时间：2022-10-07 00:33:56
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目经理计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
引言：
电力工程项目经理是电力工程施工企业项目经理的简称，是施工项目中的最高负责人，因此，在项目管理中，项目经理在整个管理过程中发挥着至关重要的作用，与管理的成败具有紧密的联系。随着我国市场经济的不断发展，我国的电力工程市场竞争力越来越激烈，为在激烈的市场竞争中脱颖而出，应加强项目经理的作用，从而更好的对工程项目进行管理。
一、项目经理在电力工程施工管理工作中的作用
（一）制定项目施工计划。
电力工程在施工过程中，要想不断提高施工质量，在施工之前必须做好施工准备工作，在施工管理工作中，项目经理需要发挥自身的重要作用，制定完善的项目施工计划。在电力项目实施的过程中，项目经理有权利也有义务对项目的施工过程进行控制和管理，在各种信息的收集和中也发挥着重要的作用[1]。因此，在接受了施工任务之后，项目经理首先应该制定工作计划，从施工的各个环节和各个方面进行详细的计划，然后知道项目部的人按照计划完成工作。在制定施工计划的时候，应该从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划和质量计划等方面着手，所有的计划在制定之后一定要严格按照计划完成。
（二）协调管理。
电力工程项目在施工完成的过程中，需要不同的部门和不同人员的共同分工完成才能顺利进行，仅仅依靠某一个部门或者某一方的工作是不行的。因此，在项目施工管理过程中，项目经理需要协调好各方之间的关系，让各方能够协调配合工作，共同完成整个项目的实施。项目经理的协调作用在多个方面都有体现，例如协调好业主和施工方的关系，协调好施工方和监理单位的关系等，同时还应该协调好和本企业的上级领导和单位之间的关系，同时还要协调好和外界政府机构、商家等的关系。在整个项目的完成过程中，各方之间存在着利益关系，因此在协调工作方面难免遇到一定的困难，当遇到问题的时候，项目经理必须出面解决。当一个团队中的不同成员之间出现意见分歧时，项目经理也要出面解决。
（三）控制工程成本。
项目经理还具有控制工程成本的义务。在电力工程的项目管理中，电力工程成本的控制是一项关键的工作，项目经理在控制工程成本时，应该从各种施工原材料、施工设备以及施工过程中进行管理。项目的成本管理是一个系统的工作，需要各个部门和各个专业的人才进行经济核算等，需要所有人的共同努力才能实现。因此，在管理的过程中，项目经理应该跟随者施工的进展进行严格的控制，不能时紧时松，而是应该对整个过程都进行有效的控制。
二、提高电力工程施工管理工作的措施
（一）采用合适的项目施工管理方法。
为了更好的对电力工程的施工管理进行有效的控制，项目经理在管理的过程中，应该采用合适的项目施工管理方式。在项目施工管理中，常见的项目管理方法主要包括质量管理法、进度管理法、安全管理法、成本管理法和现场管理等，这些是按照管理的目标来进行划分的。如果按照管理的专业性质来进行划分，可以将项目施工管理方法划分为经济管理、行政管理和法律管理等。在项目施工的过程中，不论运用哪种方式进行管理，都应该保证取得预期的成效，并且要根据实际的项目施工情况来进行选择，保证管理方法的适用性。因此，项目经理在项目施工管理工作中，不能死板的应用某一种方法进行管理，而是要合理灵活的使用各种管理方法，通过对管理的任务进行调查，选择最适合和可靠的管理方式。一旦选定某一种管理方法之后，应该合理的将管理目标进行细分，找出管理工作中的关键问题，制定相应的措施，从而取得良好的管理效果。
（二）对电力工程项目的全过程进行控制。
项目经理在对电力工程项目进行管理的时候，应该注重对项目的全过程管理，最好施工前管理、施工过程中管理和施工验收的管理，才能全面提升电力工程项目的管理质量。在对施工项目进行全过程管理时，一定要注重对施工项目的质量控制，质量控制是最基本和最重要的工作。为了保证施工质量，应该将施工质量的控制范围贯彻在施工过程中的每一个环节，任何一个环节的工作没有做好都会对整个电力工程项目的质量造成不利的影响。
三、结语
在电力工程项目管理中，项目经理发挥着非常重要的作用，项目经理的管理效果的高低直接关系到工程项目成功与否。因此，在施工项目管理过程中，项目经理应该重返发挥自身的作用，制定详细的施工计划，协调好各方的工作，采用合适的项目施工管理方法进行管理。
参考文献：
[1]陈旭.在建筑工程施工全过程管理中项目经理作用探讨[J].福建建材,2014，24(3):106-107.
下面重点从项目的质量管理及项目经理本身的管理素质谈谈项目管理模式。
一、质量管理是项目经理的重要职责 ：
对项目经理而言，项目质量的控制，不单是对项目负责，更重要的是对路灯处的发展具有重大的意义。所以项目经理和项目部要牢固树立“质量第一”的思想，把认真抓好工程质量当作自己义不容辞的责任。本人作为从事多年项目管理管理人员，在日常项目管理工作中可能存在的一些问题。将这些问题归拢来，有以下几点：
要控制好工程质量，就要明确项目质量管理的重要性：
有些项目经理，对质量管理的概念还搞不拎清，没有真正懂得工程项目质量管理的主体是项目经理部及其所属机构或职能人员这个基本概念；没有真正懂得项目质量管理是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素，重点是工序质量的管理这个基本内容。一些项目经理在工程上出了质量问题时，就找企业管理部门，就等企业有关人员来处理，自己不是干瞪眼，就是想要推委责任。
其实，现在随着工程项目规模、难度等的越来越大、越来越复杂、技术含量越来越高、施工工序越来越精细，项目部各种生产要素的配置越来越优化，项目经理的责任也越来越大，越来越重要，项目经理负责制的涵义更明确地阐明了工程质量目标的实现是项目经理的主要职责。所以，项目经理一定要在质量管理上克服传统的、低层次的、明显不合时宜的企业质量管理存在的弊端，对一切直接或间接影响工程质量的因素，都纳入到项目质量管理控制的范畴内，亲自抓好这一重要环节。
工程项目的质量，是关系到企业和项目部的生存大计的。项目经理不能嘴上重视，实际老想着“效益”，“快点干完，拿钱走人”。要知道，工程项目的质量，是项目经理的职责。履行这个职责，对项目经理来说，就是要亲自认真抓工程项目质量的控制。
工程项目质量控制的要求，就是为实现特定的目标对所控制的对象采取的计划、监督、检查、引导和纠正，使其处于稳定状态的连续管理行为。工程项目质量控制的基本要求有：项目质量控制要有明确的控制主体。项目质量的控制主体是项目经理部，为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织起质量管理小组或专职质量检查管理人员，负责项目质量的监督、检查、指导和验收。所以在明确整个工程的质量目标后，项目经理一定要责成项目经理部有关人员，在制定质量管理计划时，就要以目标为依据，对实施工程过程中的要素进行科学合理的分析，制定保证实现目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。
按目标实施方案，有计划、有步骤地抓好质量控制，使工程项目的质量始终处于良好状态，关键在于项目经理要自始自终亲自抓质量检查。
二、项目经理的管理素质：
项目经理是在施工过程中，项目经理是协调各方关系、使之相互紧密协作配合的桥梁和纽带，是对施工项目实行控制各种信息的集散中心，自下、自外而来的信息通过各种渠道汇集到项目经理的手中，通过指令计划和办法，对下对外信息，通过信息的集散达到控制的目的。由于施工项目经理是项目总体的组织管理者，因此是施工项目责权利的主体。培养、锻炼优秀的项目经理队伍是施工企业适应社会主义市场经济，适应建筑市场竞争规律的必然要求。本人认为项目经理应具备的基本管理素质有以下几个方面：
I、组织素质项目管理者联盟，项目管理问题。
工程项目作为施工企业的成本中心和利润来源，项目经理担负着科学组织、精心施工、节约成本的艰巨任务。项目经理必须具备良好的组织理念，即团结、向上、公正、无私，在项目组织机构范围内，融入项目管理体系，职能、职责明确，每一位管理者积极配合，主动工作，共同完成项目施工、项目管理任务，也就是所谓的团队意识。组织理念最突出的特点是目标明确、职责分明、工作团结，遇到困难共同克服，强调的不是个人技能而是集体意识、集体智慧。组织理念还包括项目经理与项目成员之间的沟通、配合：项目经理管理层积极主动，按规定程序开展工程；项目经理注重每个项目成员的客观存在，善于发现其优势，扬长避短；项目经理能吃苦耐劳，以大局为重。
II、综合素质
选择什么类型的人担任项目经理，主要注重综合素质的考核，包括领导素质、政治素质、技术素质、管理素质、身体素质等。素质分为两类：定性素质和定量素质。定性素质以实践考核为主，定量素质则以业绩考核为内容。
1.领导素质要求具备较高的组织、协调能力、善于谋断、思维敏锐，自觉维护企业、社会、国家利益、正确管理、勇于负责、有较强的事业心和成就感。
2.技术素质主要精通专业知识，有较强的实践经验，对工程技术、施工工艺、技术管理等有一定的研究或精通某一专业课题，经过工程项目的锻炼和操作，具备不同程度的潜在能力，对企业而言，能进一步推进新技术、新工艺、新设备、新材料的应用，相应积累专业技术储备或节约工程成本。
3.管理素质侧重于现代管理知识和管理技术。理解现代管理思想、管理程序、项目组织、项目计划、项目合同、项目控制、项目洽谈等，运用网络技术，项目计划综合管理、项目成本控制、价值工程、行为科学等将管理素质转化为生产力，转化为企业综合效益的提高。身体素质则以年富力强、精力充沛、身体健康为标志。
III、业务素质
1.全局观念
项目部所处的环境是一个小社会，存在着社会上方方面面的关系，如与建设单位、设计单位、监理单位及政府各有关执法部门的关系，这些关系处理不妥，将会给企业带来不良的社会效益，经济效益也受损，所以项目经理必须有全局观念。对上述有关单位应采取礼中有让，不卑不亢的态度，对企业、项目有益的事情立即去办，有损企业、项目利益的事要充分分析事情的缘由，视对企业、项目利益损害的程度来决策是否退让，严重损害国家、企业利益的行为要坚决反对。
2.劳务意识
项目经理与劳务人员只是一种合同约束关系，并无更多的纽带关系，项目经理应从人格上尊重劳务人员，生活上关心劳务人员，工作上指导劳务人员，使劳务人员在项目部有如在家的感觉，同项目管理人员的关系如兄弟一般，在实际工作中才能心甘情愿，认认真真，争分夺秒地完成各项工程。
3.现场意识
