时间：2022-12-19 00:00:49
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇并购效率论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
目前国内企业间的并购发展比较快，并购作为资本运营方式日益增多，其中出现了许多让人关注的问题，尤其是其中存在的财务风险显得尤为突出。因此，分析企业并购过程中可能存在的风险，研究相应的措施以防患于未然，对于企业并购将起到积极的指导作用。
1. 并购的含义和动因
企业并购，即企业之间的合并与收购行为。企业合并是指两家或更多的独立企业合并组成一家公司，常由一家占优势的公司吸收一家或更多的其他公司。收购是企业通过现金或股权方式收购其他企业产权的交易行为。合并与收购两者密不可分，它们分别从不同的角度界定了企业产权交易行为。合并以导致一方或双方丧失法人资格为特征。收购以用产权交易行为的方式取得对目标公司的控制权力为特征。企业并购一般以获取被并购企业一定数量的产权和主要控制权为目的。
企业并购的动因：
一是谋求未来发展机会。
二是提高管理效率。
三是达到合理避税的目的。
四是迅速筹集资金的需要。
2. 企业并购过程中的财务风险企业并购的财务风险是指由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性，是并购价值预期与价值实现严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。它存在于企业并购的整个流程中。
2.1计划决策阶段的财务风险
在计划决策阶段，企业对并购环境进行考察，对本企业和目标企业的资金、管理等进行合理的评价。在此过程中存在系统风险和价值评估风险。
2.1.1系统风险。是指影响企业并购的财务成果和财务状况的不确定外部因素所带来的财务风险，包括：利率风险、外汇风险、通货膨胀风险，等等。
2.1.2价值评估风险。价值评估风险包括对自身和目标企业价值的评估风险。企业在做出并购决策时，必须判断自身是否有足够的实力去实施并购，其风险主要体现在过高地估计了企业的实力或没有充分地发掘企业的潜力;对目标企业价值的评估风险主要体现在对未来收益的大小和时间的预期，如果因信息真实或者在并购过程中存在****行为，则都会导致并购企业的财务风险和财务危机。
2.2并购交易执行阶段的财务风险
在并购实施阶段，企业要决定并购的融资策略和支付方式，从而产生融资风险和支付风险。
论文关键词： 利益相关者 并购动因 控制力
论文摘要：传统的关于企业并购行为解释的理论，主要是从企业运作的角度来阐述的。本文则重点研究利益相关者视角下的企业并购行为，从并购行为选择的动因出发，站在控股股东、管理层、债权人等利益相关者的角度，来分析企业并购的动因。
关于并购动因的研究，学术界提出的多种解释理论都是基于公司或者企业角度，从企业价值最大化的目标或者股东利益最大化的目标出发来解释并购动因，对并购行为的相关利益者主体的研究却甚少。
并购行为的发生，必然会对整个企业产生深远的影响，其中包括企业的利益相关者，即外部利益相关者以及内部利益相关者。外部利益相关者主要有政府、债权人、所处社区居民等等；而内部利益相关者主要有股东、经营者、员工等。本文主要从各内部利益相关者的行为以及他们的利益取向出发，来分析并购产生的动因。
企业并购中股东的行为动机分析
这里所说的股东主要指公司的控股股东，他们的并购行为更加具有代表性。一般而言，他们的并购动机基本上代表了公司的并购动机。同时，他们进行并购行为时，除了考虑到企业整体层面的利益外，对其个体的私有利益也有所考虑。企业层面的利益考虑主要表现在公司效率的提高以及公司对市场的控制力方面，而其个体利益则体现在控制权利益上。
公司效率的提高。控股股东通过实行并购，可以将各公司的优质资源整合到一起，从而实现管理的高效化及资源的优化配置，进而提高效率。并购的经济效率主要来源于协同效应、降低交易费用、获得价值低估的溢价等方面。协同效应主要体现在经营协同效应、管理协同效应和财务协同效应三个方面。同时，并购的实施将许多外部交易转化为公司的内部交易，这样就可以大大降低谈判成本、监督成本等一系列的交易费用成本。另外，并购公司还可以获得目标公司价值被低估的溢价收益。
市场控制力的扩大。通过实行横向以及纵向的并购，使水平方向的公司以及垂直方向的供应商、经销商等受到并购公司的控制。这样便能够提高管理经营效率，降低交易成本。同时在此基础上，并购公司有可能在其经营的市场领域获得巨大的号召力，甚至形成寡头或者是垄断组织，拥有制定比边际成本更高的价格的能力。这样，并购公司便能够获得由市场控制力所带来的巨额超额利润。
控制权收益。对利益不断的追求是控股股东实行并购的源源动力，通过实行并购，一方面，可以获得经营管理效率的提高以及对市场控制力的提升；另一方面，控股股东通过对目标公司的并购，可以获得从目标公司控股股东转移过来的利用控制权所得的收益。
企业并购中管理层的行为动机分析
管理层的收益一般认为有业绩收益以及控制权收益。公司实行对外并购后，能够获得收益的提高。而管理层在并购中的收益是和企业密切不可分的，公司收益的增加，必然也会使得公司管理层人员的收益得到提升。同时，公司管理层对并购行为的支持并不完全在于此，通过并购，管理层可以得到控制权收益。随着并购的实施，公司规模不断得到扩大，管理层可以拥有更多的可控制资源，具有更多的权力以及职业的保障，社会利益也能够得以提高，从而获取控制区收益。
企业并购中债权人的行为动机分析
债权人主要是为了能够收回债务，同时获得利息收益。在并购前后，公司的债务水平通常是不一样的。假设并购后公司以及目标公司的所有股东都进入到并购后的公司，并购后公司的债务水平应该是原来两家公司的平均数：即原来负债水平较高的公司的债权人，其所承担的风险水平相对下降；原来负债水平较低的公司债权人所承担的风险水平相对上升。因此，除非两家公司的债权人是同一个人，否则就存在风险转嫁的问题。但是债权人是理性的，原来两家公司的负债水平也是他们各自理性选择的结果。负债水平较高的公司，收益可能更稳定，或者债务人所提供的抵押品的流动性更高；负债水平较低的公司可能情况刚好相反。但是，实行并购后，公司的经营能力以及获利能力的提升，使得公司对债权人的债务得到保障，债权人应该没有后顾之忧。同时，特别是对于实行杠杆收购的企业来说，公司大肆举债进行收购本身就可以视为公司能够获得超过债务成本收益的信号。因此，公司的债权人往往会更趋向于选择并购。 转贴于
综上，在公司利益相关者的视角下，企业并购行为的选择，会对他们造成不同的影响。对于并购中影响较大的控股股东来说，他们更看重并购所带来的公司效率的提高、市场控制力的扩大和控制权收益；对于管理层来说，则更关注业绩收益和控制权收益；债权人反而更关心并购对公司债务保障程度的影响。
参考文献
论文关键词：企业并购,文化差异和冲突,文化整合
1引言
企业是最大限度获取利益的经济组织，其获利手段是以最小的投入获取最大的产出。但是往往不能如其所愿仅仅支付“最小的投入”，罗纳德·科斯的交易成本理论认为由于市场主体规模、资金、营销、信息等因素的限制，其经济活动摆脱不了市场经济中价格机制的约束，因而需要支付一定的交易成本，如企业用于寻找交易伙伴、订立合同、讨价还价等方面的费用。科斯在《企业的性质》中指出：“企业的本质特征是对价格机制的取代。”企业为获得更多的利润，必然要采取措施降低交易成本。为形成规模经济或范围经济，企业需要进行内部或外部的扩张，一体化、多元化等扩张战略常常借助于并购、重组的方式。然而新组成的企业又要抵御组织成本增加的困扰，新增的组织成本和节省的交易成本之间的权衡是需要关注的地方，它很可能直接决定了并购的成败。并购双方的文化差异是制约新企业经营效率的重要因素，因而并购企业的文化整合成为笔者的关注对象。
2关于并购企业文化整合的研究动态
很多学者之所以以时间为逻辑研究并购企业的文化整合是因为企业并购往往被看作是一次重大的组织变革，应对变革需要遵循一定的程序而不可揠苗助长。蔡芸、赵建中（2001）认为企业并购的初衷是为了获得协同效应，提升企业竞争力，然而协同效应难以发挥的主要原因就是存在文化冲突，而这其中包括民族文化的冲突和企业文化的冲突，因而需要采取措施以解决这一问题，对待文化整合也需要进行事前的考虑和事后的反应，以使两个本来独立的企业产生一种“文化姻缘”。
文化整合需要切实可行的具体对策，国内以关于文化整合策略的研究层出不穷，但大多是对文化整合对策的泛泛而谈，或是直接拿来国外学者的成果。彭浩涛（2005）无论在具体对策上还是整合模式上都有相关建议，如重视、明晰双方文化，促进相互适应以规避文化冲突，将企业并购战略和原有文化作为重要考虑因素以选择合适的文化整合模式。谭颋（2004）从分析把握文化环境、正确对待文化差异、沟通机制和渠道建设、反馈系统四个方面谈论了跨文化企业管理模式的构建。孙永波（2007）在他的研究中借鉴加拿大管理学家南希·爱德勒的跨文化管理三个战略（凌驾、折中、融合），提出具体的文化整合策略。
关于文化整合模式的研究中国学者常常引用国外的学术成果，即四种文化整合模式：替代式、融合式、促进式和隔离式，在分析和权衡并购双方企业文化特点后才能在这四种模式中进行选择。根据所选择的模式，制定具体的文化整合措施应该是合乎逻辑的，但是国内的文化整合策略研究虽然涵盖了整合模式及整合措施，但不是忽略了模式与措施之间的衔接，就是没有在模式的基础上深入研究对策，这在非个案的研究中表现尤甚。
3企业文化对并购的影响
传统研究把组织文化的功能分为自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续五个方面,组织文化之所以能发挥这些功能，在于“心理契约”的作用，“心理契约”是美国著名心理学家沙因（E.H.Schein）提出的，他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”正是企业文化赋予了成员这一无形契约，促使员工从企业文化内涵中汲取关于自身需求的信息，并在组织文化的感染下为组织和自己努力工作，以求未来能满足自己的期望。“心理契约”解释了组织文化产生上述五种功能的原因，也告诉我们组织文化直接关系到员工的工作绩效。
