时间：2022-03-11 04:56:50
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇银行监控绩效考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：绩效管理；人力资源管理；应用
随着经济快速的发展，企业的管理模式已经发生了重大的改变，其人力资源的管理也发生了改变，当前企业已经将人力资源管理作为企业发生的核心。绩效管理是人力资源管理中重要的组成，其有效的建立有助于企业每个岗位任务和每个人的管理，这样可以有效的调动员工的积极性，有利于企业的发展和整体绩效的提高。
一、绩效管理的概况
1.绩效管理的定义
绩效管理是一种具有战略意义的管理的方法，主要是指为了达到某个目标而对企业资源进行规划、组织和使用，并且实现顾客期望的过程。一系列管理活动的连续不断的循环过程中有效的绩效管理的核心，其主要的是通过建立绩效计划—绩效实施—绩效考核—绩效面谈与反馈—绩效结果的应用的管理循环，将之前主要偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈以及发展员工的工作绩效的系统化的管理模式。一个绩效管理过程的结束是另一个绩效管理过程的开始，通过此种循环，个体和组织绩效将得到持续的发展。
2.绩效管理在人力资源管理中的地位和作用
传统的人力资源管理通常情况下会被认为是一项事务性的工作，随着社会的不断发展，随之人力资源的咨询作用以及在制定和执行企业战略方面的作用也日益的加强。随之越来越多的企业逐渐的认识到人力资源管理的重要性，当前一部分企业将人力资源管理中员工的绩效评定成绩作为了衡量员工的执行能力的一个重要的标准，这样就会促进员工的积极性的提高，致使企业的员工都希望通过自身的努力而能够获得自身应该得到的利益，企业也希望能够通过绩效的考核而选拔一批优秀的员工，所以绩效的管理已经成为当前企业发展的关键所在，绩效管理作为人力管理当中重要的组成部分，同样也作为企业的发展提供了可靠的基础信息，也就会促进企业竞争力的有效提升。企业通过绩效管理可以有效的对员工的工作的情况进行综合的评定，可以准确的了解到每个员工的专长，将员工合理的分配到自身专长的工作岗位，从而有效的实现人员配置的最优化，将绩效的考核的成绩作为员工升降职的重要的依据，这样就有利于实现公平合理的人员配置。
3.绩效管理发展现状
随着我国经济的不断发展，当前企业绩效的管理还不能够跟得上时展的步伐，绩效的管理相对来说还是比较落后的，由于企业对于员工的监督还比较的缺乏，也没有相应的激励制度，这样就会造成工作人员积极性不高的现象的发生。还有的企业根本就没有将绩效考核制度归纳到相应的资源管理中去，或者是虽然建立了相应的绩效考核体系，但是在实际运行的过程中并没有发挥出作用，这样很大程度上也就制约了企业的发展，从而使企业在竞争中处在比较落后的位置，不利于企业健康快速的发展。
二、银行绩效管理的主要内容
绩效管理主要有绩效专员负责，其主要的是实现绩效指标体系设置和考核计划管理、考核过程管理以及结果反馈等业务功能。绩效指标主要根据银行每一年度的经营情况进行变动与更新，考核计划更具不同的岗位需求以及公司的经营需求进行实际的更新。考核过程管理主要的包括对整个考试过程以及考核题目的设置，考核过程的监督监管，保证考核过程的公开与透明。绩效考核体系主要包含了以下内容：首先是绩效指标设置，用户可以根据自身的业务特点和需要灵活建立多个不同考评方案。依据企业职位体系，每个方案中对不同的考核周期、不同的考核对象采用不同的考核方式，应该多个角度进行考核。其次是考核计划管理，考核计划管理主要实现考核计划基本信息记录、被考核主体管理和考核主体管理，其中包括被考核主体的考核指标及其考核目标管理、考核主体的选择以及其考核权限管理。第三是考核过程的管理，在绩效考核过程中，企业人力资源管理人员对考核过程进行有效的控制是十分必要的。人力资源管理人员通过考核过程控制可以更好的实时监控考核过程。绩效考核的设置非常灵活，可以针对不同的考核项目设定不同的考核人和考核内容，此外还可以根据需要佷用不同的考核方式，比如：网上考核等方式。
三、绩效管理中存在的问题
1.绩效管理中考核的标准不清晰
当前在银行进行绩效管理过程中的相关的考核的标准还不是很清晰，并且不科学、不统一。这样就会造成绩效管理得到的考核结果不够全面，并且还会缺乏相应的科学性以及公正性，从而使考核的结果不会得到相应的考核者的认同，这样绩效管理也就失去了其存在的实际意义。
2.绩效管理的考核方式比较单一
当前在绩效管理的考核过程中，其考核方式还是比较单一的，也只是上属对下属的考核，这样就会由于个人的因素存在，而导致绩效考核的公正性受到情感因素的影响。另外考核者也有自身的不足，这样就很难全面的了解到一个员工的整体，从而也就造成了信息的片面性，相应的绩效考核的结果也会出现偏差。
3.绩效管理的考核不完善
当前，工作人员都希望绩效考核的成绩能够和自身的利益相结合，也可以以此来提升员工的积极性，使其能够更加的投入到工作中，但是大部分的银行只是将绩效考核作为一种形式，并没有实际的应用。这样就会对员工造成一定的影响，使其积极性得不到有效的保障，同样也就会造成企业竞争力下降，不利于自身的发展提高。
4.绩效管理考核的结果没有及时反馈给考核者
有部分银行会由于自身或者是客观上的原因，在其绩效考核结果出来之后，不反馈给被考核者，这样就会存在考核结果不透明化现象的发生，使被考核者没有办法真正的了解到相关的情况，不了解自身需要在什么地方进行改进和加强，这样就会影响到绩效考核的作用。
四、完善绩效管理在人力资源管理中的有效措施
1.提升员工绩效管理的理念
当前，部分银行管理者的管理的理念还比较的落后，对于绩效管理还不够重视，这样将会严重的影响银行的发展和提高。其管理层应该从长远发展的目标来考虑提升绩效管理的水平的提升，以此来有效的实现银行的发展目标，相应的工作人员也要有相应的绩效管理的理念，不能够以一种敷衍的方式来对待绩效管理的制度。想要绩效管理得到良好的实施，就应该建立以绩效管理为核心的企业文化，促进运功绩效理念的提升，提升员工的积极性，科学合理的绩效考核制度可以为企业发展提供动力，促进其不断的发展。
2.建立健全的绩效管理体制
银行应该根据自身的发展，并且结合今后的发展的目标来确定相应的绩效管理体系，在此的基础之上还应该充分的发挥出人力资源管理中的其他的管理方式，以此来提高绩效管理的效益，要不断的对绩效管理体系进行完善。此外还应该加强和员工之间的沟通，以便及时的了解到绩效管理中所存在的问题，并且对其应该及时的改正，找出最佳的解决的办法，从而最大程度的发挥出绩效管理在人力资源管理中的重要的作用。
3.制定严格的考核标准并及时对绩效考核信息进行反馈
在银行绩效管理实施的过程中，应该加强对于员工的考核，此外还应该按照先关的标准严格的制定绩效考核的标准，使员工能够对绩效的考核标准有更深层次的了解，这样就有助于绩效管理工作的顺利的实施。在考核完成之后，要及时的将考核的结果反馈给相应的被考核者，使其能够直观的了解到自身的优点以及缺点，促使其及时的改正自身的缺点，发挥出绩效管理的作用。
五、总结
为了保障绩效管理目的能够得到实现，要通过和员工之间的沟通交流，建立完善的绩效考核管理制度，发挥出绩效考核的重要的作用，提升员工工作的积极性，使银行的竞争力得到很到程度上的提升，促进银行健康快速的发展。
参考文献：
[1]霍玉璨：浅析绩效管理在人力资源管理中的重要作用[J].中国商贸.2013，07（08）：67-72.
[2]向丽丽：企业实现绩效管理的方法与技巧[J].中国高新技术企业.2011，03（15）：142-150.
[3]林春英：绩效管理在企业人力资源管理中的目的与作用[J].科技与企业.2013，10（03）：14-21.
[4]王 伟：企业人力资源绩效管理的战略分析[J].现代商贸工业.2008，06（05）：69-75.
[5]柯文进 马士成：浅析中小型私营企业人力资源绩效管理[J].南通航运职业技术学院学报.2009，07（02）：164-171.