施工现场是企业外在的一面镜子、一个窗口。施工现场管理的好坏，从一个侧面体现着企业管理的好坏。在整个施工过程中，会有不少人从现场路过或到现场参观、学习、考察，留给人们印象的好坏，从某一个侧面也可以决定今后市场所占有的份额，从另一方面讲现场管理工作搞好了，安全管理也就搞好了，现场管理搞不好安全管理工作也就一团糟。安全管理不善，势必造成大大小小的安全事故，出现任何安全事故，给个人、家庭、项目、企业均带来不同程度的经济损失，同时也带来永久的不可抹平的创伤。现场管理不仅是社会的需要，企业发展的要求，更是体现项目经理是否称职的一个必备的条件。
IV、质量管理素质鉴于工程项目实施的一次性，单件性原则，项目经理认真对待承建的每一项建设工程，树立精品意识，强化质量管理，创信誉工程、优质工程。
V、服务素质
工程质量包含产品形成过程质量和服务质量两部分，服务与产品形成过程相辅相承，施工企业往往只重视产品形成过程质量，而忽视服务的功能与功效。
VI、成本控制素质成本控制理念以项目目标成本、制造成本为基数，运用成本控制技术，合理降低生产成本，获得最佳收益，项目经理责任制的经济指标考核主要是成本的控制。
按施工图预算严格控制成本，支出单价不得高于定额单价，且损耗在规定范围内；招标比价、限额领料，劳务作业队实行招投标，材料采购执行比价采购，物料损耗限定指标；成本会签，成本分析，防止管理失控；加强质量、安全管理，控制质量、安全可比成本；现场标准化管理，堵塞漏洞。
VII、竞争素质
【关键字】项目经理、工程项目管理、质量管理、成本控制、安全文明施工管理
中图分类号：F253.3 文献标识码：A
一、正确认识项目经理在项目管理中的重要作用
项目经理是项目管理的核心，既要承担起对公司应负的责任，又要承担起对项目应负的责任，还要承担起对项目员工应负的责任，可以说项目经理所处的位置是十分关键。项目经理其领导行为、决策行为都会对项目带来深刻的影响，其工作能力、个人素质、管理理念、知识水平在很大程度上决定着项目的发展和成败。每一个项目在实施过程中都具有自己的“特色”和“亮点”，而这些“特色”和“亮点”往往折射出项目经理的领导特色和工作思路。同时，项目经理的领导特色和工作思路还会带动项目的整体作风和工作氛围，不同项目的员工有不同的精神风貌，这些与项目经理所主导的管理理念和个性特征是密切相关的。
一个优秀的项目经理必须具备良好的个人素质（包括政治素质和道德素质）、优化完整的知识结构、丰富的工程经验、较强的协调组织能力和敏锐的判断力。其表现在以下几方面：
（一）政治素质
有了良好的思想政治素质才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策遵守国家的法律、法规正确处理好国家、企业和职工三者之间的关系。
（二）个性因素
应具有较强的号召力，能够充分调动起项目员工的积极性；有较强的交流沟通能力，能够有效倾听、劝告并理解员工行为；有较强的应变能力，处事灵活，对政策敏感，自信、热情。
（三）管理能力
将项目放在整个公司的全局角度来看，把项目看作是一个整体和系统，对项目总体环境和状况有着清楚的认识。同时具备科学计划、周密组织的能力，能够及时对项目过程目标和重大实施性策略做出果断调整，妥善处理好项目内部之间各类关系和矛盾。
（四）领导能力
能够知人善任，用好下属。实现有效授权，处理好集权与分权的关系。能够合理划分领导团队的责权利，做到分工明确，协作紧密。能够最大限度的发挥项目班子的核心领导作用，形成一个有力的领导团队并以之带动全体员工的积极性，使员工真正"享受"工作。
（五）技术能力
应该具备工程项目所需要的技术经验和知识，能够在具体情况下运用管理工具和技巧来分析处理问题。对于我们的项目经理除必须精通工程技术外还要掌握机械物资管理知识，更要掌握一些项目管理的工具及管理技术。
二、项目管理中外部协调管理
在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。项目经理有众多的职责，其中要记住重要的一点，那就是：项目经理的项目管理工作更多的是行为艺术，而不是数据的分析、照本宣科地循规蹈矩。要做好项目经理工作，须与参建各方共同建立良好的沟通环境、沟通渠道、沟通方式。
（一）与业主的沟通管理
与业主的请示、报告一般应通过项目经理进行，以保证传递信息的完整、统一。向业主提交的报告、发文等均应经项目经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由文控工程师准时报送业主。及时收集业主的反馈意见，对于业主的投诉和不满应及时向主管领导和公司汇报，并做出相应处理。与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。
（二）与监理单位的沟通管理
与监理单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则对现场质量、进度存在的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包建造师的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。项目部应注意收集监理单位的反馈意见。与各方的收、发文件均应单独立档保存。
（三）与设计单位的沟通管理
由项目总工程师或技术负责人牵头负责与设计单位的沟通、协调。对设计图纸等文件的管理信息应由文控工程师统一登记、保存，使用时办理领用手续。项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通及对设计变更、洽商的确认。项目经理应重视与设计负责人的沟通、协调。凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。与设计单位的收、发文件应单独立档保存。
（四）与政府监督部门的沟通管理
与政府相关监督部门沟通与协调，使工程项目的实施符合国家的法律法规，在质量、安全方面杜绝事故的发生，使项目实施和运行顺利进行。
三、加强工程项目管理
（一）做好项目可行性分析
做好项目的可行性分析，研究工程项目是否合理可行，而在实施前对该项目进行调查研究及全面的技术经济分析论证，为项目的决策提供科学依据的一种科学分析方法，由此考察项目经济上的合理性、盈利性，技术上的先进性、适用性，实施上的可能性、风险性。加强建设项目的前期工作，做好项目的可行性研究和经济评价工作，真正把可行性研究与建设期的项目管理与控制同时纳入项目管理的核心内容，以期各投资项目获得最好的经济效益和社会效益。
（二）采用现代化管理手段
采用计算机辅助的手段进行项目管理现代化的工程项目管理是一个大的系统，各系统之间具有强关联性，管理业务又十分复杂，有大量的数据计算，有各种复杂关系的处理，需要使用和存储大量信息，没有先进的信息处理手段是难以实现科学、高效管理的。利用项目管理软件辅助工程项目管理是工程项目管理的必由之路，好的项目管理软件不仅仅带来一些先进的项目管理手段与方法，还蕴藏着丰富的项目管理思维。充分发挥现代化管理手段，既是向国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。
（三）建立健全项目质量管理体系
建立健全工程项目质量保证体系。工程项目的质量管理是一个系统工程，涉及企业管理的各层次和施工现场的每一个操作人员，再加上工程项目施工周期长、外界影响因素多等特点，决定了质量管理的难度大。因此，建筑施工管理必须运用现代管理的思想和方法，按照IS09000国际质量管理标准建立自己的质量管理体系并保持有效运行，覆盖项目施工质量的全过程管理，才能保证工程建设项目的质量水平。
（四）强化进度计划管理与控制
项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。在工程项目发生的总成本过程中，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的，是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总进度目标和总项目收益目标。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。因此，加强工程项目进度管理工作，以适应内抓管理，使项目进度计划管理手段同其他资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果，确保工程项目顺利完成。
（五）加强工程建设项目成本控制
建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目成本控制体系，是项目经济管理的决策机构，项目经济管理的好与坏，主要决定于成本机构的人员素质和管理水平，项目经理相当一大部分工作是成本管理，在其领导下进行成本计划、成本控制、成本核算的工作，分析项目的走势，对项目实施过程中的生产及经济工作做出决策。
加强索赔管理，是建筑企业取得竞争优势，实现可持续发展的关键。工程索赔是业务性很强、基础工作很细的工作，在索赔工作中要充分理解施工图纸，技术规范及业主、监理、签订的合同协议和各项往来性文件，必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉，踏踏实实地做好索赔管理基础工作。严格按程序办事。工程索赔是项目管理的重要内容，是建筑企业赢取利润的重要手段。只有把索赔工作处理好，才能切实维护自己的合法权益，取得效益最大化
（六）工程建设项目安全文明施工管理
项目经理是安全生产第一责任人，日常施工安全管理中，安全生产只有起点，没有终点，是项目安全管理的主题。项目经理应牢固树立“以人为本，安全第一”的思想理念。要健全安全生产管理体系，落实安全生产责任制，遵守安全生产法律、法规。
第一、彻底落实项目经理责任制的管理方法：项目经理负责制是目前国际上项目管理的主要形式之一。要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。项目经理选用后，要对其制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，提前制止或预防不良现象发生，项目经理除了承担基本职责外，还应具备一系列技能。他们应当懂得如何激励员工的士气，如何取得客户的信任；同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力，良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。施工中的协调工作，牵涉面广且又琐碎，突出了各专业协调对施工的重要性，项目经理需要加强这方面的管理，同时做好每一部分的工作，才有可能把问题、隐患消灭在萌芽状态，保证工程质量。