企业完成并购仅仅是对并购双方硬件方面重新组合，并购企业要实现未来长期绩效的持续增长，除了人财物产供销的整合，企业文化的整合也是十分重要的。企业文化作为企业的灵魂，常常决定了企业在市场竞争中的结果。美国麦肯锡管理咨询顾问公司的一份研究表明:某段时间内,仅有17%的并购和重组案创造了巨大的回报,而50%的并购和重组案则损害了总体的价值,使股东非常不满意。
论文关键词：企业并购，税收筹划，操作策略，目标企业，并购方式
企业并购是市场经济条件下企业组织结构、企业战略调整贺经济资源重组的普遍形式，也是当今企业实现资产及所有权优化组合的途径。从经济学角度看，企业并购是一个稀缺资源的优化配置过程，对企业自身来说，通过对企业自身拥有的各种要素资源的再调整和再组合，提高了企业自身效率；对社会经济整体来说，社会资源在不同企业之间的优化组合，提高了经济整体运行效率。。下面就企业并购过程中的税收筹划策略探讨如下：
一、选择并购目标企业的税收筹划
如何在众多的目标企业中找到合适的并购对象，是企业并购决策中的首要问题，公司并购的动机不同，选择的对象也不同，这是并购对象选择中的决定性因素。但是税收问题也是影响并购目标选择的一个重要因素，在选择并购对象时，如果把税收问题考虑进来目标企业，可以在一定程度上降低并购成本，增加并购成功的可能性，促进并购后存续企业的发展。可以从下面几方面进行筹划。
1、兼并有税收优惠政策的企业
税收优惠是税法的构成要素。国家为了实现税收调节功能，一般在税种设计时，都设有税收优惠条款，企业如果充分运用税收优惠条款，就可享受节税效益．因此，用好、用足税收优惠政策本身就是税务筹划的过程。其中又以所得税优惠影响最大，新企业所得税法的施行，对优惠政策进行了很大的调整，其中第二十五条：国家对重点扶持和鼓励发展的产业和项目，给予企业所得税优惠。根据这一指导思想，将企业所得税以区域优惠为主的格局，调整为以产业优惠为主、区域优惠为辅的新的税收优惠格局，激励国家重点扶持和鼓励发展的产业和项目的发展[17]。对符合条件的小型微利企业实行20％的优惠税率；对全国范围内需要国家重点扶持的高新技术企业实行的l5％优惠税率；将环保、节水设备投资抵免企业所得税政策扩大到环境保护、节能节水、安全生产等专用设备；增加了对环境保护项目所得、技术转让所得、创业投资企业、非营利公益组织等机构的优惠政策。保留了对港口码头、机场、铁路、公路、电力、水利等基础设施投资的税收优惠政策；保留了对农、林、牧、渔业的税收优惠政策；继续执行西部大丌发地区鼓励类企业的所得税优惠政策。为了鼓励软件产业和集成电路产业发展制定了一系列的专项优惠政策。
2、兼并有亏损的企业
我国如同世界大多数国家的税法一样规定有亏损递延条款，即企业当年出现的经营亏损不仅可以用于下年度的利润弥补，而且尚未弥补的亏损还可以向以后递延，用以后5年的盈余抵补，企业只需按抵减亏损后的盈余缴纳所得税。这一规定为企业在并购过程中进行所得税的筹划提供了空间。按照国家税务总局的有关规定：企业合并，通常情况下，被合并企业应视为按公允价值转进、处置全部资产，计算资产的转让所得，依法缴纳所得税。被合并企业合并以前的全部企业所得税纳税事项由合并企业承担，以前年度的亏损，如果未超过法定弥补期限，可由合并企业继续按规定用以后年度实现的与被合并企业资产相关的所得弥补[18]。具体按公式下面计算：
某一纳税年度可弥补被合并企业亏损的所得额=合并企业某一纳税年度未弥补亏损前的所得额×(被合并企业净资产公允价值÷合并后合并企业全部净资产公允价值)
根据上述规定，盈利企业可以考虑并购一个有营业亏损的目标公司，以承继目标公司法定弥补期限内未弥补完的亏损，冲抵当年的应纳税所得额目标企业，该亏损还可以向后期结转。在法定弥补期内，冲减企业应纳税所得额，减少应纳所得税。
二、选择并购方式的税收筹划
选择并购目标企业后，怎样进行并购又是一个非常重要的问题，并购方式主要涉及到并购标的与支付方式。一般而言，并购的标的包括股权和资产。并购标的不同，并购各方相应的权利和义务就不同，从而使并购企业和目标企业所面临的风险也不同。支付方式是指并购方用自有股权支付还是现金资产支付或是混和支付方式。不同的出资方式伴随着不同的税务处理方法，税务筹划的内容也各不相同。
1、并购标的的选择
购买一个企业的主要经营性资产可以直接购买，也可以通过购买该企业的股权从而掌握该资产。不同的交易方式目标方的反应也会不一样，如果选择收购资产，目标方就会涉及较多的转让交易税收问题，必须就其转让的资产缴纳的税款，几乎涵盖增值税、营业税等流转税以及其他一些税种，如土地增值税、城市维护建设税、契税等，另外还须缴纳所得税。但是资产并购可以有效规避目标企业所涉及的各种问题如债权债务、劳资关系、法律纠纷等。另外收购方能获得资产在税务上重新计价的好处。若选择收购股权，收购方能延续目标方的一些税务待遇，但同时也会承继其原有税务风险和潜在的债务风险，而资产转让则不存在此问题。不同交易行为适用的税收规定不同，如表3-1所示：
表3-1 股权交易与资产交易涉税比较
税目
股权交易
资产交易
营业税
不缴
目标方缴纳
增值税
不缴
目标方缴纳
企业所得税
目标方按转让收益纳税
目标方按正常收入纳税
土地所得税
不缴
目标方缴纳
契税
不缴
收购方缴纳
印花税
论文摘要：本文以价值链理论为基础，以价值链优化为出发点，从基于价值链制定企业并购策略和进行企业并购后资源整合的角度研究了企业的并购整合运作，为优化和整合企业价值链、促进企业创造更大价值和实现企业可持续发展提供了现代企业资本运作的新思路。
论文关键词：价值链企业并购整合
一、价值链与企业战略并购
运用资本创造价值的过程是由一系列互不相同但又相互联系的价值活动组成的，包括以内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售服务为内容的基本活动及以采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设为内容的辅助活动。即资本运作是以价值链为纽带，通过转换资本形态或者对资本进行优化配置，从而提高资本的运作效率、实现资本增值最大化目标的一系列活动。因此，基于价值链的资本运作就是以企业价值最大化为核心目标，以企业价值链识别和分析为基础，研究进行资本运作的环境，制定相关资本运作战略，同时通过对价值链的管理与优化，支持企业资本运作战略的实施。
企业并购是指企业之间通过收购、兼并或合并来拓展经营和实现生产与资本的集中，并购作为外部交易型资本运作战略的核心，是企业实现资本扩张的有效途径。基于价值链的并购就是出于这样一种战略目的，通过并购整合目标企业拥有的某种有利于企业价值凝结和形成的核心资源，以获得或者强化企业的战略资源，从而实现价值链的优化和企业各类资本的最大化增值。
二、基于价值链的并购战略的制定
并购作为企业为达到某种战略目标而采取的一种手段，应当像其他所有战略一样满足价值增值这一要求。并购本身并不带来效益，其价值创造来源于生产要素边际效率的提高。
当各种市场要素出现剩余，并购企业利用其外部环境和自身条件，通过并购其他企业而将这些生产要素有效地转移，从而提高边际收益率达到价值增长的目的。并购整合的成功在很大程度上取决于有效并购战略的制定，因为价值形成的结果在并购战略制定阶段就已经被描绘出来了，这样可以避免企业并购行为的盲目性和风险性。
(一)企业核心能力的识别
研究发现，大量获得较高利润回报的企业都是围绕其核心能力进行多元化并购的，不仅将自身的核心能力通过并购扩展或转移到目标企业，还从目标企业那里获取了新的核心能力。因此．核心能力可以说是并购的基础。强调对自身核心能力的识别是因为此举可使企业明确现有的和潜在的核心能力，明确其扩展和提升的方向，使企业从资源互补和协同的角度选择目标企业，从而获得构筑核心能力所必需的战略性资源，为企业创造竞争优势提供条件。
识别企业核心能力可以运用价值链分析的方法，通过比其竞争对手更出色地开展价值链活动来形成真正的核心能力。企业的设计、生产、营销等活动都可以通过价值链表现出来，价值链分析可以有效地发现这些活动中的哪些活动对企业获得竞争优势起到了关键作用，并说明如何将这些活动组成体系来扩大竞争优势。
(二)目标企业的选择
在并购活动中，并购企业涉及两条价值链，即并购企业自身的价值链和目标企业的价值链。并购企业在选择并购目标时，应根据并购动机与自身现状制定出选择标准，利用价值链有关理论分析目标企业所属的产业及产业价值链，包括国家产业政策、市场竞争程度等；分析目标企业的竞争优势、经营能力、财务状况和内部管理质量，重构双方的价值链，提升双方合并后的竞争力，确保实现参与双方的协同发展。当然，这一重构过程可能会改变双方企业的价值链，而价值链的改变可能导致企业组织结构发生改变。
选择目标企业可以从以下几方面考虑：一是行业相同或互补。如果行业相同或相近，并购整合(较易完成)纯粹只是增加了一条价值链，只能产生纯粹增加的协同效应，不能扩大竞争优势和实现价值增加；如果行业互补，并购整合通过智力资本的转移和扩散，就会形成强化或互补效应，实现竞争优势的共享和价值的增加。二是是否具有可利用价值。如目标企业在产品结构、科技项目、行业竞争力方面是否具有潜在的利用价值。三是规模是否适中。如果规模过大，并购企业在并购后可能无法消化，影响并购绩效；如果规模过小，则无法满足企业发展的需要。
(三)多元化战略的价值链分析
综观西方各大公司的发展，基本上都是通过并购实现多元化扩张的。并购和多元化往往相伴而生，把多元化和并购作为紧密相关的活动来考量是有一定科学性的。企业战略中的资产组合管理方式主要是通过并购形成多元化，成功实现多元化的企业能充分认识到相互关联的价值即协同效应，也能理解企业整体意识的重要性，那么价值链分析就是一种很好的方法。价值链分析归纳出两种创造协同效应的能力：企业在相似的价值链之间转移资源的能力和共享价值链活动的能力。需要说明的是，成功的多元化并购企业涉及不相关行业的并购比重很小，即使涉及，并购绩效也不理想。
