时间：2022-10-23 08:11:13
关键词：商业银行 零售业务 发展策略
中图分类号：F830.49文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2007)09-054-03
21世纪前后，国外商业银行发生了深刻的变化，零售业务在商业银行中的地位和作用不断上升，零售业务在花旗银行中的利润贡献超过40%，在美国第六大商业银行美联银行中的利润贡献超过64%。零售业务是商业银行提供一站式打包产品和服务的主要途径，是商业银行开辟新市场、新领域、新经营方式的主要工具，是方便客户在全球任何一个角落随时随地办理银行业务的主要手段。零售业务提高了银行服务的深度和广度，实现了银行的规模经济和范围经济，开辟了银行新的利润来源。鉴于零售业务的重要作用，全球性金融巨头通过混业购并、跨国设点等方式，不断拓展新的零售业务市场。
目前我国零售银行业务刚刚兴起，针对我国广阔的银行零售业务发展前景，国际性零售银行大鳄已纷纷盯上中国这一全球最大的银行零售业务市场，并在机构设置、客户发展、市场拓展、客户服务等各方面取得了实质性进展，已对国内银行业构成严重挑战。面对我国零售业务全面开放的严峻形势，“与狼共舞”在所难免。从我国商业银行内部看，我国商业银行的经营体制、管理水平、资本实力及资产结构等，都与外资银行强大的资金实力、市场化的经营机制、先进的技术和管理经验有相当大的差距。我国商业银行零售业务存在着营销观念不强，产品数量少、科技含量低、金融创新层次低，零售银行业务占商业银行利润来源和业务总量的比重仍然很低，个人信用体系和评估机制尚未建立等诸多问题。一方面，我国银行界对于零售业务长期忽视，竞争经验严重不足，零售业务的竞争能力十分薄弱；另一方面，受到我国商业银行一贯重视的批发业务，无论从规模还是利润水平上都出现了下降的趋势，直接影响了商业银行的经营与发展。因此，无论是从竞争的角度，还是从银行生存与发展的角度看，商业银行都存在发展零售业务的迫切需要。
一、我国商业银行零售业务的现状
1、柜台业务仍是服务的主渠道，信息化、网络化发展滞后，服务质量不尽人意
应该说，近几年随着我国金融体制改革的深入，商业银行为提高竞争力，纷纷加快了营业网点基础设施的现代化建设，在服务环境、服务方式等方面为客户提供了舒适的环境，对客户提供“座位式”服务，对营业窗口进行分类，设置VIP客户窗，为重要客户提供各种优先服务。但不容忽视的是，商业银行在服务质量、服务效率上仍不容乐观。以营业网点等实体银行为主渠道的服务模式已经不能满足客户的需求，商业银行现在所面临的不仅是零售业务产品的创新，更要注重已有服务设施上的效率的提高，特别是加快电话银行、网络银行等虚拟银行的建设。
2、零售业务认识不够，机构不健全
各商业银行开展零售业务时间短，对零售业务的发展认识不一，还没有引起应有的重视。特别是一线员工认识模糊，观念陈旧，甚至连零售业务划分不清，不利于零售业务的发展。零售业务开发、营销、管理缺乏整体战略。在开发上，各商业银行零售业务的推出比较快，但只限于总行的业务平台。分行和支行越往下越弱。新业务的真正推广则在于支行；在营销上，没有整体的营销手段，一项新的零售业务怎样推向市场都是各行其是，这不仅加大了费用支出，而且营销手段没有力度；在管理上，缺少有效的管理机制和管理手段，开发、营销、管理三个环节还没有形成一个有机的整体，缺乏整体协调配合。
3、技术手段相对落后,造成银行经营成本偏高
近年来,我国商业银行在硬件等基础设施方面已有相当大的投入,初步形成各自的科技开发组织体系和较好的金融科技研发队伍,具备一定的产品创新和开发能力。但我国商业银行的服务手段相对落后,科技化程度较低,各种软硬件设施配备不够,自动化水平较低,柜面压力较大,各家商业银行支付系统各自为政,容易出现故障，非信贷资产浪费较为严重,银行卡、电话银行、网上银行的功能比较单一,创收能力不足,深层次的服务项目远没有得到有效开发，加之由于对数据集中后的开发应用及信息的处理和挖掘方面的薄弱,制约了我国商业银行为客户提供高技术含量产品的能力。
4、我国商业银行在零售业务产品种类少
发达国家的商业银行基本上都是全能银行,特别是投资业务与中间业务更为发达,这就可以为客户提供多种多样的金融服务，而我国商业银行的产品开发盲目性大且模仿性强,缺乏创新,所开发产品具有雷同性，产品开发滞后,多数金融产品仍然是初级产品,金融产品品种少,形式单调,技术含量低。虽然这几年银行对传统业务进行了不少革新,并开发了许多新的产品和服务项目,但是银行的产品开发也大多限于传统的存、贷、汇业务,无法很好地满足客户的多样化需求，各家银行推出的金融产品中,模仿的居多,真正的创新少,名牌少,业务类型和方式大多雷同,形不成竞争优势。
5、个人征信系统的缺失及个人征信制度的不健全
当前，我国个人征信制度几乎一片空白，同时我国的个人破产制度、社会保障制度、个人财产申报制度、个人基本账户制度等配套制度尚未出台，造成居民个人的信用记录普遍缺乏。因此，我国商业银行与居民之间必然存在着广泛的信息不对称。消费信贷申请者个人收入水平、财产数量、负债状况以及过去有无信用不良记录等个人信用信息，对银行决策很重要，但银行却不易准确获知；或通过专人调查研究能够获知，但是信息搜寻成本高昂，得不偿失。个人信用缺失严重阻碍了个人银行业务的开展。我国目前社会信用基础十分薄弱，恶意申请购房贷款、助学贷款，信用卡恶意透支、手机恶意欠费等失信现象层出不穷。个人信用缺失导致个人信贷市场上形成 “格雷欣法则”信用不良者驱逐信用优良者。
二、完善商业银行零售业务的策略
第一，观念创新。发展我国零售银行业务的重要战略改进目标之一就是要尊重“客户体验”,真正贯彻“以客户为中心”的理念。经济全球化所带来的竞争加剧,使得顾客越来越成为当今企业最重要的资源之一。而在竞争日趋白热化的金融业,则更能体验到顾客资源之珍贵。与中资银行争夺优质客户是加入世贸组织后外资银行最重要的战略之一。因此,国内商业银行必须创新理念,关注顾客资源,实现“客户导向战略”,变过去“以我为主”的经营方式为“以客户为主”的经营方式。比如客户在选择和购买金融资产时,存在从害怕到希望的不同心理账户,不同的客户有着不同的投资收益期望和不同的风险承受能力。因而商业银行可以通过对客户心理账户的调查与研究,进行分类与界定,针对客户不同的心理需求,进行金融产品的体系设计、产品开发、营销方式与金融服务的创新等。在“客户中心”的理念创新中,客户关系不应仅停留在“产品联结”的层面,还应进一步向“合作共赢”的层面提升。
第二，组织结构创新。建立一个合适的组织架构是商业银行业务运作能够有效运转的基本前提,不同的业务发展战略可以用不同的组织架构来匹配。零售银行业务要从有利于实现集约化经营的目标出发,从降低成本和提高资源利用效率的各个环节进行流程再造。零售银行组织架构调整的基本方向应是根据市场需求,满足客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制,而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。应按扁平化模式对零售银行整体组织结构和内部组织架构两方面进行打造,进行组织结构创新,为零售银行业务快速稳定发展提供组织保证。在整体组织结构设计上可以采用“大总行、大部门、小分行”的集中经营与管理模式,总行设置的零售银行部作为一个核心的业务指挥中心,统筹安排,明确分工,管理半径短而效率高。分行则成为销售中心,全力拓展销售业务，在零售银行部的内部架构设计上则按照业务流程的环节划分,实行专业化分工合作,以实现组织结构扁平化。
第三，加强业务培训,提高员工素质。为应对外资银行的大举进攻,必须加强人员培训,从金融基础知识、市场营销、计算机应用、投资理财等方方面面对现有人员进行培训,造就既懂会计,又懂储蓄、懂国际业务、信用卡业务的综合型人才,更重要的是培养员工不断学习的能力,能时刻应对不断变化的环境,满足新形势下银行发展的需要。商业银行开展零售银行业务,主要依靠发挥专业人员的创造性和能动性,充分利用他们良好的技能和道德素质来谋求利润增长。国内商业银行应加快专业人才的培育,应把员工的培训计划纳入日程安排,鼓励员工参加各种金融科目课程的学习和考试,通过员工素质的提高和员工价值的发挥更好地服务客户,最终实现客户价值的最大体现。
第四，加快金融综合业务系统及网络建设,突破科技瓶颈的制约。金融综合业务系统的建设紧紧围绕“以客户为中心”的思想,摒弃传统业务分割的做法,为客户提供综合柜台业务服务。使用该系统,同一业务经办人就可办理各类客户所需的不同品种的金融业务。这种综合业务处理系统为业务人员提供了一个集成的工作环境,业务人员无需在各个不同的系统进行切换,就可根据客户需求,为用户提供全面、快速、优质的金融服务。同时,银行还可根据客户的需要,最大限度地挖掘客户的潜在需求,综合开发设计深层次的服务方案,不断推出用户所需的新型金融服务品种,使用户获得满意的服务。目前,不少银行相继推出了一卡通、一本通、综合柜员制等服务方式,其思路正是迎合了金融综合业务系统的要求。可以预见,这是各个银行共同的发展方向。在网络金融时代,零售银行产品必须有强大的信息技术和金融技术支持,才能满足客户对方便、快捷、全能化银行服务的要求。商业银行要搞好零售银行业务,应走科技创新之路,利用科技手段提高服务质量和效率。特别是要尽快建设好网上银行,为推广网上个人银行业务打下坚实的技术基础。要建立统一标准的信息中心,形成大型的信息网络,为每个客户建立数据库,即客户档案。银行应该对每位客户的情况了如指掌,并根据客户人生阶段的重大事件、特殊需求,为其提供咨询方案,开发个性化产品,成为客户的理财顾问,最终建立起客户跟随银行一同发展的良好关系。
第五，积极推进金融产品创新与市场营销。银行产品是一种服务,货币或金融产品只是银行提供服务的一种载体。它是一种或一系列行为,而不是具有高技术或专利的实物产品,因而很容易被同行竞争者模仿,产品的生命周期缩短。因而,金融产品创新是银行生命的源点,没有创新,就不能参与激烈的市场竞争,金融产品创新是提高竞争能力的最好利器。商业银行零售业务产品创新的方向应主要是致力于产品的高科技含量,进行整合性、前瞻性产品的研发。另外，银行要建立优质客户服务管理体系和产品研发机制,明确负责产品管理的机构和人员,在产品推广过程中要逐个品种、逐个项目的开展市场分析,制定分类营销方案。要按照客户需求来设计、研发金融产品,加强核心产品与辅助产品的分类管理,重点发展关联性大、综合服务功能强和附加值高的、理财及信息咨询等业务,提高产品的综合创利能力,以丰富的金融产品满足客户需求。要综合运用灵活的定价策略和优先、优惠的服务策略,在价格上要制定统一的个人金融业务服务收费管理体系,对优质客户采取灵活的收费定价标准。在服务方式的选择上要对普通客户提供一般性柜面服务和自助、电子银行服务，对优质客户提供个性化、专业化的贵宾服务,确保优质客户享受优先优惠的服务待遇,保持品牌形象和业务品质的高度统一。
在金融产品创新的同时,更应该注意引导客户进行消费。一方面要结合改革进程,研究消费者心理和需求,做到针对性地营销,以引导消费者进入市场。另一方面,要在营销方式上有所创新。改变过去在街头发宣传资料、打横幅、设咨询点接受垂询等缺乏整体性、针对性的传统营销方式。零售银行业务竞争加剧、产品多元化和复杂化、客户需求个性化都要求商业银行必须做好市场营销工作,尤其是要发挥银行的整体营销能力。在发展零售银行业务过程中,要组合运用各种营销策略,进行渠道创新,如开展网络营销、直复营销,导入CRM工程,对客户实行分层管理,开展关系营销、交叉销售。
第六，机制创新。零售银行业务涉及个人资产的吸收、管理、应用等诸多环节,由于信息不对称,加之目前我国个人信用体系的缺失,使得银行承担了更多的管理经营风险。加上由于现代科技的广泛应用,不成熟的技术和技术上的滥用也会给零售银行业务带来潜在的风险。因此,商业银行在积极发展零售银行业务的同时,一定要创新机制,加强风险管理和控制：一要加强个人信用风险控制。在个人信用体系尚未建立、整体社会信用环境较差的情况下,可利用商业银行的计算机系统逐步建立本行的个人信用档案。在个人信用资料不全的情况下,提供金融服务时,应要求个人提供必要的信用担保,以降低商业银行的风险。二要加强业务操作中的风险控制。在市场开发、营销、合同签订、业务决策等环节上,建立监督制约机制、风险防范机制,及时对操作人员的能力风险、道德风险加以控制,以促进零售银行业务良性发展。
总之，我国商业银行应抓住机遇，大力发展零售银行业务，实现银行业务结构的战略调整，使我国商业银行零售业务的发展进入一个新纪元。
作者简介：
王欣杰 交通银行重庆分行