第二、注重项目团队的建设：项目经理负责制的推行能否取得应有的成效，不仅取决于项目经理个人，还取决于是否有一个强有力的项目团队。确保项目目标高质量的实现，还取决于是否能有一个高效的项目团队。项目经理固然是项目团队中的核心人物，但他的工作还需要整个项目团队的紧密配合。项目经理确定后，一般由项目经理亲自选拔和配置项目团队的队员，这样才能保证项目团队内部的沟通和协调。
第三、管理应该从项目实现目标的评估、承包合同的签订做起：任何一个项目的实施无外乎围绕“质量、进度、成本、安全、环保”五大要素进行。这些要素实现目标的目标值的制定，都要在工程项目实施前进行现场实际项目评估后进行科学制定。我们把它看做是堵塞项目管理失败第一道关口。其方法就是要成立专门的领导评估和测算小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系，在思想上与实践上切实把项目评估、测算认真来抓好做好。制定好项目实现目标之后与项目经理签订承包经营合同，委派有工程管理经验的主管会计。从而可以在项目项目运行中的进行监督、检查、指导和考核。
第四、狠抓现场管理：要把原材料、劳务队伍管理做为重点，注意施工机械设备的选用。在劳力队伍的选用上，要选取实力较强、有良好的社会信誉、有营业执照的队伍，严禁使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，以免造成项目亏损，质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。
原材料选择采用无标底招标采购模式，确保采购物资性能价格比最优。在机械使用中注意选用良好工作性能的机械，对工程质量目标的实现、对进度的顺利进行有着不可忽视的作用，所以做好必要的监督也是不可少的。
第五、把实施激励约束机制，作为工程项目管理的主要突破口：工程项目的实施能够在预定的轨道上行驶，按计划有步骤地实现制定的目标，企业主管部门必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。
首先，要全面推行项目考核制度。根据项目经营状况，奖优罚劣，真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
其次，实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
最后，搞好项目管理过程民主监督。坚持依靠职工群众监督，增强项目管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
第六、施工管理的“四大控制”
1.进度控制。编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。
2.进行项目成本控制。项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，具体落实到项目部去完成。
3.明确工程质量控制目标。项目经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。
1）确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。
2）抓好关键部位施工。例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，既是施工难点，又是检点，更应引起项目部的高度重视。
3）积极推广应用新技术新材料。随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。搞好技术交底。班前对工人进行技术交底，使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。
4）加强培训，提高员工素质。施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。严格执行“三检”制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。
随着社会经济的发展，安全问题倍受人们的关注。安全生产才能确保人民群众的生命和财产安全，促进社会的稳定。对于建筑企业而言，安全就是企业的社会形象，安全就是企业发展的基本保障。因此，施工安全控制在整个项目管理中占据重要地位。但是很多建筑施工企业迫于业主过分追赶工期的压力，未能遵循安全生产的标准，存在安全隐患，甚至造成安全事故的发生。
2优化建筑施工项目管理的措施
2.1做好管理规划，确定管理目标建筑施工企业要想实现高水平的项目管理，促使项目工程有序进行，就必须要做好管理规划，确定管理目标，做好前期施工准备。首先，企业应就与业主签订的施工合同中规定的施工质量要求、工期完工期限以及施工费用控制等进行目标设定，并将这些目标细分到各个施工阶段和各个项目分部，努力做到人力、物力、财力统一协调。此外，施工企业还要对各个施工阶段、各个施工部门以及相关的施工人员进行组织协调，确保分解的管理目标得到充分实现，进而推动工程如期进行。
2.2强化组织机构管理
建筑施工项目管理的主导机构是项目经理部。项目经理是整个项目工程的最高管理者，他负责全面管理施工进度、质量、成本控制以及部门之间的协调工作。因此，项目经理必须具有以下基本特质：具备专业的施工技术知识，能够充分了解项目管理的复杂性，在做决策时能够综合各专业角度来看问题。此外，项目经理还应充分发挥核心作用，组建项目管理团队，明确各成员的职责，使得项目管理的目标逐步分解达成，将项目经理部打造成为一个高效管理团队。
2.3加强工程项目质量控制
质量是项目工程的轴心骨，因此，施工质量控制是整个项目管理中最重要的环节，所有的项目管理工作必须围绕质量控制来进行。施工企业想要实现工程质量控制的目标，首先必须建立完善的质量保证管理系统，确定可操性、可验查性强的质量目标，严格按照质量目标进行验收。其次，还要进行人员控制。人是整个施工活动的主导者，所有的施工环节都是由人来操控，参与施工的全体施工人员都是质量的保证者。因此，在施工项目管理中，应该充分调动施工人员的积极性，提高他们的责任心，树立质量至上的观念，严把每一道工序的质量关。
2.4加强工程项目进度控制
为确保项目工程能够按照与业主的约定如期完工，项目经理部必须加强对项目工程进度的控制。在确定了项目工程的进度计划之后，应该将进度目标分解到项目各部，并在可控期内抽检实际的施工进度完成状况，与施工进度计划相比较，如若出现较大偏差，则进行分析原因和调整措施，避免出现严重影响工期的情况；如有必要时，还要对原施工进度计划进行修改。为确保工程项目按原工程进度计划进行，项目部应充分发挥组织协调作用。建筑材料的供应不到位、监理方未及时验检、施工未如期施工、政府部门抽检等情况都会导致工程项目进度无法按原计划进行。因此，项目部要做好这几个单位的组织协调工作。
2.5加强工程项目成本控制
成本控制是实现企业经济效益的关键。在施工过程中，如果没有对人力、物力、费用开支进行调节控制，及时纠正实际偏差，则会造成施工成本无法控制在计划成本范围之内，成本目标无法实现。施工企业应当建立项目经理成本控制责任制，由项目经理主导建立成本控制体系，强化工程项目成本控制，确保施工企业利润最大化目标的实现。
2.6完善工程项目安全控制
安全生产是每一个施工企业肩负的社会责任。工程项目安全控制是以不造成人员伤亡和财产损失、不出事故为目标，可以通过以下方式实现：第一，加强安全教育，提高施工人员的安全生产意识；第二，采用安全技术防护，提高施工自动化、科学化程度；第三，强化安全检查，查找安全隐患，从根源上杜绝事故的发生。
3结语
【关键词】建筑工程；项目管理；问题；强化措施
1 建筑工程项目管理的定义
建筑工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在建筑工程领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容可归纳为：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理等九个方面。
2 建筑工程项目管理现状
（1）缺乏完善的项目管理体制。要想保证建筑工程能够按时保质的完成，项目管理体制起着至关重要的作用， 企业应当及时意识到管理体制的重要性，同时设立一次性的项目经理部为项目的高效运作发挥作用。但在一些企业中，企业管理仍继承了许多计划经济体制下的管理模式，以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法，违背了工程建设的客观规律，无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素，导致资产利用率降低，成本急剧上升。
（2）缺乏清晰的项目管理内涵。不少企业仍然缺乏对项目管理基本内涵的学习和了解，认识观念模糊，造成项目管理机构不规范、固化等现象；有些企业在招标时拿建造师资质证去投标，可中标后却由别的甚至连资质证都没有的人去干，项目经理只挂名不出征；很多企业在项目经理责任、权利方面还比较明确，可在项目经理的利益方面干好干坏一个样，责权利的不清严重阻碍和挫伤了项目经理的工作积极性；当前“项目管理就是个人承包”的误区还没有彻底消除，“以包代管”、“挂靠单干” 的现象仍然存在，两层关系不清造成越权争利的现象时有发生。这些项目管理过程中的问题，严重影响了项目管理的推行成效。
（3）缺乏正确的项目管理方法。在项目管理中，项目经理不能完全根据项目特点编制具体的施工组织设计，只是套用以往相关的经验进行修编，与施工实际的欠相吻合必然给施工带来麻烦。同时，对进度计划的制定多为沿袭古老的横道图编制，而很少采用先进网咯计划技术；对结算款的处理为避免与业主的矛盾，通常不能及时结算；对工程控制的日常控制和前期控制，往往缺乏理论知识的运用和正确方法的实践等。这些欠合理方面的存在，不利于企业的发展。
（4）缺乏经营管理的稳定性。由于建筑产品和施工生产的特殊性，建筑企业在管理上的特点与其它企业相比有较大的不同，具体体现在以下几个方面：
①投标方式的竞争性。根据我国建筑法的规定，建筑施工企业一般都是通过投标竞争的方式来承揽业务。中标后再通过签订工程施工承包合同来确定彼此的经济与法律关系，但由于进入壁垒低、企业众多，竞争非常激烈，大多数企业只能依靠低价竞标方式来取得业务。
②经营业务的不稳定性。采用竞标方式承揽业务的不确定性导致了企业经营生产业务量的不稳定性，从某一个具体项目看，企业能否中标，一方面与企业的业绩、技术、管理、资金等综合实力密切相关，也与投标策略、信息掌握有很大的关系，具体项目的中标具有很大的偶然性。