三、基于价值链的并购整合运作
(一)基于资源互补目标的资源整合
企业价值链理论实质上是研究企业如何获得和保持竞争优势、创造更大价值的理论。一方面，通过对企业内部价值链的分析，可以发现企业价值增值的作业环节，确定企业价值创造的源泉；另一方面，通过对竞争对手价值链的分析，可以明确企业的竞争优势并制定市场竞争战略。并购行为产生于并购双方在资源、能力和机会上的差异，而并购活动本身就是以资源互补为目标的资源转移与整合过程。
1．基于自身价值链的内部资源整合。通过对价值链中差别资源的识别和分析其对企业价值创造或成本降低的贡献来完成价值链的重组；企业价值链中的每一项活动都应该是直接贡献于企业边际利润的，由此目标企业的某些多余活动就应该被终止；明确业务单元之间的关联，这是资源整合最为直接、有效的一环。
2．基于行业价值链的市场资源整合。供应商或销售渠道等外部单位的各种活动的行为方式会影响企业活动的成本或效益。企业外部单位的价值链与企业价值链之间的各种联系为企业扩大其竞争优势提供了机会，企业通过影响外部单位如供应商价值链的结构，或者通过改善企业和外部单位价值链之间的关系，来达到双方受益的目的，因此企业要努力保持供应商的稳定性和竞争力。另外，企业要尽可能消除客户对目标企业的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建与目标企业客户的关系。
(二)基于内部基础价值链的资源整合
价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这些联系是某一价值活动的行为方式和成本与另一活动之间的联系，而这种联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，因此，企业往往需要在价值链的各环节上进行最优化选择，以获得竞争优势。
1．识别价值链差别资源。差别资源存在于价值链的每个组成部分中，通过对价值链差别资源的识别和分析，可实现重新配置价值链资源以创造可持续优势的目的。
2．评价价值链组成的合理性。在一个完整的企业价值链中，每一项活动都应该可以做到直接贡献于企业的边际利润，而存在于目标企业的多余活动应该被终止。应将核心业务活动有效地组织起来，优化整个价值链系统，以最低的成本和最快的速度发挥企业的竞争优势和实现价值的增加。
(三)基于行业价值链的资源整合
行业价值链分析是指企业应突破自身的价值链分析，将自身置于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低企业成本或调整企业在行业价值链中的位置以取得成本优势。并购完成后必须积极开展对两个企业市场资源的整合管理，以便充分利用所有资源创造更大的价值。
1．供应商界面管理。能力强的供应商可以为企业提供创造价值的活动成本，是企业的重要资源。从战略角度看，保持供应商的稳定性和竞争力为企业进行内部整合提供了基础条件，企业可以获得优质和低成本的产品。那么在选择供应商时就必须从企业整合战略的角度出发，对供应商的资质、供应条件、产品开发能力、生产技术等方面的情况进行全面的审核，以确保并购后的产品、服务质量有实质性的改进。
2．客户界面管理。企业并购活动完成后，原有相关群体之间的稳定利益关系势必被打乱，原有的价值链被加入新的元素，因此并购后一定要重新整合价值链上相关群体之间的关系，尤其是对目标企业原有客户关系的保持和重建，以免因企业并购行为损害目标企业的客户关系。可以采取取得客户信息，加强客户服务、沟通和承诺履行等措施保持与客户的关系。
3．建立关联关系。根据价值链之间的关联度进行价值链分析，将价值链不断整合，形成新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在很多混合并购中，就存在着许多具有战略重要性的关联关系。波特在《竞争优势》一书中列举了三类关联关系：有形关联、无形关联和竞争对手关联。
四、结论
1．基于价值链制定可行性并购战略。并购必须在明确可行的投资战略的指导下进行，要求企业在选择目标企业时把企业发展战略目标放在第一位，通过并购活动的实施来增强企业自身的核心能力，合理利用企业的剩余资源。
[论文摘要] 基于文化整合对中国企业管理整合影响因素的分析，论文提出中国企业应加强跨文化管理，学习和吸收一切先进文化，加强跨文化培训，树立多元文化意识，激发创新活力，形成企业资源互补优势和整合力。
近年来，海外并购成为中国企业实施国际化经营的重要手段，中国石油集团、中国石化集团、中海油、联想集团、海尔、TCL等许多企业纷纷走出国门，实施海外并购。继TCL并购法规阿尔卡特和汤姆逊公司后，2004年12月联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，一举跻身世界三大PC厂商，2005年中石油出巨资收购哈萨克斯坦石油公司，中海油更是以185亿美元的天价收购美国第九大石油公司优尼科公司（后中海油退出），将中国企业海外并购推向一个。伴随着中国企业“走出去”步伐的加快，国际化经营风险日益凸现，跨国并购中出现的文化冲突及文化整合问题已经引起越来越多的重视，如何实现并购企业文化整合是中国企业跨国并购急待解决的重要课题之一。
目前中国企业国际化经营处尚于初级阶段，要加强对跨文与文化整合的研究和推进，以避免跨国管理中出现的不同文化的冲突所带来的不利影响，有效地利用跨文化管理，提升企业国际竞争力。为此应当采取如下措施：
一、加强对拟收购企业及其东道国的文化的研究
“凡事预则立，不预则废”，企业应在并购的前期准备过程中，就加强对目标企业文化的全面了解和掌握，对并购后整合工作的难度和复杂性有所准备，及早发现问题，尤其是对文化整合难度的调查研究。分析双方企业之间的文化差异，对实施过程中的文化关键因素进行掌控，让我国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。可以设立类似跨文化管理组织，负责并购企业的文化冲突及整合管理，宣传企业新文化，树立多元文化理念，学习和借鉴跨国公司跨文化管理的有益做法，为我所用。
二、以我为主，兼容并包，积极学习和吸收一切先进文化
对于中国的跨国企业而言，以高度开放的心态和国际眼光对待和研究世界文化，“胸怀全球，放眼世界”，具有海纳百川，兼容并包的气概和胸怀。企业以全球500强企业优秀文化作为标杆，实施体制创新、管理和文化创新。
与并购目标企业（欧美）相比，中国企业的文化还相对不成熟，就要充分吸收国外企业先进的文化，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化。文化整合中可以采取以我为主，融入东道国文化的做法，如中国惠普有限公司采取以我为主，“融入中国本地文化”的方针。中国惠普的企业文化建设在不同思想文化的交互影响与促进方面，一直是走在前面的。
三、管理整合推进文化整合，以形成整合企业的凝聚力向心力
企业并购最大的障碍是来自文化方面，而文化整合可以采取循序渐进的办法，借助于管理整合加以推进合实施。企业的管理整合要实现最优化整合目标，既要实现整合也不能破坏各部分的活力，实现企业的人才整合、组织整合、文化整合和社会整合的有机结合。
首先，标准化的运营流程一直被视为一个强有力的整合工具，自然在组织及运营整合中扮演着基础性的角色。其次，只有积极地促成文化整合，科学地确立整合目标，在公司统一经营理念和精神引领下，以文化整合为核心，建立与战略匹配的有机整合并支持广泛交流对话的共享知识库，形成整合企业的凝聚力和战斗力。第三，管理整合面临的严峻考验在于是否形成集体统一行动和合力。如果能形成一体化的企业思维，树立归属的自豪感，那么完成就实现企业的整体目标，随着时间的推移和磨合，能够形成持续性地改善业务绩效的良性循环。通过跨文化管理建立起共同价值的基础，寻求建立信任、协作的有效方式。这意味着企业文化将发生重大变化，新的企业文化逐步成熟起来。
四、中西合璧，优势互补，打造“合金文化”竞争力
由于跨国并购必然要把自己置于异域文化之中，而中国企业海外并购涉及中外文化的巨大差异，中西文化又是世界上差异最大的两种文化。不同的企业往往采取不同的方法，有的着力于打造“世界文化”。而中国企业在跨国并购及合资合作中，往往采取坚持中国文化，实施中西合璧，优势互补的办法。如我国中旅公司等企业倡导打造“合金文化”，即中外融合、优势互补，产生一种全新的文化。“合金文化”应植根于中国，但也必须吸纳国外的先进管理经验，借鉴国外的企业文化思维，在以我为主的前提下，取长补短，互相整合，提炼创新。企业跨文化管理的有益经验很值得借鉴和总结。
五、加强跨文化培训，实现企业资源整合目标
培训是实现跨文化整合的基本手段，跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，同时，通过跨文化培训增进彼此之间的国家文化和企业文化的了解并形成正确的认识，对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合十分重要。通过跨文化培训，帮助企业高层管理者认清市场，根据特定的市场文化调整企业的经营策略，有助于企业本土化战略的实施。
首先，分析把握文化差异对跨国公司的影响，跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功进行。
论文摘要：企业并购对其财务产生直接影响，相应带来了较大的财务风险，尤其是最佳资本结构的偏离，造成企业价值下降，财务风险高涨。财务风险的产生和增大影响了企业正常的发展和运营，在企业并购的过程中，如何了解、掌控企业并购中的财务风险，认真分析并有效防范和控制财务风险，关系到并购的成功与否。
