”。这些明星店长被赋予了以下权力：可以根据当地门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量，可以自我决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。同时还推出了奖金与绩效挂钩的薪酬制度，奖金的标准从最低的0到最高的1000万日元，拿多拿少，完全取决于店长自己的努力。
推行超级明星店长制度后，在这些店长的自主经营下，各个门店开始呈现出各自的特色。柳井正对他们强调一点：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他一切均由店长自己裁决。店长要用自己的思想和方法来经营店铺，像“一个独立自尊的生意人”一样经营好自己的门店。
优衣库的店长大多非常年轻。通常是大学毕业进公司，干了两年之后升为店长，年龄也就在24～25岁。在录用大学毕业生时，作为一项前提条件，优衣库对他们说得很清楚：不管男女，希望每个人将来都能够担当起店长的重任。
要成为一个出类拔萃的店长是需要经验的。若想成为八成熟的店长，那也至少需要2～3年的时间，而且需要相当的努力。由于实行的是与业绩挂钩的年薪制，店长与店长之间的收入差别也是非常大的。超级明星店长和加盟店的店长，做得好的话，一年拿3000万日元的年薪也是有可能的。
柳井正说：“如果你不开动脑子，只是体力上付出，你的收入一年也许就停留在300万日元左右，顶多到500万～600万日元，再也上不去了。我要求店长们都应该是脑力劳动者。如果我们把店长定义为‘在店铺这样一个工作场所，运用你的能力，增加附加价值’的角色，那么，你一年拿3000万日元也是有可能的。即使拿平均值，一年1000万日元的收入应该是可以拿得到的。”
按照连锁商店的理论，店长只是个刚刚出道的职位，是第一个台阶。在过去的公司职位升迁图中，店长上面的职位是主管，主管上面是区域经理，区域经理才可能升到总部。但是，我认为这样一个升迁图是有问题的。店长必须是最高职位，他如果能够胜任店长的全部工作，收入就应该高过在公司总部的人。不采取这样一种“店长是公司主角”的管理机制，零售业就很难繁荣。
店长应该是公司员工职务级别的终极目标。以前，因为没有赋予店长们这种意识，所以身为店长也没有觉得光荣和自豪。但实际上，主管以及在总部工作的人并没有什么了不起。店长并不是一个只是将总部的指示贯彻到店铺的职位。如果一味沿用把公司总部当做头脑、店铺只是执行者的这样一种公式，是没有前途的。店铺本身就应该是一个具有自主性的独立体。
精准落实“店铺主导主义”
数据毕竟只是参考，企业只能靠纸上谈兵来预测消费者的需求。不过在销售现场，却能通过“肉眼”或“心灵” 的感觉，随时把握来店顾客的想法和心情转变。比方说，热卖商品总有不卖的时候，能不能在第一时间预测到热潮退烧的时期，将会左右企业的营运和下一阶段的部属。基于这样的考虑，柳井正不想当那种大门不出、二门不迈的社长，他不仅会在办公室看报表、做出店铺营运的指示，更会实际到卖场考察，凭自己的感觉来判断商品销售的情况和需要改善的地方。
他认为，“对客人最了解的一定是销售现场，而且是站在销售最前线的店长” 。所以早在1999年，柳井正就为优衣库引进了“店铺主导主义” 。虽然柳井正在2002年11月卸下社长职务、成为会长后，优衣库的经营一度面临危机，但优衣库一直没改变“店铺主导主义” 。
因为商圈的特性、地域经济环境等差异，各店铺本来就会出现不同的销售反应，像是热卖的商品、贩卖的价格、人潮最多的日子、客人最常上门的时间等，都会不一样。大多数的连锁商店，无视这些差异，采用总公司主导的方式，对各店铺一视同仁地进行销售要求。所谓的“店铺主导主义” ，就是把管理的权责下放给对销售现场最了解的店长。
独特的店长评价制度
优衣库把各店铺“商品数量的调整”、“商品陈列的方式”、“店铺的宣传和人事费用”，以及“促销的内容和时间”等权责都下放给对店铺特性最为熟悉的店长处理。换句话说，和店铺营运相关的各种业务，几乎都可由店长一个人来做决定。当然，能够让总公司委以如此重要权责的，只有在优衣库内部被视为顶级店长的少数几位，柳井正把这些人称为“SS店长”。这就是优衣库独特的店长评价制度。
根据业绩和经营实力，公司内的店长分为“新上任”、“独当一面”、“S店长（Star）”和“SS店长（Super Star）”四个等级。每个等级的店长，在责任、权限、薪资上都会有所不同，“SS店长”可能拥有年薪1000万日元以上的收入。目前优衣库拥有10位左右的“SS店长”，占了整体店长不到一成的比例，柳井正认为优衣库的“SS店长”如果能继续增加，企业的业绩就会有更亮眼的表现。
柳井正心中的优秀店长，在忙碌的工作之余，仍然会找机会“模拟演练”店铺的实际经营。比方说，把自己想成是最严厉的消费者，实际走进店内观察体验商品的陈设或店员的服务态度。柳井正说，“只要一天做个三次，这家店一定会成为最棒的卖场”。柳井正甚至偶尔会到店铺进行“突击检查” ，私下观察店内的商品摆设和客人的反应，以确实了解消费动向是否出现改变。
扁平化促使快速响应
尽管优秀的店长能带给企业经营更多帮助，不过柳井正更在意的是，企业本部与店铺之间的纵向交流如何达到平衡。举例来说，优衣库的店长经常提企划案到总公司，“在我们的店里，这类商品希望用这样的陈列方式来贩卖” 。意即把销售现场感受到的消费需求，通过具体提案，来得到总公司的认可。听取这些来自销售现场的意见后，柳井正要求总公司的员工必须迅速做出反应，因为这不仅是总公司的义务，还代表了企业团队运作。
对大部分的企业来说，优衣库这样的做法，听起来的确麻烦。不过在柳井正眼里，想要提供给消费者更好的服务，这些麻烦本来就是企业应该承担的。过去，“总公司＝ 决策者、店铺＝实行者”的观念，总被视为理所当然。不过柳井正认为事实应该相反，因为只有“店铺＝ 决策者、总公司＝ 达到更好服务的实行者”，才能让企业组织免于企划案难以推行。
尽管尊重来自销售现场的声音，然而优衣库并非把店铺经营完全交给店长，总公司一概不过问。柳井正说，“人一直待在同一个环境，就会失去客观的判断能力，所以站在社长和总公司的角度，我们会给予适当的建议和辅助”。因为店长一旦失去客观判断，会开始为业绩下滑找借口，忘记该从客人的角度出发，来看待店铺经营的大小事。简单来说，在优衣库当店长，考虑的不只是商品卖或不卖，而是所有事情都必须站在消费者的立场来看。
“SS店长”的战斗力惊人
柳井正常把“店长该当个独立自主的商人”这句话挂在嘴边，甚至强调“像优衣库这样连锁店的店长，应该学习的终极目标，就是连锁加盟店的店长” 。这样的想法，也促使柳井正建立优衣库独特的“SS 店长”制度。
在1999年刚开始执行“SS店长”制度时，优衣库评选出30位左右的优秀店长，赋予了这些店长们相当大一部分的自由决策权，并且把店铺的营运成绩直接反映在年终奖金上，让店长之间的年薪，随着业绩表现出现极大的差异。
然而到现在，优衣库的SS店长只剩下10位左右，原因除了SS店长的评选门槛相当高之外，优衣库还增设了约30人的“S店长”等级，此外表现越是出色的店长，也越有机会被招揽进总公司担任主管或地区领导。从优衣库在日本将近800家店铺来看，“SS 店长”只占了极少数，可见柳井正理想的人事改革，到现在还只能算刚起步而已。
至于突破了各种难关、成为优衣库“精英中的精英”的“SS店长”们，日常的工作情形又是如何呢？ 日本NHK 电视台曾经访问过优衣库东京世田谷千岁台店的前田秀昭店长，他就是优衣库中极少数的“SS店长”，是一位在柳井正眼中经常带领经营者拓宽视野，并拥有高度决策能力的优秀店长。
本部和现场的桥梁
世田谷千岁台店的面积大约是1000平方米，是优衣库标准型店面的7.5倍大；前田秀昭旗下管理的员工，人数多达100人。根据优衣库内部的数据显示，每位消费者在这个店铺的停留时间和消费单价，都比一般店面要高出2倍以上，不管论质还是论量，都是优衣库在东日本表现最出色的店面之一。
掌管如此重要的店面，前田的口吻的确有柳井正的味道。“成为‘SS店长’，就不单只是一个店铺的店长而已，而是要为公司做出实际贡献，生出附加价值来。”前田举例，世田谷千岁台店因为坐落于国道周边的住宅区，所以他们更积极地锁定家庭客层，弹性地应对消费者需求，在改变店内的商品陈设方面下了一番工夫。
前田所说的商品陈设，是指店铺内从地板到天花板一厘米的高度也不浪费，利用150具假人模特儿，随着季节变换展示上千种不同的优衣库产品，呈现和其他店铺完全不同的独创陈列方式。前田说这样的设计方案，是店内聘请的视觉设计师根据总公司给的指示，综合调查其他竞争对手的陈设后，加上自己的原创想法，所设计出来的陈列方式。这样的橱窗，果然引起消费者的关注，也让世田谷千岁台店出现更合乎消费者需求的设计。
除此之外，前田店长每天还必须给总公司发送邮件，把销售现场观察到的最新购物动向、消费者的反应等，回报给总公司的营运团队。总公司不用亲自决定大小事，却得一边关注着消费者的需求，一边又要辅佐解决销售现场的各种状况。
优衣库的经营蓝图，除了能激活销售现场的竞争外，也改善了一般企业内部纵向沟通不良的问题。
多方受益的“匠工程”
大多数人可能会这样认为，服装就是两类：一类是品牌服装，“价格高但质量好”；另一类是非品牌服装，“价格低质量也低”。而优衣库偏要打破这一世俗的既定概念，要生产出“价廉物美”的服装，从商品企划、生产、物流配送、销售等各个环节实现全程监控，讲求效益，排除浪费，站在消费者的角度，生产出价格和质量都能让人满意的服装。
在这样的思想指导下，优衣库为了提高商品的质量，经历了各种各样的探索，并启动了至今还在继续的“匠工程”。
刚开始时，优衣库常常说，商品是它们自己生产的。事实上是委托中国等地的工厂生产，它们只是出差来回奔跑而已。但是，真正要踏进生产管理环节，这种出差式的管理方式显然是不行的。1999年4月在上海，9月在广州，优衣库分别成立了当地的生产管理事务所，委派管理人员常驻那里。
要想按照日本的品质标准组织生产，就必须采用与日本相同的生产方式，必须提高生产技术。那么，到哪里去找这些能够从事生产指导的技术人员呢？柳井正发现，因为日本纤维产业的衰退，那些上了一定年纪的熟练技术工人，渐渐失去了可以发挥作用的场所。于是柳井正就拜托他们到中国进行技术指导，想不到他们竟然兴趣很高，纷纷毛遂自荐。对于这些匠师们来说，终于有了用武之地。而对中国的工厂来说，也获得了一个提高生产技术的好机会。不久之后，匠师们的努力终于结出了硕果，产品的质量得到了明显的提高。
中国的工厂一开始对这一举措是有抵触情绪的，总拿这样的话来搪塞：“我们自己能够管好质量，不用你们多管闲事。”但是经过一段时间的技术指导，他们看到了技术指导所带来的好处，于是态度也突然出现了一个180度的大转弯。这些企业的品质提高了，也就提高了他们在市场中的竞争能力，具备了接单加工世界著名品牌服装的资质。
工作总结，以年终总结、半年总结和季度总结最为常见和多用。就其内容而言，工作总结就是把一个时间段的工作进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，并分析成绩的不足，从而得出引以为戒的经验。下面就让小编带你去看看服装个人销售工作总结报告范文5篇，希望能帮助到大家!