关键词：河南农村信用社；平衡记分卡；绩效考核
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：基于平衡记分卡的金融机构绩效考核研究――以河南农村信用社为例
收录日期：2014年4月11日
本研究以河南农村信用社为研究对象，在实地调查研究了解河南农村信用社绩效考核现状的基础，运用平衡记分卡绩效考核的原理，同时借鉴和学习一些使用平衡记分卡进行管理的企业的案例，对其绩效考核体系进行重新设计，为河南农村信用社进行绩效改进提供有益的参考和借鉴。
一、平衡计分卡的含义和内容
平衡记分卡是一种绩效管理的新模式，应用于部门的团队考核中。平衡记分卡不仅引入了衡量未来业绩的驱动因素指标，更为重要的是平衡记分卡能够帮助企业实现统一战略目标的制定和执行。平衡记分卡其最核心的理念是：将财务指标与非财务指标结合起来，管理者通过财务、内部业务流程、市场和顾客、学习和成长等四个方面为代表的业绩情况，同时将公司的战略分解，得到适合组织中各个层次的绩效评价指标，从而将公司、事业部、职能层次战略的展开并且进行日常的经营运营。平衡记分卡主要包括财务、客户、内部经营、学习和成长等方面。
二、河南省农村信用社绩效考核体系现状分析
（一）河南农村信用社现状。农村信用社是农村金融的主力军和联系农民最好的金融纽带，是我国金融体系的重要组成部分。在如今银行等金融行业竞争激烈的环境之下，绩效考核是一种战略管理的有效方式，深受各银行及金融机构的重视。河南农村信用社在经过体制的改革之后一直在不断地努力寻找一种适合本企业的绩效考核的方式，但是始终没有能够形成一套完整的绩效考核方法。现如今的绩效考核主要是以经营业绩考核为主。
绩效考核应该遵循客观公正和公开开放两大原则。客观公正是指绩效考核指标和内容应该尽量避免和减少个人的主管色彩，应坚持定性定量的方法。公开开放的原则是指全行各级管理层和员工共同认同，共担职责，从而提高考核的效率和信度。
（二）绩效考核的内容
第一，各个支行的绩效考核。各个支行的绩效考核是以人均创利、成本收入率、不良贷款率、人均存款等为目标完成的情况作为参照，来进行考核进行等级的划分。这四个指标所占的比重分别为40%、20%、20%、20%，其中把人均创利这一目标的完成情况作为考核的重点。
第二，一般员工的绩效考核。一般员工的绩效考核主要是从思想品德和工作态度以及工作能力和工作业绩展开的。其中，思想品德占10分，工作态度占10分，工作能力考核占10分，工作业绩的考核占70分。
第三，管理人员的绩效考核。管理人员的绩效考核主要是从德、能、勤、绩四个方面展开的。这四个方面所占的比重分别是20%、20%、20%、40%。
河南农村信用社采取季度和年度考核相结合的办法，对管理人员和一般员工考核的具体流程为：绩效管理部门向各小组人员发放考核表，各考核小组再组织人员进行述职，根据其述职情况来填写绩效考核民主测评表，各小组汇总交回。
（三）绩效考核结果的应用。绩效考核结果是对员工进行奖励、培训、职务调整、级别和工资调整的重要依据。员工季度考核得分（30%），与员工半年度考核得分（占比30%），年度考核得分（占比40%），共同组成员工全年绩效考核得分，这将作为员工年度绩效工资计算的依据。
（四）绩效反馈。有关部门将考核结果反馈给本人，若员工对考核结果有异议者，在三日内向有关部门申请复核，有关部门及时提出复核意见，并通知申请复核人，对复核意见仍有异议的，可在三日内向机关党委提起申诉。
三、河南农村信用社绩效考核体系存在的问题及其分析
（一）河南农村信用社绩效考核体系存在的问题。河南农村信用社现行的绩效考核体系虽然大致能反映银行的业务经营状况，对员工也存在一定的激励作用，有其合理之处但是该考核体系仍然存在许多的缺陷。
第一，考核目标制定不明确。绩效考核主要是为了实现战略目标的，而目前河南农村信用社的考核目标重点不明确，其指标不能紧密联系银行战略目标，不能很好地实现银行战略发展目标。
第二，考核指标不够科学。对管理人员仅从德、勤、能、绩指标来考核，指标还是不够细，主观性很大，员工也没有参与指标的制定，只能接受。
第三，考核缺乏针对性。在河南农村信用社的绩效考核中对待不同部门使用同一张考核表，缺乏针对性和差异性，无法体现部门和岗位的差异性。
第四，制定的反馈机制不完善。员工仅仅知道自己的考核结果，并不清楚今后自己该怎么做，与领导的谈话并没有谈到今后改进的问题，大部分是训斥，缺乏及时的反馈沟通。
第五，对考核结果的应用不够。考核结果主要用于固定工资和奖金的发放，职位升降和岗位的调整并没有与考核的结果进行有效的联系，绩效考核的结果对员工的激励作用并没有得到充分的发挥。
（二）原因分析。河南农村信用社现行绩效考核存在很多的问题，主要有以下几方面的原因：
第一，领导对其重视程度不够。信用社各级领导对现行的绩效考核没有足够的重视，通常认为绩效考核这项工作应该有人力资源管理部门做。
第二，对自己战略目标的定位不够清晰。绩效考核主要是为了完成自身的战略目标服务的。信用社自身的战略目标不够清楚，致使部门目标和个人目标不够清楚，其考核指标的制定就不合理，考核结果的效果不够明显。
第三，员工不能真正了解考核的目的。员工不能理解绩效考核的真正目的，认为绩效考核仅仅与工资、奖金的发放有关，他们往往只关心自己的利益，却不考虑其他的方面。
四、基于平衡记分卡的河南农村信用社绩效考核设计
（一）引入平衡记分卡绩效考核体系设计基本思路。平衡记分卡作为绩效考核的有效工具，应充分与信用社的特点和情况结合起来，在实际操作的时候灵活运用，真正发挥平衡记分卡的作用，应做到从整体到局部，先设计银行整体的记分卡，再设计各类人员的记分卡，其基本思路如下：
第一，首先应进行充分的调研，结合河南农村信用社战略目标绩效考核办法，设计信用社和各分社的平衡记分卡。
第二，分解信用社的平衡记分卡分解到各部门和个人，制定各部门和各类人员的平衡记分卡，使每个员工为了整体战略目标，努力的工作。
第三，应该做到全体参与，反复的沟通。平衡记分卡涉及到各个方面，平衡记分卡的设计和实施离不开企业全体员工的参与。
第四，对平衡记分卡的绩效考核体系进行具体实施和有效调控。在实施和有效调控中要不断地修正和及时完善。
（二）河南农村信用社绩效考核战略目标的确定和指标的选择。在引入平衡记分卡的绩效考核体系设计时，我们首要的任务是明确河南农村信用社的发展愿景和战略目标。河南农村信用社在建立之初就确立了“以服务三农、服务中小型企业”为市场定位，为把该社打造成农村金融机构的长远目标而不断努力。平衡记分卡指标的选择与确定要紧紧围绕着河南农村信用社的战略目标。
第一，财务指标。财务指标主要是反映经营成果。信用社要考虑价值创造也要考虑风险的控制，体现资本的价值，关注现已存在的风险，因此对其财务目标可以从以下方面来衡量：创造股东价值类；增加收入类；风险管理类；成本管控类。
第二，客户指标。客户是河南农村信用社生存和发展的基础，所以应确立以客户为中心的经营管理理念。基于平衡记分卡层面的客户指标主要包括市场份额、客户获得率、客户保持率、客户满意度。
第三，内部流程指标。为了实现信用社的发展目标而制定内部流程指标。这些指标主要包括业务量、员工岗位履职情况。可以用来衡量其日常经营时的安全性和有效性。内部业务流程指标主要包括优质客户指标、风险控制指标等。
第四，学习与成长指标。河南农村信用社学习与成长层面衡量指标主要有以下几个方面：吸引留存员工指标、员工培训指标、持续创新指标等。
（三）各个层面平衡记分卡的样式
1、整体平衡记分卡的设计。组织整体绩效考核指标主要有目标类绩效指标和任务类绩效考核指标两种。目标类绩效考核指标主要包括组织资金、不良贷款清收、利息收入、中间业务收入、客户营销等五个指标，各个指标所占的比重分别为30%、30%、20%、10%、10%。任务类指标主要是根据其实际情况确定的不包括目标绩效以外的指标，主要有行政、财务会计、信贷管理、计算机管理、安全保卫等五个指标，其各自所占的比重为15%、20%、30%、15%、20%。
2、平衡记分卡的设计。河南农村信用社的岗位复杂，我们可以将人员大体上可以分为三类：领导成员、经营岗位成员、管理和保障类岗位成员。这三类成员的考核指标也是从财务、客户、内部经营、学习与成长这四个层面上来考核，因岗位不同，其指标所占的比重不同。
（四）河南农村信用社绩效考核方案的实施和调控保障措施。实施和调控平衡计分卡，应遵循“统一部署、循序渐进、多方保障、监控到位、兑现奖惩”的原则和要求。
管理体系由组织绩效管理和员工个人绩效管理两个方面构成。组织绩效管理的对象主要为河南农村信用社；个人绩效管理的对象主要为各个分社所有管理人员和员工。主要从以下几个方面保障：（1）制度方面的保障；（2）组织及人员方面的保障；（3）技术方面的保障；（4）沟通方面的保障。
五、结论
本文也介绍了平衡计分卡的基本内涵和主要精髓，对商业银行绩效考核引入平衡计分卡的必要性和可行性进行了论证，在客观评价河南农村信用社现行绩效考核办法存在诸多问题的前提下，基于平衡计分卡原理设计了河南农村信用社绩效考核方案，并阐述了如何实施和调控。
本文得出的结论是：运用平衡计分卡原理设计商业银行绩效考核办法是科学可行的，以平衡计分为基础的绩效考核体系是科学的，不仅拓展了平衡计分卡的理论探索空间，丰富了平衡计分卡与实践相结合的内涵，有一定的理论意义，同时也具有现实意义。
主要参考文献：
[1]杨美蓉.山西尧都农村商业银行绩效考核体系研究.山西财经大学，2012.
[2]加里.德斯勒.刘昕，吴雯芳等译.人力资源部（第6版）.北京.中国人民大学出版社，1999.
关键词：经济增加值 平衡计分卡 银行绩效管理
一、 EVA 在建设银行绩效管理中的运用及存在的问题
经济增加值（Economic Value Added，简称 EVA）作为一种财务管理的技术手段，EVA 用公式表达为：EVA=税后净营业利润-经济资本成本=税后净营业利润-经济资本×加权平均资本成本率[其中，税后净营业利润=（销售收入-销售成本-经营费用）×（1-所得税）]
由以上公式可见，EVA 是指企业税后净营业利润扣除资本成本后的差额，该差额为正数时，表明企业为投资者（股东）带来了高于同等风险条件下的平均利润水平的投资回报，企业的经营才真正具有价值；反之，表明投资回报不能够弥补投资风险，企业经营没有意义。相比以会计利润为基础的传统考核指标，EVA 能够更加真实地反映企业的经营业绩，同时有效地将所有者与经营者的利益有机统一起来，并能引导经营者制定正确的战略决策和具体的实施步骤。
EVA 指标考核方式，没有考虑被考核者个体间可能存在差异。由于地理位置、经济环境、经营规模或者其他政策性、历史性因素的差别，各分支经营机构的经营业绩很难统一用一个单纯的 EVA 指标进行量化比较，如果仅仅以此来进行各经营机构价值创造能力排位，有可能使银行整体的战略决策与布局出现偏差。
绩效管理不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其本身的设计也反映了银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益评价，中国建设银行作为率先改制上市的大型国有股份制商业银行，以创造企业价值最大化为经营目标。在 2002 年综合经营计划的编制中引入了新型的财务指标——经济增加值（EVA），取代了以往以净利润（NI）为标准的业绩评价方式，形成了以 EVA 为核心的绩效考核体系，在实现净利润（NI）的基础之上，考虑了所有者投入的经济资本成本，用实现的超额收益来衡量银行的经营水平，在更加真实地反映企业实现价值的基础上，刺激管理者加强成本效益意识，提高经营管理水平，从粗放型市场份额扩张逐步向稳健长效发展机制转变。但 EVA 毕竟只是一个以过去的财务数据为基础的综合性财务指标，本身存在诸多局限性。因而在随后的几年中，建设银行对 EVA 绩效考核方式进行了逐步的完善，建立起 KPI 绩效管理体系：即仍然以 EVA 为核心指标，并综合设置了兼顾财务效益、资产质量、未来发展、客户服务、员工利益等多个方面的指标组合考评模式。这套模式实质上就是 BSC（平衡计分卡）
二、建设银行引入 BSC 的必要性及运用现状
EVA本身的局限性要求其必须依托于一个综合全面的绩效管理体系，来发挥其考评和指引作用。BSC（平衡计分卡）理论的诞生恰恰为企业如何利用好 EVA 进行管理提供了适合的方案。1992 年罗伯特·R·卡普兰（Robezt R Kapan）与大卫·P·诺顿（David Norton）首次提出了“平衡计分卡”（Balanced Score Card，简称 BSC）的概念，引起学术界和企业界的极大关注，BSC 的核心思想是，在进行SWOT 分析的基础上确定战略目标，在对企业价值创造进行评价的基础上，从财务、顾客、内部经营过程、员工学习与成长四个方面进行管理和评估。尽管实施理念不同，但 BSC 与 EVA 一样，都是以创造企业价值最大化，满足投资者利益为目标的。并且，BSC 从管理学的角度就如何达到这一目标，提供了具体需要考虑的因素和基本实现过程，因此，将 EVA 与 BSC 有机结合起来，以 EVA 为导向，以 BSC 为载体，扬长避短、互为补充，构建出新型的绩效管理体系，将更有利于帮助企业对经营业绩进行考核评价，并引导企业完成战略目标。
三、建设银行基层行 KPI 指标考核体系
（一）KPI 的概念
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是衡量流程绩效及流程实现目标的能力的财务及非财务定量标准。
（二）建行 KPI 绩效考核框架和层次
首先，分摊范围从营业费用扩展到资产，从责任成本分摊扩展到完全成本分摊， ERPF 系统中的成本分摊范围包括营业费用和资产两大类别，其分摊账务能清晰地体现各级行本级部门自身实际支出的成本和按照受益原则摊入、摊出的成本；归口管理部门归口控制的成本； ERPF 系统中的成本分摊结果能够全面计量各级行、业务部门、业务条线、大类产品的费用支出情况及资本性占用情况，从而为上到总行，下到各基层行的每一项产品、项目等纵横结合的各类运营成本管理分析提供有力支持。
其次，系统化集中式操作模式大大提高了工作效率，改善了信息质量。按一级分行设立经费共享中心，按照标准化的流程向分行内的所有机构提供统一的支持和服务，以提升管理水平，降低财务风险和成本。实现了全面成本分摊的集中式和自动化操作；并且，集中式的系统便于总行及各级管辖行的在线监控，防止人为对数据信息的调整和破坏，有效提高了管理质量和管理效率。
EVA 本身是一个综合性指标，直接以其绝对额或增加额作为考核依据，可以提高考核激励的直观性和透明度，避免指标过多给被考核者在工作重心的掌握上带来困惑，以促进绩效评价和奖金分配体系的激励作用发挥得更加充分。总之，本人结合当前国内外对 EVA 和 BSC 的理论研究成果和实践经验，运用自己在 MBA 求学阶段所学到的企业管理知识，对 EVA 和BSC 在中国建设银行基层行的运用现状和发展方向进行了研究和分析，目的是为使 EVA 和 BSC 在我国商业银行绩效管理中能发挥出更大的效能。
参考文献：
[1]戴维·杨/史蒂芬·F·奥伯恩.EVA 与价值管理-实用指南[M].社会科学文献出版社，2012.