作为企业间的一项产权交易的并购行为在资本市场上日益增多。20世纪90年代初，全球企业并购金额约4000亿美元，而到21世纪初，就上升到3.5万亿美元左右，企业并购迅速发展。国内企业间的并购发展也比较快，并购作为资本运营方式日益增多，其中出现了许多让人关注的问题，尤其是其中存在的财务风险显得尤为突出。因此，分析企业并购过程中可能存在的风险，研究相应的措施以防患于未然，对于国有企业并购将起到积极的指导作用。
一、并购的含义和动因
企业并购，即企业之间的合并与收购行为。企业合并是指两家或更多的独立企业合并组成一家公司，常由一家占优势的公司吸收一家或更多的其他公司m。收购是企业通过现金或股权方式收购其他企业产权的交易行为。合并与收购两者密不可分，它们分别从不同的角度界定了企业产权交易行为。合并以导致一方或双方丧失法人资格为特征。收购以用产权交易行为的方式取得对目标公司的控制权力为特征。企业并购一般以获取被并购企业一定数量的产权和主要控制权为目的。
企业并购的动因:一是谋求未来发展机会。如果一个企业打算扩大其在特定行业的生产经营时，常采用的方法是并购行业中的其他企业。这样，可以直接获得正在经营的优势，避免投资建厂延误的时间，而且并购后企业采用统一价格政策，可以使他们得到的收益高于竞争时的收益。在生产领域，由于规模的扩大，可产生规模经济性，利用新技术，减少供给短缺的可能性，充分利用未使用生产能力。在市场及分配领域，进人新市场，扩展现存分布网，增强产品市场控制力。
二是提高管理效率。企业现在的管理者以非标准方式经营，当其被更有效率的企业收购后，可以进一步提高管理效率。或者当管理者自身利益与现有股东的利益更好地协调时，也可以提高管理效率。企业的发展注重规模经济，规模经济是由生产规模经济和管理规模经济两个层次组成的，在管理规模经济上，由于管理费用可以在更大范围内分摊，使单位产品的管理费用大为减少。可以集中人力、物力和财力致力于新技术、新产品的开发。
三是达到合理避税的目的。在税法中规定了亏损递延的条款，拥有较大盈利的企业往往考虑把那些拥有相当数量累积亏损的企业作为并购对象，纳税收益作为企业现金流人的增加可以增加企业的价值。在换股并购中，收购公司既未收到现金也未收到资本收益，因而这一过程是免税的。企业通过资产流动和转移使资产所有者实现追加投资和资产多样化的目的，并购方通过发行可转换债券换取目标企业的股票，之后再转换成股票。债券的利息可先从收人中扣除，然后再计算所得税。
四是迅速筹集资金的需要。并购拥有大量资金盈余但股票市价偏低的企业，可以同时获得其资金以弥补自身资金不足。因为筹集资金是发展迅速的企业面临的一个难题，并购一家资金盈余的企业是一种有效的解决办法。由于资产的重置成本通常高于其市价，在并购中企业热衷于并购其他企业而不是重置资产。有效市场条件下，反映企业经济价值的是以企业盈利能力为基础的市场价值而非账面价值，被兼并方企业资产的卖出价值往往出价较低，兼并后企业管理效率提高，职能部门改组降低有关费用，这些都是并购筹资的有利条件。而且，随着我国金融体制改革和国际经济一体化增强，使筹资渠道扩展到国际金融市场，许多业绩良好的企业出于壮大规模的考虑往往会采取并购的方法。
二、企业并购过程中的财务风险
企业并购的财务风险是指由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性，是并购价值预期与价值实现严重负偏离而导致的企业财务困境和财务危机。它存在于企业并购的整个流程中。
(一)计划决策阶段的财务风险
在计划决策阶段，企业对并购环境进行考察，对本企业和目标企业的资金、管理等进行合理的评价。在此过程中存在系统风险和价值评估风险。
1.系统风险。是指影响企业并购的财务成果和财务状况的不确定外部因素所带来的财务风险，包括:利率风险、外汇风险、通货膨胀风险，等等。
2.价值评估风险。价值评估风险包括对自身和目标企业价值的评估风险。企业在做出并购决策时，必须判断自身是否有足够的实力去实施并购，其风险主要体现在过高地估计了企业的实力或没有充分地发掘企业的潜力;对目标企业价值的评估风险主要体现在对未来收益的大小和时间的预期，如果因信息真实或者在并购过程中存在腐败行为，则都会导致并购企业的财务风险和财务危机。
(二)并购交易执行阶段的财务风险
在并购实施阶段，企业要决定并购的融资策略和支付方式，从而产生融资风险和支付风险。
1.融资风险。融资方式有内部融资和外部融资。虽然内部融资无须偿还，无筹资成本，但会产生新的财务风险。因为大量占用企业宝贵的流动资金，会降低企业对外部环境变化的快速反应和适应能力。外部融资包括权益融资、债务融资和混合性证券融资三种。权益融资可以迅速筹到大量资金，但企业的股权结构改变可能出现并购企业大股东丧失控股权的风险。债务融资具有资金成本低，能带来节税利益和财务杠杆利益，但过高的负债会使资本结构恶化，导致较高的偿债风险。混合性证券融资是指兼具债务和权益融资双重特征的长期融资方式，通常包括可转换债券、可转换优先股。发行可转换债券融资，企业不能自主调整资本结构，转换权的行使会带来股权的分散，放弃行使权则又使企业面临再融资的风险。发行可转换优先股，企业可以使用较低的股息率，但会使公司面临减少取得资金和增加财务负担的风险。2.支付风险。并购主要有四种支付方式:现金支付、股权支付、混合支付和杠杆收购。其风险主要表现在现金支付产生的资金流动性风险、汇率风险、税务风险，股权支付的股权稀释风险，杠杆收购的偿债风险。不同支付方式选择带来的支付风险最终表现为支付结构不合理、现金支付过多从而使得整合运营期间的资金压力过大。
（三)并购运营整合阶段的财务风险
1.流动性风险。是指企业并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致出现支付困难的可能性。并购活动会占用企业大量的流动性资源，从而降低企业对外部环境变化的快速反应和调节能力，增加了企业经营风险。
2.运营风险。是指并购企业在整合期内由于相关企业财务组织管理制度及财务运营过程和财务行为及财务管理人员财务失误和财务波动等因素的影响，使并购企业实现财务收益与预期财务收益发生背离，有遭受损失的机会和可能性。
三、防范企业并购产生财务风险的对策
(一)聘请经验丰富的中介机构以合理确定目标企业的价值
由于并购双方信息不对称状况是产生财务风险的根本原因，为了降低并购过程中的财务风险，并购企业应聘请中介机构，包括经纪人、CPA事务所、资产评估事务所、律师事务所等，在并购前对目标公司进行详尽的审查和评价，对信息加以证实并扩大调查取证的范围。正确地对资产进行评估，为并购双方提供一个协商作价的基础。并购方可以聘请投资银行根据企业的发展战略进行全面策划，对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，采用合理的价值评估方法对同一目标企业进行评估，从而对目标企业的未来自由现金流量作出合理预测，降低财务风险。
(二)统筹安排资金以降低融资风险
并购企业应确定并筹集并购所需要的资金。资金的筹措方式及数量大小与并购方采用的支付方式相关，而并购支付方式又是由并购企业的融资能力所决定的。并购企业应该结合自身能获得的流动性资源、股权结构的变动、目标企业的税收情况，对并购支付方式进行设计，合理安排现金、债务、股权各方式的组合，以满足收购双方的需要。通常情况下，应考虑买方支付现金能力的限度，力争达到一个较合理的资本结构，减轻收购后的巨大还贷压力。
(三)加强营运资金管理，提高支付能力
支付能力是企业资产流动性的外在表现，而流动性的强弱源于资产负债结构的合理安排，所以必须通过资产负债相匹配，加强营运资金的管理来降低财务风险。其中较为有效的途径是建立流动资产组合，在流动资产中，合理搭配现金、有价证券、应收账款、存货等，使资产的流动性与收益性同时兼顾，满足并购企业支付能力的同时也降低财务风险。
(四)通过法律保护降低财务风险
在并购过程中，签订相关的法律协议是必要的，协议中应该包括相关的文件、义务、治理、保密、非竞争、陈述和保证及赔偿等。因为在调查中往往不可能深人到每个细节，因此为了确保企业在并购中的正确性签定法律协议是非常必要的。并购中，经常存在被并购方刻意隐瞒或不主动披露相关信息的情况，财务风险在每一起的并购中都是存在的。这就要求企业在实际操作中稳健、审慎，用准确的财务数据来保证企业战略目标的实现。合理、完备的财务运作和细致、充分的产业判断相结合，才能成功地降低并购过程中的财务风险。
【关键词】跨国公司；并购；法律规制
随着经济全球化、经济一体化的深入和中国加入世贸组织的大背景，论文全球第五次并购浪潮正在迅速蔓延。诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家斯蒂格勒曾经说过：纵观世界上著名的大企业、大公司，几乎没有一家不是在某个时候以某种方式通过并购发展起来的。⋯并购是发展的大势所趋，并购是进入新行业、新市场的首选方式，并购也是进行产业结构转型的重要手段。跨国并购带动了国内企业的并购，同时国内企业的并购一定程度上也推动了跨国公司并购。跨国公司的战略性并购投资对我国来说是一把“双刃剑”，利用得好，对于发挥规模经济优势、增强科技开发能力、降低生产经营成本、提高企业的国际竞争力、扩大国际市场的占有率、增强整个国家的经济实力等方面确实有着积极的作用；如果利用不好，就会对我国产业安全、经济安全以及民族产业的健康成长带来很大的负面影响。目前，我国规范国外跨国公司并购我国企业的立法上还存在许多问题。
一、跨国公司并购境内企业的新趋势
综合中国从20世纪9O年代初开始的跨国公司并购情况，结合全球经济形势，目前，在全球经济一体化的背景下，跨国公司并购境内企业出现如下趋势：
(一)跨国公司并购境内企业的发展速度加快，规模不断扩大。近年来，发生在中国的并购虽不能与发达国家的跨国并购相提并论，但对中国来说，发展规模和速度如此之快确实惊人。2005年前l1个月，全球已经进行了24806宗并购交易，总金额达到了2．06万亿美元；2005到2006年8月份止，并购在中国的发展也是非常迅速的，中国企业的并购金额达到了280亿美金的规模，从其发展速度和规模上都创下了历史新高。