服装个人销售总结报告1在货品管理的过程中，我觉得最主要的是对销售环节的分析，做到细致，再以第一手的销售数据反馈设计及生产，先说销售：由于我服务的品牌的市场占有率不是强者姿态，所以，在销售过程中，要极力争抢同一层次的竞争品牌的市场份额，要竭尽全力的苛刻。
以我西单77street店的运动100店铺为分析对象，整个商场是以运动鞋为销售主体，并且整个商场的客流以运动年轻人为主，随着奥运会08年的北京召开，以及非典、禽流感对人们的警惕重用，人们对运动类的消费势必会大力发展。我在配货的时候，就要充分的加以搭配如：运动鞋+牛仔裤+休闲运动上衣组合。我周边的品牌，我确立的竞争品牌为牛仔裤jive、休闲上衣bossini。
之所以选择他们为我们的主要竞争品牌，而不选择levi's,lee,是因为我觉得竞争品牌为在一个战略发展进程中我们能够超越或被超越的品牌。在竞争过程中，在能够接受的利润范围内竭尽全力克制竞争品牌的发展。在竞争的过程中，主要运用的是概念战和价格战。不过，要灵活运用战术，不可鸡蛋碰石头，要避实就虚，灵活运用。
比如，jive陈列的时候，推出一款牛仔裤，我就要用有较强价格优势和款式优势的牛仔裤和你对着干，他出什么，我克什么，如果，对方的竞争优势太强，我的利润不允许我做出盲目的行为，那么我就从他的软处进攻，不过，在双方交战的过程中，还要注意别的品牌的市场份额的抢占，以免别人坐守渔翁之利。
在销售的过程中，货品的库存配比，及陈列一定要以整个货场的销售配比相适应，但是，还是全盘掌握一个气势的问题，比如，如果我的男T恤的销售份额占到了40%，女T恤的销售份额只占到20%，那么我切不可以将库存调整为男T恤40%，女T恤20%，因为如果这样调整，我的女装的气势将减弱，其销售轨迹必然会向50%和10%推进，如果，一旦，我的女T恤失去了气势，我的整个货场的销售必然会大幅下降。因为品牌的完整性极其重要，或者说是丰富性。
在货品陈列方面，我觉得货场的入口一定要是一个开阔的容易进入的。因为整个销售的决定因素无非就是客流量和顾客在店的驻足时间。店铺的管理者一定要知道自己店铺的最畅销款是什么以及最出钱的货架是什么，店铺的发展不同阶段，所采取的陈列思想也是不一样的，如果在求生存阶段，那么就要用最畅销的款陈列在最出钱的货架上面，如果是奔小康阶段，就要采取畅销款和滞销款的不同组合已达到四面开花的景象。
另外，现阶段最流行的陈列思想莫过于色系的搭配，但是，在色系的搭配过程中，一定要注意整体的布局，以及最小陈列单元格的陈列，再到整场组合的布局。在陈列的时候，一定要充分利用绿叶红花的组合，如果，但单纯的色彩重复组合，而没有画龙点睛的妙笔的话，整场的布局会出现没有焦点的尴尬局面，
在店铺海报方面，一定要突现品牌的主题文化，设计来自于生活，反馈于生活，在概念营销方面，要告诉顾客我们的衣服是在什么样的场合穿的，以寻找与顾客生活态度上的共鸣。在销售方面收集销售的方面的数据，一定要各店铺分开对待，做到一家店铺一份资料，这样才能够最准确地反馈设计及生产。
在销售过程中碰到的挫折要进行下一季计划的弥补。比如说，这一个星期，男T恤的销售只有10%的市场份额，要考虑为什么是10%，能够在下一季的销售过程中提升多少，15%或者其他?这个推断必须要有根据和战略的眼光。促销方面：促销要有计划的制定，而不应该盲目，在全季开季之前，就要制定好全年的促销计划，而不是盲目的跟随竞争品牌，被竞争品牌牵着鼻子走。
促销的形成有三点：
1、节假日的促销
2、完不成商场保底的促销
3、季末库存的促销。
促销的优点：提高销售，降低库存。促销的缺点：品牌形象的顾客印象折扣。为了降低促销而给顾客带来的品评印象折扣，每一次的促销多要尽可能的给顾客一个降价的理由。促销的时候，还可以加入其他文化的介入，比如，与一个其他行业的强势品牌联合。每次促销之后，要进行及时地检讨和总结，把握接下来的货品流向问题。买货方面：
1、以细节反推大围，再以大围推敲细节。
2、上一季的优点一定要遗传下来，在微量的融合一些潮流变化的元素，以不变应万变。
3、了解货品的销售周期，所有的销售应该是一个抛物线的形式，尽量提升抛物线峰值的高度和横向座标的长度。
4、保证货品的完整性，但要尽量避免重复性。
因为重复就会在自己的场子里面形成竞争。
5、要纵观潮流的趋向性，比如现行的超女浪潮和奥运会的浪潮。
6、对于货品尺码比例、颜色比例的确定要根据抛物线最峰值的上下一段周期内推算。
而不应该是整季销售的比例。但是，又要注意完整性。
7、对于新产品的投放，要试验性的投放，不能对新产品进行大规模的生产。
只能对优秀的产品进行大规模的生产。代理商方面：要尽量的教导和辅助，换位思考，多为代理商考虑一点。在专业知识上面要尽量的与代理商共享。在数据分析方面要尽量完善的提供给代理商。要让代理商形成长远的目光。
让代理商看得到盈利的希望。在服装品质方面：要尽量的精益求精，程度的开发回头客。在团队合作方面要尽量的谦虚，对于下属要毫无保留的指导。以上是我对服装商品管理上面的一点点经验总结。由于文字的局限性，很多方面，还为能够全面展开。
服装个人销售总结报告2这个对我来说全新的领域里，我感到自己在产品知识的欠缺和对这个行业的规则的陌生.于是我从对的产品开始了解，现将我这一年来的实习工作总结如下：
在销售过程中我的感悟是所有的销售都是相通的，只是销售的产品不同而已，所以我们在掌握产品知识的以后，如何让自己的销售技巧提高。我觉得在几天的实习中我总结出如下几条：
1、精神状态的准备。
在销售的过程中，如果销售人员有一个好的精神状态，就会给顾客一种积极的、有活力的、上进的氛围，那么这种积极的上进的情绪总会影响到客户，从而，让顾客感到自己得到一种情绪感染，那么才能顾客在我们的门店里多留些时间，总能他挑选一款合适的衣服。精神状态的表现还从我们的仪容仪表表现出来，具备一定礼仪知识的销售人员，才能让顾客感觉到品牌的价值，因为在看一个品牌的时候，我们的销售人员就是直接体现我们品牌形象的，所以销售人员素质的提升，也是品牌提升的一个重要的标志。精神状态好的好的销售人员，成交的机率大很多。
2、身体的准备，
如果我们有一个好的身体，我们才能保持旺盛的精力，才能更好的工作。这段时间，在卖场里的站立服务，让我感觉到很疲惫，所以我才更能体会到有一个好的身体，才能让我们更好的全力以赴的工作。所以强健的体魄还是一个有活力有朝气的团队所必备的。
3、专业知识的准备。
在接待顾客的时候，由于我对产品的知识的不熟悉，在顾客要一件中号的毛衣的时候，我不能把中号的衣服拿给顾客，因为我不知道中号是几号，在我手忙脚乱的时候，店长把中号的衣服拿给顾客，销售结束后，店长告诉我毛衣32号是小号，34号是中号，36号是大号就是这么一点小小的产品知识，体现的就是你是一个新手，你不懂，顾客就不会和你购买。因为你不能把适合他的产品提供给他。所以产品知识在销售中是很关键的。
4、对顾客的准备。
当我们了解了相关的产品知识的时候，就是我们掌握销售的第一部，让自己的销售业绩提升还需要我们对顾客的性格，穿衣风格等的了解，只有我们对顾客掌握的越多，我们就能更能把握顾客的心理，和顾客建立一种和谐的关系，创造一种轻松休闲的购物环境，善于倾听顾客的每一句话，然后分析顾客是否有购买的意向，推荐适合他的衣服。
在实习中店长的销售，让我感觉到对顾客了解才是轻松销售的关键，一位顾客在试穿一件衣服后，店长为顾客把穿在身上的衣服整理好来，让顾客感觉到他很受尊重，一种亲切的感觉，让顾客对店长产生好感，这就是先作好人，才能做好销售的的销售技巧。然后店长对穿在顾客身上的衣服做出了一个很中肯的评价，然后将这件衣服如何搭配告诉顾客，如果这样穿出来，这件衣服所体现的感觉是什么样的效果告诉顾客，然后顾客同样感觉很合适，然后给顾客一个购买的理由,于是顾客毫不犹豫的就把这件皮衣购买了。
销售看起来是如此的轻松，其实在这里运用了很多销售技巧。所以销售是有方法有技巧的，只要用心去做，我们的销售业绩一定会有所提高的。两个月的店堂生活，让我学到了很多东西，充实了自己;专卖店的工作人员流失量很大。但是我发现最优秀的专卖店都具有5个最基本的坚实支柱，在5个环环相扣的领域里为顾客创造了价值。提供解决方案。比如，作为店长，只是保证销售的服装质量良好是不够的。你必须雇佣能够帮助顾客找到合身，得体衣服的销售人员，他们需具备丰富的专业知识，并提供专业知识;如雇佣专业的裁缝随时候命，为顾客提供送货服务，并且乐于接受特殊的订单。当然，必须让导购通过每期的培训;确定培训目标。
如，a.服务技能培训。b.商品知识与管理培训。c.店务作业技能培训。d.思想观念培训。这样，导购综合素质才有提高，销售业绩或服务水平才有更大的提升，更能利于培养团队精神。真正尊重顾客。要有积极的工作态度，商品整齐，摆放合理，有商品标价单。明码实价。和顾客建立情感联系。给顾客接近，喜欢和信任的感觉。熟记接近顾客的一些基本技巧：“三米原则”就是说在顾客距离自己还有三米远的时候就可以和顾客打招呼，微笑，目光接触。主动与顾客打招呼。导购员也应注意：a.顾客的表情和反应，察言观色。b.提问要谨慎，切忌涉及到个人隐私。c.与顾客交流的距离，不宜过近也不宜过远。