量化IT价值、从成本中心向利润中心转变，是每个CEO对企业IT部门的要求和期许，也是每个CIO的工作动力和努力方向。但指标难量化、标准不统一、结果无实效等绩效考核自身的痼疾再加上IT管理工作本身的复杂性，让IT的绩效考核成为管理的死角。
探索中的IT绩效管理
关于IT价值的这笔账并不好算。我们可以用签单金额、回款情况考核一位销售人员，会用全年收入利润值衡量一位财务总监的价值所在，但如何从IT对业务支撑的贡献值更细致、量化地考核管理呢？
这一诉求已是趋势所在。在4月19日由中国惠普软件主办的“全面掌控提升绩效――CIO战略角色变革圆桌会议”上，国家信息化专家咨询委员会委员、中国人民银行科技司原司长陈静以银行业关注IT项目成本核算的实例向记者介绍，上个世纪末人民银行对信息化建设的态度是“钱不是问题”，而现在则是对每个项目投入预算严格把关，要求提高IT建设与管理的效率，提高IT工程项目的管理质量和水平，要减少资源浪费，更要关注成本核算。
这种要求显得理所当然。“因为CEO关注的重点是新产品的面市时间、产品的研发进度以及产品的利润值。而CIO关注的是软硬件设备管理和新系统的研发上线，尽管这些系统正支撑着企业的全面运营，但CEO们也经常会发问：IT部门为何开支如此之大，为何需要这么多人。”赛迪顾问软件与服务事业部戴向军感慨地说。
全面IT管控
事实上，IT的管理困惑越来越多地来自于业务方面的挑战。
“CIO需要的是一个高层视图，准确了解IT管理目标、各目标的实施状态。对于处于整合期的美联航，财务系统集成实施进展如何？IT人员的培训计划将如何制定？网络、服务器、存储等基础设备的运维管理工作是否责任到岗？CIO需要及时了解这些情况，才能做出正确决策。”惠普软件北方区技术经理谢春颖向记者介绍，“惠普提供的IT绩效管理解决方案能够将IT投资情况、项目执行进展及IT部门的设备资产、人员配备等信息以视图的方式展现在CIO面前。我们会从可能来自不同厂商的不同系统中收集相关数据，并进行整理、规范，定义一个统一数据模型，并建立一整套测量指标。有了来自各子系统的数据源后，我们通过建模的方式，对不同项目按优先级、规模大小进行分解，整合数据从而获得公司合并时正在运行的项目情况，并根据建立的测量指标，帮助美联航将KPI指标分解至不同项目的项目经理。”
惠普软件北方区技术总监魏喜勇基于三点阐释了CIO必须掌握这套管理方法的必要性。“第一，面对复杂的IT环境和业务应用，IT服务执行情况的数据来自不同系统、不同部门，手工统计难度很大；第二，CIO管理着IT部门的不同职能团队――网络处、系统处、安全处等，割裂的竖井式管理方法无法在问题发生时，快速定位故障原因，有效解决；第三，在管理中，没有指标或是指标不明确的现状，无法促进IT团队更好地改善IT性能，提高IT运营效率。”
惠普IT绩效管理解决方案如何能帮到CIO呢？魏喜勇在会上介绍：“它能做到以下三点。一是精确量化，基于惠普全球调研获得的最佳实践并总结出的170个绩效指标，帮助CIO在流程管理和目标管理两个方面设置适合自身企业情况的绩效指标；二是情景感知，基于不同角色的定位，惠普推出了适用于CIO、运维经理、应用开发经理的不同KPI绩效指标体系，并提供相应的工作台，管理者可以通过平台电脑或是手机端了解项目的最新执行进展；三是全面管控，基于惠普的综合运维管理平台，CIO能够全面监控各应用系统的运行状况，提升IT运维效率。”惠普软件北方区技术总监魏喜勇在会上介绍。
经过了最初的IT大规模投入建设，到信息化标准化不断完善，再到目前IT对业务的创新引领，绩效管理方法论的引入，将有助于IT人员更有的放矢地实现对整体IT的全面管控。
关键词：平衡计分卡；商业银行；应用；启示
中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2012）11-0057-03 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2012.11.13
随着利率市场化改革的进程加快，国内银行业面对的经营环境千变万化，经营风险不断积聚，竞争也更加激烈。国内各家商业银行纷纷制定或调整了发展战略，以应对市场变化，实现持续发展。相对而言，平衡计分卡是商业银行适应当前发展形势、推动战略目标实现的最优选择。
一、平衡计分卡
平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿（David Norton）两个人于20世纪90年代初共同开发的一种绩效评价方法。该方法从四个维度关注企业绩效：财务、客户、内部流程、学习与成长，其最早的用意在于解决传统的绩效考核制度过于偏重财务层面的问题，近年来经过不断发展更加侧重于战略沟通和执行[1]。
（一）平衡计分卡的“平衡”体现在以下四个方面：
1.财务与非财务的平衡。平衡计分卡的产生源自于解决单一财务指标考核的弊端。尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与成长等非财务指标密不可分，只有两方面都得到改善，企业的战略才能得到实施，因此平衡计分卡要求企业从财务和非财务的角度去思考公司的战略目标及考核指标。
2.短期与长期的平衡。平衡计分卡要求企业既关注短期战略目标和绩效指标，也关注长期战略目标与绩效指标，只有这样，企业才能以战略的眼光合理调节企业长期行为与短期行为的关系，从而实现企业的可持续发展。
3.前置与滞后的平衡。平衡计分卡既关注那些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也关注能反映、预测企业未来绩效的前置指标。如果没有前置指标，滞后指标无法反映如何实现目标。相反，如果没有滞后指标，前置指标可能反映了短期改善而不能说明这些改善是否对客户和股东有益。
4.内部与外部的平衡。平衡计分卡关注企业内外的相关利益方，能有效地实现外部（例如客户、投资者、社会公众、监管机构）与内部（例如流程和员工）衡量之间的平衡[2]。
（二）平衡计分卡四个维度之间的关系可用图1来说明
（三）平衡计分卡问世后得到了广泛的应用
在日后的实践过程中，卡普兰和诺顿发现，平衡计分卡不仅可使财务评价指标与未来绩效动因方面相匹配，而且更有助于战略沟通，二人于1996年出版了《平衡计分卡》一书对此进行了总结，平衡计分卡也越来越成为全球化大企业重要的战略实施工具。根据有关权威调查显示，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡这一工具或理念，全球最大的300家银行中，有70家以上运用了平衡计分卡来管理战略。
二、平衡计分卡在国外商业银行的应用经验
平衡计分卡在驱动战略沟通与执行方面起着重要的作用，它将战略转化为可操作的行动，使组织围绕战略协同化，通过沟通与考评，将员工的个人目标和奖金薪酬与业务单元和公司目标挂钩，从而将战略转化为每个员工的日常工作。成功应用平衡计分卡的商业银行，通常都是从以下几个方面将战略与运营执行结合起来[2]：
（一）开发平衡计分卡，用战略主题来描述战略，确定战略目标
2004年，北欧联合银行（Nordea Bank）的高管决定采用平衡计分卡来聚焦股东的价值创造，持续更新绩效观念，并促进“同一个银行—北欧银行的方式”的文化建设，发动全体员工为战略执行做贡献。该银行平衡计分卡用四个战略主题来描述这一战略：确保资本效益和高质量的信贷投资组合。确保优异运营，严格成本管理，降低复杂性。确保收入稳定、有效益的增长。吸引、开发和保留积极的、有能力的和绩效导向的员工（学习与成长角度）。
以上战略主题将整体战略划分为具有逻辑的、便于管理和理解的子战略。不同的战略主题产生收益的时间周期不同，执行方式也不同，但它们是并行的，以确保高层团队能够分别规划和管理战略中的每一个关键因素，并保持相互间的协同运作，兼顾短期绩效改善和长期持续发展。
（二）为每个战略目标设立衡量指标和目标值。
要使战略目标更有意义，更加可操作，还需为其设置衡量指标和目标值，以使目标具体化，便于跟踪进程，确保战略目标的实现。例如星展银行（Consumer Bank）为实现在5年内将年运营收入由2000万美元提升至1亿美元以上的目标，决定从三个方面来入手：一是运营管理方面要降低25%的单位客户的服务成本（服务水平不变）；二是客户关系方面要将单位客户的收入提高50%（推广交叉销售）；三是客户量增长方面要增加40万名新客户（卓越表现及创新产品）。
（三）在战略主题的基础上，选择和管理战略行动方案，实现短期行动计划与长期战略的协同
为达成企业某个战略目标，通常需要企业内不同部门采用多个互补的行动方案，如人力资源部门、信息技术部门、营销部门和运营管理部门，不同的行动方案要形成整体的行动方案组合并同步实施，才能实现整个战略主题的绩效。高层管理者需要甄别各种行动方案，跟踪已有行动方案的进程，决定取舍以及配置资源，这对保证战略目标的正确执行非常重要。富国银行（Wells Fargo）在20世纪90年代决定发展网络业务时，员工热情高涨，不断提出新的行动方案。富国银行的经理们通过对行动方案进行评审和排序，将运营性的行动方案整合或下放到各业务单元和职能单元，帮助管理层将原有的600多个行动方案减少为最终的12个左右，节省了大量的人力和财务成本。
（四）加强战略沟通和组织协同，将战略与员工发展及薪酬制度挂勾
为了有效地执行战略，需要不同组织单元员工的整合和协作。将员工个人目标与战略目标相链接的方法，就是由主管和人力资源部门帮助员工确定他们的个人关键绩效目标，这个目标要与员工日常工作之间有清晰的联系，并根据他们的业绩表现来分配奖金。同时，员工在公司的帮助下提升能力和经验，最终达到公司的期望。例如2011年全球银行资本规模排名第二、利润排名第四的美国大通银行（JPMorgan Chase）就非常重视管理层与员工间的沟通和激励，该银行在长期发展中建立了科学的考核和激励机制，给员工创造了较为公平的工作环境，而在员工培训方面进行的重金投入以及跨国交流的工作机会，也加快了员工成长的步伐，使银行内部素质明显提高，银行业务发展久盛不衰[3]。
三、国内商业银行实施平衡计分卡存在的问题
随着国内经济金融的蓬勃发展，国内一些商业银行也开始应用平衡计分卡进行绩效考评和战略管理，但据了解，大、中型商业银行中，只有中国银行、招商银行和光大银行等少数几家银行近几年来坚持实施了平衡计分卡，其余大多数银行只是在绩效考核指标体系中采用了平衡计分卡的某些理念。无论是坚持实施平衡计分卡的商业银行，还是部分应用了平衡计分卡的商业银行，在应用过程中都普遍感到很困难，执行中主要存在以下问题[3]：