(二)外商独资企业比例上升，外商在华投资时的“独资倾向”越来越明显。1997年前的外商投资企业中，合资企业占主体；1997年，外商独资企业首次超过合资企业，占据了多数。2003年外商投资企业共4．1万家，其中外商独资企业占62％；2004年外商投资企业约4．3万家，外商独资企业占70％；2006年外商投资企业约5．6万家，外商独资企业占82％。不仅如此，还出现了许多合资企业纷纷转变为外商独资企业的现象。如德国汉高、天津汉高都成了外商独资企业。最近几年有些外商甚至在并购之后还彻底放弃原有品牌，改用自己的品牌，使得我国企业长期建立起来的品牌影响力消失殆尽。
(三)跨国公司并购境内企业的领域拓宽。2000年以前并购领域以制造业为主，毕业论文包括汽车、化工、医药、家电、机械、建材、食品等；2000年以后除制造业外，服务业的跨国公司并购明显增多，包括金融、电信、商业、房地产、航空运输、网络资讯服务、媒体广告等[2]，另外还包括第一产业的矿业，如荷兰皇家壳牌购买中国石化股票等。这与中国加入世贸组织后逐渐放宽对服务业的准人条件有很大关系。另外，IT产业的技术进步和金融衍生物的发育也为跨国并购创造了条件。为了增强对中国市场的控制力，提高市场份额，跨国公司收购国内企业的对象已经从零散的单个企业收购转向行业性收购，从开始时在饮料、化妆品、洗涤剂、彩色胶卷行业大量并购国内企业基本形成寡头市场的竞争格局后，又向通讯、网络、软件、医药、橡胶轮胎等行业扩展，以谋求更大范围开展并购活动。
(四)跨国公司并购国内企业后正逐渐形成市场垄断地位。如跨国公司的工业总产值占行业产值的比重已从1990年的2．28％上升到现在的35％以上。在轻工、化工、医药、机械、电子等行业，跨国公司企业所生产的产品已占据国内1／3以上的市场份额。例如，在感光材料行业，1998年以来，柯达出资3．75亿美元，实行全行业并购，迅速获取了中国市场的较大份额，2003年l0月达又斥巨资收购了乐凯20％的国有股，全面控制国内数码冲印市场；在移动通讯行业，摩托罗拉、诺基亚和三星等外资企业市场占有率已达到80％以上；在软饮料行业，可／2I可乐、百氏可乐基本控制了国内大中城市的饮料市场等。跨国公司凭借其技术优势、品牌优势和规模经济优势，在我国构筑起较高的行业进人壁垒，以便可能把价格提高到完全竞争水平以上，以获得巨额垄断利润。
(五)跨国公司已经走出过去的分散性、随机性的并购模式，转向有目的地、有针对性地并购同一地区所有企业或不同地区同一行业的骨干企业。如，香港中策公司开始并购山西太原橡胶厂，随后的两年里，先后投资11亿元人民币，与泉州37家国有企业、大连轻工系统101家企业合资。与此同时，
还与杭州橡胶总厂、啤酒厂、电缆厂、低压电器总厂合资，把国内不同行业的180家企业成批改造成35家合资公司。这些公司均由中策公司控股5l％以上，从而引起了轰动全国的“中策现象”。
(六)跨国公司并购境内企业的地区集中化。跨国公司并购的投资地与跨国公司对中国投资的地区十分吻合，明显地集中在东部沿海发达城市，尤其是资本市场发育完善、企业成长规模大的城市，如大连、北京、天津、上海、苏州、南京、广州等地。
二、跨国公司并购国内企业中存在的问题
我国正处于经济体制的转型期，由于对跨国公司并购国内企业的实践经验缺乏，加之我国相关法律的不完善，在跨国公司并购国内企业的过程中往往出现以下问题：
(一)跨国公司在某些限制性行业进人太深，尤其是通过间接并购，已进人到对跨国公司禁止或限制的领域中。由于我国外商投资产业政策立法较为滞后，专门性的跨国公司产业政策立法很长一段时间处于空白，有关跨国公司行业准人的规定多散见于一系列外商投资企业法律法规中，这导致了跨国公司在某些限制性行业进人太深，尤其是通过间接并购，进入到对跨国公司禁止或限制的领域中。虽然我国相继制定了《指导外商投资方向暂行规定》和《外商投资产业指导目录》两部规章，它们对于促进我国外资产业布局的合理化和跨国公司结构的优化以及保护国家经济安全也确实具有重要意义，但是我国外资产业政策立法只是针对了新建这种增量投资方式，而不对跨国公司并购尤其是跨国公司并购这种存量投资方式做出任何明确规定，不足之处显而易见。[3]
(二)跨国公司进行垄断性并购，在国内某些行业已经或正在形成跨国公司企业的垄断，如电子通讯、日化产品、医药等行业。硕士论文跨国公司并购我国企业其目的是为了追求效益，然而追求效益的同时，难免会产生垄断问题。垄断容易造成东道国的幼稚工业受到压制，市场被寡头控制，原有的竞争秩序遭到破坏。因此，制订《反垄断法》，将“可能损害有效竞争”的并购作为垄断行为在《反垄断法》中加以严厉禁止是世界各国反对垄断的惟一有效的法律途径。[4]然而，在我国至今尚无一部适应市场经济发展的专门的《反垄断法》来限制垄断，有关这方面的法律只是大多散见于各种不同层次、级别的法规、指示和条例中。跨国公司并购所造成的市场垄断妨碍了公平竞争，对我国民族经济形成强烈冲击，恶化了行业内大多数企业的生存环境，妨碍了我国经济的健康发展。
(三)对并购资产压价并购，尤其是对国有资产的评估作价不规范，造成国有资产流失。跨国公司并购过程中国有资产流失是一个越来越严峻的问题。探究这一问题的原因主要有：我国目前还是缺乏对跨国公司并购活动的法律对策及监督的有效机制；产权交易主体不明确；并购中对国有资产的评估缺乏规范，忽视国有企业无形资产的价值；资产评估过程不透明，私下交易多，缺乏公开公平的竞争机制；一些出售国有资产者急于求成，往往是利用并购的契机筹集资金来摆脱资金困境，或谋取其它个人和小集体利益等，造成国有资产流失严重。
(四)在我国，由于近几年跨国公司并购境内企业的迅速发展，我国还未建立一套专门的跨国公司并购审批制度。仅有的专门涉及审批问题的规定也太过原则性，且制度相当零乱而难以操作，存在审批权限过于下放、审批权行使混乱、审批环节过多、程序繁琐、效率低下等弊端。譬如，1989年《关于企业兼并的暂行办法》规定，全民所有制被兼并，由各级国有资产管理部门负责审批。而1994年国务院办公厅的《关于加强国有企业产权交易管理的通知》中指出：地方管理的国有企业产权转让要经地级以上人民政府审批；中央管理的国有企业产权转让由国务院有关部门报国务院审批。这种不系统、不统一的法制状况不利于企业产权规范化、合理化流动。实践中，我国跨国公司审批制度的基本模式还带有浓厚的计划经济色彩。我国现行的逐一复合制审批，即跨国公司的引进不论项目、投资额大小，均应经过不同层次、级别的审批机构审批，制度效率极为低下；而我国用于指导审批时依据的跨国公司法及其它有关企业兼并和产权交易法规中的有关规定，则又存在着层次较低以及政出多门而导致的审批要求各不相同甚至冲突的问题。总之，审批制度的不健全，使得我国经常出现地方政府擅自批准出售国有企业、国有资产流失失控等种种不正常现象。
除存在上述问题外，跨国公司在对我国企业进行并购过程中还存在诸如知识产权保护、资产评估、并购相关方的权益保护、跨国公司缴付等问题。而在这些方面，我国现行立法依然没有摆脱过于原则化、简单化，缺乏预见性和难以操作等问题。
三、规制跨国公司并购国内企业的思考
(一)建立、健全跨国公司并购国内企业的审查法律制度。跨国公司并购审查制度是保障东道国经济利益、维护东道国经济安全的重要措施之一。目前，绝大多数发达国家和部分新兴发展中国家都已建立了一套适合本国国情的、较为完整的跨国公司并购审查制度。我国应根据新形势需要，修改现行的《中外合资经营企业法》、《中外合作经营企业法》，并针对目前的并购新趋势、新特点，结合我国具体情况，制定《跨国公司企业法》和《并购法》。《跨国公司法》应首先对跨国公司的概念和具体形式作出规定，并在此基础上确立对跨国公司的待遇原则。原则上应以国民待遇为主，但对跨国公司投向的原则和范围亦应作出严格规定，并将《产业目录》纳入《跨国公司法》的范围，根据我国经济发展和国际经济环境的变化予以适时的、适当的调整。尤其是对于限制性产业，应具体规定有关产业跨国公司进入的程度，如规定跨国公司所占股权的最高限额等。对于向鼓励和允许跨国公司进入的产业进行的投资可采用登记制，而对于向限制和禁止跨国公司进入的产业进行的投资则实行严格制度，维护国家经济安全。
(二)尽快颁布我国《反垄断法》，完善《反不正当竞争法》，健全竞争法体系。《反垄断法》是现代市场经济的基本法律之一，是现代经济法的核心，英语论文它甚至被视为“经济宪法”、“市场经济的基石”和“自由企业的大”。我国发展社会主义市场经济同样需要反垄断法。从这一角度分析，《反垄断法》不仅有利于克服跨国并购的负面效应，而且还有利于维护市场竞争秩序，将竞争和垄断控制在一个适度的水平。因此，西方国家的法律对跨国并购可能造成的不良后果进行了严格的防范，如美国的托拉斯法规定，如果一家销售额或资产超过一亿美元以上的公司要收购一家销售额或资产超过一千万美元的公司须通知联邦贸易委员会和司法部反托拉斯局。并在《克莱顿法》中规定：公司间的任何兼并行为如其效果可能使竞争大大削弱以导致垄断，该兼并行为被认为是非法。美国对企业并购的监管是从反垄断法开始的，并且成为反垄断法的核心。英国也制定了类似美国的企业并购专门立法——《伦敦城收购及兼并守则》。所不同的是，英国没有专门的反垄断法，其对企业并购中的反垄断规制被包含在《1980年竞争法》之中。我国应尽快出台《反垄断法》，明确规定反垄断执法机构及构成垄断的条件，并以此作为并购能否被批准的衡量标准。凡是跨国公司并购我国企业都必须接受审核，以确定该并购行为是否符合《反垄断法》的要求；若形成或可能形成垄断的都将不予批准。而我国的反垄断立法应侧重规制跨国公司并购中可能导致的垄断，以维护和促进公平的市场竞争秩序，增强我国企业的竞争实力。另外，国家在制订《反垄断法》的同时，还应加快完善《反不正当竞争法》，以健全竞争法体系。在完善《反不正当竞争法》过程中，应考虑明确监督检查不正当竞争行为的执法机关的组成、权限、活动程序、处理方式，对于跨国公司并购中可能采用的商业贿赂、非法融资、欺诈舞弊等不正当竞争行为也应在反不正当竞争法中有所规定[5]。