内容提要:证券公司的创新业务虽有发展，但对总利润贡献仍微乎其微，股权直接投资将是证券公司新的盈利点。本文首先介绍了国外私募股权基金的特点，接着比较了目前证券公司开展股权直接投资的两种模式，最后指出当前急需解决的一系列问题。
关键词:商业银行;零售业务;客户;服务渠道
中图分类号: F832.33［文献标识码］ A 文章编号: 1673-0461（2011）04-0084-05
一、商业银行零售业务转型的动因
近年来,伴随着外部市场环境、信息技术日益发达、政府监管对业务的限制不断增多等方面的变化，国内外商业银行的经营思想、思路和经营模式发生了深刻的变化。零售业务在商业银行经营业务中的地位不断上升,并越来越受到商业银行利益相关各方的关注与重视。大力发展零售业务，是商业银行适应客户消费习惯、抢抓客户财富商机、反制双重脱媒、获取市场定价主动权、实施战略资本管理的必然要求。
1. 适应客户消费习惯动因
在后网络时代，经济全球化、金融全球化和技术性“脱媒”导致消费者及其文化品味发生改变，零售银行客户的消费习惯也随之产生变化。变化着的银行客户需求同降低成本的金融激励相结合，将不断改造零售银行的产品的提供方式。传统的零售银行业务发展模式已难以满足客户日益多样的金融需求，下一轮银行业竞争将以水平和垂直的行业联盟为中心，以应付不断增长的客户的复杂的产品需求[1]。商业银行零售业务必须及时转型适应客户消费习惯的变化，在个性化、综合化、特色化上作出更多努力。
2. 抢抓客户财富商机动因
近年来，国内富裕人口群体增长很快。美林和凯捷的亚太财富报告指出，中国内地的富裕人群已跃居全球第四位，中国百万富翁人均掌握资产达510万美元[2]。2009年末，中国个人投资资产在1,000万以上的富人有47.7万人，他们所持有的可投资资产规模超过2.35万亿美元，超过中国2009年全年国内生产总值的30%[3]。这给国内商业银行发展零售业务提供了巨大商机，商业银行必须加快转型，在零售业务领域投入更多的资源，积极参与主流市场竞争。
3. 反制双重脱媒动因
近年来，商业银行正面临着资本性脱媒和技术性脱媒的双重考验。资本性脱媒指直接融资工具发展对银行传统间接融资中介地位的冲击。技术性脱媒是指第三方支付新技术不断蚕食银行传统的支付主导份额①。当前，第三方支付组织正在加速进入市场，并以更低的价格向客户提供全新的产品以及提供与银行相关的产品。Engler和Essinger的研究表明，银行最大的竞争性威胁来自非银行方面的市场进入者[4]。大力发展消费信贷、个人理财、保险等零售业务，以己众长，发挥综合金融服务优势，是商业银行反制脱媒威胁、获得发展新空间的内在要求。
4. 获取市场定价主动权动因
我国香港经验表明，撤销利率协议对香港银行的净利差造成的影响最坏可以达到49个基点，比亚洲金融风暴期间的17个基点更高[5]，而国内银行受到的影响将远超香港银行业。利率市场化将使对公业务面临资本约束的同时，还将受到息差收窄和储蓄分流的影响，对银行形成巨大的利润压力。而且，利率市场化还将使银行面临产品定价的竞争压力。由于对公业务对资本依赖程度高，中小商业银行在与大型商业银行的竞争过程中难以获得主动定价权，而零售银行业务资本消耗低甚至无资本消耗，可以为中小银行的主动定价赢得一定空间，并带来较高收益。
5. 实施战略资本管理动因
在监管当局严格的资本充足率约束和巴塞尔协议Ⅲ对核心资本要求比以往更加严格的形势下，必须学会用最少的资本做更多的事情。反映在业务结构上，商业银行需要大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的业务，零售业务首当其冲。如住房按揭贷款业务风险资产权重只占50%，代客理财、代收费等业务不仅是稳定的中间业务收入来源，还是营销优质客户的重要手段。商业银行要实现内源性、集约型、资本节约型发展，必须以资本回报为核心指导业务发展，对零售业务在资本上作出战略优先考虑。
二、商业银行零售业务转型历程与经验总结
1. 商业银行零售业务转型历程
（1）招商银行零售业务转型历程。招商银行2004年前后开始零售业务转型，转型目标是“变账面利润为经济利润，变规模导向为价值导向”。实施产品差异化、服务优质化、经营品牌化以及管理国际化四大策略。同时，在资产、负债、收入和客户四个方面进行结构性调整。即在一般性贷款中，逐步提高个人信贷比重；在自营存款中，进一步提高储蓄存款的贡献度；以抢占中、高端零售银行客户市场为主攻方向；不断提高零售银行业务利润贡献度和非利差收入占比。
转型之初，招商银行提出“科技兴行”的口号，抓住了信息化革命机遇，以“招行一卡通”为突破口，率先成为中国的网络银行，大大降低了传统银行铺设网点的刚性成本。产品创新、技术领先、个性化服务以及优质的服务环境四大要素推进招商银行零售业务转型取得成功。2004年～2009年，招商银行净利润年复合增长率达到57.4%，股东权益复合增长率37.2%，净资产年收益率20.2%。
2009年，招行提出了二次转型的口号，要求全行经营方式由外延粗放型向内涵节约型转变，最大限度节约资本和费用，提高资源使用效率和经验效益，力图在内部组织模式、商业模式、业务管理体系的重构、管理工具创新等方面有所突破[6]，以实现五个目标，即降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。
（2）浦发银行零售业务转型历程。浦发零售转型的基础期主要分为三个阶段。第一阶段是2004年至2005年，主要是搭建架构，成立个人银行总部；第二阶段是2005年至2007年，以完善产品体系，创建品牌为主；第三阶段是2008年至2009年，注重品牌建设和服务能力提升，注重渠道建设，网点正逐渐从业务核算型向销售型转化。
浦发银行很好地抓住了“十一五”期间国家调整经济结构，刺激内需增长的发展机遇。2009年，浦发零售转型的基础工作基本完成。当年，浦发银行个人业务的增速大大高于全行各项业务的平均水平：个贷业务新增量超过前3年的增量总和，个人存款增量超过前2年增量总和，个贷从1,000亿元到2,000亿元，只用了21个月的时间。浦发银行零售业务转型取得了初步成功。
下一步，浦发零售转型将进入建设期，其建设思路是加快经营核心理念的转变，坚持精细化管理，尽早从经营产品转向经营产品、客户双轮驱动[7]。
（3）我国香港银行业零售业务转型历程。20世纪90年代，香港银行业纷纷设立营运支持中心替代分行营运职能促使分行侧重市场开拓与营销，标志着香港银行业正式开始推动营业网点向零售业务转型。当时，汇丰银行、恒生银行和大新银行等行业领跑者在转型期的共同经营特点就是高度重视非利息收入，着力开拓以储蓄保险、基金为主要产品的个人理则业务。这很好地迎合了亚洲金融风暴后香港大部分投资者风险偏好更加稳健的市场需求变化。
与此同时，我国香港银行零售业务的组织架构转型为“四集中一优化”，即专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中，劳动组合优化，大大减轻了营业网点的业务操作负担，使他们能够腾出足够的人力和时间加强市场营销，为客户提供一对一的理财服务。
现在，个人理财业务已经成为香港银行业中介手续费收入的主导业务，个性化程度很高的理财产品组合策划也是许多香港银行独特的竞争优势[8]。
（4）花旗银行零售业务转型的历程。从20世纪70年代，花旗银行开始将零售业务打造为新的利润增长点，经过了“以公司业务为主-公司业务与零售业务并重-零售业务为主”的发展过程。总结花旗的转型历程，关键在于其抓住了全球金融消费市场扩大的机遇，并开创性地把银行服务营销理念寓于金融产品创新之中，导入了“关系经理”服务方式和“内部关系营销”[9]，促进零售业务获得大发展。目前，花旗半数以上的资产、雇员、年盈利、花费和收益都来自于消费者金融业务。
在实施银行服务营销的过程中，花旗鼓励员工充分与客户接触，经常提供上门服务，以使客户充分参与到服务生产系统中来。通过“关系经理”的服务方式，花旗银行建成了跨越多层次的职能、业务项目、地区和行业界限的人际关系，在互动过程中为客户更好地提供全方位的服务。
花旗还围绕着构建同客户的长期稳定关系，导入了“银行内部关系营销”理念，建立了低成本、高效能的供应链和具有高度凝合力的服务利润链。在供应链中，营销人员、后台支持人员以及营销管理人员的工作就是发现未满足的潜在客户并为其提品。利润链的作用则是把银行的利润与员工和客户的满意度联系在一起。
2. 商业银行零售业务转型经验总结
总结上述国内外商业银行零售业务的转型历程，笔者认为，最值得借鉴的经验就是抓住市场发展机遇，顺势而为。在抢抓市场机遇的过程中，采取了以下措施：
（1）客户为本。著名管理学家德鲁克曾指出：“商业的目的只有一个站得住脚的定义，即创造客户。”[10]商业银行资产规模的扩张、资产质量的提高、经营效益的增长都是在服务客户的过程中实现的。因此，商业银行必须充分满足客户的多层次、个性化服务需求，有效地提升客户服务水平。
从全球银行业的发展趋势看，零售银行业务已进入“客户体验”阶段，改善客户体验已成为提高银行客户满意度与忠诚度的有力武器。商业银行要全面整合各项服务内容，搭建清晰的客户体验平台，向客户提供切合客户利益需求的、符合其需要的一揽子金融服务，真正让客户体验标准化、个性化、差异化，改善和提高客户满意度。
（2）产品为基。产品是商业银行向客户提供服务的载体。通过产品组合改善客户回报，通过交叉销售拓展产品使用程度，通过部门间的协作提升销售效率是商业银行的终极销售目标。因此，商业银行提供的零售业务产品必须从被动式的企业反应转为以客户为中心的前瞻性行动。
客户的金融需求不断变化，商业银行的服务只有通过持续的产品创新才会更有效率，这方面花旗是典范。多达500余种的金融产品，为其实现银行服务与客户需求的统一打下了坚实基础。
（3）服务为魂。服务是维系商业银行与客户关系的纽带，银行的一切收益都来自于客户对银行服务的消费。银行业间的竞争已逐步由产品创新发展为服务内涵的深化。综观世界各大银行零售业务的成功之道，无不是通过定位的差别化设计出差异化和个性化的服务，进而提高自身的竞争力。
商业银行在改进客户服务的过程中，要树立以下服务理念：一是商业银行服务是一项系统工程。从服务营销标准到视觉形象，从服务理念到服务礼仪，从产品标识到企业标识，都要统一、规范。二是要注重服务营销中的细节，对服务流程、服务话术做出标准化、统一化规范。三是要通过不断提高客户信息建档率、客户信息连通率、贵宾专属服务通道开通率、贵宾客户“一对一”服务到位率等手段强化客户服务基础。对不同客户实施不同的客户关系管理，设计和提供差异化服务。
（4）渠道为王。便捷、高效的渠道已越来越被视为商业银行提高市场竞争力的有效途径，也是提高商机转化效率的有力武器。安全、高效、便捷的服务渠道，不仅有利于提高客户服务体验，而且有利于银行在商机转化效率提升过程中获得更大的优势。
“花旗永不休息”的口号让人知道了自助渠道建设的重要性。2009年年报显示，多家银行电子渠道对柜面业务的替代率已接近或超过50%，招商银行的零售业务这一比例达到了84.1％[11]。这源于招行自助银行建设和自助设备投放近年来一直领跑同业。而兴业银行则通过银银合作大力发展柜面通业务，拓展他行网点一万多个，极大地拉动了理财产品销售与中间业务收入。今后网上银行、手机银行、ATM等多渠道融合进行零售银行业务营销将是未来主流的趋势。而支行网点的核心任务就是从操作性的网点转变成以服务和销售为主的网点。
（5）科技为撑。现代科学技术的应用，不仅能够增加商业银行零售业务产品和服务的价值，还可以成为评估客户行为、提高客户拓展与维护效率的有力手段。如智能CRM系统的数据挖掘功能可以大大提高营销人员商机管理的精准程度，先进的客户终端设备甚至可以实现客户财务的自我管理。
近年来，国内商业银行在科技领域的投入不断增加，重视科技对业务的支撑作用。如招商银行每年投入大量科技设备更新改造资金，其信息技术部门年终考核的很大比例要与业务创新成效挂钩，不仅极大地提高了业务创新的效率，而且提高了业务创新的效果与效益，树立了技术领先型银行的良好形象。
（6）队伍为源。队伍是零售业务成功的根源。商业银行间的竞争归根结底是人才的竞争，没有满意的员工，就没有满意的客户服务，零售业务队伍的人才分布及其结构变化将直接决定其业务的市场竞争力。
招商银行制定了在数量上“适度从紧”、在质量上“适度超前”的动态调整和优化的人力资本配置策略。花旗银行的人力资源政策则是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗银行有“成就感”、“家园感”，为员工提供终身职业规划。
三、我国商业银行零售业务转型的策略