（一）战略制定与战略实施的平衡问题
有引起商业银行由专门的战略管理部门负责制定战略规划，但平衡计分卡的制定由人力资源部来完成，实施则由业务部门来完成，战略制定和执行部门之间缺乏关于战略目标及实现途径的必要共识，且战略管理部门未持续对战略执行情况进行充分的跟踪和评价。
（二）各维度指标间的平衡问题
平衡计分卡的指标选择是非常困难的，需要多方论证才能找出关键指标，各维度指标间的权重也应相对平衡。国内商业银行目前对利润总额和存贷款规模比较看重，通常会在这些指标上赋予更高的权重，忽视了那些有助于银行长期战略目标实现的内部流程维度和学习成长维度的指标。
（三）机构和个人绩效指标的逻辑关系问题
国内商业银行在指标的分解方面还不够科学，有的银行只是简单地先将总指标分解到各业务管理部门，再由各业务管理部门分解到下级经营单位，各部门之间或部门与个人之间的指标缺乏逻辑上的对应关系。
（四）评价结果与员工激励问题
有些银行将平衡计分卡的评价结果主要应用于员工奖金分配，而忽略了绩效管理中计划、辅导、评估、激励四个环节的平衡，因此员工过于关注指标设置、指标值设定以及评分结果，没有将个人日常工作与银行战略目标以及个人职业发展链接起来，难以调动员工积极性。
四、国外商业银行的启示
（一）有效的战略沟通是成功实施平衡计分卡的关键
应用平衡计分卡的商业银行，要充分发挥高层领导者在战略目标分解和战略沟通中的重要作用，要首先提升高层自身对战略目标的理解能力，然后由高层向下层层推进，在执行过程中不断地进行战略传导，直至基层员工。从国外商业银行来看，所有成功的企业都有一个共同特征，就是高层管理人员亲自引导沟通流程，他们把绝大部分时间都花在了与业务单元负责人、一线员工、后台部门员工以及外部供应商的沟通上，而且他们用多种不同的方式反复地去沟通同一个信息，如讲话、简报、内部网站、培训、会议等等。有效的沟通有助于形成民主协商的企业文化，而这正是实施平衡计分卡所需要的企业环境。
（二）将战略与运营链接起来是实施平衡计分卡的保障
正如战略大师迈克尔·波特所说：“有效运营和战略都是卓越绩效的基础……只是两者以不同的方式起作用。”一个好的战略如果没有优异的运营和管控流程就不可能成功实施。反之，优异的运营有可能降低成本、提高质量、缩短流程和时间，但如果缺少战略的愿景和指引，企业就不可能仅从运营改善中获得可持续的成功。国外成功执行平衡计分卡的商业银行，都建立了一套综合完整的链接战略制定、规划和运营执行的管理体系，在执行过程中通过一个正式的沟通流程使业务单元和个人围绕战略协同一致，运用各种管理工具如质量和流程管理、作业成本法、滚动预算等来规划运营，并在实际执行中不断地进行监控和调整。
（三）部门经理在加强组织协同和沟通方面起着重要的作用
平衡计分卡的使用难度是很高的，各战略主题下设置了一个或多个战略目标，还要采取各种行动方案。这些目标和行动方案通常由部门经理们综合各种建议形成，即使是高层制定的目标，也要靠经理们推动执行，并及时反馈。实践中，设定目标和目标值是件困难的事，经理们面临的挑战是如何把最高层的目标在保持逻辑上一致的前提下，分解到各个层面，包括客户、流程和学习与成长角度的衡量指标，如关键流程的绩效、关键员工的能力。如果部门经理本身能力不足，或不理解高层的意图，或无意愿为推进这项工作而加倍努力，那就像一只木桶出现了一块短板一样，无法使协同工作产生最大效益。
（四）商业银行应特别注重风险管理
银行是一个经营风险的企业，在战略制定、规划与运营过程中应时时刻刻关注风险，管理风险。美国富国银行和大通银行尽管也受到了冲击，但由于在业务选择上避开了引爆这场金融危机的次贷业务，在危机中不但很快复元，而且还通过并购其他银行壮大了实力，确保了企业的持续发展。目前这场危机目前仍未好转，且又蔓延到了欧洲，引发了欧债危机，全球经济复苏乏力。经济状况对金融行业特别是商业银行影响是巨大的，加之国内利率市场化改革进程加快，金融监管日趋严格，商业银行更加需要在战略执行中加强风险管理，并提高到中心的位置。
参考文献：
[1]保罗·尼文.平衡计分卡 战略经营时代的管理系统[M].北京：中国财政经济出版社，2003.
【关键词】项目管理 工程管理 应用研究
0 引言
项目普遍存在于企业的各个活动中，这些活动中，尤以工程项目最具代表性，因而也是企业管理者能够与“项目管理”联系得最紧密。事实上，企业的营销管理、财务管理、预算管理、战略管理等都也同样具有项目管理的特征，也可以用项目管理的基本理论为指导，通过项目管理方法实施有效的管理，从而实现企业的发展目标。这表明，项目管理具有广泛的适用性，它不仅适用于工程管理，同样也适用于企业其它方面的管理。
1 项目与项目管理的认识
项目的定义：项目是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性努力。一个项目其基本特征主要有：临时性，独有性，以及逐步完善的特性。有了项目之后还需要对其进行规划、管理，而项目管理的任务则是把各种新知识、新技能、新的技术手段应用于企业实际项目运营中，使其达到管理者预先设定的的最终目标。
2 项目管理理论在工程管理中的应用
企业工程项目管理的流程一般如下：工程战略研究、市场分析研究、可行性分析研究、设计规划、施工计划与图纸、工程项目得实施、完成等一系列阶段和过程，其中每一个阶段的工作都是为下一个阶段打下基础提供必要的前提条件，工程项目每进入一步都需要对上一个阶段进行综合评价，从而为下一个阶段更好的执行提供样本建议和更具体可行的措施。
2.1 可行性分析
工程项目的可行性研究是在项目机会研究和初步可行性研究工作的基础上，通过项目的相关资料、相关数据和调查结果，对项目的经济性（经济效益、社会效益、生态效益）、工程的可实现情况、工程的成本预算情况等进行严格论证和预测研究分析，在此基础之上进而得出该项目工程是否具有可投资的价值。对于工程项目的可行性研究应当达到充分调研项目的各项指标参数，全面反映工程的各方面实际情况，一般要求内容全面、结论充分、数据真实、论证科学。同时工程数据满足设计实现要求，融资方案满足银行等金融机构决策要求，遇有分歧意见的应予以披露，相关协议、意向、政府批文等应当齐备。
2.2 项目规划
之所以要对工程项目进行阶段化的划分主要是在于需要对工程进行整体化的进度、成本等参数指标的实时监控，项目的不同阶段应该为可交付的阶段性完成成果为结束标志，通过设置“门”来检查检验上一个阶段工作任务的执行完成情况. 在对主要工程项目进行划分分解的时候，必须要设置里程碑―――用以提示工程的重大节点或是关键性的任务阶段，这一概念与下面的关键路径往往结合在一起。
2.3 进度规划
对于企业工程项目的进度进行规划也就是预先确定工程的阶段性完成时间安排，确定项目不同完成阶段的工期从而实现对于项目时间的合理、科学、高效的安排，最终实现确定项目进度时间计划表和项目进度基准参照值。运用网络方法规划工程项目进度首先必须要对工程项目进行 WBS 分解，在对工程项目完成工作任务包的分解划分之后，必须对不同的工作任务包进行明确的定义，时间顺序排序以及历时估计，从而形成网络化得工程项目进度图。本文主要以甘特图为例来进行说明，甘特图在许多的文献中也被称为横道图，其横坐标表示的是时间，纵坐标表示的是任务工作量，这种二维图表形象化的表示了任务的进展情况，同时可以展示不同任务之间的关联依赖关系与时间顺序关联，因此在许多的工程项目中被广泛采用。
2.4 绩效考核体系
对于不同的工程项目类型而言（如建筑、电气、软件等等）其对应的绩效考核指标与方式各有差异，但是所采用的主要方法都是一致的，期间一般都是对工程项目的特、工程质量、工程阶段性完成进度、工程成本执行情况进行测算考核。工程项目的绩效考核与评价必须要做到精准化、数量化、具体化，即便是采用定性的考核方式也要结合数学化的指标与参数进行评定，同时要把工程的阶段性完成情况进行比较分析，在绩效考核的基础上动态调整项目的计划，以便应对各种突发的情况与不利因素。绩效考核的一般程序是采集数据―――分析数据―――制定指标―――综合评价―――短期预测，并最终形成绩效考核报告，提出有针对性的改进措施与建议或是意见。
2.5 工程项目成本与进度监控
对于企业工程项目进度管理而言，进度实施跟踪的方式一般而言有形象进度跟踪与绩效进度跟踪两种，形象进度跟踪是利用相关文字、图片和图表的描述对于整个工程进度或是部分工程项目的进度进行跟踪描述；绩效进度跟踪则是运用相关的技术方法和手段对于工程的绩效情况进行实时化的测算与跟踪，其惯常使用的工具有里程碑图、甘特图、绩效报告、S 曲线描述跟踪以及挣值管理技术。对于企业工程项目进度进行说明的方法主要有：项目工程量参数、项目工作量完成值、项目绩效报告书、项目进度预测、甘特图跟踪方法和挣值管理等等。
2.6 工程项目质量管理体系
工程质量管理采用国际上通用的 ISO 质量标准，企业在工程质量管理中应当将 ISO 国际标准作为工程项目质量的参考标准，ISO9000，ISO2000 以及目前我国国内标准 GB/T1900.2000《质量管理体系》，GB/T19001.2000《质量管理体系要求》等这些国际国内权威通用质量标准应当引起企业质量管理部门的足够重视，并在日常的工程项目质量管理工作中将严格执行。
3 结语
现代项目管理理论在工程项目的实践中取得了显著的成果，受到许多国家政府、企业界的高度重视。现代项目管理是将项目管理理论用系统的观点应用于工程管理进行了分析研究，并提出了具体实践中的侧重点，进一步揭示了现代管理在我国工程建筑行业中发挥着积极作用。围绕现代项目管理这一新模式对实施效果进行综合评价，还应了解更多的有助于项目管理者对现代项目管理理论的应用水平及效果加以把握，使其在工程管理中继续发展，推动工程不断进步。
参考文献：
关键词：企业预算管理；业绩评价体系
企业预算是对企业未来的发展和经营状况及成果进行的一种预测分析，那么显然企业预算存在很大的不确定性。要使企业预算更加精确，就要分析出有哪些是不确定性因素，并通过对过去生产经营中的数据进行分析，对历史规律进行总结，找出行之有效的改善方法和规律，把企业各部门的最大潜能挖掘出来，最终实现企业效益最大化即投入产出最大化。
一、企业预算管理
企业预算管理其实就是通过预算对企业的各部门、各单位的财务和非财务资源进行均衡分配、考核、控制，实现对企业生产经营活动的有序组织和有效协调，完成企业既定的战略目标实现投入产出最大化。企业预算管理涉及到企业生产经营活动的整个过程和全体员工，在开展企业预算管理时，具体应从以下四个方面进行。
（一）组织机构要明确
明确的组织结构是企业进行预算管理的重要基础和保障。组织机构的设置主要包括了各预算机构的设置、各机构的职能范围、责任单位明确划分、明确企业各部门职责。