(三)健全资产评估制度，强化并购交易条件管理。外国跨国公司并购我国企业，造成我国国有资产流失情况屡禁不止的主要因素是我国资产评估制度的不健全造成的。因此，我国应尽快建立、健全规范化的资产评估制度，加强对资产评估的监督和管理。应在短期内建立、完善《产权交易法》，科学组建资产评估机构，加强对资产评估机构的管理和监督，对并购进行强制性资产评估。加强立法工作，尽快制订和颁布《国有资产法》，建立健全国有资产管理体系，以杜绝或减少并购中的国有资产流失。加快产权制度改革，理顺国有资产管理体制，杜绝跨国公司并购中国有资产流失，加快国有资产管理体制改革的进程，明确国有资产的受益主体和责任主体。[6]在资产评估过程中，我国应采取科学的评估方法，重视对企业的商誉、工业产权、专有技术等无形资产的评估，加强对评估中介机构的监管，对评估中的恶意欺诈、故意压价、损害国家利益的行为应规定追究当事人的刑事责任。同时，在跨国公司并购的批准或审批部门在审查并购协议时，政府应强化对交易条件的管理，如对民族品牌的培植和维护；达到控股线时，应要求并购企业承担原有企业的负担、保证原有企业新技术开发以及高新技术的滚动转让等。
(四)制定《国有资产法》，加强对国有资产的监管。建议尽快制定出台《国有资产法》，建立完善的国有资产管理体系。在国有资产的转让过程中，应遵循我国《公司法》以及其它相关法规中有关股权变动及公司合并、分立的基木原则，严格依照法律程序进行，特别是要征得公司股东大会同意或由股东大会对董事会明确授权，杜绝有关行政领导和个别董事会成员私自决定的情形。在并购的价格上，对于凡国有企业的并购必须进行严格的资产评估，要制定统一的符合市场经济要求的评估标准，将有形资产和企业的商誉、市场、占有率等无形资产都纳人评估的范畴。国有股转让价格应依据被并购公司股票的实际投资价值与合理市盈率，并参考签订协议时公司股票的市场价格和对股价走势的预测等因素确定，将国有资产出售收人与营运收人区别开来，制定合理的转让价格。除此之外，应当加强对跨国公司到位情况的监督，提高引进跨国公司的质量，从而使国外跨国公司对国内企业的并购在公正、公开、合理、规范的规制中健康发展。
【参考文献】
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[3]邱永红．当前我国外资并购立法之评析[J]．国际经贸探索，1998，(4)．
[4]史建三．跨国并购论[M]．上海：立信会计出版社，1999．
论文摘要：企业并购是一项高风险与高收益并存的商业行为，许多企业希望通过并购转嫁产业危机，规避投资风险，化解企业债务，扩张企业规模。企业并购也是国家进行产业结构调整，合理配置资源的手段。中国正在步入经济全面开放和全球化的时代，计划经济向市场经济的结构性转变，必然导致全国性的产业整合与企业重组，形成社会资源的重新配置。
长期以来，我国许多企业存在着产品结构、组织结构不合理的现象，一方面由于生产能力过剩，技术落后，产品积压，经济效益低下，导致亏损严重，浪费了资源；另一方面，由于企业产权不明晰，阻碍了存量资产的流动，生产结构不能顺应市场变化进行调整，企业资源得不到合理配置。随着市场经济的发展，企业改革的深化和运行机制的转化，企业逐步成为自主经营和自我约束的法人实体，成为面对市场的竞争主体。在不损害国家利益和社会公众利益、不违反有关法律法规的前提下，应遵循企业价值最大化原则，以股东利益最大化为着眼点，通过并购优化企业的资源配置。
一、企业并购概述与理论溯源
1.企业并购的概念
企业并购是企业兼并和收购的简称，对“企业并购”一词可作如下表述：即企业为获取目标企业的控制权（全部或部分），而运用自身可控制的资产（现金、证券及实物资产）去购买目标企业的控制权（股权或实物资产），并因此使目标企业法人地位消失或引起控制权改变的行为。
2.企业并购的本质
市场经济中企业一切经营活动的根本动机在于利润最大化，企业的经营活动实际上是一个追逐利润的过程。并购是企业的一种投资行为，如同其它经营活动一样，企业并购的根本动机在于利润的最大化。从本质上看，企业并购行为是资本运营行为，是企业控制权（股权或实物资产）的交易。之所以并购双方买卖企业控股权，是因为并购双方对由企业控制权所代表的收益有不同的评价和预期。如果企业控制权不能相应代表收益，或预期收益不足以弥补并购成本，并购将不会发生。
二、企业并购整合的的内涵
成功的企业并购取决于并购后各项要素的有机整合，因此，为了推进企业并购的成功，需要对并购后的整合进行研究。所谓并购整合，就是并购双方在并购战略愿景的驱动下，通过采取一系列战略措施、手段和方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并以此来创造和增加企业价值的过程。
企业在并购完成后，必然会面临种种问题与挑战，包括企业战略整合、组织管理整合、财务制度整合、人力资源整合、企业文化整合……只有这些方面都得到良好的处理，才能将并购的战略意义发挥到极致。
1.企业战略整合。并购后企业的基本战略导向需要重新设计和确立，企业战略也就要随之加以相应的调整和整合。并购后的管理不仅应进行组织的整合，还应考虑新企业的定位和发展，重新评价原来的战略和新企业面临的不同环境，进而确立新的企业战略。
2.组织管理整合。并购后企业的发展战略制定后，高层经营管理人员必须尽快设计适应新的发展战略所需要的组织结构，并使组织拥有实施战略所需要的技术能力、管理能力和竞争能力。组织整合是确定企业发展战略之后需要解决的首要任务，组织整合的目标就是形成有序统一的组织结构和管理制度体系，以尽快实现新企业的经营稳定。
3.财务体系整合。从财务的角度而言，企业并购行为的发生在很大程度上是由并购方获取被并购方可用资产的目的引起的。由于每个企业的财务资源、财务制度以及财务管理方式的差异，企业并购过程中必然会在财务管理上进行一系列的整合，通过建立新的财务会计体系，求得实现并购行为的利益最大化。
4.人力资源整合。如何使并购双方员工适应整合后的企业文化，是并购后的企业所面临的重要的人力资源整合的问题。人力资源管理的任务就是努力培育和开发人力资源，扩大人力资源的储备，有效地组织、配置和激励人力资源，促进人力资本、组织资本和社会资本的积累、发展和有效运用，增进企业的效率，赢得和保持企业的市场竞争优势。
三、企业并购整合的战略分析
成功的并购整合应注意以下几个重要因素。
（一）整合应贯穿并购全过程
整合是并购过程的阶段之一，许多从事过并购实践的管理者一般都认为，并购的全过程由以下步骤构成：寻找并购范围、缩小并购范围、选择并购对象、初步协商、单方达成并购意向、成立并购工作组、进行财务评估、签订并购协议、结束交易。似乎并购协议达成后，整合自然就开始了，整合是自动完成的。这个经验型整合步骤从形式上看是合乎情理，但是在很多情况下却缺乏效率，不仅整合速度低，而且整合成本却很高。到了20世纪80年代的中后期，西方一些大型企业经过多年的并购实践，逐步认识到整合与并购交易并不是两个分立的过程，整合不是并购交易完成后才开始的，整合与并购是一个有机联系的整体。整合贯穿于并购全过程虽然整合按上图所示处于第三个阶段，但整合绝不是在并购交易完成后才开始的，从另一个角度分析，整合是贯穿在并购全过程中的工作，整合与并购的各个阶段是相互嵌入关系。 转贴于
（二）确定专人和专门机构实施整合
1.任命专职整合经理，在整合战略制定和实施中引入了专职整合经理角色。在整合战略的准备期，组建了一个由不同职能领域人员组成的并购特别工作小组，被并购企业也有相同的小组。两个小组共同做出整合计划，整合战略的运作由并购方负责。整合经理负责制定和推行整合计划，成为和新组织之间密切联系的纽带，帮助双方企业和员工相互了解，使各种信息和资源能在并购双方企业进行自由交流，并通过对各种反馈信息的了解，不断调整整合计划和整合方式。
2.设置专门机构，并购整合是一项需要认真、仔细、缜密进行的工作，绝不能将其视为一次性工作而疏忽大意。按此思路，应确定专门的机构、专门的人员来参与并购整合的全过程，这样做有利于把握并购整合的来龙去脉，有利于把握并购整合的相关要素，有利于把握并购整合的要素取舍。
（三）快速进行组织和人员整合
并购必然会涉及到组织和人员的调整和融合，这两个要素与其他要素的区别在于他们不能长期处于离散状态现实中，并购中要优先、快速对其实施整合。现实中，许多并购之后的企业在生产能力和地理分布上实现了优势互补，加强了行业竞争能力，但由于没有注重人员或组织结构等的迅速重构，使得已得到加强的竞争力又被消弱，最后很可能使得经过千辛万苦完成的并购交易失败
（四）把握适宜的整合边界
任何事物的发展都有一个度，从现实并购理论的研究中以及大量企业并购整合的实践都反映出这样的事实，即真正成功的整合并不是各方面都完美的整合。这说明，当人们特别关注“整合不足”而带来并购低效率时，却忽略了“过度整合”有可能带来的过高的成本和浪费。基于核心能力构筑和培育的整合不是消除被并购企业的自由性，而是通过保持被并购企业相对程度自由性来吸纳其竞争优势，真正通过有效整合来实现企业价值的增值。企业不可能实现最理想的、各方面与各环节完全融合协同的整合效果，各个整合因素在整合战略中是相互影响、相互制约，成本也各不相同，这都会造成整合存在受一定条件局限的最优区间。而且最优区间是动态的、不断变化的，随着企业并购整合的优化，最优区间面积呈现出扩大的趋势。总之，整合“度”的把握，应是既要达到资源配置的优化、企业价值的增值，又要保证组织文化能承受并购后的整合，确保并购后企业的新旧知识能力的较好衔接。
总而言之，企业并购过程中，如果没有并购后的整合，单纯的企业买卖是没有实质性意义的，它不能为社会创造任何的财富，而只是社会财富的再分配而已。因而，不管是企业自身还是政府、银行等其他利益相关者，都应遵循并购整合的一般原则和规律，同时从并购所面临的具体内、外环境和条件出发，对并购双方实施系统、稳健和全面的整合措施，使整个并购过程走向良性的发展道路。
参考文献：
[1]吴向恩.中国企业并购的发展研究[J].北京商学院学报(社会科学版)，2001，5.