③管理环境的多变性。在作业环境方面，建筑施工大多为露天作业，受天气、气候、地质、水文的影响较大，作业条件较差；在管理环境方面，不同的投资主体、多变的项目管理模式、不同地方的政策，都使得管理环境复杂多变。
3 强化建筑工程项目管理的措施
（1）明确建筑工程项目管理的主要内容。针对建筑工程项目的特殊性，项目管理的主要内容应概括为“四控制、三管理、一协调”（“四控制”即进度、质量、成本、安全控制；“三管理” 即现场、信息、合同管理；“一协调”即组织协调）。项目目标控制要以执行法律、法规、标准、规范、制度等作为灵魂，以组织协调为动力，以合同管理、信息管理为手段，以现场管理为保证。
（2）规范项目经理的定位与管理。
①明确项目经理的地位。项目经理应是企业内的一种岗位职务，是由企业法定代表人聘用或任命的在项目上的一次性授权管理者和责任主体。
②对项目经理的管理 。对项目经理管理必须实行两个制度：一是必须是具有相应资质证并经过注册的人员，方可以项目经理的名义从业。二是必须实行项目经理从业资格证书与企业资质证书配套使用制度，将两个证书配套使用。
③对项目经理的要求。第一，对项目经理进行项目管理的基本要求：根据企业法定代表人的授权范围、时间和内容进行管理；负责从开工准备到全面竣工验收阶段的项目管理 。第二，项目经理只宜承担一个项目的管理。第三，项目经理必须取得相应等级的建造师执业资格证书”。第四，项目经理应接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、建设单位和管理部门的检查与监督。
（3）实行项目经理部的组建原则。项目经理部的组建原则应是：“精干、高效、优化组合、动态管理”的原则。按照这个原则，项目经理部的组建形式应为：实行以矩阵制管理（或事业部制管理）为主的组织结构形式。矩阵式管理是指项目管理与企业专业职能部门管理成矩阵关系。项目经理根据项目的需要设置项目经理部业务岗位，其成员由项目经理提名，由专业职能部门委派。项目远距单位总部的可实行事业部制管理，公司可授予项目经理较大的人、财、物及经营管理权限。项目经理部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序的流动。一个项目经理部只能承担一个项目，项目完工后项目经理部必须解体。
（4）建立有效运转的项目经理部。建立能够有效运转的建筑工程项目经理部应做到以下四点：
①按合理步骤设立。第一步是确定项目经理部的管理任务和组织形式；第二步是确定项目经理部的工作岗位；第三步是确定人员、职责、权限；第四步是对项目管理目标责任书确定的目标进行分解；第五步是制定规章制度和目标考核奖惩制度。
②合理配置人员。项目经理部人员的设置应紧紧围绕项目管理内容的需要，也就是“四控制、三管理、一协调”和有关管理规定的需要，贯彻精干高效的原则。对项目管理工作究竟需要多少人，这就应由项目经理根据项目的规模大小和复杂程度来决定。
③制定必要的规章制度。项目经理部必须执行企业的规章制度，当企业的规章制度不能满足项目经理部的需要时，项目经理可以自行制定项目管理制度，但是应报企业批准。
④适时解体。项目完成后，应当将项目经理部解体。项目经理部解体的理由有四点：第一，有利于建立适应一次性项目管理需要的组织机构；第二，有利于建立弹性的组织机构，以适时地进行调整；第三，有利于对已完成的项目进行审计、总结、清算和清理；第四，有利于企业管理层和项目管理层的两层分离和两层结合，既强化企业管理层，又强化项目管理层。实行项目部解体，是在组织体制改革中改变传统组织习惯的一项艰巨任务。
4 结语
总之，建筑工程项目管理无论是面对建筑市场相对繁荣的今天还是即将萎缩的明天，都有必要顺应潮流、未雨绸缪，以先进的理念引导企业的改革和创新，确保项目管理健康发展。本文利用动态工程管理的原理和方法在施工企业项目管理上提出改进和创新对策，为施工企业项目管理工作提供借鉴。
参考文献：
关键词：建筑工程：项目管理：存在问题：研究应用
1.引言
在深化全面改革的经济建设，建筑市场建立现代企业制度趋势势在必行。建筑企业工程项目管理工作重要性显现出必要性。按照项目合同所规定实施计划、组织施工、协调各方及控制（质量、成本、工期、安全等）目标，实现项目的内在施工运行规律为目的。通过现代化管理手段，实现项目施工的优化组合，合理配置，挖掘在实践过程的施工工艺、技术，确保建筑工程施工过程进度，提高项目管理水平。项目经理负责制是一个综合的全面的管理方法，形成四个控制（进度、费用、质量、安全）、四个管理（信息、合同、现场、生产要素）、一个协调（组织协调）的内容，明确责任分工，有利于缩短工期，降低工程投资，减少财务成本。项目管理运用到建筑工程管理工作中，使企业达到项目目标，取得较好的效益。作为全面、程序与科学的项目管理系统化，越来越突出项目管理地位的重要性。
2. 设置项目经理制对项目管理的重要性
建筑企业工程项目管理必须实现控制、管理、协调三方面的的考核。因此，必须要依赖于项目责任人，也是实施项目经理制，作为项目负责人的项目经理的人选，应做到具备对深入了解法律法规，擅长项目相关技术，具有一定阅历的施工管理经验以及基本知识，对于建筑项目的经营有一定的经验。项目经理人选直接影响工程建设，也是关系整个工程的效益。作为企业的生存取决于质量，建筑项目的质量是项目建设的核心。对一个项目经理把质量管理极其重要，控制质量，实现控制成本、进度为目标，提高工程项目的经济、社会和环境效益具有重大意义。
项目经理制管理，作为总负责人要有相当的全局把握的能力和思维，有综合、协调能力。在授权范围内处理好用人、分配、市场、服务、监督等机制，确保实施工程项目的有效协调，优化资源配置，规范项目管理行为，制定项目管理核算办法、奖惩制度等。制定各项经济技术各核指标，以保证实现预期的项目管理目标，因此，设置项目经理制对项目管理至关重要的作用。
3.建筑管理中项目管理存在的问题
建筑工程项目的生产管理包括机械设备使用、采购原材料、劳动力资源的配备，支持施工的技术及资金，生产管理之间具有协调，互相结合的关系，在生产活动的特征具备目的性 、相关性、集合性与环境适应性，形成建筑工程项目的系统化体系。因而设置项目经理制是系统化的项目管理方法，而对于建筑企业现存的问题得与解决的途径。实际而言，建筑企业存在许多不规范的管理问题：（1）项目管理责任不明确：没有制定项目经理制，建筑企业项目各生产管理落实存在不一致的现象，建设项目的投资不能够合理利用资金，生产要素的运行呈现多样化，扎堆问题无法理清，施工现场显得杂乱无章，管理无头绪、运营混乱、重复资金使用。（2）资源的配备不合理：具体体现在：人力资源管理临时性，专业资源人才不足，队伍人员技能残差不齐，层层分包，没有相应制定的制度、措施及办法等。项目法人普遍缺乏项目管理的系统知识，无法适应现代化建筑的需要。（3）设备、材料管理混乱：由于机械设备是租赁公司的，机械设备的保养、维护欠佳，安全隐患较多，以致容易损坏和产生安全隐患。（4）安全管理不规范：随着新技术、新工艺、新设备、新材料的广泛应用，由于施工队伍不能满足现代施工的需要，安全操作新规范没有很好掌握，生产与安全脱节现象。由于上述的原因，造成安全隐患。
4.研究建筑工程项目过程的管理
作为工程项目的管理必须实现质量、成本、工期、安全的控制，这些方面也集中在施工过程。因此，有必要对施工阶段的整体控制，确保施工过程的顺利运行，应该从四个方面入手：（1）成本的合理调配：施工阶段建筑企业利用自身优势，有计划地协调资金投入量，采取有效措施控制筹措资金需求分配等方面的运作，实现合理的投资。另外，项目经理应协调有关部门了解工程单价、其它费用所构成总价，确实控制工程中资金的流动范围，对市场行情有得罪大致的判断，最大限度地确保流动资金的运作，在施工全过程中获取收益。（2）
安全质量控制：施工过程的安全质量管理的建立，必须注重培训教育为主，以人为本，从严管理。制定奖罚分明的制度，强化安全事故的防范工作，达到安全管理的目标。同时控制施工工序中的各个环节的质量，确保工程质量符合设计的要求，依照合同的标准确定施工工序的质量。（3）控制进度：施工前，制定合理的进度计划，作为参考来控制进度的运行，跟踪检查建筑工程的进度，分析调整及控制，确保建筑工程项目的计划性。通过计划进度和实际进度的对照，找出施工问题的根源，及时调整偏离。以实现项目进展的过程控制，有利于全方面多角度开展进度和质量。
5.项目管理的研究应用
5.1研究项目经理制的管理组织结构
管理项目运行的机构的设置上，项目经理作为施工项目实施的决策者，为了适应市场经济的要求，满足工作的顺利开展。在管理组织结构可以根据职能的需求设立市场、技术、施工、设备物资、质量安全、财务、监管和综合等部门.各职能部门相互协调，职能范围不同，总体围绕项目工程服务，满足工程施工需求。主要职责明确分工，如市场经营核算（合同）部主要功能合同、预算、索赔、成本核算、计划统计、报销结算、成本管理等管理。工程技 术部主要功能生产调度、技术管理、实施过程监控、施工组织设计、编制施工进度计划及计划统计等工作。施工管理部的主要职能贯彻执行项目经理的施工指令，对现场施工根据合同的要求，实现进度、技术、质量、安全符合标准。合理资源配置、根据工程计划调配劳动力、组织并协调施工现场的工作。其它部门根据自身职能，协助项目经理落实项目工程的实施。通过全方位的组织结构，实施和协调项目管理，进而推进落实项目管理责任制。管理组织结构的设置，对于在项目工程实施控制、管理、协调三方面具有重要性：（1）项目授权范围内，项目经理委托各部门根据自身的职能，在所属的范围协调建筑各方（业主、监理、设计等），包括对总包与分包方、当地政府有关部门的等各方面关系，确保工程项目顺利实施。（2）各部门根据自身的职能范围，健全完善整套项目管理的责任体系，规范项目管理行为，明确项目管理责任的分工，总包与分包方的管理责任和义务，制定规章制度和项目管理核算办法，健全各类培训机制，设置奖惩方法等。（3）部门之间形成制约，既有联系又互相监督约束，有利于各项规章制度在项目管理实施，使控制、管理、协调能够落实到实处，也有利于项目经理制的实施项目管理。
5.2研究资源配置的合理性
项目经理在项目工程实施控制进度、费用、质量、安全，合理优化资源配置，有利于四个控制的正常运行，也是建筑工程项目管理的重要环节。因此，根据施工项目的特点，利用资源配置，提高的效工作率，从而达到降低成本。因此，有必要认真研究生产要素使用计划，既能满足施工过程中的需要，又能保证施工进度。同时，完善用人、分配、市场、服务、监督的机制，用人也是人才资源考核体系，储备懂技术、善管理高效人才资源，从而按能力合理分配人才资源。组建一支懂法律法规、善经营的项目市场经营核算（合同）人才资源，项目管理实现合理采购材料，核算资金收支，审查合同和核算，易协调的供应商和分包商的关系。强化项目施工过程控制和跟踪管理，服务于项目施工，使项目施工更加合理化，进度、费用、质量、安全合理运作，实现有效优化资源配置。