（二）建立并完善程序和流程
首先应对企业的管理、企业的各项业务以及企业财务的情况充分的了解，然后对全面预算管理方案各环节的流程精心设计。预算管理方案流程：明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核、审批、预算执行与管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。
（三）实施全面的预算管理
首先根据预算管理的原则、具体方法、详细流程进行编制企业预算，然后根据预算对相关的责任单位和个人进行考核。实施全面预算管理的意义在于：能够落实各级管理人员的责任以及工作目标，保障了企业经营目标的实现；使各项支出的审批程序更简单，从而增加了决策效率，使企业在竞争激烈的市场环境中有立足之地和发展空间。
（四）完善企业的内部管理系统
企业的内部管理系统不但注重整个流程的管理，更加注重量化各项指标，尤其是一些对财务状况有重大影响的指标。在企业执行预算的过程中就能够做到让成本与费用的支出更合理，减少财务部门和业务部门之间的摩擦和矛盾。总的来说预算为企业绩效考核提供了重要依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。
二、业绩评价体系
（一）建立一套财务与非财务评价指标相结合的企业业绩评价体系
所谓非财务指标是指利用财务报表以外的企业资料用非货币方式计量的各项指标，例如：生产过程中有害物质的生成量、污染的控制程度、产品销售所占的市场份额、顾客对产品质量和服务的满意度、员工的平均工资水平等等。可见对非财务指标的评价和控制能够起到对财务指标自身不足的弥补。
（二）平衡计分卡
简单来说平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它的主要优点有：1.平衡计分卡实现了财务指标和非财务指标的完美结合，不但弥补了财务指标在客户、工作人员、供应商、业务流程、技术改革创新等方面所表现出的不足，而且增加了客户、内部运营、学习成长这三个层面上的非财务指标。2.平衡计分卡更注重企业的长期目标和行为而不是企业的短期目标和行为。通常财务的评价指标是以曾经的信息为依据，其对企业内在潜能和发展空间无法做出正确评价。但非财务的评价指标则不同，它能够对公司未来的业绩水平和效益有很好的权衡。例如：对顾客满意度的投资不是浪费时间和资源，相反是为企业培养了忠诚的客户，减少了开发新客户所需的成本，从而能够为企业带来长期收益。可以说平衡计分卡着眼于实现战略目标的高度，并从竞争需要的角度出发，实现了企业长期战略和短期经营活动的紧密结合。3.平衡计分卡对企业可持续发展能力的评价高度重视。平衡计分卡共设置了四个层面有：财务、客户、企业内部运营、成长。通过这种综合性的业绩评价系统，能够使企业实现长期目标和短期目标之间、内部和外部之间、结果和原因之间、主体和客体之间的动态平衡。它把战略目标、生产经营过程和管理人员紧密的联系在了一起，实现了动态评价与静态评价的统一。
三、预算考核的原则
（一）编制和考核目标要一致
如果编制和考核目标不一致会导致，一方面企业的预算管理部门工作被动，没有明确的方向；另一方面企业预算管理的责任中心不知如何是好。预算编制和考核目标之间存在实质的矛盾，即预算编制指标的单一性和预算考核指标的多样性之间的矛盾。要妥善的解决二者之间的矛盾，一是增加预算编制的目标；二是减少预算考核指标。但需要明确的是增加预算编制目标，会使预算编制成本大大提高，所以预算的编制和预算的考核务必要在二者差异的基础上进行有效协调。
（二）薪酬挂钩的范围与方式
预算考核中，薪酬挂钩的范围主要有两种：一是预算考核的结果只和责任中心负责人的薪酬有关；二是预算考核的结果和责任中心的所有工作人员的薪酬有关。在预算考核中薪酬挂钩的方式，意在解决预算考核结果的使用方式问题，那么通常采取两种方式：其一，只把预算的考核结果作为企业绩效考核的一部分，需要和其他考核综合使用；其二，把预算考核结果单独使用和责任中心的薪酬进行直接挂钩。
结束语：
综上所述，预算考核的执行过程应该是一个动态过程。如果是在期中进行预算考核，那么预算考核的结果只能单独使用和责任中心薪酬直接挂钩，如果是在年末进行预算考核，可以将预算考核作为一部分和其他考核的结果综合来使用。（作者单位：吉林吉恩亚融科技有限公司）
参考文献：
[1] 郁国培.非财务指标在商业银行业绩评价中的应用——我国商业银行平衡计分卡应用研究[J].金融理论与实践，2007，（02）.
[2] 王昌银.企业业绩评价方法改进的探讨[J].安徽大学学报（哲学社会科学版），2008，（05）.
应该说，随着我国商业银行内部对操作风险管理的日益重视，随着信息化水平的不断提高，随着对操作风险防范的手段和工具日趋先进，随着业务人员的能力和素质改善，商业银行操作风险管理水平特别是在国际贸易融资领域的管理能力，确实有了显著的提高，如建立了结构清晰的贸易融资操作风险管理架构、以风险关键指标检测为基础加强了操作风险实时性监督、强化和落实了操作风险事故报告制度、集中进行了操作、管理、监督三条防线的建设、建立了针对业务流程的事后监督机制、构建了系统瘫痪和软硬件故障的应急系统。但不可否认的是，由于国际贸易融资业务随着国际金融市场和贸易市场的发展不断呈现新的内容和形式，其对银行内部业务管理，特别是操作风险管理提出了更多的要求，同时现存的商业银行操作风险管理体系还远未成熟，因而现行的国际贸易融资业务操作风险管理体系存在诸多问题，都有待进一步的修正和完善。
1．操作风险的标准化管理不能完全反映国际贸易融资业务特征目前商业银行的操作风险管理体系和标准化内部控制机制，实际是针对银行所有业务而设计的，因而更多的提炼了各业务种类的共性环节施加风险管理，其虽然易于推广和统一，但也存在对具体业务特征反映不足，进而无法对实际业务特殊和具体的操作隐患实现有效监督的问题，具有具体业务特征的操作风险的识别与控制能力还显不足。例如，操作风险指标监测中，国际结算差错率、单证相符率与储蓄环节的补打储蓄凭证交易数量、异地通存通兑冲正交易数量等指标等权重纳入到各分行操作风险管理水平评估中，而实际上，相对后者而言，国际贸易融资领域的监测指标可能具有更高的隐性损失和资金风险可能，且从性质上看，其错误也往往难以有效修正和弥补。此外，相对一般信贷业务而言，国际贸易融资业务具有更高的信息不对称程度，资信审核、担保和质押及第二还款源管理难度较高，因而容易出现较高的差错率和违约风险，将之与一般信贷业务在相同标准上进行风险管理水平的比较，也不利于相关业务人员的管理和激励。
2．国际贸易融资操作事故的责任追究机制有待健全国际贸易融资业务作为多部门、多流程的业务门类，较易出现操作风险和事责后移的情况。这往往使得一旦出现操作事故或者操作风险暴露，难以清晰的进行责任倒究，使得事后惩戒流于形式，又或者仅依据操作规范是否被违背而处罚当前经办人员，形成了责任认定不清，最终影响到银行内部团结和管理效率。例如，融资业务由于伴生着丰厚的结算收益，且风险较小，贷前授信部门往往倾向于过度宽松授信，进而将风险转移到贷后管理环节，在风险转移的同时也伴随了责任的转移，最终影响业务流程的有效衔接。虽然银行业为克服前后台推诿和权责不清，普遍采取了责任上移即上级审批制，但依然难以克服在国际贸易融资领域的责任认定和操作风险管理难度。
3．缺乏高效和分工明确的操作风险管理架构目前商业银行操作风险管理架构虽已表现出较好的管理效应，但在部门间风险信息传递、风险管理协作等方面还存在较多问题。其主要表现在部门及机构间操作风险管理职责分散，虽然有操作风险管理委员会进行统筹管理，但其仅仅局限在重大事件处理和基础的管理措施及方针确定，大量的微小或日常风险管理内容仍主要集中在各业务部门和支行，缺乏负责统一协调。操作风险有人员、系统、流程和外部事件等四类因素引起，几乎涉及到银行的各个职能部门。从目前管理来看，不同类型的操作风险由不同的部门负责，比如安全保卫部门负责安全保卫方面和外部人欺诈的操作风险，内控部门负责常规业务操作性风险和内部人管理，科技部门负责系统及软硬件方面的风险管理。但在实际国际贸易融资业务的风险管理中，有时又需要依照业务流程而非风险因子来进行风险管理职能划分，像贷前和贷中风险归入信贷部门，结算环节风险隐患属于国际业务部和结算中心，贷后管理又更多的应纳入到会计部门，这种条块分割的业务管理需求造成了部门间职能重叠或者空白，也导致不同职能部门之间难以进行明确的责任划分和有效的沟通，进而产生致政出多门、各自为政的混乱管理局面，使操作风险管理制度缺乏整体性和协调性。
二、国际贸易融资操作风险管理体系优化的对策和建议
以下对商业银行国际贸易融资操作风险管理体系提出一些建议，期望能够对提高商业银行融资业务风险管理水平，保证国际贸易融资业务的健康发展提供帮助和有价值的启示。
1．构建业务导向的国际贸易融资操作风险专有管理架构目前商业银行的操作风险管理结构，虽然可以发挥管理成本低、信息传递通畅、管理体系成熟的优势，但在涉及多部门的国际贸易融资业务领域，也突出暴露了其职能边界不清、管理存在空当、管理效率低下的问题。因此有必要成立一个专门针对融资业务风险管理的部门，打破目前层级管理结构,构筑垂直的、报告线路清晰的操作风险监控组织结构。其要独立于当前的风险管理部门结构，并独立的领导及控制涉及国际贸易融资业务的全部风险管理及审计活动。这种独立性具体应体现在对人员的垂直管理和资源的统一配置上,同时体现在报告线路的通畅无阻上。可考虑由总会计师或审计总监任融资业务风险管理主席，在现有职权范围内能够越过实际业务部门领导直接实现融资业务的操作风险管理与监控。下辖的专职风险管理人员有权进驻主要业务领域与客户经理“双向作业”,体现风险管理对业务过程的“全程渗透”及跟进,这样可有利于决策层对国际贸易融资业务经营真实信息的获取,并能够及时制定和调整对重大风险隐患的控制措施。
2．进一步健全和完善风险管理的相关考核机制科学合理的业绩考核和风险管理机制是提高风险管理水平的重要支撑。为此，融资业务部门必须切实转变观念，在对部门员工的考核上，结合融资业务的具体特征，积极推进使用经过风险调整后的利润或收益指标，处理好适度压力与科学有效的规则设定的关系，科学设置规范合规与操作风险考核内容在业绩考核体系中的权重，正确处理业务拓展、业务熟练、业务量与风险防范之间的关系，寻找发展与风险的平衡点，消除因绩效考核办法的不合理和扭曲的激励机制所产生的风险隐患。积极推行融资风险管理、合规业务行为与员工绩效考核挂钩的激励方案，对发现重大操作隐患或重大违规行为、成功堵截案件以及对完善案件防控机制建设有重要贡献的员工，应在考核中予以体现。通过科学的激励约束机制使各级员工克服重业务、轻管理的思想束缚，从思想上端正经营考核与风险防控的辩证关系，在行动上推动制度从墙上或手册中走出来，变为岗位强制性的约束力。