商业银行零售业务转型除了战略决策层和核心管理层的思想认识到位、加大资源投入，部门协调支持保障等外，就业务本身而言，笔者认为，零售业务组织架构向业务单元制或事业部制转变是最为彻底的转变方式。但目前看来，受诸多条件限制，一些银行更多是采取逐步推进的方式。
1. 确定零售银行业务的全员转型责任
商业银行零售业务的成功转型是一个涉及战略、决策、管理、执行等多个方面、多个角度的系统工程，需要全方位、全过程、全员的参与，各个阶层的人员肩负不同的转型责任。
（1）战略决策层清晰零售业务的发展意义，熟谙零售业务的投入产出规律，具有超前的市场意识和执着的创新精神，了解零售业务的市场变化趋势，抓住了市场的发展机遇，分步实施的战略、方针、规划等敢于站在历史的高度去接受市场检验。
（2）战略推动层转型决心坚决、转型方向明确、转型思路清晰，多方合力形成系统支持。人力资源、财务投入、机构设置、服务改进、流程再造、渠道建设、科技保障等全部围绕零售业务转型展开。
（3）业务管理层在市场研究、客户定位、产品创新、基础管理、政策执行等方面围绕业务转型不断开展强化客户服务水平，优化专业服务流程、精细化各管理环节，健全客户投诉管理机制、加强客户满意度调查分析，不断提升市场商机反应速度，增强市场竞争力。
（4）业务执行层通过实施客户关系管理、客户分层服务、个性化客户需求满足、交叉销售、网点服务环境改造、完善客户增值服务等各种措施和手段不断增强客户服务能力和产品销售能力。
2. 研究未来市场趋势并做出战略性资源部署
未来30年影响银行零售业务的两个关键因素需要认真考虑。一是生育高峰期出生的一代人将逐渐退休，人口老龄化导致接下来的一代人接受代际间的财富转移。根据联合国最新的人口数据预测,中国人口老龄化将呈现加速发展态势,2040年60岁及以上人口占比将达28%，2050年这一比例将超过30%。人口老龄化程度的不断加深,中国的第一次人口红利将逐渐丧失,在导致中国的人均GDP、投资和资本存量增速下滑的同时,还将导致主要劳动力的可支配收入变得拮据。二是伴随着人口的逐渐减少，商业银行的客户总数也将随之下降，但受集成等因素影响，每一位客户的净资产却将增加。
商业银行必须尽早评估出将来零售业务客户的经济行为趋势，以及依据现有的价值主张衡量这种变化，提前进行战略性资源部署、安排有关产品研发和服务改进。如开发倒按揭、私人银行客户管家业务等。
3. 加强零售业务产品创新与采购
近年来，国内商业银行的产品创新有所加强，但与客户需求的差距依然较大。产品同质化现象仍然严重，产品创新缺乏对市场的充分调查，产品创新效率总体不高。
在向零售业务转型的过程中，商业银行应紧跟市场步伐，形成以市场为导向、以客户为中心的产品创新机制，不断丰富零售金融产品体系。要大力发展金融工程和信息技术含量高的业务以及在成熟市场上有重要地位的私人银行和财富管理业务，通过产品和服务手段创新不断提高产品附加值，满足客户需求。在双重脱媒趋势下，商业银行还需要强化同业合作，建立协同经济体，提高产品外部采购和供应能力，提高服务效率，为客户提供更加多元化的产品[4]。这也是金融分业经营管理体制下，商业银行零售业务满足客户个性化金融需求的必然选择。
4. 以基础管理强化促进服务水平提升
首先，要建立服务标准，推进服务流程化管理。构建通用服务标准、服务环境标准、增值服务标准、岗位服务标准四位一体的服务标准体系。建立从客户需求发现、客户关系建立到客户关系深化的一整套服务流程。其次，要改善服务硬件设施，将传统的交易核算网点转变为产品销售中心和利润中心，网点设计要便于沟通又兼客户私密，便于互动又可以更好地交易[12]。再次，要开展客户满意度测评，完善客户投诉管理体系。最后，要建立服务监督管理体系。构建服务提供、服务支持与培训、服务监督三位一体的服务管理模式。
在做好外部客户服务的同时，还要强调内部服务。要通过激励约束机制强化和提升中后台对一线服务和直接经营部门的支撑作用，推动整体优质服务水平的提升、形成服务营销合力。
5. 打造安全高效便捷的服务渠道
商业银行零售业务渠道建设既要重量，更要重质；既要重视渠道建设的多元化，还要重视各类服务渠道的完善与优化[13] ，打造安全高效便捷的服务渠道。
安全是渠道“质”的基础和前提，而且保障客户通过银行渠道进行交易时的技术安全也是银行的应尽义务。高效则要求商业银行大力优化各类服务渠道功能，推行网点功能分区和流程再造，不断简化客户操作流程，并提供更加人性化、智能化的服务。实现便捷的目标则要求商业银行大力拓展服务渠道，发展包括物理网点、网上银行、手机银行、电话银行、自助设备等在内的多元、立体的服务渠道，并根据客户需求及时调整和优化物理渠道布局，为客户提供3A（Anytime，Anyway，Any-where）标准的便利性，满足客户不同地域、不同层次、不同时间的服务需求。
6. 为零售业务发展提供强大科技支撑
业务驱动，科技先行。从业务创新、客户需求满足、服务质量提升等角度看，商业银行零售业务已逐步发展为技术密集型、系统支持型业务。在商业银行为零售客户提供多样化产品和个性化服务的过程中，信息技术的作用显得越来越重要。新产品研发、客户关系管理、营销服务平台搭建，直至风险管控，无不需要科技部门的支持。在搭建集交易、产品、客户等于一体的新型零售业务综合处理平台、推动支行网点向零售业务转型的过程中，科技部门应有更大作为。
为促进科技和业务部门通力合作，真正实现零售业务的客户服务水平提升，建议商业银行将科技部门的业绩考核与零售业务营销部门的营销绩效挂钩，提升科技支持营销的积极性和主动性。
7. 建设高素质零售银行业务团队
从国内外先进商业银行的发展经验看，零售业务属于人员密集、知识密集型业务。零售业务营销队伍既要有规模，也要有质量。而Mark Story 的研究表明，职员满意度是增加客户满意度的关键推动力，雇员满意度和股东权益回报之间存在直接联系[14]。
可见，对银行而言，要让客户满意，首先必须让员工满意、进而愿意为客户提供优质服务。要逐步构建起客户经理、产品经理等有机结合的营销队伍体系，同时推进员工队伍向专家型转变，培育一批营销专家、理财专家、私人银行家，提升银行服务的知识含量[15]。同时，在收入考核分配机制中，加大零售业务高端客户、消费信贷等战略性指标的考核比重和挂钩比例，提高零售银行业务营销人员的积极性。其次，要设计可行的员工职业生涯规划，为员工的不断成长创造机会，达成员工与企业的“双赢”。最后，要认识到保持零售业务管理团队，尤其是分行管理层的稳定在零售业务持续培育过程中的关键作用。
[注释]
据易观国际的研究报告，2009年我国第三方支付中的互联网支付总额已高达5,550亿元,而支付宝日交易额接近2亿美元。
[参考文献]
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Research on the Transformation in Retail of China's Conmmeral Banks
Fei Lunsu
（Headquarters, Huaxia Bank, Beijing 100005,China）
关键词：光大银行；零售业务；现状
中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）04-0115-02
一、零售业务概述
商业银行零售业务又称为零售银行业务，是指商业银行以个人、家庭、中小企业为服务对象的金融业务，主要包括存取款、贷款、结算、汇兑等。严格来说，商业银行的零售业务伴随着商业银行而诞生，是商业银行的基本业务。相对批发业务而言，它具有数量庞大、业务分散、类型多样化等特点。
中国零售银行业在过去的十年中经历了飞速的发展。从2000—2010年，零售存款和贷款规模分别增长了4.5倍和17倍。零售客户人均持有产品数从起初的仅略高于1个增加到4个，并且仍在提高。十年间，零售银行的产品体系、人才团队、销售渠道和基础设施在数量和质量上都发生了质的飞跃。尽管增长迅速，目前中国零售银行的盈利能力相对较低。除四大国有银行得益于其巨大的规模效益，其他大部分中国零售银行成本收入比大多在75%以上，相较于国际上其他零售银行不到50%的平均水平高出许多。
二、光大银行零售业务的发展现状
光大银行于1992年8月在北京成立，1997年1月完成股份制改造，2012 年8月18日成功完成IPO并在上海证券交易所上市。全行在对公业、投行、理财、按揭等业务方面占据了比较竞争优势。光大银行的零售业务主要包括四个方面的业务，对私存款业务、个人贷款业务、理财业务、私人银行业务以及银行卡业务。
在个人贷款业务上，光大银行通过加大对市场及重点行业的研究，优化资产结构，节约资本消耗，提升个贷收入。其中，小微金融业务发力明显，年内按照“强抵押、强担保、强结算、弱周期”的总体原则，先后推出快贷系列、互助金贷款等标准化创新产品，结合个人现金管理平台的应用，小微金融业务向专业化、标准化、电子化、综合化的方向发展。在理财业务上，光大银行努力推进理财业务向资产管理业务转型，围绕理财业务发展模式、产品模式、投资模式和销售模式四个方面的转型开展工作，同时积极推进系统建设，上线了代客资产组合分级管理系统，实现了理财产品独立核算、科学管理、信息充分披露和资产管理业务专业化、标准化。在私人银行业务上光大银行形成了高端理财、理财定制、高端贷款、同业代销、高端保险、另类投资产品体系，满足客户资产保值增值、受托管理等金融服务需求。相继在北京、上海、杭州、太原设立私人银行中心，业务发展基础日益牢固。建立了金阳光俱乐部，为中小企业主、企业家客户提供综合金融服务平台。
三、光大银行零售业务中存在的主要问题分析
从2012年光大银行零售业务指标来看，不仅在业务范围上有所扩展，产品结构也更加合理。但与国外同行比较，光大银行零售业务盈利状况并不乐观，与批发银行业务相比收入占比较低，创新品种太少，占据主导地位的仍是传统的信贷业务。此外，还存在着零售银行中间业务比重低、盈利较差、客户信息管理滞后以及员工服务水平较低等诸多问题。
（一）零售业务收入占比不高
以2012年为例，光大银行2012年营业总收入为599.16亿元，零售业务收入159.89亿，占营业总收入的26.69%，利润总额为315.9亿元，零售银行业务利润总额为63.87亿元，占比仅约20.22%。2012年国内主要商业银行零售业务收入情况（如下页表1所示）：
由下页表1可知，光大银行的零售业务无论在规模上还是在营业收入占比方面与四大国有商业银行都存在着较大的差距。就营业规模来看，光大银行仅相当于四大国有商业银行的1/10；在营业收入占比方面，光大银行的营收占比表现要稍好一些，但仍明显低于四大国有银行和招商银行。此外，整个美国银行业的零售业务占比均已超过50%，对公业务所占比率已减少到一半以下。
（二）业务品种创新不足，同质化竞争加剧
光大银行零售业务同其他商业银行相比，同质化和传统化特点仍比较突出，主要表现为经营模式较为传统，产品的技术含量较低，缺乏复合型产品和综合性个人金融服务，难以体现个性化、差别化。2012年财报显示，受“分业经营、分业监管”政策制约，光大银行目前只能提供常规的银行理财产品，目前无法提供客户进行证券投资和房地产买卖等证券经纪、信托业务，这样制约了光大银行对理财产品的进一步开发和创新。此外，原有的优势产品受到了挤压，市场份额也被抢占。以人民币理财产品为例，人民币理财产品是光大银行在2004年首次推出的，是理财产品中非常重要的组成部分，也是与同行业竞争的优势产品。但是，随着各家银行陆续进入个人理财市场，光大银行人民币理财业务受到了很大的冲击。再加上各银行理财产品由于受到政策限制导致收益率基本保持一致，光大银行的理财产品更加受到限制，没有明显的竞争优势。
（三）未形成科学、系统的客户关系管理体系，客户关系管理水平低下
商业银行零售业务而言，客户细分非常重要。因为客户对象不仅数量庞大，在经济收入、消费习惯、消费偏好以及地理属性方面都存在着巨大的差异。同国内大多数商业银行的客户经理一样，光大银行的客户经理主要的工作内容仍然停留在“拉存款，跑贷款”的层次，并没有担当起一个优秀的金融服务方案的提供者。此外，虽然近几年光大银行加大了对客户信息系统的开发工作，统一客户信息管理系统（ECIF）、统一客户信息分析系统（ESIC）于2011年投产并正式开始运行，但是客户信息技术应用水平的限制依然是制约光大银行客户关系管理一大障碍。尽管目前光大银行数据库中存储了大量的客户信息，但是这些信息只存在多个部门业务系统中，并未实现信息共享和协同，客户信息没有实现统一管理，因此，真正意义上的客户关系管理还未形成。
（四）柜台业务仍是服务的主渠道，自助及电子渠道发展距目标仍有不小差距