【关键词】市政工程项目；项目管理；项目经理部；质保体系
1.市政工程项目管理的特点
市政工程项目是由部分具有专业技术的施工管理人员组成的具有一定的团队精神的集体，共同参加建设某一个特定工程，具有一次性的特点。所谓市政工程项目管理是如何以高效益地实现目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的规律技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
1.1 工程项目实体
任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单项工程所组成，而工程项目的建设，则是通过一道道工序来完成。工程项目的质量是在工序中创造的。所以，工程项目的实体质量包含工序质量、分项工程质量、分部工程质量和单项工程质量；而单项工程质量又包含建筑工程、安装工程和生产设备本身的质量。
1.2 功能和使用价值
从功能和使用价值上来看，工程项目质量又体现在适用性、经济性、可靠性、外观质量与环境协调等方面。由于工程项目是根据业主的要求而兴建的，不同的业主也就有不同的功能要求，所以工程项目的功能与适用价值的质量是相对于业主的需要而言，并无一个固定和统一的标准。
1.3 工作质量
工作质量是指参与工程建设者，为了保证工程项目的质量所从事工作的水平和完善程度。要保证工程项目的质量，就要求市政工程项目人员及施工人员精心工作，对决定和影响工程质量的所有因素严加控制，即通过提高工作质量来保证和提高工程项目的质量。
2.加强市政工程项目的基本策略
在市政工程项目中，服从生产要素优化配置的要求及市政工程项目组织优化的原则， 而项目经理负责制的含义更明确的阐明了质量目标的实现是项目经理的主要责任，据此可以明确项目经理的范围即在建筑工程实体的形成工程中，对一切直接影响工程产品的质量特性，形成的因素进行管理都是项目质量控制的范畴。
2.1 人员管理
市场竞争，归根到底是人才的竞争，人是工作的主观能动因素，管理人是其它一切工作的前提和保证。在工程施工第一线上锻炼人才，培养人才是非常重要的。
（1）管理人员的思想工作。提高项目凝聚力，调动员工工作热情。一个人的力量是有限的，集体的力量是巨大的。拥有一个团结的集体，那将给工程建设带来巨大的能量，然而，要将团结合作的精神应用于实际工作中却需要付出很大的努力。 这就要求我们努力营造一种团结合作、立足本岗、无私奉献的工作氛围。其次，要用爱心去关心项目中的每名成员，技术、思想均应交流，及时了解每个人的思想，这样，即提高了项目人员的技术素质，有拉近了人与人之间的关系，政治上关心项目成员的进步，生活上解除家庭负担，排除每个员工的后顾之忧。项目班子应是一个团结、工作氛围很浓的集体，项目经理做任何事情都应身先士卒，一切以工作为主，创造快速、高质的产品。
（2）健全质量保证体系，完善质量管理网络。为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织建立以项目经理为核心的质保体系，形成以项目经理、项目工程师、技术负责人为首，工长、分包商技术负责人及项目经理部质检员组成的质量管理网络，作为项目经理部控制工程质量的执行人健全质量管理各项制度，牢固的树立谁施工谁负责质量，谁操作谁保证质量的观念。
（3）加强对分包单位的控制和管理。首先项目经理应根据分包方的资质、施工能力和以往项目的施工质量水平进行评价选择，选定合适的分包方后对其进行质量、技术、安全等方面的交底，并对其进行试工考核，对于不符合要求的应辞退。对于被选中的分包方，项目经理部先检查其营业执照、资质等级证、操作人员上岗证，之后由工长对操作人员进行全面质量教育，确保按图和规范施工。项目经理部依据质量要求及工程实际特点制定具体的质量保证措施，编制《分包工程管理细则》，并要求其严格遵守和执行。
2.2 施工组织管理
（1）做好施工前的准备工作，为顺利施工打下坚实的基础。明确工程质量目标。开工前根据工程的结构特点及质量要求、工期等因素制定工程的管理目标，分别从质量目标和其他质量目标两方面制定。质量目标即质量等级，其他质量目标分为施工工期、安全生产、文明施工、成本几个方面。 做好图纸会审工作。组织图纸会审并认真审核图纸，进行质量策划，制定工程质量计划与工程质量预控措施。对于设计出现的问题或图纸不详的地方方尽快与设计部门联系并取得监理的认可，以便及时解决，保证工程顺利开展。
（2）施工工程中严格控制，确保工程质量。建立项目工程质量环，实施施工全过程的质量管理与质量控制。质量环是指导企业建立质量体系的主要依据和原则，是影响产品过程或服务质量的相互作用活动的一种理论模式。建立项目工程质量环，分析质量形成的一般规律和阶段内容，用系统的观念把它们联系起来，形成项目工程的质量环，落实质量环各个阶段的质量职能的分配，并进行质量职能的展开，组织协调使它们相互依存，相互作用，相互促进，形成有机的活动整体，实施过程的质量控制。
2.3 安全质量管理
关键词：项目经理；成本；管理
项目经理是项目施工的总负责人，是施工全过程、全方位的管理者。建筑工程最终的总体效果，反应了整个工程施工的管理水平。要想真正的管理好工程，取得更好的总体效益，项目经理应具备的基本理念如下：
一、人力资源的价值观念
在经济建设与科学技术发展初见端倪的今天，人是一种最有价值的资源。一个优秀的项目经理对人才的价值要有足够的认识，要懂得“人是最重要的资产”这个价值观念。人的内在素质高低、知识结构、能力等反映出劳动力的价值。人力资源的使用情况，即人的劳动成果，反映出人的行为价值。不衡量人力资源价值，往往会导致人的潜力不能充分发挥，最终影响经济效益。
二、成本与效益观念
在施工全过程中，项目经理在考虑正常的成本支出如何降低的同时，还要方方面面的控制和降低各种消耗。优秀的项目经理应具备很强的成本效益观念，通过工程预算资料以及在工程施工管理过程中反馈的各种信息，及时发现并有效控制各种不合理的支出，避免无用的人、材、物的消耗和占用。具体作法是：
1、确认建筑工程的成本目标值。
2、分析为达到计划成本应需的人、材、物。
3、安排处理富余人、材、物及设备。
4、了解工程施工应采用的技术，各种材料，设备的价值地位等。
三、质量成本观念
建筑工程的质量成本是指达到质量目标而发生的费用或未达到质量目标所造成的损失，质量成本包括有形和无形质量成本两个方面：
1、有形质量成本是指施工企业为保证工程质量而付出的成本或因质量事故，质量缺陷而产生的费用。如采用了不合格的材料或质量低劣而返工、返修等费用。
2、无形质量成本是指质量低劣，使企业在资质、社会信誉、社会形象上产生的影响，是无法以数字来计算的成本。
正确的质量成本观念，不是说质量要求越高越好，所有工程都去创精品，拿奖牌。而是根据具体工程具体特点，综合考虑各方面的因素，使工程质量既符合标准要求，又具有效益和可操作性。
四、安全生产成本观念
安全第一、预防为主，尊纪守法、以人为本、持续改进。安全生产是最大的节约，项目经理必须将安全生产放在第一位，确保整个工程项目施工全过程每个环节的安全。工程施工前，对整个工程施工的各项安全措施、安全设施、安全费用等，都要有一个可行的计划安排。施工中要定期或不定期组织安全检查，发现问题及时采取措施整改。项目经理还要随时了解掌握现场的安全生产情况，对施工的每道工序，各作业点及一些专业工种施工环境的危险源，不安全的隐患，及时采取有效措施，确保安全生产。同时还应建立一整套施工现场安全管理规章制度，使施工现场安全生产管理，分工明确、制度健全、责任到人、措施有效。
五、文明施工观念
施工现场布置合理，清洁整齐。无积水、无粉尘，噪声、废物、污水排放达标准。施工现场做到文明施工，既是人类生活、健康的需要，又是体现企业形象的对外宣传广告。文明施工的前期规划非常重要，不管是总体规划布置或施工中人、材、物的投入，都要有可行的计划安排。施工中要严格过程监督管理，对存在问题，措施要具体，处理要及时。同时在具体施工过程中，分工应明确，责任到人，从每个作业点，每道工序层层控制，严格按文明施工标准、规定和方案施工，以确保达到文明施工目标。
六、项目沟通管理观念
协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。
结束语：项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位。工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组成就会更大。
【参考资料】
随着我国改革、开放形势的发展和社会主义市场经济的逐步建立，水利水电建筑工程和其他建筑工程一样，在建设、施工和管理等方面的体制也在进一步改革、完善和规范化。在完成一个工程施工项目任务过程中，必须有一个最高的责任者和组织者，这就是建筑工程施工的项目经理。施工项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者，是施工项目的管理中心和施工项目的责任主体。下面结合本行业建筑工程的特点，对水利水电工程施工企业项目经理应承担的职责、行使的权力和得到的利益作一探讨。
2施工项目经理的职贵
施工项目经理的职责是由其所承担的任务所决定，根据《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的规定，施工项目经理应履行以下4个方面的职责:贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度;严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系;执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款;对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质盘和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。施工项目经理，除了认真执行上述职责外，还要执行本企业所制定的相应而更具体的项目经理的职责，使项目经理在工程施工时，更好地履行自己应负的职责，保证完成工程施工项目的任务。
3施工项目经理的权力
施工项目经理有一定的权力，是确保项目经理承担相应责任的先决条件。为了履行项目经理的职责，施工项目经理的权限应由企业法定代表人授予，并通过企业的制度和合同具体确定，施工项目经理的权限大致有以下几方面。
3.1用人决定权