服装个人销售总结报告3随着工作的深进，我接触到了很多新的事物，也碰到了很多新的题目，而这些新的经历对我来讲都是一段新的磨练历程。回顾整个仲春，我学会了很多：在遇见困难时，我学会了从容不迫地往面对;在碰到挫折的时候，我学会了往坚强地抬头;在重复而又单调的工作背后，我学会了思考和总结;在公司形象遭到破坏的时候，我学会了如何往维护;在被客户误解的时候，我学会了如何往沟通与交换。以上是我在工作方面获得稍微突破的地方，但这类突破其实不意味着我就可以够做好工作，在接下来的工作中我会继续完善自己，在失败中不断总结经验和吸取教训;在和同事配合工作进程中学习他们先进的工作方法和理念;在沟通和交换进程中学会体谅他人。
现将仲春份工作总结作以下汇报：
一、工作方面：
1、做好基本资料的整理，及时向工厂反映客户的情况、向工厂反映客户的信息;
2、是做好定单跟踪：在下定单后要确认工厂是不是排单，了解定单产品的生产进程，确定产品是不是能够定期发货，最后还要确定客户是不是准时收到我司产品;
3、是货款回笼，与客户确认对帐清单并确认回传，及时将开票资料寄到财务处，做好开票的事项，最后确认客户财务收到税票并要求及时安排;
4、维护老客户，保持常常与老客户联系，了解客户对产品需求的最新动向。
另外要向客户推出公司最新产品，确定客户是不是有需要。
二、工作中存在的题目
1、货期调和能力不够强，一些货期比较急的货常常不能很好地满足客户的需求，货期一退再推，有些产品乃至要二十多天才能完成。
这类情况致使了部份客户的抱怨。工作的条理性不够，在工作中常常会出现一些错误;对时间的分配和利用不够公道，使工作的效力大大地下降;不能很好地辨别工作内容的主次性，从而影响了工作的整体进程。
2、由于本身产品知识的缺少和业务水平的局限，在与客户的沟通交换进程中不能很好地说服客户。
这一方面我还需要继续学习往完善本身的产品知识和进步业务水平。
3、产品质量题目在大货生产中是很难避免的，但是所有人都希看下降产品质量题目的发生率。
据统计，上个月客户投诉我司产品存在质量题目的案例达十几起。举两个案例：邦威(盛丰)H0710136单撞钉，由于底钉在实际大货生产进程中不够锋利、穿透力不够强，致使客户在装钉进程中出现大量底钉打歪、打断、变形情况。这给客户带来了一定的损失，经过调和，客户要求我司尽快补回消耗的底钉1000粒;邦威(圣隆)H0710052单的工字扣,客户投诉我公司产品存在严重的质量题目,一个工字扣同时出现几种质量题目：掉漆、钮面变形、色彩不同一。这使我们和客户的沟通出现空前的为难场面。客户对我们的产品质量表示怀疑，也对我们的态度表示怀疑。他们觉得我们没有一点诚意。后来我们工厂采取了相应的措施解决了此次质量题目。但是之前糟的质量题目给客户带往了非常不好的影象对我们的信任度和满意度都大幅度下降。
对产品质量题目我觉得它是客观存在的，假如要求工厂生产的大货不发生质量题目，那时不现实的也是一种幼稚的想法。容忍一定限度的质量题目是每一个业务员所必须做到的，假如一味地往抱怨工厂，只会让事情变得更加糟。假如(本文是由搜集整理)说有甚么可以弥补质量题目，那就是我们的态度。一旦发生质量题目我们就应当及时有效地往挽回损失和客户对我们的信任，拿出我们的诚意寻觅并承认自己的过失的地方，这才是首先要做的事情。
三、自我剖析
在心态方面，我存在两个题目：一是急躁心理、二是责任分散。我还需要进一步往调剂和改变。
在紧张的工作中会常常产生急躁的心理状态，我曾尝试着往减缓这类状态，但是效果其实不好。心理学解释致使急躁的心理有很多因素：工作环境、本身素质、生活习惯、工作方法等等，而我以为调剂急躁的心理状态还需要从自己的生活习惯和工作方法做起，由于工作环境是客观的，而进步本身素质特别是心理方面的素质更不是一朝一夕的事情，现在我能掌控的就是调剂自己的工作方法和自己的生活习惯。
责任分散是为了进步工作效力的一种重要手段，但是工作分散心理却有着它消极的一面，当一件事情的责任被多个人分担后，没有人以为这件事是自己的事情，长此以往便没有人会往刻意关注这件事，在我身边我能感遭到它是存在的。我想克服这类心理的最好方法就是培养和加强本身的团队合作精神。时刻都要把自己摆在一个团体的位置里，由于这里没有我只有我们。
四、下月规划
1、维护老客户：主要是定单跟踪，确保森马巴拉的大货能够准时出厂。
做好森马巴拉秋季打样工作。
2、做好货款回笼，上个月我在这一方面做地不好，被人敷衍的感受实在不好受，从现在开始要多长一个心眼，俗语说：口说无凭，甚么事情都要确认才行。
3、对新客户，一定要完全依照合同上的规范行事。
尽快地取得新客户对我们的信任和支持。
4、坚持学习产品知识和进步本身的业务水平，事物都是在时刻变化的，我需要不断补充新的知识来充实自己。
坚持多出往走走，保持常常与客户的有效沟通和交换，真正了解客户需要甚么产品。
以上是我仲春份工作总结，不足的地方还请领导多多指导和批评.
服装个人销售总结报告4随着工作的深入，我接触到了许多新的事物，也遇到了许多新的问题，而这些新的经历对于我来说都是一段新的磨练历程。回顾过去的一年里，我学会了很多：在遇见困难时，我学会了从容不迫地去面对;在遇到挫折的时候，我学会了去坚强地抬头;在重复而又单调的工作背后，我学会了思考和总结;在公司形象受到破坏的时候，我学会了如何去维护;在被客户误解的时候，我学会了如何去沟通与交流。以上是我在工作方面取得略微突破的地方，但这种突破并不意味着我就能够做好工作，在接下来的工作中我会继续完善自己，在失败中不断总结经验和吸取教训;在和同事配合工作过程中学习他们先进的工作方法和理念;在沟通和交流过程中学会谅解他人。现将20____年度工作总结作如下汇报：
一、工作方面
1、做好基本资料的整理，及时向工厂反映客户的情况、向工厂反映客户的信息。
2、是做好订单跟踪：在下订单后要确认工厂是否排单，了解订单产品的生产进程，确定产品是否能够按期发货，最后还要确定客户是否准时收到我司产品。
3、是货款回笼，与客户确认对帐清单并确认回传，及时将开票资料寄到财务处，做好开票的事项，最后确认客户财务收到_并要求及时安排。
4、维护老客户，保持经常与老客户联系，了解客户对产品需求的最新动向。
另外要向客户推出公司最新产品，确定客户是否有需要。
二、工作中存在的问题
1、货期协调能力不够强，一些货期比较急的货经常不能很好地满足客户的需求，货期一退再推，有些产品甚至要二十多天才能完成。
这种情况导致了部分客户的抱怨。工作的条理性不够，在工作中经常会出现一些错误;对时间的分配和利用不够合理，使工作的效率大大地降低;不能很好地区分工作内容的主次性，从而影响了工作的整体进程。
2、由于自身产品知识的缺乏和业务水平的局限，在与客户的沟通交流过程中不能很好地说服客户。
这一方面我还需要继续学习去完善自身的产品知识和提高业务水平。
3、产品质量问题在大货生产中是很难避免的，但是所有人都希望降低产品质量问题的发生率。
据统计，上个月客户投诉我司产品存在质量问题的案例达十几起。
对于产品质量问题我觉得它是客观存在的，如果要求工厂生产的大货不发生质量问题，那时不现实的也是一种幼稚的想法。容忍一定限度的质量问题是每个业务员所必须做到的，如果一味地去埋怨工厂，只会让事情变得更加糟糕。如果(是由)说有什么可以弥补质量问题，那就是我们的态度。一旦发生质量问题我们就应该及时有效地去挽回损失和客户对我们的信任，拿出我们的诚意寻找并承认自己的过失之处，这才是首先要做的事情。
三、自我剖析
在心态方面，我存在两个问题：一是急躁心理、二是责任分散。我还需要进一步去调整和改变。
在紧张的工作中会经常产生急躁的心理状态，我曾尝试着去缓解这种状态，但是效果并不好。心理学解释导致急躁的心理有许多因素：工作环境、自身素质、生活习惯、工作方法等等，而我认为调整急躁的心理状态还需要从自己的生活习惯和工作方法做起，因为工作环境是客观的，而提高自身素质特别是心理方面的素质更不是一朝一夕的事情，现在我能把握的就是调整自己的工作方法和自己的生活习惯。
服装个人销售总结报告520____年时间转瞬已经过去了，虽然我还算是个新员工，但在各位领导的关怀下、在同事们的支持和帮助下，我坚持不断地学习理论知识、总结工作经验，加强自身思想修养，努力提高综合素质，通过自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足。在这里将自己的思想、情况等简要的个人工作总结如以下：
一、加强业务学习，不断提高业务素质，努力做出更大贡献。
回想在____的这段工作历程，是我人生中很珍惜的一段时间。在这期间我的收获主要有两个方面：政治思想上的成熟和业务工作方面积累了丰富的工作经验，总结为八个字“收获颇多、受益匪浅”。
我的转变与进步，是领导的培养、同事们的帮助与支持和自身的努力才取得的。我清楚自己在咱们品牌店面的工作时间还不是很长，还有很多方面需要不断的学习，要时刻衡量和要求自己的言行，注意加强政治修养，进一步提高各项认识。我也希望领导和同事们一如既往的给与我指导和帮助，我也将加倍努力，以无比的热情与努力争取更大的进步!