3．进一步加强操作风险监测管理进一步完善操作风险监测指标体系，集中资源进行操作风险指标监测的上传下达传递渠道建设，简化上报手续，优化报送效率，努力做到基层业务单位出现操作违规和操作风险指标异常，可以在一个工作日内，报告到风险管理委员会的最高管理层面上，同时努力提高操作风险管理报告质量，做到不隐瞒、不夸大，在分行内部成立专门的操作风险量化指标监测部门，加强对操作风险的自我监测预警和量化分析，密切关注行内操作风险管理动态，注重执行层面的风险识别、评估、分析和上报汇总。做到对相关风险点进行全面评估，识别风险产生的原因及表现形式，识别每一重要业务活动目标所面临的风险，估计风险的概率、频率、重要性、可能性及风险所造成的危害。力争实现能够在业务开展前，就测定出预期和隐性风险指标，并能够在业务发生后对风险进行监测。进而以此为基础强化控制措施，有效防控各类操作风险及案件事故的发生。
4．努力实现后台集中化处理按照“机构扁平化、业务垂直化”的管理思路，针对国际贸易融资的业务和风险管理特征，将有条件的业务和流程管理剥离和集中到中后台处理。以实现“两个集中”，即远程集中监控，后台集中对账。①远程集中监控。包括集中业务授权、集中录像监控、重点风险指标的集中监控。集中业务授权是以分行为单位设立一个统一的业务授权中心，负责重点业务和高风险度业务的集中授权和集中管理；集中录像监控是对一些重点部位和一些重点时段，通过监控录像实施监控，力争实现对前台经办业务“日常随机，定期覆盖”抽查；重点风险指标的集中监控是指运用操作风险关键风险指标（KeyRiskIndicatorKRI）方法，设立关键风险指标（例如：业务差错率、单证相符率等）。由分行集中进行定性或定量持续跟踪监测和早期预警，加强事前预防。②后台集中对账。主要指银行与外部公司客户对账（银企对账）。后台集中对账是在大连分行下设立一个外部客户对账中心，实现授信、账务核算、金融交易与对账相分离，上门对账与所经办业务相分离，对未达账和账款差错的查核工作不返原岗处理。
根据x邮金管[20*]96号《关于转发xx银监分局%26lt;关于对辖内银行业金融机构落实案件风险防控措施情况开展调查的通知%26gt;的通知》文件要求,我局立即组织相关人员学习,并结合邮政金融机构风险管控实际,认
真按照《xx银行业金融机构案件防控工作必备指引》做好自查工作，现将自查的情况汇报如下:
一、坚持按照《xx省邮政金融资金安全检查处罚试行办法》和《xx省邮政储汇资金票款安全连锁责任制》以及《xx州邮政金融业务稽查方案》等重要文件，对邮政金融资金实施有效监控，促进邮政金融业务稳定、健康发展。
二、认真开展省、州局安排的“对银行帐户管理及大额现金交易排查”、“对工资业务进行排查”、“防范银行业金融机构内部职工挪用资金买彩票案件”、“中间业务专项检查”、“排雷行动”、“金秋行动”，以确保邮政储汇资金安全，捍卫经营成果。
三、认真落实资金票款安全局长负责制，实行储汇资金安全管理责任制，年初层层签订《xx县邮政局金融资金安全责任书》。成立有专门的案件防控领导小组，明确工作职责，实行绩效考核制度和问责制度。认真执行人员排查制度，全面施行轮换岗计划。建立了举报制度，每个职工均发有举报卡。
四、严格按照省局和州局的要求的频次和内容开展储汇稽查工作，采取突击检查、专项检查与常规检查相结合，对查出的问题和资金安全隐患进行追踪整改、督促落实。
五、认真按照《关于印发%26lt;xx州邮政金融内部控制评价试行办法%26gt;的通知》（x邮金管〔20*〕105号）和《xx州邮政金融内控制度评价、现场处罚标准及打分表》要求，积极开展邮政金融内控评价活动。在开展内控评价的同时，对中间业务管理、网点三级权限管理、电子稽查和智能令牌管理、支票印鉴分管、出纳库存现金、银行账户、大额权限审批、特殊业务处理、重要空白凭证管理、金库“五大制度”、押运钞管理、营销排查等高风险环节开展经常性的检查，及时排除资金安全隐患，确保储汇资金安全。
六、为强化邮政金融管理，结合本局实际，先后修定了《xx县邮政局储汇资金安全管理办法》、《关于对邮政储蓄大额现金支付实行分级审批制度管理的通知》、《调整20*年储汇周转金定额明确超限提款权限的通知》、《金库管理考核办法》、《xx县邮政局金库管理、上下班接送安全综合考核办法》以及各项应急预案。
七、不足之处：一是部分班组、支局长以及相关管理人员未认真履行检查职责；二是稽查人员杂务较多，稽查频次和质量未达到要求，稽查深度、力度不够。三是操作风险管理制度不够完善，制度执行不力。四是安防设施不达标，网点人员配备不足。五是保险业务管理较混乱，缺乏相互监督和制约机制。
通过开展此次自查活动，认真对照《指引》和相关案件防控规定要求，努力做到进一步加强案件防控工作，建立案件防控长效机制，进一步做好案件防控基础工作，完善制度和措施并提高执行力，确保我局邮政金融业务持续、快速、健康发展。
关键词：BT项目 财务风险 财务风险控制措施
中图分类号：F234.4
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）05-165-03
BT是由BOT演变而来，英文简称“Build-Transfer”，即“建设――转让”的意思，是20世纪80年代初国际上出现的一种新型的利用非政府资本进行基础设施项目投资的方式。即政府通过特许协议，引进民间资本参与政府基础设施项目建设，项目建设完工后，与该项目有关的权利由政府赎回的一种项目投资方式。在我国，业主通过公开招标的方式确定建设方，由建设方负责项目资金筹措和工程建设，项目建成竣工验收合格后由业主回购，并由业主向建设方支付回购价款的一种融资建设方式。本文通过对BT方式及其财务风险进行了深入分析，并结合自身实践经验，提出了BT项目财务风险控制措施。
一、BT方式、特点及意义
1.BT的几种方式。（1）完全BT方式。完全BT方式是指通过招标确定项目建设方，建设方组建项目公司，由项目公司负责项目的融资、投资和建设，项目建成后由业主回购的形式。（2）BT工程总承包方式。BT工程总承包方式是指通过招标确定项目建设方，建设方按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等实行全过程的承包，并承担项目的全部投资，由业主委托指派工程监理，项目建成后由业主回购的形式。（3）BT施工总承包方式。BT施工总承包方式是指通过招标确定项目建设方，建设方按合同约定负责工程施工及投资，项目验收合格后由业主回购的形式。
2.BT项目的特点。（1）BT参与主体的特殊性。参与BT项目的主体分为业主和工程建设方。业主方一般为政府、政府组成部门，或者政府投资设立并承担基础设施建设职能的国有企业，具有其特殊性：既是一个工程建设企业地位平等的合作伙伴，又是一个项目具体实施的监督者，具有双重身份。建设方主要为具备一定投融资能力和建设资质的投资公司、建筑企业。（2）BT投资客体的特殊性。BT投资客体的特殊性在于：一是BT项目的客体为基础设施，如城市轨道交通、桥梁、公路等，不同于其他投资项目，属于社会公用事业，政府对其享有绝对建设权和所有权；二是BT投资客体的所有权存在转移性，即业主通过合同方式把某一重点项目的投资、建设的权利和责任转让给建设方，建设方在合同规定的时间内，拥有该项目的所有权，项目竣工验收合格后，业主回购项目并获得项目所有权。（3）BT参与主体法律关系的复杂性。BT项目涉及融资、投资、建设、转让等一系列活动，参与方包括政府、项目业主、建设方、施工企业、材料供应商、融资担保人、保险公司以及其他可能的参与人，从而形成了众多当事人或参与人的错综复杂的法律关系。（4）BT方式的和约性。BT所涉及当事人的权利义务关系主要是通过合同确立的，其中包括贷款合同、建设合同、回购协议、回购资金担保、完工履约担保以及联合体协议等，是一系列合同的有机组合。
3.BT项目的意义。（1）优化资源配置，合理分散风险。利用BT模式有利于解决基础设施不足与建设资金短缺的矛盾，引导和吸纳社会资金向基础设施投资流动，使之成为新的经济增长点，实现基础设施建设的良性循环。从而优化配置社会生产要素和有限资源，合理分散和分担风险，减少社会净损失。（2）提高运作效率和质量，减少社会损失。BT投资项目一般为经济发展的社会急需项目，采用BT模式，有利于在投资建设中引进先进的技术和管理方法，有利于改善基础设施建设投资结构，使项目尽早建成，发挥作用。在各方互利互惠的前提条件下，发挥自身的优势，提高项目本身的运作效率和质量，减少社会损失。
二、BT项目财务风险种类
作为资本运营的一种方式，BT已在基础设施投资建设中取得了一定的成功，企业通过对自己投资的项目施工，实现了由信贷资金到投资资金再到经营资金的良性循环，并从中赚取了一部分利润。与传统工程项目相比，BT项目具有规模较大，投资较多，建设周期长等特点，且BT项目的融资、投资、建设、转让等一系列活动对财务管理业务范围、财务管理控制制度及宏观战略能力提出了更多的课题与挑战。由于我国公路BT项目模式起步较晚，管理制度规范及理论研究严重缺乏，导致BT项目也面临较大的财务风险。
1.融资管理风险。由于公路BT项目的资金需求量大，融资负债比例高等特点，极大地增加了其融资管理风险。而目前大多数公路BT项目公司处于的融资能力过分依赖集团公司，项目融资渠道较为单一、且融资负债结构、利率结构缺乏合理性、融资规模未能与BT工程项目规模相匹配，以至于加大项目公司融资负债成本，甚至造成无法偿还到期债务的违约风险。
2.法律诉讼风险。由于我国公路BT模式出现时间较短，目前我国尚没有相应的法律法规，政府、相关单位以及项目建设方均缺乏相关管理经验，而BT模式中相关主体法律关系，合同关系的特殊性和复杂性，导致项目融资、工程管理监管难度大，增大项目回购、税务筹划等诉讼风险。
3.营运资金管理风险。营运资金，从会计的角度看，是指流动资产与流动负债的差额。由于财务人员缺乏对营运资金的认识与重视，未能正确处理好流动资产、流动负债的关系，即无法很好地进行资金筹措，控制流动负债规模比例，同时未能加强流动资产管理，无法做到有效利用资金，导致资金闲置和紧缺的情况时有发生。