项目经理应有权决定项目管理机构班子的设置、选择和聘任有关人员，对班子内的成员任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退。但是，项目经理的用人权应当不违背企业的人事制度和国家的法律、法规。
3.2财务安排权
在财务制度和国家有关法律、法规允许的范围内，项目经理应有权根据工程需要和计划的安排，作出投资动用、流动资金周转、固定资产购置、大修和计提折旧的决定，对项目管理班子内的计酬方式、分配办法、分配方案等作出决定。
3.3进度计划控制权
项目经理应有权根据施工项目进度总目标和阶段性目标的要求，对施工项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。
3.4技术质量保阵权
项目经理应有权批准本项目重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术关和质量关，防止技术上失误及主持处理重大质量事故。
3.5有权参与设备、物资采购招标
项目经理应有权参与企业对施工项目的设备、物资及其它材料采购的招标，有权决定施工项目的材料库存数量。项目经理除有以上决定权外，在管理方面还应有以下管理权力:组织项目管理班子;受企业法定代表人的委托处理与承担本工程项目有关的外部关系，其中包括签署与本项目有关的合同;指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进人工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素;以及企业法定代表人授予的其它管理权力。
4施工项目经理的利益
施工项目经理最终的利益，是项目经理承担职责和行使权力的结果，也是在社会主义市场商品经济条件下责、权、利相互统一的具体体现。利益可以分为两大类，即物质报酬和精神奖励。施工项目经理按规定标准享受岗位效益工资和月度奖金、年终各项指标以及当整个工程项目都达到承包合同指标要求的，按合同奖励一次性兑现，其年度奖励可为风险抵押金额的2一3倍。项目终审盈余时，可按利润超额比例提成予以奖励。分配方法按企业制定的规定执行。整个工程项目竣工综合承包指标全面完成贡献突出的，除按项目承包合同兑现物质奖励外，可以晋升一级档案工资，或者授予优秀项目经理等荣誉称号，给予精神奖励。有条件时可实行年薪制。如果承包指标未按合同要求完成，可根据年度工程项目承包合同奖罚条款扣减风险抵押金，直至月度奖金全部免除。如属个人直接责任，使工程项目造成质量差、工期拖延、成本亏损或重大安全事故的，除全部没收抵押金和36扣发奖金外，还要承担一次性赔偿并下浮一级档案工资，或取消其项目经理资格。性质严重或违法者要按有关法律、法规追究责任。从行为科学的理论观点来看，对施工项目经理的利益兑现应在分析的基础上区别对待，满足其最迫切的需要，以真正通过激励调动其积极性。人的需要由低层次到高层次大致可分为:物质的、安全的、社会的、自尊的和理想的几种。如果把前两种需要称为“物质的”，则其它3种需要称为“精神的”，应分析该项目经理的最迫切需要，不能盲目地只讲物质激励。就一定意义上说，精神激励的面要大，作用会更显著，以体现在社会主义市场经济条件下按劳分配的原则。
5施工项目经理贵、权、利之间的关系
施工项目经理是建筑施工企业法定代表人在项目上的全权委托人。从企业内部看，施工项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目承包责任者，是项目动态管理的体现者也是施工项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。从对外方面看，作为企业法定代表人的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由施工项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。施工项目经理是项目目标的全面实现者，既要对施工单位的成果性目标负责，又要对企业效率性目标负责。施工项目经理担负协调各方面关系的职责，是各方相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。对项目管理目标的实现承担着全部责任，即承担合同责任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷等。施工项目经理对项目的实施进行控制，是各种信息的集散中心，自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理的手中;项目经理又通过指令、计划和(建筑施工企业项目经理资质管理办法》，对下、对外信息，通过信息的集散达到控制的月的，使项目管理取得成功。项目经理必须把组织管理职责放在首位，管理职责是实现项目经理负责制的核心，是项目经理工作的压力，是确定项目经理权力和利益的依据;权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，其范围，必须视项目经理的责任要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责;利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的回报，利益的形式及多少应视该项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力，项目经理也难以处理好国家、企业和个人的利益关系。
关键词：建设工程；项目经理；项目管理；管理技巧
中图分类号：U416.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）18-0093-04
引言
项目经理是对项目负责，管理、协调项目全过程，对项目的参与人员、可用资金、工作内容、工程进度等各个方面进行统筹调度、合理计划，督查项目实施过程，处理项目进行中各类矛盾、确保项目成功的重要角色。笔者试图从五个方面就项目经理的管理策略进行探讨。
一、人员的管理
建设施工企业项目部是代表企业的基本单元，如同足球场上的运动员，非常需要团结和团队精神；要想尽一切办法，让每一名管理人员在自己的岗位上尽可能地、最大限度地发挥自己的能力。这就要求必须给项目经理应有的权利，调动其积极性，使之各尽其能。科学化高成效的管理可以使项目中的每一个人都树立为项目着想、为企业着想等于为每个人命运和前途着想的思想。改变原有的思想观念，把全员管理和经济管理渗透到每一个成员的思想中。
1.科学管理，建立健全各项人员管理制度，以使管理工作正规化、制度化。制订岗位责任制和各项规章制度是企业管理的首要任务和重要部分。制定岗位责任制度可以明确职责与范围，可以避免出现管理混乱，如多人管或无人管现象。责任落实到人，权利下放到人，让每个人都明确了解自己的本职工作和责权范围，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。在工地建立简报制度，将工程情况及时通报各方，并建立总结制度，从而大大加强了现场施工管理。聘用员工最好是合同制，明确员工的责任和义务，双方就都有义务而且应该完全按合同办事。因此，应制定解聘制度。为激励员工还应制订奖惩制度。该奖励的应该奖励，该处罚的也不能手软。
2.加强项目内部人员的教育培训工作。加强项目内部人员的教育培训，能够使项目部成员学习新知识，提高业务水平，科学是第一生产力。新工艺和新材料的使用、新规范的出台，老的施工经验已经不能满足管理工作的要求，培训和教育可以解决这个矛盾，这是一人多岗、一专多能的要求。在熟悉本专业技术知识的基础上还要掌握相关专业知识，使项目成员在施工管理、施工技术、施工预算、成本核算上都有所提高，这样利于本项目和后续项目的管理工作的开展。教育培训工作不要走形式，要避免形式主义，要使项目成员从教育培训中得到益处。教育培训工作可聘请外部人员和企业上层管理人员来进行。在项目部成员知识水平提高的基础上，还可以加强项目与外部的关系。
3.善于用人。用人是一个宏观的管理概念，用人当与不当直接影响了管理绩效。企业选用项目经理是用人，项目经理选定各部门经理及员工的工作分配均是用人。项目经理应对自己的员工有全面了解，谁适合做什么，谁能做什么，有什么不足，都应很清楚，再根据经理部实际情况分配各员工具体工作和适当权限。实行“优胜劣汰”的弹性用工制度，充分调动施工人员的积极性，做到物尽其用，人尽其才。
4.做好员工的思想工作，经常与员工进行交流。做好员工思想工作，尽量解决员工后顾之忧，尊重员工劳动，精神上、人格上平等对待，为鼓励员工的工作积极性而采取各种相应措施。项目经理要做到“轻许诺、重承诺”，言出必行，这样才能使内部成员信服。项目经理对项目部人员的选用有绝对的选择权，这样有利于项目部的团结和管理工作的展开。项目经理部领导层的意图应时刻为员工所了解，应经常提出一个可行的积极性的可实现的目标作为经理部的宗旨，项目经理应更多地利用个人威望而不是职位权利把全体员工紧紧团结在一起。
二、资金的管理
在项目施工中，项目经理对项目的进度、质量、安全、效益负责。项目经理抓好财务管理，抓好资金管理，及时拿回工程款、管好工程款、用好工程款，保证和促进项目生产经营活动各项工作的顺利开展是项目盈利的关键。为此，项目经理应从以下几方面加强财务管理。
1.项目经理要加强财务制度管理工作。项目经理应亲自抓好根据上级财务管理制度、规定，结合项目部具体实际的财务管理制度的制定工作。规定要科学、合理，操作性强，涵盖项目经营活动的方方面面，只要有财务收支、现金收付的地方都要加以制度规定，不留漏洞和死角。靠制度来规范开支，靠监督来约束开支。项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，减少资金的浪费和损失，在保障项目施工正常进行的前提下，追求闲置资金的增值，以提高资金使用效益。同时还要加强对保证金、垫付款的回收与管理。对垫资方式的使用办法、归还方式、归还期限、违约责任等作出细致、明确的规定，最大限度地减少垫资风险。在合约垫资履行时，要实施严格的过程管理，关注并研究业主综合实力的变化、了解资金运作的情况，按时催付工程款。对不能正常还款而且信誉有下降趋势的业主，应采取果断措施，必要时停工、并敦促业主履约，以减少损失。对付出的保证金应及时催还，最大限度地减少垫资风险。尤其要重点加强备用金制度、财务分析报告、财务报表、台账等制度的制定。
2.项目经理应重点抓好材料和非生产性费用的管理。项目施工成本管理的好与坏，影响到项目的经营状况，影响着项目能否盈利，项目经理应抓好成本管理，重点抓好材料费和非生产性费用的管理，材料费在工程成本中一般占施工总成本的40%～60%，抓好材料成本的管理，降低施工成本是增加效益的要害。非生产性费用项目较多，涉及面广，管控难度较大，很容易失控，易突破预算、超支而导致成本增加。故应重点抓好这两方面费用的管理。