二、工作中，严以律己，不断进取。
日常工作中在上级领导的指导下,负责跟进各个节期的每个活动工作.令活动顺利完成。与同事们共同努力完成了每个活动举办前期的布置，根据上级领导给予策划工作,努力完成上级领导的计划内容。从站姿站规,树立良好的服务形象和服务质量做起。同时提高服务增强成员之间的团结与活力，对待各项工作同事均充分发表意见和建议，集思广益，注重发挥集体的聪明才智和整体效能，努力提高服务水平。成为一个富有朝气、充满生机与活力的集体。同时时刻严格要求自己，努力做到，为提高业绩打下坚实的基础，也为自己的人生奠基更高的台阶。
三、缺点与不足。
服装销售的心得体会一
为期一天的培训已经结束了，回顾当天的学习收获，我感慨很多，收获也很多，体会也有很多······首先感谢公司给了我这一次外出培训学习的机会，通过这次得学习让我学到了不少关于销售和人生的知识，相信能在以后的道路上给我指引正确的方向。
如今，在这林林总总的运动品牌竞争中，每一个导购员都是精准销售，有战术，有制度，有方法，但是，每当竞争再上升一个程度的时候，为了自己的销售业绩，往往都会用尽办法的把东西卖出去，当然，这未必不可行，不过，这样所销售的业绩是短暂和偶然的，因为不是所有的顾客都会轻易的被你蒙混过去，我们应该用良好的服务，优质的商品为品牌树立口碑，从而得到一个又一个的回头客······
通过这次培训，让我对销售有了更深一层的认识，首先，一间店的业绩不是靠个人的能力和销售就能支撑得起的，它靠的是我们这一个团队合作的力量才足以支持。团队是什么?按照老师所说的，团队是一个有口才的人领导一群有耳朵听的进去的人一起协同合作的团体。它是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。而我们身为这个团队中的成员，每个人都有自己所在的意义和价值，都有自己的工作和职责，而我们所要做的，不但要做好自己分内的工作，担负起自己的责任，而且，更重要的，是要和其他同事发挥团结合作的精神，紧密合作，共同创造辉煌的业绩。这样的销售才会进入良性循环，销售方面才会令人更容易接受，整个团体才会有活力，每个人的热情才会持续不减，这样对于我们，对于整间店铺只会有益而无害。
作为个人而言，除了要遵守店铺的营销流程外，更重要的是要努力提高自身的沟通能力，要有一定的沟通技巧，要做顾客喜欢的导购，因此，老师也为我们总结了几点：
一、外表要整洁，要有礼貌和耐心;
二、保持良好的人员形象，专业的服务态度;
三、能够提供快捷的服务，要设身处地的为顾客着想，从而提高自己的销售业绩;
四、要有足够的产品知识，专业的销售形象，良好的沟通表达能力;
五、强调产品的保养事项并能够提出建设性的意见，帮助顾客做出正确的商品选择;
六、关心顾客的利益，急顾客之所急，借此拉近与顾客的距离，培养回头客;
七、做好售后工作，耐心的倾听顾客的意见和要求，记住顾客的偏好，这样才能留住回头客并能够为公司收集有益的信息，有助于企业和品牌的发展。 还有最重要的一点，我们要富有感染力，我们每一天都穿工衣、工鞋，爱上我们自己的商品，在为顾客介绍商品的时候，我们的眼神、语调、手势等肢体语言都是一种无形的感染力，这样更容易拉近与顾客之间的距离，从而让顾客更相信我们为他所介绍的商品。总而言之，这次的学习是快乐的，收获是愉悦的!再次感谢公司给予我这次学习的机会，我将在今后的工作生活中学以致用，真正发挥出学习的用处!
服装销售的心得体会二
抓住顾客心理，让顾客有被重视的感觉。发现对方的优点，欣赏对方的优点。对顾客赞美要恰当，不能让对方觉得你在拍马屁，反而导致消费者反感。这是抓住顾客心理的最有效手段。
注意消费者身边的陪同购买者。千万不能忽略消费者身边这个人。因为销售的成功率80%决定于陪同购买者。最简单的例子，朋友陪您买衣服，试衣服第一件事是征求朋友的意见“我穿这好看吗?”就算您很喜欢但朋友觉得很难看相信您的购买欲望会大大降低。因为人们购物往往是好友陪同，相比销售员，顾客当然更相信好友。
金峰基本情况：辖区面积29.88平方公里，常住人口7.2万人。XX年晋升为福州市超一流经济强镇，XX全镇工业总产值近59亿元，上缴税收近9000万元。 草根工业”发源地，福州市超一流经济强镇。XX年完成工业总产值55.86亿元；农业总产值13265万元，财政收入7523万元；农民人均纯收入7500元。商贸业发达，现有各类商业网点3500多家，消费人群近30万人，日客流量5万人，社会消费品日销售额达700万元。主要有化纤、棉纺、纬编、经编、机织、染整等6大项。目前，正全力打造空港工业区金峰园区，正大力进行旧城改造和市政新区建设，旧城改造总规划面积700亩，首期42亩已进入建设阶段。
所在商圈分析：同行男装销售分布区域集中，由于旧观念和收入水平的限制形成当地的消费习惯倾向节俭；在商圈辐射的外缘居住现有的群体主要以妇老幼为主以及消费需求偏向低消费，同样的服装或其他产品宁愿付出较低的价格获取同样的效用，当然，年轻的消费群体更倾向新鲜的别出心裁的事物，我店铺趋向于边缘；吸收一些闲散或品牌依赖较高的顾客。
消费特征及市场需求分析：将0-19岁和50岁以上人群定义为储蓄人口，20-50岁人群定义为消费人口，并借鉴统计局公布的人口年龄结构数据和城镇、农村居民衣着消费数据， 25-29岁、35-45岁人群具备最强的衣着消费需求，由于农村和城市的生活环境、社会保障制度以及消费环境存在较大差异，农村居民在衣着方面的消费需求显著低于城镇居民。即使是农村中的高收入人群，其收入绝对值与城镇中等收入人群相当，但在衣着上的支出也明显小于城镇中等收入人群；“越有钱的人在服装方面的消费会越多”的观念与实际情况并不相符，反而是收入少的居民衣着支出占收入的比重相对较高、收入高的居民相对较低，而且这一比值不会无限地缩小或者扩大，证明了服装的一般消费品属性。对于收入水平较低的人群来说，服装更接近于非必需品；对于收入水平较高的人群来说，服装则更接近于必需品。纺织服装行业发展进程，大致都会经历：制造企业大规模生产生产外移、制造业萎缩、零售商居主导零售商以服务和快速反应参与市场竞争的过程。现已处于第二阶段，服装行业即将进入下一个黄金十年。那么，服装市场需求的大小、居民消费的特征也对建立竞争优势有一定的参考价值。虽然服装市场潜力巨大还有增长空间，目前夏装渐趋饱和许多商家纷纷采取屡见不鲜的价格促销活动；造成一定程度的冲击。
竞争对手及价格分析：
cabben：cabben相对wolfzone在此区域具有较高的知名度，有相对稳定的顾客群体近期也是处于比较萧条状态，服装的款式较少简单同样缺少需求较多的七分裤，装修布局宽敞整洁；价格区间：[299-399]u[399-459]在价格上不具备竞争优势。
美特斯邦威：所处位置位于商业街繁华地段客流集中地段，陈列紧凑能够适时推出适应大众化需求，推出同类牛仔裤较薄相比之下略有不足之处，同类及市场需求之间划出空白区；部分折扣5折-7折不等、两件8.8折，折扣价格有较大的吸引力，价格较实惠，质量一般也有保证，则既有品牌优势、又有批发市场的优惠价格，价格区间：[49-79]u[89-119]
不足之处：
1.周边没有明显标志建筑物，广告牌不是很清楚；广告指示因周围环境条件限制很难重复的刺激消费者对该品牌印象的清晰，像麦当劳的标识在一百米外依然清晰可见引导刺激作用。
2．牛仔裤系列的面料厚度和当地的需求和习惯相悖，对销量构成严峻的态势；适应这一季度产品生命周期的款式数量并不多。
3.销售人员态度消极缺乏热情，亟待改进。
4.缺少相应的活动，相对而言cabben也面临同样的形势；但其已具备相对品牌信任的顾客群。
计划：
一、切实落实岗位职责，认真履行本职工作。
千方百计完成区域销售任务；努力完成销售中的各项要求；积极广泛收集市场信息并及时整理上报；严格遵守各项规章制度；对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感；完成其它工作。
二、明确任务，主动积极
服装销售工作计划(一)一、项目介绍
由于资金有限只有5万元，所以我想来想去没有什么更好的项目，时间紧张也没有更好的灵感所以暂就来个传统行业，服装行业。
我的项目是做服装行业，开个女式服装店。
在选定行业之前，我先衡量自己的创业资金有多少，5万元。因为，各行业的总投资有高有低，每一种行业都不一样，所以，先衡量自己所拥有的资金能够做那些行业，再来做进一步的规划。