在光大银行各网点，现在客户虽然对自助银行的利用率较高，但仍未有效分流各营业网点的存取款业务。在营业网点受理的业务中，有近一半为存取款业务。自助终端的数量、易用性和安全性方面的建设仍需要加强。
2013年上半年，招商银行零售电子渠道综合柜面替代率达到91.85%，公司电子渠道综合柜面替代率达到 57.49%，网上企业银行交易替代率达到90.27%。因此，在电子渠道方面，光大银行还需要不断构建零售业务领域的电子渠道与物理网点的有机整合，推出“大堂易”IPAD版、自助终端视频客服、物理网点布设WiFi等举措，促进网点智能化转型；进一步拓宽开放式网络缴费平台的缴费种类和分行数量，使得客户服务更加便捷。
参考文献：
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关键词：零售银行业务；利率市场化；金融脱媒
中图分类号：F832.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-0-02
一、零售银行业务的战略重要性
在利率市场化步伐加快、金融脱媒大势所趋、资本约束进一步提高和巨大的市场潜力等背景下，决定了商业银行必然把零售银行业务作为加快转型的重要突破口。
(一)零售银行业务发展前景广阔
“十二五”规划提出全面建设小康社会，决定了金融要向个人金融方向发展。有关数据显示，从财富总量看，全国个人可投资资产总额2010年达到54万亿元，同比增长28.6%，而2011年更是达到62万亿元。我国国民人均收入不断增长，导致对银行零售业务需求与日俱增。据全球管理咨询公司麦肯锡在今年3月29日的《中国零售银行业的新纪元》报告预测称，中国零售银行业总收入将在未来十年大幅增长，成为世界第二大零售银行市场。
(二)利率市场化步伐加快
继6月8日降息后，7月6日中国人民银行再次进行不对称降息，一年期存款基准利率下调0.25个百分点，而活期存款仅降了0.05个百分点。目前，活期存款在银行整体存款中的比重接近50%，若将其上限全部放开，将使存贷利差空间缩窄约115个基点，因利差空间收窄导致银行营业收入下降13%-20%。商业银行不得不减少对传统公司业务的依赖，增加零售银行及中间业务收入比重。
(三)金融脱媒的影响
金融脱媒使得大企业能够顺利地通过资本市场进行融资，而对银行的融资需求减少，亦会造成商业银行存款的流失而降低银行贷款资金的供给规模。相对而言，零售银行业务则不会同时受到利差收窄和规模减少的双重夹击，对银行利润贡献度稳定，与大额对公业务相比，在持续性和稳定性上有保障，是银行业稳中求进的重要业务手段。
(四)资本约束进一步提高
巴塞尔Ⅲ改变了资本金的计算定义，提高了股本资本要求。中国银监会的《商业银行资本管理办法(试行)》(被称为中国版巴塞尔Ⅲ)在坚持与国际标准一致的前提下，注重与中国国情相结合，下调对小微企业、个人贷款及信用卡授信的风险权重。银行业将走资本节约化转型之路，零售银行业务是最佳选择之一。
二、目前我国零售银行业务发展中存在的问题
我国零售银行业务起步较晚，根基尚浅。在发展过程中还存在一些亟待解决的问题。
一是组织结构导致市场反应不灵敏。国内商业银行自从专业银行向商业银行转变以来，组织结构都采用总分行制，在组织层次上仍保持着总行、一级分行、二级分行、支行及基层营业网点五个层次。这种典型的“金字塔”式结构，管理层次多，管理通道长，信息传递滞缓且会因层层传达而失真，对市场、客户反应不灵敏，市场机遇把握能力差。
二是管理体系不利于集约化经营。商业银行机构臃肿，部门过细、职能重叠，部门之间责任界定不清，遇事互相推诿，办事互相牵制，不便实行有效的管理和集约化经营。
三是产品同质化，创新不足。目前国内各大商业银行金融产品单一，产品整合力不足，业务品种覆盖度窄，市场化程度不高，缺少差异化和个性化的服务特色，缺乏可供客户选择的丰富产品线。
四是业务结构不尽合理。从中间业务收入构成看，柜面结算、代收代付等成本高、收益低的劳动密集型中间收入占比很大，而电子银行、金融咨询和资产管理等知识密集型中间业务收入占比较低。劳动密集型业务增加了人工成本和柜台压力，挤占了其他业务的开展，造成业务处理效率不高，营运成本居高不下。
五是交叉营销和售后服务不到位。缺乏交叉销售的意识，产品覆盖率较低，没有专门的部门和专业的营销人员及完备的营销网络来进行营销策划和零售业务产品的交叉营销。零售银行业务往往分割在不同的部门，各自为政，单边作战，部门银行使交叉销售变得困难。银行售后服务体系不健全，很多客户无法真正享有售后服务。
六是精细化程度不高。当前，银行日常经营和管理活动中仍然存在一些粗放行为，像拍脑袋、拍胸脯现象依然存在，深切地影响了全行的决策力、执行力和运行力。
七是复合型人才匮缺。零售银行业务逐步向知识密集型转型将成为一种趋势，要求知识面广，业务能力强，实践经验丰富，懂产品、会管理、善营销的复合型人才，从目前零售银行业务从业队伍来看，既拥有理财师、证券业务从业资格等相关专业资格又具备良好的营销能力和管理能力的综合型人才太少。
八是一些基础性工作尚未做好。如个人信用制度不健全、系统管理和支持不到位，数据收集和分析不全面不及时等等，都在不同程度上影响了零售银行业务的发展。
三、利率市场化推进过程中零售银行业发展方式探讨
一家银行能否全面整合资源，理顺体制机制，决定了其零售银行业务能否在市场竞争中获得领先的竞争优势。笔者认为，以下几个方面值得探讨。
(一)打破部门银行格局，推进流程再造
在中国，目前部门银行是大多数银行机构设置的基本框架，要真正树立以客户为中心的服务理念，打破现有部门银行格局实施流程再造至关重要。推进流程再造，推进难度较大，难以一蹴而就，可遵循循序渐进原则，按照具体产品——密切关联产品——条线部门——客户多样化需求等路径，先易后难的渐进方式，以清晰的思路来推行。
经叔平 董事长 中国人民政治协商会议全国委员会副主席
董文标 董事 行长
陈建 董事 中国国际信托投资公司常务董事
洪崎 董事 副行长
刘永好 副董事长 新希望投资有限公司董事长
王玉贵 董事 中国船东互保协会总经理
张宏伟 副董事长 东方集团股份有限公司董事长
李安民 董事 山西安泰集团股份有限公司董事长
姓名 职务 所在单位任职情况
黄(日希) 董事 厦门福信集团有限公司
冯仑 董事 万通集团董事局主席
高尚全 独立董事 联合国发展政策委员会委员
张克 独立董事 信永中和会计师事务所董事长
史维平 独立董事 中国生态旅游公司首席运营官,亚洲银行董事
吴志攀 独立董事 北京大学副校长
伍淑清 独立董事 北京航空食品有限公司副董事长
2005年,民生银行可谓不畏艰险,勇闯难关。当上市公司股权分置改革的浪潮轮番掀起时,作为中国唯一一家上市的民营银行――民生银行走在了同业的前列。9月12日,民生银行公布股改预案,成为首家公布对价方案的上市银行。商业银行的股权分置改革,一度被视为股改难题的集中营。由于民生银行的股权比较分散,股权结构复杂,非流通股股东达58家,最大的股东持股比例不超过7%,他们各有各的想法,其股改的困难之大可想而知。最终,民生银行董事会以极大的耐心逐一说服流通股前十位的持有者,在股改方案公布以前,民生银行与这58家非流通股股东进行了长达两个多月的一对一沟通,得到了绝大部分法人股东的理解和赞同。
证监会规定,上市公司的非流通股股东应当承诺,其持有的非流通股股份自获得上市流通权之日起,至少在12个月内不上市交易或者转让。而民生银行在公布的股改方案中明确规定,持有3%以上的非流通股股东承诺两年内不上市交易。作为银行股改第一股,10月18日,民生银行的股改方案以超过98％的赞同率获得高票通过。
一直以来,民生银行从来没有放弃改善公司治理结构水平的努力。2004年10月,淡马锡的入股给民生银行的所有权结构带来了质的变化。而在这之前,民生银行董事会进行了换届,在新的董事会构成中,共有15名董事,而来自非持股股东的董事有8位,超过持股股东的席位,如今民生银行总资产已超过3000亿元,董事会构成的悄然变化向外界透露了其决策独立性、公正性大大提高这一信息。灵活的机制和透明的组织架构决定了民生银行拥有了较为完善的公司治理结构,这也是该行与其他银行相区别的地方,更是其核心竞争力的体现。民生银行在A股上市之后,一直保持着透明度高、注重回报投资者的形象,自上市以来对投资者的分红是所有金融类上市公司平均水平的2.38倍。根据民生银行2005年的中报,该行在报告期未,实现净利润12．68亿元,每股收益达0．20元。有关业内人士表示,由于该行主要经营指标上半年已完成全年计划的50％,预计该行2005年各项业务指标能够完成
为了实现公司业务、个人业务、国际业务三足鼎立的局面,早在两年前,民生银行就实行了一次重大改革―――以事业部制打造零售银行业务。这意味着零售银行业务将彻底从银行体系中剥离出来,成立产品性零售银行,实现独立核算、独立营运。各省级分行的零售业务部将直接受制于总行,分行零售业务部负责人的级别、待遇与分行行长一样,任务是建立以销售团队为主导、分行和机构为辅的销售通道。
2005年,民生银行对于发展零售银行业务战略的决心也是日益坚定。根据国外银行的经验,零售业务能占到整体业务的40％之多,而目前在中国国内,零售业务仅占银行总体业务5％－10％,这在民生银行董事会看来,随着个人对银行服务要求的不断提高,零售市场在中国尚有巨大的增长空间。
业务组织模式探讨
文■班楠楠
摘要：2007年，我国中资银行在本土推出了私人银行业务，为潜在高净值客户提供一系列服务。2009年7月，我国银监会《关于进一步规范商业银行个人理财业务投资管理有关问题的通知》，为私人银行产品投资二级市场和股权投资提供了充足的空间。随着2012年“十二五”的落幕，我国的经济和金融将迎来又一个发展的高峰期，同时也给私人银行的发展带来了进一步发展的契机和动力。同时我们也要看到，相比国际上比较成熟的私人银行组织模式，我国的私人银行发展仍处于探索阶段，有的银行采取“大零售”模式，有的银行采取事业部制模式，有的银行则采取中间的过渡模式。本文列举了“大零售”模式和事业部制模式二者的优势和劣势，通过对比，为我国中资银行开展私人银行业务选择路径提供借鉴。
关键词：私人银行 大零售 事业部制 优劣势
2007年3月28日，中国银行私人银行部在北京和上海两地开业，成为国内首家设立私人银行部的中资银行，填补了中资银行在私人银行领域的空白。随后，中资商业银行纷纷抢占私人银行这一新兴市场，引发了大规模的连锁反应，从此展开了我国私人银行业务的重新布局。然而我国的私人银行业务起步较晚，并且在国内尚无成功的、可复制的私人银行模式。从目前来看，中资银行开展私人银行业务仍在积极的探索过程中，有的银行采用“大零售”模式，有的银行采用事业部制模式，有的银行采用二者的中间过渡模式，有的银行甚至在不同时期采用了不同的模式。下面就私人银行“大零售”模式和事业部制模式二者的特点、优势和劣势加以说明：
一、“大零售”模式
“大零售”模式即在银行总行的零售银行部内设立私人银行部门，作为隶属于零售银行部的二级部门，专门负责私人银行业务的规划和管理，具体业务则由各分行负责经营与市场推广。例如我国的招商银行、建设银行、交通银行在其私人银行业务设立初期都采取了这一模式，而中国银行、民生银行在经历了一段时间的事业部制或准事业部制探索后同样采取了这一模式。
在“大零售”模式下，私人银行部是总行下属零售银行部的二级部门，与零售银行部业务范畴内的贵宾理财、个人信贷属于同一管理级别，共享零售银行体系的管理资源，如产品研发、市场营销、信息技术和风险管理等。同时，银行在全国各地通过分行设立私人银行分部（或分中心）来开展私人银行业务，即等同于分行下属支行或与支行合二为一。
（一）“大零售”私人银行模式优势分析
1、有利于维持银行体系的存量优质客户
在开业初期“大零售”模式私人银行从总行以整体划转、账户转移或信息共享等方式获得本行的存量客户，即将总行零售银行业务中符合私人银行业务标准的客户升格为私人银行客户。我国各中资银行历经了几十年的发展，积累了大量的客户资源，其中有众多符合或接近私人银行业务入门标准的高端客户。尤其是我国零售业务基础较早、客户规模庞大的“四大行”（工、农、中、建）以及客户结构以新兴中产阶级为主的招商银行等，零售客户中符合私人银行入门标准的客户群体已具有相当规模，维持存量优质客户是开展私人银行业务的首要前提。
2、有利于吸引非零售银行业务存在的潜在客户
除传统的零售银行业务，我国中资银行在公司业务、资金业务和国际结算业务中都产生和存在着大量与企业家客户接触和营销的机会。由于总行平台上的产品研发、资金交易、市场营销、风险管理、存贷结算系统，尤其是客户信息等资源由私人银行与零售银行共享，“大零售”模式下的私人银行业务开展部门对非零售银行业务的部门就有了较高的话语权和协调力，从而更有助于利用公司业务和资金业务等来挖掘目标客户，同时在服务中发挥中资银行的整体资源和力量，既为客户理财、又可以满足客户控股企业等多方面金融需求。