3.项目经理应加强财务信息的管理工作。项目经理要熟悉和掌握各种财务信息，要求财务人员每月及时提供项目经济指标表，盈亏分析表，资金情况表，预付款和拨付款统计表，固定资产变动表，经费开支等基础财务信息报表，便于财务状况分析，便于决策，让专业财务人员给自己当好参谋助手，协助管理。根据财务信息定期亲自组织召开生产经营分析会，研究和分析项目经营状况，采取措施，积极改进，从而达到项目盈利目标。
4.项目经理要重点抓好周转资金的保障工作确保项目的正常运转。项目经理作为项目的第一责任人，财务管理的第一要务就是抓好周转资金的保障工作，尤其是几个特殊时段，工程关键时期、春节、农忙、小孩开学及工程所在地少数民族的传统节日等时段的资金必须保证。项目经理应根据财务每月提供的资金需用计划筹措资金，应从以下几方面抓好资金的筹措工作：（1）抓好工程进度款的及时回笼。项目周转资金的主要来源是工程款，尤其是进度款。项目经理应重点抓好工程计量工作，确保投入资金及时回笼。计量工作是一项系统工作，需要项目各科室、各协作队、班组积极参与配合的工作，应在项目经理的亲自协调下进行，项目经理应采取各种管理手段和措施保证计量工作的及时、顺利进行，保证中间多计量，避免漏计量。还应及时加强与业主、监理的沟通，缩短进度款审核支付时间，确保款项及时到账。（2）及时做好变更索赔工作。如果变更签证不及时，因各种原因造成施工计划未完成，索赔未达成一致意见、造成投入资金未能及时收回、资金周转出现紧张时，项目经理应积极想办法，对外应加强与监理、业主的及时沟通，请求业主暂缓扣回预付款、暂结部分未达成一致意见的变更索赔费用，或向业主借款等措施来保障工程的周转资金。对内应向上级申请借款或及时与项目各协作队伍和材料供应商沟通延缓支付款项，共同渡过难关，确保不因资金周转影响生产经营活动的正常进行。其次就是采用进场时收取协作队履约保证金或暂扣协作队部分进度款的措施来保障工地的周转资金也是可行的。
5.项目经理应重点抓好资金的使用管理。资金回笼后，项目经理管理好资金、使用好资金也极为重要。资金用好了，对项目施工能起到四两拨千斤的作用；相反，资金使用不好会给工程施工产生副作用，对工程造成不利影响，甚至浪费、流失资金。因此，项目经理应科学、全面、仔细地研究安排好周转资金的使用。应从以下几方面抓好资金的使用：（1）应抓好资金的使用计划，对于每一笔资金都应作一份详细、周密、切实可行的资金计划，确保资金使用按计划进行。资金使用计划应由项目经理亲自组织项目科室以上负责人开会研究制订，在开会研究之前，物资部门应提供详细、准确的本月外欠材料设备款金额，并初步提出每个供应商的计划付款额，工程部门应在每个协作队每月中间结算的基础上提供详细、准确的外欠工程款额，初步提出每个协作队的计划付款额，办公室应初步提出需付的、详细的外欠办公费等款额，财务部门亦应提出项目部所需日常开支总额。在此基础上，充分讨论，全面考虑制订资金计划。资金计划一旦制订，就要严格执行，千万不要在资金拨付上心肠软。要树立项目经理说一不二的形象，否则会造成资金拨付失控，影响整个资金计划的改变，对财务管理造成不利影响。（2）要把好资金拨付关。每笔款支付时都要联签，以体现科室负责人的职责和权利，有利于工作的开展，互相监督，避免资金超付，不能项目经理一个人签字就付。每笔款都要尽量小心支付，尤其是给协作队付款时，应根据资金计划，结合不同协作队的履约能力、信誉度、表现按不同比例分批次支付，有的协作队信誉差，拿到资金后，立马转移挪用、挥霍，而不将资金用在本工程上，不及时支付民工工资，待资金用完后利用适当时机，利用民工工资敏感话题逼迫项目部再支付其款项因此，对付这样的协作队，付款要像挤牙膏一样，才能保证资金不超付，避免资金损失。（3）应保证每月项目部人员工资和各种福利的发放，应保证每月报销的各种费用，及时兑现各种奖励费用，在每月项目经营分析的基础上有盈利时，根据有关规定应及时发放奖金，从而提高项目全体人员的积极性和主动性。
三、工程质量的管理
质量问题是一个工程项目的重点，工程项目质量不仅关系到工程的适用性和建设项目的投资效果，而且关系到人民群众的生命财产安全，同时也是一个施工企业生存和发展的立足之本。项目经理作为施工项目的第一管理者，应把工程质量问题作为工作的重中之重，要从项目经理的基本条件做起，处理好各方面的关系，从施工质量控制的依据、从施工质量计划的内容着手、施工质量控制点的设置、施工生产要素的质量控制、做好施工准备工作、抓好施工过称的作业质量控制、做好施工质量事故预防的具体措施。
1.认真做好工程材料和施工设备的核验。材料是工程质量控制的关键因素，对进场的每种材料，严格检查其规格、型号，核对进货单及质保书中该材料的规格、型号、数量是否符合设计要求。对成品管等关键材料，要到生产厂家进行现场制作考察。对不符合要求的材料，严禁进入施工现场。
施工设备进场前应检查其是否经过维修保养，检验合格后方可进入施工现场。施工前应对全套设备及各类机具均应进行单机、整机联动及模拟操作，确认正常后方可投入使用。
2.制定标准。经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准略高于国家验收标准。
3.落实操作过程中的管理和监督。严格执行逐级技术交底制度，交底内容须包括图纸要求、设计变更、施工组织设计、质量计划以及具体的施工工艺、操作规程、质量标准、安全措施、进度要求等方面。在向作业班组交底时，必要时应辅以样板或示范；落实施工组织设计和质量计划中的各项具体技术和管理措施，针对质量策划中确定的关键过程，设立关键工序的质量控制点，实行重点控制和特殊管理，确保关键工序施工的规范运行；对于各项需要技术复核的项目，应指定专人负责；执行工序施工过程中的“三检制”，即：施工人员自检、班组互检和工序交接检制度，在工序交接管理中必须严肃工序交接纪律，要求上一道工序不合格决不允许转入下一道工序施工；参与人员应经过专门培训，技监人员要加强现场指导和检查。各专业施工单位、各工种间对相关技术数据、控制点线、作业技术程度及有关关键的作业时间安排，应进行经常性的相互通报，并做好成品保护工作。由于特殊过程的施工质量不能通过其后产品的检验和试验完全验证，所以必须预先鉴定工序能力，并派遣具备资格的人员进行操作和连续监控。
4.正确分析和妥善处理所发生的质量问题。正确分析和妥善处理所发生的质量问题，以创造正常的施工条件，保证建筑物、构筑物的安全使用，减少事故的损失。事故发生后，项目经理应及时组织调查处理。调查的主要目的，是要确定事故的范围、性质、影响和原因等，通过调查为事故的分析与处理提供依据，一定要力求全面、准确、客观。调查结果，要整理撰写成事故调查报告。
四、工程进程的管理
建筑工程项目施工进度管理控制的有效实施对建筑工程项目施工进度产生影响的因素较多，涵盖外因与内因等，例如施工方因素、环境天气因素、监理方、业主方与设计方因素等。为确保建筑工程项目合理按照施工进度开展，项目经理应采取有效的控制管理措施。
首先应合理编制施工进度计划，确保其切实可行，包含一定的前瞻性与预见性，并能够充分考虑人为因素与天气因素，令计划施工进度有效符合实施条件的变化。同时、应在熟悉与了解工程施工图纸基础上，展开编制工作，为促进安装与土建工程的有效配合，可聘请安装人员参与编制进度计划，依据相应计划具体进行人数配置、合理选择设备机械与周转材料，进而令建筑工程施工进度得到良好的保障。为令建筑工程规范有序，建设方对每一项合同要求应严格执行，按照其规定进行工程进度款的及时支付进而确保良好的建筑工程建设进度，同时施工方也应由合同规范要求保证建筑工程施工质量及建设进度。在实施建筑工程施工建设进程中，其完成工程的实际时间通常与计划安排包含一定出入，遇到该类情况我们应依据具体差异变化，在保持不对工程总体计划进度影响的前提下及时、合理的调整与修正建筑工程进度计划，进而通过动态控制优化施工建设效果。
五、工程文件的管理
针对于项目来讲，文件控制是项目管理体系运行的基础之一，在每个环节中都有举足轻重的地位并且贯穿项目始终。一个项目如果没有严格的文件控制程序，文件编号混乱，往来文件无法有效识别并及时接收、发送，设计内容随意变更……这个项目将丧失执行能力、控制能力。因此，项目经理必须重视文件控制工作，树立“文件是金”的理念，并在工作中认真贯彻这一理念。主要包括以下内容：（1）项目经理负责对本规定的具体实施进行落实及监督；（2）项目控制的来往文件主要有设计图纸、来往信函、电子邮件、传真、技术资料、会议记录、施工简报、变更文件、工程计划、工作日志、调试记录；（3）总工程师指派综合办公室向施工单位移交设计图纸，并填写图纸移交记录；（4）总工程师指派各专业施工工程师将工程变更的内容在设计图纸上作标记，并及时在工作日志中记录，在工程末期进行统计和检查；（5）项目经理指定专人负责所有来往信函、传真、收发的电子邮件的管理；总工程师应安排有关人员定期刻录电子邮件；所有来往电子邮件、传真、信函必须编号、登记、定期归档；（6）在发送电子邮件、传真前应打印为书面文字材料，且须经项目经理或其授权人确认并签发留档后，方可发出；（7）发送电子邮件时应加注“返回标识”，以便确认收件方已收到邮件，及时处理有关问题；（8）专业施工工程师负责相关专业的技术资料的整理；（9）总工程师负责对施工组织设计、重要施工方案等涉及专业交叉的技术资料的整理；（10）总工程师负责定期或不定期对来往信函、传真、电子邮件、技术资料的整理归档进行检查或抽查；（11）项目上任何会议都必须有会议记录，项目经理指定专人负责会议记录的整理；（12）会议记录根据内容的不同进行分类整理、归档，在项目结束时统一进行刻录做成电子文档以便查阅；（13）会议记录需向合作单位提供时，必须经过项目经理或其授权人的确认、签发；（14）施工月报每月一次，由总工程师负责撰稿；（15）施工月报的发放对象为业主、公司副总、公司总工、项目经理部、公司企管部、施工单位、工程部；（16）施工月报的内容为：工程进度情况、工程质量情况、工地安全情况、设备材料到货情况、当前存在的问题和解决的方案、对未来可能发生问题的预判、其他有关事件。
结论
施工项目的管理是全方位的，要求项目经理对施工项目的质量、安全、进度、人员、资金等都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。一名成功的项目经理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。项目经理应不断的开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。
参考文献：
[1] 詹炳根，殷为民.工程建设监理[M].北京：中国建筑工业出版社，2000.