选择开服装店的优势是服装行业较为成熟，项目需要的成本较低，容易进入也容易启动。而且自己对服装也有点感兴趣，算是兴趣与事业相结合吧，呵呵。
二、店面的选址
地点的选择对日后店面的营运好坏影响很大，所以一定要找个商圈位置好的店面。经过调查我发现在闵行莘庄这快商圈不错，闵行区作为上海发展的主要居民居住区之一，莘庄又是闵行的中心，这里交通发达，人口密集，市场是没问题。而且这里以后还要建一个大型的亚洲商品交易中心，前景广阔。最后我把店面选在了莘庄的水清路上，仅挨店面就有一个公交车站，前面是个大马路，平时无论白天晚上人来人往。而且一百米开外就是地铁站，人流量是可想而知的。周围又都是老居民区，固定人口多，地块成熟，消费力旺盛。另外我发现这条街上还有几家为数不多的衣服店，但大都定位居高，价格昂贵，款式单调稀少。平时也很少有人光顾。因为这里虽然居民多但大都是普通老百姓，富人很少，不适合销售高档消费品。这里虽然人流量大但大都为上班一族，消费能力为中低档。我的定位就是中低挡符合市场需求。同时和其他几家店没有冲突，差异性存在。
店面的租金也不高5000元/月，付三压一，(上海都这样)。找好店面之后，接下来就是要与房东签约。而且，这个动作不能太早，必须待前面几项步骤都完成后才能进行。因为，一旦与房东签约之后，就开始支付房租，自然就会有时间压力。所以，我在与房东签约之前，一切能做的筹备工作与书面数据(包括营业证照的办理等，这里我就不在熬述了)，都先准备好了。在与房东签约时，租期最好不要太短，如果只签一年，可能一年后才要开始回收，结果店面却被房东收回去，租期以三至四年为较理想的签约期限。我签的合同是三年，即使将来经营出了问题我也可以转租出去(这里的房租一直在涨)。店面承租下来，需要一段装潢期，所以我向房东情商，租金起算的日期让他扣掉装潢期，以降低租金支出。呵呵，能少烧钱就少烧点，谁让咱只有5万元起步金呢。
三、店面的装潢
租好了店面，下面要装修了。店面装潢关系到一家店的经营风格，及外观的第一印象，因此，装潢厂商的选择十分重要，所找的装潢厂商必须要有相关店面的装潢经验。譬如，开咖啡店就一定要找有咖啡店装潢经验的厂商，开儿童美语就必须找有儿童文教装潢经验的厂商。因为，装潢厂商如果没有同类型店面的装潢经验，到时候所装潢出来的店面，在实务操作上，就未必能完全符合需求。届时，如果再打掉重做，当然就费钱费时。
所以，我在装潢前请装潢公司先画图，包括平面图、立面图、侧面图、所要用的材质、颜色、尺寸大小等，都要事先注明清楚。为便于沟通清楚自己所想要装潢的模样，最好先带装潢厂商到同类型的店去实地观摩，说清楚自己想要装潢的感觉，这样装潢出来的店面，才会比较贴近自己的想法。
我要求的装潢效果如下：
1、 门口醒目的广告明确，让路过的人一目了然店内是卖什么东西!重要的一点，相同的衣服挂在不同档次的的店铺会用不同的效果，不要因自己店内整体的形象影响到自己的衣服的档次，影响到顾客的购买欲!当然本店刚开张简装为宜。
2、 灯光等硬件配备也非常重要的，如果店铺不够亮膛，给人感觉就是象快倒闭的!晚上门头的灯一定要亮，一下子能吸引路过的顾客的眼球!灯光也能让衣服更动人，但是不同的灯光会有不同的效果，冷暖结合是服装店最适合的，如果全部是冷光(也就是平时所看见的白色灯光)店铺虽然亮堂，但是给人的感觉惨白不够温馨，衣服会显得不够柔和!加上暖光灯(平时看见的射灯之类的黄色光)能中和惨白感觉，照射出的衣服也更动人!空调在夏天必需要俱备，不然店里很难留住顾客有耐心挑选衣服的，身上粘滋滋的，试衣服也不会有心情的!
服装销售工作计划(二)(一)、服装产品营销策划目的
要对本服装产品营销策划所要达到的目标、宗旨树立明确的观点(如：提高市场占有率;扩大产品知名度;树立规模、优质、专业、服务的良好形象)，作为执行本策划的动力或强调其执行的意义所在，以要求全员统一思想，协调行动，共同努力保证策划高质量地完成。
(二)、分析当前的服装产品营销环境状况
对同类产品市场状况，竞争状况及宏观环境要有一个清醒的认识。它是为指订相应的营销策略，采取正确的营销手段提供依据的。"知己知彼方能百战不殆",因此这一部分需要策划者对市场比较了解。
(三)、市场机会与问题分析
服装产品营销方案，是对市场机会的把握和策略的运用，因此分析市场机会，就成了服装产品营销策划的关键。只是找准了市场机会，策划就成功了一半。
(四)、服装产品营销目标
营销目标是在前面目的任务基础上公司所要实现的具体目标，即服装产品营销策划方案执行期间，经济效益目标达到：总销售量为×××万件，预计毛利×××万元，市场占有率实现××。通过市场分析，找出市场机会，提炼自身优势，确定销售目标。例如确定的目标市场：以行业销售为主(利润和稳定市场)、渠道销售为辅(提高知名度，扩大市场占有率);行业主要主要系指工矿，交通，建筑，消防，制造，工厂等有一定采购规模的目标客户;渠道销售主要系指区县级的加盟或者代理商。
(五)、服装产品营销战略(具体行销方案)
(六)、服装产品策划方案各项费用预算
这一部分记载的是整个营销方案推进过程中的费用投入，包括服装产品营销过程中的总费用、阶段费用、项目费用等，其原则是以较少投入获得最优效果。
(七)、销售增长预测与效益分析
该部分对营销行动方案投入实施后的效益分析，包括服装产品营销后未来1-5年的销售增长、利润与收益分析、现金流分析、投资回报率等。
高库存就像寄生在服装企业上的一颗毒瘤，如果不及时去除，就会慢慢侵蚀企业的健康机体，从亚健康到病态，这颗毒瘤可以让企业面目全非。
According to the latest statistics, it shows that during the 80 listed companies of the textile and garment industry, which has announced mid-year reports, their total inventories in the first half of the year have been up to 67.166 billion Yuan, of which 66 Company’s inventories over a hundred million;11 of them have owned the inventories of over 10 billion. The well-known brands, such as Youngor, Red Beans, Jihua Group, Meters/bonwe and Semir, each inventory of them are more than 1 billion Yuan. A brand agent revealed that sports brands like Li Ning, Kappa, their inventories have reached the level of more than 30% this year. Even the brand Anta with minimal inventory, also has rose 26.13%. The data shows that the amount and volume of orders of Li Ning both fell down in the fourth quarter of 2012,with the rates of decline both over 20%. With the slowdown of high-speed running of the garment industry, the sequela has emerged, that is the big inventory.
Big inventory, which much like cancer in garment enterprises, will gradually erode the health body of enterprises if not promptly removed. From the sub-health to the morbid, this cancer will make enterprises beyond recognition.