3、有利于提高客户的忠诚度
我国中资银行的客户关系管理中经常存在着服务产品单一、管理粗放的弊端。交叉销售是在单项销售的基础上发展而来的，是国际零售银行巩固和发展客户关系、改善和提高综合效益所必定采用的销售模式。私人银行客户需要全方位的综合式金融服务，私人银行业务本身即为金融服务的集成平台，需要更大密度的交叉销售。与一般的理财业务不同，私人银行可以根据客户的不同偏好和风险容忍度，为其量身定做更具创新性质的投资产品，这类服务就必然要求我国中资银行全面整合零售银行的各项资源，提供面向不同客户的产品组合和特色服务。
4、有利于促进私人银行业务在各分行所属地域的发展
在“大零售”模式下，虽然由总行私人银行部下达计划指标、推出产品、制定人员与服务标准等，但私人银行业务的利润、资产和客户关系等考核要素依然保留于各个分行，分行在执行总行标准的过程中管理权限未得到任何形式的削弱。同时此模式下的私人银行业务客户的获得主要就是存量客户的迁徙，即符合标准的贵宾理财客户转换为私人银行客户，这不但使分行享有这一变革带来的收益，还提升了客户的满意度和贡献度。
（二）“大零售”私人银行模式劣势分析
1、不利于私人银行业务的定位和认知
一方面由于发展的阶段性局限和外部认知的不足，中资银行的私人银行业务基本上是从银行贵宾理财业务的模式和思路开始的。另一方面由于我国分业经营的规定，中资银行贵宾理财业务与私人银行业务在财富管理产品方面几乎趋同，其差异仅仅体现在产品与服务的准入门槛和收益率的高低不同。虽然私人银行业务与贵宾理财业务趋近的原因是多方面的，但“大零售”模式下资源、人才、管理和平台的相同或共享无疑会加重客户对二者的混淆。
各大银行的零售、信用卡以及创新性的理财产品等都成了2012年金融舞台上闪耀的明星，在此次第三届“金貔貅”颁奖盛典中自然都留下浓墨重彩的一笔。
截至2012年12月底，银行理财产品达到7.6万亿元，比2011年末的4.59万亿元增长了3万亿元，增幅接近66%。此外，所谓的“未来的零售网点”的各种版本纷纷在2012年崭露头角。在手机和平板电脑的助阵下，对于客户日益个人化，多样化，专业化的需求，零售银行在不断努力加快研发探索的步伐，紧跟市场需求，尽力满足客户所需。细分客户群体，甚至借助于一些社交媒体来了解客户特点，拓展客户范围，这都是为了一个目的，能提供更加具有针对性的专业服务。纵观 2012年，各银行为了争取更多的客户，拓展业务，在使出浑身解数的同时纷纷为金融界的发展做出了自己的贡献。中国金融界在每一年的进步中都离不开银行业的付出。
工行：再斩六项大奖
坚持以“提供卓越金融服务：服务客户、回报股东、成就员工、奉献社会”为使命，以“建设最盈利、最优秀、最受尊重的国际一流现代金融企业”为愿景，用“工于至诚，行以致远——诚信、人本、稳健、创新、卓越”作为企业价值观的工商银行，并未因“中国银行之首”的地位而放松对业务精益求精地追求。
对于如何使工行的发展、业务、服务等更加在有专业化的同时具有创新性上，工行不断埋首探索，在多年为广大客户提供针对的同时赢得了越来越多客户的心。此次颁奖盛典中，工商银行包揽六大奖项：工行零售总监兼个人金融部总经理李卫平摘得“年度金牌财富管理卓越成就奖”，工行牡丹卡中心总经理栾建胜获“年度金牌信用卡银行杰出贡献奖”，以及“年度金牌托管银行”（工商银行资产托管部），“年度金牌风控力公司银行” （工行公司银行部），“年度最具竞争力私人银行”（工行私人银行部）以及“年度金牌影响力品牌”（工行贵金属部“如意金”）。
农行：追求与客户的双赢
“我们不是为做存款而做存款。我们的目标是满足客户差异化的金融服务需求、为客户提供最佳金融解决方案、帮助客户实现资产保值增值。在这个目标基础上，实现与客户双赢。”这是农行零售总监李庆萍在对待银行零售业务上的一种观点与态度。作为四大行中零售客户数量基数最大的银行，目前农行的电子银行客户数量已经突破 3亿，并打造出了一个“手机 +网络 +银行”的全覆盖移动银行。农行还在积极扩大客户规模、拓展高端客户，建立技术先进、管控严密、运作高效，响应及时的一体化电子银行业务营运体系，全面建成信息化时代的“智慧农行”。
在此次“金貔貅”颁奖盛典上，该行包揽了“年度金牌财富管理卓越成就奖”（农行零售总监兼个人金融部总经理李庆萍）、“年度金牌手机银行”、“年度最可信赖私人银行”、“年度金牌影响力品牌”四项大奖。
中行：坚持“1+1+1”服务模式
中行财富管理与私人银行部坚持“1+1+1”为服务模式，即一位贴身的私人银行经理（ PB）+ 一位经验独到的私人银行投资顾问（ IC）+ 一位私人银行家助理（ PBO）。用专业的服务模式为客户提供专业化、个性化的金融资产管理服务，中行财富管理与私人银行部总经理梅非奇带领中行私人银行部想客户所想，解客户所需，达客户所愿。在任何需要的时候为客户解决问题并提供专业全面的服务。中国银行作为 IBS（Integrated Business Solutions）整合商业服务的倡导者和提供者，拥有遍布全球五大洲的服务网络和银行、保险、投资银行等多元化的金融产业平台，顺应国际金融形势和客户需求的变化，不断创新产品和服务。
凭借一年来的努力与成绩，在此次评审中，中行力夺五项大奖。中行财富管理与私人银行部总经理梅非奇获得了“年度金牌私人银行杰出贡献奖”；“年度金牌托管银行卓越成就奖”：（中行托管及投资者服务部）；“年度金牌个人网上银行”（中国银行北京市分行电子银行部）；“年度金牌贸易金融银行”（中国银行公司金融总部）及“年度金牌影响力品牌”（由中银汇兑中行金融市场总部获得）。
建行：“悦生活”惠生活
建设银行为加大民生服务力度，提供更为便捷的生活服务，创新推出了“悦生活”生活服务缴费平台。该平台基于建行国际互联网网站搭建的网络化生活服务平台，为客户提供日常生活所需的缴费支付服务。目前服务项目多达 29类，如水电煤、有线电视、话费充值、理财等多个领域，服务覆盖全国 327个大中城市。此服务秉持以“客户为中心”的理念，用创新周到的服务满足了用户的日常生活需求。
致力于为客户日常生活提供全方位服务的建行在一年耕耘之后，用优异的成绩收获了五项大奖。由建行零售总监兼北京分行行长田惠宇摘得的“年度金牌零售银行家”；“年度金牌创新力信用卡银行”是建行信用卡中心；“年度最可信赖私人银行”为建行财富管理与私人银行部；建行个人存款与投资部获得“年度金牌发行力银行”；“年度金牌影响力品牌”（ E 路通—建行电子银行部）。
交行：效率为王
“提前消费”的理念已经越来越普及于当代年轻人，网上办理信用卡显然是不二之选。交行信用卡中心推出全天候的线上办卡服务。不仅不用排队，只需要填写简单的表格即可。此外，从办卡到领卡，全程都会有信息提醒，在快捷方便的同时更保障了用户信息的安全性。
“年度金牌影响力品牌”（沃德财富交行私人银行部）、“年度金牌创新力信用卡银行（交行信用卡中心）、以及“年度金牌研发力银行”此三项大奖为交行在该届“金貔貅”上收获的殊荣。纵览交行在2012年一年中的发展，无论是诸多理财产品的悉数推出还是各项服务不断朝着更加人性化的方向发展，交行一年中的创新与业绩都在不断为其研发力而锦上添花。
光大：“圈”“链”模式创新
在2012年光大银行致力于进行结构调整，着力调整资产结构与客户结构，下沉客户中心，大力发展中小微业务。一是紧紧围绕衣、食、住、行等行业，按照“圈”、“链”模式拓展上下游客户；二是优化流程，提高效率，推动对中小微业务方案实行联合审批；三是建立了较为明确的小微业务模式和运行机制。正由于此 2012年光大银行实现了营业收入 597.93亿元，同比增长 29.78%，实现净利润 236.22 亿元，同比增长 30.74%。
关键词:零售银行业务;组织结构;改革创新
中图分类号:F822.0 文献标识码:A文章编号:1003-9031(2010)05-0067-03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.05.17
近年来,随着国内金融市场的发育和银行业的改革与发展,以及银行竞争意识的提高,我国商业银行的产品创新能力不断提高,零售业务品种日益丰富、业务规模逐步扩大,从单纯的储蓄业务扩展到银行卡等支付结算与小额透支服务、消费信贷服务、投资理财服务和各种收费业务,零售银行业务在全行资产业务、负债业务和中间业务中的规模和收益占比显著提升。以中国工商银行为例,2005-2009年该行零售业务创造的利润一直稳居全行约40%的份额。与此同时,外资银行的不断渗入也使这一市场的竞争越来越激烈。面对商业银行经营转型对零售银行业务加快发展提出的更高要求,我国商业银行零售银行业务发展还存在一些问题,不能完全适应市场竞争和客户需求。笔者认为造成此种情况的主要根源是商业银行零售业务组织结构尚不能较好地适应零售银行业务发展的需要。
一、合理的组织结构对商业银行经营管理的重要意义
组织结构既是商业银行面对内外经营环境、条件和确定的经营目标所作出的选择,也是商业银行开展经营管理活动的基础和前提。因此,组织结构对于商业银行的经营管理具有十分重要的意义。
(一)构建合理的组织结构是商业银行适应外部市场竞争环境的内在要求
纵观国内外银行经营管理的丰富实践可知,银行经营管理组织结构同外部市场环境和自身发展战略的适应性水平越高,经营绩效越好,反之则越差。可以说,对外部市场竞争环境的适应性问题包括了银行在内的各种企业组织生存与发展的关键问题。我国正处在快速工业化、城市化时期,宏观经济持续快速增长,居民收入增长和财富积累加速进行,对金融服务的需求日益多样,为商业银行的零售银行业务提供了广阔的发展前景和丰厚的业务资源。与此同时,内外资银行对零售银行业务发展投入了前所未有的资源,这一领域竞争加剧的趋势已随着金融业全面对外开放的临近而悄然提速。面对这样的外部市场环境,商业银行必须加大零售银行业务经营组织结构的创新,为应对市场环境的变化做好充分的准备。
(二)合理的组织结构变革是商业银行完善公司治理结构的重要步骤
当前,中国主要商业银行改革基本都是按财务重组、股份制改制和上市三步走进行的,目标是建立健全现代银行治理结构。但是,对于银行治理结构建设方面,建立“三会一层”的治理形式只是其中重要的一步,还需按照现代商业银行经营管理的要求对银行内部的组织结构、业务流程和激励约束机制进行根本变革。与可以在短时间内完成的、以财务重组为主的股份制改造相比,组织结构、业务流程和激励约束机制的变革是一项长期的任务,需借鉴国际先进银行的经验并进行本土化改造,以适应商业银行的实际情况。要成功应对入世后外资银行全面性的竞争与挑战,就不能仅仅停留在形式上的治理结构和静态财务指标是否达标上,而是必须着力在组织结构上进行深刻变革,才能巩固股份制改造、财务重组的成果,确保上市后银行市值的稳步提高,向着实现国际一流的商业银行的目标稳步迈进。
(三)合理的组织结构是商业银行核心竞争力的载体和重要组成部分
1990年,《哈佛商业评论》上发表了普拉哈拉德和哈默尔的《公司的核心竞争力》,该这篇文章首次提出了著名的核心竞争力概念,并将核心竞争力定义为组织中的“累积性学识”,具有价值优越性、独一无二性、延展性、不可模仿性、不可交易性和不可替代性。[1]我国著名学者张维迎将核心竞争力的特征归纳为“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”。[2]由此可认为,银行的核心竞争力是不易被模仿的、具有异质性的独特能力,主要由金融技术、组织结构和人力资源三方面组成,金融技术是银行核心竞争力的基础,人力资源是核心竞争力的载体,而组织结构是核心竞争力的制度保障。组织结构是决定企业成功的基本因素,优秀的人才、广大的市场、先进的技术都必须集中在一个组织上才能发挥作用,因此组织结构是核心竞争力的制度保障。而要充分发挥金融技术和人力资源的作用,就必须建立科学合理的绩效评价体系和激励约束机制。因此,有效的组织结构既是商业银行打造核心竞争力载体的基础,又是核心竞争力的重要内容。
(四)合理的组织结构是商业银行实现内部分工协调、高效运作的基础制度安排
在商业银行这种特殊的企业组织内,实现科学合理的分工与协调更为至关重要。银行传统上被认为是吸收公众存款和发放贷款的金融中介机构,然而随着经济成长和银行经营管理实践的发展,银行不仅是融通资金的中介,而且还提供服务、提供金融商品让人们消费金融;不仅媒介储蓄转化为投资,而且作用于人们对金融资产的选择;不仅自身实现经济利益最大化,而且还利用自己庞大的物理网点和电子网络,为客户提供或销售理财、保险、证券、基金等产品,实现客户的经济利益最大化。因此,银行的功能日益丰富,内部的分工愈加细密,部门设置也日渐庞杂,因而协调工作显得越来越重要。按照业务发展变化趋势,合理调整银行组织内部分工与协调,实现高效运营,正是商业银行组织结构变革的实质内容。