[2] 公路工程施工监理规范[S].JTG G10.2006.（下转97页）
（上接95页）
[3] 梅苇.以风险管理为核心的项目承包管理模式研究及应用[J].北京交通大学：工程与项目管理，2010，（10）：15-16.
[4] 黄勇.论信息化建设在工程项目成本预算管理中的应用[J].城市建设，2011，（12）：45-46.
[5] 宋岩丽，范红岩.建筑工程项目管理[M].北京：北京大学出版社，2008.
[6] 马旭晨.项目管理工具箱[M].北京：机械工业出版社，2008.
[7] 陈烈.公路工程项目管理[M].北京：人民交通出版社，2004.
Scientific and High Efficiency Management Skills Research of the Project Manager
WANG Bo1，LIU Kai2，GU Qin2，JI Xiao-fei2，HUA Song-yi2
（1.Anhui Expressway Holding Group CO.，LTD.Engineering Construction Department，Hefei 230088，China；
2.The Traffic Engineering Department of Huaiyin Institute of Technology，Huaian 223001，China）
（昌吉市净达市政园林工程有限责任公司新疆昌吉831100）
摘要市政公路工程项目管理是一项复杂的系统工程，不同的工程项目，所采取的管理措施应有所不同。作为施工单位的管理者，应与时俱进，大胆探索新的管理思路，通过加强工程项目管理，使工程质量、进度和效益不断得到提高。
关键词 市政公路 公路工程 工程项目 项目管理
市政公路工程项目管理是一项复杂的系统工程，不同的工程项目，所采取的管理措施应有所不同。作为施工单位的管理者，应与时俱进，大胆探索新的管理思路，通过加强工程项目管理，使工程质量、进度和效益不断得到提高。
一、市政公路工程项目建设准备阶段的管理
建设项目准备阶段的管理包括两个方面：一方面是项目经理部的组建；另一方面是公路工程准备的内容。
(1)作为项目管理的组织机构的项目经理部，由项目经理领导，对整个公路工程施工项目进行从开工到竣工的全程的工程施工管理。项目经理部的工作质量直接关系到整个施工工程的质量。
项目经理部作为一个办事机构，通常把项目经理放在核心位置，它的成员的职责是给项目经理提供优质的信息、提供切实可行的点子、对项目经理全面负责等，与此同时顺利完成工程项目和专业管理等方面的任务。项目经理部的职责是：组建各种作业团队、聘用人员、购买机械和决策材料来源等。它在聚集各管理人员力量，调动各方面的积极性，协调部门之间及其管理人员之间的联系等很多方面发挥着重要作用。
项目经理部组成程序是：先项目经理提名，并把包括项目副经理、项目总工程师、财务主管等同时报告上一级单位审批，之后再组建实验室、质量监控部、工程技术部和物资设备部等与公路工程施工有关的部门。
(2)在市政公路工程施工项目正式投产前，为保证施工工程的顺利进行，需要如下的准备工作：向业主单位索要水准点、导线点和施工设计图纸等资料，还需要请相关施工技术人员审核图纸，揣测出设计意图；安排施工机械就位，订购原材料；依照公路工程的实际情况敲定施工的组织形式；结合图纸编制施工方案；以上工作完成后递交开工报告给业主及监理部门审核。
二、市政公路工程项目进度控制管理
进度控制是保证施工项目按期完成、合理安排投资供应、节约工程成本的重要措施。
(1)施工项目进度控制的总目标就是确保施工项目的既定目标工期的实现，或者在保证施工质量和不因此而增加施工实际成本的条件下，适当地缩短施工工期。
(2)进度控制的主要任务是运用网络技术，按照施工组织设计的安排编制施工总进度计划并控制执行，按期完成整个施工任务；编制单位工程、分部工程、分项工程与季、月、旬的施工进度计划，并控制执行，完成规定的目标。运用动态控制原理，分析产生实际进度与计划进度偏差的原因，采取相应的措施，调整原计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动。
三、市政公路工程项目成本控制管理
施工企业经营的最终目的是追求利润，成本管理直接影响工程项目的盈亏。而成本管理则要从以下几个步骤来实现。
1.成本计划。接到施工任务后，从实际出发，严格制定出项目成本计划表，作为对成本控制、分析和考核的重要依据。然后对成本计划进行分解，把人、材、机消耗指标落实到施工段和个人，并分阶段考核、分析施工管理当中存在的不足。
2.预算控制。对于直接费支出主要运用定额控制、对用间接费支出建议用包干预算，一次性包死预算总额，全年不变。
3.成本控制。（1）人工费。工人进场时，劳资人员进行人工清查和登记，同时在施工期间进行不定期的检查，然后与工长报告单人数进行核对，加强人工费的控制。
（2）材料费。材料费支出在施工成本中占有很大比例，因此控制材料费支出是成本管理的重中之重，尤其应严格控制大宗材料的采购工作，大宗材料采购原则为：货比三家、物美价廉，如果条件允许还可以考虑以招标方式使材料费支出降到最低。
（3）机械使用费。自有机械采用单车核算，建立单车修理费和油料消耗统计台账，同时建立以设备完好率为考核目标的操作手奖罚制度。外租机械严格签订租赁合同，明确规定租赁时应承担的各项费用，同时按小时核定台班，减少不必要的机械费用支出。
（4）现场经费。把现场经费按部门进行分解，实行层层包干制度，一次性包死。
（5）管理费用。主要控制业务招待费支出，检查或者其他活动，一律统一招待，设定招待标准，群众监督，外出联系业务要比节约，禁止奢侈浪费。
四、市政公路工程项目安全控制管理
(1)项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。
(2)项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员持证上岗，保证项目安全目标的实现，项目经理是项目安全生产的总负责人。项目经理部根据项目特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。
(3)项目安全控制遵循下列程序：确定施工安全目标，编制项目安全保证计划，项目安全计划实施，项目安全保证计划验证，持续改进及兑现合同承诺。
五、加强市政公路工程项目质量管理的措施
1.规范工程建设程序。在市政公路工程建设中，要像对待其他项目一样严格规范市政公路工程建设程序，从工程源头做起，规范工程建设程序，紧抓工程质量管理，使市政公路严格按照法定建设程序进行建设。杜绝为提高政绩和应付检查的不规范工程，杜绝利用市政公路建设的特殊地位以政府名义不执行公路建设程序。加强对质量责任主体的法律监督，保证市政公路工程的质量，为城市建设出实用的精品公路工程。
2.加强工程施工图设计和审查。市政公路工程施工图纸设计是整个工程施工的主要依据，加强培养市政公用工程勘察设计专业人才，建立专业的市政公用工程施工图审查机构，才能更好地保证市政公路工程的质量。另外，施工企业也要重视工程施工图纸设计，增强图纸审查意识，严格按照市政公路工程的建设程序进行施工，为市政公路工程建设施工打好基础。在市政公路工程的建设中，如果发现没有施工图设计或施工图设计没有经过审查就进行施工的，施工企业一定要严格按照法律程序进行处理，让施工企业认识到施工图设计的重要性。
3.增强工程质量管理意识。增强市政公路工程质量管理意识，要树立强烈的责任感和使命感。对市政公路工程的质量管理，政府及相关部门可以指派专人负责，并将各个环节的质量管理责任明确到人，公路工程出现质量问题时，可以查找原因，并追究相应负责人的责任。通过质量管理责任制的实施，可以提高相关人员的质量管理意识，有效保证市政公路工程的建设质量。
4.强化监理职能。监理单位的有效监理是保证市政公路工程质量的关键，配备必要的人员，强化监理单位的建立职能，才能保证监理工作的有效性。对于监理单位的监理工作，先关部门要积极地给予理解和支持，做到严格按法律法规开展监理工作。
六、结束语
总之，市政公路作为城市中最重要的基础设施建设之一，在城市的发展中发挥着巨大的作用。市政公路工程是城市系统正常运转的重要保障，因此公路质量举足轻重。为了确保公路质量，市政公路工程项目管理就显得尤为重要。