按照服装企业的惯例，一般品牌正常销售（指的是最低零售折扣在5折以上）库存率在35%-45%之间，这些库存一般分为三部分：一是品牌厂家，库存15%-20%（按照执行15%退货率，外加备货）；二是区域总，库存5%-10%；三是加盟商，库存占到10%-15%左右。以这样的库存标准衡量，能保证平均水平的服装企业并不多，业内人士指出，“目前的现状是品牌越高端，库存会更多”。森马服饰的存货从2011年年初的10亿元上升到2011年三季度的14.2亿元，存货增速达到42%。搜于特最近一年的存货量从6.3亿元上升到接近11亿元，库存增速也将近80%。申银万国证券的研究报告称，美特斯?邦威2011年底存货已降至25亿元规模，其中估计2012年春夏新款约为2.5亿元，2011年秋冬款为7亿元，属正常运营库存，但其余超过 15亿元的货物皆为过季商品，已占美特斯?邦威32亿元净资产的近一半。
服装行业本身固有的特性——流行性和季节性因素导致的库存，是任何国家的服装企业都不可避免的。据权威机构的统计数据，像阿迪达斯这样的国际知名品牌仅2009年一年在中国就产生价值10亿左右的库存。上个世纪80年代初，日本的许多大型服装企业陷入困境，有的甚至倒闭，出现这一现象的直接原因是这些企业的库存大量积压，产品滞销。许多企业的销售危机表面上都反映在库存的大量增加，而深层次的原因却大都与管理决策失误有关，正如露华浓公司前总裁迈克尔?伯克拉所说，“每个管理上的失误最后都会变成库存”。
高库存毒瘤缠身服装企业
库存大量增加可以说是业绩恶化的前兆，产品堆在仓库，就无法转化为实际的销售额，且过季商品还会不断贬值。根据服装行业的常规，如果过季库存超过3年，减去其货损值、仓储成本等，不仅很难给企业带来利润，还会成为公司未来发展的包袱。产品库存的周转变慢，既占用了运营流动资金，又导致企业无法更新产品，而没有新品就没办法吸引到更多的顾客，业绩就会下滑，从而加剧资金周转困境，甚至最终致使整个经营陷入绝境。因此，库存也可以说是企业经营状态的晴雨表。
近年来，国内多家服装企业争先恐后地申请IPO，而对于其中的很多企业来说，高库存率成了一个过不去的“坎儿”。陷入高库存漩涡之中的企业，资金链断裂的风险更高，引发市场对企业经营实力的质疑。2012年5月，素有“男人衣柜”之称的海澜之家IPO被拒，其中截至2011年年底存货合计38.7亿元，占资产总额的56.94%，其中库存商品达到15.2亿元。而维格娜丝时装、淑女屋、舒朗服饰等IPO被否的服装企业，库存率亦是居于高位，大都超过资产的四五成。而频频被媒体曝光高库存的凡客诚品，其策划已久的上市大计也因此一再拖延。截至2011年9月30日，凡客库存达到14.45亿元，几乎是其2011年销售额的一半。
而库存失控引发的连锁反应，不仅仅是企业自己的事情，对整个行业来说，也是一场蔓延的灾难。库存压力会在行业中形成传导效应：一方面，库存过高导致上游订单量减少，品牌对生产的需求量会呈下降趋势，波及品牌的代工工厂的生产；另一方面，当一线品牌库存积压严重，并进入消化库存的阶段，通过促销扩大销量的手段必不可少，而消费者对二三线品牌的需求量就会减少，严重影响二三线品牌的生产和企业发展。
高库存毒瘤易生不易摘
企业谁都不会从一开始就打算生产卖不出去的衣服，可是辛辛苦苦设计、生产出来的产品怎么就变成库存堆在仓库里了呢？关于库存，宁波服装协会副会长兼秘书长张晓峰曾做过这样的总结：“与其他行业不同，服装很容易过季，很难做到其他行业的‘零库存’，但从深层来看，库存激增的原因就是由于消费者的消费需求不确定性增强，而企业的决策层缺少时尚‘感觉’、缺乏高效率的内部资源整合和与外部资源的协作能力，导致企业无法快速响应市场。”这似乎能反映业内人士对于库存成因的主流观点。除了外部经济环境的影响，企业粗放的经营模式、盲目扩张和创造力的缺失，是高库存毒瘤的病因所在。
经济环境不景气
从今年六月份开始，杭州不少服装专卖店里琳琅满目的夏装就高高挂起了“特价”和“低价”的清货招牌。而在杭州大厦、解百、银泰等大商场，众多品牌服装也纷纷加大打折力度，从五折到八折不等，部分品牌甚至低至两三折。尽管消费者面对打折促销都感到十分开心，但是对于服装企业来说，这是疲软市场下的无奈之举。
外需持续疲软是中国服装企业发展面临的困难之一。世界经济增长动力不足，特别是欧洲经济处于衰退边缘，国际市场需求严重萎缩。世界贸易组织预计2012年全球货物贸易量增幅将从2011年的5.0%收窄至3.7%，大大低于近20年5.4%的平均增速；而国内市场需求不足，消费乏力也使服装企业感到十分吃力。“纺织厂谨慎生产、服装厂谨慎下单、销售市场谨慎进货，造成了全行业性的恐慌性紧缩。紧缩之下，消费市场愈发疲软，形成恶性循环。”一位服装企业负责人这样表示。
人力成本、原材料价格上涨以及贸易环境变化，使得近两年服装企业的经营环境越来越严峻。一些服装企业今年的出口订单急剧下滑，大量囤货被迫转为内销，加上经济不景气、消费相对疲弱又造成了大量库存积压。
经营模式过于粗放
目前，大部分的服装企业在销售上过度依赖分销渠道，在渠道管理上无法掌控分销商的销售情况和库存。在预计销量的时候，只能依靠订货会等粗放式的手段，不但需求与产品供应之间的时间过长，造成超额预计销售量，而且生产无法适应快节奏的时尚趋势变化，很容易产生库存。
按照“订货会”这种模式，服装企业至少提前半年召开订货会，现场模特展示，邀请专卖店和经销商到现场选择产品，然后下订单，企业再根据订单和计划安排生产，选择一个特定的时间上市。由此而来的订货量仅仅依靠经销商提供的简单信息，预估出来的生产量与市场实际需求完全脱节，根据业内人士估算，在中国服装行业，每卖出1件商品，生产商至少要准备2.5件商品进行库存周转，有时还会超出这个比例；加盟商、商与企业之间没有形成有利于库存控制的机制——15%至20%的退货率和换货率使得加盟商和商没有控制库存的动力。而且，服装企业的特性是要不断地推出新品，无法先清理完存货再重新投入生产，随着源源不断的补充生产，最后导致企业的库存“越滚越大”。 经营模式粗放的一个表现是：从设计到推向市场的周期过长。根据测算，从设计到产品上架大约需要6-9个月的时间；而同一系列的产品在卖场销售周期仅为2-3个月。而随着新媒体和信息技术的进步，流行时尚的变化速度却是在不断加快。在这样的生产周期下，企业只能永远生产出上一季的流行款式。
粗放式的管理模式还体现在物流运输配送和信息化管理上。我国大多数服装企业都是自建配送运输中心和仓储中心，总部根据分公司要货信息将货品运送至各分公司，再由分公司配送至销售网点。据相关资料显示，我国多数服装企业总部向分公司送货平均为15-20天/次，分公司向渠道网点送货频率为3-5天/次，新品的上市速度大幅降低，效率低下导致总部和分公司的存货积压。目前我国服装企业信息化程度较低，库存管理水平滞后，除了生产系统数据库以外，信息化的管理系统如SAP/ERP、DRP、BI、CRM、OA 等的投入均与国外品牌相差甚远。由于数据信息的缺失或传递不及时，很多企业对目标销售额、计划铺货数量、补货频率的设定以及货品调配各种指标的匹配达不到最优化，使得存货管理缺乏灵活性，最终降低了存货周转率。
盲目扩张，为“快”所累
国外的服装巨头中，以Zara、H&M和优衣库为代表的“快时尚”企业，被公认是库存管理的典范；而国内“快时尚”的效仿者却是高库存的重灾区，这其中的差距发人深省。除了规模扩张讲求速度和效率之外，国内的服装企业在库存管理和供应链管理上着力不够，多家服装企业发现自己正为“快”所累，因“快”变慢。
根据美邦2011年业绩快报显示，2011年营业收入为99.4亿元，营业利润14.5亿元，同比增长51%；2011年门店净增数量超过1000家，总数达到4700家，增速达27%；预计2012年净增门店数量仍可达到900家以上，增速约20%，这样的发展速度不可谓不快，但是与此同时，美邦的库存增长速度也是快得让人咂舌。美邦在2011年三季度的库存一度高达近30亿元，与2010年一季度的7亿存货相比增长了300%。
“快时尚”快在哪里？ZARA的“快时尚”模式主要包含三方面内容，即上货时间快、平价和紧跟时尚潮流，消费者对时装功能性需求远远小于心理需求，时装涉及满足消费者诸如审美体验、自我实现等心理诉求，而“快”是满足这些诉求的基础。尽管中国服装企业近几年热衷于此并纷纷效仿，却很少有国内服装企业能学到“快时尚”这一精髓，也难摘“快时尚”的胜利果实。
服装业内人士表示，ZARA模式中的快速物流体系，是支撑其品牌商品快速流转的重要环节，公司的核心是强大的供应链系统，中国企业只求快速复制其“快时尚”的概念，但是却忽视了其配套的、并且是十分关键的竞争力。
此前，美邦董事长周成建曾经向外界表示，旗下品牌ME&CITY品牌服装的设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等环节，共需要70天的周转时间。而目前，中国服装的平均货品周转天数为185 天，ZARA和H&M约为15到50天。这70天，被认为是国内服装企业仅次于ZARA的最快速度，也是美邦最津津乐道之处。然而，一味追求速度，在设计、渠道其他方面都没有科学的管控，同样会造成大量的库存。
美邦的一位县级商张先生就透露，他有一个专卖店和一个专柜，三年前成为美邦的商，除去人工成本、店面成本，他的盈利空间就十分有限，“再加上这两年打折活动非常厉害，所以只要美邦的直营店开始打折，我就基本赚不到什么钱。”这样的局面导致到换季的时候，他就频繁退货，事实上，并不止一家商遭遇到类似的局面，由于直营店和商之间折扣经常出现不同，这也是导致美邦近年来退货增加的重要原因。
学习国外品牌的经营模式，如果只是单纯的学习、照搬，不去研究其中的精髓，没有根据市场的具体情况来进行“量体裁衣”，就无法带来品牌的崛起，带来的只是市场的同质化。
创造力内功不足
流行趋势是国际品牌的强势所在，中国服装企业在把握设计趋势和消费者反馈方面都存在缺陷，创新力不足，来自国际品牌的竞争和本土品牌在品牌特色上的缺失，也在一定程度影响了产品的销量。
“首先是市场调查研究不到位。”湖南工程学院纺织服装学院副教授陈晓玲认为，“在中国，大多数服装企业没有专业的市场调研人员，信息的提供者都是一线营业人员。”营业人员在信息调研方面的非专业性，决定了深层次信息的不准确性。由于对市场趋势分析、销售及市场动态的信息采集归纳、共享处理能力方面的不足，中国的服装企业往往只凭感觉决定研发哪些以及生产多少新产品。不准确的市场预测，必然导致产品定位偏离消费者实际需求。尤为严重的是，这种“赌博式”的新产品研发方式一旦与市场需求相脱节，立刻就会出现新产品刚刚出炉就滞销的情况。