【论文摘要】随着经济的发展和竞争的激烈，许多企业都希望在市场上越做越好，并购成为许多企业发展壮大的一个重要手段。并购作为一种战略活动，在可能获得高收益的同时也会面临许多风险。分析了并购各个过程中可能遇到的主要风险，为了与风险抗衡，也简要介绍了并购风险的防范措施。
对于并购中财务风险的研究，国内外学者对于其定义、度量及评价等方面看法较为一致。Jeffrey．CHooke(2000年)认为：企业并购的财务风险是由于通过借债融资来收购，制约了买主的经营融资和偿债的能力引起的。Robert(2001年)认为：并购双方的战略及组织适应性差、缺乏有效的整合计划是企业并购风险产生的主要原因。对于并购中财务风险的防范的研究，国外的学者P．S．Sudarsana(1998年)归纳了各国并购的情况，各国都无一例外地制定了反托拉斯制度。
在并购风险的防范方面国内学者专家比较一致的认识是，防范企业并购风险重在源头。刘佳芝(2003)提出了“双赢、合作、发展”并购风险防范建议。在并购后的整合方面，魏江(2002)提出了包括成本优势、市场份额、无形资产和核心能力在内的并购绩效评估内容，分析了各种并购绩效的来源，建立基于核心能力构建企业战略并购绩效的模型，此模型难以有效地体现风险管理的效果，且在实际运用时的难度较高。对并购中财务风险的防范措施上，陈共荣(2002)提出了改善信息不对称状况，采用恰当的并购估价模型合理确定目标企业的价值以降低并购中的估价风险，从时间上和数量上保证资金的取得以降低融资风险，增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性以降低杠杆收购偿债风险。
一、企业的并购风险定义
企业并购风险是指由于外部环境的不确定性，并购项目的难度与复杂性，以及并购方自身能力与实力的有限性，导致企业并购活动达不到预期目标的可能性及其后果，其根本原因在于并购双方未能充分认识到并购活动中各种不确定性因素的发展变化趋势，未能及时采取正确的应对措施。
首先，企业要决策什么样的企业才是最适合并购的目标企业，也要对企业自身进行估计，从自身能力上考虑是否并购实施方案可行。企业从开始的目标企业的选取，到自我评估、战略目标的制定、资金的筹集等的并购前的活动，都面临着风险。如果企业很好的掌握了以上事前活动的信息，在进行并购可行性的分析时将会更准确，并购成功的可能性越大。否则，就会面临并购失败的风险。
其次，在企业并购过程中同样也面临着风险。这种风险主要体现在并购过程中的具体操作中。在对并购价格进行谈判时，目标企业可能会因为其的某个优势故意抬高价格，或者在双方不能达成一致的时候僵持不下。这样就会失去许多机会成本，加大了并购成本，降低了并购效率。最后，企业并购后两个企业的整合也是会遇到风险。
二、企业并购面临的风险分析
按照企业并购的阶段时间的先后顺序，把企业的并购过程可分为三个阶段：并购之前准备阶段的计划决策风险、并购过程中实施阶段的交易风险和并购之后整合阶段整合风险，即上文中提到的事前、事中和事后风险。
(一)目标企业的选择风险
企业在选择并购企业时，有时根据自己的发展需求选择的目标企业并非上市公司，这些企业的信息披露机制不够完善，并购方往往对其负债多少、财务报表是否真实、资产抵押担保、有无诉讼纷争等情况估计不足，以至无法准确的判断目标企业的资产价值和盈利能力，选择了一个不合适的目标企业，为并购增加了风险。即便是上市公司，有时也会出现这种情况，选择目标企业，会经常看到以“强强联合”、“做大做强”为标准，实践证明单纯强调这两条标准并不能保证并购的成功。未来是充满不确定性的，从国内外企业并购重组的经验教训看，至少有一个因素是决策者并购前必须要考虑：合并后企业抗衡风险的能力。并购方要清楚的认识自身企业在完成并购后是否有充足的实力来应对不确定性因素所带来的风险。
(二)财务风险分析
成功的企业并购可以给企业带来高额利益，高收益通常伴随着高风险，风险贯穿于整个并购活动的始终，财务风险是各类风险中最直接、对并购活动影响最大的风险。充足的资金是企业完成并购的保障，许多并购失败的企业除了没有选择合适的目标企业外，还有很多是因为资金链的断裂而半路夭折。企业并购属于价值判断过程，一旦失策，其最大的风险是财务风险，特别是由于融资决策行为而引发的偿债风险。融资风险主要是指企业能否及时足额筹集并购资金以及筹集的资金对并购后企业的影响。并购的融资决策对企业的资金规模和资本结构都会产生很大影响，企业通常可采用的融资渠道有：向银行借款、发行债券、股票和认股权证。
由于并购动机不同以及目标企业资本结构不同，使得企业并购所需的长期资金和短期资金及自有资金与债务资金的投入比例存在差异。根据融资风险的定义，并购中企业融资风险主要来源于目标企业的定价，定价过高企业将会面临更高的负债风险。根据资本结构相关理论，在经营环境中，运用负债是有利的。由于市场不确定因素的存在，以及社会不同团体利益的冲突与协调，负债的运用必须适度。随着负债的增加，企业的财务风险也就相应增加，负债越多，企业的破产成本就越高，企业破产的概率也就越大，也增加了并购风险。
(三)并购后整合风险
企业并购将两个独立的个体融合在一起，在磨合期间不可避免的会面临一些风险，如员工的安置的问题，员工安置是并购的重要内容，如果处理不当，一方面会影响并购企业的稳定，另一方面企业可能会因此背上沉重的包袱，增加成本，影响整个企业的稳定。
三、并购风险抗衡
1．充分重视并购前调查，改善信息不对称状况，降低估价风险。由于并购双方信息不对称是产生目标企业价值评估风险的根本原因，并购企业应尽量避免恶意收购，在并购前对目标公司进行详尽的审查和评价，获取有关目标公司的更多信息。对目标公司的财务状况调查是并购前调查的重中之重。
【论文摘要】2009年金融危机在给企业带来不利影响的同时，也给企业和市场发展提供了机遇。随着政府一系列宏观调控政策的出台到位和经济的逐步复苏，在我国提出要扶持大企业，支持并购重组，实施“走出去”发展战略背景下，我国将迎来一次新的企业并购浪潮。本文通过分析我国企业并购的现状、存在问题和发展趋势，提出当前金融危机下存在企业并购的有利条件，并为我国更好地开展企业并购提出相应建议。
2008年全球金融和经济危机全面爆发，随着金融危机向实体经济蔓延，各国政府纷纷出台各种政策，希望借此来缓减金融危机对实体经济所造成的影响。在当前金融危机背景下，我国四万亿投资和出台《关于十大产业调整振兴规划》，刺激我国经济发展和规划我国产业发展。此次金融危机给我国经济发展带来挑战的同时，也带来了机遇。在十大产业政策规划中对9个产业明确提出要扶持大企业，支持并购重组，这必将引起我国企业新的并购浪潮。
一、我国企业并购的现状及存在问题
2008年以来，中国企业的并购活动日益活跃。并购活动呈现出纵向并购增加、大量中小企业加入并购大军、国内企业与国外企业的联动并购频繁等趋势。尤其是海外并购活动比较活跃。当前形势下，企业并购对于中国实现产业优化升级，积极参与国际竞争具有重要意义。受金融危机的冲击，全球企业并购步伐放缓，并购交易额明显下降，但是中国还是一枝独秀。2008年我国并购交易创下了1643亿美元历史新高，增幅18％。但是，从我国企业并购的发展历程可以看出，在相当长的一段时期内，中国企业并购不能称为真正意义上的并购。由于我国特定的环境和体制，中国企业并购中仍然存在着很多具有“中国特色”的问题。纵观企业并购的历史，其中有成功的典范，也不乏失败的案例。据统计，国际上大型企业并购案例中失败的占近三分之二，重组十年后公司仍成功运营的比例只有25％。从思科公司并购20多家企业成功到美国时代华纳与美国在线重组的问题不断，从我国TCL集团并购汤姆逊到平安并购富通等的成败得失，都说明了并购失败的一个重要原因在于并购后的整合不成功。
1、我国企业并购中存在过多行政干预
企业并购是一家企业在市场上获得另一个企业整体或部分资产和控制权的一种市场行为。企业并购是一种企业自愿的市场行为。可是在当前我国企业的并购活动中，行政干预色彩一直很浓厚，当政府以不适当的方式介入时，一般意义上的市场行为、经济行为就会因为两者在动机和评估体制上的不同而发生扭曲。从现实情况来看，我国企业并购很多是为了救济另一家濒临倒闭的企业，让一家效益好的企业去兼并这家企业以避免出现社会问题。还有一种l隋况是有些地方政府为了打造上市公司，要求几家效益好的企业进行并购重组以达到上市目标。这种“救济型”并购效果并不佳，没有达到生产要素的有效组合和资源的优化配置，有可能还造成效益好的企业被拖垮。另外一种情况确实把优势资源进行组合，但是，并购后没有进行很好的整合，只是为了达到上市的目的进行简单的相加而已。所以，多数行政干预方式下的企业并购的效益和效率比较低。
2、管理制度和管理模式没有很好的整合
企业成功并购后，就面临着如何整合，尤其是当两个企业的管理模式和管理制度存在很大的差别时。兼并方如何把自己的企业管理制度应用到被兼并方以及两者在经营管理中出现的冲突都会影响到企业的正常运营进行。采取怎样的整合措施，使企业并购后在管理制度和管理模式上能够尽l陕磨合相融，这是企业并购后管理者面临的主要问题。
3、人力资源整合难度较大
在我国企业并购的案例中，出现很多由于企业并购后，各企业的员工利益受到影响，员工闹事的现象。同时在并购活动过渡期，企业的动荡和模糊状态使员工之间、员工与企业之间的信任程度降低，自我保护意识加强，容易造成并购过渡期中的消极怠工和生产效率的下降。因此，企业并购后，必须要进行员、理阻力克服与行为整合。
4、忽视并购后的企业文化整合