4.财务预算管理风险。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金做出具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。鉴于公路BT项目综合性、复杂性等特点，全面预算管理下的财务预算管理意义尤其突出。我国现有多数BT项目公司未设立专业的预算管理组织，没有做到全员参与、部门配合，没有按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，而是单独由财务部根据上级制定的总指标编制财务预算，缺乏科学依据。财务预算的执行过程缺乏控制及适时调整机制，导致财务预算缺乏可操作性，从而降低企业资金预算管理及盈利能力。
5.财务内控考核制度风险。（1）财务内控制度风险。由于我国还没有专门的部门和相应的法规来规范BT项目财务管理，BT项目相关财务管理研究亦处于真空状态，导致BT项目财务内控制度缺乏理论指导。多数项目公司在制定财务内控制度时往往陷入“摸索”困境，从而导致专业人员不足或设置不合理、职责分工不明、财务监控力度降低。（2）财务考核制度风险。目前BT项目的业绩考核办法仅限于上级母公司对子公司的业绩考核，并不适应BT项目特点，尚未对BT项目公司制定独立的业绩考核管理办法，BT项目公司也未形成自己的业绩考核体系。且现在考核制度中往往存在以下问题：赢利性指标与流动性指标、结果性指标与过程性指标不均衡；强调了对赢利性指标的关注，如利润指标，但对资产的质量和流动性等指标关注不够；现行绩效考核指标体系没有非财务指标与财务指标的均衡，非财务指标所占权重较低。
6.项目回购风险。BT项目是政府引进民间资本参与政府基础设施项目建设，项目建设完工后，由政府赎回的一种项目投资方式。而项目能否成功回购取决于政府信誉、财政实力、回购时间、回购协议等因素。鉴于政府或相关部门具有BT工程合作者与监督者等双重身份，而BT项目相关法规及第三方监控机制的极大欠缺，当政府出现信誉或财政危机时将直接导致BT项目回购面临极大的违约损失风险。
三、财务风险控制措施
1.强化风险控制意识，提高财务管理人员素质。树立科学的风险应对策略，制定切合BT项目实际的人力资源政策，针对BT项目特点，不断优化财务人员的结构，包括财务人员学历结构和职称结构的优化，具体的优化办法是“引进一批，培训一批，投入一批”，加强培训投入针对性，提高BT项目财务管理者综合素质。
2.加强BT项目融、投资管理，构建财务资源配置体系。（1）区分不同融资渠道，加强融资管理。BT项目融资主要包括股本资金(股东投入的资金)和债务资金。项目公司应以特许权协议为基础安排融资，分别不同来源加强项目资金的筹集和管理。一是加强股本资金筹集，提高项目公司偿债能力。项目资本金是指在投资项目总投资中，由投资者认缴的出资额，对投资项目来说是非债务性资金。项目公司对股东投入的资本金依法享有经营权。在项目建设期内，投资者不得以任何方式转让或抽回，同时项目公司不承担这部分资金的任何利息和债务。股本资金对BT项目形成一种良好的激励机制，对贷款银行为项目安排融资起到推动作用；股本资金的投入提高了项目债务承受能力，促使项目公司及其投资者按照施工计划、预算完成项目建设，促使项目公司更有效地经营项目。二是制订合理融资方案，降低债务资金风险。项目公司应制定科学合理的融资方案，在确定项目融资方案时，应对项目有关的风险因素进行全面分析和判断，充分考虑项目的投资结构、贷款资金需求数量和时间、融资费用等因素，必要时可以聘请专业融资顾问对项目的融资能力以及可行融资方案做出分析、比较，合理选择和设计项目的融资结构。高度重视贷款合同的签订，包括重点关注贷款利率及结构、项目公司提款时间条件、借款期限以及所涉有关担保等条款。按照有关协议和项目建设的实际需要，合理安排资本金和贷款资金的到位时间和数量，做到既不因资金短缺而影响项目的建设，也不因资金闲置而增加项目融资的成本。
3.建立投资的可行性分析、决策制度，降低项目投资风险。投资决策之前必须对拟投资项目概况、实施方案、资金来源及筹措方式、预计的现金流量、经济效益评价以及投资相关风险等指标进行可行性分析，对于重大投资项目还应当向相关专家进行咨询或参与评估论证。建立投资决策制度，严格按照决策程序进行方案审批。明确投资项目的责任落实，强化投资风险意识。
4.构建全面预算管理下，以资金管理为中心的财务监控体系。（1）建立健全全面预算管理制度，提高项目公司盈利能力。全面预算管理是指以目标利润为导向，对公司持续发展相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算包括营业预算、生产预算、资本支出预算和财务预算。建立健全预算控制、预算差异分析和预算修正体系，对预算的执行情况定期进行检查和分析，同时建立预算考核和奖罚机制，有利于保障BT项目管理层将预算管理落到实处，提高项目盈利能力。（2）强化营运资金管理，提高资金使用效率。营运资金主要表现为现金，因此，加强现金管理、保证现金安全、提高现金的使用效率是营运资金管理的主要内容。通过成本分析模式，或存货模式，降低现金的持有成本，提高使用效率。一是建立切实的资金预算管理制度；二是合理利用信用资金。
5.优化审计管理组织结构，健全内部控制审核制度。针对BT项目公司人员需求及项目特点，构建科学的人才引入、培训机制，改变内部审计人员的单一结构，使其来源多样化，既要有经验丰富的专业人才，又要有熟悉BT项目经营管理活动的人才，形成由审计、会计、法律、经营管理、计算机工程等人员组成的有机整体。在机构设置与人员安排上，按需要分别配置相应人员，针对相应的岗位明确职责，并履行严格的考核制度，通过内审工作及时发现企业在执行内控制度过程中出现的各种问题，向管理当局提出改善意见，健全内部审计监控制度。
6.建立健全内部绩效考核机制，提高项目管理水平。结合BT项目模式先建设后移交的特点，制定符合项目公司实际的绩效考核体系，改善集团公司内过分注重结果考核的绩效考核体系，强调过程考核与结果考核相结合，考核结果与奖惩相挂钩的原则。将考核分为建设期年度考核、建设期全面考核。建设期年度考核是对项目的年度管理绩效、管理行为的考核；建设期全面考核是在项目完成建设任务后，对项目建设期作出一个整体性的评价。在项目公司内部审计制度中引入绩效考核审计制度，加大内部审计力度，确保绩效管理的公平、公正和有效性。
7.建立健全专项监控措施，降低公路BT项目回购风险。公路BT项目回购是决定BT项目成败的重大要素之一，而项目回购的成败又受各种因素影响。如果项目建设方未能引起充分重视或采取必要防范措施，极易造成“竹篮打水一场空”的被动局面。建设方应当采取专项监控措施，保障BT项目顺畅回购，实现利益最大化。如：在BT项目协议签订前，设立项目专业评估小组对包括政府信誉、财政状况、项目建设资金规模、资金回购期限、利率以及项目回购方式等内容进行系统分析评估。如有必要，还应当向专业投资机构进行咨询。在BT项目建设期间应当及时了解政府相关政策及财政预算情况，设立预警分析系统对相关信息及时过滤分析后，向集团总部发出预警信息，及时调整管理策略，保障BT项目顺畅。
四、结论
BT项目在我国起步较晚，缺乏法律法规、理论指导，社会监督机制不健全，加之BT项目的特殊性，导致BT项目财务管理面临严峻挑战，引发包括资金管理风险、法律风险、财务内控风险等多种财务风险。通过对BT项目特点及财务风险种类研究分析，有利于BT项目建设投资方及项目公司强化财务风险意识，合理构建财务资源配置体系和财务监控体系，采取切实有效的针对性风险控制措施，进而有效防范、控制BT项目财务风险。
参考文献：
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5.郭捷.项目风险管理[M].北京:国防工业出版社,2007
（1）会计工作方式发生变化。
企业会计业务的主流程最大程度地标准化和规范化，大量的业务数据通过网络从企业营销、采购、仓储、生产、质检、技术、设备动力等管理子系统直接传输到财务部门，经账务系统自动处理后，生成XBRL格式的会计数据，通过公共接口与企业内外部系统相连接，为会计信息使用者提供数据。会计数据处理中人工干预大大减少，且信息以电子数据形式保存在云平台。
（2）会计信息的利用程度与共享方式发生变化。
首先，开放的现代会计信息系统带来高度的信息共享。企业内部各职能部门可以通过会计信息系统及时了解、使用会计信息。其次，采用通用的XBRL格式语言披露会计信息，实现数据的集成与最大化利用，通过外部接口可直接为企业外部使用者诸如商业银行、税务机关、供应商、经销商等读取及进一步处理，提高工作效率。
（3）财务会计与管理会计逐步融合。
随着云计算、网络技术发展，会计人员从手工劳动中解放出来，管理角色也在转换。同时，内部管理需求将催生更多的管理模块，各部门从云平台抓取所需的会计信息，通过加工分析后提供给会计人员做更细致的管理分析，会计信息处理与管理会计的专业分析逐步智能化、一体化。
2会计信息化的发展对内部审计的影响
（1）内部审计环境发生了变化。
会计工作模式发生重大变化，企业整体管理模式发生变化。企业管理理念、业务流程经过调整，内部审计面对的不再是如山的凭证、厚厚的账册和成堆的会计报表，而是内外共享的信息系统平台提供的会计信息。会计信息系统突破了历史的、滞后的、货币计量甚至会计分期的限制，提供实时的、货币与非货币计量的、相关度高的各种会计信息；为满足内部管理需要，还能提供跨期的或者任意会计分期下的会计数据。
（2）企业内部控制发生变化。
首先，内部控制形式发生了变化。在手工会计工作环境下，不同岗位的会计人员在职责范围内工作，通过签章明确，通过职能分割、人员分工形成内部控制体系。在会计电算化工作环境下，通过授权控制，外加记账凭证签章明确。而在会计信息化下，会计、管理和业务一体化，岗位分工、授权控制、全面预算、文件记录等都以数据形式存在，而且，会计内部控制已经不再局限于会计核算部门。其次，内部控制制度在内容、层次、深度上需要不断得到丰富、完善和深化。内部审计人员面对是电子签名、流程、表单以及其他终端输出。流程控制和内部控制制度的执行，对传统职责分离的控制审计在实际中很难找到审计线索，而是更多地依赖计算机本身的程序。企业如果对操作员的权限管理松懈，操作员就可以以不同的身份进入系统并进行不同的操作，岗位责任制控制将名存实亡。
（3）内部审计风险进一步加大。