企业研发设计实力不够，新款出来的时间只有延后。如果增加研发团队，市场需求又不稳定，增加过多的研发人才，又意味着增加成本。在市场情况不好的当前，到底是先壮大研发团队，还是先稳定市场，对于服装企业来说这是个纠结的问题。
而具有创造力的服装企业，在严酷的市场环境下依然能生机盎然。“像江南布衣、秋水依人等早早做出品牌的企业，今年依然保持着30%的增长率。”杭州市经委纺织处负责人介绍，早在2003年，江南布衣已在中国拥有400个分店；2005年，江南布衣在莫斯科成立了首个海外店。之后，这家公司继续在海外扩张，并在东京、首尔等地相继开店。2010年，江南布衣在纽约设立了新店。“中国制造”成了江南布衣的一张具有竞争力的王牌。
去瘤总是无法命中要害？
高库存的利剑悬在服装企业头上，给企业的生存带来了威胁。为了消化库存，服装企业或疯狂打折促销，或用电子商务的网络平台清理库存，有的也通过批发渠道缓解压力。但是，仅仅通过应急手段暂时去掉毒瘤，不从根本上提高企业机体的免疫能力，企业的生存出现危机只是早晚的问题。
打折促销治标不治本
促销让利是救急的办法。李宁在年报中表示要加快清货渠道建设。 2011年，李宁的工厂店和折扣店数量分别达到269家和358家，几乎是2010年133家和180家的一倍。李宁的首席执行官兼总裁张志勇公开表示，2012年，零售店折扣率将达24%～25%，工厂店及折扣店折扣率为50%～53%。
为了去除库存，打折促销企业也各有招数：在大商场设立特卖场；作为促销赠品发放给经销商；将商标换成其他品牌出售；通过批发市场销售或低价售予他人。但是这些方法，一旦运作不当，不仅会造成其尾货出清速度的减缓，资金流的运转不畅，更为严重的是会影响苦心经营的品牌形象。一些大中城市的主要商场一般都会设立特卖场，很多品牌的特卖销售额甚至已经超过正价产品的销售额。一些消费者也已经形成这种消费习惯，非打折不买。但是绝大多数服装企业因为各种原因没有进驻特卖场，通常就在主卖场摆设花车，进行特价品的销售。这种方式对主卖场的形象直接产生负面影响，让消费者对该品牌的价格产生怀疑。慢慢积累起来的品牌效应，往往被这种特价活动所冲淡。
在疯狂打折带来短期销售高峰的背后，其边际效应却在递减，并且很容易损害品牌形象。对于众多企业来说，在高库存压力下，品牌形象已经显得没那么重要，如何消化库存获得资金流，从而生存下去才是首要问题。
电子商务有利有弊
去库存的另一个方式，就是让企业又爱又恨的电商渠道。“服装业实体店销售下滑已是事实。50%的服装企业通过开拓电子商务的销售渠道来自救，或者批发库存给电子商务卖家，或者直接开网店。”浙江省服装行业协会的沈女士坦言。但是电子商务的渠道，意味着要加入无底线的价格战，成为又一个“断尾求生”的无奈之举。
通过电子商务渠道消耗库存的方式，在服装行业已经不是什么新鲜事，不过纳纹服饰的总经理周军锋并不赞同。“消耗库存的确重要，但这样丝毫没有竞争力，只会把品牌做烂。我们投资了800万元，开设了网上旗舰店，但完全是和线下不同的款式，不同的价格。”电子商务已经成为服装企业日益看重的销售渠道之一，庞大的网络消费人群和不断提高的技术支持使电子商务成为不可逆转的消费趋势。这么重要的销售阵地，如果只作为消化库存的通道，早早地让过季的库存产品和低价毁了消费者对品牌的认知，这笔账是不是划算，恐怕很多服装企业都要好好地思忖一下。正如负责唐狮品牌电子商务的副总经理戴成其所说，“服装电子商务只卖库存不会有好的发展前途”。
况且，如果控制不好，电商渠道反而更容易造成库存。以电商品牌凡客诚品为例，根据资料显示，截至2011年三季度末时，凡客的总库存量高达14.45亿元，几乎是其2011年销售额的一半。凡客这类服装电商品牌，靠的就是低价来争抢线下市场，当出现滞销款式时，很难再像线下品牌那样靠大折扣促销来消化库存。
专销库存通道效果并不完美
折扣店是品牌处理存货的常规渠道。以美特斯邦威为例，2011年新开折扣店300家左右，2012年仍在继续拓展。品牌折扣店又称工厂直销店，以销售自有品牌和周转快的商品为主，通常店铺装修简单，限定销售品种，并以有限的经营面积、有限的服务，向消费者提供“物有所值”的商品。但与直营店相比，这类折扣店的折扣力度和货品更新周期常常难以得到保障。
服装行业的高库存越来越普遍，企业在消化库存方面也加大了投入，于是有人发觉了其中蕴含的“商机”。上海炫动实业发展有限公司专门做服装企业的库存销售，这看上去就像处理“垃圾货”的生意，已经被掌门人鲍清华做到了亿万规模。在帮助上游厂商解决不良存货的同时，炫动最大化地挖掘存货的二次价值。
“供应商把存货数据给炫动，而我们根据库存的品牌类型、产品种类、时尚度、生产日期、上市季节、男女比例、尺码结构、良品率、成本价、吊牌价等几十个参数给出一个合理估价，最后以买断、代销或外包服务的方式进行合作。但严格地来说，我们的方向是做库存清理外包服务，未来我们希望更多的收入来自于帮助上游供应商解决库存问题后的服务性收入，而非目前类似传统经销商赚取进销差价的盈利模式”，鲍清华介绍说。
回归精细管理，提高企业免疫力
据业内人士介绍，目前国际上也只有ZARA、H&M、优衣库等几家企业能够真正做到库存的有效控制：前两者靠的是设计时尚，款多量少，卖光不补，高速换代；后者则是依靠精细的流程控制，从生产、定价、促销、清理各个环节全年全天候数据监控。国内服装品牌目前预估生产的比例普遍在45%～60%，比较优秀的能够达到35%左右，而行业标杆ZARA此项数字为15%～20%。据不完全统计，中国快时尚服饰行业中，产销比维持在60%-70%就是很好的水平，而ZARA的产销比则在85%以上。
优衣库摘瘤绝招：店长是公司主角
在中国的优衣库，有40%的店长是从员工升迁上来，收入是店员的10倍甚至更多，打破零售业收入低下的诅咒。“在优衣库，店长被视为公司的“最高经营者”，“不采取‘店长是公司主角’的管理机制，零售业就很难繁荣。”柳井正如此认为。通过实行“店长是公司的经营主角”、“店长是公司的最高职位”的策略，优衣库放大了与顾客接触最紧密、最直接的店长岗位的话语权，从而实现顾客需求导向；商品的开发设计、供应链管理、门店的商品管理、员工的潜能的挖掘与调动、门店整体资源的有效利用等都实现了精细化管理。
门店成为库存管理的关键部门。在优衣库的门店内，人形模特和海报上的模特，是和顾客沟通、最终说服顾客购买的重要“人物”。在这些模特身上，各种基本款服装通过行色各异的、巧妙的搭配，表现出触手可及的时尚感，一旦发现某些商品不好卖，人形模特就会被悄悄换上这些装束，推动顾客购买。同时，店内的商品布局也会相应调整。商品如果真的不受欢迎，当店员听到顾客提出“如果某些部分稍作修改地话会更好”或者“这件衣服看着不吸引人”，就会立即反馈给总部，该产品将停止生产。同样，一线员工们的建议也会促发畅销单品的诞生。在中国的优衣库，去年秋天男式羊仔毛外套如期上市，门店员工发现上市一周后，S号销售一空，经过仔细观察，员工发现购买S号的都是女性顾客，反馈到总部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生产，搁上货架——季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速，对一线员工的建议做出快速决断，往往能把握住转瞬即逝的商机。
每月月初，优衣库每家门店店长会依据上个月的销售状况，决定这个月每件单品的进货数量。门店有营业额的预算，如果营业额是100元，门店库存数量是200元，就有警报。每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。价格变更是向本部提案。今天提案，下午就能收到反馈，第二天就可以以变更后的价格进行销售。在生产过程中，为了减少单一季节内的大量亏损，优衣库会在季节中根据门店的信息反馈随时修正生产计划，包括追加或减少生产数量，或是销售体制的强化等。
为了掌控最好的降价时机，柳井正创造了一种“限时特价”的新型促销方式：在某一段时间内(3天或者一周)将价格下调20元到50元不等。这种做法和超市的限时降价相似。如此一来，既不会造成消费者对商品价格的刻板印象，反而有利于诱导犹豫不决的消费者下定决心购买。“如果通过‘限时特价’让顾客购入一件衣服。这件衣服他们中意的话，或许会再次购入其他的颜色，或者向亲朋好友进行推荐。”柳井正这样总结“限时特价”的效果。主推限定商品也就成为优衣库员工每天的重要工作之一。每一个来店的顾客，都会被员工提醒说：“您好，这是我们现在的限定活动。”
GAP摘瘤绝招：高新技术运用到库存管理
在库存管理方面，GAP应用了高效便捷的服饰追踪管理。在把RFID技术应用到库存管理和服饰的追踪管理方面，GAP公司很有经验。RFID，即射频识别（Radio Frequency IDentification）技术，又称电子标签、无线射频识别，是一种通信技术，可通过无线电讯号识别特定目标并读写相关数据，而无需识别系统与特定目标之间建立机械或光学接触。实际上，RFID被应用到服装行业，可以跟踪服装企业从面料采购到生产过程，再到销售的整个供应链环节，大大提高企业供应链反应速度，从而进一步提升企业库存周转率，以及资金利用率。在过去的几年中，GAP公司致力于围绕整个经营流程——从最初的生产阶段到辅助销售人员工作的店内跟踪、订购、存货、控制环节——创建一个完整的体系。以服装标签为载体，电子芯片在制作流程中被安装在每一件服装上。这些标签上储存有服装的款式、尺寸、颜色、既定目的地等电子信息。通过对货品的即时追踪，大大提高了GAP在全球上千家连锁店从制作、流通到库存控制的所有主要方面的管理效率。
在库存管理中，通过电子标签的ID号码，GAP可以实现对全部库存服饰的尺寸和规格进行管理和分类。一旦收到出货定单，公司员工通过读取设备，马上就可以获知所需规格的服饰存放的准确位置。RFID技术排除了人为误差的因素以及无需可视化读取，使库存管理变得简便快捷。同时优化发货时间、库存控制，最大限度降低发货出错率。同时，GAP还运用RFID追踪系统，对销售终端实施有效管理。每一件GAP服饰的标签都被系统追踪，不管服饰是放在仓库的包装箱内还是放在商场的架子上，只要顾客有需求，销售人员可以通过便携式的读码器，马上告诉消费者他们看中的样式有多少种颜色可供选择，并能在第一时间为顾客找到目标商品，避免了传统人工翻找所花费的时间和顾客的流失。据相关部门统计，GAP公司应用RFID技术对服装进行有效跟踪管理以来，公司的销售额提高了20%。
Zara摘瘤绝招：供应链环节，环环紧扣
ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌占尽优势。 ZARA的零售只设专卖店，每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。
当ZARA的专卖店开到美洲及亚洲时，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有保证的企业建立合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。ZARA的物流管理要求达到超市生鲜食品的标准，在世界各地生产的产品，必须在三天内到达各店，不论在纽约、巴黎，还是东京、上海，每隔三周，店内所有商品必须全部换新，也就是说，一样商品不能在店内摆放三周以上。
这样的供应链策略与传统的思路相反，甚至近似疯狂。比如：当前零售服装都在争先恐后地采取外包策略，ZARA却把几乎一半的生产牢牢抓在自己手里；ZARA保持了大约30%的冗余产能而不是将产能利用最大化；ZARA放弃了对规模经济的追求，采取小批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流，而是自己包揽。因此，Zara的成功有自身发展的基础和规模的优势，如果国内企业简单照搬，结果未必能够成功。
如何学习ZARA呢？ZARA的极速源于运作过程的小：高频率小批量接收订单，生产过程的小批量生产，小批量运输，小批量多批次配送。在ZARA的运营策略中，其精益生产的策略是一致的。而精益的生产最基本特点就是多品种小批量。对于国内服装企业来说，可以不必自己建立生产基地，也不必自己建立物流设施，但是可以投资于运营中的“小”，只要采取的策略有助于小，就有助于提升供应链的反应速度。哪些策略可以带来小呢？与供应商建立弹性的价格机制，与物流供应商形成伙伴关系，建立稳定的物流保障能力，建立稳健的信息系统支持大批量的订单处理能力。直接由终端门店或者商下单，会使得订单量变大，订数小，减少了订单处理环节，提升反应速度。
国内大多数企业采取自有生产与OEM采购并存的方式，也有部分企业采取纯OEM采购方式运作。如何让OEM供应商能够实现多品种小批量生产，以提升品牌企业快速反应能力？这需要品牌企业就OEM多品种小批量生产的成本进行合理评估，批量越小，生产转换越频繁，学习成本越高，生产成本越高。但是很多企业不愿意在OEM采购价格上做出让步，导致OEM配合程度降低，不能帮助品牌企业实现快速反应，甚至产能保障都可能出现问题。
ZARA对于快速反应带来的价值以及成本很清醒，虽然大部分都是自己生产，但是他的产品运作成本比竞争对手的仍然高大约15%。中国的服装企业在要求OEM加快反应速度同时，如何制定合理的价格机制是一个重点，需要对快速反应对企业的价值有正确的评估，毕竟，供应链上下游的合作是靠利益驱动的。
ZARA通过缩短供应链环节，加强上游环节的控制使得供应链能够快起来。但是国内服装企业很少直接从终端下单，层级可能有2层甚至3层，不仅下单需要经过多个层次，货物的配送也需要经过多个层次，流程运作时间大大延长了。在流程变长的同时，也意味着需求发生变异。对于供应链上游，国内企业则只关注对直接的OEM供应业务，还未对上游原料供应进行控制，国内企业应当加强对上游原材料供应商的关注和控制。
ZARA通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次解决。而在国内的服装企业中，随着规模的扩大，业务的细分，这些职能被分布在不同的部门，并且按照固定的节拍运作，比如一年四次集中订货会，要解决相同的工作，需要时间以月计量，大大增加了流程时间。不改变业务内容，而改变沟通协作方式，以及处理的时间规则，国内企业在这方面还有很大潜力可挖。
作为亚洲最大的服饰零售商，快时尚连锁巨头优衣库的母公司迅销集团日前的2016财年上半年业绩报告令人大跌眼镜。财报显示，截至2016年2月29日的6个月内，集团净利暴跌55.1%，且乃近5年首次半年净利润下滑。为此，迅销集团将2016财年的经营利润预估值由1月份宣布的1800亿日元下调至1200亿日元，较2015财年减少了27.01%。
迅销集团由时下日本首富柳井正在25前创立，目前旗下有Uniqlo（优衣库）、 Theory、Princess tam、GU和J Brand等多个品牌，其中优衣库是最主要的品牌。公开数据显示，除了GU的销售额在财年上半年取得了双位数增长外，其它品类的销售全部未能达标，尤其是作为集团台柱的优衣库更是每况愈下。数据表明，继今年第一财季营业利润下降12.4%之后，最新第二财季优衣库日本本土市场的营利同比再度下滑28.3%至641亿日元。由于本土业务的销售占比目前达到了44.8%，国内市场的疲乏业绩无疑构成了对优衣库整体市场表现的最主要拖累。
海外市场的不景气同样让优衣库感受到了过去15年来从未有过的忐忑。财报显示，2016财年上半年，优衣库海外经营利润同比下滑31.4%，尤其是作为优衣库最重要的海外市场大中华地区（中国内地、香港及台湾）的利润增长也在放缓。尽管最新财报中迅销集团一反常态地没有给出该地区的具体业绩数字，但外界也不难想象最终尴尬的看相。数据表明，2015财年优衣库在大中华区的营收同比增长46.3%至3044亿日元，已占到海外市场总营收的一半，经营利润更是大幅增长了66.1%，达到386亿日元。如果这一区域市场出现了萎缩，优衣库所面对的挑战的确不小。
与大中华地区只是偶然失利相比，在美国长达15年的磕磕绊绊则令优衣库头疼不止。据高盛的分析报告，2015财年优衣库在美国的亏损达到了8400万美元，迅销集团也为包括高端牛仔品牌J Brand 和美国Uniqlo 优衣库门店产生了161亿日元的减值亏损，而且最新财报显示，2016年财年上半年J Brand再次产生了210亿日元的减值亏损。特别需要强调的是，虽然目前优衣库日本业务占比仍高于海外市场，但差距已经从去年同期的11.5个百分点缩小至6.3个百分点，海外业务占比越来越大。倘若优衣库在美国、大中华地区等主要海外市场中继续失利不振，其未来在与Zara、SAP等强劲对手竞争中可能会进一步陷入被动。
基于国内外综合业绩不佳的表现，迅销集团将优衣库2016财年的销售预期增长率调降至4%，比去年财年的实际增幅放缓了2.2百分点。而对于过往市场疲软的解释，迅销作出的解释是优衣库的防寒衣物占产品组合比重较大，致使面临冬季气候异常与偏暖时无法及时应对而成。然而，如果真是天气原因，这或将继续影响整个服装业。但同为时尚快消品牌，西班牙Zara的母公司Inditex集团去年的销售额却大涨15.4%至209亿欧元，同期利润上涨14.9%达28.8亿欧元；紧跟老大的步伐，作为全球第二大服装零售商的瑞典H&M 母公司Hennes & Mauritz 在2016财年第一季销售额也上涨9%达59亿美元。既然如此，将市场不佳的表现结果归结为气候等外部条件就难免有些牵强附会。
与ZARA、GAP、H&M 等国际知名品牌一样，优衣库走的是平价路线，所不同的是，优衣库对于“基本款”保持着特别的钟爱。数据表明，优衣库70%的产品都是基本款，库存常年保持在1000款左右，常规单品的平均销量也都在百万件级别。在国内，为了树立与强化自己作为“日本国民服”的市场形象，优衣库曾先后推出了大量缺乏个性的平价服装，而且这一策略创造过奇迹。据日本一家网络公司对一万四千人（三十到五十岁受访者约占七成）的最新调查结果显示，近九成的人买过优衣库的产品，超过半数受访者最常去的休闲服饰店是优衣库。然而，深受欧美潮流影响的日本年轻一代如今对待优衣库的态度也正在发生悄悄地改变。日本NHK做了一个趣味性的测试，调查日本年轻人“后悔购买优衣库的理由”，结果显示，有27.2%的人认为穿同样衣服的人太多了；有23.2%的年轻人则表示太便宜，没有办法后悔。这一调查结果在一定程度上反映出年轻人复杂的心态：想通过个性化的穿着表达自我，但是也没法拒绝优衣库的低价策略。熊和鱼掌不可兼得。是否有更多的日本青年在矛盾中最终倾向前者，不能不是优衣库关注与警觉的重点。
再看优衣库在美国的所作所为。与H&M爱打美女广告以及GAP常用帅哥美女海报这些性感的促销方式完全不同，习惯于突出Logo简洁广告风格的优衣库并没能吸引喜欢大幅模特海报展示的美国消费者的眼球，同时，优衣库在美国也同样保留了简单、朴素和内敛的商业元素和特质，这与美国民众追求时尚趣味以及张扬个性的风格似乎很难合拍，自然就很难在当地施展开来拳脚。另外，柳井正在接受美国《连线》杂志采访时表示，优衣库唯一的竞争对手不是Gap，而是苹果，此言是想向美国消费者传递出优衣库是一家技术公司的信息。不错，从最开始的摇粒绒，到现在的Heattech和AIRism，这些都是优衣库最引以为豪、有科技含量的系列，如摇粒绒服装具有抗菌、伸缩等功能，Heattech系列可实现保温效果，AIRism系列则能快速吸汗。但问题是，仅仅满足于品牌朴实宣讲与素描型广告促销的优衣库并没有向美国消费者展现自己的这些独特优势，而且美国消费者并不了解衣服的高科技原理，也就自然未能给出积极的回应。
作为扭转颓势的重要步骤，迅销集团决定2016财年在全球净增195间门店至3200间门店，其中日本本土市场增至846间，海外门店增至958间，全球品牌门店增至1369间。特别是在大中华市场，优衣库未来开设新店的速度超越了全球所有地区，即以每年100家新店的速度扩张，以达到短期1000家店和中期3000家店的目标。而针对日本和美国市场，优衣库计划在大都市扩大电子商务，以提升品牌知名度；同时，为了应对挑战，优衣库展开了更多的跨界合作，如先后推出与前爱马仕女装艺术总监 Christophe Lemaire以及Lemaire的合作系列新品，以吸纳更多注重时尚的客户。另外，优衣库还在全球推广与迪士尼的合作。据悉，优衣库已推出全球首家UT （优衣T恤）FACTORY定制专区，顾客可将自己喜欢的迪士尼、星球大战等刺绣及烫印徽章图案即时制作到所选服装上，也可将现成的徽章缝制到服装上，实现定制个性化图案，把现有服装变成专属款；而且优衣库将与迪士尼和皮克斯动画工作室合作设计的限量版UT等商品。
按照四年前柳井正确定并且2016年财年上半年报中再次重申的愿景，到2020年，迅销集团要实现5万亿日元收入，超过Inditex 和Hennes & Mauritz成为世界第一大服饰制造商和零售商。由于优衣库的营销收入占去了迅销集团的75%，如期说是要将迅销集团打造成全球老大，还不如是将优衣库推到世界第一的位置。但在Zara和H&M两大宿敌雄风不减、而优衣库倍感时艰的反差背景中，迅销能否成功逆袭并最终登上巅峰无疑充满了更多的悬念。