企业所处的行业不同，其经营模式和企业文化也不同。由于并购企业与目标企业所处的行业不同，他们的企业文化也就存在明显差异。虽然企业并购主要是资产和业务的整合，但是我国企业并购往往忽视企业文化的整合，总是不谈企业文化整合对并购的实际影响力。但是企业文化整合往往是整合的关键。
二、金融危机下我国企业并购的有利条件
经济危机给企业并购产生不利影响确实存在，但是有利于促进企业并购的因素仍然在发挥作用，有些因素正是危机本身的产物，这些因素包括低廉的资产价格，产业重组造就的投资机会，新兴产业如新能源、环境相关产业的迅速扩张等，这些因素将迟早会启动新一轮的我国企业并购。
1、政策机遇
国家正在推进产业优化升级，而并购是促进产业结构优化升级的重要途径，不但能够给企业带来生产和经营的规模效应，增强协同效应，节约交易成本，而且通过纵向和横向并购可以使企业更好地参与市场，提高竞争力。国务院《关于十大产业调整振兴规划》中，对9个产业明确提出要扶持大企业，支持并购重组，这必将引起国内企业新的并购浪潮。国家提出“走出去”的发展战略带动我国一部分有实力的企业纷纷跨出国门，开展海外并购。这些都为我国企业并购提供了政策保障。
2、我国宏观环境良好
尽管受全球经济整体衰退的拖累，我国经济受到一定程度影响，但在财政刺激方案的刺激下，2008年我国经济仍保持着相对较高的增长速度，2009年经济的内在活力开始恢复，整体经济出现止跌启稳的迹象。这给我国企业并购提供了一个很好的发展环境。
3、市场机遇
金融危机和严峻的经济周期为公司低价收购资产提供了机会。这给我国一些拥有大量现金的公司收购被低估的资产提供了很好的机遇。股票价格的大幅走低也会导致新一轮的企业并购和产业结盟趋势。 三、金融危机下国内企业并购的发展趋势
金融危机给我国企业的发展带来了机遇和挑战。随着我国一系列政策的出台和经济的逐步复苏，2009年我国有可能出现各类投资和会资金到资本市场购买低价产权资源的情况，资本市场有可能成为企业并购重组的主战场。当前，中国企业并购正显现出以下四大趋势。
1、企业纵向并购日益活跃
在当前金融危机情况下，企业要在激烈的市场竞争中取得现降低生产成本的一个重要手段。我国企业将出现为降低企业运行成本，提高企业经营效益，增强企业发展动力，以整合生产下游要素，构筑企业新的价值链的企业并购。预计今后几年里，纵向并购仍会以两位数增长。
2、以同行业整合、推动企业由大变强、由强变优的横向并购将全面展开
我国提出要在各个行业整合出一批大型企业集团。近年来，同行业之间的企业并购比较多。从2008年企业并购热点看，成交金额同比出现较大涨幅的行业分别是工程建筑业、文化产业、农业、制造业、房地产业和资产管理业。2009年，以1O大产业振兴规划为契机，企业横向并购重组将在更大范围、更多行业、更宽地域展开。
3、大型企业间的强强联合加速，混合并购将会渐入
我国提出国内大型企业上市目标和政府部门积极推进科研院所并人大型企业集团，实现产学研一体化，提升企业自主创新能力。这种政策在2009年将促使国内大型企业进行主辅分离和资源整合，以实现主业板块或集团整体上的目标，也促使科研院所重组到大型企业集团。为了寻求新的发展目标，大型企业之间的强强联合将加速度进行。这种态势将促使混合并购曰益活跃。
4、企业异地结盟、异地并购趋于活跃
大企业与地方政府的经济合作正在大规模展开。地方政府与大型企业之间的合作，异地并购的不断展开，将大大推进市场资源在更大范围、更广领域、更高水平的优化配置，加快中国经济的转型升级步伐，实现国民经济又好又快的发展目标。
四、更好地发展我国企业并购的建议
1、进一步健全企业并购的法律体系
建议制定一部《企业并购法》，对于我国企业并购做出专规定，作为并购法律体系的核心，完善企业并购相关的主体法律和部门规章。此外，应该减少我国并购法与其他法律的冲突，尽量向国际通行规则靠拢。在制定或完善产权交易法、资产评估法、劳动法、社会保障法、金融法、税法等方面的法规时，也应考虑到企业并购的因素。
2、转变政府角色，使政府成为企业并购的引导者和监督者
政府对企业并购应在宏观上进行指导，运用产业政策指导企业并购，避免企业盲目并购，使产业结构在企业并购中达到最优化。由于企业并购行为一般是以企业利润最大化为导向的，因此，有可能只有利于并购双方，不利于整个社会。政府需要以监督者的身份制定监管政策对之加以控制和调整，及时制止那些损害市场效率和妨碍公平竞争的并购活动的发生。因此，在企业并购中，政府的作用体现在为企业提供良好的环境，制定经济规划、产业政策方面。
3、做好企业并购后的整合工作
论文摘要:随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，企业并购作为资本经营的一种方式，越来越引起重视。我们认为，企业并整合成功的一个最基本的判断标准是企业是否能持续经营下去，这就涉及到企业的动态能力是否有效提升的问题。本文为此具体寸讨了基于动态能力的企业并购财务整合措施。
企业并购从广义上讲是对资源的并购和整合，而各种资源的单项整合最终都要借助财务、资产和债务的整合来实现，因此，财务整合作为并购整合中的一项基础性整合是整个整合过程的核心内容和重要环节，是实现并购目标的重要保障。在这期间，我国涌现了一批并购成功的企业，积累了一些成功的经验，但是也有许多并购失败的企业，对这些失败的企业进行分析后我们可以发现它们失败的具体原因各异，但是都存在一些根本的问题，就是没有注重能够适应环境变化的并购后整合能力的提高。因此，如何提升适应不断变化的外界环境的并购财务整合能力即动态能力指导下的财务整合能力将具有积极的现实意义。
1.基于动态能力的企业并购财务整合的流程与内容
1.1工作流程
传统的企业并购整合流程是在收购小组完成签署合同的任务后，再由并购方企业的管理职能部门、财务专家和发展专家对被收购企业进行接管。但实践证明，效果往往不理想。基于动态能力的企业并购财务整合的流程主要包括三个阶段。(1)第一阶段是整合过程的前奏。并购前全面评估阶段对企业并购成功十分重要，这一过程可以使并购方了解被并购方能带来的资源，以及并购方能为被并购方提供资源支持和管理支持。对于希望通过并购实现经营战略的企业来说，更需要通过并购前的全面评估来考察并购将对其自身的核心能力带来的影响。并购前对被并购方硬财务资源进行全面的了解和评价，了解其硬财务资源的总量及质量等状况，找到财务整合工作的关键点。评估双方企业的软财务资源，包括财务管理体制、方法等，这样可以促进双方的优势互补，能迅速为并购后的企业带来管理协同，促进双方的一体化进程。(2)整合的第二阶段是建立整合基础的阶段，这一阶段主要是拟定整合工作计划和进度安排，建立起整合的框架组织结构。将两个企业合二为一的过程是一个错综复杂的任务，必须对办事次序有一个清晰的准则。因此，引入专业化和结构化的项目管理方法来对整合进行项目管理，建立整合的基础，并贯穿整合过程的始终。(3)整合的第三阶段是整合展开的阶段，是整个整合过程的核心阶段。在进行了全面评估并建立了整合基础的条件下，引入整合的内容和整合的方法，将给企业带来较大的变化。因此，在这一阶段必须进行阶段性评估，并用反馈的信息调整整合计划，同时，通过并购双方的沟通来促进整合的进程。
1.2整合内容
不同的并购企业，其财务整合内容的侧重点有所不同，其主要包括内部组织层面与外部经营层面的并购。
1.2.1内部组织层面
内部组织层面的财务整合指的是广义上的概念，既包括狭义上的“硬’财务资源整合，还包摺‘软”财务资源整合。(1)硬财务资源整合:硬财务资源是指客观存在的、列示在资产负债表上的不同形态的实物资源，主要是由自然资源和传统的财务资源如现金、存货、固定资产、有价证券等构成，该资源在一定技术、经济和社会条件下可被企业利用进行生产经营获取一定收益。(2)软财务资源整合。软财务资源主要是指企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务管理体系。由于软资源具有内部培育性，因而企业不易从市场中获取该类资源，也使得该类资源更具有竞争优势，并成为企业动态能力形成的关键要素。软财务资源的整合主要包括以下几个方面:财务管理目标导向的整合，财务管理制度体系的整合，会计核算体系的整合，财务组织机构整合，业绩考评制度整合，组织学习能力的整合。
1.2.2外部经营层面
成功的财务整合不仅要注重企业内部的各项整合，对于企业外部各有关方面也应当进行有效的整合。企业所面临的外部环境要素主要有六类:政治法律环境、国家科技环境、社会文化环境、金融环境、科技人才市场、行业竞争环境。在财务整合上来说主要体现为与政府机关、科研院所、金融机构、行业相关方之间的关系。企业并购后财务整合的外部整合是财务整合的外因性风险，只有对这部分风险进行了有效控制才能使并购后的企业获得长期的竞争能力。
2.加强企业并购财务整合效果的措施
财务整合是各种整合的关键所在，其整合成败与否直接关系到并购后企业的成败，但它并不是企业并购的最终目的，而是为了实现并购企业整体的发展壮大。需做好以下工作。
2.1整合前的财务审查
整合前的财务审查同步于并购前对目标企业的财务分析，因此它有两个作用:一是为并购企业的运行提供可行性分析:二是通过审查可以发现被并购企业财务上存在的问题，以利于整合过程中有的放矢，并提高整合效率。财务审查的目的在于使并购方确定被并购方所提供的财务报表是否充分地反映该企业的财务状况。其内容包括审查被并购企业财务报表的过程中常常能发现的未透露之事;对被并购的企业资产科目审查;对被并购企业负债科目的审查。