二、我国商业银行零售银行业务组织结构不合理的表现及其影响
面对零售银行业务加快发展的良好契机和日益激烈的竞争挑战,国内商业银行在零售银行业务组织结构方面还存在一些普遍性问题主要表现在几下几方面。
(一)尚未建立以“客户为中心”的营销组织结构
一是零售业务中的消费信贷、银行卡业务、投资理财业务分属不同的部门管理,此种组织结构和业务管理模式表面上有利于发展各部门的专业管理技术知识,实际在经营效率方面存在重大的弊端:按照不同的零售业务产品设置不同管理部门,人为割裂了对客户营销和服务的流程,造成同一银行面对同一客户时,出现使客户无所适从的多头营销、分头服务;既浪费资源,又降低了对客户服务的质量;个人客户风险信息不共享,还加大了零售业务风险。二是零售业务营销服务渠道管理分散在不同部门,造成业务线按条管理和分支行机构按块管理之间的协调不足,导致零售业务部门对于支行、网点的管理缺乏统一性和系统性,零售业务营销服务队伍不稳定,难以形成持久的营销服务能力,制约了市场竞争能力和优质客户服务能力的提升。三是在风险管理组织架构上实行批发、零售混合管理,导致在个人信贷业务的政策取向、授信标准设置、业务操作流程等方面也习惯于按批发业务的模式来管理,突出表现在零售业务风险管理中缺乏对零售业务风险呈大数分布、高度分散等特点的正确把握,制约了零售资产业务的正常拓展。
(二)客户关系管理能力不足,优质客户维护不到位
客户经理在客户关系管理上担负着十分关键的职责,然而商业银行个人客户经理队伍建设还存在以下问题:一是各商业银行个人客户经理数量不足,更新不及时;二是在现有银行内部部门组织体系结构下,客户经理分头维护客户关系,没有按照客户统一视图的要求形成分层次的客户服务体系;三是客户经理专业化服务能力不足,个人客户经理的聘任、离任管理制度不规范,职务序列建设不到位、考核激励不足等因素都影响了个人客户经理队伍的建设,同时也造成个人客户经理的专业化程度不足。由于商业银行个人金融业务部门对于银行各支行的管理缺乏有效的资源激励和约束,建立分层次客户关系管理体系的工作也经常反复进行。
(三)绩效考核机制有待完善
在对零售业务整体绩效进行考核时,未能充分考虑零售业务资本节约、业务量大、风险分散和利润稳定等特点,存在简单比照甚至偏向批发业务进行绩效考核和成本管理的问题,未能准确公允地反映零售业务经营成果,不利于各级经营管理者形成对零售业务战略地位的正确认识,削弱了商业银行零售业务战略的执行力,从而影响了零售业务的快速发展。具体表现在零售业务经营机制上:一方面,零售业务贡献了显著的利润份额,承担了大量的营销、服务任务;另一方面,零售业务部门没有与此相配套的财务资源、人力资源配置权限,在指导分支机构业务开展中缺乏有力的利益引导、驱动机制和手段。现行业绩考核方式客观上制约了零售业务的开展。
(四)风险管理能力不足
在信用风险管理方面,一是在风险政策取向上存在过分注重发展业务和过分注重防范风险两种极端倾向,风险政策与市场发展、经营目标的相脱节成为制约业务正常发展的瓶颈;二是风险管理的组织架构设置未按照国际通用的风险管理原则,未能充分发挥业务拓展线在风险控制中的重要关口作用,前中后台分离不足与过度分离并存,市场拓展与风险管理的部门协调成本高昂;三是风险管理未按客户特性划分,而是“先分前中后台、再分专业”,导致风险管理体制上实行公私一体但又貌合神离,无法有效提升客户层次风险控制能力,从而制约了零售资产业务的正常拓展。
三、我国商业银行零售银行业务组织结构创新的基本思路
近年来,我国商业银行积极借鉴国际经验,在客户关系管理方面积极推进客户分层服务和竞争优质客户战略,倡导以客户为中心的经营理念,大力调整客户结构;在产品管理方面,从单一的储蓄、业务发展到储蓄、理财、信贷、银行卡和电子银行等多种服务,以满足客户全方位的金融需求;在渠道管理方面,持续对营业网点进行改造,推行网点内部功能分区,增加自助服务渠道,分流网点客户,进行多渠道整合;在人力资源管理方面,加强客户经理队伍建设,选配人员并进行培训,包括高端的CFP/AFP(即金融理财师和国际金融理财师)培训。通过整合上述各经营要素,整合营销能力、客户关系管理能力和市场竞争能力显著提高。但面对日益日益激烈的同业竞争,从组织结构上对商业银行零售业务进行改革的需要日益迫切,在坚持以“客户为中心”的原则基础上积极调整零售银行业务组织结构和业务流程,是我国零售银行改革深化的必然选择。
(一)组织结构变革的路径
我国商业银行零售业务组织结构创新要按照“以客户为中心”的原则,从“为客户创造价值、满足客户需要”的角度出发,结合业务或产品的特点对业务流程进行重新设计;要按照效率、效益和风险相匹配、综合平衡的原则,根据业务流程的不同环节需要,设置相应的组织架构;要以客户需求为导向,以创造银行和客户价值为落脚点,准确核算业绩价值并按照业绩价值合理配置资源。
(二)组织结构变革的目标模式
应借鉴国际领先银行的成功经验,并结合商业银行目前仍以分行、支行“块块”管理为主的具体实际,明确零售银行业务组织结构变革的目标,即在坚持条块结合的前提下,加大专业线条经营和管理的力度,充分发挥专业线条管理的优势,以建立零售银行战略事业部为取向,有计划、分步骤、自下而上与自上而下相结合,对零售业务组织结构进行根本性调整。近期目标是在加大零售专业条线管理力度上迈出实质性的步伐,切实强化零售专业条线人力资源和财务资源配置力度,以此提高按条管理的能力。
(三)组织结构变革的步骤
在商业银行仍实行“条块结合、以块为主”的体制机制情况下,为了减少改革的阻力、提高改革的效率,应坚持渐进的改革思路,在不彻底打破现有利益格局的前提下,首先推进零售银行专业化经营战略,即按照“以客户为中心”的原则,对零售业务的组织架构、业务流程和激励约束机制进行深入改革,通过调整城市分行零售业务管理体制和经营机制,逐步提高城市分行零售业务经营管理水平,促进业务健康、快速发展。在此基础上,根据商业银行全行组织结构变革的总体安排,推进零售业务战略事业部建设进程。
四、我国商业银行实施零售银行业务组织结构创新的措施
笔者认为,我国商业银行零售银行业务组织结构创新应采取自上而下和自下而上相结合的改革方式。首先从城市分行改革入手,实施专业化经营战略,通过逐步扩大改革试点,由点及面层层深入,不断总结经验。可通过改革建立更加贴近市场和客户需要的组织结构,使干部员工以及零售业务部门的管理经营素质和水平得到有效提升,内部运营效率能够明显提高,为最终实现零售银行业务管理体制和经营机制的根本变革创造人员、机构、制度等条件,确保改革与发展的协调推进。
(一)建立新型分层营销服务体系
建立统一的营销平台和分层次客户服务体系,实现以客户为中心的经营管理体制,解决多头分散重复营销问题。按照“以客户为中心、以价值为导向”的原则,通过必要的机构、职能和人员调整,再造市场营销、产品销售和客户服务流程,构建涵盖所有个人金融业务产品、统一高效的营销平台和分层次客户服务体系。
(二)建立行之有效的考核激励机制
建立价值导向的业绩评价与激励约束机制,解决激励约束不足、不到位,执行能力不足等问题。坚持以价值创造为导向,对客户价值、产品价值进行科学衡量,建立分行对支行、营业网点、客户经理更为直接的业绩评价考核体系。[3]在此基础上,建立协调一致、科学合理的激励约束机制,实现利润价值贡献与资源分配的匹配、规模效益与成本质量的协调,为业务持续健康发展提供机制保证。要提高业绩价值评价系统、个人客户营销服务系统及个人客户关系管理系统的应用水平,不断完善功能,充分发挥各系统的支持作用,为业务决策、业绩评价考核和资源配置提供可靠的依据。
(三)打造高素质的客户经理队伍
加强个人客户经理队伍建设,提高客户关系管理和整合营销能力。拥有一支优秀、稳固的客户经理队伍,才可对客户提供优质的服务,从而建立分层次客户服务体系,落实风险控制体系。因此,要加快个人客户经理队伍建设,增强个人客户经理岗位的吸引力和稳定性,体现客户经理的价值,建立稳固队伍和持续发展的长效机制。
(四)建立覆盖全流程的风险管理体系
建立全流程的个人金融业务风险管理体系,提高风险管理能力。改革要按照全面风险管理原则,合理处理风险管理、市场拓展和经营效益之间的关系,转变仅仅依靠部门分割防范风险的简单化思维,将风险管理由产品和部门层次提升至客户和流程层次。为此,必须改变按产品、分散管理和控制风险的传统模式,通过流程制约、岗位制衡和制度完善,实现前后台的分离和有效配合,构建涵盖个人金融业务操作风险和信用风险管理的全流程、一体化平台,切实提高个人金融业务的风险控制能力。
参考文献:
[1]弗雷德・R・戴维.战略管理(第八版)[M].李克宁译.北京:经济科学出版社,2001.
陈佩华从 1979年进入农行工作至今已有 30年，可以称得上是“老农行”了。进入2009年，原来担任个人金融部副总经理的她又有了新任务。住房金融与个人信贷业务部在今年升为总行一级部门，她成为这个部门的第一位掌门人。
“咱们属于不同的行业，我先要了解一下你们的需求。”身着浅灰色细呢套装的陈佩华，轻轻把助手准备的相关资料放在了一边，语调不紧不慢。这位从事个人业务的总经理以对待客户的谦和与耐心接待了来访的记者。
当好零售业务“药引子”
陈佩华刚上任的第三个月，农行推出金钥匙“好时贷”个人贷款品牌。就在农行推出个人贷款品牌的前后时间里，邮政银行、华夏银行也都大打个人贷款品牌。
个贷品牌热与中国银行业近来经历的零售业务转型密不可分。在陈佩华看来，这种变革的主要因素包括外因和内因两方面。外因是因为外资银行加入零售业务竞争，他们在零售业务上积累了丰富的经验，这使得国内银行感受到了不小的压力。内因则是国内银行在推进业务的过程中不断发现零售业务的优势。
“个贷业务的发展是零售业务发展的重中之重，事关未来银行的生存与发展。个贷是零售业务的药引子。”陈佩华进一步分析，银行的传统业务包括存款、贷款、中间业务三大类。发展零售业务，首当其冲要发展个人贷款，它还会在很大程度上促进中间业务的成长。
农行早在4年前就提出了打造零售银行的构想。2008年，农行提出了“3510”战略。主抓个人金融业务的相关负责人进行了调研诊脉，确立了农行零售业务转型的方案。转型的主要内容包括零售业务战略定位等11个模块。这家银行力争用3年时间解决城市零售业务边缘化问题，5年时间达到同业平均水平，10年建成国内一流零售银行。
亲历银行业变革的陈佩华从事过多年的对公信贷业务，与之相比，个人信贷业务的风险系数较小。她举了一个例子，如果给对公客户放贷一亿元，受行业和企业自身的影响，这笔贷款很容易就损失了。相反，如果是零售业务的客户，这种风险可能就会分散到几百个客户身上，真正存在风险的客户可能只有十几个。除了风险小这一优势，在与零售客户谈判的过程中，银行有更强的定价能力。
更为重要的是个人信贷业务的发展会为银行带来综合的收益。德国银行家曾说过：我们从不为做一笔个人贷款业务而做个贷业务。她看重的是个贷业务背后的交叉营销。
个贷品牌形象需统一
2009年，正在准备未来上市的农行也通过实施“绿色行动”进行网点形象转型，让人有了耳目一新的感觉。细心的陈佩华还提及了建行曾推出过的“蓝色银行”行动。在她的意识里，统一完整的品牌无论对银行还是个贷产品的发展都非常重要。
农行的个贷业务起步于2000年初，历经近10年的发展，从无到有、从小到大，从粗放到集约，从单一产品到多项产品，截至2009年3月末，总规模已达4790亿元，产品涵盖住房、消费、创业等多个领域。
陈佩华回忆说，2008年之前，当时的个贷产品分属不同的部门。比如，个人住房按揭贷款被放到了房地产信贷部，汽车贷款等其他个人贷款品种则放在个人业务部。2008年初，农行在个人业务部下成立了个人信贷业务二级部专门负责管理个人信贷业务。目前又在二级部的基础上组建了住房金融与个人信贷业务一级部。零售业务分为个人金融业务部、贷记卡业务部、电子银行部、住房金融与个人信贷业务部四个部分。这样的划分足见农行对个贷业务发展的重视。
陈佩华认为，进行股份制改造之后，银行不仅要讲规模效益，还要树立品牌战略。在激烈的品牌竞争中，只有统一形象，才能让品牌传播形成合力，进而引起客户的共鸣。
“金钥匙‘好时贷’是农行的三级品牌。”陈佩华介绍了这一个贷品牌与整个农行品牌体系的隶属关系。“大行德广，伴你成长”是农行的核心品牌。在这一整体品牌下，2004 年农行按公司业务、个人业务、银行卡业务、电子银行业务为架构的产品分类原则，将232 个业务品种进行有机梳理整合，分别为“金光道”、“金钥匙”、“金穗”和“金e 顺”四个品牌。这些整合后的二级品牌简称“四金”。