由于内部审计目的是评价和改善风险管理、控制公司治理流程的有效性，提高企业经济效益，当审计环境与企业内部控制发生变化后，内部审计风险进一步加大。首先，会计数据来源复杂、自动处理，如若设置与控制环节不够完善，出错后果更为严重，且不容易查对。其次，审计面对的内部控制风险测试的难度加大。不管是进行符合性测试还是实质性测试都很难把握固有风险的评估。比如在信息化过程中管理人员（不仅仅是会计人员）的业务能力不够、计算机系统“防火墙”受到破坏、计算机病毒、电源故障、操作失误、程序处理错误和网络传输故障都会造成实际数据与电子账面数据不相符，增加了固有审计风险。再次，审计人员由于自身业务水平跟不上信息化技术发展而不能发现审计线索，不能发现财务报表实际存在的重大错报、漏报的风险。另外，企业管理系统以及会计信息系统软件的更新升级，也会增加审计检查风险。对账户或交易的重大实质性测试往往离不开企业的历史数据，软件版本的更新、平台的迁移都会对新旧数据产生不同程度影响，带来检查风险。
3企业内部审计的适应对策
3.1认真开展会计信息化系统安全评估
会计信息系统在企业管理系统中的重要地位毋庸置疑，如果会计信息系统安全性不能得到保障，内审工作也就无从谈起。企业应该借助专业的网络安全公司进行网络安全评估。主要抓好以下几方面安全评估工作：
（1）评估企业内部管理系统是否存在安全隐患。
会计记录来源于原始业务数据，网络开放性、数据共享性使得内部人员对原始数据的修改或删除可以不留痕迹。内部审计机构配合网络安全公司首先要梳理明确业务流程，然后对被测试系统做系统分析，分析其架构、软件体系以及程序部署等，再对被测系统做系统安全分析，进行安全建模，明确本系统可能受到的潜在威胁，最后需要剖析系统，确认有哪些攻击界面，根据测试方案进行测试。
（2）评估与企业外部对接环节是否存在安全隐患。
银企互联的技术已应用于企业委托收款与支付环节，网上银行业务的开展实现了银行和企业财务系统的平滑对接，企业通过财务系统中的操作可以直接完成银行账户资金的管理和调度。网上银行业务环节既有网络系统的安全问题也有操作控制的安全问题。数字证书、电子银行口令卡都是在企业管理系统内部共用的环境下使用，恶意的攻击侵入与无意的错误操作都有可能发生，导致企业财产受到损失。内部审计机构要配合网络安全公司对重点部位或者系统关键点实行渗透测试，渗透测试考虑的是以黑客方法，从单点上找到利用途径，主动发动攻击侵入系统，以测试系统关键部位是否安全，这种测试可以更直观地帮助企业提高认识，也能解决一些重要问题。
（3）制定防范措施。
经过安全评估，内部审计部门应该对企业整体系统架构、安全编码、安全测试、安全测试覆盖性、安全度量等多个因素有全面的认识，清楚会计信息化系统的安全威胁所在，协助网络安全公司提出解决方案，修补漏洞，参与制定安全防护措施。当企业管理系统或者会计信息系统软件更新升级时，做数据备份的同时还需要重新评估整体安全性，进行必要的实质性测试，否则会带来不可知的检查风险。
3.2加强企业内部控制的评审，降低控制风险
内部审计是评价企业内部会计制度健全与否，控制程度如何的主要手段。内控措施包括制度控制和程序控制。
（1）程序控制方面主要选择理想的审计软件或者对现有的审计软件进行二次开发，以适应会计信息化环境下的审计需要。
理想的审计软件应该是一个会计信息化系统评测、审计技术分析、内部绩效评价与考核等多种功能技术的集合体。它可以与管理系统直接对接，为子系统提供评测，直接取数，对财务数据开展分析、测试、计算处理、稽核，可以自动生成一部分审计工作底稿。经过对审计项目参数设置，提供绩效考核各种指标。内部审计注重对绩效考核体系的构建及绩效评价指标考核的全程监控，更好地发挥内部审计在改善经营管理和提高经济效益方面的作用。
（2）制度控制方面主要做好权限密码管理，针对数据异常错误和联网传输问题采取相应具体措施。
包括：分配设置责任中心和操作权限密码，降低约束机制失效可能性；提高网络通信效率和效果，降低软件出现异常错误的可能性等。企业信息化初期建设阶段，关注会计信息系统的操作风险，随着试运行结束，在磨合期段后段，注重控制的流程、内控漏洞防控。
（3）在内部绩效考核审计方面注重实时、全面、增值，从单纯的查错防弊向促进提高管理水平转变。
第一，利用企业管理信息系统，结合内控制度审计，重新设计考评制度，评价企业内控制度的健全性和有效性，为改进内控管理服务。第二，利用企业管理信息系统，开展对专项业务活动的审计，要优化考评流程，实时、动态地考评被审计部门规章制度的执行情况、管理职能的发挥情况、管理措施的有效性等。第三，根据企业的内审环境，建立一种类似平衡计分法的评价模式，对照预算指标、安全生产目标等方面的业绩指标，对各部门和员工当期业绩进行考核和评价，兑现奖惩。
3.4提高审计人员的综合素质和专业技能主要做好以下几个方面：
（1）提高内审人员的专业知识和技术水平。
会计信息化带来新的工作理念和模式，它要求内部审计人员不断更新自己的知识结构，必须熟练掌握审计标准、程序和技术，并运用到实际审计业务中。内部审计人员同时要熟悉会计准则和技术，必须理解管理原则，从而认定和评价偏离良好经营惯例情形的重要性和重大性。内部审计人员只有通过继续教育学习不断提高自己的业务技能，才能精通内部审计标准、程序和技术运用。
（2）拓展内审人员的相关专业知识和技能。
内部审计人员不仅要熟练掌握审计依据、审计技术，熟练使用各种审计软件，还要掌握计算机网络技术，熟悉财务会计与企业管理软件，适时补充管理科学和信息科学方面的知识，不断加深对会计信息化环境下新型会计工作模式的理解。内部审计人员应当积极参加多种形式的实践培训活动，成为适应企业管理需要的复合型内部审计人才。
（3）增强内部审计人员的沟通能力、协调能力与组织能力。
关键词: 供电企业；提升；管理水平；措施
Abstract: promoting the lean management of county-level power supply enterprises is important to work target. This paper discusses how to face the new situation, to ensure that the power supply enterprise marketing system steady development.
Key words: power supply enterprises; Ascension; The management level; measures
中图分类号：F279.23 文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
近年来，通辽科左中旗农电局坚持以科学发展观为指导，以安全生产为基础，以提升管理效率和经营效益为目标，以指标管控为导向，以落实责任为保障，全面实施企业素质提升工程，开展营销精益化管理年活动，扎实推进农村电网改造升级，有效确保了各项指标和任务地顺利完成。做为县级供电企业，如何实现营销精益化、有效地提升管理水平呢？
一、真抓实管，深入实施台区承包工作
继续深化执行“按线按台区承包管理”为主线的线损管理工作，加大对承包人员的激励力度，充分发挥经济拉动与指标考核的激励作用，最大限度的发挥员工降损增收的能动作用和工作积极性。“按线按台区承包管理办法”重点突出了以激励为导向的绩效考核机制，强调科学管理和人员责任，坚持绩效挂钩、按劳分配，将承包者为本企业创造经济效益大小、所完成的各项营销指标和工作质量与个人所得直接挂钩，同时将承包的10kV线路、配变台区维护量与抄表催费户数等纳入其绩效奖金构成。使绩效奖金与承包的工作量、路途远近挂钩与日常考核挂钩，充分体现多劳多得，少劳少得，不劳不得。同时继续开展线损管理示范单位、示范台区创建活动，以点带面，切实提高了线损分析能力和对高损台区的整治力度。
二、加强“两查”，提升用电现场管理水平
在用电检查方面，一是各供电营业所按权限分工以月、季为周期对辖区高危及重要电力用户开展隐患排查、整改治理工作，建立应急预案，并履行备案制度；二是对辖区内的高压电力用户开展春、秋季安全用电检查及反窃电大检查活动；三是建立健全辖区高危和重要用户档案、预案、方案；四是建立、健全辖区内大用户用电档案；五是牵头联系生产、安监等部门建立客户变电所的检查、指导、作业、联系协同运作机制；六是加强中间检查及竣工验收管理，防止低质不合格产品入网运行；七是按月完成用检基础资料、用检工作计划及完成情况和用检工作质量的考核工作；七是规范全局停、送电及违、窃电手续并组织各单位严格执行。
在营业普查方面，按普查计划的安排，重点完成低压动力用户、315KVA以上用户和零电量客户的营业普查工作。同时对客户的用电计量装置、用电设备、客户档案数据、违约用电、窃电情况进行全面检查，并对现场的计量装置、用电设备进行了拍照建立了可视化的普查档案。
在用电现场计量装置技术整修与防窃电管理工作方面，严格按照规定，继续开展计量装置技术整修工作，加强专变用户的防窃电管理，按计划完成对专变用户的防窃电技术改造工作。
在计量专业管理方面，严格执行周检制度，保证计量装置可靠、准确运行。
三、严格考核，夯实营销基础管理工作
营销部每月组织人员按照《部门日常基础工作绩效考核》对供电营业所的各项工作进行检查，对存在的问题分析具体的原因，并以通报的形式要求各所制定整改措施并在要求时限完成。电费管理中心重点突出抄核收管理职能，严格执行抄表例日制度和电费大用户的审核与发行工作，按月做好对异常用电的管理分析与考核工作。规范全局营销电费帐务管理工作,在实现跨区域信用联社银行通存通兑业务之外，规范了其它电费代收业务，缩短了电费到户的时间，并由电费管理中心进行严格的绩效考核，有效降低了电费回收安全风险。
四、狠抓窗口，不断强化优质服务工作
1．狠抓营业窗口建设工作。为了提升供电服务水平，满足客户用电需求，针对广大农牧民电力客户的建议和需求，新建营业厅，彻底解决了农牧民电力客户往返于供电所办理用电业务的车马劳顿之苦，并为客户的个性化用电需求增加了更多的服务功能。
2．以科技创新和实用化应用为手段，不断拓宽客户缴费渠道，圆满完成电费收缴村村设点的工作目标。为了深入贯彻落实“三新”农电发展战略，深化为民服务、创先争优活动，大力实施95598光明服务工程，全面践行社会服务承诺，逐步实现农村地区用电交费“村村设点”的工作目标。
3．全面加强各窗口服务人员的日常管理工作。首先按“国家电网公司供电客户服务提供标准”、新“三个十条”（国家电网公司供电服务承诺、员工服务十个不准、调度交易服务十项措施）和“供电营业窗口信息公示和立正汇报管理规定”的各项要求，制定了详细的日常工作标准、日常行为准则和考核细则等各项规章制度，统一了供电服务渠道和服务项目，对窗口服务人员的工作质量按月进行考核奖惩；其次是“95598”客户呼叫中心坐席人员通过“95598客户服务质量视频在线监控系统”对各窗口服务人员的服务行为、工作质量进行实时在线监控，对不良的工作行为和习惯进行及时有效的制止和提醒，有效地避免了用户投诉事件的发生，确保了优质服务的常态运行。
五、科技引领，提升营销现代化管理水平