2009年，农行构建了金钥匙“好时贷”品牌，提出了“开启好时贷，梦想零距离”的诉求，推出“安居好时贷”、“消费好时贷”和“创业好时贷”三大系列产品。这其中不少产品是在业内处于领先地位的新产品，竞争优势逐渐凸显。比如自助循环贷款，客户申请自助循环贷款并与农行签约后，可通过网上银行、电话银行、自助终端等渠道进行自助借款和还款，不仅节约时间成本，而且节约利息成本。个人住房“气球贷”也是农行适应市场需求推出的一项新产品。农行是四大行中首先开办“气球贷”产品的银行，这一产品能够帮助客户降低利率档次，节省利息，同时又减轻月还款压力。
在陈佩华看来，持续的产品改进和创新是个贷品牌建设的核心和基础，没有优质的产品和服务作为支撑，再光鲜的品牌也是无源之水，无土之木。
主动营销是关键
“酒香也怕巷子深”。在个贷业务转型过程中，除了进行业务和部门的调整、统一品牌之外，陈佩华反复强调了强化营销的重要性，银行要转变“等客上门”的被动营销模式，建立直销团队，进行出击性营销，变被动营销为主动营销。同时，农行组织了有针对性的主题营销活动，比如，“个贷业务进机关、进社区” 专题营销活动，选择重点单位、重点社区、重点楼盘，向客户介绍农行的个贷产品，提供现场咨询与服务。“以好礼相待，迎个贷回家”也是个典型的营销案例。“如果一个银行的员工都不使用自己的个贷产品，如何让客户信服呢？”陈佩华认为这样的举措非常必要，员工使用自家产品不仅方便还贷，同时还可以在银行内部建立起零售文化的理念，有利于企业文化建设。
在此基础上，陈佩华又提出了“零售业务零售做，零售业务批发做”的方法。比如个人房贷项目上，既有一手楼的贷款也有二手楼贷款，客户的需求很个性化，这时零售业务要按个性化的要求来运作。如果是整个楼盘的项目，客户的需求趋同时，就按批发的形式做，集中同一时间进行业务办理。再比如，农行有不少优质客户，其内部员工都是个人业务的高端客户，他们的需求也是多样的，所以加强公私联动，是实现资源有效整合，提升银行综合效益的最好途径。
陈佩华认为，目前农行拥有2.4万多个网点，20多万从事个人业务的工作人员，这是大力发展个贷业务的重要基础，必须要充分利用这些优势做大做强个贷业务。在具体业务运作上，她提出了营销广覆盖、调查专业化的思路。为了确保专业化运作，她坚持必须实行从业人员持证上岗制度，进一步提升队伍的工作能力。“如果客户经理连产品都给消费者讲不明白，人家还会接受你的产品吗？”作为住房金融与个人信贷业务部当家人的陈佩华，她本身就是农行个贷品牌最出色的布道者。
3月18日，中信银行全国第一家“幸福理财”旗舰店在广州开门迎客，这也是国内首次运用“旗舰店”的模式打造的物理网点。一般银行传统网点面积在600～1000平方米，人员20人左右，而中信银行旗舰店营业面积达1800平方米，人员34名。中信银行副行长孙德顺称，未来中信计划在全国42家分行铺设旗舰店，每个分行设立一家。
规模并不是检验旗舰店的唯一标准，这家旗舰店的室内设计打破了传统的顾客与员工之间的限制，创造了一种新型的“开放式银行”，如同一种邂逅空间。银行的大部分基础服务设施通过高科技的运用进行了隐藏，这些细节设计形成了一种通透明亮、怡人舒适的银行环境——一个开放的休息室，顾客在这里可以了解新的产品和服务信息。
“时刻在线”
通常，客户去银行只为解决问题，要么存取款，要么转账缴费，总之是“被前往”。在银行，要经过取号、填单、排队的流程，人多时，力所能及的事情只有等待。
而在旗舰店里，“智能”首先体现在取号、填单环节，与原本手写填写资料不同，客户可以在资料填写区平板触摸式电脑上直接操作，相关信息会直接传递到前中后台，方便银行工作人员了解客户需求。
客户除了品尝蛋糕、咖啡、读书外，还可通过互动PAD屏了解银行各种业务，需要帮助时，可通过PAD触屏呼唤大堂经理，或者通过高清视频、身份验证等手段，与银行业务人员进行视频交流。
“和一般银行不太一样的是，旗舰店还设计了非银行业务展示区。未来将在出国金融、消费金融、小企业模块等区域引入第三方合作机构开展业务合作，提升客户体验。”孙德顺说，中信银行将以旗舰店为范本，在全国推广新网点并对现有网点进行改造。
旗舰店俨然也是客户尝鲜中信银行“异度支付”的体验店，在这里客户可以尝试用二维码购买理财产品。“你用二维码两分钟就能买到理财产品。”这是中信银行网络银行部副总经理徐鹏眼中的异度支付的魅力。中信银行的“异度”支付来自“异度空间”（Cyberspace），按照中信银行的解释，即“支付和购物分离、支付和结算分离、支付工具和支付行为分离”。
二维码支付作为异度支付的重点产品，有效地解决了线上线下的融合，使支付不再受物理网点和PC终端的限制，随时随地完成支付操作，将线下购物与线上付款有机结合。
徐鹏举例：假设想要去咖啡店买咖啡，只要打开中信银行手机客户端，就可以查找到距离最近的几个咖啡厅，比较优惠程度，在手机客户端上付款。付款成功后，手机客户端会形成一个二维码凭证。然后，凭此就可以直接去领取并享受咖啡了，免去排队烦恼。
在旗舰店里设置“二维码支付”等中信银行重点产品的体验正是希望给客户提供多渠道交互服务和“时刻在线”体验，通过客户体验的提升使网点成为客户的“想逛之地”。
实际上，在互联网金融冲击和业务转型的压力下，银行已将零售业务转型的希望寄托在“旗舰店式”的新型物理网点上。在这种新型网点，通过设置的智能化业务操作系统，不仅可以提升客户体验，还具备产品与客户信息搜集功能，成为全新的营销与获客渠道。
“中信银行希望通过旗舰店的开设，在银行物理网点改造和产能提升方面走在行业前列，用新理念、新技术、新流程，将物理网点由交易结算中心转变为销售服务中心。”孙德顺称，在他看来，在客户细分、满足客户个性化和差异化需求、增加客户接触面等方面，物理网点仍不可替代，尤其是在复杂业务、咨询等与客户之间深度互动方面，物理网点优势更加明显。
银行旗舰店的概念，缘于对其他国际品牌旗舰店模式的借鉴，用中信内部人士的话说，旨在将网点由交易结算中心转变为销售服务中心，全面提升网点产能，将旗舰店打造成为真正意义上的“综合销售服务型”示范店。“假如没有旗舰店，全摆成一样的门店模式，成本得有多大啊。”孙德顺如此分析，未来中信银行渠道建设，将形成以旗舰店+综合网点+零售专营网点+自助网点+网络银行从天上到地下全方位的网络结构。
在中信银行旗舰店开设之后，平安银行也紧随其后，3月23日，平安银行在深圳总部大厦开出全国第一家智能旗舰店。在旗舰店里，通过激光电子大屏、生命周期墙、智能理财规划桌灯等科技手段，客户可以实现自助和半自助业务办理。平安银行的这家智能银行“店”内有不少如生命周期墙、可视化理财规划桌、综合柜员机等“新奇特”武器，这些高智能科技元素广泛应用到实际经营网点，其业务办理功能十分强大。比如，“生命周期墙”就为客户展示生命不同时期的综合金融产品组合。
实际上，银行们热衷于旗舰店式网点是因为这种新型物理网点现在承担银行零售业务转型的重任。中信银行作为股份制银行旧日大佬，一直以对公业务为强项，而零售业务并无突出特点。但在退出股份制银行第一梯队后，其零售业务被高度重视。
大零售转型加码
自2012年高层调整之后，中信银行零售业务思路逐渐清晰。去年，中信银行对零售业务进行大幅调整，成立了零售银行委员会，并将消费金融、信用卡、零售银行部、财富管理与私人银行部、小企业部并入大零售部，并密集推出零售业务产品。
2013年年报显示，中信对零售物理网点布局成绩斐然：2013年中信银行新建机构189家，同比增幅高达68.75%，网点总数达到1073家，这使得中信银行一跃超越招行成为股份制银行中网点总数最多的银行。另外，中信银行实现零售金融营业收入192.29亿元，占全行营业收入的19.14%；零售金融非利息收入64.82亿元，占全行非利息收入的37.03%，较2012年均实现了一定幅度的提升。
对此，孙德顺在2013年度业绩会上表示，中信银行从2011年开始，把零售转型作为发展战略，目前从人力、财务资源等方面，已经对零售转型形成了完整的体系保证。而自从提出零售战略转型以来，中信银行管理层给予了零售银行较大的投入，无论是内部考核，还是科技力量，尤其是和网络银行的连接、新产品的开发创新。
事实上，中信银行推动的大零售战略转型，其定位就是“家庭，以家庭财富实际控制人为抓手，做家庭财富管理的运营商”。在目标客户创新上，随着女性在家庭财富管理中的角色的转变，银行的服务也要针对女性客群进行相应的革新，财富管理业务已经成为该行零售转型的重要驱动力。
今年3月18日，中信银行正式了“幸福财富”品牌，在业内首次提出“幸福”的财富管理理念，也是中信银行力推零售转型之后，在服务模式和产品体验上又一次重要的战略性创新。而继幸福财富的品牌后，为了满足中高端财富客户的需求，中信银行还在特色化增值服务发力。
近期，该行首批与北京和美妇儿医院、广州伊丽莎白妇产医院、深圳和美妇儿医院、杭州美华妇儿医院和成都安琪儿妇产医院进行合作，将拓展女性高端医疗服务平台。一方面，在全国范围内与百家高端妇幼医院开展合作，计划在两、三年内完成服务覆盖全国大中城市，覆盖中信银行42家分行所在地的客户。另一方面，将继续拓展女性生育、孩子教育等相关的其他服务资源，持续打造全产业链服务。产品方面，中信银行将继续以“两卡一金”（香卡、幸福年华卡和出国金融）为经营特色，将自身打造为客户家庭财富管理服务运营商的角色。
围绕着零售战略，中信银行密集在相关业务上进行开拓。而中信银行所有业务都在转型过程中，未来会加大对服务业的投入、对消费金融的投入以及对网络金融的开发。
2013年新组建的消费金融部分别与伟业我爱我家集团以及庞大汽贸集团签署银企合作协议，走的是一条与第三方合作的强强合作模式。
现 状
农行吴江市支行下辖28个营业网点。其中二级支行24个，营业部1个，二级分理处2个，储蓄所1个。二级支行占全辖网点85.71%，分别分布在24个全国千强镇。在岗员工人数361名，占全行总人数的76%；2010年末，本外币存款余额220.43亿元，占全行本位币存款余额的83.99%，其中储蓄存款余额107.69亿元，占全行储蓄存款余额的88.56%；2010年末本外币各项贷款171.05亿元，占全行81.26%，其中个人贷款6.16亿元，占全行16.03%；中间业务收入1809万元，占全行86.79%；贵宾客户数47403个，占全行83.48%。尽管该行二级支行无论从网点还是从业务量占比均占绝对优势，但从农业银行业务经营的战略定位而言还存在许多不足，具体表现在以下几个方面：
（一）产品类同、单一、个性弱
存款仍成为客户的一个主要选择，而国债、基金等业务的占比却相对较小。这固然有产品设计方面的因素，比如设计产品缺乏必要的市场调查和投资回报分析，产品定价体系不完善，致使客户满足度和产品盈利水平不高等，但与该行一线员工不能为不同的客户群体提供差异化服务不无关系。虽然该行已越来越多的推出 “贵宾客户服务”，但目前仍处在初级摸索阶段，贵宾客户的一揽子增值服务吸引力不高，成效不够显著。
（二）客户服务水平低、服务渠道互动性差
一是对客户的市场细分简单粗糙。以客户为中心的贵宾客户维护体系运用虽有进展，但还不深、不细，对高价值客户的维护能力、锁定能力有待提高。
二是对零售银行业务服务的智力支持不够。一线网点普遍缺乏有经验的类似于“个人金融理财师”的客户销售人员，对客户的增值服务停留在“推销产品”的初级阶段。
三是网点设置尚欠科学。目前营业网点设置更多考虑自身管理上的方便，而对客户的服务体验和多渠道、差异化的服务明显不足。四是网点服务渠道的统筹管理不够理想。该行营业网点、电话银行、网络银行等服务渠道基本上是独立运作，功能简单，资源共享弱，互动性差，基本上无法为客户提供增值服务。
（三）零售银行业务操作模式不合理
一是零售银行业务操作流程存在误区。参照国际一流的零售银行，业务流程的安排应当是以客户的体验而非零售银行业务的产品和渠道来设计，但是目前农行恰恰是以产品和渠道来设计流程。比如每笔业务都是从头到尾一人包干，简单业务、复杂业务捆在一起，没有实现窗口分流，有时因为办一笔较为复杂的诸如挂失业务或基金业务时，会让排队顾客等待时间大大延长。
二是零售银行业务营销方式有待改进。目前大多采用各自为政、各显其能的人海战术，没有形成科学合理的营销系列，基本上还停留在招客户、营销客户、挽留客户的老套方式上，致使客户资源“私有化”，极易造成同事之间的无惠矛盾，二级支行内外配合、整合攻关效应有所削弱。
（四）信息传递不对称。作为银行业，政策的变化瞬息万变，有着很强的实效性，新的政策下达的传递过程要经历从总行―分行―支行―二级支行层层下达，有时会因信息传递不及时而导致市场、产品和营销活动信息未能够第一时间到达二级支行一线人员，影响网点的营销进程和实际成效。
对 策
（一）统一思想认识，转变经营理念
二级支行要充分认识零售银行业务的重要性和可行性，及时转换经营观念，调整经营战略，真正把零售银行业务当作主要业务来抓。尤其是基层的各级行领导对于零售银行业务发展的重要意义、战略定位、发展要求要认识更到位，思想更统一，根据农行零售银行业务发展所面临的竞争形势，科学设计零售银行业务的运作模式及操作流程，使之朝着健康、高效的轨道发展。
（二）创新服务内容，顺应零售银行业务发展形势
1、对产品进行细分。要依据高市场变化完善零售产品研发体系，不断挖掘新的赢利机会和业务增长点，强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是要改进服务品种，完善服务功能。如要以银行卡为载体，借助多功能银行卡对已有的零售银行业务品种、功能进行整合、完善。二是要不断开发新的金融产品。要以满足客户多元化需求为目标，努力推出具有本行特色的“精品业务”，树立安全、稳健、优质的名牌形象。
2、对客户群体进行细分。一是对高净值客户。我们要及时了解该类客户不同的心理特征和投资需求，及时为其提供更多可供选择的产品及组合和适销对路、成效显著的高端服务产品。二是对农村和新兴城镇的客户群体。对这类客户既要考虑盈利性，也要兼顾自身所承担的社会责任和业务发展的可持续性。面对目前该类客户普遍存在贷款难问题，可以联动保险公司为其提供保险资质评定，或与镇政府、村委会、民间协会联手建立村民、市民信用管理体系，研发和推介有针对性的金融产品。
3、整合、完善销售渠道。农行的销售网络及平台应该支持多种销售模式或渠道，包括多种网点类型、涵盖全功能扩展的自助服务、针对特殊客户群体的个性化服务等，使电话银行、网上银行、Email等销售网络协同配合，使客户借助银行、网络、通信工具等任一渠道都能完成所需的银行服务，切实做到服务“零”距离。
（三）创新营销模式，全面提升零售类产品销售能力
1、做好网点大堂销售。要加快推进网点大堂营销服务流程建设，提高销售能力，明确大堂经理的营销职能，落实考核责任。支行相关部门在推进产品销售时，要充分考虑大堂营销的特点，统一营销宣传，制定营销话术，设计营销模版，方便网点现场营销。
2、做好联动销售。一是要加强纵向联动。支行相关部门要做好产品营销的策划、指导、督促，建立起上下联动的营销支持体系，同时要加强与支行和二级支行的联动互通，建立“无障碍”直达体系和通畅的信息沟通管道。二是要加强横向联动。要特别注重部门、公私客户间的产品联动，加强客户综合营销，以综合销售服务锁定客户，提升经营效益。市分行个人金融部要对现有产品进行调整组合，加强扁平化管理，及时推出系列化产品套餐，以方便基层行更好地开展综合营销。
3、做好重点产品营销。一是要全力以赴做好储蓄存款营销。要抓好“储蓄存款”和“优质大户”两大源头，全力拓展包括优质工资业务和经济强村、百强乡镇的农村储蓄存款，全力拼抢个私业主、专业市场、三方存管客户、拆迁户闲散资金。既要通过研发整合，推广一些理财、个贷和渠道类产品，来绑定和锁定相关客户及存款，又要把握不同客户心理，多渠道地为客户提供各类增值服务来吸引客户存款，并要在做好产品创新的同时，加强营销机制创新，如在储源丰富的农村地区，可以结合“三农”业务的推广，建立良好的吸储环境。二是要顺应市场变化做好个人贷款营销。要在做大做强房贷业务的同时，重点发展好个人助业贷款；利用我行个人助业贷款自助循环功能、抵押贷款可捆绑信用方式、贷款利率相对优惠等优势，有针对性地开展个人助业贷款进专业市场活动，全力做好“好时贷・个人助业贷款”品牌宣传活动。三是要做好基金营销。要逐步脱离“靠突击、靠压任务被动式销售”的怪圈，突出抓好基金定投，做好基金客户的持续维护，加强基金营销队伍建设，每个网点都要培育和设置1-2名懂基金、了解资本市场的营销人员。
4、做好系列宣传。要加强零售银行业务板块整体的宣传策划，做到宣传形式多样化、宣传内容针对性强、宣传与营销紧密联动。要因地制宜、因势利导地做好产品宣传，及时针对产品营销进行配套式宣传，并要结合理财业务、个贷业务的特色产品和服务策划做好“金钥匙理财”和“好时贷”的品牌宣传。支行要充分利用各类宣传媒介做好联动宣传，进一步提高农行产品的知名度和向心力。
（四）强化风险意识，建立健全风险管理体系
风险管理对于零售银行业务的健康发展至关重要，要严格按照规章制度的要求健全内控制度，依法合规办理各类业务。对储蓄业务，要加强岗位培训，制定储蓄业务操作手册，建立员工轮岗制度，加大检查督促力度；对个人贷款业务，我们要完善现有客户信息查询系统的基础上，聘请行业专家参与我行房地产等项目评估和培训，建立客户信用评分系统，强化贷款“三查”制度；对信用卡业务，我们要根据信用卡持卡人的交易情况按优质客户、良好客户、一般客户、较差客户、劣质客户等进行划分，再根据持卡人的个人情况按职业、年龄、学历等进行细分，寻找不同客户结构的特点，确定银行的目标市场，积极营销，主动防范风险。
（五）完善团队建设，实现激励与权责相匹配
1、优化网点人员配置。要通过优化劳动组合、增加自助设备、优化业务流程等多种方式，增加大堂营销人员，要优选业务精、沟通能力强的优秀员工充实到大堂经理和个人客户经理岗位。
2、加强专项培训，提高人员素质。要充分利用行内外各类智力资源，围绕产品市场推广、营销技能和专业知识组织开展各类专项培训。并要创新培训方式，通过网络教育与业务技能考核相结合，鼓励员工岗位建功、自成才。
主要靠代销产品手续费的现状，与国外成熟的私人银行承担的“财富管家”的职能相去甚远。至今没有数据能够表明各私人银行机构为投资者资产增值做出的投资业绩，各机构仍处于跑马圈地拉客户的时代。
“私人银行就像看老中医，他会根据你的脉开出适合你的药，这就是私人银行为客户提供的投资产品组合。”招行私人银行部常务副总经理王菁如此比喻私人银行的业务特点。
据悉，招商私人银行成立4年来，已在全国设立了23家私人银行中心，私人银行客户数量达到16493户，管理的客户总资产达到了 3698.79亿元。
而作为首家开始盈利的私人银行，招行未来在发展私人银行业务上依然受到“大零售”模式自身弊端的影响。
两种模式
国内私人银行从诞生之日起，就存在着两种模式：事业部模式和“大零售”模式。
事业部模式是指，私人银行作为一个单独的部门直接对总行负责，与零售银行部平级，典型的如民生私人银行。
在这种模式下，私人银行部门采取独立核算、垂直管理。如此，私人银行部与分行，或与零售业务客户经理，往往会出现拼抢客户资源的现象。
一位业内人士在接受本刊记者采访时表示，一个大银行往往有上千万个客户，私人银行的高净值客户应该从这些人中产生。但事业部模式的私人银行更像是“另起炉灶”，在“两本账”的前提下，零售银行或各分行很难把原属于自己的客户心甘情愿地交给私人银行部。
“私人银行作为一个新部门，如果没有零售银行、各分行提供的客户资源，很难拓展客户。”上述业内人士说。
一位私人银行客户经理在接受记者采访时表示，每次私人银行部试图通过分行拓展客户时，分行总会提出高额的利润分成，“就像没有关系的竞争对手”。
如果缺乏与零售银行、分行的协作认可，事业部制的私人银行难以做到客户资源共享，产品交叉销售，也就无法得到最佳的投入产出比。
也许是看到了事业部模式所处的窘境，首家试水私人银行的中国银行放弃成立之初的事业部制模式，总行私人银行部人员回归个人金融部。后来者光大银行、招商银行等也纷纷依托零售业务条线来开展相关业务。
一直遵循事业部模式的民生银行也将原事业部下属的北京和上海私人银行部的业务人事落地到分行，悄然修正此前模式。
相比事业部的尴尬，“大零售”模式似乎更受私人银行的青睐。
所谓的“大零售”模式一般是指，私人银行作为隶属于零售银行部的一个分支，在“一本账”的前提下，零售部门的高净值客户直接交由私人银行部打理。所以，在成立之初，这种模式的私人银行无论是客户数量还是管理资产规模，都得到了迅速提升。
但“大零售”模式也不是一劳永逸的。光大银行专职董事武剑认为，尽管依托“大零售模式”，私人银行短期内把客户群发展起来了，但由于管理模式没有变化，内部的架构和人员的专业素质没有提升，私人银行始终没有脱离原来零售部门的架构，长远来看弊大于利。
除了业务之外，“大零售”模式还限制了私人银行产品的开发。一位私人银行的资深人士在接受本刊记者采访时表示，因为客户群的需求不同，私人银行需要有自己的产品通道。而在“大零售”模式下，一些高风险的产品譬如对冲基金、艺术品投资都不能通过风险管控，严重阻碍了私人银行的长远发展。
不少银行也看到了“大零售”模式的弊端，招行、建行等表示，从“大零售”再过渡到事业部是未来的趋势。
中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇接受本刊记者采访时认为，事业部制是未来发展方向。这种模式更容易形成独立的产品、人才、创新一条线，更有利于造就核心竞争力。
招行样板
作为首批成立私人银行的中资银行，招行首家试水“大零售”模式。
招行将私人银行部设置在零售业务下面，大部分客户是由各地分支行提供的，门槛限制在账户资产1000万元以上。
具体做法是，分行“金葵花”客户资产达到千万级别后，其账户被强制要求转移到私人银行中心，分行员工的业绩不会消失，会随同私人银行员工的业绩一起列入考核指标，以此协调双方利益分配。
一旦私人银行客户的资产规模低于准入门槛，根据客户的意愿，可以再变回“金葵花”客户，使得客户资源在两个不同级别的客户群内自然转换。
“有些银行可能会觉得我们的模式很山寨，但是我们选择这种模式之初并不是草率决定的。”王菁在接受《财经国家周刊》记者采访时说。
正是借助了分支行的触角作用，招行私人银行在“大零售”的模式下得到了迅速发展。最初成立私人银行时，招行“金葵花”客户中仅有3000名客户达到私人银行标准。2011年年报显示，招行私人银行客户数已超过1.6万户，连续4年保持超30%的增长；管理的私人银行客户总资产达3700亿元，增幅37%。户均资产管理达2300万元。
另外，作为私人银行的潜在客户，招行的钻石级客户规模在3.6万人左右。“这些客户大部分有1000万元的资产，但一部分钱存在了其他银行，因此这部分人成为我们重点营销客户。”王菁说。
王菁并不避讳“大零售”模式所存在的弊端。“缺点是，将私人银行归属到各个分行后，分行对这个业务的理解会存在不一致，容易让业务产生偏差。”
“我的挑战是保证如何在零售模式之下，总行对分行有很强的管理能力，有统一的品牌和统一的业务工作方法。”王菁说，这样就可以形成一个完整的管理体系，更适合中国发展私人银行的具体情况。
业内资深人士认为，在私人银行起步时，可以采取“大零售”模式迅速积累客户，而想要取得长足发展还是要采取独立核算的事业部模式，甚至是更加独立的专营机构模式。“未来5年，将会有更多的私人银行转型至事业部模式。”
建设银行副行长朱小黄也曾公开表示，私人银行实行事业部制是目标所在，待私人银行功能逐步完善之后，就需要逐步地独立分账、独立核算。
一位接近中信私人银行的人士也对记者透露，自从副行长孙德顺主管零售业务后，取消了分行推荐客户，私人银行采取自营模式，鼓励私人银行客户经理自己拓展客户。
光大银行财富管理中心总经理张旭阳向本刊记者表示，是“大零售”模式还是事业部模式，其实是与银行自身的资源以及定位相关。比如美林和摩根士丹利的私人银行，是依托于本行的投行和资产管理业务，因为他们没有零售银行。中资银行的投行业务还不强，所以依托于零售银行将私人银行做起来是很正常的事情。
生命线
不管是“大零售”模式还是事业部模式，当前私人银行的竞争力归根结底在于自身投资产品的综合回报率。
与一般理财不同，私人银行的投资行为多是投资产品的组合。“最后决定综合收益的是大类资产投资，会决定组合中70%的收益。”王菁说，因此，如何实现客户的资产增值就在于私人银行如何为客户做资产配置。
据悉，招商银行在私人银行投资产品上基本保持自主开发产品和外购产品各占半壁江山，这与部分私人银行大多数外购产品的比例有所区别。
其中，招行自主开发产品由金融市场部、投行部以及公司条线来研发，主要涉及固定收益类产品。另外，外购产品则主要来自于基金公司、信托公司、PE等机构，具体产品的选择由私人银行理财顾问团队负责。
不同的客户有不同的投资组合。风险偏好大的客户可能有60%左右的资产配置一些高风险高收益的产品，而风险偏好较小的客户可能大部分配置是固定收益类产品。
据本刊记者了解，根据多家私人银行的产品销售情况，大多数私人银行客户青睐半年期或者一年期的投资产品，其中产品组合中，大类资产为固定资产类产品。
